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Facteurs explicatifs de l'échec des changements organisationnels: Cas de entreprises engagées dans le PMN

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par Abderraouf BESBES
Faculté des sciences économiques et de gestion de Sfax (TUNISIE) - Diplôme national d'expertise comptable 2006
  

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    FACTEURS EXPLICATIFS DE L'ECHEC DES CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS :

    CAS DES ENTREPRISES ENGAGEES DANS LE PROGRAMME DE MISE A NIVEAU

    INTRODUCTION

    Si la notion de changement dans les organisations a fait et continue de faire l'objet d'abondants travaux de recherche, l'évocation générale du changement serait d'importance limitée, s'il s'agissait simplement de dire que les entreprises subissent ou génèrent certaines modifications dans leurs processus de résolution des problèmes. Le concept de changement ne semble devenir problématique que lorsqu'il s'articule autour d'un certain nombre d'interrogations :

    - quelles sont les causes du changement ? 

    - quels en sont les principaux acteurs ?

    - comment procèdent ces acteurs pour réaliser le changement et selon quel processus ?

    - quels sont les stratégies et les préalables de ce changement ?

    - y a-t-il des techniques à utiliser et des méthodes à développer ?

    - pourquoi le changement réussit dans certaines entreprises et échoue dans d'autres,

    - existe-t-il des éléments explicatifs à ces résultats ?

    La question des causes du changement est elle-même génératrice d'au moins deux interprétations associables à une appréhension volontariste ou au contraire déterministe du management (G. Hrebiniak & al. 1983)1(*): d'une part, le changement résulte d'un acte délibéré, il est alors voulu ; d'autre part, il est déterminé par des facteurs internes ou externes, il est alors imposé.

    C'est parce que la gestion peut se comprendre comme la mise en oeuvre d'actions efficaces que l'aspect théologique occupe une place privilégiée dans la réalisation d'une action individuelle ou collective. Dans ce cadre, le changement se comprend alors dans le sens du processus de réalisation d'un ensemble d'objectifs et d'actions sciemment établis sous l'impulsion certes, de la dynamique de l'environnement aussi bien micro, macro que méso (G. Hrebiniak & al., 1983)2(*). La notion de changement organisationnel suppose donc implicitement la recherche d'une certaine efficacité organisationnelle du fait que les structures et les processus actuels ne permettent plus d'y parvenir.

    Donner un statut particulier au changement, dans le mécanisme du fonctionnement des organisations, peut comporter une certaine dose d'équivoque ; parce que, depuis le développement de la conception systémique de l'organisation, celle-ci se perçoit comme un système ouvert en perpétuel changement adaptatif. L'entreprise est appelée à ajuster ou à imposer ses mécanismes aux diverses parties prenantes environnementales ; elles-mêmes, sujettes à une certaine dynamique. La question qui surgit immédiatement est celle de la pertinence du changement : quels changements faudrait-il prendre en considération ?

    Si la notion « d'éléments pertinents », qui peut être supposée comme centrale dans la logique de changement, signifiait les facteurs qui présenteraient une grande interdépendance avec les autres facteurs organisationnels, d'une part, et qui exercent une forte influence sur l'évolution future d'autres éléments dans l'organisation (N. Siggelkow, 2002)3(*), d'autre part ; la structure, les processus et le comportement individuel ou collectif constitueraient une catégorie essentielle dans le projet du changement organisationnel.

    Le changement dans l'entreprise, dont il convient de préciser le pourquoi et le pour qui, peut donc s'appréhender au travers des modifications structurelles, processuelles et comportementales. Ces changements peuvent provenir d'actes délibérés, émerger de l'action et/ou être stimulés par l'environnement, comme dans le cas du programme de mise à niveau des entreprises tunisiennes.

    Le plan de mise à niveau présente les lignes d'action qui permettraient à l'entreprise de réaliser le changement ainsi que les moyens nécessaires.

    1er chapitre : CONCEPT DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

    I. Problématique, facteurs inducteurs, objectifs et stratégies de changement organisationnel

    I.1. Problématique du changement organisationnel

    Si on constate aujourd'hui que les entreprises s'éclatent, que des nouvelles formes énergétiques émergent et que des progrès énormes en électronique se développent, il serait erroné de dire que la nécessité de changer soit une caractéristique de notre seule époque. Les évolutions dans la société ont toujours existé à travers le temps de diverses manières : le comportement, les sciences, le mode de vie, les goûts, les mentalités, les attitudes,...

    L'étude du changement, dans le cadre spécifique d'une entreprise, laisse constater de prime abord, que cette dernière est en étroite interaction avec son environnement. Inspirée de la théorie générale des systèmes et ultérieurement de la cybernétique. Ces théories considèrent le système ouvert comme étant un ensemble d'éléments en interaction et dont le comportement se régule en fonction des conditions externes, suivant des processus permettant de se rapprocher d'un équilibre homéostatique. L'approche systémique de l'organisation enseigne que les entreprises se présentent comme des systèmes ouverts sur leurs environnements (Boulding, 1956)4(*) ; (Bertalanffy 1973)5(*). En tant que tels, ces entreprises ne peuvent pas ne pas réagir aux différentes évolutions qui résultent de la dynamique environnementale. Une fluctuation au niveau de la demande, un changement des cours des matières premières ou du nombre de concurrents, sont de manière incontestable, sensés avoir des répercussions sur le fonctionnement des entreprises. Pareillement, une modification de la structure ou de l'ordonnancement des outils de production, du personnel, etc. ont des effets sur le fonctionnement des entreprises.

    L'entreprise représente donc un sous-système d'un ensemble plus vaste et complexe. Par exemple, la structuration de l'entreprise ne saurait être effective que dans la mesure où elle permet de traiter de manière adéquate les informations et les demandes qui émanent de toutes les autres structures, avec lesquelles elle s'est mise en relation, ou encore, à mesure que les transactions se développent, l'organisation adopte une certaine envergure, se fixe des objectifs et réalise des activités de plus en plus complexes, en un mot, elle change (D. Pemartin, 1996)6(*). Certains changements se manifestent à l'intérieur de l'entreprise, d'autres résultent du changement de son environnement.

    L'origine du changement peut donc être interne ou externe :

    - Interne, dans la mesure où il intervient pour réparer un dysfonctionnement constaté à l'intérieur de l'entreprise

    - Externe, dans la mesure où il cherche à adapter l'entreprise à l'évolution de son environnement.

    Dans un contexte d'évolution permanente de l'environnement aussi bien interne qu'externe, le changement se présente beaucoup plus comme étant une nécessité plutôt qu'un luxe ou un choix. En effet, lorsque l'environnement change, l'entreprise qui refuse d'apporter les modifications nécessaires aussi bien en termes d'attitudes que de comportements, s'expose au risque d'inadaptation à son contexte, c'est-à-dire, qu'elle risque d'être en déphasage avec le monde actuel caractérisé, entre autres, par le développement de la concurrence qui tend à condamner inévitablement les entreprises les moins adaptées. « Ne pas faire face au changement, c'est s'exposer inévitablement à disparaître » précise P. Watzlawick (1980)7(*).

    Une des tâches de la direction consiste à percevoir et prendre conscience des changements qui surviennent dans l'environnement de l'entreprise et de leurs conséquences pour celle-ci. L'environnement étant essentiellement en perpétuel mouvement et en continuel progrès, la prévision et la reconnaissance des changements devraient permettre à l'entreprise de s'y adapter et de se transformer adéquatement.

    Plusieurs changements se sont réalisés dans l'environnement de l'entreprise tunisienne. Principalement, cette dernière évoluait dans un environnement relativement stable par le fait qu'elle opérait dans un marché protégé se suffisant à une concurrence locale. Lors de la décennie 90, l'environnement économique international s'est fait marqué par des mutations profondes, rapides et complexes affectant ainsi les modes de distribution et d'organisation de toutes les industries. La libéralisation et l'ouverture de l'économie tunisienne sur le monde en constituent la preuve.

    Si le nouveau contexte présente l'avantage d'offrir à l'industrie tunisienne une grande opportunité pour se positionner et conquérir des marchés dans l'espace économique européen et mondial, il met, en revanche, la Tunisie face à un impératif de changement qui se matérialise par le mouvement de mise à niveau de son environnement économique, financier, réglementaire et social, de son système de production et de son tissu industriel.

    La réalisation d'une production de classe mondiale et l'ouverture aux rigueurs de la concurrence et de la compétition au niveau mondial, exigent le déploiement de plusieurs changements structurels, aussi bien au niveau de l'environnement industriel qu'au niveau de l'entreprise.

    Un diagnostic et une remise en question profonds vont fournir l'occasion aux dirigeants d'entreprises d'opérer les changements nécessaires sur plusieurs aspects, pour mettre à niveau leurs entreprises et améliorer durablement leurs compétitivités.

    Conformément à cette logique, plus de 4000 entreprises ont été ciblées en vue de s'engager, de manière volontaire, dans le processus de mise à niveau et mobiliser leur potentiel de croissance. Un Bureau de Mise à Niveau (BMN) a été créé, à l'effet de soutenir cet effort, de sensibiliser et d'informer les divers intervenants sur le processus, la réglementation et les procédures de mise à niveau. ( http://www.pmn.nat.tn/ le 9/04/05)

    A travers l'étude de cas de certaines entreprises tunisiennes ayant adhéré au programme de mise à niveau, nous nous proposons de chercher à savoir : dans quelle mesure, ces entreprises ont réussi leurs changements ? Et avec quel degré d'efficacité ?

    Le recours à la littérature permettra de circonscrire le cadre d'analyse de la dynamique du changement. La compréhension de cette dynamique suppose au préalable la connaissance des différents facteurs susceptibles d'induire le changement.

    I.2. Facteurs inducteurs du changement organisationnel

    Le monde change rapidement, ce qui fait poser de nombreuses contraintes aux managers, y compris la nécessité de gérer le changement. Beaucoup de sociétés industrielles sont en train de changer de plus d'une manière. Ces changements ont des effets importants sur les organisations.

    Plusieurs raisons poussent une entreprise à entreprendre des changements. Parmi ces raisons, certaines relèvent de l'ordre technologique ou stratégique ; d'autres, du culturel, de la structure du pouvoir ou de la configuration de l'entreprise (G. J. B. Probst & al., 1992)8(*).

    Le changement renvoie à divers aspects. Il peut par exemple supposer le passage d'une société industrielle à une société d'information, d'une technologie complexe à une technologie personnalisée, d'une économie régionale à une économie mondiale, du court au long terme,...

    Toutefois, à considérer une frontière fictive entre l'organisation et son environnement, deux catégories de facteurs inducteurs du changement se laissent identifier : Les facteurs externes et les facteurs internes à l'organisation.

    I.2.1. Les facteurs externes

    L'entreprise se présente comme une entité à autonomie limitée dans la réalisation d'un certain nombre d'objectifs, au sein d'un environnement donné. Elle interagit, en effet, avec les éléments de cet environnement à travers les modes d'approvisionnement, d'acquisition de capitaux, de recrutement du personnel, d'écoulement des produits... Il est donc logique que les managers et les employés, qui opèrent dans ces environnements changeants, aient besoin de comprendre les facteurs qui contribuent à faire pression sur les organisations pour qu'elles se transforment.

    Selon B. Grouard & F. Meston (1995)9(*), les causes externes du changement organisationnel sont :

    - Le marché : les acheteurs actuels et potentiels, qu'il s'agisse de particuliers, d'entreprises ou d'administrations,

    - Les manoeuvres de la concurrence,

    - L'innovation technologique,

    - L'évolution de la législation et de la réglementation,

    - Les modifications de l'actionariat,

    - Les évolutions de la société, des modes.

    D. Pemartin (1996)10(*) attribue le changement à l'évolution de la concurrence, alors que Hellrigel & al (1997)11(*) les relient à l'évolution technologique, tandis que M. G. Bédard & al. (1995)12(*), ils ont mis en relief l'interaction entre l'entreprise et son environnement sociopolitique.

    L'analyse des développements de ces auteurs, se résume en trois facteurs d'ordre environnemental, qui semblent être à l'origine des changements dans l'entreprise :

    - l'environnement concurrentiel qui traduit l'évolution de la concurrence,

    - l'environnement technologique qui traduit l'évolution de la technologie et

    - l'environnement sociopolitique qui traduit l'évolution de facteurs sociopolitiques.

    I.2.1.1. L'évolution de la concurrence 

    Le monde assiste à l'ouverture de l'économie de plusieurs pays. Cette ouverture traduit l'élargissement considérable de l'espace économique et le progrès des moyens de communication. Ces facteurs ont permis de rapprocher les horizons, autrefois, difficilement accessibles. « Si nous cherchons à concurrencer les autres chez eux, nous devons nous attendre à ce que les autres viennent nous concurrencer chez nous » (D. Pemartin, 1996)13(*). On parlera dorénavant de la globalisation de la concurrence.

    L'évolution de la concurrence se manifeste par l'augmentation de la qualité et aussi, par la baisse des coûts et des interventions, au niveau de tout ce qui contribue à l'image de marque de l'entreprise.

    Pour ce faire, l'entreprise se voit dans l'obligation de recourir à des techniques de fabrication plus fiables et plus sophistiquées, l'amélioration des compétences par l'accroissement de la formation des personnels, et par la suite, la modification de l'organisation du travail.

    I.2.1.2. L'évolution technologique 

    La technologie change à un rythme accéléré. Elle concerne tous les niveaux de l'organisation et devient de plus en plus sophistiquée.

    Toutefois, l'utilisation d'une technologie plus sophistiquée suppose toujours un changement dans la nature du travail.

    Par exemple, les employés doivent désormais mobiliser leurs énergies à faire fonctionner et entretenir un équipement hautement complexe. Ou encore, l'automatisation ou la robotisation peut impliquer qu'un personnel réduit, suffise à assurer la direction ou l'exécution des opérations.

    De sa part, le manager a vu, et verra encore plus, changer son rôle d'une manière spectaculaire ; car des machines exécutent de plus en plus des tâches routinières, physiquement fatigantes ou extrêmement complexes. Pour travailler dans cette nouvelle organisation, le manager exigera des capacités organisationnelles se traduisant par des aptitudes plus étendues dans le domaine des relations interpersonnelles, des capacités en matière de communication, des compétences pour traiter l'information, des talents en matière de prise de décision, des capacités techniques à acquérir et à maîtriser les nouvelles technologies (Hellrigel & al. 1997)14(*).

    Par ailleurs, les cadres devraient, d'une part, avoir des connaissances "solides" quant aux aspects techniques des opérations menées par leur entreprise et aussi, une meilleure compréhension de la manière dont s'articulent les secteurs fonctionnels de production, ventes, finances et ressources humaines ; d'autre part, ils devraient disposer d'attitudes positives à l'égard du changement et faire preuve de compréhension et d'assurance dans les affaires professionnelles. Ceci, devrait leur permettre de rester efficaces dans des environnements en évolution rapide. En outre, l'intelligence et la capacité de raisonnements complexes sont nécessaires à la compréhension du fonctionnement des systèmes, dans leur ensemble, et à l'intégration de grandes masses d'information, en provenance de diverses sources.

    L'évolution technologique a aussi affecté les systèmes d'information. Il s'agit d'un autre aspect de changement qui caractérise les organisations d'aujourd'hui. Les technologies de l'information et de la communication ont un impact sur la façon dont les organisations opèrent, sur la manière dont les managers et les employés font leur travail, et même sur la façon dont les entreprises mettent au point leurs stratégies.

    Ainsi, l'introduction de la technologie de l'information et de la communication dans l'entreprise offre aux cadres supérieurs la possibilité de se consacrer davantage à la prévision à long terme, de participer à la mise au point de stratégies pour l'entreprise et aux rapports que l'organisation entretient avec l'environnement externe (Hellrigel & al. 1997)15(*). Ceci devrait conduire à une délégation du pouvoir et de l'autorité, habituellement centralisés sur le directeur général. Pour prendre des décisions complexes, les directeurs généraux devraient renforcer leur équipe par des spécialistes et permettre que le processus de prise de décision soit plus participatif. Les organisations font recours à une technologie avancée des systèmes d'information pour faire face aux problèmes de traitement d'une masse importante d'informations et de connaissances.

    Ainsi, face à des changements, qui ont aussi bien concerné le travail productif que le travail administratif et de gestion, le manager ne peut rester indifférent.

    I.2.1.3. L'évolution de l'environnement sociopolitique 

    Observée comme unité de production, l'entreprise doit satisfaire les besoins économiques de la société, exprimés par le marché. Comme milieu de travail, elle doit répondre aux aspirations de ses employés et comme citoyenne, elle doit faire preuve de son bon comportement social (M. J. Hatch, 2000)16(*). La nature des rapports entre l'entreprise et son environnement sociopolitique qui englobe l'état, les bailleurs de fonds, les clients, les fournisseurs, les consommateurs, les actionnaires, les groupes de pression (groupe de consommateurs, chambre de commerce, etc.) est déterminé par le système politique. Les valeurs, les normes sociales déterminent les pratiques de gestion que l'entreprise peut utiliser ou celles qui lui sont interdites. Ces facteurs évoluent également en modifiant durablement l'esprit d'innovation et les structures de l'entreprise (M. G. Bédard & al. 1995)17(*).

    Ainsi, nous pouvons confirmer que l'évolution des caractéristiques de l'environnement sociopolitiques d'une société a une influence considérable sur la conduite de ses affaires. L'entreprise est donc indissociable de son environnement sociopolitique.

    Par ailleurs, et selon la doctrine de la responsabilité sociale de l'entreprise, les dirigeants doivent, au nom des principes moraux universels, s'interroger, en permanence, sur l'ensemble des effets à court et long terme et leur impact sur la société environnante (M. G. Bédard & al.  ; 1995)18(*). L'entreprise a besoin de s'adapter au changement social, qui se traduit par l'adoption de nouvelles valeurs, de nouveaux goûts et de nouvelles attentes sociales. Cette adaptation se manifeste par l'introduction de nouveaux systèmes de gestion, orientés vers la prévision et l'analyse des facteurs socio-économiques, auxquels, elle se sent plus vulnérable. Il serait ainsi, lorsqu'une nouvelle législation intervienne pour imposer des changements, parfois dans la structure matérielle (exemple, matériel pour la protection de l'environnement), parfois dans la structure organisationnelle (exemple, création de la fonction « relations publiques »). En effet, si l'entreprise est comprise comme une entité inscrite dans un réseau relationnel avec ses partenaires, ces acteurs peuvent en fonction de leurs objectifs, pousser l'organisation à changer.

    I.2.2. Les facteurs internes

    Selon B. Grouard & F. Meston (1995)19(*), les facteurs internes du changement peuvent être :

    - Le développement et la croissance de l'entreprise,

    - La vision du dirigeant.

    L'approche volontariste privilégie les forces internes de l'organisation dans la détermination de son mode de fonctionnement. Les décisions stratégiques façonnent le mode de gestion et le comportement de l'entreprise.

    Selon (K. B. Kahla, 1999)20(*), plusieurs autres forces peuvent s'ajouter aux choix stratégiques (tels que l'objectif d'un certain niveau de rentabilité, ou de la croissance du chiffre d'affaires, etc.), pour influencer le fonctionnement de l'organisation. Par exemple les pressions, résultant des revendications (syndicales) des employés et aspirant à une amélioration de leurs conditions de travail, peuvent générer des dynamiques de changement. Pareillement, le constat de certains dysfonctionnements au sein de l'organisation peut être à l'origine de quelques modifications.

    En guise de conclusion, une remise en cause de la distinction interne / externe, qui s'interroge sur la notion de frontière de l'organisation et sur les opérations de définition, redéfinition et construction de l'organisation et de ses changements, mérite d'être soulignée. L'élément pertinent de l'analyse semble être alors non pas l'unité, ou l'organisation, mais le réseau d'interdépendances.

    En effet, des relations d'influences mutuelles à des éléments variables se développent entre, d'une part l'entreprise et d'autre part les différents composants de son environnement. C'est ainsi, qu'une fluctuation sensible au niveau de la structure d'offre de matières premières ou bien, au niveau de la demande de biens et services ou encore, un changement au niveau des normes réglementaires, ne puisse rester sans effets sur le fonctionnement des organisations. Ces phénomènes constituent d'ailleurs, par référence à l'approche déterministe, les forces qui façonnent le mode de gestion des entreprises.

    La question du changement pour l'entreprise semble être, aujourd'hui, un impératif ; parce que les mutations au niveau de l'environnement deviennent de plus en plus pressantes et impossible à ignorer. Une entreprise qui veut assurer sa pérennité doit orchestrer avec les forces motrices de l'environnement. Le déploiement des ressources de l'entreprise dans le processus du changement repose sur la prise en considération de l'un ou plusieurs de ces facteurs, en vue d'atteindre un certain nombre d'objectifs.

    I.3. Objectifs du changement organisationnel

    Lorsqu'il concerne l'aspect organisationnel de l'entreprise, le changement apparaît comme une tentative intentionnelle de la part des cadres et des employés, pour améliorer le fonctionnement de certains groupes ou certains départements, voire même, de toute une organisation dans une mesure assez importante.

    Le changement semble, toujours, cibler des objectifs inspirés par un besoin d'amélioration, comme : un accroissement de la productivité, l'acceptation d'une nouvelle technologie par le personnel, un surcroît de motivation pour les employés, une intensification des comportements novateurs de la part du personnel, une augmentation de la part de marché, etc.

    La littérature en a fourni la confirmation et a permis d'identifier plusieurs catégories d'objectifs.

    Ainsi, selon (Hellriegel & al.  ; 1992)21(*), deux objectifs semblent être sous-jacents au changement :

    - l'accroissement de la capacité ou de l'aptitude de l'organisation à s'adapter aux changements qui interviennent dans son environnement ;

    - le changement des modèles de comportement du personnel.

    Pour M. G. Bédard & al. (1995)22(*), le changement organisationnel vise à améliorer certaines qualités de l'organisation. Ces qualités sont :

    - l'efficience homéostatique,

    - la malléabilité opératoire,

    - l'adaptabilité stratégique et

    - la flexibilité structurelle

    A chacune de ces qualités, les auteurs ont fixé un certain nombre d'activités technico-économiques et autres administratives à réaliser.

    I.3.1. Accroître l'adaptabilité d'une organisation 

    Selon Hellriegel & al. (1992)23(*), les dirigeants ont besoin d'assurer leur adaptation à l'évolution des marchés, des réserves de main-d'oeuvre, des aspirations de la société, des exigences légales, des idées, etc. Pour ce faire, ils devraient disposer de méthodes et de techniques efficaces. Les organisations créent généralement des départements ou des équipes de spécialistes qui se livrent à des enquêtes et des prévisions, afin de leur permettre de s'adapter d'une manière appropriée. Les départements ou groupes chargés de ces ajustements ont des dénominations telles que : recherche de nouveaux produits, prospection des marchés, prévisions à long terme, recherche et développement, relations publiques, développement de l'organisation; etc.

    I.3.2. Changer les comportements individuels 

    Le changement organisationnel, qu'il soit introduit grâce à une réorganisation structurelle ou un nouveau programme de formation, peut avoir comme objectif de départ le changement du comportement des individus (Hellriegel & al. 1992)24(*).

    Par exemple, dans un environnement qui change fréquemment, le passage d'une structure centralisée dite (mécaniste) censée réduire les réseaux de communication et diminuer par conséquent la somme d'information dont dispose la haute direction de l'organisation, vers une organisation plus décentralisée dite (organique), risque de n'avoir qu'un impact limité sur l'efficacité de la société si aucun changement au niveau du comportement chez le personnel n'est réalisé.

    Il se peut aussi, qu'une organisation reste incapable de modifier sa stratégie pour s'adapter à son environnement, si ses membres n'adoptent pas un comportement différent dans les rapports qu'ils entretiennent entre eux et avec leurs emplois. En effet les organisations survivent, se développent, prospèrent, déclinent ou disparaissent en raison des comportements du personnel, à savoir ce que font ou omettent de faire les employés.

    I.3.3. L'efficience homéostatique 

    Selon Bédard & al. (1995)25(*), la qualité d'efficience homéostatique correspond au niveau d'efficience le plus élevé dans la réalisation des activités interdépendantes et répétitives de l'entreprise tout en tenant compte des changements liés à l'environnement. A titre d'exemple, les systèmes d'approvisionnement, de transformation et de distribution doivent être en équilibre et doivent fonctionner de la façon la plus économique possible.

    Lorsqu'il est lié aux activités technico-économiques, l'efficience peut prendre la forme d'économies d'échelle, d'apprentissage et de réduction des coûts réalisable à travers l'introduction d'équipements sophistiqués, de procédés d'automatisation et de systèmes informatisés de gestion, etc. ; quand il est lié aux activités administratives, l'efficience s'appuie sur des structures formelles, des programmes et des systèmes répétitifs de gestion.

    I.3.4. La malléabilité opératoire 

    La malléabilité opératoire telle que perçue par Bédard & al. (1995)26(*) indique la capacité de l'organisation à s'auto changer de manières aussi rapides qu'efficientes. Les divers changements sont supposés concerner les procédés d'approvisionnement, de production et de distribution.

    La nécessité de changement peut se justifier par des variations de la demande ou des actions des concurrents (réduction de prix, chute des parts de marché, succès non prévu d'un nouveau produit, etc.) ou des fournisseurs.

    Si l'objectif des activités technico-économiques serait de doter l'organisation d'un certain nombre de qualités lui permettant de s'adapter aux variations externes, il serait évident d'envisager la mise en place d'éléments de souplesse du système en vue d'améliorer la malléabilité opératoire. Par exemple : la mise en place de systèmes informatisés d'aide à la décision, qui permet de recalculer les programmes de production, d'évaluer les stocks et les installations excédentaires, etc., permet de répondre rapidement aux variations de la demande.

    La malléabilité opératoire peut se manifester par la flexibilité des activités administratives reposant sur la décentralisation de la décision où l'action se passe, de façon à assurer une réponse rapide. En même temps, la recherche de la cohérence peut conduire à la centralisation des décisions majeures en vue de l'élaboration d'un système d'information global.

    I.3.5. L'adaptabilité stratégique 

    Selon Bédard & al. (1995)27(*), l'adaptabilité stratégique se traduit par l'amélioration de l'aptitude de la firme à répondre aux changements concernant la technologie, le produit et le marché. Les progrès techniques et les possibilités de lancement de produits ou de services nouveaux posent à l'entreprise des défis stratégiques. Les firmes seraient amenées à répondre à ces situations en entreprenant des actions concrètes d'adaptation et en opérant des changements dans leurs stratégies (surveiller la concurrence, lancer de nouveaux produits et modifier la technologie établie).

    Ainsi, dans le but de réaliser ces adaptations, l'entreprise devrait disposer des capacités d'analyse suivantes :

    - système de surveillance et d'analyse de la concurrence et des marchés ;

    - système de création de nouveaux produits ;

    - système de planification stratégique pour élaborer des options ;

    - système de planification et de budgétisation pour affecter les ressources aux nouvelles occasions.

    I.3.6. La flexibilité structurelle 

    La quatrième qualité à impartir à l'organisation est la flexibilité structurelle. Selon Bédard & al. (1995)28(*), elle est considérée comme étant l'aptitude de l'entreprise à se transformer elle-même et à ajuster sa propre structure. L'amélioration de la flexibilité de la structure organisationnelle se traduit par des ajustements diligents; car, lorsque la structure est rigide, les transitions seront lentes et coûteuses.

    Les activités technico-économiques susceptibles de rendre possible la flexibilité structurelle portent surtout sur la qualité des ressources humaines, les technologies de gestion et la recherche scientifique.

    a- L'entreprise devrait disposer d'un mécanisme d'évaluation et de formation des cadres en vue d'assurer la succession. En effet, sans une réserve de main-d'oeuvre hautement qualifiée et expérimentée, l'entreprise serait incapable d'opérer des changements de structure liés aux modifications de stratégie.

    b- La direction générale devrait pouvoir examiner les technologies et les nouveaux systèmes de gestion (tels que la conception et la planification assistées par ordinateur ou le budget à base zéro) de façon à les adopter.

    c- L'entreprise devrait disposer d'une capacité technique de recherche et de développement non seulement en vue de créer de nouveaux produits, mais surtout en vue de mettre au point de nouveaux procédés et de maîtriser les technologies scientifiques qui seront pertinentes dans l'avenir.

    Au niveau des activités administratives la flexibilité structurelle peut être assurée à travers la mise en place de systèmes administratifs qui permettent de gérer une entreprise diversifiée et d'entreprendre des activités prospectives à long terme. Par exemple, l'introduction de l'analyse décisionnelle à l'aide d'ordinateurs rend possible la restructuration des systèmes de gestion selon des formules plus efficientes.

    En guise de conclusion, l'analyse des différents objectifs du changement organisationnel permet de considérer que ceux-ci ne peuvent qu'être inspirés du changement de l'environnement (concurrence, nouvelles technologies, etc.) et exigent l'amélioration des différents aspects de l'organisation (aspect comportemental, structurel, etc.). Elle a permis, par ailleurs, de souligner le lien qui existe entre l'environnement, la stratégie et la structure.

    Selon l'objectif recherché, la situation et les conditions qui se présentent ; le changement doit prendre l'aspect qu'il convient, traduisant le degré des modifications à apporter, pour atteindre l'équilibre que le changement cherche à rétablir. Ce changement semble donc, adopter diverses formes.

    I.4. Types et stratégies de changement

    La littérature permet de reconnaître plusieurs types de changements : le changement incrémental, radical, équilibriste, émergent, voulu et imposé (H. Tsoukas & al. 2002 ; et K. Ben Kahla, 1999)29(*). Le critère de classement des différents types de changement peut porter sur le degré des modifications apportées, l'équilibre que le changement peut rétablir, etc. Toutefois, quelle que soit le type de changement, sa mise en oeuvre suppose le choix d'une stratégie.

    La distinction entre les types de changement peut se baser sur des critères différents (M. Thibaud, 2002)30(*) :

    - Les changements basés sur le degré de modifications engendrées : on distingue ainsi, entre un changement incrémental et un changement radical.

    - Les changements dynamiques : on distingue entre le changement qui vise le rétablissement d'équilibre et le changement continu et dynamique

    - Le libre choix et le déterminisme du changement distingue entre le changement voulu et le changement imposé

    I.4.1. Types de changement

    I.4.1.1. Le changement incrémental / radical 

    Selon M. Thibaud, le changement incrémental s'observe chaque fois que, dans une organisation, des modifications mineures sont continuellement introduites. Ces modifications peuvent concerner aussi bien la structure, les processus que le comportemental ; sans, pour autant, changer l'essentiel de l'organisation et ses activités. Ce type de changement vise une mise en oeuvre séquentielle et par étapes où interviennent à la fois les considérations formelles et les considérations émotives. Le changement est généralement effectué du bas vers le haut, tout en étant contrôlé par la direction quant aux orientations et aux objectifs. Il porte sur les systèmes clés de l'organisation.

    Le changement radical, comme il est perçu par M. Thibaud, suppose une réorientation des facteurs fondamentaux de l'organisation. Un changement du secteur d'activité où, tout le mode de production conduit à des transformations majeures de l'essentiel des parties de l'entreprise. Il est mis en oeuvre lorsque l'entreprise se trouve devant certaines situations, comme par exemple, lorsqu'elle est appelée à se transformer, à se réorienter, à se revitaliser ou encore à redresser ses activités. Il importe, dans ce cas, de définir plus ou moins rapidement de nouvelles orientations et de mobiliser les membres en fonction de celles-ci. Toutefois, l'engagement des individus n'est pas, dans ce cas, nécessairement assuré ; ceux-ci peuvent parfois se montrer plutôt rébarbatifs, voire intolérants à l'égard des mesures qui accompagnent le changement.

    Dans le cadre du modèle radical, les dirigeants sont appelés à exercer une influence considérable sur des aspects tels que la stratégie, les politiques, les systèmes de gestion, etc. Ceux-ci pourront être modifiés grâce à une bonne gestion technique combinée avec une gestion politique des coalitions internes.

    I.4.1.2. Le changement équilibriste / émergeant 

    Selon H. Tsoukas & al. (2002)31(*), le changement équilibriste correspond à des changements épisodiques, alternés par des périodes de stabilité. Il vise à rétablir un équilibre que certaines forces, souvent externes, perturbent. Avec la dynamique d'un environnement de plus en plus complexe, ce modèle semble de moins en moins apte à expliquer le phénomène de changement. En effet, l'organisation reposait sur la notion centrale de stabilité, c'est-à-dire, que les évolutions résultant de l'environnement sont perçues comme anormales et perturbatrices de l'équilibre de l'organisation. Par conséquent, des actions de changement correctrices sont nécessaires. Il s'agit d'un changement essentiellement réactif et ponctuel, considéré comme un complémentaire, ne permettant pas de réaliser de véritables modifications. Par exemple, C. Taylor (1993)32(*) souligne comment un office de programme d'informatisation, sponsorisé par le gouvernement canadien dans les années quatre vingt, a échoué dans l'atteinte de ses objectifs, parce que le projet était motivé par une vision statique de la réalité et que l'organisation a été appréhendée plus comme collection d'individus que comme réseaux dynamiques.

    Une vision plus réaliste du fonctionnement des organisations serait de considérer alors que celles-ci évoluent constamment et que le changement est constitutif de leurs activités les plus courantes.

    La notion du changement émergeant  considère que l'organisation est en évolution permanente. Cette approche permet d'avoir une compréhension des micro-processus de changement au travail et prend en compte des éléments émergents ou de surprise. Elle considère que le changement peut donner lieu à des ramifications et implications au-delà de ce qui a été initialement planifié. Elle montre comment le changement s'accomplit à l'instant sur le terrain, comment les plans sont traduits en actions. L'approche dynamique relève de « l'organizing » qui supporte l'idée d'une organisation censée être en quête de réduction d'équivoque. Elle peut réduire l'équivoque suivant un processus de mise en place des solutions génériques qui soient adaptables à plusieurs situation.

    De ces types de changement, celui du type émergent semble mieux faire ressortir le mécanisme d'essai - erreur - correction, qui caractérise la mise en place de modifications dans un contexte de grande complexité environnementale (environnement concurrentiel caractérisé par l'instabilité et l'imprévisibilité). L'approche du changement émergent essaie d'expliquer comment les entreprises font face, de façon permanente, à l'incertitude et à l'inhabituel, à l'apparition de facteurs nouveaux et déstabilisants au sein d'un environnement susceptible de mettre les organisations dans des situations difficiles. Dans un tel environnement, les entreprises sont enclines à remettre, sans cesse, en cause leur mode de fonctionnement caractérisé, de plus en plus fréquemment, par des situations de crise (incertitude et menace sérieuse pour la survie de l'entreprise, fort impact de l'environnement sur l'organisation et ses parties prenantes et forte ambiguïté dans la mesure où les causes et les effets des phénomènes organisationnels sont flous ou inconnus (C. Roux-Dufort & al, 2002)33(*) .

    I.4.1.3. Changement voulu / imposé

    Selon K. Ben Kahla, (1999)34(*), la lecture volontariste ou déterministe du changement permet de distinguer un changement délibéré et un changement imposé à l'entreprise. Le changement voulu est caractérisé par la prégnance essentielle de la volonté de changer. En effet, pour réaliser certains objectifs qu'ils se sont fixés, les responsables d'une organisation peuvent entreprendre d'apporter des modifications au mode de fonctionnement de celle-ci. Ces modifications sont supposées correspondre à la stratégie des acteurs, stratégie qui supporte leurs choix délibérés.

    Selon P. Morin (1976)35(*), le changement voulu renvoie à la notion de développement organisationnel compris comme déploiement d'un effort planifié, une stratégie éducative (complexe) conçue pour modifier les croyances, les attitudes, les valeurs et la structure des organisations. C'est un effort intentionnel orienté vers un but. L'identification des groupes d'acteurs, dont il convient de modifier les attitudes, suppose de se demander sur le point d'initiation et les voies de diffusion du changement dans l'organisation.

    Selon J.R. Schermerhorn & al (1994)36(*)., le changement planifié est toujours le fruit des efforts d'un agent de changement. Celui-ci correspond à un changement intentionnel orienté vers un but et il est considéré comme le signe des efforts que fournit le gestionnaire pour réduire les écarts de rendement. Le plus souvent, si les organisations procèdent à un changement c'est pour réagir à des pressions (par exemple : le renforcement de la concurrence, l'apparition d'innovations technologiques, l'adoption d'une nouvelle législation et l'intensification des contraintes sociales). Dans certains cas, ces changements se font pour anticiper des problèmes à venir (par exemple, l'apparition de nouveaux produits présentés par un concurrent).

    Par opposition aux changements voulus, les changements imposés apparaissent de façon spontanée. Ils sont parfois catastrophiques (comme une grève sauvage qui se solde par la fermeture de l'usine), ou, au contraire, bénéfique (comme un conflit interpersonnel qui débouche sur une nouvelle politique ou de nouvelles règles régissant les relations entre les employés). L'objectif principal de ce type de changement consiste à prendre des mesures dès que l'on constate le changement, afin d'en réduire les conséquences négatives et d'en maximiser les avantages éventuels.

    Ainsi, les différentes approches du changement montrent qu'il existe plusieurs manières d'adapter les organisations face à l'évolution de leurs environnements interne et externe. Si ces approches sont distinctes, elles ne sont pas exclusives et la considération simultanée de plusieurs de ces approches peut être appropriée dans un contexte de changement qui porte sur divers aspects de l'organisation.

    Nature du changement

    Principales caractéristiques

    Incrémental

    Procède par petites modifications

    Radical

    Les modifications sont profondes et impliquent l'essentiel de l'organisation

    Equilibriste

    Les modifications visent à rétablir la stabilité dans l'organisation

    Emergeant

    Les modifications sont introduites de manière continue pour une amélioration de la performance

    Imposé

    Des contraintes externes obligent l'entreprise à effectuer certaines modifications

    Voulu

    Les modifications sont intentionnelles et résultent des choix de l'entreprise

    Tableau n° 1 : Les différents types de changement

    Le changement répandu dans le cadre du programme de mise à niveau s'apparente au changement voulu dans la mesure où, il relève de la perception de certaines contraintes potentielles anticipées à l'échelle macroéconomique et qui lui donnent l'apparence d'une connotation de changement imposé, au niveau microéconomique. Il relève plutôt du bon vouloir du dirigeant qui cherche à atteindre un certain nombre d'objectifs dans le cadre de la recherche d'un certain niveau de compétitivité.

    Le changement voulu, qui semble correspondre à la dynamique de la mise à niveau des entreprises, implique qu'un certain nombre d'objectifs soient identifiés, afin de guider intentionnellement les efforts. Ces derniers sont orientés dans des domaines organisationnels qui sont susceptibles de mieux améliorer la valeur de l'entreprise.

    Si le changement se comprend comme l'ensemble des modifications apportées à un « objet », la littérature a permis d'appréhender une multitude de facteurs qui poussent les entreprises à procéder à ces modifications. Certains de ces facteurs relèvent de l'environnement interne, alors que d'autres sont induits par la dynamique de l'environnement externe. La diversité de ces facteurs, conjuguée avec la différence de perception au niveau de acteurs, explique en partie la diversité de stratégies de changement.

    I.4.2. Stratégies de changement

    Trois types de stratégies sont possibles pour initier et diffuser le changement dans les organisations : la stratégie « top-down », la stratégie « bottom-up » et la stratégie « from middle to both ways »37(*).

    Selon la stratégie « top-down », le changement est initié, graduellement, par la direction qui décide de réaliser la modification de certains éléments de l'organisation, suivant les niveaux descendants de la hiérarchie. Par exemple, la direction peut envisager l'objectif d'un certain niveau de croissance et réaliser les actions nécessaires tant en termes d'investissement que d'organisation.

    Contrairement à la stratégie « top-down », la stratégie « bottom-up » suppose que le changement commence à partir de la base de la hiérarchie pour progressivement remonter aux niveaux supérieurs. C'est le cas, par exemple, lorsqu'un changement de mode de travail au niveau des équipes d'exécutants conduit à des remaniements au niveau des cadres intermédiaires puis au niveau des cadres supérieurs.

    En plus de la stratégie « top-down » et de la stratégie « bottom-up », la stratégie « from middle both ways » signifie que le changement est initié par le niveau hiérarchique intermédiaire et est diffusé tant au niveau supérieur qu'à celui des subalternes.

    II. Méthodes de changement organisationnel

    Gérer le changement de l'organisation suppose que l'on relève une série de défis complexes. Il est souvent difficile de déterminer exactement ce qu'il faut faire. De surcroît, les changements prévus, et que l'on espérait efficaces, peuvent se révéler inopérants ou avoir des conséquences différentes de celles que l'on attendait. Quand ils cherchent à améliorer la faculté d'adaptation d'une organisation et les comportements des employés, les managers doivent comprendre la nature du changement nécessaire et les effets probables des diverses démarches possibles, pour mettre en place ce changement.

    La littérature a présenté un certain nombre de méthodes et de techniques spécifiques, que peuvent utiliser les managers, pour effectuer un changement dans l'organisation. Chacune de ces méthodes peut n'être valable que dans certaines conditions.

    Selon D. Hellriegel & al. (1992)38(*) il existe un panorama de méthodes de changement sans qu'il n'ait une seule qui peut être considérée comme la meilleure. En effet, d'après ces chercheurs, il n'est pas évident qu'un procédé ayant réussi dans une organisation peut convenir dans une autre. C'est pourquoi les auteurs insistent pour que le changement de l'organisation soit placé dans la perspective des contingences.

    Dans leur ouvrage traitant du changement organisationnel, Shermerhorn & al. (1994)39(*), ont présenté deux modèles de changement : le modèle de développement organisationnel et le modèle de la recherche en vue de l'action. Alors que Bergeron (1989)40(*) a présenté un seul modèle correspondant au développement organisationnel.

    D. Hellriegel & al. (1992)41(*), ont retenu les trois processus considérés comme les plus couramment utilisés que nous nous proposons d'exposer :

    - Le processus de changement par la méthode des systèmes,

    - Le processus de recherche en vue d'une action, et

    - Le développement de l'organisation, considéré comme un exemple de science comportementale appliquée.

    II.1. Le changement par la méthode des systèmes 

    Le modèle de changement par la méthode des systèmes décrit l'organisation comme cinq variables interactives dont chacune pourrait servir de point focal du changement planifié dans une organisation : le personnel, la technologie, la structure organisationnelle et la stratégie.

    - le personnel en terme de comportement des individus,

    - la tâche lorsqu'il s'agit de la nature du travail lui-même (simplicité / complexité, standardisation, renouvellement),

    - la technologie lorsqu'on cible les méthodes et les techniques de résolution des problèmes,

    - la structure qui englobe les systèmes de communication et l'échelle hiérarchique y compris la répartition de l'autorité et des responsabilités dans l'organisation,

    - la stratégie qui se réfère au processus de planification adopté par l'organisation pour déterminer ses objectifs et la façon de les atteindre dans les meilleures conditions.

    Les managers peuvent effectuer des changements organisationnels en altérant une ou plusieurs de ces variables, isolément ou en combinaison. Mais toutes les variables sont d'ordinaire présentées dans un processus de changement. Tout changement par la méthode des systèmes exige que les managers comprennent l'ensemble des cinq variables avant de modifier l'une d'entre elles.

    II.2. La recherche en vue de l'action 

    Ce Modèle se présente comme un processus basé sur la collecte de données et axé sur la résolution des problèmes posés par le changement organisationnel. Le processus est constitué de trois phases :

    - La collecte de l'information relative aux problèmes, préoccupations et changements nécessaires.

    - L'organisation de l'information collectée et sa diffusion parmi les employés concernés par la tentative de changement.

    - La préparation et la réalisation des actions destinées à résoudre les problèmes identifiés.

    La force de la méthode de recherche d'une action en vue du changement se base sur deux éléments fondamentaux :

    - un diagnostic sérieux de la situation existante dans l'organisation

    - la participation des employés au processus de changement.

    II.3. Le développement de l'organisation (DO) 

    Ce modèle concerne le changement porté sur le comportement des individus. En effet, les concepteurs de ce modèle considèrent qu'un changement réussi ne peut être que le résultat de l'amélioration des attitudes, des perceptions et des comportements liés aux individus. Mais encore faut-il que les individus concernés par le changement, acceptent de s'intégrer dans le processus du changement.

    Selon D. Hellriegel et al. (1992)42(*), la théorie et la pratique du DO sont fondées sur l'hypothèse que les employés d'une entreprise sont intéressés à s'améliorer et désirent appartenir à des groupes de travail. Le DO se fonde sur beaucoup de principes bien établis concernant les comportements des individus et des groupes au sein des organisations.

    Le DO ne fait pas appel à une technique unique mais à une série de techniques qui ont en commun une certaine philosophie et un ensemble de connaissances. Il comprend une série d'actions entreprises pour améliorer à la fois l'efficacité organisationnelle et le bien-être du personnel. En outre, certains éléments de base du DO le différencient des autres méthodes de changement organisationnel, notamment par les aspects suivants :

    - Le DO vise à créer un changement autodirigé auquel se vouent et participent les intéressés.

    - Le DO est une tentative de changement de tout le système ; c'est-à-dire qu'il n'est pas possible de changer une partie de l'organisation sans changer l'ensemble.

    - Le DO accorde généralement autant d'importance à la résolution immédiate des problèmes et à l'évolution à long terme d'une organisation capable d'adaptation.

    - Le programme de changement le plus efficace n'est pas uniquement celui qui résout les problèmes présents, mais celui qui prépare également le personnel à résoudre les problèmes futurs.

    - Le DO met, plus que d'autres méthodes, l'accent sur un processus collectif de collecte des données, de diagnostic et d'action en vue de résoudre les problèmes. Le DO aboutit souvent à la mise en place de nouvelles structures organisationnelles, à des aménagements originaux et à des relations qui rompent avec les modèles bureaucratiques traditionnels.

    Pour conclure, il se révèle que, quoique ces méthodes puissent paraître indépendantes, les auteurs considèrent qu'un changement efficace exigerait souvent une combinaison de méthodes biens gérées et soigneusement coordonnées. Ensuite, il semble qu'aucune méthode de changement de l'organisation n'a la moindre chance de réussir, si elle ne prend pas en compte tout ou partie des aspects organisationnels : le personnel, la tâche, la technologie, la structure et la stratégie. Par ailleurs, ces auteurs considèrent que toute tentative efficace de changement organisationnel réside dans un diagnostic correct des problèmes de l'organisation. Sur la base des résultats de ce diagnostic, les managers peuvent choisir entre diverses stratégies de changement.

    2ème chapitre : DOMAINES DE CHANGEMENT

    Lorsque le changement concerne l'aspect organisationnel de l'entreprise, il semble aller au-delà de l'aspect structurel, pour toucher d'autres aspects qui lui sont liés.

    Pour être en mesure de faire face aux défis qu'impose l'évolution de l'environnement de même que de hausser la rentabilité et la productivité de l'entreprise, les dirigeants doivent prendre les moyens de rendre les organisations plus efficaces, et se doter d'autres outils de travail, de structures organisationnelles modifiés et adaptées à de nouveaux modes de fonctionnement.

    Selon Y. F. Livian (2001)43(*), l'organisation administrative couvre trois aspects :

    - L'aspect structurel qui correspond à la structure organisationnelle dans le sens de la configuration des différents éléments qui constituent l'entité,

    - L'aspect humain qui concerne l'aspect comportemental et qui se traduit par le style de management, le comportement du dirigeant et des subordonnés, et aussi, les compétences et les aptitudes managériales,

    - L'aspect système qui correspond à l'appareil gestionnaire qui couvre les systèmes d'information et de communication, de planification et de contrôle.

    I. Structure organisationnelle

    La structure organisationnelle est parfois considérée comme « l'allocation des tâches et responsabilités aux individus et groupes dans l'organisation avec définition des systèmes qui assurent la communication effective » (J. Child, 1977)44(*), parfois comme « l'ensemble des dispositifs par lesquels une entreprise (plus généralement une organisation) répartit, coordonne, contrôle ses activités et au-delà, oriente ou tente d'orienter le comportement de ses membres » (A. Desreumaux, 1986)45(*).

    Selon Bescos & al. , (1995)46(*), la structure d'une organisation peut être définie comme  une répartition horizontale des tâches, une division verticale des pouvoirs et des mécanismes de coordination.

    Ces définitions considèrent les structures sous l'angle des principes de division de travail et de rattachement hiérarchique uniquement, alors que réellement elles concernent d'autres facteurs.

    I.1. Dimensions de la structure organisationnelle

    Selon H. Mintzberg (1982)47(*), toute structure repose sur une répartition des tâches, et une décomposition des processus du produit et la spécialisation des individus.

    La répartition des tâches sous-entend une division de travail, fondée sur des choix stratégiques, techniques et humains. La décomposition du processus de fabrication correspond à la mise à disposition du produit sur différentes étapes (conception, fabrication, marketing, distribution...). Alors que la spécialisation des individus vise l'efficacité opératoire.

    Selon le même auteur, la répartition des tâches est établie dans un sens horizontal, alors que la division des responsabilités est faite dans le sens verticale.

    Cette façon de répartir les tâches et les responsabilités rend nécessaire la mise en place des mécanismes de coordination entre les différents éléments de la structure, qui sont au nombre de cinq. Il s'agit de :

    - L'ajustement mutuel qui se base essentiellement sur une communication informelle entre les opérateurs,

    - La supervision directe qui se traduit par les instructions données par un supérieur à ses subordonnés pour assurer la coordination,

    - La standardisation des procédés qui correspond à la spécification préalable des méthodes de travail sur laquelle repose la coordination,

    - La standardisation des résultats pour assurer la coordination lorsque les tâches ne sont pas programmables, en spécifiant à l'avance le résultat attendu sur la base d'un ou de plusieurs critères mesurables,

    - La standardisation des qualifications qui correspond aux connaissances que doit détenir celui qui effectue le travail pour répondre au besoin de coordination.

    Par ailleurs, et pour une meilleure comparaison entre les organisations, Pugh, cité par R. Zghal (1994)48(*), a distingué trois dimensions de la structure organisationnelle : 

    - la spécialisation qui correspond à la division du travail et la distribution des tâches sur un certain nombre de positions ;

    - la standardisation comprise dans le sens de la soumission des procédures à des règles et leur formalisation ;

    - la centralisation qui traduit le niveau hiérarchique de la prise de décision.

    Selon R. Zghal (1994)49(*), la structure peut également, être approchée de diverses autres manières :

    - en terme de composants (les tâches, les réseaux de position, de services, les réseaux de communication...),

    - en termes d'attributs (régularité, stabilité, formalisation, bureaucratisation, différenciation...) et

    - en termes de fonctions ou rôles (exécution de tâches variées, coordination, réduction d'incertitude, etc.).

    Alors que selon Y. F. Levian (2001)50(*), les chercheurs ont retenu cinq variables mesurables de la structure organisationnelle :

    - le degré de spécialisation de la structure (dans quelle mesure les tâches sont-elles divisées ?) ;

    - le degré de standardisation (dans quelle mesure existe-t-il des procédures pour définir ces tâches ?) ;

    - le degré de formalisation (existe-t-il des documents écrits décrivant ces procédures ?) ;

    - le degré de centralisation (à quel niveau se prennent différents types de décision ?) ;

    - la « configuration » (nombre de niveaux hiérarchiques et taille de l'éventail hiérarchique).

    Il en résulte de ce qui précède, que le changement peut concerner plusieurs variables.

    Selon Bergeron (1989)51(*) tiré d'un discours prononcé par G Steiner (1972), lorsque le changement de la structure organisationnelle traduit la réponse à un changement de l'environnement, et concerne le pouvoir de décision, celui-ci a besoin de virer d'un système centralisé vers un système décentralisé basé sue la formation de petits groupes décisionnels. Lorsqu'il concerne le degré de spécialisation, la concentration des activités sur le fonctionnement interne a besoin de mettre, plutôt, l'accent sur les éléments externes et lorsqu'il concerne les niveaux hiérarchiques, la subordination des individus à besoin de céder plutôt à la prédominance des individus.

    Lorsque le changement organisationnel vise l'adaptation à un environnement ou à une situation, pour le réussir, il convient de tenir compte des facteurs qui le déterminent.

    I.2. Facteurs déterminants de la structure organisationnelle

    Les facteurs déterminants de la structure organisationnelle ont fait l'objet de plusieurs travaux de recherche associant celle-ci parfois à la taille de l'entreprise, parfois à la technologie, parfois à l'environnement et parfois à la stratégie...

    Des études ont été effectuées par plus d'un théoricien, comme T. Burns et G. M. Stalker en 1961, de même que P. Lawrence et J. Lorsch en 1967, dans le cadre de nombreuses entreprises et ont conclu que le structure organisationnelle, adoptée par une entreprise, dépend avant tout des caractéristiques de l'environnement (M.G. Bédard & al. 1995)52(*).

    De leur part, D. Hellerigel & al. (1997)53(*) ont vérifié l'influence de la forme d'une organisation par la combinaison de trois facteurs de contingences pris individuellement ou ensemble.

    - Les contraintes environnementales ;

    - Les facteurs technologiques ;

    - Les choix stratégiques.

    Par ailleurs, M. G. Bédard & al. (1995)54(*) ont présenté l'âge, la taille, le système technique et le mode de propriété comme autres facteurs de contingence qui sont apparentés au cadre spécifique de l'entreprise. Ces auteurs considèrent, aussi, qu'il y a un lien entre la forme de l'organisation et les ressources humaines.

    Notre analyse concernera essentiellement les trois facteurs tels que présentés par Hellriegel, pour expliquer dans quelle mesure le changement de l'un de ces facteurs pourrait agir sur la structure organisationnelle. Les autres facteurs ne seront pas négligés, nous en tenons compte dans la partie empirique.

    I.2.1. Influence des contraintes environnementales 

    Selon T. Burns & al. (1961)55(*) et P. Lawrence & al. (1967)56(*), il existe une relation entre la structure organisationnelle et l'état de l'environnement. Les auteurs ont conclu qu'à un environnement économique et concurrentiel plutôt stables correspond un système centralisé, c'est-à-dire bureaucratique (dit encore « mécaniste »), alors que le modèle décentralisé, faisant appel à un assouplissement des structures (dit « organique »), est approprié pour des entreprises qui évoluent en dans un environnement dynamique.

    D. Hellerigel & al. (1997)57(*), a justifié le lien entre les tâches et les départements de l'entreprise d'une part, et les différences de complexité (homogénéité, hétérogénéité) et de dynamisme (stabilité, instabilité) de l'environnement, d'autre part. Selon ces auteurs, dans une organisation où les départements sont confrontés à un environnement stable, on peut généralement utiliser avec efficacité la structure fonctionnelle de base, où le directeur général réalise, en sa personne, l'intégration des départements fonctionnels. Si une firme exploite une unique ligne de produits et opère dans un environnement dynamique, la structure fonctionnelle peut rester efficace à condition qu'elle soit complétée par l'adjonction de services administratifs supplémentaires et de mécanismes d'intégration tels que : la mise en place de groupes de travail ad hoc (qui convient à la situation), une planification en bonne et due forme, la création de postes de liaison ou de groupes responsables de l'intégration des services, et ainsi de suite.

    Quant à la complexité de l'environnement (hétérogène), elle a été traduite par l'ampleur des problèmes et des possibilités que celui-ci produit (J. R. Schermerhorn & al.  ; 1994)58(*). En ce sens, par exemple, la complexité est caractéristique pour les employés affectés à un département de planification, d'affronter un environnement hétérogène (clientèle, fournisseurs, concurrents, etc.), parce qu'ils doivent, pratiquement, avoir à faire à tous ces groupes ; alors que, lorsqu'il s'agit d'un environnement homogène, on a à faire à un seul groupe.

    Ainsi, nous pouvons conclure que, le dynamisme et la complexité sont les deux facteurs qui caractérisent l'environnement. Les contraintes environnementales  interviennent pour déterminer le degré de complexité et de dynamisme de la structure organisationnelle de l'entreprise. En effet, si l'environnement présente une forte incidence sur la structure organisationnelle, l'entreprise devrait alors trouver la structure qui convient à la situation. Pour ce faire, lors de l'analyse de l'environnement, il conviendrait de tenir compte des diverses forces qui agissent sur l'entreprise pour assurer sa croissance et sa survie.

    I.2.2. Influence des facteurs technologiques 

    Pour justifier l'influence des facteurs technologiques sur la structure organisationnelle, nous nous sommes fiés aux résultats des travaux de recherche de Joan Woodward (1965)59(*). Celle-ci, a effectué une recherche auprès d'une centaine d'entreprises britanniques du South East Essex, dans le but de vérifier si les théories classiques et les principes d'administration contribuaient au succès des entreprises industrielles. Elle a conclu que la technologie influence, aussi, les formes d'organisation, et que seule l'adéquation des formes d'organisation aux technologies de production permettait de rendre compte d'une manière valable des différences de succès économique entre les entreprises. De plus, les entreprises ayant des systèmes de production similaires avaient, dans l'ensemble, des formes d'organisation semblables.

    Par ailleurs, et selon C. Perrow (1967)60(*), les entreprises, dont la technologie est routinière, utilisent une forme d'organisation bureaucratique, dans le but de préciser l'autorité des cadres intermédiaires et des subalternes. La coordination est réalisée par des règles, des plans et des programmes. Les finalités ciblées par l'entreprise sont la stabilité, la rentabilité et les économies d'échelle. Par contre, les organisations qui emploient une technologie non routinière emploient des formes d'organisation décentralisées dans lesquelles les cadres intermédiaires et subalternes disposent de marges de décision importantes, en raison des problèmes techniques complexes à résoudre. La coordination est réalisée par des interactions personnelles. Les buts de ces types d'entreprises sont l'innovation, la croissance et l'adaptation au milieu social.

    Ainsi, il se révèle que les facteurs technologiques ont une influence considérable sur la conception de la structure de l'organisation. Une structure mécaniste convient à une technologie routinière ayant peu de problèmes à résoudre et une structure organique convient à une technologie qui se rénove et qui a beaucoup de contraintes et de problèmes à résoudre.

    I.2.3. Influence des choix stratégiques 

    M. G. Bédard & al. (1995)61(*), présentent la stratégie comme un ensemble de décisions établissant le domaine d'activité de l'entreprise et ses relations avec les organismes extérieurs (aussi bien économiques et concurrentiels que sociaux et politiques).

    La stratégie représente donc, le fond des décisions qui déterminent l'orientation, à long terme, des activités. Elle est modifiée au fil des adaptations aux exigences de la concurrence et aux opportunités qui se présentent. Au moment des crises, la direction peut modifier la stratégie de manière radicale, afin d'apporter une réorientation et un redressement.

    Selon J. R. Shermerhorn & al. (1994)62(*), la stratégie et la structure organisationnelle ont des liens dans la mesure où, cette dernière doit soutenir la stratégie de l'entreprise, si elle veut réussir. La stratégie permet de situer l'organisation par rapport à ses concurrents.

    La littérature a fourni quatre types de stratégies génériques. On distingue :

    - les stratégies de différenciation,

    - les stratégies de domination par les coûts,

    - les stratégies de concentration (dites de niche) basées sur la différenciation et

    - les stratégies de concentration basées sur la domination par les coûts.

    Les auteurs précisent que les stratégies de différenciation sont compatibles, surtout avec les structures organiques (décentralisés) et divisionnaires ; alors que les stratégies de domination par les coûts, qui mettent l'accent sur la routine et l'efficience, le sont surtout avec les structures mécanistes (centralisés). D'ailleurs, ils relient l'efficacité du dirigeant de l'organisation à sa capacité d'associer harmonieusement structure et stratégie. Par exemple, une firme qui vise une clientèle d'industriels, de commerçants et de particuliers a, souvent, besoin d'une structure autre que celle d'une firme dont l'objectif est de vendre à des industriels exclusivement. Aussi, pour une stratégie de domination par les coûts, la tâche à remplir est la production à faible coût, où les économies d'échelle sont importantes. Par contre, pour une stratégie de différenciation, les tâches de conception et de lancement de nouveaux produits semblent être les plus importantes.

    I.2.4. Autres facteurs de contingence 

    D'autres facteurs de contingence ont été mis en relief par M. G. Bédard & al. (1995)63(*) à savoir :

    - l'âge de l'entreprise (A. Stinchcombe, 1965),

    - la taille (P M. Biau, C. M. Falbe, W McKinley et D. K. Tracy, 1976; B. C. Reimann, 1971; D. S. Pugh, D. J. Hickson, C. R. Hinings et C. Turner, 1968),

    - le mode de propriété (Y. Samuel et B. E Manheim, 1970; P. M. Biau et W. R. Scott, 1963; W V Heydebrand, 1973; E. A. Holdaway, J. E Newberry, D. J. Hickson et R. R Héron, 1975).

    Ces facteurs contribuent à expliquer la configuration structurelle adoptée par les entreprises. Par exemple, l'organisation divisionnaire devient un choix viable lorsque la taille de l'entreprise, atteint un niveau respectable. En outre, le mode de propriété peut contribuer à expliquer qu'une entreprise d'Etat soit appelée à accorder autant d'importance aux pressions sociales et politiques qu'à celles qui émanent du contexte économique et concurrentiel.

    En résumé, la structure représente l'ossature qui permet à l'organisation de fonctionner. Selon la nature de l'environnement dans lequel elle évolue, la technologie qu'elle adopte, les choix stratégiques qu'elle fait, etc., l'entreprise est confrontée à la question d'adaptation de sa structure organisationnelle, suivant les dimensions mécaniste / organique ou centralisée / décentralisée. Il convient de s'assurer que le changement instauré dans l'entreprise est en adéquation avec les facteurs qui ont « poussé » au changement

    II. Style de management

    Le style de management, est une notion correspondant à la qualité de direction et du leadership. La profession de la direction consiste à relever les défis lancés par la concurrence, maintenir les coûts au niveau le plus bas, accroître la qualité, améliorer le service rendu à la clientèle et imposer rapidement de nouveaux produits sur le marché. Pour pouvoir affronter tous ces problèmes, il faut normalement que l'on ait changé la façon de faire.

    Le style de management constitue donc, un domaine de changement qui mérite d'être exploré pour en déduire les liens avec le changement de l'environnement et la structure organisationnelle. Cette étude est plutôt orientée vers un aspect comportemental.

    La variabilité des caractéristiques de l'être humain laisse penser que chaque dirigeant a son style de direction. Le style de management correspond donc, à un modèle, par lequel le dirigeant intègre et gère ses subordonnés, en vue d'orienter leurs efforts vers la réalisation des objectifs de l'entreprise (M. Zouaoui & al. 1999)64(*).

    Le modèle en question devrait donner un certain style de direction traduisant les préférences des dirigeants, leur philosophie et la conception, qu'ils ont, de leur comportement et du comportement de leurs subordonnés.

    Par ailleurs, il semble que les attentes de l'entreprise moderne vis-à-vis de ses cadres et de son personnel se sont profondément modifiées. Ces attentes correspondent aux nouvelles exigences propres à la conjoncture actuelle, laquelle est caractérisée par des changements socioculturels et par la concurrence accrue qui en résulte. Sur le plan managérial, ces changements se rapportent tant aux fonctions ou aux nouveaux rôles qu'à de nouvelles façons de s'acquitter c'est-à-dire, un nouveau style de gestion qui fait appel à des compétences, à des habilités, à des attitudes et à des comportements nouveaux.

    Ainsi selon M. G. Bédard & al. (1995)65(*), les aspects du style de management se résument principalement en deux catégories de facteurs :

    - Le comportement et les attitudes du manager ;

    - Les compétences managériales.

    De sa part, J P Thibaut (1989)66(*), distingue trois dimensions du style de management :

    - Le style d'animation et de commandement ;

    - Le comportement du dirigeant (culture et système de valeurs) ;

    - Les compétences et aptitudes managériales.

    Il précise par ailleurs, que si la structure organisationnelle et les méthodes de gestion (planification et contrôle) dépendent, dans une large mesure, du style de direction, le changement organisationnel requerrait, inéluctablement, un changement du style de management.

    II.1. Style d'animation et de commandement 

    La littérature de gestion est riche d'ouvrages concernant le management et la direction d'entreprise, depuis que Fayol en donna le premier le contenu essentiel : prévoir, commander, contrôler.

    Plusieurs styles de management ont été développés par plusieurs auteurs, dans l'objectif de trouver le mode qui répond à une maîtrise rationnelle des diverses activités de l'entreprise. Dans le contexte actuel, il s'agit de rechercher le style de management qui s'adapte le mieux à l'environnement de l'entreprise.

    Selon Steiner cité par P. G. Bergeron (1989)67(*), dans un environnement dynamique, le style de gestion autoritaire devrait être abandonné pour le style de gestion plus démocratique et permissif.

    De la littérature, nous avons distingué plusieurs théories de management.

    Le développement de ces théories retrace l'évolution des styles de management depuis les plus anciennes jusqu'aux plus récentes. Thibaut (1989)68(*) a présenté un tableau synoptique des différentes théories étayé par une analyse de chacune des dimensions du style de management à savoir : la structure et la répartition des fonctions, les liaisons de communication, la politique de motivation et la formation. Nous avons traduit les théories les plus marquantes de l'évolution de la théorie de management.

    Théorie de management

    Structure et répartition des fonctions

    Liaisons de communication

    Politique personnel, motivation

    Relations humaines, formation

    Théorie classique (1900)

    Taylor, Fayol

    - Unité de commandement

    - Détermination d'un éventail de subordination

    - Centralisation, définition étroite des tâches.

    - Principe d'officialisation des rapports

    - Centralisation de l'information

    - Principe « bâton et carotte »

    - Système de stimulation monétaire

    - Sécurité, stabilité.

    - Principe d'objectivité

    Théorie des relations humaines (1930/1960)

    E. Mayo

    R. Likert

    D. Mac Gregor

    F. Herzberg

    - Commandement participatif

    - Principe « Bottom up »

    Le supérieur est plutôt un agent de communication inter et intra-groupe.

     

    - Instauration d'un climat favorable

    - Bien être, confort.

    - Coopération amicale

    - On privilégie le groupe sur l'individu.

    Théorie des systèmes (1965)

    M. Crozier

    H. Simon

    Chaque poste est une « boite noire » puis un sous-système

    Toutes les liaisons sont considérées sous forme de flux unifiés par un langage

     
     

    Tableau n° 2 : Extrait du tableau synoptique traduit par J.P. Thibault (1989) op. cit. p 251

    D'après B. Lussato, « Introduction critique aux théories d'organisation », Dunod

    L'examen du tableau permet de relever les remarques suivantes :

    1) La théorie classique ne laisse pas de place ni à la négociation, ni à l'influence de l'environnement, ni à la psychologie de l'individu. Les individus sont assimilés à des machines. L'efficacité est obtenue à travers un contrôle rigoureux et une rémunération satisfaisante. C'est le principe de « bâton carotte ».

    2) Selon la théorie des relations humaines, l'employé est considéré comme un être humain dont le comportement renferme une dimension psychologique et sociale d'une très grande importance. En ce sens, les dirigeants donnent plus d'importance à la satisfaction des besoins psychologiques et sociaux de leurs subordonnés, en leur assurant de bonnes conditions de travail et en favorisant la coopération entre eux.

    3) L'approche par les systèmes considère que l'employé n'est pas un élément isolé dont le comportement et l'attitude peuvent être analysés à part. Il est plutôt un élément du système dont le comportement est déterminé non seulement par ses besoins, mais aussi par ses rapports avec les autres éléments du système, tel les règles de contrôle, le système de motivation, l'organisation formelle, la culture de l'entreprise, etc.

    Par ailleurs, il convient de citer la plus récente des théories de management, celle de l'école de contingence (T. Burns et M. Stalker, 1961 ; P. Lawrence & J. Lorsch, 1973)69(*). Celle-ci, considère que le système de management, caractérisé par les règles formelles et la centralisation des décisions dit « mécanique », est le mieux adapté à un environnement stable où l'innovation technologique est très faible et le marché est régulier. Par contre, un système de management, caractérisé par la décentralisation des décisions et moins de formalisme dans les comportements dit « organique », serait mieux adapté à un environnement instable.

    Il résulte de cette analyse, que l'approche par les systèmes constitue la solution apportée à toutes les insuffisances relevées sur les autres approches. Ainsi, il semble que le mode de gestion qui convient le mieux, dans un environnement dynamique, est celui qui prend en considération tous les éléments du système organisationnel à savoir, les caractéristiques de l'entreprise, son système opérationnel, son environnement, sa structure organisationnelle, les conditions de travail, le comportement des individus, (particulièrement celui du dirigeant), etc.

    II.2. Le comportement du dirigeant

    Depuis l'apport des travaux des psychosociologues des organisations, notamment le mouvement des relations humaines et celui des ressources humaines, le comportement et la dimension affective de l'homme au travail sont tout aussi importants que les autres formes de ressources.

    Gérer le changement implique que l'on sait adapter une organisation aux exigences de l'environnement et modifier les comportements habituels, autant des dirigeants que des subordonnés.

    M. Zouaoui & al. (1999)70(*) définissent la direction comme une fonction complexe et multidimensionnelle qui nécessite de la part du dirigeant plusieurs qualités. Sa complexité résulte du fait que le dirigeant doit réaliser deux objectifs parfois contradictoires dans l'entreprise : un objectif économique ou financier et un objectif social :

    - L'objectif économique ou financier est nécessaire pour assurer la survie et la croissance de l'entreprise ;

    - L'objectif social consiste en la satisfaction des besoins humains et la création des conditions de travail agréables.

    C'est avec la préoccupation d'avoir à atteindre ces deux objectifs complémentaires, que le dirigeant doit modeler son comportement dans l'entreprise.

    Il résulte, de cette définition, que chaque dirigeant adopte un modèle par lequel il intègre et gère ses subordonnés en vue d'orienter leurs efforts vers la réalisation des objectifs de l'entreprise. Ce modèle correspond à un style de comportement spécifique au dirigeant.

    Des chercheurs et théoriciens du management ont essayé de comprendre les forces qui agissent sur les individus dans l'entreprise et ont, à chaque fois, élaboré un style de direction qu'ils considèrent comme étant en mesure de conduire les membres de l'entreprise à l'efficacité. A partir des travaux de ces théoriciens et chercheurs, M. Zouaoui & al. (1999)71(*) ont distingué trois approches :

    - l'approche unidimensionnelle ;

    - l'approche situationnelle ;

    - l'approche intégrative.

    II.2.1. L'approche unidimensionnelle 

    L'approche unidimensionnelle comprend les travaux des chercheurs qui ont basé leurs études sur une seule dimension : le comportement du dirigeant. Plusieurs théories ont été développées en guise de cette approche. Nous citons celles de McGrégor (théorie X et Y), de Likert, et de Black et Mouton (P.G. Bergeron, 1989)72(*).

    McGrégor considère que le comportement du dirigeant dépend de sa philosophie concernant le comportement de ses subordonnées. Il est soit autoritaire, soit participatif, suivant que ses subordonnées sont du type X ou Y.

    Selon Likert, le dirigeant peut être autoritaire, exploiteur - autoritaire, paternaliste - autoritaire, consultatif, ou participatif ; suivant l'intérêt que le dirigeant porte à la notion des relations humaines.

    Blake et Mouton (Bergeron, 1989 ; M. Bédard & al. 1995)73(*) ont présenté deux critères pour analyser les styles de comportement des dirigeants :

    - l'intérêt que porte le dirigeant pour la production et

    - l'intérêt qu'il porte pour les individus.

    Selon ces chercheurs, le style de dirigeant est autoritaire, lorsqu'il se limite à obtenir de la part de ses subordonnés juste le travail nécessaire pour atteindre le résultat minimum satisfaisant, lui permettant de se maintenir en place ou bien pour obtenir une efficacité maximale de la part de leurs subordonnés. Il est paternaliste, lorsqu'il a un faible souci de la production et s'occupe plutôt de la satisfaction des besoins de ses subordonnés ; démocratique et équilibré lorsqu'il est soucieux de l'intérêt économique de l'entreprise, mais il est convaincu que cela ne peut être réalisé que par un état, normal satisfaisant de ses subordonnés. Enfin, Black et Mouton distinguent le style de comportement où le dirigeant laisse ses subordonnés décider et choisir, tout en ayant confiance en leurs résultats et son intérêt est porté à la réussite économique de l'entreprise.

    II.2.2. L'approche situationnelle 

    Cette approche repose sur l'idée que le comportement du dirigeant dépend du degré d'adaptation entre la situation de l'entreprise et le style de direction. La situation de l'entreprise comprend le climat social, les valeurs, les attitudes, l'expérience des dirigeants et des subordonnés et la nature des tâches particulières à accomplir. Cette approche a été développée par Hersey & Blanchard, Fred Fiedler et R. Tannenbaum & W. Schmidt.

    Selon Hersey & Blanchard (Bergeron, 1989, J. Shermerhorn 1994)74(*), le comportement qui convient est celui qui s'adapte le mieux au degré de maturité des subordonnés. Ces chercheurs ont distingué entre quatre styles de comportement : Un style autoritaire où l'accent est plutôt mis sur la tâche. Un style basé sur la conviction et l'influence, où le dirigeant est soucieux aussi bien de la tâche que des relations au sein de son groupe de travail et son comportement se distingue par sa capacité à convaincre et influencer ses subordonnés. Un style participatif  avec des subordonnés dont le degré de maturité est supérieur à la moyenne, où le dirigeant témoigne d'un souci élevé pour les relations et plutôt faible pour la tâche. Enfin, un style basé sur la délégation, quand le degré de maturité des subordonnés est élevé et qu'il a un souci faible pour la tâche et les relations.

    Le modèle de Fred Fiedler « contingence des styles de direction » (P. G. Bergeron, 1989)75(*) considère que le comportement du dirigeant dépend de la situation qu'on définit à travers trois variables : les relations entre le dirigeant et les autres membres de l'entreprise, la structure des tâches et le pouvoir du dirigeant.

    F. Fiedler distingue trois situations : favorable, moyennement favorable et défavorable. La situation est favorable lorsque les relations supérieur subordonnés sont excellentes, les tâches très structurées (répétitives) et le pouvoir du dirigeant est élevé ; la 2ème situation est qualifiée par une bonne relation supérieur - subordonnés, des tâches peu structurées (non axées sur la répétitivité) et un pouvoir modéré du supérieur ; la dernière situation est qualifiée par des relations supérieur - subordonnés pauvres ; des tâches peu structurées et un pouvoir faible du supérieur.

    Selon la théorie de R. Tannenbaum et W. Schmidt (P. G. Bergeron, 1989)76(*), le comportement du dirigeant dépend de trois forces :

    - Les forces liées au dirigeant (attitudes, valeurs, préférences des dirigeants, confiance envers les autres...) ;

    - Les forces qui relèvent des subordonnés (intérêt pour la tâche et les objectifs de l'entreprise, les besoins de contrôle ou de liberté d'action...);

    - Les forces liées à la situation (structure, temps accordé pour la réalisation de la tâche, exigence et pression des niveaux supérieurs...).

    En fonction de l'interaction entre ces trois forces, le dirigeant sera amené à adopter un style efficace dans des circonstances particulières.

    II.2.3. L'approche intégrative 

    Selon cette approche, le comportement du dirigeant résulte de l'interaction entre plusieurs éléments que nous pouvons regrouper en quatre groupes de facteurs :

    - les préférences du dirigeant, qui résultent en réalité de sa culture et de sa personnalité ;

    - les variables humaines, c'est-à-dire le comportement et l'attitude des subordonnés ;

    - les variables organisationnelles, c'est à dire la structure de l'entreprise et son mode organisationnel ;

    - l'environnement, à travers son dynamisme et les urgences qu'il crée et auxquels le dirigeant doit faire face.

    a- La culture correspond à l'ensemble des normes, des valeurs et des règles qui ont forgé la manière de penser et qui régissent le comportement des individus appartenant à une même communauté (M. Zouaoui & al. 1999)77(*). Elle diffère d'un pays à un autre. Par exemple, le japonais privilégie les intérêts de la collectivité et donne la priorité au groupe ; le français est individualiste mais formaliste, respectueux des règles et des institutions alors que le tunisien est plutôt non formaliste, n'aime pas se plier aux règles, l'informel prédomine sur le formel dans ses relations professionnelles et accepte difficilement le contrôle. Cependant, la différence peut paraître entre les dirigeants d'une même communauté et se manifeste à travers les préférences ; certains préfèrent le style autoritaire, d'autres, au contraire, préfèrent négocier avec leurs subordonnés.

    b- L'attitude des subordonnés : d'après M. Zouaoui & al. (1999)78(*), c'est l'attitude des subordonnés qui oriente le style de direction. Lorsque les subordonnés sont entreprenants et créatifs, ils incitent généralement le supérieur hiérarchique à la délégation de son autorité et à l'adaptation d'un style de direction plutôt participatif. Par contre, lorsque les subordonnés fuient les responsabilités préfèrent ne pas prendre des initiatives et se limiter à l'exécution des demandes du supérieur hiérarchique, il convient d'adopter le style autoritaire.

    c- Les variables organisationnelles : elles sont nombreuses ; parmi celles-ci, deux variables influent particulièrement sur le choix du style de leadership : la structure et la culture organisationnelle.

    Les structures fonctionnelles, centrées sur l'exécution des tâches plutôt que sur les résultats ou les objectifs, sont généralement moins favorables, que les structures par produit ou par marché, basés sur la délégation.

    La culture organisationnelle influe, elle aussi, sur le choix du style de leadership. En ce sens, quand la négociation fait partie des usages au sein de l'entreprise, il est difficile d'adopter un comportement autoritaire où les subordonnés n'ont qu'à exécuter les ordres du supérieur hiérarchique.

    Par ailleurs, un important courant de recherches a porté sur l'identification des dimensions psychologiques distinguant les entrepreneurs des autres individus.

    Collins & Moore (1970)79(*) ont mis en avant l'importance des différents aspects de la personnalité et des caractéristiques socioculturelles des responsables d'entreprises.

    Chapelier, (1997)80(*) a également confirmé l'influence profonde des composantes du profil du dirigeant (formation, âge, expérience, buts recherchés). Il a en effet montré que les profils des dirigeants sont liés aux modes de gestion.

    Moran (1998)81(*), Thompson & Strickland, (1986)82(*) ont confirmé l'influence de la personnalité du dirigeant, sur le comportement organisationnel, sur la stratégie adoptée dans la conduite de son entreprise et sur les performances.

    Rokeach (1973)83(*) a confirmé l'influence des valeurs personnelles sur les comportements. Bandure (1986)84(*) a, par ailleurs, défini les valeurs personnelles, comme des idéaux présents dans toutes les circonstances. Selon Feather (1988)85(*) les valeurs personnelles sont le coeur de la personnalité et influencent toutes les autres caractéristiques telles que les attitudes, les jugements, les décisions et les engagements.

    Yukl (1981)86(*) a mis en relief l'importance des compétences techniques dans le style de management.

    Les points de vue diffèrent lorsqu'ils concernent l'influence de la conduite de l'entreprise, notamment lorsque des variables externes telles que la nature de l'environnement sont prises en considération. Selon Porter (1991)87(*), le management a toujours une influence sur la stratégie quel que soit l'impact de l'environnement.

    Sur la base des résultats d'une recherche orientée vers le risque, l'environnement et l'attitude du décideur, Mercier-Suissa (1998)88(*) a mis en exergue la relation qui existe entre l'environnement et le comportement des dirigeants. En effet, selon ce chercheur, l'environnement instable induit de nouveaux comportements managériaux.

    La littérature a, par ailleurs, montré l'influence des informations d'origine externe, collectées par le dirigeant, sur la perception du risque et sur sa prise de décision. A titre d'exemple, pour M. Barbel (1996)89(*), les sources externes d'influence modifient très fortement le comportement des dirigeants.

    D'autres chercheurs ont étudié l'influence des compétences et des aptitudes managériales sur le comportement du dirigeant. Ces compétences peuvent être améliorés par la formation.

    II.3. Compétences et aptitudes managériales

    Robert L. Katz dans son article paru il y a une dizaine d'années dans la célèbre revue « Harvard Busness review », a remis en cause le problème du style de management. (J.P. Thibaut, 1989)90(*). Selon ce chercheur, il ne faut pas essayer de définir un dirigeant en termes de caractéristiques personnelles (intelligent) et de comportement (coopératif), mais en termes de compétences et d'aptitudes.

    La compétence est définie comme étant l'aptitude à transformer une connaissance en action et à obtenir le rendement escompté. (J. Schermerhorn, 1994)91(*). Elle correspond à son niveau d'instruction, à son expérience en matière de gestion, à son intelligence et à la rationalité de ces décisions.

    Traitant du processus d'internationalisation et de la compétence des dirigeants, P. Leconte & B. Forgues, (2000)92(*) ont conclu que la compétence des dirigeants réunit le savoir, les modèles théoriques de formulation stratégiques et la capacité d'interprétation de l'environnement. Ceci correspond, en fait, à la capacité de perception de la réaction et de l'adaptation à l'évolution de l'environnement ; notion qui a été développée par plusieurs auteurs.

    Par ailleurs M. G. Bédard & al (1995)93(*) considèrent que les exigences en matière de compétences, pourraient être rassemblées, sous trois vocables : savoir communiquer, savoir se comporter et savoir raisonner. Ces compétences correspondent à la maîtrise des techniques de communication et d'animation, (aspects liés à la gestion des ressources humaines), à la qualité des rapports interpersonnels (capacité d'écoute, respect de l'autre) et à la confiance en soi. Elles correspondent aussi à l'habilité à prévoir l'évolution des situations, à déterminer les problèmes, à fixer des objectifs stratégiques, à faire des choix, à réduire les incertitudes, à comparer les performances aux résultats désirés, à intervenir au besoin pour assurer les résultats, à affecter les subordonnés selon les objectifs, à orienter leur travail et à motiver leur rendement.

    Les auteurs D. Helliergel & al. (1992) et J.R. Shermerhorn, (1994)94(*) traitant du processus du dirigeant, ont lié la notion des aptitudes du manager aux qualités des managers efficaces. Selon ces auteurs, les qualités requises pour un gestionnaire efficace sont au nombre de quatre : être visionnaire et avoir une pensée stratégique, avoir une capacité de communication efficace, savoir déléguer des pouvoirs et savoir se comprendre soi-même.

    a- Etre visionnaire, dans la mesure où le dirigeant présente une capacité d'attraction des gens autour de lui, en créant une nouvelle vision futuriste des choses.

    b- Avoir une capacité de communication efficace correspondant à la capacité de communiquer efficacement avec autrui.

    c- Savoir déléguer des pouvoirs : c'est le talent de partager avec des subordonnés la puissance que l'on détient. Cela signifie que le leader permet à certains de ses collaborateurs de partager avec lui le choix des objectifs et des stratégies.

    d- Savoir se comprendre soi-même lorsqu'un dirigeant (considéré comme efficace) connaît ses propres forces et faiblesses. Celui-ci a tendance à pallier ses points faibles en s'entourant des personnes capables de l'aider. Les managers efficaces font continuellement leur examen de conscience : « a quoi suis-je vraiment bon ? » « Quelles sont mes qualités ? » « Qu'est ce qui me manque ? » « En qui ai-je besoin pour m'améliorer ? ».

    La notion de compétence a été aussi développée par R. L. Katz (1974)95(*). Ce chercheur a distingué trois niveaux de compétences hiérarchisés comme suit :

    - Les compétences techniques : c'est la maîtrise d'un métier ;

    - Les compétences humaines : c'est la capacité à travailler au sein d'un groupe et à réaliser un travail en commun ;

    - Les compétences conceptuelles : elles correspondent à la capacité d'innover, de concevoir, de modéliser l'entreprise pour formuler le mode de développement le mieux adapté compte tenu de sa problématique et de l'évolution de l'environnement.

    a- Les compétences techniques correspondent à des connaissances liées à diverses disciplines : les sciences et techniques du métier, les sciences et technologies générales, les sciences de gestion et les sciences économiques ; c'est la maîtrise d'un métier.

    b- Les compétences humaines constituent la capacité à travailler au sein d'un groupe et à réaliser un travail en commun ; elles se traduisent par le sens des relations humaines, le sens de communication, le sens d'animation et de motivation et la capacité de délégation et de contrôle.

    c- Les compétences conceptuelles correspondent à la capacité d'innover, de concevoir, de modéliser l'entreprise pour formuler le mode de développement le mieux adapté, compte tenu de sa problématique et de l'évolution de l'environnement  et du degré d'acceptation des risques.

    Ainsi, il en résulte de ce qui précède que la notion de compétence, lorsqu'elle est liée au dirigeant, peut couvrir plusieurs facteurs, dont certains sont attribués à ses caractéristiques personnelles (intelligence, anticipation, culture, force de caractère, etc.), son savoir (technique, gestion, organisation, planification, etc.) et son aptitude à prendre le risque. Si le dirigeant présente des faiblesses sur certains éléments, il devrait s'entourer de cadres spécialisés (staff) qui lui apporteront de l'aide, pour agir d'une manière rationnelle et efficace. D'ailleurs, certains auteurs, (comme P. G. Bergeron, 1989)96(*), ont même vu nécessaire que certaines faiblesses devraient être surmontées à travers la formation. En effet, une analyse basée sur la dynamique de l'environnement, a permis de laisser supposer, que les gestionnaires devraient améliorer leurs compétences dans le domaine des systèmes, des procédés de gestion et des relations humaines.

    III. Comportement des subordonnés

    Quand il s'agit d'introduire des modifications dans l'organisation, un manager est appelé à prendre en compte une grande quantité d'éléments, y compris la nature des pressions qui poussent l'organisation vers une transformation, les types de résistance qui seront opposés, selon toute vraisemblance, à la nouveauté et au choix de celui ou ceux qui seront chargés de réaliser le projet.

    Gérer le changement implique que l'on soit en mesure d'adapter une organisation aux exigences de l'environnement et modifier les comportements habituels des employés. Si les employés ne modifient pas leurs comportements, l'organisation aura du mal à changer (Hellriegel, 1992)97(*).

    Il en résulte que le comportement des subordonnées semble constituer un des éléments du processus de changement organisationnel.

    Selon M Zouaoui & al. (1999)98(*), le comportement des subordonnés peut être appréhendé à travers trois approches : l'approche des traits de la personnalité, l'approche des besoins et de la motivation et l'approche situationnelle.

    III.1. L'approche des traits de la personnalité

    Cette approche expose la relation qui existe entre le comportement de l'individu dans l'entreprise, son caractère et ses caractéristiques personnelles. Ces dernières concernent entre autres, l'intelligence, l'esprit d'initiative et de créativité, le degré de maturité, l'esprit de responsabilité, le caractère autoritaire, participatif, docile ou révolté, etc.

    Elle est utilisée le plus souvent à l'occasion du recrutement du personnel en se basant essentiellement sur les tests psychotechniques, dans le but de déterminer les traits personnels des candidats au recrutement. Elle a été critiquée par le fait que le comportement ne peut être uniquement expliqué par les traits de caractère sans tenir compte de la situation dans lequel se trouve. En effet, l'individu peut être, par exemple : autoritaire avec ses subordonnés, participatif avec ses collègues, docile et soumis avec son épouse et ses enfants, etc.

    III.2. L'approche des besoins et de la motivation

    Cette approche met l'accent sur le lien qui existe entre le comportement et les besoins de l'individu. Lorsque celui-ci agit dans le but de satisfaire un besoin, on dit qu'il est motivé.

    Tous les ouvrages, traitant du comportement des individus au travail, considèrent que le rendement d'une personne (un des principes de base du management) est fonction de son niveau de compétence et de sa motivation.

    La motivation a été définie comme étant le moyen par lequel l'entreprise conduit ses membres à agir dans le sens qu'elle désire. La littérature présente souvent les trois plus marquantes théories traitant de la motivation ; celle de Maslow, celle de Herzberg et celle de Skinner.

    En se référant à la théorie de Maslow (1954)99(*) , les dirigeants devraient connaître et comprendre le type de besoins que leurs subordonnés cherchent à satisfaire. Leur motivation consiste à agir sur ces besoins. En effet, Maslow a hiérarchisé les différents types de besoins que l'individu cherche à satisfaire à travers le travail dans l'ordre suivant : le besoin physiologique, le besoin de sécurité, le besoin d'intégration, le besoin d'estime de soi et le besoin de se réaliser. La hiérarchie des besoins forme un escalier dont on ne peut gravir un pallier que lorsque celui qui le précède est déjà franchi.

    En se référant à la théorie de Herzberg (1966)100(*), les éléments qui peuvent être considérés comme motivationnels sont liés aux aspects de la tâche et la nature du travail. Selon ce chercheur. Deux types de facteurs sont à l'origine de la motivation de l'homme au travail : les facteurs de motivation et les facteurs d'hygiène de vie.

    Le premier type de facteurs est formé de cinq éléments de satisfaction qui entraînent des changements durables sur les attitudes des employés ; on distingue : l'accomplissement d'une tâche importante, la reconnaissance du travail exécuté, le contenu et la nature du travail, la responsabilité pour son propre travail et enfin, l'avancement, la promotion ou le changement de statut.

    Le deuxième type de facteurs est aussi formé de cinq éléments qui se référent au rapport de l'individus avec son environnement professionnel. Il s'agit de la politique d'administration de l'entreprise, des qualités et des défauts du supérieur, de la rémunération, des relations entre les personnes et des conditions de travail

    Skinner (1994)101(*) a développé une troisième théorie de motivation, dite théorie de renforcement. Selon cette théorie, les éléments motivationnelles résident dans la conception d'un environnement de travail favorable qui se manifeste par l'affectation des employés à des emplois intéressants, la distribution d'un salaire satisfaisant et équitable, la promotion et la participation aux décisions.

    III.3. L'approche situationnelle

    L'approche situationnelle présente le comportement de l'individu comme le produit de la situation dans laquelle il travaille. Selon cette approche, le comportement de l'individu n'est pas déterminé ni par les traits de la personnalité, ni par les besoins ; il change en fonction de la situation vécue et des enjeux qu'elle offre.

    L'analyse de ces approches et théories, nous amène à conclure que si le comportement est étroitement lié à certaines caractéristiques « personnelles » des individus, il représente lui-même une variable qui détermine la vie organisationnelle.

    En effet, le comportement des membres de l'entreprise est fonction, d'une part, des caractéristiques personnelles et d'autres part, des caractéristiques du milieu dans lequel ceux-ci oeuvrent. Le comportement comprend aussi bien l'adhésion aux objectifs de l'entreprise et le fait d'assumer des responsabilités que la résistance ou le conflit.

    Par ailleurs, les valeurs jointes à la motivation, la formation et l'expérience déterminent la décision personnelle qui génère un certain comportement dans le travail et certaines attitudes qui évoluent avec l'évolution des facteurs d'influences organisationnelles (exemple : comportement positif du dirigeant) ; alors que, les compétences et l'expérience produisent des résultats personnels et des résultats organisationnels.

    Ainsi, comme il a été conclu par J. Lorsch et J. Morse (1974)102(*), il existe un lien entre la forme d'organisation et les motivations individuelles. Lorsque les attentes des individus correspondent à la forme d'organisation, le degré de motivation serait élevé. Les membres trouveraient alors plus de satisfaction, se sentiraient plus compétents dans les situations où il y a adéquation de la forme d'organisation, de la tâche à réaliser et du climat créé par le style de gestion de la direction.

    Enfin, il en résulte de ce qui vient d'être exposé, que toute évolution qui se manifeste au niveau de l'environnement, influence d'une manière considérable la structure organisationnelle et le comportement des individus (deux éléments qui constituent des domaines importants du changement dans l'entreprise). Lorsque des changements sont introduites dans l'entreprise, ils peuvent, aussi, impliquer des changements au niveau de la façon dont les acteurs interagissent, notamment à travers le dispositif d'information et de communication.

    IV. Systèmes d'information, de planification et de contrôle

    La compétitivité d'une ou des stratégies et l'efficacité de leur mise en oeuvre dépendent, dans une très large mesure, des systèmes d'information, des méthodes de planification et des techniques de contrôle qu'utilisent les directions d'entreprises.

    IV.1. Système d'information

    Quels que soient leur rôle et leur position hiérarchique, tous les membres d'une organisation doivent prendre des décisions, résoudre des problèmes, communiquer, etc. Chacun est amené à manipuler des informations, à les collecter, les traiter, les diffuser. L'information constitue donc une matière première fondamentale de l'organisation qui permet de connaître, comprendre, décider et gérer.

    Selon P. G. Bergeron, (1989)103(*), le système d'information qui s'adapte à un environnement instable correspond à des procédés qui visent la prévention et l'obtention de l'information au sujet de l'environnement en général, plutôt que des procédés d'information structurés pour recueillir des données internes.

    IV.1.1. Définition

    Selon R. Reix, (2002)104(*), tout gestionnaire qui travaille dans une organisation est confronté au problème de l'information.

    S. Lacrampe, (1974)105(*), a défini le système d'information comme un ensemble organisé de ressources : matériel, logiciel, personnel, données, procédures permettant d'acquérir, de traiter, stocker, communiquer des informations (sous forme de données, textes, images, sons, etc.) et les utiliser au service d'un domaine d'activité, d'une fonction de l'entreprise.

    En effet, l'information est nécessaire pour agir, pour décider, contrôler, etc. ; elle constitue un impératif permanent pour tous ceux qui doivent diriger d'autres personnes ou, plus modestement, effectuer leur travail quotidien de financier, de commercial, de comptable, de gestionnaire de production, etc. Lorsque l'information a besoin d'être saisie, transmise, stockée, retrouvée ou manipulée, il est évident que l'on devrait disposer des moyens nécessaires pour le faire.

    IV.1.2. Dimensions

    Les dimensions du système d'information peuvent être relevées de la définition de Lacrampe, à savoir, des ressources matérielles (informatiques) et des ressources humaines (personnel).

    Selon R. Reix (2002)106(*) le système d'information correspond à un ensemble construit et intégré de ressources humaines et informatiques.

    Selon P. Charpentier (1997)107(*), la notion du système d'information d'une entreprise suppose l'existence d'un seul système intégré d'information.

    L'intégration, évoquée par Reix et Charpentier, suppose la fusion, l'inter-relation et l'inter-liaison entre les différents composants du système d'information. C'est l'aspect multidimensionnel du système, lequel système est composé essentiellement d'une base de données alimentée à travers plusieurs sources d'informations, laquelle base va servir tout demandeur d'information au sein de l'organisation.

    Néanmoins, la réalité se présente autrement. En effet, on distingue souvent, plusieurs types partiellement interdépendants de systèmes d'information coexistent dans l'entreprise (plutôt des sous-systèmes), certains limités à un individu ou un poste de travail, d'autres concernant une fonction ou un service, d'autres encore relatifs à une partie de l'organisation (intégration partielle) mais rarement à l'ensemble de l'organisation (intégration totale). On distingue :

    - Le système d'information comptable et financier,

    - Le système d'information de la production,

    - Le système d'information en marketing et commercial,

    - Le système d'information en ressources humaines, etc.

    L'ensemble de ses sous-systèmes devrait être en inter-action à travers l'échange de flux d'informations. L'information est utile à plus d'un niveau ; au niveau opérationnel pour réaliser les activités, fonctionnel pour assurer la qualité et la rapidité de réalisation de ces activités et décisionnel pour prendre des décisions stratégiques. Exemple : la production a besoin de la masse salariale pour déterminer le coût de production, le commercial a besoin du coût de production pour déterminer le prix de vente, le dirigeant a besoin des deux informations indiquées pour déterminer la rentabilité des produits et/ou les comparer au prix du marché pour prendre, éventuellement, des décisions stratégique, etc.

    R. Reix (2002)108(*), attribue l'ensemble des informations à deux catégories de systèmes d'information : le système d'information de gestion et le système d'aide à la décision.

    Le système d'information de gestion permet d'enregistrer les opérations de l'entreprise, de les suivre périodiquement et d'en évaluer les résultats. Les tableaux de bord, outils de mesure de la performance, documents et rapports, fournis périodiquement ou ponctuellement, entrent dans cette catégorie d'informations.

    Le système d'aide à la décision est destiné aux dirigeants. Par exemple, le système d'information stratégique qui permet un accès rapide à des données concernant l'environnement et ses évolutions. Les chercheurs présentent maintenant, d'autres systèmes qui sont destinés à accroître l'efficience des processus décisionnels à savoir, les systèmes interactifs d'aide à la décision (SIAD) et les systèmes experts.

    Deux catégories de systèmes supports sont utilisés pour le traitement des différents types d'informations ; on distingue : les systèmes supports d'opérations et les systèmes supports de gestion.

    Les systèmes supports d'opérations concernent les activités de bureau, le traitement des transactions, le fonctionnement et le contrôle des processus de fabrication (gestion de production assistée par ordinateur GPAO,) l'aide à la conception (CAO), au dessin (DAO).

    Les systèmes supports de gestion regroupent d'un côté les systèmes de production de rapports de gestion et de l'autre, les systèmes d'aide à la décision. Les deux catégories de systèmes ont une importance fondamentale pour le management des organisations.

    a- La production de rapports correspond à la formalisation de la communication d'informations essentielles à l'aide de rapports périodiques. (Exemple : tableaux des ventes de la semaine par rayon, par catégorie de clients, etc.).

    b- Les systèmes d'aide à la décision ont pour objectif d'aider les décideurs à prendre des décisions. Ils sont fondés sur le principe du dialogue homme-machine, qui intègrent une base de données et une base de modèles décisionnels. L'utilisateur peut ainsi, sur une station de travail, questionner la machine, procéder à des simulations, tester et évaluer les incidences de ses choix.

    D'autres systèmes supports sont utilisés pour la prise de décision dits « systèmes experts » et qui cherchent à reproduire, dans un logiciel de résolution de problème, la démarche et le raisonnement d'un expert humain. Le système expert intègre une base de connaissances spécifiques à un domaine, composée de faits et de règles de raisonnement, reproduisant celui de l'expert  (règles de type : si..., alors...). Les systèmes experts sont aujourd'hui utilisés par les entreprises (contrôle de gestion, diagnostics de pannes, diagnostic financier, planification stratégique...).

    Ainsi, il semble que le système d'information a observé une évolution à travers le temps pour passer d'un simple système traitant uniquement des informations comptables, à des systèmes experts traitant de la planification stratégique (A. Dayan)109(*).

    IV.1.3. Système d'information et changement

    Depuis des années déjà, les entreprises évoluent dans un environnement dynamique et doivent, par conséquent, prendre les grandes décisions qui engagent durablement leur avenir dans un contexte rendu très difficile. Selon H. Lesca (1986)110(*), le dynamisme indique que les changements qui affectent l'entreprise sont plus fréquents, irréguliers et divers, d'une plus grande amplitude que par le passé, auquel elle était peu préparée, et dont les grandes caractéristiques peuvent se résumer ainsi :

    - saturation de la demande nationale ;

    - intensité de la concurrence étrangère sur le marché national ;

    - évolution très rapide des technologies (informatique, robotique, bureautique, matériaux nouveaux, etc.) ;

    - raccourcissement du cycle de vie des produits et des délais de réaction ;

    - densification réglementaire : les entreprises se voient imposer par les administrations des réglementations et des normes de toute sorte, toujours plus nombreuses et contraignantes, de telle sorte que la maîtrise des règles en question est considéré comme un problème en soi.

    La « turbulence » de l'environnement induit le changement. Les entreprises ont besoin de faire de plus gros efforts pour être « à l'écoute » de ces changements. En ce sens, ces entreprises ont besoin de surveiller les menaces et détecter les opportunités potentielles dans des temps compatibles avec leur délai d'adaptation. Ceci implique l'utilité d'un système d'information où la précision des renseignements demandés et le facteur temps seraient essentiels. Les informations recherchées ne peuvent pas être fournies par les circuits traditionnels : croissance des marchés, évolution des marchés, part des concurrents, prix pratiqués, évolution des coûts de production, évolution des procédés...

    Le système dans lequel s'inscrit l'entreprise est devenu complexe et recouvre les nombreux échanges de matières, de capitaux et principalement d'informations.

    Il s'agit donc, de savoir de quelle type d'informations l'entreprise à-t-elle besoin pour s'adapter au changement d'un environnement turbulent ?

    Selon H. Lesca (1986)111(*), lorsque l'entreprise ne traitait que des informations comptables, les informations qu'elles produisaient avaient les caractéristiques suivantes :

    - rétrospectives (historiques), dans la mesure où elles expriment les opérations et les résultats après coup ;

    - introverties parce que ces informations décrivent l'entreprise vue de l'intérieur ;

    - quantitatives, car les informations s'attachent uniquement aux quantités, coûts, prix, etc. ;

    - certaines, car les informations sont, sauf erreur que l'on s'efforcera de corriger, réputées justes, précises, voir fidèles.

    Ce type de système d'information qui se présente comme un «rétroviseur» comptable de l'entreprise s'adapte aux changements extérieurs avec un temps de retard, si la concurrence lui en laisse encore la possibilité.

    En ce moment, l'entreprise a besoin de se doter d'un autre type de système d'information (complémentaire et non pas concurrent) tourné vers l'extérieur et vers le futur, capable de permettre à l'entreprise de « desserrer la contrainte du temps », que les chercheurs en la matière ont appelé, «Système d'information pour le management stratégique de l'entreprise».

    Les informations en question visent à éclairer les options futures de l'entreprise, ses projets éventuels dans l'avenir. Elles prennent place dans le processus de prise de décision qui engagera l'entreprise pour de nombreuses années. Par conséquent les informations utiles sont des informations prospectives n'ayant que peu ou pas du tout de lien avec le passé de l'entreprise. Elles doivent être recherchées ailleurs que dans la seule mémoire de celle-ci.

    Les informations utiles pour le management stratégique renseignent, d'une part, sur les capacités, les forces et faiblesses de l'entreprise et d'autre part, sur l'environnement et son évolution auquel, l'entreprise devrait précisément s'adapter. Ces deux types d'informations, les unes internes et les autres externes, sont absolument indispensables pour le management stratégique.

    IV.1.4. Technologie d'information et changement

    Le changement est aussi induit par l'évolution de la technologie de l'information. L'informatique est en passe de devenir le premier outil utilisé dans l'entreprise.

    Selon R. Reix, (2002)112(*), les nouvelles technologies de l'information (NTI) ont pour effet de faire gagner du temps pour ajouter de la valeur. L'EDI (échange de données informatisées), l'aide à la décision, la GED (gestion électronique de document), le courrier électronique peuvent être donnés comme exemples, lorsqu'ils sont mis en place dans un contexte d'évolution.

    En effet, dans ce contexte, l'entreprise est amenée à augmenter son potentiel de réaction afin de mieux réagir à l'évolution des marchés, à l'attaque de la concurrence et à l'expression d'un nouveau besoin chez le client. Elle pourra mieux répondre à l'exigence de qualité de ce dernier, laquelle s'exprime aujourd'hui, aussi bien dans le secteur industriel que dans le secteur des services.

    IV.1.5. Les effets du système d'information sur l'organisation

    Selon R. Reix (2002)113(*), la conception d'un système d'information a un impact sur la conception de l'organisation, les rôles individuels et sur les processus de gestion.

    S'agissant de la conception de l'organisation, R. Reix a observé, dans la majorité des organisations, une corrélation entre le développement de l'usage des technologies de l'information et l'aplatissement de la structure. C'est-à-dire qu'à effectif identique, on assiste à la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques. Cette corrélation a été expliquée par l'amélioration de la coordination, accrues par la facilité de communication et de traitement et par les possibilités de communication directe.

    L'auteur a, par ailleurs, démontré l'impact des nouvelles technologies sur le degré de centralisation - décentralisation. Cet impact est expliqué par le fait que les technologies de l'information devraient permettre le transfert vers les niveaux supérieurs de décisions prises auparavant à des niveaux plus bas. Ce qui conduirait à la centralisation. Elles devraient permettre aussi le transfert de décisions vers les niveaux inférieurs, qui se traduit par l'accroissement du degré de décentralisation. Selon G. P. Huber (1990)114(*), par l'usage des technologies de communication et d'aide à la décision, la centralisation est amenée à plus de décentralisation et, inversement.

    Traitant de l'impact du système d'information sur la coordination, la formalisation et la standardisation, R. Reix a constaté que le recours aux technologies de l'information s'accompagne, en général, d'une augmentation sensible des degrés de formalisation et de standardisation des procédés et que l'un des résultats les plus immédiats de l'usage des technologies de l'information est d'améliorer la coordination verticale (entre les niveaux hiérarchiques) et horizontale (au même niveau hiérarchique).

    Lorsqu'il s'agit de la définition des rôles dans l'organisation, celle-ci correspond au degré de spécialisation, au niveau d'enrichissement des tâches et à la relation au métier.

    L'impact sur le degré de spécialisation est expliqué par l'apparition de nouveaux rôles (programmeurs, analystes, etc.), et la disparition d'autres (employé comptable, « teneur de livres »).

    L'impact sur l'enrichissement des tâches de contrôle est traduit par l'incorporation d'expertise dans les logiciels, tendant généralement à l'enrichissement des tâches « analyse et auto-contrôle », et conduisant normalement à plus d'autonomie et de responsabilité de la part des exécutants. Par exemple, les personnes travaillant sur des stations de travail connectées par des réseaux ont un très fort sentiment de contrôle accru. Elles pensent que toutes leurs opérations sont enregistrées et peuvent ainsi être examinées, voire disséquées par des «contrôleurs» anonymes à qui rien ne peut échapper.

    Enfin, les nouvelles technologies ont un impact sur la relation au métier dans la mesure où, le travail devient moins « physique » et plus intellectuel.

    IV.1.6. Les effets du système d'information sur les processus de gestion

    Selon R. Reix (2002)115(*), les effets les plus probables de l'usage des technologies d'information sur le processus de gestion, sont la participation au processus de décision, l'intelligence des problèmes, la rapidité et la qualité des décisions et la mémorisation organisationnelle.

    La participation au processus de décision s'observe lorsque, par exemple, un système de messagerie électronique, permet de consulter plusieurs personnes, quelle que soit leur position (géographique, fonctionnelle, hiérarchique, etc.) dans l'organisation.

    L'intelligence des problèmes apparaît lorsque, par exemple, en gestion des approvisionnements, la surveillance continue des ventes réalisées, liée à un modèle de déclenchement de commandes géré par ordinateur, permet au gestionnaire d'identifier plus vite et mieux les produits « à problèmes ».

    La rapidité et la qualité des décisions s'observent à travers l'utilisation de modèles, le recours à des systèmes experts, la possibilité de simulation avant le choix, etc.

    Enfin, la mémorisation organisationnelle est traduite par le stockage des informations. L'automatisme des technologies, permet de constituer, à partir du traitement des transactions, des bases de données qui forment les composants essentiels de la mémoire organisationnelle.

    En guise de conclusion, il semble que l'évolution du système d'information se traduit par plus d'un effet sur les variables de la structure organisationnelle. C'est ainsi que le changement du système d'information constitue un domaine fondamental du changement organisationnel.

    IV.2. Système de planification

    La planification est le processus qui consiste à fixer les objectifs, déterminer les moyens nécessaires pour la réalisation de ces objectifs et définir les étapes à franchir pour les atteindre (Y. Enregle & al. 1985)116(*).

    Selon P. G. Bergeron, (1989)117(*), lorsqu'elle est concernée par le changement, la planification traduit le long terme et elle est bien définie et structurée, plutôt qu'une planification à court terme qui se base en grande partie sur des intuitions.

    La planification fournit aux responsables de l'entreprise un guide d'actions et un moyen de prévoir le futur et de le gérer. Elle consiste à répondre à quatre questions :

    - Qu'elle est la situation actuelle ?

    - Qu'elle est la situation future que l'on veut construire ?

    - Qu'elles sont les moyens à utiliser et les méthodes à suivre pour y arriver ?

    - Est-ce qu'une telle action permet à l'entreprise de progresser ?

    La planification présente plusieurs avantages pour l'entreprise.

    M. Zouaoui & al. (1999)118(*) en distinguent dix avantages. L'un d'eux est celui qui permet de gérer le changement que l'entreprise doit assumer en raison du changement de l'environnement et des changements que nécessite la réalisation des objectifs fixés.

    Néanmoins, comme tout facteur de changement, la planification se heurte souvent à des réticences qui se manifestent de différentes manières (M. Capet & al. 1983)119(*) :

    - Refus : la direction refuse d'introduire la planification ;

    - Réticences : les procédures existent sur le papier mais les déclarations sont incomplètes, les états existent mais ils sont faux, incomplètes ou arrivent en retard ;

    - Rejets : les procédures et les informations existent, sont de bonne qualité, mais on refuse de s'en servir.

    Deux grandes causes sont à l'origine de ces phénomènes :

    - La direction ne s'implique pas ; par exemple lorsqu `elle ne fournit pas les informations qu'on attend d'elle ;

    - La planification peut être mal faite ; par exemple elle peut comporter des erreurs, lorsque les objectifs ne sont pas adaptés à l'évolution de la conjoncture ou lorsque les procédures sont très complexes.

    Selon M. Zouaoui & al. (1999)120(*), les plans qu'utilise l'entreprise sont de différents types. Ils sont différenciés à partir de deux critères :

    - leur objet et

    - leur durée.

    a- le critère « objet », distingue entre les plans stratégiques et les plans opérationnels.

    Les plans stratégiques sont ceux qui permettent de positionner l'activité globale de l'entreprise par rapport à l'environnement. Ils prévoient les rapports de l'entreprise avec son environnement. Par exemple, déterminer quel type de technologie à utiliser face au développement que connaît ce domaine ; décider du comportement de l'entreprise sur le marché face à la concurrence.

    Les plans opérationnels s'occupent plutôt de l'organisation interne de l'entreprise. Ils analysent et répartissent l'activité de l'entreprise entre ses différents unités et éclatent les objectifs de l'entreprise en sous-objectifs assignés chacun à un service.

    b- le critère « durée », distingue entre les plans à long terme, les plans à moyen terme et les plans à court terme.

    Les plans à long terme sont celles qui concernent une période supérieure à huit ans. Ces plans déterminent globalement la nature de l'activité de l'entreprise et évaluent globalement ses résultats.

    Les plans à moyen terme sont celles qui concernent une période variant entre trois et huit ans. La durée de ces plans varie en fonction de la longueur du processus « conception - fabrication ». Ces plans sont établis tous les ans pour la période à venir.

    Les plans à court terme correspondent aux plans annuels sont établis afin de prévoir les activités de l'entreprise pour l'année à venir. Le plus connu de ces plans est le budget.

    Selon J. P. Thibaut (1989)121(*), ces plans devraient être formalisés puis, analysés et réactualisés chaque année. Lors de sa première formulation, ou des aménagements annuels, l'entreprise devrait, au préalable, procéder à un diagnostic interne approfondi pour détecter les « points forts et les points faibles » de chaque fonction. Elle devrait aussi, procéder à une analyse stratégique de ses activités et de sa position concurrentielle sur le marché. A partir de ce diagnostic et de cette analyse, la direction de l'entreprise procèdera à la redéfinition, de manière formelle, ses grandes orientations et les objectifs qu'elle se fixe à court et moyen terme.

    Les plans stratégique et opérationnelle devraient être, en principe, soumis à l'approbation de l'équipe dirigeante (par exemple : le conseil d'administration dans les cas d'une société anonyme).

    IV.3. Système de contrôle

    La fonction contrôle est celle qui permet au gestionnaire de s'assurer de la mise en oeuvre des plans. Elle permet de juger si les objectifs visés sont atteints ou non et pourquoi ils le sont ou e les ont pas (P. G. Bergeron, 1989)122(*).

    Bergeron a définit le contrôle comme étant le processus qui permet à un gestionnaire d'évaluer sa performance, de comparer les résultats obtenus à ses plans et à ses objectifs et de prendre des mesures appropriés pour remédier aux situations défavorables.

    Ainsi le contrôle semble être étroitement lié à la planification à travers laquelle sont déterminés les objectifs et les moyens nécessaires pour le réaliser. Il permet de vérifier si les objectifs fixés dans le cadre de la planification (plans, budgets, ...) ont été réalisés et si les moyens ont été employés conformément aux prévisions. Le contrôle est donc, le complément nécessaire de la planification.

    Selon M. Zouaoui, lorsqu'il concerne le plan opérationnel, il est dit contrôle opérationnel et est lié au contrôle concomitant : il concerne les opérations en cours. Ce contrôle a lieu selon les facteurs suivants :

    - La quantité,

    - La qualité,

    - Le temps d'exécution,

    - Le coût de l'opération.

    Les résultats de ces contrôles devraient faire l'objet d'analyse et de comparaison avec les données correspondantes du budget pour vérifier les réalisations et remédier aux différences : c'est ce qu'on a convenu d'appeler le contrôle budgétaire. Ce dernier relève donc du contrôle opérationnel et constitue l'un des moyens du contrôle de gestion les plus acceptés et les plus utilisés.

    Lorsqu'il est concerné par le changement, le contrôle implicite (de type individuel) remplacera le contrôle explicite (de type policier). Le système de contrôle sera considéré comme un outil de motivation plutôt qu'un outil de répression. P. G. Bergeron (1989)123(*) .

    En conclusion, dans un environnement dynamique, la planification formalisée à l'avantage d'orienter le comportement des individus dans l'entreprise pour les rendre plus rigoureux, attentifs et précis. La prédominance de l'informel doit céder à la formalisation ; le laisser aller, laisser faire et le manque de rigueur, doivent céder à la précision. Le contrôle est le processus qui permet de s'assurer que l'on est sur la bonne voix.

    Quel que soit le domaine concerné par le changement, (structure organisationnelle, comportement, systèmes d'information, de planification et de contrôle), le changement procède dans la pratique par un certain nombre de phases qui en constituent la démarche à adopter pour introduire le changement dans l'organisation.

    3ème chapitre : PRATIQUE DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

    I. Mise en oeuvre d'un projet de changement

    L'investissement en matière d'organisation semble devoir être solide sur deux plans : une ouverture stratégique significative et une mobilisation des acteurs qui devraient s'approprier du projet.

    En effet, selon S. Regout (2000)124(*)., une démarche de changement devrait comprendre deux dimensions à gérer simultanément : une dimension stratégique tournée vers l'extérieur et une dimension sociale procédant de l'attitude des membres de l'organisation face aux risques associés aux changements qui les concernent directement.

    Le même chercheur confirme que le succès d'un projet repose sur la mise en place d'un dispositif de pilotage composé de trois acteurs clés que sont :

    - Le comité de pilotage, responsable des orientations et de la décision d'investir,

    - L'équipe projet, chargée des études et de la conduite de changement,

    - Le personnel de l'entreprise, directement concerné par le changement.

    Par ailleurs, Regout présente le projet de changement en trois phases :

    - L'écoute stratégique, 

    - La conception de l'organisation cible et

    - La gestion de transition.

    a) L'écoute stratégique correspond à un diagnostic stratégique ayant pour objectif de mettre en relief les forces et les faiblesses de l'organisation existante ainsi que les menaces ou opportunités de son environnement. Il permet aussi, de mesurer la sensibilité sociale du projet, d'évaluer les résistances ou les exigences de telle ou telle catégorie d'acteur, d'identifier les obstacles institutionnels, techniques ou financiers ; et enfin, d'identifier les leviers de changement. Cette phase semble nécessaire, dans la mesure où elle constitue d'abord, un moyen d'accumuler, au sein de l'équipe projet, l'énergie requise pour mener le changement. Elle va permettre, ensuite, d'éclairer et d'orienter les décideurs sur l'opportunité d'investir et sur l'envergure du changement envisagé.

    b) La conception de l'organisation cible  se réfère à tout ce qui a été évoqué lors de la phase précédente. Elle portera sur la reconfiguration des processus, les unités de responsabilité et le temps de travail, les métiers et les rôles d'encadrement, le système de classification et de rémunération, le système de mesure et de gestion, etc.

    c) La gestion de transition correspond à l'élaboration d'un scénario de transition et de la mobilisation d'un dispositif d'action, sachant que la conduite du changement n'est pas programmable comme un projet technique, parce qu'elle dépend fortement des jeux d'acteurs et du contexte économique et social de l'entreprise.

    Enfin, il convient d'évaluer la démarche et les résultats obtenus, comme cela devrait être le cas pour tout projet d'investissement.

    De son côté, Bergeron s'est référé aux travaux de L. E. Greiner (1967)125(*) , pour présenter la méthode de changement en six étapes :

    - Pression et incitation,

    - Intervention et nouvelle orientation,

    - Diagnostic et identification, 

    - Conception et collaboration,

    - Expérimentation et recherche et

    - Renforcement et acceptation. 

    a) La pression et l'incitation correspondent à la perception des managers de l'impact du changement de l'environnement sur leur organisation. C'est cette perception qui va les pousser à réfléchir sur le changement.

    b) L'intervention et la nouvelle orientation : le comité de direction détermine une ligne de conduite dans le but d'analyser la situation. Par exemple, on peut nommer un membre de l'entreprise comme responsable de l'étude, engager un expert-conseil ou former un comité ad hoc.

    c) Le diagnostic et l'identification : cette étape comprend une étude approfondie de la situation, afin que les dirigeants soient en mesure d'évaluer la gravité du problème, de mieux cerner les problèmes et d'engager les cadres inférieurs au processus de changement.

    d) La conception et la collaboration : il s'agit de concevoir un scénario de solutions pour redresser les situations posant des problèmes et de solliciter les idées, les suggestions ou les propositions des gestionnaires de tous les niveaux de l'organisation.

    e) L'expérimentation et la recherche : lors de cette phase, le comité responsable du dossier procède à des tests de vérification par l'intermédiaire de rencontres avec différents groupes pour faire la synthèse des commentaires et s'assurer que la répartition du « nouveau pouvoir » est comprise et acceptée comme il se doit.

    f) Le renforcement et l'acceptation : une fois que les gestionnaires ont réagi favorablement aux modifications et que les tests préliminaires sont probants, il reste à les appliquer à l'ensemble de l'organisation.

    En guise de conclusion les démarches exposées ci-dessus ne présentent pas globalement, de différences remarquables. Elles correspondent pratiquement à une seule démarche structurée en trois étapes : le diagnostic, le plan d'action et la mise en oeuvre du changement résultant.

    Enfin, quel que soit le type ou quelle que soit la démarche du changement, ce dernier se comprend comme un ensemble de modifications apportées à l'organisation et aux individus en vue d'atteindre un objectif bien précis, sa réussite semble reposer sur un certain nombre de préalables qu'il convient d'observer.

    II. Conditions de réussite du changement

    Selon D. Hellriegel (1992)126(*), aucune méthode de changement de l'organisation n'a la moindre chance de réussir si elle ne prend pas en compte tout ou partie des aspects organisationnels suivants : le personnel, la tâche, la technologie, la structure et la stratégie.

    Ainsi, il semble que pour en arriver à des changements durables, la direction doit intégrer toutes les composantes du changement et percevoir le capital humain comme un instrument clé de la réussite.

    L'intégration de toutes les composantes du changement correspond à l'exploration des diverses possibilités d'influences concrètes que les résultats escomptés des changements peuvent avoir sur les individus ou sur les groupes intéressés. Pratiquement, il s'agit de repérer, préparer et construire les zones où l'on estime avoir des négociations et de détecter les points sur lesquels portera délibérément la négociation des solutions avec les acteurs intéressés.

    Par ailleurs et selon J. R. Shermerhorn.127(*), la réussite du changement se base essentiellement sur la perception du capital humain comme instrument de réussite ; celle-ci correspond à la prise en compte du facteur humain dans le processus du changement. En ce sens, il semble nécessaire d'associer au projet de changement, le plus grand nombre d'individus possible et de diffuser régulièrement les résultats obtenus. Il importe également de tracer une ligne d'orientation, par rapport auquel, tous et chacun peuvent s'identifier et pour que les ressources humaines aient une vision, à la fois commune et cohérente, de la mission que s'apprête à accomplir l'entreprise. Cette approche semble ne pas garantir contre toute surprise. Par exemple, il est possible de détecter des zones dans lesquelles on s'attendait à devoir négocier, alors que finalement les acteurs auraient changé de tactique, faisant ainsi en sorte de déplacer le terrain de négociation. A l'inverse, des conflits imprévus pourraient obliger à négocier sur un terrain qui était considéré comme ne posant aucun problème. Il s'agit de reconnaître le caractère forcément négocié de toute stratégie de changement et, par conséquent, adopter une attitude consistant à préparer cette négociation, plutôt que de se voir imposer des ajustements trop tardivement et dans de mauvaises conditions.

    De sa part, D. Pemartin (1987)128(*) conçoit la réussite du changement sous des aspects différents de ceux de Schermerhorn. Selon Pemartin, réussir le changement nécessite la réponse à trois conditions :

    - appréhender le changement comme un état et non comme un moment ponctuel de crise et de déséquilibre,

    - prendre en compte les réticences au changement et

    - créer les conditions de la réussite du changement.

    a) Appréhender le changement comme un état : il s'agit de procéder à des changements permanentes faites par touches successives, plutôt qu'à des changements profondes et brutales. Lorsque des micro-changements font partie de la vie quotidienne de l'organisation, cette dernière diminuera la probabilité d'être confrontée à des modifications trop marquées. A cette condition, la pratique de micro-changements permanents permettra à l'entreprise d'avoir à faire face à des évolutions et non à des révolutions. En effet, une transformation radicale des règles de fonctionnement, sous la pression de l'environnement, semble être parfois l'expression d'un échec au niveau du management lorsque les cadres n'ont pas su préparer l'avenir. Aussi, les décisions trop différées conduisent souvent les organisations à prendre du retard par rapport à la concurrence, ce qui se traduit, entre autres, par une situation économique difficile ou un climat de travail conflictuel. Il est aussi évident que le changement dans l'urgence est beaucoup plus difficile à réaliser et que les risques d'échec sont alors intensifiés.

    b) Prendre en compte les réticences au changement : selon l'auteur, l'introduction d'une nouveauté s'accompagne d'une modification dans l'équilibre des forces en présence, provoquant la réticence qu'il serait inconséquent d'ignorer. Le changement ne se traduira positivement que si les réticences sont combattues énergiquement. Ne pas prendre en considération les personnes intéressées et leurs propositions peut avoir des effets négatifs très graves sur les plans individuel et collectif. En effet, un changement qui échoue peut avoir de multiples conséquences financières, temporelles et relationnelles. Une tentative malheureuse augmentera encore la suspicion, le malaise et les critiques à l'égard de toutes les propositions ultérieures. Il serait donc inconséquent de ne pas s'interroger sur les résistances prévisibles et de ne pas élaborer de méthodes pour les minimiser.

    c) Créer les conditions de la réussite du changement : selon M. G. Bédard & al. (1995)129(*), la réussite du changement dans les organisations ne paraît possible que si les conditions suivantes sont réunies : provoquer des scénarios de changement positifs, faire des interventions réfléchies, solliciter un engagement envers l'objectivité et la rationalité et former les cadres à la pratique du changement.

    - provoquer des scénarios de changement positifs dans le sens où, le changement devrait s'accompagner de méthodes pertinentes d'instauration. Le changement ne doit pas être l'occasion pour les salariés de prendre conscience qu'ils sont victimes d'ordres paradoxales.

    - faire des interventions réfléchies, dans le sens où, les solutions devraient être déterminées en fonction des spécificités de l'entreprise et des problèmes posés. Aucune solution pertinente ne pourrait être découverte si l'on ne se donnerait pas les moyens de définir avec précision le problème à résoudre.

    - solliciter un engagement envers l'objectivité et la rationalité : un des buts, que devraient poursuivre les promoteurs du changement organisationnel, serait de faire en sorte que les membres deviennent des moteurs potentiels du changement. L'anxiété, la peur de l'incertitude ou de l'inconnu peuvent toujours provoquer la prédominance de réactions émotionnelles aux dépens de l'objectivité et de la rationalité, conditions nécessaires à l'établissement du changement.

    - former les cadres à la pratique du changement : le rôle des cadres est considérable lors de l'introduction du changement. Ce sont eux, en particulier, qui décident d'utiliser ou non les techniques appropriées pour obtenir l'effet escompté. Une maladresse de leur part, pourrait condamner l'évolution, même si elle n'est parfois qu'apparente. Ainsi, la formation des cadres à la pratique du changement est essentielle (initiation aux techniques d'animation, connaissance des méthodes de changement, analyse transactionnelle, etc.).

    En conclusion, réussir le changement semble constituer la problématique essentielle des entreprises contemporaines. Trop longtemps, l'immobilisme a été la règle. Or, les évolutions devraient s'inscrire dans la vie quotidienne des organisations, afin de ne pas devoir s'effectuer dans l'urgence et de ne pas être trop profondes.

    Vouloir introduire des transformations suppose que des mesures appropriée» aient été prises au niveau de la politique générale de l'entreprise. La manière de mettre en place le changement, en suscitant la participation des salariés et le suivi de l'opération, devraient être aussi l'objet d'une attention particulière. La survie des entreprises (voire leur développement) ne peut s'obtenir que si de nombreuses conditions sont satisfaites. L'une des plus importantes est d'avoir l'acceptation véritable des salariés.

    Beaucoup de projets de modification avortent, compte tenu des résistances exprimées par les personnels auxquels on en fait d'ailleurs le reproche.

    Pourtant la résistance au changement est un phénomène (ayant des explications affectives et rationnelles, individuelles et collectives), si on veut l'atténuer, il faut le comprendre avant de la condamner.

    III. La résistance au changement

    Les pressions qui pèsent sur les organisations pour qu'elles changent sont permanentes. Il est également inévitable que les individus résistent au changement, du moins dans une certaine mesure. Les causes de la résistance au changement sont diverses. La résistance au changement est un des problèmes les plus déroutants qu'affrontent les managers car elle prend les formes les plus diverses.

    III.1. Les causes de la résistance au changement

    Grouard et Meston (1995)130(*) expliquent la résistance au changement tantôt par une absence de prise de conscience du problème, une relégation au second plan du problème identifié, un manque de connaissance et/ou de compréhension de la solution, le rejet de la solution, tantôt par la peur des conséquences anticipées de la solution, les moyens disponibles, le manque d'intérêt réel ou encore par des blocages mentaux.

    K. Ben Kahla (1999)131(*) attribue la résistance au changement à des contraintes structurelles trop fortes, une incompréhension de la part des acteurs des actions d'ordre organisationnel, ambiguës, ambivalentes ou incertaines; un sentiment d'injustice face aux changements imposés et/ou un manque de motivation des acteurs lorsque les acteurs du changement sont conscients du besoin de changement. Ceux-ci compareraient alors le coût du statu quo au coût du changement et peuvent ou non décider d'adhérer à celui-ci en fonction de leur estimation de ces mêmes coûts pour les autres groupes de l'entreprise.

    D. Permartin (1996)132(*) classe les facteurs conduisant à la résistance au changement en trois catégories :

    - Les facteurs individuels : ils relèvent de la personnalité de l'acteur, de l'anxiété qu'il ressent, de la méfiance qu'il développe, des questions inévitables qu'il se pose, de la perte de ses repères et des transactions qu'il réalise dans un contexte de changement.

    - Les facteurs structurels et conjoncturels à savoir les conditions de travail, le fonctionnement organisationnel (par exemple le degré de bureaucratisation), le climat de l'entreprise et la manière d'introduire le changement.

    - Les facteurs collectifs de culture tels que (normes, règles, système de valeurs), ou en rapport avec les stratégies syndicales ou autres groupes statutaires, catégoriels, corporatistes.

    De ces diverses causes de résistance, M. G. Bédard & al. (1995)133(*) en fournit l'essentiel et qui sont :

    - l'incertitude,

    - l'intérêt personnel,

    - les perceptions différentes et

    - la peur de perdre certaines relations d'affaires :

    a) L'incertitude est la réaction qui se manifeste par l'inquiétude et la nervosité des employés face à un projet de changement. Les employés vont se poser certaines questions sur ce qui va se produire, sur l'aptitude à remplir les nouvelles tâches, sur le nouveau patron auquel on aura à rendre compte sur les nouveaux subalternes, les nouveaux collègues de travail, etc.

    b) L'intérêt personnel : lorsque surgissent des changements dans la structure d'une entreprise, les personnes concernées par ces transformations sont portées à conserver leur pouvoir et garder leur prestige.

    c) Les perceptions différentes se produisent lorsque les gestionnaires de différents niveaux ne voient pas les problèmes dans la même optique, que les renseignements ne sont pas transmis clairement, ou que les communications ne sont pas efficaces et perturbent la diffusion de l'information.

    d) La peur de perdre certaines relations d'affaires : un travailleur qui occupe un poste pendant plusieurs années craint les changements dans la nature de son travail et dans ses relations de travail. Des modifications dans sa tâche comportent souvent de nouvelles responsabilités. Ce même individu risque de devoir quitter son local, son personnel, sa secrétaire et son adjoint à l'administration. De plus, le réseau de communication qu'il entretenait avec ses patrons, ses subordonnés et ses collègues de travail peut être sensiblement altéré.

    Selon D. Hellriegel & al. (1989)134(*) la résistance peut se manifester de deux façons :

    - Une résistance ouverte ou explicite peut prendre la forme de grèves, d'une diminution de la productivité, de négligences dans le travail ou même de sabotages.

    - Une résistance sourde ou implicite peut s'exprimer par un accroissement des retards et de l'absentéisme, des demandes de mutation, des démissions, une perte de la motivation, une baisse du moral et un regain d'accidents ou d'erreurs.

    La résistance au changement se présente donc, comme indissociable de ce dernier dans toutes ses perspectives, sociale - politique - stratégique - organisationnelle - culturelle - comportementale ...

    La résistance peut se traduire par des réactions minimes et qui peuvent passer inaperçus par le manager, ou des réactions agressives qui se manifestent d'une manière ouverte. Les managers, de même que les employés, ont donc, besoin de savoir et comprendre les raisons et les causes de la résistance au changement. Mais il ne faut pas croire que la résistance au changement ne puisse jamais cesser complètement. Les managers devraient apprendre à déceler et à pallier une grande partie des causes de la résistance au changement et se conduire ainsi en agents plus efficaces du changement dans l'organisation.

    III.2. Comment réduire la résistance au changement ?

    Savoir surmonter la résistance au changement nécessite d'abord la compréhension des situations qui ont généré le changement.

    Une méthode a été mise au point par K. Lewin (1951)135(*), se basant sur l'analyse du champ des forces. Lewin considère le changement comme un équilibre dynamique de forces, agissant dans des directions opposées. Certaines forces (les diverses résistances au changement) agissent en faveur du statu quo, d'autres pressions diverses agissent en sens contraire et poussent au changement.

    Pour introduire un changement, il convient d'abord, d'agir pour modifier l'équilibre des forces existant. Selon Lewin, on peut tenter de changer la situation en adoptant l'approche suivante qui se présente en trois phases :

    - Augmenter la force des pressions vers le changement,

    - Réduire ou supprimer complètement les forces de résistance au changement,

    - Changer la direction d'une force, c'est-à-dire transformer une force de résistance en une pression favorable au changement.

    Ce modèle, présente deux avantages essentiels :

    - En premier lieu, il oblige les managers à analyser la situation dans laquelle ils se trouvent. En apprenant à diagnostiquer les forces qui poussent ou résistent au changement, les managers devraient se montrer de plus en plus capables de comprendre les aspects propres à toute situation propice au changement et

    - En second lieu, il met en évidence les facteurs qui peuvent être changés et ceux qui ne le peuvent pas.

    A partir de l'analyse du champ des forces, le manager cherche à savoir quelles résistances sont les plus faciles à réduire ou à supprimer et il commence à agir en conséquence. Néanmoins, il semble que cette analyse ne garantit pas toujours le succès du changement. Il se peut qu'une pression excessive engendre des changements à court terme, mais l'opération peut présenter un coût élevé. En effet, toute pression trop forte sur des individus et des groupes risque de perturber et de déséquilibrer l'organisation. Souvent, la façon la plus efficace de procéder aux changements nécessaires consiste à identifier les résistances existantes au changement et à s'efforcer d'en supprimer ou d'en réduire le plus possible.

    Une démarche de la méthode proposée par Lewin, pour changer les comportements, mérite d'être analysé. Elle consiste à gérer et à diriger soigneusement le changement à travers un processus qui s'applique en trois étapes : déverrouiller, modifier et reverrouiller.

    a) Déverrouiller : c'est la première étape de la démarche. Il s'agit généralement, de réduire les forces qui perpétuent le comportement de l'organisation tel qu'il est. Par exemple : en introduisant une information qui met en évidence les écarts existants entre les comportements souhaitables de la part des membres de l'organisation et leurs comportements effectifs.

    b) Modifier : cette étape est celle qui consiste à faire passer l'organisation ou le département d'un comportement à un autre. Elle conduit à l'adoption de nouveaux comportements, valeurs et attitudes grâce à des changements introduits dans les structures et les procédures de l'organisation.

    c) Reverrouiller : la dernière étape consiste à stabiliser le nouvel équilibre de l'organisation. Pour y parvenir il faut souvent recourir aux mécanismes de soutien qui consolident le nouvel état de l'organisation, notamment la culture, les normes, la politique et les structures organisationnelles.

    III.3. Les moyens permanents de lutte contre la résistance au changement

    Le phénomène de résistance au changement est très complexe à combattre, de par la diversité de ses origines et la multiplicité de ses manifestations.

    Selon D. Pemartin (1987)136(*), il existe différents moyens permanents de lutte contre la résistance au changement : la formation, la promotion, l'information et l'institutionnalisation du changement.

    a) La formation : selon Pemartin, le manque de connaissances accentue le sentiment d'inconnu, d'impuissance face à certaines situations. Par ailleurs, l'exercice d'une activité trop limitative s'accompagne, souvent, d'une perte de compétences. Ce phénomène semble être une conséquence inévitable et qui devrait être combattue énergiquement. A contrario, l'apport de connaissances nouvelles s'accompagne souvent de la volonté de les appliquer par la suite. Ainsi, il est particulièrement fréquent de constater que les salariés reviennent de stages de formation continue avec le désir d'utiliser les apports qui leur ont été faits. La formation apparaît donc, indispensable, car si l'entreprise ne permet pas aux individus d'actualiser leurs connaissances, alors elle accepte l'idée de son déclin futur, imputable à un niveau moyen insuffisant de culture industrielle des salariés. Sinon, des changements, mêmes minimes, seraient perçus comme non envisageables par la majorité des salariés. La formation continue apparaît, encore, comme une stratégie essentielle dans la recherche du changement. Elle peut être au service du salarié pour lui permettre de suivre l'évolution technologique dans sa spécialité. Enfin, elle ne doit pas se contenter de suivre le changement. Elle se doit de provoquer chez les individus des évolutions qui puissent être à l'origine de changements dans le cadre du travail.

    b) La promotion : c'est aussi un moyen efficace pour lutter contre la résistance au changement, dans la mesure où il devrait avoir pour effet d'améliorer le degré d'engagement de l'employé (participation, créativité, implication, etc.). En effet, les personnels demandent d'obtenir des bénéfices en échange de leur participation, de leur implication, de leur créativité. Il est évident que les salariés seront d'autant plus novateurs qu'ils en retireront des avantages.

    c) L'information : celle-ci ne doit pas être ponctuelle et limitée au moment du changement. Elle devrait faire partie des actions continues qu'une organisation responsable se doit de développer. A la limite d'ailleurs, quand cet objectif constant n'est pas poursuivi, une information que l'on développe à un moment donné, pour une raison particulière, pourrait aller à l'encontre du but recherché. Cette information pourrait réveiller la méfiance des employés en se demandant pourquoi la direction change d'attitude. Elle pourrait augmenter les remarques acerbes du genre : « Ils ne nous informent que lorsqu'ils ont besoin de nous... ».

    d) L'institutionnalisation du changement : institutionnaliser le changement correspond à saisir le changement comme un état mais non un moment. C'est dire que le changement devrait fait partie de la vie de tous les jours. En effet, un problème n'est jamais totalement résolu, il l'est momentanément et partiellement ce qui impliquera des réaménagements futurs. De plus, c'est par cette « institutionnalisation » du changement que l'on évitera d'être confronté à des évolutions trop brutales qui ne pourraient que susciter l'opposition.

    Ainsi, nous pouvons conclure que les époques où une entreprise pouvait se contenter d'aborder les problèmes à court terme sont révolues. L'organisation ne peut pas vivre dans le présent, celui-ci est trop changeant et l'amènerait à des modifications incessantes sans ligne directrice. Le présent d'une entreprise ne prend sa signification que par rapport à une projection dans l'avenir, à des objectifs éloignés.

    Enfin, si le changement procède, par plusieurs étapes qui concernent la prise de connaissance du problème, le diagnostic, l'élaboration des solutions et d'un plan d'action, l'exécution de ce plan et l'évaluation des action réalisées, tout en essayant de faire face à la résistance des employés, alors il devrait en principe, correspondre au programme de mise à niveau, considéré comme changement délibéré engagé par les entreprises en vue d'améliorer leur niveau de compétitivité et qui se réalise selon un schéma d'action identifiable à celui de la littérature.

    4ème chapitre : Programme de mise à niveau : le changement 

    I. Programme de mise à niveau et Changement : contexte

    La mise à niveau - fabriquer de meilleurs produits, le faire avec le plus d'efficience ou évoluer vers des activités plus « qualifiées » - a souvent été évoquée dans la littérature relative à la compétitivité (E. Giuliani & al. 2002)137(*). Elle recouvre quatre types différents de mise à niveau : la mise à niveau des processus, la mise à niveau du produit, la mise à niveau fonctionnelle et la mise à niveau intersectorielle.

    a- La mise à niveau des processus correspond à la transformation des inputs en outputs, de manière efficiente en réorganisant le système de production ou en introduisant une technologie supérieure.

    b- La mise à niveau du produit  c'est l'évolution de l'entreprise vers des lignes de produits plus sophistiquées.

    c- La mise à niveau fonctionnelle se traduit par l'acquisition de nouvelles fonctions supérieures dans une chaîne - design, marketing - ou l'abandon des fonctions génératrices de faible valeur ajoutée.

    d- La mise à niveau intersectorielle, c'est l'application des compétences acquises dans une fonction particulière pour fins de transfert vers un nouveau secteur.

    Si la mise à niveau se conçoit comme un moyen pour améliorer le niveau de compétitivité d'un système économique, son application reste avant tout contextuelle et concerne tout à la fois la structure de l'industrie et le comportement des firmes (D. Ernst, 1998)138(*).

    Le programme de mise à niveau des entreprises industrielles a été institué en Tunisie dans le but de préparer le tissu industriel à faire face à la concurrence internationale, aussi bien sur le marché local qu'international.

    Depuis le début des années 90, l'environnement économique international s'est fait marqué par des mutations profondes, rapides et complexes des modes de production, de distribution et d'organisation de toutes les industries et par la libéralisation et l'ouverture des économies.

    La libéralisation et l'ouverture se sont matérialisées principalement pour la Tunisie, par l'adhésion aux côtés de quelques 120 pays à l'Organisation Mondiale du Commerce "OMC" et par la signature de l'accord euro-méditerranéen (juillet 1995), établissant une association entre l'Union Européenne et ses Etats membres d'une part et la République tunisienne d'autre part.

    Depuis ces accords, la politique du gouvernement tunisien s'est orientée davantage vers la promotion d'une économie ouverte et concurrentielle. Ces accords offrent à l'industrie tunisienne l'opportunité de s'introduire dans l'espace économique européen, espace développé, qui représente le plus grand marché du monde avec plus de 350 millions de consommateurs. Ils mettent, par contre, la Tunisie face à l'impératif de la mise à niveau de son environnement économique, financier, réglementaire et social, de son système de production et de son tissu industriel (extrait de l'ouvrage de M. L. Dhaoui, 1996)139(*).

    La référence à la littérature du changement organisationnel de l'entreprise, permet de considérer que le programme de mise à niveau ressemble à un programme de changement induit par la turbulence de l'environnement de l'entreprise tunisienne. Il semble correspondre à une stratégie de changement voulu, car la mise à niveau de l'entreprise émane d'une logique de stratégie de développement économique dans un environnement marqué par une tendance à la globalisation des économies. Il vise, essentiellement, le gain de compétitivité de l'entreprise industrielle en Tunisie.

    Ainsi, le programme de mise à niveau peut constituer un facteur externe qui pousse l'entreprise tunisienne à changer, afin qu'elle puisse assurer sa pérennité dans une économie qui passe de la protection à l'ouverture.

    II. Situation de l'environnement de l'entreprise tunisienne à la veille de l'accord Euro-méditerranéen : nécessité de changer

    A la veille de la mise en oeuvre de la politique d'ouverture, plusieurs études ont été élaborées, afin de dégager les difficultés d'adaptation et d'intégration de certaines entreprises industrielles tunisiennes à la dynamique de la concurrence internationale

    Selon A Dhaoui (1996)140(*), ces études ont révélé, entre autres, les insuffisances suivantes :

    - insuffisances liées à l'infrastructure institutionnelle,

    - insuffisances liées aux compétences managériales et

    - insuffisances liées aux comportements financiers

    II.1. Insuffisances liées à l'infrastructure institutionnelle

    Les insuffisances liées à l'infrastructure institutionnelle comptent parmi les causes des difficultés de l'entreprise industrielle. Elles sont parfois liées à la composition de l'infrastructure institutionnelle et parfois à la structure du système industriel.

    a) Contraintes d'ordre structurel : selon A. Dammak (1995)141(*), parlant de l'environnement économique tunisien à la veille de l'accord conclu entre l'union européenne et la Tunisie, les nouvelles données de l'environnement régional et international imposent une refonte totale des structures de cette économie. Ces structures, construites sous le règne d'une protection excessive et ouvertes partiellement à une petite dose de concurrence, semblent fragiles, peu compétitives et pas du tout prêtes pour subir une concurrence trop forte.

    b) Lorsqu'on parle des insuffisances liées à l'infrastructure institutionnelle, on fait allusion à la défaillance du système d'information, l'inadaptation du système financier, la rigidité de certaines législations (de change, sociale, commerciale, etc.) et la marginalisation des activités de recherche et de développement. Sans remettre en cause les efforts entrepris et déployés, tant pour l'appui que le support de l'industrie en matière d'accès et d'exploitation d'informations, de recherche et de soutien à l'innovation technologique, des difficultés semblent persister dans le domaine industriel. Par exemple le CEPEX (centre de promotion des exportations) représente la seule institution qui couvre la promotion de tout produit / service tunisien à l'étranger.

    c) Contraintes liées à la structure du système industriel : le tissu industriel est composé essentiellement de petites et moyennes entreprises PME, représentant environ 96% du total des entreprises tunisiennes. Leur structure et leur organisation présentent certes l'avantage de souplesse et de flexibilité. Cependant, nombre d'entre elles sont handicapées par la faiblesse de la capacité de production, de management et de marketing, notamment à cause de leurs tailles, de leurs capacités financières, de gestion très limitées et de l'insuffisance de leurs économies d'échelle.

    II.2. Insuffisances liées aux compétences managériales 

    La plupart des enquêtes menées en France et en Tunisie, portant sur les défaillances et les difficultés d'entreprises industrielles, attribuaient leur échec au mode de management : insuffisances en matière de gestion et insuffisances liées à la compétence des dirigeants (M. L. Dhaoui, 1996)142(*).

    Traitant des problèmes de gestion, le tableau ci-après souligne quelques insuffisances de la gestion des entreprises tunisiennes, susceptibles d'entraver la réalisation des activités d'analyse, de planification, de contrôle, de coordination et d'animation.

    Appréciation du système de contrôle de gestion

    15 %

    52 %

    32 %

    1 %

    système à aménager

    système à reformer entièrement

    système inexistant à mettre en place

    en restructuration

    Maîtrise des principes de contrôle de gestion

    22 %

    21 %

    57 %

     

    maîtrisent ses principes

    ne les maîtrisent pas assez

    ne les maîtrisent pas du tout

     

    Maîtrise des missions de contrôle de gestion

    22 %

    4%

    74 %

     

    maîtrisent ses missions

    ne les maîtrisent pas assez

    ne les maîtrisent pas du tout

     

    Existence d'un système de comptabilité associé à la délégation des responsabilités

    25 %

    2 %

    73 %

     

    disposent d'un système associé

    disposent d'un système différent

    n'en disposent pas

     

    Recours aux techniques d'aide à la décision

    11 %

    4 %

    85 %

     

    y font recours

    y font recours partiellement

    n'y ont jamais fait recours

     

    Existence d'un système d'évaluation des coûts

    21 %

    3 %

    76 %

     

    disposent d'un système approprié

    disposent d'un système pas assez performant

    partiellement performant

     

    Appréciation du contrôle budgétaire

    24 %

    10 %

    66 %

     

    ont un système de contrôle budgétaire performant

    n'en disposent pas encore

    le système fait défaut

     

    Tableau n° 3 : Résultat d'une enquête auprès de 100 entreprises tunisiennes

    (Source : M. Dhaoui, 1996, p. 62)

    D'autres insuffisances liées au management de la fonction marketing / vente ont été constatées. En effet, les PME oeuvrent, pour la plupart, dans des secteurs hautement concurrentiels, disposent de moyens très modestes et aussi pour d'autres raisons (incompétence, ignorance, coûts, etc.), ne peuvent se permettre d'assurer que les activités élémentaires de la fonction marketing - vente (tarification, publicité, vente à l'export). D'autres activités telles que stratégie commerciale, études marketing, recherche & développement, promotion de ventes, etc. ne sont pas remplies.

    II.3. Insuffisances liées aux comportements financiers 

    Une analyse financière de 35 entreprises industrielles tunisiennes menée par M. L. Dhaoui a permis de constater les insuffisances suivantes :

    - Un déséquilibre financier des entreprises enquêtées : les fonds propres sont généralement insuffisants eu égard aux besoins des entreprises,

    - Un recours très poussé vers l'endettement à court terme qui fait aggraver le déséquilibre de la structure financière,

    - Une insuffisance des ressources propres (capacité d'autofinancement) : le recours à l'endettement se traduit excessivement par des frais financiers et qui a absorbé plus de 50% de l'E.B.E. au cours des trois exercices retenus dans 68% de cas de l'échantillon étudié et

    - Une incitation juridique à créer des entreprises industrielles avec un déséquilibre financier et une attraction à l'emprunt ont privilégié le recours massif à l'endettement au lieu d'utiliser des fonds propres.

    Devant cette situation et après la signature de l'accord de libre échange avec l'union Européenne, des mesures transitoires d'appui et d'accompagnement ainsi qu'une assistance technique et financière ont été conçue, afin de préparer les entreprises industrielles et leur environnement.

    En guise de conclusion, le PMN projette de pallier à toutes les insuffisances présentées ci-dessus, qui semblent correspondre aux différents domaines de changement traités par la littérature, à savoir : la structure de l'entreprise, les comportements, les compétences, le style de management et les systèmes fonctionnels de l'entreprise.

    Parce qu'il correspond à un programme de changement, la réussite du PMN requiert la mise en place des conditions préalables nécessaires et l'instauration de tout un environnement motivant le changement.

    III. Environnement du programme de mise à niveau

    Bien qu'il n'y ait aucun texte de loi qui semble l'avoir défini ; des documents et notes d'informations émanant du Ministère de l'industrie, ainsi que des discours officiels portent le programme de mettre à niveau l'entreprise industrielle143(*) et son environnement. Ce dernier devrait faire l'objet d'actions visant la redéfinition et la refonte du rôle de l'administration et des structures de réglementation, de contrôle, de promotion, de qualité, d'appui et d'analyse, d'assistance aux structures de production, de renforcement des moyens et des structures de formation professionnelle.

    Le programme de mise à niveau de l'entreprise proprement dit est du ressort des structures ad hoc de pilotage composées d'un comité de pilotage (COPIL) et d'un bureau de mise à niveau qui en assure le secrétariat général.

    Le COPIL a pour rôle d'examiner les demandes des entreprises industrielles désireuses de bénéficier du programme de mise à niveau et d'octroyer des primes à la restructuration. Il est présidé par le ministre de l'industrie ou son représentant et comprend des représentants des ministères de l'industrie, des finances, de la coopération internationale, de l'investissement extérieur et du développement économique, des représentants de l'UTICA, de l'UGTT et des institutions financières.

    Créé par l'article 15 du décret 95-917 du 22 mai 1995 portant sur l'organisation du Ministère de l'industrie, le bureau de mise à niveau dispose de diverses attributions :

    - Définir et mettre en oeuvre la politique du gouvernement dans le domaine de la mise à niveau de l'industrie et de l'amélioration de la compétitivité du produit industriel,

    - Assurer la coordination dans ce domaine,

    - Procéder aux études nécessaires pour l'amélioration des programmes de mise à niveau de l'industrie en collaboration avec les services et organismes spécialisés,

    - Assurer en coordination avec les ministères concernés, la programmation des sources de financement intérieures et extérieures allouées aux différents programmes de restructuration et de mise à niveau,

    - Négocier les programmes de financement au niveau bilatéral, multilatéral et régional relatifs aux domaines de mise à niveau et d'amélioration de la compétitivité industrielle en coordination avec les ministères concernés et

    - Procéder avec le concours des services intéressés et des organismes d'appui à l'industrie à l'élaboration, l'exécution, et le suivi des programmes de mise à niveau du secteur industriel.

    Quatre principaux acteurs ou groupes d'acteurs interviennent dans le processus d'engagement pour la mise à niveau : l'entreprise, l'institution financière (banque) le bureau de mise à niveau et le COPIL.

    La procédure de traitement des dossiers transmis au bureau de mise à niveau par les entreprises candidates au programme, (contenant une demande, la fiche projet dûment remplie, le rapport de diagnostic stratégique global et le plan de mise à niveau ainsi que les conditions de forme et de fond à suivre), commence après vérification par ledit bureau par l'évaluation du projet. Une fois le plan de mise à niveau accepté, le bureau inscrit le dossier à l'ordre du jour et le présente au comité de pilotage pour examen et avis. Le COPIL peut approuver, demander un approfondissement du plan de mise à niveau pour un réexamen ultérieur, ou rejeter le dossier ; dans ce cas le dossier est réorienté éventuellement vers le bureau d'assistance aux entreprises en difficultés.

    Plusieurs sortes de fonds sont prévues pour financer les primes accordées aux entreprises retenues pour le programme de mise à niveau et de restructuration industrielle : le FODEC (fonds de développement de la compétitivité), le FOPROMAT (fonds de promotion et de maîtrise de la technologie), les nouveaux systèmes adaptés aux besoins de financement comparables au FOPRODI, adapté aux besoins et contraintes des entreprises ( prêts participatifs crédits de financement des investissements de mise à niveau), le mécanisme de garantie ou la révision du fonds national de garantie.

    Le premier vise le financement des actions relatives à l'amélioration de la qualité, le financement des études sectorielles, l'accord de subvention aux centres techniques et toutes actions dans le sens du développement de la compétitivité.

    Pour les actions à caractère immatériel, les primes octroyées sur la base du FODEC sont de l'ordre de :

    - 70% du coût total des études de diagnostic et de plan de mise à niveau,

    - 20% de la part de l'investissement de restructuration financé par des fonds propres et

    - 10% du reliquat de l'investissement de restructuration financé par d'autres ressources.

    Pour les actions à caractère matériel, les primes sont de l'ordre de :

    - 20% du coût total lorsque le matériel est financé par les fonds propres de l'entreprise et

    - 10% du coût total lorsque le matériel est fiancé par des crédits.

    Le second (FOPROMAT), en place depuis 1990, a pour objet de contribuer au financement des opérations relatives à l'acquisition et à la maîtrise de la technologie au profit des PME en vue de renforcer le taux d'intégration industrielle et le degré de compétitivité de ces entreprises. Il finance les opérations suivantes :

    - réalisation d'audits technologique et de qualité (aide financière de 50% du coût global de l'opération avec un plafond de 10 000 dinars),

    - réalisation d'études préalables aux investissements technologiques (aide financière de 50% du coût global de l'opération avec un plafond de 10 000 dinars),

    - acquisition d'équipement de conception et de contrôle à caractère technologique (aide financière de 50% du coût global de l'opération avec un plafond de 100 000 dinars) et

    - assistance technique à la réalisation d'opérations de restructuration pour l'amélioration de la qualité des produits fabriqués et la compétitivité de l'entreprise autres qu'énumérées ci-dessus (aide financière de 50% du coût global de l'opération avec un plafond de 50 000 dinars).

    Outre les fonds distribués sous forme de subventions, les crédits octroyés par les établissements financiers dans le cadre du PMN (c'est-à-dire éligibles aux concours du FOPRODI) ainsi que les participations des SICAR réalisées dans les petites et moyennes entreprises travaillant dans les secteurs des industries manufacturières et des services et bénéficiant des concours du FOPRODI, sont garantis par le Fonds National de Garantie (FNG). Cette garantie correspond à :

    - La prise en charge des intérêts découlant des montants impayés en principal des crédits déclarés au Fonds et ce, durant la période allant du début de l'engagement par la banque des procédures judiciaires de recouvrement contentieux du crédit jusqu'à la prise en charge par le FNG de la part lui revenant du crédit irrécouvrable ;

    - La prise en charge d'une proportion allant de 50% à 90% des crédits irrécouvrables. L'intervention du FNG porte sur les montants en principal du crédit irrécouvrable à hauteur de deux tiers (2/3) par le FNG et un tiers (1/3) par la banque.

    Plus concrètement, plusieurs fonds et avantages sont accordés à l'entreprise engagée dans le processus de mise à niveau et se prêtent à un double usage : supporter les actions envisagées dans les investissements matériels et immatériels.

    Alors que le matériel renvoie à l'acquisition de nouveaux matériels, outillages... nécessaires à la production et au support des processus de gestion, remplaçant ainsi l'outillage technique vétuste ; l'immatériel concerne l'acquisition de l'expertise par l'implantation d'outils et techniques de gestion ainsi que par la formation du personnel, afin d'une part, de mieux porter un contrôle sur les mécanismes de régulation des systèmes de gestion, mais également d'améliorer le niveau de compétence des employés.

    Ces fonds et avantages semblent encourager plusieurs entreprises à adhérer au programme de mise à niveau. Mais faut-il, encore, que ces entreprises aient des objectifs plus nobles que de profiter de l'aspect financier de programme ?

    IV. Programme de mise à niveau : les lignes de changement

    Comme programme de changement, la mise à niveau devrait, en principe, adopter les mêmes lignes de changement confirmées par la littérature du changement organisationnel.

    Selon M.L. Dhaoui (1996)144(*) le changement dans le cadre du programme de mise à niveau procède, d'une part, par l'établissement d'un diagnostic et d'autre part, par le développement d'un plan d'action.

    Le diagnostic global porte sur les divers aspects de l'organisation et son environnement. Il s'articule autour de l'analyse de l'environnement, de la structure organisationnelle, des compétences managériales, de la structure financière, du couple produits-marchés et des compétences techniques. Il a pour finalité de situer les forces et les faiblesses, les opportunités et les menaces et définir les stratégies adéquates à mettre en oeuvre pour améliorer la compétitivité de l'entreprise.

    L'analyse de la structure organisationnelle peut, par exemple, porter sur la structure des effectifs, les procédures, le climat social, le processus de prise de décision, etc. (L'accent mis sur l'aspect organisationnel ne vise pas un appauvrissement de la réalité de la mise à niveau. Au contraire, il caractérise la considération sous un angle précis (organisationnel) de la dynamique du changement consécutif à la mise à niveau avec un souci d'analyse profonde sans pour autant ignorer les autres aspects).

    Comme pour tout projet de changement organisationnel, le changement induit par la mise à niveau de l'entreprise suppose la réalisation préalable de certaines conditions dont le changement des conditions mentales des chefs d'entreprises et leur préparation à la nécessité de changer leur état d'esprit, à se remettre en cause, à s'adapter au nouveau contexte de compétition et à considérer les opportunités de marché, de partenariat et de développement, par exemple à travers une ouverture du capital au grand public...

    En outre, des actions de formation semblent nécessaires pour, d'une part, atténuer le degré d'aversion au risque des dirigeants et d'autre part, les préparer à un management participatif et motivant à plus envisager des projets pour développer les compétences de leurs employés...La réalisation de la mise à niveau implique l'enclenchement d'un processus de changement.

    V. La démarche du changement dans le cadre du plan de mise à niveau

    La méthodologie du changement de mise à niveau repose sur une architecture « PROSMAN » schématisée par la figure ci-après.

    1. Diagnostic stratégique global

    4. Mise en oeuvre et suivi

    3. Plan de mise à niveau

    2. Choix des stratégies de mise à niveau

    PROSMAN

    Fig.1 : Processus stratégique de mise à niveau

    (Source: M. L. Dhaoui, 1996, p. 166.)

    La démarche du processus stratégique de mise à niveau, opérant particulièrement en Tunisie, s'inspire des approches développées dans la littérature et qui comporte les quatre phases de PROSMAN :

    - Diagnostic stratégique global,

    - Choix des stratégies,

    - Formulation du plan de mise à niveau,

    - Mise en oeuvre et suivi.

    Elle repose sur une concertation accrue et sur un engagement ferme de tous les opérateurs concernés et essentiellement les chefs d'entreprises.

    a) Le diagnostic stratégique global constitue l'étape essentielle qui précède les autres étapes de PROSMAN. La méthodologie du diagnostic global suppose une démarche assez précise et comporte le recours à cinq catégories de diagnostic :

    - Diagnostic de l'environnement : il a pour but d'analyser les différentes composantes de l'environnement (économique et social, industriel, technologique), d'identifier celles qui constituent des contraintes et des opportunités et d'étudier leurs impacts directs ou indirects sur la mise à niveau et le développement de l'entreprise ;

    - Diagnostic des produits - marchés et du positionnement stratégique : il a pour but de mesures les performances commerciales de l'entreprise et de chacun de ses domaines d'activités stratégiques et d'apprécier la politique commerciale et les stratégies mises en oeuvre pour atteindre les objectifs commerciaux fixés par l'entreprise ;

    - Diagnostic financier : il a l'avantage d'offrir une vision d'ensemble rapide de la situation et du comportement de l'entreprise. Il couvre l'analyse des états financiers, du tableau de financement, des coûts et des résultats, la mesure de rentabilité et l'analyse de l'équilibre financier ;

    - Diagnostic technique : il a pour finalité d'analyser le système et l'outil de production de l'entreprise, d'évaluer les performances techniques et de déterminer les principales actions techniques à entreprendre pour mettre à niveau et développer la compétitivité de l'entreprise ;

    - Diagnostic des compétences managériales : il a pour but d'évaluer les compétences et les performances managériales de la direction, d'étudier la structure organisationnelle de l'entreprise et les dimensions socio-culturelles et d'identifier les actions à entreprendre pour améliorer ces compétences

    La synthèse de ces diagnostics est l'étape la plus complexe. Les analystes doivent confronter leurs conclusions et recommandations pour poser les vrais problèmes et proposer des solutions réalistes pour les résoudre et mettre ainsi à niveau l'entreprise.

    Selon M.L. Dhaoui (1996), la méthode du diagnostic global semble être la plus adaptée au contexte de l'entreprise industrielle tunisienne.

    b) Choix stratégiques : l'ensemble des éléments recueillis et les recommandations proposées dans un diagnostic stratégique paraissent dicter un choix sur les actions à entreprendre pour restaurer la viabilité et la compétitivité de l'entreprise. Ce choix suppose une réflexion stratégique préalable sur l'avenir de l'entreprise. Définir une stratégie implique que l'on détermine à la fois les objectifs à atteindre, les moyens à mettre en oeuvre et le modèle organisationnel. Pour une entreprise industrielle opérant dans un marché concurrentiel, l'objectif fondamental est évidemment l'amélioration de ses performances, de sa compétitivité et la consolidation des résultats obtenus afin d'assure son avenir.

    c) Formulation du plan de mise à niveau : le plan de mise à niveau constitue la synthèse des choix stratégiques. Il combine les objectifs assignés par l'entreprise, les moyens et les voies nécessaires pour les atteindre.

    L'acceptation du plan par les acteurs concernés et par le Bureau de mise à niveau dépend non seulement de la fiabilité des informations, de la crédibilité des solutions et des mesures proposées, mais également de la forme du plan présenté.

    Le plan de mise à niveau doit contenir les éléments suivants :

    - la présentation de l'entreprise,

    - la synthèse du diagnostic stratégique,

    - les stratégies et les actions de mise à niveau,

    - les conditions et hypothèses de mise à niveau et

    - les projections financières.

    C'est parce qu'elle prend en compte tous les aspects organisationnels de l'entreprise (le personnel, la tâche, la technologie, la structure et la stratégie), que l'on peut confirmer que la méthodologie de changement préconisée dans le cadre du programme de mise à niveau correspond aux différentes méthodes suggérer présentées dans la littérature du changement organisationnel. En effet, (rappelons le), les chercheurs considèrent qu'un changement efficace exigerait souvent une combinaison de méthodes biens gérées et soigneusement coordonnées.

    VI. Mise en oeuvre du plan de mise à niveau 

    L'exécution du plan de mise à niveau consiste à concrétiser et à réaliser à temps les concours sollicités, les engagements et les accords pris avec les partenaires de l'entreprise, en vue de faire aboutir ce plan. En général il s'agit notamment de procéder à la mise en oeuvre des actions immédiates de survie, celles à court terme destinées à accroître la rentabilité et enfin celles à moyen terme visant à consolider la rentabilité et à assurer la compétitivité durable de l'entreprise.

    Selon M. L. Dhaoui (1996)145(*), les actions à opérer varient d'une entreprise à une autre. Chaque entreprise constitue un cas spécifique et répond à une logique particulière. Pour concrétiser, l'auteur présente quelques actions capables de répondre aux difficultés et à certains problèmes rencontrés par la majorité des entreprises industrielles en Tunisie, à savoir : l'amélioration des systèmes de gestion, la formation du personnel et la restructuration financière.

    VI.1. L'amélioration des systèmes de gestion

    Dans le cadre de l'amélioration des systèmes de gestion et en prenant en considération les faiblesses relevées lors du diagnostic stratégique, les actions suivantes peuvent être engagées.

    - réorganisation de la structure de l'entreprise dans l'optique d'une compression des coûts et d'une amélioration de la productivité ;

    - réorganisation et dynamisation du marketing et des ventes ;

    - introduction des systèmes informatisés pour une meilleure gestion du personnel, de la comptabilité, de la trésorerie, de la facturation ;

    - amélioration et introduction progressive de systèmes et de moyens de production flexibles pour permettre une adaptation efficace et des réactions rapides de l'entreprise, face à l'incertitude et au risque de l'environnement et du marché ;

    - introduction de système de gestion de la qualité, etc.

    VI.2. Formation du personnel

    Pour mener à bien les actions citées ci-dessus, il est souvent nécessaire d'engager des programmes de formation et de perfectionnement du chef de l'entreprise et du personnel pour assurer une meilleure flexibilité et mobilité du personnel. Ce volet important mérite une attention particulière, compte tenu de son impact sur la productivité et sur les performances de l'entreprise.

    VI.3. Restructuration financière

    En attendant que les premières ressources financières soient mobilisées et pour les entreprises ayant des situations financières « fragiles », des actions immédiates peuvent être engagées afin d'améliorer la trésorerie, en avançant les encaissements (accélérer les livraisons et les facturations, accorder des escomptes sur les paiements comptants et des remises significatives sur les produits en stocks), en retardant les décaissements (négocier les délais de règlement des fournisseurs, réduire les achats, négocier les conditions et les crédits bancaires...), en interrompant les investissements en cours, etc.

    La restructuration financière suppose le dégagement et la mobilisation à temps de ressources financières internes et externes, dans le but d'exécuter le plan de mise à niveau.

    Les différentes ressources internes à mobiliser figurent dans le plan de financement avec indication des échéances et des montants requis. Parmi celles qui sont susceptibles d'être mobilisées nous énumérons :

    - les ressources provenant de la cession d'une partie des immobilisations d'exploitation (cas de cession des branches autonomes d'activité) ou hors d'exploitation (cession de terrains, des constructions, des titres de participation, etc.),

    - les ressources provenant d'une réduction des besoins en fonds de roulement entraînant la création d'un surplus de trésorerie. C'est le cas, par exemple, d'une réduction des stocks et des crédits clients, de l'utilisation du crédit fournisseurs, etc. et

    - les ressources dégagées au niveau de l'autofinancement et provenant par exemple d'une diminution des charges, de gains de productivité ou d'une augmentation des ventes.

    Les différentes ressources externes à mobiliser figurent dans le plan de financement avec indication des échéances et des montants requis. Celles qui sont susceptibles d'être mobilisées consistent en :

    - les apports en fonds propres à fournir par les actionnaires dans le cadre d'une augmentation du capital. Ces fonds sont les plus favorables puisqu'ils ne coûtent rien à l'entreprise étant rémunérés sur les bénéfices ;

    - les subventions et primes accordées par l'Etat dans le cadre du Programme National de Mise à Niveau ;

    - les emprunts bancaires, destinés à financer les investissements et à reconstituer le fonds de roulement, doivent avoir des durées à moyen et à long terme ;

    - la consolidation éventuelle des emprunts à court terme et de certaines dettes à moyen et long terme.

    VII. Suivi du plan de mise à niveau

    Dans un environnement économique en mutation permanente, Ansoff (1989)146(*) préconise à bon escient une vigilance continuelle. C'est pourquoi, pour survivre, toute entreprise est appelée à mettre en place une « fonction veille », des dispositifs de surveillance ou un système rigoureux et régulier de suivi du fonctionnement de l'entreprise et de sa position dans son environnement (J. R. Edighoffer 1985)147(*).

    L'erreur la plus grave, de la plupart des responsables des entreprises tunisiennes qui tentent presque toujours de masquer leur situation difficile, est d'attendre trop longtemps avant de réagir, compromettant de la sorte les chances de mise à niveau et de redressement de leurs entreprises. Selon M. L. Dhaoui (1996)148(*), plusieurs causes peuvent expliquer les délais tardifs de réaction des chefs d'entreprises industrielles en Tunisie dont :

    - l'absence d'un modèle de prévention des difficultés et de méthodes de surveillance de l'environnement spécifiques aux entreprises industrielles tunisiennes, l'absence d'un « droit d'alerte » ou de liste d'indicateurs de situation difficile,

    - l'absence de méthode de diagnostic efficace et spécifique au contexte tunisien,

    - l'ignorance et/ou le faible intérêt accordé par la plupart des chefs d'entreprises aux aides financières, fiscales et sociales aux entreprises à redresser et à mettre à niveau,

    - les retards enregistrés dans l'établissement des états financiers,

    - l'absence de gestion prévisionnelle et de tableaux de bord dans la plupart des entreprises industrielles tunisiennes,

    - la confusion entre une crise structurelle et un ralentissement conjoncturel,

    - les facilités de trésorerie excessives, accordées par les banques....

    Comme le soulignent Holder, Loeb et Portier (1984)149(*), la prise en compte des difficultés, au plus tôt, par les responsables de l'entreprise, permet de réduire l'effort de redressement et de mise à niveau en situation de continuation d'exploitation.

    - Dans ce cadre et pour assurer un suivi rigoureux à finalité préventive, M. L. Dhaoui (1996)150(*) propose particulièrement aux entreprises industrielles opérant dans des environnements assez turbulents et menaçants, des instruments de suivi immédiatement opérationnels. Il s'agit :

    - d'effectuer un diagnostic régulier et/ou à chaque fois que les actionnaires, les banquiers ou le commissaire aux comptes le demandent; ce diagnostic permet de se faire une opinion de l'évolution de l'entreprise et d'agir lorsque les difficultés sont réversibles,

    - d'établir, d'une manière régulière et à temps (fin de chaque semestre), différents documents comptables et financiers : (bilan, comptes de résultats, plan de trésorerie, budget) et de les remettre aux actionnaires, aux banquiers et au commissaire aux comptes de l'entreprise,

    - de mettre en place, comme l'a proposé J. R. Edighoffer (1985)151(*), un « léger tableau de bord » destiné aux observateurs concernés notamment au niveau des PME. Ce tableau de bord de gestion comporte des indicateurs liés aux résultats et permettant de mesurer et d'évaluer les performances réalisées par rapport aux prévisions.

    La mise en place de ce système suppose: une définition explicite des objectifs à atteindre au niveau de l'entreprise et de ses unités opérationnelles, l'association du personnel concerné dans la détermination de ces objectifs et enfin l'élaboration, à partir du plan de mise à niveau, de bilans prévisionnels annuels et semestriels, de budgets mensuels d'investissement et de financement, de budgets mensuels d'exploitation et de trésorerie.

    Les hypothèses et les résultats de ces budgets devraient être en conformité avec ceux du plan de mise à niveau. Au fur et à mesure de son exécution, les réalisations seront rapprochées, d'une manière régulière, aux prévisions extraites de ce plan. Les écarts enregistrés doivent être analysés et des actions correctives doivent être engagées au niveau de la mise en oeuvre et du plan de mise à niveau.

    VIII. Conditions de réussite du plan de mise à niveau

    En se référant à la littérature, la réussite du processus de mise à niveau devrait exiger la concertation accrue, la mobilisation et l'engagement ferme de tous les opérateurs concernés. En effet, la phase d'exécution du plan de mise à niveau, adopté et accepté par les principaux partenaires de l'entreprise, est le plus souvent un processus à long terme qui suppose l'engagement de toutes les parties impliquées dans le plan de mise à niveau. Réussir un plan de mise à niveau, suppose donc que l'entreprise atteigne les objectifs et les résultats escomptés par ce plan.

    D'autres conditions de réussite ont été retenues par M. L. Dhaoui (1996)152(*) et qui devraient être réunies :

    - Le bon choix du responsable de l'exécution du plan de mise à niveau : sa personnalité, sa compétence, sa disponibilité, sa volonté et son intérêt sont des conditions essentielles ;

    - L'élaboration d'un programme et d'un calendrier détaillés d'exécution du plan de mise à niveau en précisant les objectifs à atteindre, les résultats chiffrés et escomptés et les activités prévues par domaine d'activité spécifique (DAS), par division et par service au niveau de chaque DAS et en énumérant les activités et le calendrier de leur exécution (date prévue pour le début et la durée) ;

    - La rapidité dans l'exécution du plan : aussitôt le plan approuvé, la mise à niveau devrait commencer sans attendre. Tout retard dans l'exécution, notamment dans la mobilisation des moyens ou dans la mise en place des mesures décidées, peut mettre en cause la réalisation des objectifs et des résultats attendus ;

    - L'instauration d'un bon climat social fondé sur la motivation et l'intéressement du personnel aux résultats ;

    - L'information du personnel sur la situation de l'entreprise et les objectifs du programme de mise à niveau rentre dans ce cadre. Le comité d'entreprise, ou à défaut, les représentants des salariés doivent être associés et informés de toutes les décisions touchant le personnel ;

    - La mise en place d'un système simple de suivi et de contrôle de l'emploi, des ressources, des moyens, de la réalisation des résultats et des objectifs escomptés.

    CONCLUSION

    La revue de la littérature a permis de confirmer que le changement organisationnel dans les entreprises, se définissant comme l'ensemble des modifications apportées à certains aspects, (structurels, fonctionnels, comportementaux, etc.) de l'organisation, est généralement induit à travers plusieurs facteurs. Certains de ces facteurs sont liés à l'entreprise, dits (internes), d'autres sont liés à l'environnement de l'organisation et ils sont dits (externes).

    L'objectif du changement organisationnel est souvent lié à l'amélioration de la compétitivité.

    Dans le cas où il se réalise, le changement dans les organisations peut, en fonction du contexte dans lequel il s'opère et de la dynamique qui l'anime, prendre diverses formes aussi antinomiques que le voulu et l'imposé, le radical et l'incrémental, l'équilibriste et l'émergent. Il peut couvrir tous les aspects et systèmes de l'entreprise, pris chacun à part ou dans leur globalité.

    Toutefois, dans la pratique, plusieurs modèles de changement s'offrent à l'entreprise avec quelques caractéristiques identiques qui constituent les grandes lignes du processus ou de la démarche du changement : diagnostic, développement d'alternatives, choix de solution, développement d'un plan d'action, exécution de ce plan et évaluation des actions réalisées.

    Le programme de mise à niveau, dont l'objectif fondamental, est aussi, l'amélioration de la compétitivité et l'adaptation à un environnement turbulent, semble se comparer à un changement voulu. Il semble procéder selon une démarche qui n'est pas différente de la théorie.

    Plusieurs avantages ont été mis en place incitant les entreprises tunisiennes à adhérer au programme de mise à niveau.

    Plusieurs entreprises ont adhéré au PMN dont l'objectif ciblé est, en principe, l'amélioration de la compétitivité ; néanmoins, il semble utile de vérifier « à quel degré ces entreprises ont réussi leur changement » et d'essayer de déterminer les facteurs qui ont amené à la réussite ou à l'échec du projet de changement.

    Il est évident que la réussite d'un projet devrait obéir à certains préalables et conditions dont il convient d'observer et de tenir compte de certains phénomènes contraignants. La littérature a mis l'accent, essentiellement, sur l'engagement du chef d'entreprise, de ses subordonnés et de tous les employés et sur le phénomène de résistance au changement.

    5ème chapitre : INVESTIGATIONS EMPIRIQUES 

    I. Hypothèses et méthodologie de recherche

    La question centrale de ce travail, consiste à savoir si les réalisations dans le cadre du programme de mise à niveau diffèrent ou non des projections élaborées dans le plan de mise à niveau.

    Compte tenu également de la multitude de points concernés par le diagnostic global, les actions du plan de mise à niveau sont également diverses et portent sur les points dégagés à partir du diagnostic et nécessitant des modifications. Ces modifications devraient cadrer avec la réalisation de la stratégie définie pour l'amélioration de la compétitivité de l'entreprise concernée. Elles peuvent porter sur la dimension financière, technique, organisationnelle, commerciale...

    L'accent, ici, sera porté sur la dimension organisationnelle. Plus précisément, l'attention sera portée sur la structure organisationnelle, le style de gestion de commandement, le comportement des dirigeants et des employés, le système d'information des entreprises et les actions visant à faire face à la résistance au changement dans les entreprises. Quelles sont les actions envisagées dans ce sens, pour mettre l'entreprise à niveau ? Ces actions ont-elles été concrètement réalisées ? Y a-t-il eu d'autres actions ou modifications non prévues et pourtant réalisées parce que jugées plus adaptées ? Tels sont les points auxquels il convient de chercher des éléments de réponse en se basant d'une part sur les notions de structure et de comportement, et d'autre part, sur des éléments comme la ligne de produits, la distribution, les transactions produits-services, la recherche et développement, la mesure de performance, l'intéressement, le système de contrôle, les choix stratégiques...

    Toutefois, cette idée est à considérer avec prudence. En effet, la théorie du changement organisationnel enseigne que la mise en oeuvre d'une stratégie de changement ne se fait pas toujours sans certaines difficultés et notamment celle de résistance au changement. La résistance au changement peut résulter de la prédisposition des acteurs appelés à remplacer un modèle qu'ils maîtrisent par un autre caractérisé par une incertitude. Elle peut également résulter de la reconfiguration de la structure du pouvoir dans l'organisation suite au changement. La résistance est donc essentiellement affaire humaine comme le précise Perret : « la dimension humaine est ... primordiale pour comprendre les freins et les blocages qui peuvent se dévoiler au cours du processus de changement. » (V. Perret, 2003)153(*).

    I.1. Hypothèses de recherche

    Des travaux montrent que l'acteur organisationnel tunisien est marqué par une forte culture de la dignité dans une organisation caractérisée par un certain flou (R. Zghal, 1994)154(*) (c'est à dire que les procédures, les responsabilités, les décisions ... sont souvent définies avec une certaine ambiguïté), une gestion des ressources humaines au coup par coup (M. B. Ferjani, 1996)155(*).

    En revanche, sur un autre plan structurel, d'autres études montrent qu'il y avait déjà une nette évolution des organisations tunisiennes entre 1980 et 1996. Cette évolution concerne l'adoption de plans opérationnels annuels pour assurer les coordinations des activités, la délégation de la prise de décision avec la création de comités ad hoc, et le fait « qu'au cours du temps, le souci des dirigeants se déplace progressivement [des aspects techniques de production] vers des aspects financiers puis commerciaux et enfin vers ceux relatifs à la gestion du personnel » (J. Châabouni, 1996)156(*).

    Donc, il semble que dans les entreprises tunisiennes, il existe déjà un potentiel de dynamique de reconfiguration organisationnelle. La logique mise en oeuvre du programme de mise à niveau semble s'inscrire, dans ce cas, dans un prolongement de cette prédisposition.

    Compte tenu du degré d'organisation du programme et du suivi qu'il permet, sur la base de ces éléments contextuels ; l'hypothèse qui peut être émise, de prime abord, est que les réalisations de changement effectuées dans les entreprises engagées dans le programme de mise à niveau ne sont pas a priori significativement différentes des prescriptions stratégiques d'ordre organisationnel proposées par le plan de mise en oeuvre.

    En d'autres termes, les hypothèses qui peuvent être déclinées sont les suivantes.

    H1 : dans le cadre de la mise à niveau, des actions de changement de structure (standardisation, formalisation, centralisation, spécialisation ...) sont entreprises et effectivement réalisées.

    H2 : dans le cadre de la mise à niveau, des actions de changement de style de commandement sont entreprises et effectivement réalisées.

    H3 : dans le cadre de la mise à niveau, des actions de changement de modes de gestion entreprises et effectivement réalisées pour une orientation stratégique.

    H4 : dans le cadre de la mise à niveau, des actions de changement de système d'information (introduction des technologies de l'information et de la communication) sont entreprises et effectivement réalisées.

    H5 : Les entreprises engagées dans le programme de mise à niveau observent une amélioration de leur compétitivité.

    Il convient, en dernière analyse, de savoir si l'objectif d'amélioration de la compétitivité des entreprises engagées dans le programme de mise à niveau est atteint et à quel degré ?

    Certes, il n'existe pas de définition ou de mesure uniques de la compétitivité. Il s'agit d'une notion complexe et composite pouvant prendre en considération aussi bien des facteurs quantifiables que des aspects non quantifiables. Elle est dynamique et prend en compte les perspectives et les tendances futures des paramètres du pays, de l'industrie et des entreprises (CCE, 1982)157(*). Toutefois, il convient de souligner que ce sont les entrepreneurs et les salariés qui la créent eux-mêmes et sont appelés à la défendre continuellement.

    Il s'agit ici de porter une analyse sur l'évolution de certains indicateurs tels que la part de marché, l'amélioration de la qualité des produits, la croissance du chiffre d'affaires...

    Le modèle de recherche pourra ainsi se schématiser de la sorte :

    Réalisations

    Structure

    Style de gestion

    Comportement

    Système d'information

    ? ?

    Compétitivité

    Plan de mise à niveau

    Structure

    Style de gestion

    Comportement

    Système d'information

    Fig. 2 : Schéma de réalisation des changements de MN

    I.2. Méthodologie de recherche

    Sur le plan méthodologique, compte tenu de la difficulté qui relève de la multitude de cas de spécificité d'entreprises d'une part, et d'autre part, le diagnostic comme le plan de mise à niveau, étant étroitement liés à la réalité de chaque entreprise engagée dans le programme, il est aisé de comprendre que les actions de changement engagées diffèrent d'une entreprise à une autre. Une investigation au cas par cas semble nécessaire et la technique d'interview peut paraître appropriée.

    L'étude de cas présente l'avantage de permettre d'examiner un phénomène dans un contexte réel et convient ainsi à l'investigation des domaines peu structurés.

    Les données sont collectées par deux moyens. Elles sont d'abord collectées à travers l'exploitation de la documentation relative au programme de mise à niveau des entreprises engagées objet de la présente recherche. Ensuite et vu que cette documentation ne pourrait fournir toutes les informations nécessaires à la compréhension du phénomène de changement réalisé dans ces entreprises, une investigation par interview a été réalisée auprès des responsables de ces entreprises (voir en annexe le guide d'interview).

    Les différentes interviews avaient pour but de permettre de rassembler une grande quantité de données qui faciliterait une analyse en profondeur des réalisations implicites et explicites dans le cadre des actions de mise à niveau des entreprises.

    L'étude a porté sur quatre cas différents : TM, SM, SP et MC. et pour des raisons de confidentialité, nous avons préféré de garder l'anonymat de ces entreprises. Les trois premiers cas traduisent les phénomènes d'échec du programme de mise à niveau, alors que le quatrième cas traduit les phénomènes de réussite du dit programme. L'analyse d'un cas de réussite devrait être appréhendé comme élément de référence pour mettre en relief les phénomènes d'échec.

    Pour chaque cas, une présentation de l'entreprise est donnée en précisant le contexte dans lequel le changement s'est opéré. Ensuite, une synthèse des différentes réalisations est effectuée, comparativement aux projections proposées.

    Les quatre cas ont finalement fait l'objet d'une analyse synthétique générale en vue de tirer des enseignements susceptibles d'aider à comprendre le phénomène d'échec du changement dans le cadre spécifique de la mise à niveau.

    II. ETUDE DE CAS

    II.1. Le cas TM

    II.1.1. Présentation de l'entreprise TM et contexte de changement

    L'entreprise TM est une société à responsabilité limitée créée en 1999 dans le cadre d'une stratégie d'intégration d'une autre société, mère d'un groupe de cinq entreprises. TM a démarré avec un capital de 800 milles dinars.

    L'activité de la société TM est le découpage, le refendage de tôle et la fabrication de divers tubes métalliques. Elle emploie 20 personnes dont 17 d'entre eux sont affectées à la production. En 2000, le chiffre d'affaires de l'entreprise était de 3 millions de dinars ; aujourd'hui il est à 7 millions de dinars environ.

    L'actionnariat est à caractère familial. Le management est organisé autour du gérant, qui dirige également, les autres sociétés du groupe.

    L'activité initiale de TM était restreinte à la sous-traitance (découpage, puis ondulation de tôles) puis elle a progressé vers la fabrication de ses propres produits standard qu'elle a proposé à un marché qu'elle avait développé.

    L'environnement de l'entreprise était marqué, essentiellement, par la tendance à l'ouverture des frontières et le démantèlement douanier. La concurrence internationale devenait très sévère par le phénomène de globalisation et la cotation internationale du fer.

    Ayant bien perçu le changement de l'environnement de leur entreprise, les dirigeants étaient déterminés pour entamer un projet de mise à niveau que réclamait l'ouverture du marché tunisien.

    Un diagnostic stratégique était lancé dans le cadre d'un programme de mise à niveau, afin de détecter les points forts et les points faibles de l'entreprise, ainsi que les opportunités à saisir et les menaces à opposer.

    II.1.2. Résultats du diagnostic stratégique

    Sur le rapport de diagnostic établi en 2001, nous avons relevé les conclusions suivantes :

    1. Caractéristiques du marché 

    La tendance du marché local est en progression constante ; lequel est toujours connecté à d'autres industries de transformation métalliques. Quant aux exportations depuis la Tunisie, elles sont considérées comme faibles. Sur les marchés de proximité, et compte tenu du profil de cette industrie, le marché reste toujours étroitement lié aux industries de transformation avoisinantes.

    L'analyse du marché a permis de relever les menaces suivantes :

    - La concurrence étrangère est significative pour un produit à faible valeur ajoutée,

    - Les prix de matières premières sont instables.

    2. Politique générale de l'entreprise

    La politique générale a été formulée par l'équipe intervenante suite aux investigations effectuées auprès de l'équipe dirigeante. Elle se résume en trois points :

    - Surveiller attentivement l'évolution du marché,

    - Connaître sa vraie part de marché par produit et détecter les opportunités du marché,

    - Créer une image forte sur le marché national.

    Quant à la stratégie, celle-ci a été formulée par l'équipe intervenante, elle consiste à :

    - Décentraliser la structure organisationnelle de l'entreprise,

    - Envisager la mise en place d'une équipe de représentants commerciaux pour le démarchage de clients potentiels,

    - Définir une stratégie à moyen terme pour l'entreprise, la diffuser et la transformer en objectifs et

    - Adapter le management à la recherche de la performance par la décentralisation et la responsabilisation.

    3. Diagnostic du système de management

    Les faiblesses du management se résument en deux points :

    - Management centralisé nécessitant une présence permanente du gérant,

    - Absence d'un système de contrôle de gestion.

    Recommandations

    - Engager un responsable de haut niveau pour le relais de direction,

    - Consolider l'esprit d'entreprise en vu d'une préparation de délégation du pouvoir,

    - Changer les méthodes de gestion : définition d'objectifs, actions / vérification,

    - Mettre en place un responsable qualité rattaché directement à la direction générale,

    - Mettre en place un système de gestion prévisionnelle et de contrôle cohérent et

    - Mettre en place un système de tableaux de bord.

    4. Diagnostic commercial

    Le diagnostic commercial a permis de relever les insuffisances suivantes :

    - Faible structuration commerciale : la fonction commerciale est assurée par le directeur technique, assisté par une secrétaire et un agent d'exécution des tâches administratives (facturation, vérification de pièces, etc.),

    - Absence d'une force de vente (de nombreuses opportunités ne sont pas saisies),

    - Absence d'activité marketing (absence d'études sur la demande et la concurrence, absence d'une base de données sur le marché),

    - Absence d'un système de codification et de nomenclature spécifique,

    - Le système de calcul des coûts de revient n'est pas fiable,

    - La direction commerciale ne fait pas l'objet d'une division administrative au sein de l'entreprise,

    - Absence d'un logiciel de gestion commerciale,

    - Aucune action de communication n'a été développée.

    Recommandations

    - Consolider l'acquis de la notoriété et de la réputation,

    - Préparer les bases d'un démarchage client local pour les nouveaux produits,

    - Développer une force de vente commerciale,

    - Mettre en place une fonction marketing pour assurer le suivi de l'évolution du marché et développer une stratégie de communication,

    - Mettre en place un système de comptabilité analytique,

    - Définir une stratégie cohérente et

    - Développer une base de données commerciale.

    5. Diagnostic de production

    Le diagnostic de la production a porté essentiellement sur l'aspect technique et a négligé l'aspect organisationnel et l'aspect management. Les faiblesses relevées sont les suivantes :

    - Absence d'organisation qualité,

    - Absence d'objectifs qualité,

    - Formation insuffisante,

    - Manque de prise de conscience du besoin de mise en place d'un système qualité,

    - Fonctions et responsabilités floues et mal définies,

    - Définition trop floue des objectifs,

    - Délégation insuffisante,

    - Absence d'un système de motivation,

    - Système de maintenance quasi-inexistant,

    - Mobilisation insuffisante du personnel et

    - Absence d'un manuel de procédures.

    Recommandations

    - Définir les fonctions et les responsabilités,

    - Adapter le personnel à ses fonctions à travers des actions de formation et l'embauche de nouveaux opérateurs,

    - Planifier l'amélioration de la productivité,

    - Mettre en place un système qualité,

    - Mettre en place un système de motivation,

    - Mettre en place d'une fonction maintenance et

    - Développer la polyvalence du personnel,

    6. Diagnostic financier

    Le diagnostic financier a fait ressortir les insuffisances suivantes :

    - Rentabilité insuffisante,

    - Fonds de roulement insuffisants,

    - Encours clients se situant à un niveau très élevé,

    - Stock important,

    - Trésorerie négative et

    - Découvert bancaire assez élevé,

    Recommandations

    - Renforcer les capitaux propres afin d'améliorer les fonds de roulement,

    - Réduire l'encours client,

    - Maîtriser le volume des stocks et

    - Améliorer le suivi du coût de revient et le calcul des coûts par la mise en place d'un système de comptabilité analytique.

    II.1.3. Résultats des investigations empiriques

     

    Projections

    Actions non réalisées

    Structure

    - Définition des responsabilités (relais de direction, gestion qualité)

    - Création de fonctions (marketing, maintenance)

    La structure n'est pas claire

    Style de management

    - Définition des objectifs et vérification des actions

    - Mise en place de la gestion prévisionnelle, du système de tableau de bord, d'une gestion orientée client, d'une comptabilité analytique, d'une gestion stratégique, d'un système qualité

    - Développer la force de vente et le marketing,

    - Formation du personnel et maintenance

    - Gestion basée sur l'équilibre financier et la maîtrise des coûts

    La plupart des recommandations ne sont pas réalisée

    Comportement

    - Consolidation de l'esprit d'entreprise

    - Développer la motivation du personnel

     

    Système d'information

    - Développer une base de données commerciale

     

    Tableau n° 5 : les projections et les réalisations de changement du cas TM

    L'entreprise TM est une affaire familiale, parmi d'autres, héritée par le gérant de la société dont il est le seul propriétaire.

    L'analyse des résultats des investigations effectuées auprès des différents responsables de l'entreprise a permis de constater que la structure organisationnelle est restée floue.

    Le gérant (directeur d'un groupe composé de cinq entreprises évoluant sur deux secteurs différents) assure, tout seul, la fonction d'approvisionnement, la gestion des exports et le développement.

    Les décisions qui concernent le développement de l'entreprise à travers les investissements d'extension sont prises exclusivement par le gérant, saisissant les opportunités offertes par le marché. Les décisions d'investissement sont, souvent, prises sur la base d'une étude sommaire de rentabilité, laquelle est dégagée par la différence entre les revenus et les charges estimés. Aucune étude de marché n'est effectuée. Il est arrivé à la société d'engager de grosses sommes pour l'acquisition de matériel lourd et d'abandonner l'investissement parce qu'il s'est avéré non rentable.

    La direction de TM est assurée par un directeur technique qui assure les fonctions technique, commerciale et la gestion de réalisation des investissements de l'entreprise.

    Les autres fonctions, à savoir la gestion de la fonction financière et administrative et la gestion de la fonction des ressources humaines sont assurées au niveau de la direction générale de la société mère.

    Par ailleurs, et à travers les investigations, nous avons constaté que la quasi-totalité des recommandations formulées dans le rapport du diagnostic stratégique et ayant un aspect immatériel n'a pas été mise en oeuvre.

    En effet, et sur le plan commercial, l'entreprise ne dispose pas encore ni d'une force de ventes commerciales, ni de fonction marketing, ni d'un système de comptabilité analytique, ni d'une stratégie claire et cohérente avec l'évolution de l'environnement.

    Sur le plan technique, aucune recommandation n'a été mise en oeuvre pour maîtriser l'activité, améliorer la productivité, assurer la qualité, motiver le personnel et développer la polyvalence.

    L'aspect financier semble ne pas concerner l'entreprise, sauf à travers la réalisation du chiffre d'affaires. Les problèmes de financement concernent uniquement la direction générale du groupe.

    L'aspect système semble aussi se limiter à un système d'information classique constitué de trois supports d'opérations (logiciel comptable, logiciel commercial, logiciel paie) et ignorer les autres supports (tels que GPAO), les systèmes de gestion (planification et contrôle), les systèmes d'aide à la décision et se limiter uniquement au développement de l'aspect matériel. D'ailleurs, l'entreprise dispose seulement d'un logiciel commercial utilisé pour contrôler le niveau des stocks produits finis, gérer les commandes clients, gérer la facturation et gérer les comptes clients.

    L'aspect immatériel semble ne pas intéresser les dirigeants. Le seul intérêt recherché à travers ce plan de mise à niveau était la collecte de la subvention attribuée sur les investissements matériels. Ceci étant clairement annoncé par les responsables.

    Par ailleurs, une action de réorganisation du groupe et, entre autre, de la société TM, était lancée avec l'élaboration d'un manuel de procédures. La réorganisation prévoyait la décentralisation de la structure organisationnelle. Ce projet n'a pas été mis en application et donc abandonné par la direction générale, parce qu'il allait « toucher » la personne préférée du directeur général. Les autres subordonnés semblaient très ouverts à l'idée du changement, qui leur donnait l'occasion de progresser et d'aspirer à des promotions et des motivations.

    S'il y a projet de changement, il devrait être orienté d'abord, vers le développement d'un esprit d'entreprise et des compétences de la direction générale tendant à modifier l'état d'esprit, le comportement et les attitudes.

    L'approche d'une gestion à court terme et non véritablement stratégique a amené la directeur général à se débarrasser de toutes les activités qui lui paraissaient non rentables bien qu'elles appartenaient à des secteurs porteurs.

    II.2. Le cas SM

    II.2.1. Présentation de l'entreprise SM et contexte de changement

    L'entreprise SM est une société à responsabilité limitée au capital de 6,400 millions de dinars appartenant à un groupe d'intérêt économique, comprenant les entreprises SM, S1, S2 et S3. Elle a été créée en 1991 dans le cadre d'une stratégie d'intégration, pour répondre aux besoins en emballages métalliques et plastiques de la société S1 qui est spécialisée en la fabrication de peinture.

    Le groupe a un caractère familial très limité, la direction du groupe est assurée par le père et chacun de ses fils assure la direction d'une filiale. Chaque directeur (fils) est assisté par une des soeurs.

    La société SM est spécialisée dans la fabrication des emballages métalliques en fer blanc (imprimés ou non) et des emballages plastiques (imprimés ou non). En 1997, elle employait 35 personnes dont 25 étaient affectées à la production. Son chiffre d'affaires était de 2,100 millions de dinars et elle était considérée comme le 2ème producteur d'emballage métallique en Tunisie. En 2002, son chiffre d'affaires était de 4 millions de dinars environ.

    L'entreprise S1 était le principal client de la société SM et représentait 70% de son chiffre d'affaires.

    En 1996, l'environnement de l'entreprise était marqué, essentiellement, par la tendance à l'ouverture des frontières et l'adoption de nouvelles normes. En effet, les ventes en vrac tendaient vers la baisse au profit des ventes conditionnées, d'où l'opportunité pour l'entreprise de saisir de nouveaux marchés, à condition qu'elle se mette à niveau pour répondre aux exigences de ces marchés, notamment le secteur agro-alimentaire.

    Ayant bien perçu le changement de l'environnement de leur entreprise, les dirigeants semblaient être déterminés pour entamer un projet de mise à niveau que réclamait l'ouverture du marché tunisien. Aujourd'hui, l'entreprise est à son 2ème programme de mise à niveau.

    Un diagnostic stratégique était lancé dans le cadre d'un 1er programme de mise à niveau, afin de détecter les points forts et les points faibles de l'entreprise, ainsi que les opportunités à saisir et les menaces à opposer.

    II.2.2. 1er programme de mise à niveau (1997)

    Sur le rapport de diagnostic établi en 1997, nous avons relevé les conclusions suivantes et les recommandations y afférentes :

    1. Politique générale de l'entreprise 

    La politique générale a été formalisée par l'équipe intervenante à travers les investigations menées auprès de la direction générale. L'objectif de l'entreprise consistait à :

    - Accroître, en priorité, le chiffre d'affaires,

    - Améliorer la rentabilité de l'entreprise,

    - Préserver l'équilibre financier de l'entreprise.

    Pour réaliser ses objectifs, l'entreprise optait pour la stratégie de diversification afin de diminuer sa dépendance vis-à-vis de la société S1. En ce sens, un projet de fabrication des bombes aérosols était en cours, ce qui devrait lui permettre de s'adresser à un nouveau marché (fabricants d'insecticides et fabricants de cosmétique).

    2. Diagnostic de l'environnement

    Les menaces de l'environnement économique, social et technologique se résumaient aux points suivants :

    - Le démantèlement des tarifs douaniers sur les produits finis,

    - Le recrutement est relativement difficile,

    - La concurrence dispose d'une chaîne de production automatique,

    - Les possibilités d'amélioration de la position stratégique de l'entreprise sur le segment de peinture semblaient très limitées, vu la tendance à l'intégration de l'activité des emballages pour les entreprises de peinture d'une part et sa dépendance relative à S1 (concurrent direct de ses clients potentiels). Néanmoins, un effort commercial, visant à développer une part de marché additionnel auprès de certaines entreprises du secteur de peinture, semblait possible et nécessaire pour atteindre ses objectifs,

    - Concernant le segment agro-alimentaire, la taille de l'entreprise et l'importance relative des investissements ne lui permettait pas d'être compétitive sur le plan prix, sa position était donc relativement faible sur le segment.

    La position sur ces deux segments n'autorisait pas un développement offensif très important ; la stratégie la plus appropriée formulée par l'équipe intervenante pour le diagnostic, semblait correspondre à une stratégie de maintien, avec un impératif de rentabiliser les investissements.

    C'est l'alternative de diversification dans d'autres segments qui paraissait opportune, notamment à travers le segment des aérosols. La demande étant importante, la concurrence locale n'est pas significative et elle présente un faible niveau de qualité.

    3. Diagnostic organisationnel 

    Le diagnostic organisationnel a permis de relever les insuffisances suivantes :

    - L'organisation de l'entreprise est caractérisée par une structure plate ; tous les départements sont directement rattachés à la direction générale,

    - La fonction de production est dominante par rapport aux autres fonctions, notamment par rapport aux fonctions commerciale et financière,

    - La tenue de comptabilité, le recouvrement, la gestion de trésorerie, la réalisation des achats étrangers sont sous-traités auprès de la société S1 (principal client de l'entreprise),

    - Le style de mangement est jugé « moyen »,

    - Les aptitudes et les compétences de la direction sont aussi jugées « moyens »,

    - Le niveau de formalisation est jugé « faible ».

    Recommandations

    - Elaborer un schéma de l'organisation,

    - Mettre en place une cellule d'audit interne,

    - Mettre en place une cellule de contrôle budgétaire,

    - Mettre en place une fonction de gestion de trésorerie,

    - Elaborer un manuel de procédures.

    Les objectifs visés à travers ces recommandations étaient les suivants :

    - Formalisation de l'organisation,

    - Définition pour chaque poste de travail de sa mission son rattachement hiérarchique et fonctionnel, ses attributions principales et secondaires, ses tâches, son pouvoir de décision,

    - Assurer la protection et la sauvegarde du patrimoine la fiabilité et la qualité de l'information comptable, le respect des règles de gestion,

    - Assurer un meilleur contrôle des coûts,

    - Elaborer les différents budgets,

    - Assurer le suivi et le contrôle des budgets,

    - Epargner les charges d'intérêts et augmenter la crédibilité financière,

    - Elaborer les prévisions de trésorerie à court terme,

    - Choisir les moyens de financement à court terme,

    - Contrôler les conditions de banque.

    4. Diagnostic du système d'information 

    Le diagnostic du système d'information a dégagé les faiblesses suivantes :

    - Le système en place ne permet pas une bonne maîtrise de tous les paramètres économiques de l'entreprise,

    - L'entreprise ne dispose pas de comptabilité générale. Tous les documents comptables sont confiés à un comptable indépendant pour l'établissement d'un bilan annuel à vocation fiscale,

    - La marge brute n'est pas analysée par segment d'activité,

    - Les charges d'exploitation ne sont pas suffisamment détaillées pour les besoins de contrôle de gestion,

    - L'entreprise ne dispose pas d'un système de calcul de coût de revient « comptabilité analytique »,

    - La fixation des prix se fait d'une manière prudente, en ajoutant au coût de matière un pourcentage fixe jugé élevé,

    - Le système d'information est jugé « faible »,

    - Les méthodes de planification sont jugées « faibles »,

    - Les techniques de contrôle sont jugées « moyens ».

    Recommandations

    - Mettre en place un système de comptabilité générale,

    - Mettre en place un système de comptabilité analytique,

    - Mettre en place un système de planification et de budgétisation,

    - Mettre en place un système de contrôle de gestion (tableau de bord).

    Les objectifs visés à travers ces recommandations étaient les suivants :

    - Améliorer l'organisation des documents et pièces justificatives,

    - Fournir des informations fiables et à temps pour les prises de décision,

    - Préparer l'entreprise au passage vers un système de gestion intégrée,

    - Développer une nouvelle approche managériale visant un suivi permanent des performances et permettant d'agir au moment opportun.

    5. Diagnostic des ressources humaines

    Le diagnostic des ressources humaines a permis de dégager les remarques suivantes :

    - La fonction « ressources humaines » est assurée par la direction générale,

    - Les caractéristiques du personnel se présentent comme suit :

    - Un taux d'encadrement très faible,

    - Un niveau de compétence très faible,

    - Un personnel stable. La stabilité est expliquée par la faiblesse du niveau intellectuel,

    - Les actions de formation se font à l'occasion de la mise en place de nouveaux équipements.

    Recommandations :

    - Arrêter un budget de formation,

    - Etablir un plan de formation,

    - Constituer un comité d'évaluation des actions de formation.

    6. Diagnostic commercial

    Le diagnostic a permis de relever les insuffisances suivantes :

    - Faible structuration commerciale : la fonction commerciale est assurée par le directeur général, assisté par la secrétaire de direction et un agent d'exécution chargé des tâches administratives (facturation, vérification de pièces, etc.),

    - Absence de force de vente (de nombreuses opportunités ne sont pas saisies),

    - Absence d'activité marketing (absence d'études sur la demande et la concurrence, absence d'une base de données sur le marché),

    - Absence de tableau de bord rendant compte des performances commerciales par segment.

    Recommandations

    - Recruter des représentants commerciaux,

    - Recruter un responsable marketing pour le charger des études de marché, de la communication et de la promotion,

    - Développer un système d'information sur la demande et la concurrence pour orienter les choix stratégiques,

    - Développer un système d'aide à la décision permettant de mesurer les performances,

    - Mettre en place un système de comptabilité analytique pour déterminer les coûts de revient.

    L'objectif de ces recommandations était de :

    - Permettre au directeur général de consacrer plus de temps à la définition des orientations stratégiques et commerciales,

    - Améliorer la part de marché par la réalisation d'un taux de croissance supérieur à 10%,

    - D'être en mesure d'anticiper les mutations caractérisant un contexte environnemental de plus en plus turbulent et arrêter la stratégie produit / marché de l'entreprise,

    - Adapter la stratégie de l'entreprise à l'évolution du marché,

    - Entreprendre à temps les actions correctives nécessaires et mesurer les performances de la force de vente,

    - Exploiter les gisements de réduction des coûts permettant de mieux répondre à la demande et améliorer la compétitivité,

    - Renforcer la notoriété de l'entreprise et développer son image de marque,

    - Contribuer à la croissance de l'entreprise en assurant plus de couverture géographique, plus d'agressivité sur le marché et une politique de fidélisation des clients les plus importants.

    7. Diagnostic de production

    Le diagnostic a porté essentiellement sur l'aspect technique et a négligé l'aspect organisationnel et l'aspect management. Une seule recommandation a été formulée incitant l'entreprise à mettre en place un système assurance qualité ISO.

    II.2.3. 2ème programme de mise à niveau (2003)

    En 2003, l'environnement macro-économique de l'entreprise était marqué par les phénomènes suivants :

    - Tendance à plus de plastique dans l'emballage,

    - Vitesse et automatisation des procédés et systèmes d'emballages,

    - Etiquettes intelligentes, emballage fonctionnel, apportant de nouvelles fonctions : facilité d'ouverture, de re-fermeture, de doses unitaires,

    - Emballages plus légers,

    - Démantèlement douanier,

    - Secteur en accroissement continu et reste toujours porteur,

    - Evolution du secteur cosmétique,

    - Demande importante d'aérosols ; le secteur est toujours porteur,

    - Secteur de l'agro-alimentaire toujours porteur,

    - Secteur de confiserie en évolution et porteur,

    - La concurrence n'est pas menaçante pour l'entreprise.

    Bien que l'environnement présente des éléments favorables pour l'entreprise, celle-ci n'a pas enregistré une évolution significative de son chiffre d'affaires. Il lui a été recommandé de faire un effort commercial et de diversifier sa clientèle.

    Un 2ème programme de mise à niveau a été lancé en 2003 dans l'objectif d'améliorer la production à travers des investissements dans un matériel visant à élargir la gamme de produits et améliorant la qualité, l'accès à des marchés à une plus forte valeur ajoutée, une meilleure organisation et la productivité par le développement des activités relatives à la commercialisation du produit et à la maîtrise de l'ensemble des activités.

    Pour ce faire, l'entreprise envisage :

    - L'acquisition de nouveaux moules,

    - La modernisation de son parc machine pour l'emballage plastique,

    - La mise en place de normes relatives à l'hygiène de l'emballage alimentaire,

    - La mise en place d'une vraie structure commerciale et marketing,

    - La maîtrise des coûts et de la productivité.

    Un diagnostic stratégique, élaboré en septembre 2003, a fais ressortir les insuffisances suivantes.

    1. Diagnostic organisation du système d'information et des ressources humaines

    L'analyse de la structure organisationnelle a permis de relever les points faibles suivants :

    - La relation fonctionnelle entre les responsabilités n'est pas définie,

    - La fonction commerciale est assurée par le directeur général qui assume plusieurs fonctions,

    - L'entreprise ne dispose pas d'une équipe commerciale qui assure la prospection de nouveaux clients,

    - La fonction technique ne comprend pas un service méthodes,

    - La fonction technique ne dispose d'aucune structure formalisée de suivi de rendement,

    - La fonction financière se limite à la tâche de recouvrement et la comptabilité est toujours externalisée,

    - Le manuel des procédures n'est pas encore utilisé.

    L'analyse du système d'information à fais ressortir que ce dernier ait resté limité aux états financiers édités tous les ans par la société S1 du même groupe. Il n'est pas établi de budgets ni de tableaux de bord.

    Recommandations :

    - Acquérir un logiciel de comptabilité analytique,

    - Mettre en place un système de comptabilité générale,

    - Mettre en place un système de budgétisation et de tableaux de bord.

    L'analyse de la fonction ressources humaines a permis de relever les remarques suivantes :

    - L'entreprise a observé une évolution de son effectif passant de 63 personnes en 2000, à 75 personnes en 2002,

    - La productivité du personnel a connu un fléchissement depuis l'exercice 2000,

    - Le taux d'encadrement est de 11% et il est considéré comme satisfaisant,

    - Le taux de rotation du personnel (turn-over) est en moyenne, de 46% ; il est considéré comme élevé et dénote d'une instabilité du personnel,

    - Le niveau de qualification est assez faible ; sur un effectif de 75 personnes 10 seulement ont un niveau supérieur,

    - Le système de motivation se limite à ce qui est prévu par la convention collective du secteur,

    - Les actions de formation sont occasionnelles et n'ont pas concerné l'aspect « management des entreprises ».

    Recommandations :

    - Acquérir un logiciel de suivi des aléas, rendements et performances pour améliorer la productivité,

    - Recruter des cadres aux postes importants pour améliorer l'encadrement,

    - Fidéliser le personnel par des primes liées à la productivité pour diminuer le taux du turn-over.

    2. Diagnostic commercial

    Le diagnostic commercial a dégagé les points d'insuffisances suivants :

    - Absence de structure commerciale proprement dite : pas de forces de ventes, le commercial a une fonction plutôt administrative,

    - La dépendance par rapport à la direction générale leur fait perdre beaucoup de clients,

    - Les prospections et la politique de communication sont insuffisantes,

    - La dépendance de l'entreprise par rapport à la société du groupe est très forte,

    - Absence d'un système de calcul du coût de qualité.

    Recommandations :

    - Recruter un directeur commercial et marketing,

    - Etablir des outils et des supports de marketing,

    - Mettre en place un système de comptabilité analytique et de contrôle de gestion,

    - Acquérir et maîtriser un logiciel de gestion intégrée,

    - Diminuer la dépendance à la société S1 du groupe,

    - Assister la mise en place d'une stratégie de pénétration sur les marchés cibles,

    - Créer un site WEB orienté vers la commercialisation des produits.

    3. Diagnostic technique

    Le diagnostic de la fonction technique a dégagé les points de faiblesse suivants :

    - Absence d'une structure chargée de la fonction approvisionnement,

    - Absence de la fonction étude et développement,

    - Absence de méthodes,

    - Absence de système d'information et de gestion de production informatisée,

    - Absence de suivi des activités et de rendements,

    - Matériel insuffisant pour maintenir une croissance constante,

    - Perte de temps considérable en manutention,

    - La fonction responsable de qualité est assurée par le directeur administratif et financier,

    - Les procédures qualité ne sont pas appliquées,

    - Absence de responsable assurance qualité en plein temps.

    Recommandations :

    - Mettre en place un système de gestion de la production assisté par ordinateur GPAO permettant d'assurer le suivi de la production et la planification relié à la gestion des stocks,

    - Assister la mise en place d'un bureau d'études et de développement,

    - Recruter un responsable achat et approvisionnement,

    - Recruter un responsable assurance qualité,

    - Mettre en place et certification de la norme spécifique à l'emballage,

    - Mettre en place un système de calcul de coût d'obtention de qualité.

    4. Diagnostic financier

    Le diagnostic de la fonction financière a permis de constater que la rentabilité de l'entreprise est en baisse :

    - Taux de marge brute en décroissance,

    - Taux de la valeur ajoutée en décroissance,

    - Rentabilité financière et la rentabilité économique sont en baisse.

    Recommandations :

    - Faire une diversification de produits et faire des investissements dans la recherche et le développement,

    - Utiliser d'autres sources de financement pour diminuer le pourcentage de dépendance de la société S1,

    - Chercher des marchés à l'export.

    II.2.4. Résultats des investigations empiriques

     

    Projections

    Action non réalisées

    Structure

    - Formalisation

    - Elaboration de cellules et fonction (audit, contrôle budgétaire, d'étude, de gestion de trésorerie)

    Création de la cellule d'audit, celle du service méthode, celle de contrôle budgétaire, de comptabilité générale

    Style de management

    - Gestion orientée qualité, contrôle des coûts, fiabilité, crédibilité financière, prévisions

    - Mise en place système de comptabilité générale, analytique, de gestion budgétaire, contrôle de gestion, des tableaux de bord

    - Recrutement des compétences (commerciaux, responsables ...)

    - Développement d'un système d'aide à la décision

    - Orientation stratégique de pénétration

    - Mise en place d'une GPAO, et certification

    - Orienter la gestion financière vers la diversification

    Gestion prévisionnelle

    Les procédures ne sont pas appliquées

    Le plan de formation

    Compétences limitées

    Tableau de bord limité

    La GPAO

    Comportement

    - Développer la motivation du personnel

     

    Système d'information

    - Développer un SI sur la demande et la concurrence

    - Acquérir un logiciel de gestion des aléas et celui de gestion intégrée

    - Créer un site web

    Système d'information sur la demande et la concurrence

    Tableau n° 6 : les projections et les réalisations de changement du cas SM

    L'analyse comparée des deux rapports de diagnostic élaborés à l'occasion du 1er et du 2ème plan de mise à niveau a permis de constater que le 1er projet était orienté vers la création d'une chaîne de fabrication d'aérosols, sans pour autant accorder une importance à l'aspect immatériel. En effet, aucune amélioration relative à l'aspect organisationnel n'a été constatée lors du 2ème diagnostic. Les recommandations formulées dans le rapport du 1er diagnostic ont été reformulées dans le rapport du 2ème diagnostic.

    Sur la base des investigations effectuées avec les responsables de l'entreprise et qui ont concerné tous les aspects organisationnels, nous avons constaté que l'entreprise s'est conformée partiellement aux recommandations qui lui ont été formulées dans le cadre du 2ème rapport de diagnostic. En ce qui suit, nous mettons en relief les actions mises en oeuvre et achevées et celles qui n'ont pas été réalisées.

    1. Structure organisationnelle

    Les actions, liées à la structure organisationnelle, mises en oeuvre et achevées sont :

    - Un organigramme de la structure organisationnelle a été formulé, définissant les relations fonctionnelles et les responsabilités.

    - La mise en place de la fonction gestion de trésorerie dans le cadre d'une direction administrative et financière mais qui est dénudée de tout pouvoir décisionnel. Les décisions sont toujours prises par le directeur général. D'ailleurs la gestion de trésorerie se limite à un contrôle de la situation de trésorerie, au suivi des échéanciers et au contrôle des agios et de l'application des conditions bancaires.

    - Une équipe commerciale à été mis en place sous la supervision du directeur général qui continue à assurer la direction de la fonction commerciale.

    - Un manuel de procédures a été élaboré.

    Les recommandations non réalisées sont :

    - La mise en place d'une cellule d'audit interne,

    - La gestion prévisionnelle de trésorerie (toujours ignorée),

    - La mise en place d'une cellule de contrôle budgétaire,

    - La création d'un service « méthodes »,

    - Les procédures formulées dans le cadre d'un manuel ne sont pas appliquées, l'entreprise continue à appliquer les anciennes procédures. En effet il n'est pas possible d'appliquer les procédures lorsque la structure organisationnelle proposée n'a pas été mise en oeuvre. Le directeur général continue à assurer la direction de la fonction de production et des approvisionnements.

    2. Système d'information

    Le système d'information présente encore, les insuffisances suivantes :

    - La comptabilité générale est toujours externalisée,

    - Un manuel de procédures de comptabilité analytique est élaboré et un logiciel a été mis en place mais il n'est pas bien exploité,

    - La gestion prévisionnelle est ignorée à tous les niveaux, il n' y a ni planification ni budgétisation,

    - L'aspect contrôle de gestion est toujours ignorée ; seul un ancien système qui correspond à un simple suivi de la production et des ventes établi par le directeur continue à exister.

    3. Ressources humaines

    La vérification de la mise en oeuvre des recommandations a dégagé les faiblesses qui persistent au niveau de la fonction ressources humaines et qui sont les suivantes :

    - Les actions de formation constituent un luxe offert occasionnellement à certains employés. Aucun plan de formation n'est établi. Seul des formations techniques sont effectuées à l'occasion de l'acquisition d'un nouveau matériel.

    - Les compétences en gestion restent toujours limitées, sinon, leurs prérogatives se limitent à l'exécution des tâches élémentaires.

    - Même si en valeur absolue le taux d'encadrement est considéré comme satisfaisant, néanmoins relativement, il continue à souffrir de l'incompétence technique en matière de gestion.

    4. Fonction commerciale

    Les actions liées à la fonction commerciale et ignorées sont les suivantes :

    - La direction commerciale continue à être assurée par le directeur général.

    - L'aspect marketing continue à marquer son absence dans l'entreprise.

    - Un embryon de tableau de bord limité à l'aspect commercial (évolution du chiffre d'affaires par client, par produit, par secteur) est mis en place à travers un agent assurant le suivi des activités des représentants.

    - Aucune action n'a été engagée, ayant pour objet la création d'un système d'information portant sur la demande et la concurrence.

    5. Fonction technique

    Les insuffisances liées à la fonction technique relevées dans le cadre de notre recherche sont les suivantes :

    - La fonction approvisionnement est toujours assurée par le directeur général,

    - La fonction développement est aussi assurée par le directeur général et

    - Le système de GPAO recommandé est inexistant.

    II.2.5. Conclusions

    L'entreprise SM semble avoir échoué son plan de mise à niveau dans son aspect immatériel. Ceci est du à plusieurs phénomènes.

    Les innovations qui concernent les techniques d'information, le changement de la nature du travail, l'amélioration des compétences organisationnelles (délégation de pouvoirs, amélioration du taux d'encadrement, gestion participative) et l'amélioration des techniques de gestion (gestion prévisionnelle et gestion stratégique) sont ignorées par l'entreprise.

    Les objectifs du changement tels que formulés dans le rapport de diagnostic ne semblaient pas intéresser les dirigeants. Tous les autres aspects à savoir, aptitude à s'adapter au changement de l'environnement, développement de certaines qualités de l'organisation, le changement de comportement des individus restaient très limité à certains actions très élémentaires tel que la création d'un service commercial.

    Ceci est probablement relatif au profil du dirigeant. En effet, le style de management est du type classique, caractérisé par l'unité de commandement, par un large éventail de subordination et par un degré de centralisation élevé où les individus sont assimilés à des machines. Le style de comportement qui est du type autoritaire usant de l'approche situationnelle (l'accent étant mis sur la tâche).

    S'agissant des compétences du dirigeant, celles-ci sont d'ordre technique et se traduisent par la maîtrise du métier. Les compétences managériales, les compétences humaines et les compétences conceptuelles sont très limitées parfois même inexistantes.

    Le système d'information, tel qu'il est recommandé, devrait permettre à l'entreprise de surveiller l'évolution de l'environnement, changer le style de management, améliorer les comportements, créer un esprit participatif. La mise en place de certains éléments du système d'information n'a pas permis d'atteindre ces objectifs.

    La pratique du changement dans l'entreprise ne correspond pas aux exigences théoriques (pas de comité de pilotage : le directeur administratif et financier est le seul chargé de superviser les actions recommandées dans le cadre du plan de mise à niveau).

    Le capital humain n'est pas perçu comme instrument de réussite. Le facteur de réticence au changement lié aux subordonnées n'est pas pris en considération. Ainsi, le turn-over dans l'entreprise est relativement important, parce que les subordonnés ne peuvent pas aspirer à un changement de statut ou une promotion. Cependant, la réussite d'un programme de changement exige la coopération active d'un maximum de gens. Faute d'une motivation suffisante, personne ne viendra en renfort, et l'opération ne mènera nul part. D'ailleurs, toutes les actions menées ont été conçues et mises en place par des personnes extérieures « consultants ».

    Le phénomène de résistance dans l'entreprise semble être plutôt lié au comportement des dirigeants qui paraissaient être très conservateurs et n'avaient pas les capacités requises et les aptitudes à déléguer les pouvoirs et améliorer leur style de management.

    En conclusion l'échec du changement lié aux aspects organisationnel est strictement dû à l'état d'esprit et au comportement des dirigeants. En effet, le directeur général semble jouer le rôle de gestionnaire mais pas de dirigeant. Il est fort probable que les bons résultats ne donnent pas envie de changer.

    II.3. Le cas SP

    II.3.1. Présentation de l'entreprise et contexte de changement

    L'entreprise SP est une société anonyme au capital de 460 milles DT, créée en 1972 et entrée en production en 1974. Son objet est à l'origine la menuiserie et l'ameublement en plastique.

    L'activité a commencé par la fabrication des volets roulants en plastique usant de la technique d'extrusion.

    Faute de marché elle s'est réorientée vers l'activité de fabrication des articles ménagers puis la fabrication des emballages en plastique usant de la technique d'injection.

    L'entreprise emploie 35 personnes et réalise un chiffre d'affaire d'environ un million de dinars.

    La rentabilité de l'entreprise paraît très faible. Elle est de 1% environ. L'entreprise devient de plus en plus troublée par la concurrence des produits asiatiques et du marché parallèle.

    Dans ce contexte, les dirigeants envisagent de rechercher des solutions radicales pour améliorer le positionnement de l'entreprise sur le marché et profiter de son savoir-faire pour améliorer la part de marché de l'entreprise.

    Pour ce faire, la direction a décidé de lancer des programmes de mise à niveau.

    Actuellement, l'entreprise est à son deuxième plan de mise à niveau. Des experts en matière de diagnostic ont intervenu pour détecter les points forts et les points faibles, ainsi que les menaces et les opportunités dans le cadre d'une analyse stratégique.

    Sur le rapport de diagnostic établi en 1997, nous avons relevé les conclusions et recommandations suivantes.

    II.3.2. 1er programme de mise à niveau (1997)

    L'analyse de l'environnement de l'entreprise a permis de constater que le marché de plastique est en évolution constante. Il est en mutation dû au développement de nouveaux designs exigés par le consommateur.

    Sur le marché de proximité, (pays maghrébins voisins et Afrique) le besoin est considérable et la société SP a un avantage de proximité. Les dirigeants de l'entreprise considèrent la Libye et l'Algérie comme zones de développement prioritaires après la Tunisie.

    - L'export est un marché porteur uniquement pour les produits peu volumineux,

    - La gamme de volets roulants est concurrencée par les volets en bois. Le volet roulant est encore en phase de lancement,

    - L'entreprise est amenée à faire face au risque généré par le démantèlement douanier.

    Le diagnostic interne a porté sur les systèmes et les fonctions suivants :

    - Diagnostic management,

    - Diagnostic commercial,

    - Diagnostic technique,

    - Diagnostic ressources humaines.

    1. Diagnostic management

    Les insuffisances du management telles que relevées à travers le diagnostic sont les suivantes :

    - Management centralisé nécessitant une présence permanente du directeur central,

    - Gestion budgétaire inexistante,

    - Absence de la fonction contrôle de gestion,

    - Absence d'un système de tableau de bord et de reporting,

    - Cumul des fonctions comptable et financière.

    Recommandations

    - Consolider l'esprit d'entreprise en vu de la mise en place d'une délégation du pouvoir, permettant une responsabilisation réelle des cadres,

    - Changement du mode de management avec concertation, établissement d'objectifs, actions, vérifications,

    - Créer un comité stratégie marketing,

    - Mettre en place une fonction qualité indépendante, la rattacher directement à la direction générale,

    - Créer une fonction de coordination des systèmes de production,

    - Regrouper les tâches à caractère de gestion dans une même entité (comptabilité générale, comptabilité analytique, contrôle budgétaire),

    - Créer un poste de gestion administrative et financière,

    - Mettre en oeuvre une politique de veille économique permettant a l'entreprise de mieux apprécier les stratégies des clients effectifs ou potentiels ainsi que de la concurrence, afin de renforcer l'aptitude de la société à anticiper les évolutions du marché et à saisir les meilleurs opportunités.

    2. Diagnostic commercial

    Les insuffisances relevées sur la fonction commerciale sont les suivantes :

    - Fonction marketing inexistante,

    - Absence d'objectifs, stratégie et plan marketing formalisé,

    - Absence d'une structure commerciale,

    - Absence de politique de communication,

    - Informations statistiques non exploitées,

    - Marge réelle inconnue,

    - Outil informatique peu développé.

    Recommandations

    - Gamme de produits à faire évoluer,

    - Se concentrer sur le développement de l'export,

    - Mettre en place une structure commerciale,

    - Mettre en place des outils pour connaître les coûts,

    - Définir une stratégie commerciale à moyen terme, la diffuser et la transformer en objectifs,

    - Définir une politique commerciale agressive sur le plan local et internationale,

    - Mettre en place de contrôle de gestion, (système de tableaux de bord, et de mesure de performances),

    - Développer un système de communication pour se faire connaître sur le marché et établir une bonne image de marque auprès des clients, afin de bénéficier d'un bon positionnement par rapport à la concurrence,

    - Développer un système d'information sur la demande et la concurrence permettant d'orienter la société dans ses choix stratégiques de nouveaux clients, nouveaux marchés et de la politique des prix.

    3. Diagnostic technique

    Le diagnostic technique a permis de relever les faiblesses suivantes :

    - Fonction méthodes inexistante,

    - Absence de gamme opératoire,

    - Absence d'ordonnancement et de planification individualisée,

    - Gestion budgétaire inexistante,

    - Absence de procédures de maintenance,

    - Absence de la fonction recherche & développement,

    - Gestion de production très modeste.

    Recommandations

    - Mettre en place une fonction méthodes assurant l'ordonnancement et la planification de la production,

    - Mettre en place un système GPAO,

    - Mettre en place une structure de gestion de production et un système de CAE,

    - Lancer les procédures de certification ISO.

    4. Diagnostic ressources humaines

    La fonction ressources humaines présente les points faibles suivants :

    - Le comptable assure la gestion du personnel et de la paie,

    - Plan de formation inexistant,

    - Absence de procédures de recrutement, d'évaluation et de promotion du personnel,

    - Absence d'un système de motivation,

    - Absence de fiches fonction permettant de décrire les missions et attributions de chaque personne,

    - Faible taux d'encadrement.

    Recommandations

    - Mettre en place un organigramme adéquat,

    - Formaliser les procédures administratives,

    - Etablir un programme de formation,

    - Mettre en place un système de motivation.

    II.3.3. 2ème programme de mise à niveau (2005)

    Dans le cadre d'une stratégie d'intégration verticale, le président directeur général de la SP envisage la mise en place d'une ligne de menuiserie aluminium. Ce projet a pour objectif de compléter la gamme actuelle des volets roulants et développer la part de marché de l'entreprise dans le secteur de l'immobilier.

    Un 2ème programme de mise à niveau a été lancé et un diagnostic stratégique a été lancé dans ce cadre.

    Le principal objectif annoncé par les dirigeants est le développement du volume des ventes et par conséquent du chiffre d'affaires, et ce, à travers les actions suivantes :

    - Intégration de la menuiserie aluminium,

    - Développement de l'activité d'extrusion (volets roulants) destinée au secteur immobilier,

    - Développement de la compétitivité de l'entreprise,

    - Amélioration de la productivité des équipements,

    - Développement du portefeuille client,

    - Elargissement de la gamme de produits destinés au marché médical,

    - Développement de l'activité des emballages pour les produits de beauté et des caisses.

    1. Diagnostic de l'organisation et du management

    Le diagnostic de l'organisation et du management a dégagé les faiblesses suivantes :

    - Absence d'objectifs, stratégies et plans formalisés,

    - Management trop centralisé,

    - Structure organisationnelle légère inadaptée au développement envisagé.

    2. Diagnostic de la fonction commerciale

    Le diagnostic de la fonction commerciale a permis de relever les insuffisances suivantes :

    - Absence d'objectifs, stratégie et plan marketing formalisés,

    - Chiffre d'affaires faible par rapport au potentiel productif de la société,

    - Absence de force de vente,

    - Prix élevé par rapport à la concurrence,

    - Faible part de marché,

    - Absence de politique de communication,

    - Pas de marché a l'exportation.

    Recommandations

    - Mettre en oeuvre une politique de veille économique permettant à la société de mieux apprécier les stratégies des clients effectifs ou potentiels ainsi que de la concurrence, afin de renforcer l'aptitude de la société à anticiper les évolutions du marché et à saisir les meilleurs opportunités,

    - Consolider une assise commerciale en menant une politique active de promotion / prospection visant à diversifier davantage la clientèle, et développer de nouveaux marchés étrangers,

    - Développer l'activité des volets roulants qui constitue un marché porteur,

    - Développer une nouvelle gamme de produits tel que les produits empilables et les pièces techniques destinées au marché médical,

    - Mettre en place un système de calcul de coût permettant à l'entreprise de définir sa politique de produits et de prix,

    - Développer le marché export,

    - Mettre en place une démarche marketing pour s'introduire dans de nouveaux marchés,

    - Développer un système de communication, pour se faire connaître sur le marché et établir une bonne image de marque auprès des clients, afin de bénéficier d'un bon positionnement par rapport à la concurrence,

    - Développer un système d'information sur la demande et la concurrence permettant d'orienter la société dans ses choix stratégiques de nouveaux clients, nouveaux marchés et les prix.

    3. Diagnostic de la fonction technique

    Les insuffisances de la fonction technique sont les suivantes :

    - Le taux d'occupation des équipements rentables est relativement faible,

    - L'entreprise ne dispose pas d'un système lui permettant de gérer ses approvisionnements et ses stocks d'une manière rationnelle,

    - Le système de gestion de la fonction ne permet pas de fournir des informations quantifiées permettant de mesurer les performances de l'activité,

    - L'entretien des équipements ne fait pas l'objet d'une gestion rationnelle et formalisée. L'entreprise ne détient pas un fichier technique de ses équipements.

    Recommandations

    - Un système de tableau de bord, de suivi et de mesure de performances des activités de l'entreprise mérite d'être mis en place,

    - Un système de gestion d'entretien et de maintenance mérite d'être développé,

    - Les locaux ont besoin d'une action de réorganisation et les stocks ont besoin de faire l'objet d'un suivi permettant de rationaliser les approvisionnements,

    - La création d'un poste de magasinier est indispensable pour assurer le suivi et le contrôle des mouvements de matières et de produits finis,

    - Elargir la gamme des moules en ciblant de nouveaux marchés.

    4. Diagnostic des ressources humaines

    Les ressources humaines présentent les faiblesses suivantes :

    - Faible implication du personnel dans la fixation des objectifs,

    - Age moyen du personnel assez élevé,

    - Absence de fiches de fonction pour tout le personnel,

    - Absence de programme de formation,

    - Le niveau d'instruction initial inadapté.

    Recommandations

    - Mise en place d'un organigramme fonctionnel et élaboration des fiches fonctions,

    - Mise en place d'un plan de formation annuel adapté au besoin du personnel.

    II.3.4. Résultats des investigations empiriques

     

    Projections

    Actions non réalisées

    Structure

    - Création de comité (marketing) et fonctions (méthode, qualité) et poste de gestion administrative

    - Regroupement de tâches

    - Formalisation des procédures et fiches de fonctions

    Structure reste légère

    Style de management

    - Concertation et établissement d'objectifs

    - Orientation stratégique de la gestion (commerciale, ...)

    - Développer l'export et mettre en place une GPAO, la certification, un système de CEA, celui d'entretien et de maintenance, celui de tableau de bord

    - Programmer la formation

    - Développer l'activité des volets roulants

    - Réorganiser les locaux et rationaliser les stocks

    - Elargir la gamme de moules

    La formation

    Les actions commerciales

    Comportement

    - Consolidation de l'esprit d'entreprise

    - Motivation du personnel

    Motivation du personnel

    Système d'information

    - Système de veille économique

    - Système de communication externe

    - SI sur la demande et la concurrence

     

    Tableau n° 7 : les projections et les réalisations de changement du cas SP

    Les investigations réalisées dans le cadre de notre recherche ont permis de constater qu'aucune recommandation ayant un caractère immatériel n'a été mise en oeuvre. Les investissements réalisées dans le cadre du 1er programme de mise à niveau ne concernaient que l'aspect matériel (matériel technique).

    Outre le PDG, l'administration comprend un directeur technique en fin de carrière ayant le profil d'un ingénieur. Elle comprend aussi, une autre personne, (dont la formation de base est littéraire) affectée au poste de tenue de comptabilité et de gestion de trésorerie. Une troisième personne (ayant un niveau d'instruction relativement faible par rapport au poste qu'il occupe) est chargée de la facturation et du suivi des stocks produits finis. Enfin, une secrétaire de direction chargée du traitement de texte du courrier de la direction et du standard.

    La structure administrative est très légère et ne dispose pas des compétences requises. L'aspect formation ne semble pas être considéré parmi les habitudes de l'entreprise. Cette dernière ne dispose d'aucune réserve de compétences ; il est évident que la libération d'une personne pour la formation apparaît très difficile.

    Par ailleurs, et pour satisfaire aux exigences de qualité des donneurs d'ordre étrangers, l'entreprise a recruté un technicien spécialisé en systèmes de qualité. Ce dernier est actuellement employé comme coursier du PDG.

    Les dirigeants ont tendance à céder devant la concurrence et l'évolution de l'environnement. Le PDG étant en fin de carrière et ne semble pas s'inquiéter pour le sort de l'entreprise.

    Le PDG est le seul décideur de l'entreprise. Son comportement semble créer des tensions au niveau des subordonnés qui manifestent un taux d'absentéisme important. Le personnel n'étant pas motivé, la productivité est faible, le matériel est sous-exploité, et aucune action commerciale n'est engagée pour améliorer le niveau de production et des ventes. L'entreprise continue à traiter avec des clients classiques dont le nombre tend vers la diminution pour des raisons de compétitivité.

    Les tâches du directeur technique se limite à la gestion des problèmes techniques, la réalisation des marchés de volets roulants et l'affectation des équipes de montage des dits volets.

    Encore une fois, le changement, bien qu'il soit introduit dans le cadre de mise à niveau et subventionné à concurrence de 70% des coûts engagés, ne semble pas intéresser les dirigeants.

    II.4. Le cas MC

    II.4.1. Présentation de l'entreprise MC et contexte de changement

    MC est un groupe Tunisien de textile composé de trois entreprises : MC, ME, et MD.

    - MC est une société de production destinée au marché tunisien ;

    - ME évolue sous le régime de la loi 92-81 du 3 août 1992, dont la production est destinée au marché de l'export ;

    - MD est une société commerciale dont l'objet est la diffusion des produits sur le marché tunisien.

    Le groupe MC a pour activité principale la production et la distribution d'articles en maille. Depuis l'année 1995, le groupe s'est engagé pour un premier programme de mise à niveau. Aujourd'hui, il est à son 3ème programme.

    Avant le démarrage de son premier programme, son chiffre d'affaires montait à 3,9 millions de DT ; actuellement il est à 11,0 millions de DT.

    La première société du groupe MC (société MC elle-même) a été créée en 1976. Actuellement, son capital social s'élève à 4,5 millions de dinars.

    En 2003, le groupe employait 588 personnes dont 368 sont affectées à la production, 125 sont affectées à la distribution et 95 personnes affectées aux activités administratives et autres.

    En 1995, les paramètres de l'entreprise se présentaient en deçà des résultats attendus :

    - Une stagnation du chiffre d'affaires autour de 3,9 millions de dinars pendant les exercices 93, 94 et 95 et

    - Des résultats déficitaires pendant ces trois exercices.

    Etant inquiet de cette situation, alors que l'entreprise devrait faire face à un changement remarquable de l'environnement qui présentait des opportunités de développement remarquables, les dirigeants ont, depuis ce temps, décidé de se lancer dans des programmes de mise à niveau, tout en espérant que ces programmes leur permettent de tirer des avantages économiques.

    Aujourd'hui l'entreprise est à son 3ème plan de mise à niveau (le 1er est lancé 1995, le 2ème en 1999 et le 3ème en 2003). A chaque fois, un diagnostic stratégique est réalisé, pour détecter les points forts et les points faibles de l'entreprise, ainsi que les opportunités à saisir et les menaces à opposer.

    II.4.2. 1er programme de mise à niveau (1995)

    Le rapport de diagnostic laisse relever un certain nombre de constatations, mettant en relief les caractéristiques de l'environnement du secteur :

    - Le secteur du textile / habillement était en ce moment le premier secteur exportateur de l'industrie tunisienne.

    - Des études ont fait ressortir que l'essentiel des valeurs réalisées à l'exportation, provenait des produits de la confection et de la bonneterie qui représentaient environ 92% de la valeur totale des exportations du secteur. La croissance de l'export d'une année à une autre est estimée de 6% environ.

    - L'Etat tunisien a mis en place un programme de libéralisation progressive permettant d'une part, la réduction graduelle des restrictions quantitatives, et d'autre part, la rationalisation des droits à l'importation. Ce programme a aussi concerné le secteur de l'habillement. Il a débuté en 1989.

    Par ailleurs, et à l'horizon de l'an 2000, le marché tunisien de la maille de qualité, marché sur lequel se trouvait positionné le groupe MC, était confronté à une environnement caractérisé par les phénomènes suivants :

    - Ouverture des frontières et abaissement des tarifications douanières et

    - Montée en puissance de la grande distribution,

    L'offre du prêt-à-porter en Tunisie est assez variée. Elle est structurée de la façon suivante :

    - La production locale,

    - Les importations organisées,

    - Les importations non organisées (marché parallèle),

    - Les importations individuelles et

    - La friperie

    Les principaux lieux d'achat en Tunisie sont les centres commerciaux, les boutiques, les grandes surfaces et enfin les souks. Toutefois, il y a un grand nombre de personnes, de divers milieux sociaux, achètent leurs vêtements à la friperie.

    Outre cela, le développement du marché parallèle, a attiré beaucoup de consommateurs, auquel, il vient s'ajouter « le phénomène de la valise ».

    Le marché est caractérisé par la saisonnalité de l'achat.

    A. Positionnement stratégique du groupe

    Le groupe MC étant spécialisé dans la fabrication de tissus et d'articles d'habillement en maille ; il est présent sur deux marchés distincts :

    - La fabrication des produits finis confectionnés destinés au marché local tunisien (52% de l'activité des ateliers hors finition), d'une part, et

    - Le travail à façon réalisé pour le compte de confectionneurs européens, essentiellement italiens et français (l'activité export représente 48% de l'activité des ateliers), d'autre part.

    Le groupe exerce quatre métiers, à savoir :

    - La création de collections et de modèles,

    - Le tricotage,

    - La confection d'articles d'habillement en maille et également en chaîne et trame, et

    - La commercialisation d'articles prêt-à-porter sur le marché local à travers son propre réseau de points de vente implanté sur l'ensemble du territoire tunisien.

    B. Politique générale du groupe

    La politique générale a été formalisée par l'équipe intervenante à travers les investigations menées auprès de la direction générale. L'objectif général défini par l'entreprise visait à :

    - Améliorer la rentabilité tout en acceptant des périodes d'investissements,

    - Développer l'activité de la marque sur le marché local,

    - Diversifier l'activité de l'entreprise (à travers le lancement d'autres gammes de produits),

    - Développer l'activité de l'entreprise et réduire sa dépendance vis-à-vis de la marque, et

    - Améliorer la compétitivité de l'entreprise sur le plan qualité, capacité et coût de production.

    Pour réaliser ses objectifs l'entreprise avait envisagé de :

    - Optimiser la structure organisationnelle de l'entreprise (organigramme, procédures, organisation),

    - Optimiser le système d'information de la société,

    - Augmenter la productivité de l'outil de production,

    - Améliorer le taux d'encadrement,

    - Moderniser les équipements,

    - Former le personnel,

    - Etendre la ligne de la marque par l'introduction d'accessoires compatibles avec le positionnement de la marque (sacs, ceintures, chaussures, etc.),

    - Associer les connaissances dans la distribution du prêt-à-porter sur le marché local et à la notoriété d'un partenaire étranger, en vue de créer une nouvelle chaîne de points de vente sous le label du partenaire, et

    - Développer l'activité du négoce à l'export.

    C. Diagnostic interne de l'entreprise

    Le diagnostic interne, élaboré dans le cadre du programme de mise à niveau, a porté sur les systèmes et les fonctions suivants :

    - Diagnostic technique ;

    - Diagnostic commercial ;

    - Diagnostic financier.

    Sur le rapport de diagnostic, nous avons relevé, uniquement, les insuffisances qui concernent l'aspect organisationnel et management de l'entreprise.

    1. Diagnostic technique

    Le diagnostic technique a mis en évidence les insuffisances suivantes :

    - Absence d'une fonction logistique centralisée et globale conduisant à une mauvaise maîtrise des approvisionnements. Il en résulte une production en flux poussant, dont l'ordonnancement est piloté par la livraison et la réception des matières premières,

    - Non planification de la mise à disposition du marché,

    - Estimation du coût de revient imprécise,

    - Ordonnancement non fiable intégrant des contraintes d'approvisionnement,

    - Organisation fonctionnelle non performante conduisant à un taux de service très insuffisant, à une quantité de stocks matières et produits semi élaborés anormaux, à des stocks produits finis non écoulés en fin de collection et en période favorable.

    2. Diagnostic commercial

    Au niveau de la fonction commerciale, il a été constaté les points suivants :

    - Absence de plans de collection structurés définissant les responsabilités, les chemins critiques et les échéances à respecter,

    - Absence de suivi d'un taux de service des points de vente par rapport aux commandes,

    - Au niveau des points de vente on gère la pénurie plutôt que la distribution.

    3. Diagnostic financier

    S'agissant de la fonction financière, il a été relevé que :

    - Le groupe souffre d'une carence organisationnelle (absence d'un organigramme, manuel de procédures, ...),

    - La politique d'investissement mérite d'être revue dans la mesure où, une bonne partie des immobilisations est financée par des crédits à court terme,

    - Le groupe souffre d'un déséquilibre financier (fonds de roulement négatif et insuffisance des fonds propres),

    - Le résultat du groupe n'est pas en rapport avec les performances et l'ancienneté dans le secteur.

    D. Plan d'action recommandé lié aux aspects organisationnel et management

    Pour remédier à toutes ces insuffisances, il a été recommandé de :

    - Mettre en place un système de planification et de suivi des processus de collection et d'industrialisation,

    - Mettre en place une fonction « management logistique »,

    - Agencer et aménager un bureau d'étude, d'industrialisation, de mise au point des produits et installation du matériel CAO-DAO,

    - Mettre en place un système de contrôle de gestion,

    - Elaborer l'organigramme du groupe,

    - Instaurer un manuel des procédures au sein du groupe,

    - Recruter un directeur administratif et financier,

    - Instaurer un système de comptabilité analytique de gestion,

    - Préparer une stratégie pour aborder la disparition des barrières douanières,

    - Elaborer une stratégie marketing et commerciale,

    - Mettre en place un système de gestion qualité et

    - Recruter un responsable assurance qualité.

    II.4.3. 2ème programme de mise à niveau (1999)

    A. Objectifs et stratégie annoncés

    Les objectifs définis sont au nombre de trois :

    - Augmenter la rentabilité de l'entreprise,

    - Augmenter le chiffre d'affaires des points de vente par l'introduction d'une nouvelle gamme de produits complémentaires à la gamme actuelle,

    - Se diversifier à l'exportation par une augmentation de la sous-traitance et par le développement des ventes sous la marque de l'entreprise.

    La stratégie, que l'entreprise envisage d'adopter pour la réalisation de ses objectifs, se résume en cinq points :

    - Créer et développer une activité teinture / ennoblissement (intégration),

    - Créer et développer une ligne de produits prêts à porter rectiligne (diversification),

    - Continuer à développer de nouveaux points de ventes,

    - Se positionner à l'export sans se tourner vers le marché du coût / minute et

    - Développer la sous-traitance sur les marchés à forte marge.

    B. Impact du 1er programme de mise à niveau

    Le diagnostic stratégique élaboré pour un 2ème programme de mise à niveau, a fait ressortir l'impact du 1er programme de mise à niveau qui se résume aux points suivants :

    - Le groupe a maintenu la même structure,

    - Le chiffre d'affaires a atteint le niveau de 7,0 millions de dinars parce que le nombre de points de vente a augmenté,

    - La situation financière est restée inchangée et l'entreprise a toujours besoin de trésorerie,

    - La marque du groupe reste toujours forte et sur laquelle on peut continuer de comptabiliser,

    - La rentabilité est fortement pénalisée par la génération d'invendus,

    - L'outil de production s'est nettement amélioré et

    - La démarche ISO est enclenchée

    Les investissements immatériels réalisés dans le cadre du 1er programme de mise à niveau ont concerné les éléments suivants :

    - mise en place d'un système de planification et de suivi des processus de collection et d'industrialisation et

    - recrutement d'un directeur administratif et financier

    C. Positionnement de l'entreprise à la veille du 2ème PMN

    L'analyse du positionnement de l'entreprise dans le cadre du diagnostic de l'entreprise dans le cadre d'un 2ème programme de mise à niveau, a fait ressortir les constatations suivantes :

    - L'entreprise est présente sur deux marchés, le marché local et le travail à façon destiné à l'exportation,

    - L'entreprise possède des points de vente en franchise,

    - La marque de l'entreprise est positionnée sur le moyen et haut de gamme,

    - La marque développe trois collections par an et représente environ 300 modèles,

    - L'entreprise exerce 5 métiers : création de modèles, tricotage, confection, commercialisation et sous-traitance,

    - Par rapport à la concurrence, la marque est perçue de qualité avec une offre attrayante, et

    - La direction générale estime qu'il existe encore un potentiel de développement.

    D. Diagnostic interne de l'entreprise

    1. Diagnostic commercial

    Le diagnostic commercial a permis de relever les points faibles suivants :

    - Le niveau d'invendus reste extrêmement élevé et constitue une menace très importante pour la situation financière (absence de la fonction « management logistique),

    - Les données statistiques sont exploitées en retard (production, stock, ventes, charges de production) ; il manque une personne qui puisse coordonner et analyser toutes ces informations,

    - Le retard de mise en place de la collection sur le marché constitue une menace pour la notoriété de la marque.

    Il a été recommandé de :

    - Mettre en place une fonction logistique travaillant dans le cadre de la direction commerciale et

    - Affecter une personne pour l'analyse des statistiques disponibles et surveiller en permanence l'évolution des ventes par rapport aux prévisions afin de transmettre au plus tôt, les modifications au service logistique.

    2. Diagnostic technique

    Sur le plan organisationnel et outre l'absence d'une fonction logistique, aucune insuffisance n'a été relevée. Ainsi, et afin de passer d'une économie de produit à une économie de marché (ce qui correspond à un changement des méthodes de gestion), il a été recommandé de mettre en place une fonction logistique qui constituerait l'interface entre la fonction commerciale et la fonction de production. Elle aura pour mission principales de :

    - Coordonner les lancements en fabrication en fonction des demandes commerciales,

    - Surveiller l'évolution de la prise d'ordre par rapport aux prévisions,

    - Planifier les lancements par thème et

    - Répartir les charges par atelier.

    Pour cela, il a été recommandé :

    - une formation à la gestion pour l'encadrement supérieur,

    - une assistance et un accompagnement nécessaires à la mise en place et à la réussite du changement.

    Par ailleurs, il a été recommandé de mettre en place un système de GPAO et l'accompagner par la formation et l'assistance nécessaires.

    3. Diagnostic financier

    Sur le plan organisationnel, il a été constaté les points suivants :

    - Absence d'organigramme,

    - Absence d'un manuel des procédures,

    - Absence de suivi rigoureux des charges les plus importantes,

    - Absence d'un système de comptabilité analytique,

    - La direction financière est réduite à la fonction comptable et à la gestion de la caisse et

    - Les fonctions allouées aux agents de la direction financière ne sont pas définies.

    Il a été recommandé de lancer les actions suivantes :

    - Etablir un organigramme qui reflète la situation réelle de l'organisation et un organigramme cible permettant la réalisation des objectifs de la fonction financière et comptable de l'entreprise,

    - Etablir des pouvoirs écrits et des fiches fonctions pour les différents responsables et agents de la direction financière,

    - Définir les centres de responsabilités et des centres de coûts au niveau des différentes entités.

    4. Système d'information

    Le diagnostic du système d'information a permis de relever les insuffisances suivantes :

    - Le système d'information comptable est réduit à la comptabilité générale, il ne couvre pas le volet analytique et prévisionnel,

    - L'absence d'états financiers consolidés du groupe ne permet pas aux dirigeants de prendre des décisions appropriées sur la base de données objectives,

    - La fonction contrôle de gestion est pratiquement absente, ce qui freine le suivi des réalisations des plans et des programmes de mise à niveau,

    - Les prix de cession internes entre les sociétés du groupe sont facturés d'une manière forfaitaire ; ce qui n'est pas en corrélation avec les coûts effectifs et qui fausse toute analyse financière objective.

    Il a été recommandé le développement du système d'information par :

    - Le renforcement des moyens matériels informatiques,

    - Le développement de logiciels répondants aux besoins actuels et futurs de l'exploitation,

    - L'assurance d'une meilleure intégration des programmes actuels,

    - L'acquisition d'un logiciel de gestion électronique des documents,

    - L'assistance à la maîtrise des équipements informatiques et

    - L'assistance technique en informatique.

    II.4.4. 3ème programme de mise à niveau (2003)

    A. Impact du 2ème programme de mise à niveau

    Le rapport de diagnostic du 3ème programme de mise à niveau devrait, en principe, présenter l'impact du 2ème programme, néanmoins, aucune information en ce sens, n'a été fournie.

    B. Positionnement de la société à la veille du 3ème PMN

    L'analyse du positionnement stratégique de l'entreprise élaboré dans le cadre du 3ème programme de mise à niveau, a permis de relever les éléments suivants :

    - L'entreprise présente, toujours, trois collections par an,

    - Le style des articles est diversifié,

    - La qualité est jugée bonne mais le coût d'obtention est élevé,

    - Le volume des ventes a enregistré, entre l'année 2000 et 2002, une évolution de 16%,

    - La distribution de la quasi-totalité des produits de l'entreprise est assurée à travers les points de vente de l'entreprise,

    - L'exportation des produits finis a constaté une régression très importante entre 2000 et 2002 et

    - L'exportation de la façon a évoluée de 1,3% entre 2000 et 2002.

    C. Diagnostic interne de l'entreprise

    Le diagnostic du programme de mise à niveau (2003) a porté sur l'aspect technique (comme pour les deux programmes précédents) et sur l'aspect ressources humaines (contrairement aux anciens diagnostics). Le diagnostic de l'aspect commercial n'a dégagé aucune insuffisance.

    1. Diagnostic des ressources humaines

    Le diagnostic des ressources humaines a dégagé :

    - Une productivité qui a enregistré un fléchissement en 2001 comparativement à l'exercice 2000, puis elle a amorcé une amélioration en 2002,

    - Un taux de rotation « turn-over » élevé et qui dénote d'une certaine instabilité ; ce phénomène est très remarquable au niveau du personnel administratif.

    2. Diagnostic technique

    Les insuffisances relevées sont les suivantes :

    - Le rendement des activités de production est resté toujours en deçà des normes,

    - L'organisation de la fonction méthodes mérite d'être revue,

    - Le coût d'obtention de la qualité n'est pas contrôlé.

    Pour combler à ces carences, il a été recommandé des actions d'assistance technique et la mise en place des moyens matériels et de produits logiciels adaptés aux besoins de l'entreprise.

    3. Diagnostic financier

    Le diagnostic financier a permis de dégager les insuffisances suivantes :

    - Le fond de roulement persiste à niveau très faible,

    - Le besoin de fond de roulement est très important,

    - Le groupe recourt excessivement aux crédits « court terme » ce qui a pour effet de pénaliser la rentabilité de l'entreprise,

    - Des investissements sont financés par des dettes à court terme.

    Il a été recommandé de :

    - Consolider le fond de roulement,

    - Ramener les dettes à court terme à un niveau acceptable,

    - Financer le besoin en fond de roulement par des ressources à long terme,

    - Améliorer la rentabilité économique et financière du groupe par :

    la baisse du coût d'endettement

    la maîtrise des achats et des charges à travers la mise en place

    - d'un système de calcul de coûts,

    - d'un système de suivi par tableaux de bord et

    - d'un système de gestion budgétaire

    Par ailleurs, la synthèse du diagnostic relatif au 3ème programme de mise à niveau a présenté un tableau portant sur les investissements immatériels recommandés permettant de développer les compétences, renforcer la structure de l'entreprise, et développer encore le système d'information. La liste des investissements était la suivante :

    - Assistance technique informatique,

    - Assistance marketing,

    - Assistance méthode,

    - Assistance technique coupe,

    - Assistance technique bureau d'études,

    - Assistance technique planification et logistique de production,

    - Assistance technique organisation production,

    - Recrutement cadre marketing,

    - Recrutement cadre méthodes,

    - Recrutement cadre qualité,

    - Assistance pilotage programme mise à niveau,

    - Conception et mise en place d'un système de comptabilité analytique,

    - Rédaction d'un manuel de comptabilité analytique,

    - Conception et mise en place d'un système de tableaux de bord financier,

    - Conception et mise en place d'un système budgétaire,

    - Etude de restructuration financière,

    - Assistance restructuration financière,

    - Acquisition d'un logiciel d'analyse de l'activité de production « open executif cegid »,

    - Acquisition d'un logiciel pour bureau d'études et de création,

    - Acquisition d'un logiciel pour développement et programmation,

    - Acquisition d'un logiciel de planification « Orliplan »,

    - Acquisition d'un serveur,

    - Acquisition de 12 PC et

    - Acquisition de 7 imprimantes.

    D. Résultats des investigations empiriques

    Un récapitulatif des principales réalisations comparées aux programmes d'actions prévues avec les premier, deuxième et troisième plans de mise à niveau de l'entreprise présente une synthèse de la situation de changement du groupe MC. (Voir tableau ci-après) :

     

    Projections

    Actions non réalisées

    Structure

    - Mise en place de nouvelles fonctions (logistique, étude ...)

    - Elaborer l'organigramme du groupe

    - Instaurer un manuel des procédures

    - Recours à l'écrit et fiche de fonctions

    - Définition de centres de responsabilité

    Les principales projections ont été réalisées

    Style de management

    - Mettre en place un système de planification et de suivi des processus

    - Mettre en place le « management logistique »,

    - Mettre en place un système de contrôle de gestion,

    - Recrutement d'un personnel qualifié (administratif et financier, qualité)

    - Instaurer un système de comptabilité analytique de gestion, de gestion qualité

    - Orientation stratégique (pour aborder la disparition des barrières douanières,

    - Elaborer une stratégie marketing et commerciale,

    - Formation du personnel (cadre supérieurs) et assistance technique (GPAO)

    - Orientation équilibre financier, maîtrise des coûts, tableau de bord et gestion budgétaire

    L'essentiel est réalisé sauf le système de comptabilité analytique et celui de contrôle de gestion

    Comportement

     
     

    Système d'information

    - Acquisition de TIC,

    - Mise en place d'un système de CAG

    - Intégration des programmes

    - Assistance technique informatique

    Acquisition de TIC et diverses assistances sauf celle du « open executive cegid » 

    Tableau n° 4 : les projections et les réalisations de changement du cas MC

    A la fin du 1er plan de mise à niveau, l'entreprise a mis en oeuvre plusieurs actions recommandées, sauf celles relatives à la mise en place d'un système de comptabilité analytique et d'un système de contrôle de gestion.

    A l'achèvement du 2ème plan de mise à niveau, les mêmes insuffisances, que celles constatées à la fin du 1er plan, ont été constatées.

    A la fin du 3ème plan de mise à niveau, toutes les recommandations étaient mises en oeuvre, sauf celles relatives à l'acquisition d'un logiciel d'analyse de l'activité de production « open executif cegid » qui semble être abandonnée par la direction sur proposition d'un ingénieur informaticien nouvellement recruté et qui s'est engagé pour la résolution du problème d'interfaces et le développement du système d'aide à la décision.

    L'entreprise tend à occuper la meilleure position sur le marché local et elle est en train d'agir sérieusement sur le marché international, à travers sa propre marque.

    Le changement est considéré comme réussi, dans la mesure ou la direction a toujours soutenu le changement et a fournit un effort considérable, pour lutter contre tout phénomène de résistance. En effet, la direction n'a pas hésité de licencier de hauts cadres pour leur manque de rigueur et de ténacité. Les actions de formation sont continues et touchent à tous les niveaux.

    Le turn-over est considéré comme assez important, parce que les dirigeants considèrent que leur entreprise n'ait plus droit à l'erreur et elle n'hésite pas de changer le personnel, lorsqu'il ne suit pas la voie de changement où lorsqu'il s'avère incompétent pour s'acquitter convenablement des prérogatives qui lui sont allouées.

    Si aucune action visant à changer le comportement des dirigeants et des employés n'a été mentionnée, c'est parce que le groupe avait déjà une gestion plutôt décentralisée et favorisant la participation et la responsabilisation. La motivation des employés est développée par des moyens monétaires (salaires et prêts sans intérêts) et non monétaires.

    Aujourd'hui l'entreprise présente les facteurs de réussite suivants :

    - Une structure organisationnelle basée sur la délégation des pouvoirs, la responsabilisation et la mesure des performances,

    - Un style de management usant de l'approche par les systèmes où, tous les éléments du système organisationnel à savoir, les caractéristiques de l'entreprise, son système opérationnel, son environnement, sa structure organisationnelle, les conditions de travail, le comportement des individus, sont pris en considération,

    - Un comportement du dirigeant caractérisé par un style participatif et considérant que les subordonnés sont compétents et ont atteint un niveau élevé de maturité et où le souci est plutôt porté sur les relations que sur les tâches,

    - Une équipe dirigeante dotée de toutes les compétences requises. En effet, et s'agissant d'une entreprise familiale, chacun des membres de la famille dispose d'une compétence spécifique distinguée de celle de l'autre. Actuellement le père assure les fonctions de la direction générale, le fils aîné qui assure les fonctions de directeur général adjoint et de la direction commerciale et marketing, ayant les compétences requises pour cette fonction et la fille qui assure les fonctions de direction des approvisionnements. Cette équipe présente l'avantage d'avoir la capacité de travailler au sein d'une équipe, la capacité de concevoir, de modéliser et de formuler, la capacité d'écoute et de respect de l'autre, etc.,

    - Un système d'information relativement intégré et toujours en amélioration,

    - Un système de motivation dans l'entreprise très développé. Les ouvriers sont motivés sur la base de la productivité. Le salaire mensuel varie en fonction de la productivité. Le personnel administratif bénéficie de plusieurs avantages, ils sont payés 14 mois sur 12, outre les autres avantages comme l'octroi de prêts sans intérêts et qui sont souvent assez importants,

    - La motivation, les actions de formation continue et le style participatif ne laissent pas l'occasion aux subordonnés de manifester une réticence au changement. D'ailleurs le phénomène de changement a toujours été dans les habitudes de l'entreprise.

    III. Synthèse des cas

    Le changement constitue dans l'univers des organisations un thème majeur de la recherche en gestion, dans la mesure où une réflexion en terme de transformation se substitue à des raisonnements de stabilité et de permanence. Le changement devient une préoccupation inhérente à l'univers de la gestion, il engendre de ce fait la nécessité d'une meilleure compréhension de ses mécanismes.

    Aujourd'hui l'efficacité et la pérennité de l'entreprise constituent les résultantes de sa capacité de changement. En effet le changement est conçu comme une solution permettant à l'organisation de répondre au problème crucial de l'adaptation à l'environnement dont elle dépend. La quête de solutions spécifiques dans l'espace et dans le temps remet en cause l'idée de modèle universel et définitif et amène à concevoir le changement comme une nécessité. L'efficacité, la performance et la pérennité de l'organisation ne sont assurées que par sa capacité à évoluer et à s'adapter. Cependant le changement organisationnel ne pourra être envisagé comme une véritable réponse aux défis de l'environnement externe que dans la mesure où l'organisation dispose d'une telle capacité de changement.

    La capacité traduit la réussite ou l'échec d'un projet de changement organisationnel. C'est sur cette capacité de changement des systèmes de l'entreprise que nos travaux se sont penchés.

    L'analyse des objectifs initiaux d'un projet de changement devrait mettre en opposition deux aspects de changement : l'aspect déterministe par opposition à l'aspect volontariste du changement.

    L'aspect déterministe se manifeste par le caractère inflexible de l'organisation et voit dans la structure, le système et la culture des facteurs de rigidité et d'inertie. Ces facteurs tendent à préserver l'organisation des changements. Cette conception déterministe met l'accent sur les facteurs de permanence de l'organisation et voit dans les pressions de l'environnement le principal moteur des transformations. Il en est le cas de la société SP qui enregistre une faible rentabilité et qui subit l'effet de la concurrence asiatique et du marché parallèle ; et de la société TM qui est menacée par l'ouverture des frontières et la concurrence internationale.

    Par opposition à cette vision, l'approche volontariste met en évidence le rôle prépondérant des choix stratégiques, de l'acteur comme facteur de transformation de l'organisation. L'action intentionnelle acquiert le rôle central dans les capacités de l'organisation à répondre à son environnement externe et les facteurs internes deviennent les réels moteurs de la dynamique organisationnelle. C'est le cas de la société MC qui réalise des actions permanentes de changement. En effet, MC est considérée toujours en période de changement, que les actions soient intégrées dans le cadre d'un programme de mise à niveau ou réalisée en dehors de ce cadre. Il semble que la réussite des actions de changement repose sur une certaine prédisposition de l'entreprise au changement d'une manière générale.

    Les difficultés qui viennent à l'encontre de la réussite d'un projet de changement résident dans les mécanismes qui poussent l'organisation à maintenir une certaine permanence. Les différents composantes du conteste organisationnel comme l'histoire de l'organisation, ses structures et ses systèmes de gestion, sa culture ou son système de pouvoir développent des résistances qui freinent et font échouer le changement.

    Ces composantes du contexte organisationnel devraient être prises en compte dans l'élaboration et la mise en oeuvre du changement dans la mesure où c'est sur elles qu'il va falloir agir pour parvenir aux changements souhaités.

    Un projet de changement doit être toujours considéré sous son aspect volontariste à partir du moment où il est, soit décidé sous la contrainte de l'environnement, soit décidé dans un cadre stratégique.

    La réussite nécessite préalablement de relever l'intention des décideurs en premier lieu et de prendre connaissance des éléments de diffusion et de réalisation effective en deuxième lieu.

    En effet, il semble que le changement ne peut pas réussir si le grand patron n'est pas lui-même supporter ; néanmoins il faut que le projet réunisse autour de lui des personnes qui partagent le même engagement que celui du patron.

    Lorsque les dirigeants des entreprises SP, SM et TM de par leur système de gestion, leur culture et leur système de pouvoir semblent ne pas être convaincu du changement qui touche l'éventail de leur pouvoir, elles ne peuvent pas s'attendre à la réussite de leurs projets de changement.

    Lorsque le dirigeant estime que le développement ne passe qu'à travers des investissements en matériel pour intégrer d'autres segments de marché ou d'autres secteurs porteurs et abandonner des secteurs en activité pris par la concurrence, sans oser comprendre ce qui se passe autour de lui, il ne peut pas s'attendre à la réussite de son projet de changement, s'il mérite d'être appelé projet de changement.

    Quelquefois, les dirigeants sont paralysés par les risques. Ils craignent de susciter des réflexes défensifs chez les employés les plus anciens, de perdre le contrôle des événements, de menacer les résultats à court terme et de se voir reproché d'avoir provoqué une situation de crise.

    Lorsque le projet de changement ne s'intègre pas dans un cadre stratégique de développement et qu'il est décidé sous contrainte, on ne peut s'attendre à sa réussite.

    Par ailleurs, si le dirigeant se caractérise par un comportement autoritaire, il ne peut pas exceller dans la conduite des hommes, et de ce fait, il ne peut pas se faire champion du changement. Le changement est un travail d'équipe et un comportement autoritaire ne peut mener nulle part.

    En conséquence pour assurer la réussite de tout projet de changement, il va falloir développer la mentalité des dirigeants et les compétences orientées vers une gestion stratégique de l'entreprise, avant de s'engager dans un tel projet. L'enjeu étant très délicat

    Cependant, il convient de comprendre le changement non pas uniquement au niveau des décideurs mais également au niveau des acteurs qui animant les systèmes d'actions concrets et qui, par leur capacité à accepter, adopter ou au contraire résister, transformer les intentions, construisent le changement organisationnel.

    La notion des autres acteurs du changement, qui constituent les principaux éléments de diffusion et de réalisation effective du changement, couvre, en premier lieu, les conseillers auxquels les décideurs font souvent appel ; (faute de réserves de compétences) et couvre, en deuxième lieu, les acteurs peuplant l'organisation, dans la mesure où, se sont eux qui animent les structures et les systèmes organisationnels et se sont eux qui vont donner une vie, sens et efficacité aux changements envisagés.

    Lorsque l'entreprise ne dispose pas des compétences requises pour engager une action d'appréhension de ses forces et ses faiblesses, des menaces qu'elle risque et opportunités qu'elle lui sont offerts, elle a souvent recours à des consultants externes pour faire le travail à sa place.

    S'agissant surtout de structures légères, plusieurs phénomènes peuvent être à l'origine de l'échec du projet.

    1. l'incapacité de l'intervenant à bien percevoir toutes les sources d'échec. Il s'agit essentiellement d'une structure qui ne dispose pas de réserves de compétences et il s'agit aussi de la réticence au changement émanant et du dirigeant et des subordonnés (principaux acteurs de changement).

    2. l'incapacité de l'intervenant à adapter les recommandations qu'il propose aux moyens disponibles de l'entreprise. En effet, il serait aberrant de recommander à une entreprise, ayant une légère structure et un chiffre d'affaires relativement faible ou réalisant des marges très faibles, de lancer des projets coûteux et qui dépassent largement les moyens de l'entreprise.  Par exemple, recommander la mise en place d'un système de GPAO, alors que le processus de fabrication est très simple, ou que l'entreprise ne dispose pas des compétences requises pour le manipuler ; ou encore, recruter quelqu'un pour le faire, alors que la coûts sont supérieurs aux avantages. C'est le cas de la société SP.

    3. le troisième phénomène incombe à l'arrière-pensée de l'intervenant à vouloir présenter un rapport consistant cherchant une facturation « consistante ». C'est le cas de la société TM où l'intervenant a été obligé de faire la confusion entre la structure de la société mère et la structure de la société objet du diagnostic pour aménager son rapport.

    Par ailleurs l'entreprise ne peut pas espérer voir son projet réussir si ses acteurs ne disposent pas des compétences requises pour les projets d'amélioration et de développement. Le changement ne peut réussir sans réserves de compétences. L'incompétence semble être la source de réticence et par suite d'échec de changement.

    La structure entrepreneuriale de la Tunisie présente des entreprises familiales ayant démarré et évolué dans un environnement stable et protégé et ayant appris des méthodes de gestion qui ne sont plus valables pour gérer l'entreprise dans un environnement instable. L'entreprise se retrouve chargée d'un effectif qui ne peut pas facilement accepter le changement. Le travail étant appris sur le tas, il est parfois même difficile de le modifier.

    Le lancement d'un programme de changement exige la coopération active d'un maximum de gens. Faute d'une motivation suffisante, personne ne viendra en renfort

    Il semble, par ailleurs, que l'entreprise ne peut pas aspirer à la réussite de son projet de changement, si elle ne dispose pas des moyens financiers nécessaires pour le faire.

    Ainsi il faut que le projet de changement soit à la hauteur des moyens humains et financiers de l'entreprise. Il en est le cas des entreprises SP et TM. Les pertes financières laissent moins de latitude à l'action ; c'est le cas de la société SP. Par ailleurs, les bons résultats ne donnent pas envie de changer ; c'est le cas de l'entreprise SM.

    En définitive, il convient tout d'abord de préparer le dirigeant puis les subordonnés à l'idée du changement. La formation et l'information sont deux facteurs nécessaires.

    La formation est un facteur de motivation qui donne l'occasion à l'employé de gagner plus que confiance en lui-même. Ainsi lorsqu'on lui attribue une nouvelle tâche, il saura facilement l'assimiler et l'appliquer à partir du moment où on lui a appris les théories de base. Un employé intelligent saura même prendre des initiatives d'amélioration et de changement. L'idée du changement commence à s'accrocher dans son esprit et ses comportements. Il devient beaucoup plus ouvert au changement.

    L'information est le 2ème facteur de motivation de changement. Informer les subordonnés revient à leur donner conscience de l'évolution des phénomènes environnementaux qui influent sur l'évolution de l'entreprise. Les informer des risques à courir si l'entreprise n'accepte pas le changement et ne s'adapte pas à l'environnement. Il faudrait introduire dans les esprits, l'idée qui consiste à faire le lien entre la pérennité de l'entreprise et la survie de l'employé et que la disparition de l'entreprise pourrait entraîner la perte de l'emploi et le risque de chômage.

    Il faudrait que le changement passe dans les habitudes de l'entreprise ; pour cela, il convient de faire comprendre à chacun le rôle des nouvelles approches, attitudes et comportements pour l'amélioration des performances. Toute bonne compréhension passe par une bonne communication. Il convient pour les PME de communiquer à travers les réunions d'information, d'évaluation ou autres. Pour assurer une bonne communication, il faudrait que les dirigeants fassent passer leurs messages à tous les niveaux. Il s'agira d'apprécier dans chaque réunion, par exemple, comment les solutions proposées correspondent (ou non) au schéma global du changement ; on examinera lors des séances d'évaluation, comment l'attitude de tel ou tel employé concorde ou non avec cette vision.

    Le changement devrait émaner de l'entreprise et mis en oeuvre par les compétences de l'entreprise. Dans le cas des entreprises ayant une structure organisationnelle légère et ne disposant de réserves de compétences, celles-ci n'ayant pas les moyens pour mettre en oeuvre leurs projets de changement ont souvent recours à des compétences externes. La réussite du changement n'est pas évidente si l'intervention du conseiller consiste à concevoir et mettre en place, elle est par contre normalement évidente, si les conseillers interviennent pour assister les employés de l'entreprise dans leur projet de changement en termes conceptuel et institutionnel.

    C'est parce qu'elle dispose d'une réserve de compétences et des moyens matériels requises, c'est parce que les dirigeants sont ouverts et compétents, c'est parce une culture de changement a été introduite dans les habitudes de l'entreprise, que l'entreprise MC a vu ses projets de changement réussir.

    Trois éléments semblent déterminants dans la réussite du changement dans le cadre de la mise à niveau des entreprises tunisiennes. Il y a d'abord l'attitude des dirigeants qui parfois, sans pour autant être profondément engagé et convaincu des actions de changement, prétendent vouloir entreprendre la mise à niveau pour abandonner le plan prévu à la moindre difficulté. Leur motivation était surtout axée sur les fonds que le programme offre. Une fois acquis, le souci de la recherche d'une meilleure compétitivité ne les préoccupe plus véritablement.

    Vient ensuite la taille de l'entreprise. En effet, les PME sont connues pour leurs ressources financières relativement limitées par rapport aux grandes entreprises. Pour cette raison, il leur est parfois difficile de mobiliser les ressources nécessaires pour faire face à certaines situations imprévues dans le cadre du programme. Par contre, les grandes entreprises se prêtent mieux à facilement pallier à de telles situations du moment où elles disposent du potentiel nécessaire.

    Le troisième point est la réserve de compétences c'est-à-dire les ressources humaines compétentes disponibles. Dans une situation de changement, les ressources humaines d'une entreprise devraient pouvoir facilement s'adapter aux nouvelles situations. Or, pour s'adapter, une certaine polyvalence ou un certain niveau de qualification est nécessaire. Les entreprises qui disposent d'un personnel compétent et dynamique peuvent facilement suivre la dynamique environnementale.

    Les trois éléments déterminants ne sont pas indépendants, au contraire, ils sont étroitement liés l'un les autres. Par exemple, à supposer qu'une entreprise dispose d'un personnel très compétent, si la direction ne voit pas l'opportunité de permettre aux employés de faire preuve de ces compétences (dans le cas d'une forte centralisation), les chances de réussir le changement dans le cadre de la mise à niveau restent très faibles.

    Pareillement, lorsque l'entreprise est dirigée par un responsable qui accepte de faire participer son personnel compétent aux différentes prises de décisions, le changement ne pourrait facilement être mener à terme si cette entreprise est de taille réduite et ne dispose pas de suffisamment de ressources pour faire face à la dynamique environnementale.

    CONCLUSION GENERALE

    Ce travail était motivé par un constat sur le terrain du comportement des entreprises à entreprendre des actions de changement sans pour autant parvenir à les réaliser effectivement. En effet, suite aux diverses interventions que nous avons eu à opérer, il nous a semblé que les entreprises présentent des difficultés à implémenter correctement un projet de changement organisationnel.

    Le changement dans le cadre spécifique d'une entreprise laisse constater que cette dernière est en étroite interaction avec son environnement. Il s'agit d'un système ouvert, c'est-à-dire, un ensemble d'éléments en interaction et dont le comportement se régule en fonction des conditions externes suivant des processus permettant de se rapprocher d'un équilibre homéostatique, l'approche systémique de l'organisation enseigne que les entreprises se présentent comme des systèmes ouverts sur leurs environnements. En tant que tels, elles ne peuvent pas ne pas réagir aux différentes évolutions qui résultent de la dynamique environnementale.

    Dans le contexte actuel d'évolution permanente de l'environnement aussi bien interne qu'externe, le changement se présente donc beaucoup plus comme étant un comportement normal plutôt qu'une exception. En effet, lorsque l'environnement change, l'entreprise qui refuse de changer les attitudes, les comportements, les structures, ... s'expose au risque d'inadaptation à son contexte, c'est-à-dire, qu'elle risque d'être en difficulté dans un monde caractérisé entre autres par le développement de la concurrence qui tend à condamner inévitablement les entreprises les moins adaptées. Il est presque admis que « ne pas faire face au changement, c'est s'exposer inévitablement au risque de la disparition » (Wartzlawick, 1980)158(*).

    L'environnement global présente l'avantage d'offrir à l'industrie tunisienne une grande opportunité pour se positionner et conquérir des marchés dans l'espace économique européen et mondial. Il met en revanche nos entreprises face à un impératif de changement qui se matérialise par le mouvement de mise à niveau de son environnement économique, financier, réglementaire et social, de son système de production et de son tissu industriel.

    Si le changement devrait s'appréhender comme l'ensemble des modifications apportées, pour le cas du présent travail, à l'organisation, dans la littérature une multitude de facteurs qui poussent les entreprises à procéder à ces modifications se dégagent. Certains de ces facteurs relèvent de l'environnement interne alors que d'autres sont induits par la dynamique de l'environnement externe. La diversité de ces facteurs d'une part, et la différence de perception au niveau de acteurs d'autre part, expliquent en partie la diversité d'approches du changement. Plusieurs types dichotomiques de changement se présentent à savoir les changements équilibriste/émergent, incrémental/radical, imposé/voulu.

    Le changement voulu, qui semble correspondre à la dynamique de la mise à niveau des entreprises implique qu'un certain nombre d'objectifs soient identifiés afin de guider intentionnellement les efforts. Ces efforts sont orientés dans des domaines organisationnels qui sont susceptibles de mieux améliorer la valeur de l'entreprise.

    Le changement se prête à une analyse multidimensionnelle dans la mesure où il peut s'appliquer à plusieurs domaines relevant chacun d'une dynamique environnementale différente.

    Aussi, il peut être relevé que les évolutions qui se manifestent au niveau de l'environnement influencent d'une manière considérable la structure organisationnelle, le style de management ou le comportement des individus, des éléments qui constituent des domaines importants du changement dans l'entreprise. Les modifications introduites peuvent donc impliquer des actions au niveau de la façon dont les acteurs interagissent notamment à travers le dispositif de communication

    La structure, par exemple, qui représente l'ossature qui permet à l'organisation de fonctionner est étroitement liée à la nature de l'environnement dans lequel elle évolue, la technologie qu'elle adopte, ses choix stratégiques etc., l'entreprise est confrontée à la question d'adaptation de sa structure suivant certaines dimensions telles que la centralisation / décentralisation, la formalisation, la standardisation...

    Quel que soit le domaine concerné, la structure, le comportement ou le système d'information, le changement procède, dans la pratique, par un certain nombre de phases qui en constituent en gros la démarche.

    Toutefois, l'adaptation de l'organisation ne se réalise généralement pas sans grandes difficultés. Elle risque en effet d'être source de tensions et de résistances de la part des acteurs concernés par les changements auxquels donne lieu la « nouvelle organisation ».

    Qu'en est il des entreprises qui sont engagées dans le processus de mise à niveau ?

    Ce travail apporte des éléments de réponse à cette question en dégageant les aspects du changement qui ont été pris en considération dans l'élaboration des plans de mise à niveau. Il explique également les causes de la non réalisation effective des actions prévues.

    L'étude empirique a porté sur quatre cas différents : TM, SM, SP et MC.

    Une des quatre entreprises a pu réaliser l'essentiel des actions de changement envisagées dans le cadre de sa mise à niveau (le cas MC). Une autre en a réalisé une bonne partie mais pas totalement. Les deux autres ont, pour l'essentiel, ignoré la plupart des actions recommandées.

    Il est apparu que l'entreprise, qui a réalisé les différents changements, a pu conforter sa position sur le marché local et le marché international. Pour les autres, l'impact de la mise à niveau reste relativement limité

    Trois éléments semblent déterminants dans la réussite du changement dans le cadre de la mise à niveau des entreprises tunisiennes :

    - L'attitude des dirigeants qui parfois, sans pour autant être profondément engagé et convaincu des actions de changement, prétendent vouloir entreprendre la mise à niveau pour abandonner le plan prévu à la moindre difficulté. Leur motivation était surtout axée sur les fonds que le programme offre. Une fois acquis, le souci de la recherche d'une meilleure compétitivité ne les préoccupe plus véritablement.

    - La taille de l'entreprise. En effet, les PME sont connues pour leurs ressources financières relativement limitées par rapport aux grandes entreprises. Pour cette raison, il leur est parfois difficile de mobiliser les ressources nécessaires pour faire face à certaines situations imprévues dans le cadre du programme. Par contre, les grandes entreprises se prêtent mieux à facilement pallier à de telles situations du moment où elles disposent du potentiel nécessaire.

    - La réserve de compétences c'est-à-dire les ressources humaines compétentes disponibles. Dans une situation de changement, les ressources humaines d'une entreprise devraient pouvoir facilement s'adapter aux nouvelles situations. Or, pour s'adapter, une certaine polyvalence ou un certain niveau de qualification est nécessaire. Les entreprises qui disposent d'un personnel compétent et dynamique peuvent facilement suivre la dynamique environnementale.

    Une étude, sur un large échantillon, permettrait de dégager et de valider, statistiquement, la relation entre les facteurs relatifs à la taille, le style de direction et la réserve de compétences dont dispose une entreprise et l'amélioration de sa compétitivité suites à la réalisation des actions de changement dans le cadre du PMN.

    - Quelques recommandations

    Plusieurs propositions peuvent être avancées relativement aux facteurs dégagés de l'investigation empirique.

    Tout d'abord, la relation entre le succès du changement et la taille de l'entreprise invite à penser qu'il serait fort profitable aux petites entreprises ambitieuses et engagées dans le PMN de trouver de la part du comité de pilotage du programme, sinon un fonds spécial, du moins une assistance l'aidant à faire face aux aléas liés à la dynamique du changement.

    Par rapport à la réserve de compétences, il peut être recommandé de rehausser le niveau du critère « compétences disponibles » de sélection des entreprises qui s'engagent dans le programme de mise à niveau. Il s'agit principalement de s'assurer au préalable que les employés de l'entreprise disposent d'un savoir et savoir-faire suffisants polyvalent pour être suffisamment flexibles.

    La formation peut apporter des solutions pour l'amélioration des compétences et lever la résistance au projet de changement. Néanmoins, il convient de choisir le cadre dans lequel la formation est organisée. Est-ce dans le cadre de l'entreprise ou en dehors de l'entreprise (intra ou inter entreprises) ? Chacun de ces deux approches présente des avantages et des inconvénients. La formation en inter- entreprises présente l'avantage de faire profiter l'entreprise de la polyvalence des compétences et profiter les participants du partage de l'expérience des autres, alors qu'elle présente, souvent, l'inconvénient de ne pas répondre aux attentes de l'entreprise. La formation en intra entreprise présente l'avantage d'être plus ciblé, dans la mesure où elle regroupe tous les employés concernés par un processus et permet d'apprendre la même base et de « parler le même langage » pour mieux communiquer et réaliser efficacement les tâches. Néanmoins, il présente l'inconvénient de ne pas pouvoir développer la polyvalence. Une nouvelle approche qui présente les remèdes aux inconvénients des deux premières dite « démarche de mise en grappe » vient d'être lancée par les centres de formation continue, (elle est encore au stade d'essai)159(*). Cette approche consiste à réunir en grappe 5 à 10 PME dans le cadre d'un projet spécifique à finalité, pour suivre une formation groupée, appuyée par un accompagnement périodique personnalisé en entreprise.

    Le comportement de la direction est bien plus à orienter vers l'ouverture, la décentralisation et la délégation. Il s'agit, avec cette logique, d'orienter les entreprises à profiter des compétences de tous les employés en les faisant participer activement aux différentes activités à valeur ajoutée. La place des différents acteurs « ressources externes » est également à reconsidérer dans la gestion du changement. L'expert comptable peut être considéré comme un acteur très utile de par son expérience, sa polyvalence et sa connaissance de l'entreprise.

    Il serait peut-être opportun de songer à mettre en place un comité d évaluation des réalisations des actions de changement, notamment celles relavant de l'adaptation du style de direction. Les entreprises réalisent-elles une gestion plus participative comme elles s'engagent à le faire dans le cadre du PMN ?

    L'intérêt à accorder à ces aspects de la gestion du changement (relatifs à la taille, le stock de compétences et le comportement de la direction) dépasse le seul cadre du programme de mise à niveau pour concerner toute tentative de changement dans toute entreprise.

    Annexe : Guide d'interview

    Il convient de rechercher des indices pouvant éclairer la compréhension du processus de changement de mise à niveau, en axant les questionnements autour des points suivants :

    A. Identification de l'entreprise : raison sociale, date de création, secteur d'activité,...

    B. Les raisons perçues, ayant poussé à la mise à niveau :

    C. L'environnement de l'entreprise

    D. Les objectifs de l'entreprise

    E. La stratégie de l'entreprise

    F. La politique de l'entreprise

    G. Les différentes recommandations d'ordre organisationnel contenues dans le plan d'action de mise à niveau

    H. Les changements effectifs réalisés et variables à vérifier

    1. Au niveau de la structure

    - degré de spécialisation,

    - degré de standardisation,

    - degré de formalisation,

    - degré de centralisation,

    - configuration,

    - l'adaptabilité à l'environnement,

    - l'adaptabilité à la technologie,

    - l'adaptabilité à la stratégie,

    - l'âge de l'entreprise,

    - la taille de l'entreprise,

    - le mode de propriété de l'entreprise.

    2. Au niveau du style de management

    - le degré de centralisation - décentralisation des décisions,

    - le niveau de satisfaction des subordonnés,

    - les conditions de travail,

    - le climat social,

    - le comportement du dirigeant,

    - les préférences du dirigeant,

    - l'attitude des subordonnés,

    - la structure fonctionnelle,

    - le profil du dirigeant,

    - les compétences techniques du dirigeant,

    - les compétences managériales du dirigeant.

    3. Au niveau comportemental

    - les caractéristiques personnelles des employés,

    - les programmes de formation,

    - le système de motivation,

    - le niveau d'adhésion

    4. au niveau du système d'information

    - les logiciels,

    - la technologie d'information,

    - le niveau d'intégration,

    - les systèmes supports,

    I. Les résistances rencontrées et les mesures prises pour les surmonter

    - les réactions de résistance

    - les actions entrepris pour la lutte contre la résistance

    J. La compétitivité perçue de l'entreprise comparée avant et après le changement.

    - Analyse de l'évolution des performances de l'entreprise

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    Yulk G. : « Leadership in organizations », Englewood cliffs, New Jersey : Prentice-Hall, 1981, cité par P. Legohérel & al. RSG n° 199.

    Zghal R. : « La culture de la dignité et le flou de l'organisation », CERP, Tunis, 1994.

    Zouaoui M. & al. : « Le management » éditions CLE 1999.

    * 1 L'approche volontariste du management considère que le comportement des entreprises est essentiellement guidé par les choix des acteurs qui imposent leur volonté à leur environnement (strategic intent). Par contre, l'approche déterministe suppose une prééminence de l'influence des facteurs environnementaux dans le succès ou l'échec d'une affaire (ex : l'écologie des populations). G. Hrebiniak, W. F. Joyce, « Organizational adaptation : strategic choice and environmental determinism », ASQ, September, 1983, pp. 336-349 pour une synthèse de la question.

    * 2 Une autre approche consiste à considérer l'action ou le comportement comme une combinaison de volonté et du déterminisme. Voir G. Hrebiniak, W. F. Joyce, op. cit.

    * 3 N. Siggelkow, « Evolution toward fit », Administrative Science Quarterly, Vol.47, n°1, mars 2002, p. 127.

    * 4 K. E. Boulding, « General Systems Theory - the Skeleton of science », Management Science, août 1956, cité par Hofstede G., « An american in Paris : the influence of nationality on organization theories », Organization Studies, 17/3, 1996, pp. 525-537.

    * 5 L. V. Bertalanffy, « Théorie générale des systèmes » Dunod, Paris, 1973.

    * 6 D. Pemartin, « Réussir le changement » E S F 1996 p 12

    * 7 P. Watzlawick « Le Langage du Changement » Le seuil, Paris, 1980, cité par Pemartin op. cit. p 12

    * 8 G. J. B. Probst & al. , « Gérer le Changement Organisationnel » Les éditions d'organisation, Paris, 1992, p. 20 et suivantes.

    * 9 B. Grouard, F. Meston, « L'entreprise en Mouvement », Dunod, Paris, 1995, p. 15.

    * 10 D. Permartin op. cit. p 19

    * 11 D. Hellriegel, J.W. Slocum, R.W. Woodman « Management des Organisations » De Boeck & Larcier s.a. 1992, p 600

    * 12 M.G. Bédard & R. Miller « La Gestion des Organisations » Les Editions de la Chenelière inc 1995, p 188

    * 13 D. Permartin op. cit. p 20

    * 14 D. Hellriegel & al. Op. cit. p 600

    * 15 D. Hellriegel & al. Op. cit. p 602

    * 16 M. J. Hatch, « Théories des organisations : de l'intérêt de perspectives multiples » DeBoeck Université, 2000.

    * 17 M.G. Bédard & al. op. cit. p 197

    * 18 M.G. Bédard & al. op. cit. p 180

    * 19 B. Grouard & al. op. cit. p. 17

    * 20 K. Ben Kahla, « Les analyses du changement organisationnel : quelques questions théoriques, méthodologiques et épistémologiques », Colloque La flexibilité : condition de survie, ISCAE, Tunis, Mars 1999.

    * 21 D. Hellriegel & al. , op.cit p 596

    * 22 M. G. Bédard & al. , op.cit p 580

    * 23 D. Hellriegel & al. , op.cit p 596

    * 24 D. Hellriegel & al. , op.cit p 599

    * 25 Bédard & al. , op.cit p 581

    * 26 Bédard & al. , op.cit p 582

    * 27 Bédard & al. , op.cit p 583

    * 28 Bédard & al. , op.cit p 584

    * 29 H. Tsoukas & R. Chia, « On Organizational Becoming : Rethinking Organizational Change », Organization Science, vol 13, n° 5, 2002, p 567-582 ; K. Ben Kahla & al parlent des dualités fondamentales entre déterminisme et volontarisme, changement construit et changement prescrit, changement simple et changement complexe.

    * 30 M. Thibaud, « Différentes approches pour conduire le changement » www.f.d.org/changeapproche.htm

    * 31 H. Tsoukas & al. , op.cit. pp. 567-582.

    * 32 C. Taylor, « Rethinking the theory of organizational communication », Ablex, Norwood, 1993, cité par H. Tsoukas et al., op. cit.

    * 33 C. C. Roux-Dufort & E. Metais, « L'Apprentissage organisationnel comme processus de développement des compétences centrales de l'entreprise : exemple de la gestion des crises à Electricité de France », Working paper, p. 2.

    * 34 K. Ben Kahla, op. cit.

    * 35 R. Beckard, « Organization development: strategies and models », Addison-Wesley, 1969, cité par P. Morin, « Le développement des organisations et la gestion des ressources humaines », Dunod, 1976.

    * 36 J. R. Schermerhorn « Comportement humain et organisation » ERPI (1994) p 564.

    * 37 « Top down vs bottom down » successfully diversity initiaves ;

    www.workinfo.com/free/downloads/99.htm

    .

    * 38 D. Helleriegel, op. cit. p 628

    * 39 J.R. Shermerhorn, op. cit.

    * 40 P.G. Bergeron, op. cit.

    * 41 D. Helleriegel, op. cit. p 616

    * 42 D. Helleriegel, op. cit. p 619

    * 43 Y.F. Levian, « Organisation : théorie et pratique » Dunod, Paris 2001, p 50

    * 44 J. Child, « Organizations: a guide to problems and practice », Harper & Row, New York, 1977, cité par R. L. Daft, R. H. Lengel, « Organization information requirements : media richness and structural design », Management Science, 1986, p. 559.

    * 45 A. Desreumaux, « Structure de l'entreprise », in Y. Simon, P. Joffre (eds), Encyclopédie de Gestion, Paris, 1986.

    * 46 P. L. Bescos, P. Dobler, C. Mendoza, G. Naulleau, « Contrôle de gestion et management », Montchrétien, Paris, 1995, p. 55.

    * 47 H. Mintzberg, « Structure et dynamique des organisations », Les Editions d'organisations, Paris, 1982.

    * 48 R. Zghal, « La Culture de la dignité et le flou de l'organisation » CERP Tunis 1994, p. 131.

    * 49 R. Zghal. (1994) op. cit. p 131

    * 50 Y.F. Levian op. cit. p 57

    * 51 P. G. Bergeron op. cit. p 519

    * 52 M.G. Bédard & al. , op. cit. p 569

    * 53 D. Helleriegel, op. cit. p 394

    * 54 M.G. Bédard, op. cit. p 88

    * 55 T. Burns & al. « The management of innovation » Londres Tavistock, (1961), cité par Bédard & al. op. cit p 88.

    * 56 Lawrence & al. « Organisation and their members : a contengency appraoch » New york Harper and Row 1994, cité par G Bédard & al. op cit. p 94 (1967)

    * 57 D. Helleriegel, op. cit. p 397

    * 58 J. R. Shermerhorn, op. cit. p 375

    * 59 J. Woodward « Industrial Organisation : Theory and Practice » Londres, Oxford University Press, 1995 ; cité par J.R. Shermerhorn op. cit. p 371 et Bédard op. cit. p 92

    * 60 C. Perrow « A Framework for the Comparative Analysis of Organisation » American Sociologial Review, vol 32, avril 1967, p 194-208 ; cité par Bédard op. cit. p 92

    * 61 M.G. Bédard & al. , op. cit. p 316

    * 62 J.R. Shermerhorn & al. , op. cit. p 378

    * 63 M.G. Bédard & al. , op. cit p 580

    * 64 M. Zouaoui & al. « Le management » éditions CLE 1999, p 94.

    * 65 M.G. Bédard & al. , op. cit p 315

    * 66 J. P. Thibaut « Le diagnostic d'entreprise » société d'éditions et de diffusion pour la formation 1989 p 240.

    * 67 P.G. Bergeron op. cit. p 515

    * 68 J. P. Thibaut op. cit. p 251

    * 69 Développée par M. Zouaoui & al. op. cit. p 37

    * 70 M. Zouaoui & al. op. cit p 93.

    * 71 P.G. Bergeron, op. cit. p 94

    * 72 P.G. Bergeron, op. cit. p 353

    * 73 P.G. Bergeron , op. cit. p 354 ; M.G. Bédard, op. cit. p 337

    * 74 P.G. Bergeron, op. cit. p 362, J.R. Schermerhorn & al. , op. cit. p 539

    * 75 P.G. Bergeron, op. cit. p 358

    * 76 Y. Enregle & al. « Précis de direction et de gestion » éditions d'organisation, Paris 1985, p 37

    * 77 M & S Zouaoui, op. cit. p 102.

    * 78 M & S Zouaoui, op. cit. p 103.

    * 79 O. Collins & D.G. Moors « The organization makers » New York : Appleton century-crofits (1970), cité par P. Legohérel & al. « Dimensions psychologiques, processus de prise de décision et attitude envers le risque : Une étude des dirigeants des PME » RSG n° 199. p 57

    * 80 P. Chapelier, « Profils de dirigeants et données comptables de gestion en PME », Revue internationale PME Volume 10, pp. 9-31 ; cité par P. Legohérel & al. op. cit. p 57

    * 81 P. Moran, « Personnality characteristics and growth-orientation of the small business owner-manager » International small business journal, V. 16 (3/63), pp. 17-38 ; cité par P. Legohérel & al. op. cit. p 57

    * 82 A.A. Thompson & A.J. Strickland, « Strategy formulation and implementation : task of the general manager », Plano, Texas : Business Publications, Inc, cité par P. Legohérel & al. op. cit. p 58

    * 83 M. Rokeach, « The nature of human values » London, The free press, Collier McMillan Publishers, cité par P. Legohérel & al. op. cit. p 57.

    * 84 A. Bandura, « Social foundations of thought and action » Englewood-Cliffs, New Jersey : Prentice Hall cité par P. Legohérel & al. op. cit. p 57.

    * 85 N.T. Feather, « From values to actions : Recent application of the Expenctancy - Value model », Australian journal of psychology, 40 (2), pp. 105-124, cité par P. Legohérel & al. op. cit. p 58

    * 86 G. Yulk, « Leadership in organizations », Englewood cliffs, New Jersey : Prentice-Hall, cité par P. Legohérel & al. op. cit. p 58

    * 87 M.E. Porter, « Choix stratégiques et concurrence » Paris Economica, cité par P. Legohérel & al.op. cit. p 58

    * 88 C. Mercier-Suissa « De nouvelles pratiques de management en Russie » RFG, janvier-février 1998, pp 80-90 cité par P. Legohérel & al.op. cit. p 53

    * 89 M. Barbel « Un style de décision à la française ? », RFG, novembre-décembre 1996, pp, 159-170 cité par P. Legohérel & al. op. cit. p 53

    * 90 J. P. Thibaut, op. cit. p 258

    * 91 J.R. Shermerhorn, op. cit. p 43

    * 92 P. Leconte & B. Forgues « Les dirigeants face à la gestion des compétences » RFG janv. - fév. 2000 p 121.

    * 93 M.G. Bédard, op. cit. p 708

    * 94 D. Helliergel, op. cit. p 298, et J.R. Shermerhorn, op. cit. p 43

    * 95 R.T. Katz, « Skills of an Effective Administrator » Harvadr Business Review, vol, 52, septembre à octobre 1974, p 94 cité par J.R. Shermerhorn, op. cit. p 45

    * 96 P. Bergeron, op. cit. p 516

    * 97 D. Hellriegel & al. op. cit. p 620

    * 98 M. & al. Zouaoui op. cit. p 106

    * 99 A. Maslow, « Motivation and personnality » Harper and Row, 1954, cité par Zouaoui, op. cit. p 111 et D. Hellriegel & al. op. cit. p 162

    * 100 F. Herzberg, « Le travail et la nature de l'homme », Entrepris Moderne d'édition, Paris, 1972, cité par M & al. Zouaoui, op. cit. p 111 et d ; Hellriegel & al. op. cit. p 172

    * 101 P. F. Skinner, « Pour une science du comportement : le behavorisme », Neuchâtel, de la chaux et Niestlé, 1974, cité par M. Zouaoui, & al. op. cit. p 111

    * 102 J. Lorsch & al. « Organisation and their members : a contengency appraoch » New york Harper and Row 1994, cité par M. G. Bédard & al. op cit. p 94

    * 103 P. G. Bergeron, op. cit. p 450

    * 104 R. Reix, « Systèmes d'information et management des organisations » Vuibert 4ème édition 2002, p. 2.

    * 105 S. Lacrampe « Systèmes d'information et structure d'organisations » Hommes et techniques 1974

    * 106 R. Reix, op. cit. p 79

    * 107 P. Charpentier « organisation et gestion de l'entreprise » Nathan 1997 p 135.

    * 108 R. Reix, op. cit. p 79

    * 109 A. Dayan & al. « Manuel de gestion » volume 1, P 937

    * 110 H. Lesca « Système d'information pour le management stratégique » collection stratégie et management, McGraw Hill, 1986, p 4

    * 111 H. Lesca, op. cit. p 5

    * 112 R. Reix, op. cit. p 72

    * 113 R. Reix, op. cit. p 90

    * 114 G.P. Huber, « Atheory of the effects of advanced information technologies on organizational design, intelligence and decision making », The Academy of Management Review, n° 1 janv. 1990, cité par R. Reix op. cit. p 88

    * 115 R. Reix, op. cit. p 86

    * 116 Y. Enregle & al. « Précis de direction et de gestion » éditions d'organisation, Paris 1985, p 37

    * 117 P.G. Bergeron op. cit. p 519

    * 118 A. Zouaoui & al. op. cit. p 46

    * 119 M. Capet & al. « Diagnostic, organisation, planification d'entreprise » éditions Economica, Paris, 1983, p 400

    * 120 Y. Enregle & al. « Précis de direction et de gestion » éditions d'organisation, Paris 1985, p 37

    * 121 J.P. Thibaut op. cit. p 264

    * 122 P.G. Bergeron op. cit. p 381

    * 123 P.G. Bergeron op. cit. p 451

    * 124 S. Regout « Ingénierie de l'organisation, logique compétence et conduite du changement » Personnel n° 412 août - septembre 2000 p 58

    * 125 L. E. Greiner . (1967). «Patterns of Organization Change», Harvard Business Review (mai-juin 1967). pp. 119-130, cité par Bergeron op. cit. p 234

    * 126 Helleriegel & al. Op. cit. p 616

    * 127 Shermerhorn & al. op. cit. p 572

    * 128 D. Permartin, op. cit. p 85

    * 129 M.G. Bédard & al. op. cit. p 620

    * 130 B. Grouard, F. Meston, op. cit.

    * 131 K. Ben Kahla, op. cit.

    * 132 D. Pemartin, op. cit. p 40

    * 133 M.G. Bédard & al, op. cit. p 605

    * 134 D. Hellriegel & al. op. cit. p 605

    * 135 K. Lewin (1951) cité par Hellriegel op. cit. p 613

    * 136 D. Pemartin, op. cit. p 55

    * 137 E. Giuliani, C. Pietrobelli, R. Rabelloti,  Upgrading in global value chains: lessons from latin American clusters», [en ligne], www.eco.unipmn.it:enventi/eadi/papers/guilianipetrobell%20rabelloti.pdf (oct 2004)

    * 138 D. Ernst, « Catching-up, crisis and truncated industrial upgrading. Evolutionary aspects of technological learning in East asia's electronics industry», BRIE, University of California at Barkeley, Sept 1998.

    * 139 M.L. Dhaoui, « Mise à niveau et compétitivité de l'entreprise industrielle en Tunisie » Editions Arabesques 1996

    * 140 M. L. Dhaoui, op. cit. p 49

    * 141 Voir le journal « La Presse » du 14 juin 1995 l'article de A. Dammak sur « La mise à niveau à tous les niveaux ».

    * 142 M. L. Dhaoui op. cit. p. 61.

    * 143 Entreprise qui ne relève de celles concernée par la loi 95-34 du 17 avril 1995, relative au redressement des entreprises en difficultés économiques)

    * 144 M.L. Dhaoui 1996, op. cit.

    * 145 M. L. Dhaoui, op. cit. p 163

    * 146 I. Ansoff, « Stratégie du développement de l'entreprise », les Editions d'Organisation Paris p 128, cité par M.L. Dhaoui op. cit. p 277

    * 147 J.R. Edighoffer « Entreprises en difficulté et trajectoire de déclin », Université Paris-Dauphine 1985 p 349, cité par M.L. Dhaoui op. cit. p 277

    * 148 M. L. Dhaoui, op. cit. p 277

    * 149 Holder, Loeb & Portier « Le score de l'entreprise » 1984 p 25, cité par M.L. Dhaoui op. cit. p 278

    * 150 M. L. Dhaoui, op. cit. p 279

    * 151 J.R. Edigoffer, op. cit. p 285

    * 152 M. L. Dhaoui, op. cit. p 273

    * 153 V. Perret, « La gestion du changement : articulations de représentations ambivalentes », www.strategie-aims.com/lille/com5402.pdf, p.4.

    * 154 R. Zghal, « La culture de la dignité et le flou de l'organisation », CERP, Tunis, 1994.

    * 155 M. Ben Ferjani, « Nouveau contexte de l'entreprise tunisienne et pratiques de GRH : cas de quelques entreprises réputées performantes », in Les Cahiers de l'ERGE, n°5, 1996.

    * 156 J. Chaabouni, « Structures et stratégies d'entreprises tunisiennes performantes, quel avenir ? », in Les Cahiers de l'ERGE, n°5, 1996, p. 29.

    * 157 Commission des communautés Européennes, « La compétitivité des industries de la communauté », Luxambourg, 1982, cité par M. Dhaoui, op cit, p. 32.

    * 158 Wartzlawick P., « Le langage du changement » Le Seuil, Paris, 1980, cité par Pemartin 1996.

    * 159 Notre participation à un séminaire de formation des instructeurs intervenant dans le cadre de la nouvelle approche de « mise en grappe ».