CONCLUSION GENERALE
Le Balanced Scorecard a inauguré une
véritable approche du management stratégique ; il
propose une analyse multidimensionnelle de la performance
fondée sur l'équilibre entre les
ambitions stratégiques à long terme et les
contraintes opérationnelles à court terme ; il vient
ainsi en réponse aux insuffisances des systèmes
classiques de mesure de la performance qui,
s'intéressant uniquement aux aspects financiers, sont
incapables de faire le lien entre la
stratégie et les actions à court terme.
Initialement conçu pour les entreprises concurrentielles,
il a été très vite adopté par le secteur
public notamment par le milieu hospitalier
confronté aux exigences croissantes de
responsabilité et d'obligation de compte rendu ; le
Balanced Scorecard a été adapté pour tenir
compte de la différence entre d'une part le secteur
privé tourné vers la réalisation d'un profit
pour le compte des actionnaires et d'autre part le secteur public
préoccupé par la réalisation
d'une mission de service public et donc par la satisfaction des
citoyens et particulièrement des
usagers.
Le processus d'élaboration du tableau de bord prospectif
de l'Hôpital de Zone de Comé s'est
inspiré de la démarche du Balanced Scorecard. La
Direction de l'établissement a décidé de le
réaliser d'abord au plan global puis de le déployer
au sein de tout l'établissement hospitalier.
Le présent mémoire s'est intéressé
à la conception du tableau de bord au plan global. De fait,
l'Administration et le Comité de Direction se sont
impliqués dans cette conception au plan
global suivant la démarche ci-après :
- le diagnostic stratégique a été
réalisé pour identifier les forces et faiblesses de cet
hôpital
ainsi que les menaces et les opportunités de son
environnement ;
- le cadre stratégique a permis d'identifier les
priorités et les principes opérationnels de
l'Hôpital de Zone de Comé ;
- des indicateurs critiques ont été construits pour
renseigner les responsables sur les facteurs
clés de succès.
Mais construire un outil de pilotage n'est pas une fin
en soi ; il faut surtout créer une
dynamique dans l'organisation et favoriser l'adhésion de
tous les acteurs de l'organisation à
un projet commun. Cette dynamique existe déjà au
sein de l'Administration et du Comité de
Direction de l'Hôpital de Zone de Comé du fait de
l'implication des acteurs de ces différentes
instances de direction à la conception du tableau
de bord au plan global de l'établissement
hospitalier. Certes, le diagnostic stratégique a
permis de communiquer déjà sur l'idée de
conception de l'outil ; il reste cependant la phase de
mobilisation de tout le personnel autour
des nouveaux enjeux définis par l'Administration et le
Comité de Direction.
Cette phase qui n'est pas abordée dans le cadre de ce
travail, reste la mise en oeuvre, celle du
déploiement de la stratégie à tous les
services de l'Hôpital de Zone de Comé. Le Balanced
Scorecard est un outil pour la mesure de la performance mais
aussi un outil de communication
stratégique car il formule et communique
la stratégie de l'organisation. L'aspect
communication de sa fonction est essentiel pour insuffler
à toute l'organisation, la culture
stratégique, celle fondée sur l'anticipation, de
l'action et de la mobilisation.
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La mise en oeuvre du tableau de bord prospectif de
l'Hôpital de Zone de Comé suivant la
démarche top-down consiste à refaire le
processus, déjà réalisé au plan global, au niveau
de
chaque service suivant trois étapes essentielles :
- communiquer à l'ensemble du personnel la
stratégie de l'HZ-C, les objectifs stratégiques
retenus ainsi que le contenu du tableau de bord prospectif ;
cette activité pourra être réalisée
au cours des assemblées générales
réunissant tout le personnel et dans chaque service ;
- décliner le tableau de bord prospectif au niveau
de chaque service de l'HZ-C ; ce sera
l'occasion, comme retenu lors de la phase d'identification
des indicateurs, de conclure avec
chacun des services un contrat de performance assorti de prime
à la performance ; cette étape
est primordiale dans la mise en oeuvre du tableau de
bord prospectif ; il convient donc de
veiller à la cohérence des objectifs et des
indicateurs retenus au niveau de chaque service avec
ceux du tableau de bord prospectif ; cette approche
top-down correspond à une logique de
l'alignement stratégique de l'ensemble des services sur
les objectifs de l'Hôpital de Zone de
Comé ;
- établir un budget prospectif afin de
déterminer les besoins en ressources pour la mise en
oeuvre des actions définies.
Par ailleurs, la mise en oeuvre du tableau de bord prospectif
nécessite une bonne organisation
du mécanisme de collecte, de traitement et de
présentation des données afin qu'il soit à même
de produire les indicateurs nécessaires pour le
suivi de la performance des services et de
l'Hôpital en particulier. L'analyse permanente des
indicateurs obtenus constitue un gage du
succès de la mise en oeuvre du tableau de bord prospectif.
Au total, la réalisation de la phase de
déploiement du tableau de bord prospectif pourra se
faire sur trois mois à compter du mois d'octobre
de nature à rendre disponible un plan
stratégique 2009-2011 et un plan d'actions 2009.
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