Memoire Online - Implications du clientélisme politique dans la gestion du port autonome de Cotonou

IMPLICATIONS DU CLIENTELISME POLITIQUE DANS LA GESTION DU PORT AUTONOME DE COTONOU.

A notre frère aîné SAHGUI K. André et son épouse SAHGUI Germaine, les nombreux sacrifices consentis pour faire de moi un homme restent et resteront gravés dans ma mémoire.

Nos remerciements vont à l'endroit du Dr AMOUZOUVI H. M. Dodji notre guide. La rigueur de ses appréciations nous a permis d'édifier ce travail;

A notre frère aîné SAHGUI K. André et son épouse qui ont tout donné pour nous ;

A tous les enseignants, du primaire, du secondaire et du supérieur, pour nous avoir permis de continuer aujourd'hui la quête du savoir ;

A l'honorable Dr BAKO-ARIFARI Nassirou pour avoir suivi le début de notre travail ;

Au Dr IMOROU Abou-bakari, nous témoignons notre profonde gratitude pour le soutien inconditionnel dont il a fait montre à notre égard ;

Au Professeur BIERSCHENK Thomas, pour l'opportunité qu'il nous a offerte et les précieux conseils méthodologiques qu'il nous a apportés ;

A tous les chercheurs du LASDEL, pour leur soutien et contributions méthodologiques.

A toutes celles et à tous ceux qui ont aidés de près ou de loin matériellement ou moralement et qui ont su être là lorsqu'il le fallait.

Le Port Autonome de Cotonou, à l'instar des sociétés publiques connaît le clientélisme politique. Malgré la détermination des autorités le Port Autonome de Cotonou peine à devenir compétitif. Car le clientélisme politique à travers les nominations des Directeurs Généraux, les recrutements des agents, etc. a contribué à asseoir la méfiance, la jalousie au sein des agents portuaires. De par ses manifestations, le clientélisme politique a aidé à désarticuler les rapports sociaux de travail entre les agents du Port Autonome de Cotonou.

Les présentes conclusions sont le fruit d'un travail de terrain. Un terrain qui s'est fondé sur une démarche qualitative. Ainsi, à travers une observation participante complétée par des entretiens en profondeur, renforcés par des recherches documentaires, le Port Autonome de Cotonou a été investigué sur une durée de sept mois. Grâce à une combinaison de deux techniques d'échantillonnage à savoir : l'échantillonnage boule de neige et l'échantillonnage raisonné, un échantillon de 43 enquêtés a été obtenu après saturation.

Enfin, à travers l'étude des clientèles en général et des clientèles politiques au PAC, certaines certitudes des sciences sociales ont été remises en cause. La question du holisme et de l'individualisme est revisitée, celle de la pertinence des classifications dominantes dans les sciences sociales, la perception moderne de la hiérarchie et enfin la confusion entre violence et pouvoir.

Mots clés : clientélisme politique, corruption, holisme, individualisme, sciences sociales, hiérarchie, violence, pouvoir

Abstract

The PAC society, likes public societies is subject to political clientelim. In spite of the determination of the PAC authorities, this society couldn't be competitive. Because the political clientelism through the nominations of managing directors, the agents recruitments, etc. helped to create distrust, jealousy within the port agents. Through its manifestations, the political clientelism contributed to dislocate the socials relations among the PAC agents.

These conclusions are the fruits of a work on the ground. A ground that is based on qualitative step. Thus, through a participating observation supplemented by talks in depths, supported by information retrievals, the Port authority of Cotonou was investigated over seven months duration. Thanks to a combination two samplings techniques as: sampling snowball and sampling reasoned, a sample of 43 individuals has been obtained after saturation.

Ultimately the study of the clientelism in general and specially the polical clientelism in the PAC, some certitudes of socials sciences are called into question. The question of the holism and individualism is revisited, that of the relevance of dominant classifications in social sciences, the modern perception of the hierarchy and finally confusion between violence and power.

Key words: political clientelism, corruption, holism, individualism, social sciences, hierarchy, violence, power.

DMI : Direction de la Maintenance et du Développement des Infrastructures Portuaires

Le phénomène clientélaire est une pratique courante qui intéresse nombre d'acteurs sociaux. Il se présente sous plusieurs aspects. Il peut être religieux, social, économique, politique, etc. Le clientélisme politique trouve surtout ses assises dans les nominations faites dans l'administration publique en général à la tête des sociétés publiques en particulier. Ainsi, afin de contribuer à renflouer les caisses des partis politiques, des nominations sont faites sur des bases clientélistes. « Etant donné le peu de moyens officiels des partis politiques, il est de notoriété publique qu'une partie de cet argent provient des sources frauduleuses. C'est sans doute l'une des explications de certaines nominations dans l'administration ou dans les sociétés publiques, qui obéissent plus à des considérations d'approvisionnement de fonds électoraux qu'à des critères de réelles compétences. » (Bio Tchané et Montigny, 2000 : 61-62). Le Port Autonome de Cotonou étant une société publique, il n'échappe pas à cette pratique politicienne.

Mais quelles peuvent être les conséquences des pratiques clientélistes sur le fonctionnement du Port Autonome de Cotonou? Vont-elles désorganiser la société ou peut-être renforcer la cohésion sociale en son sein ?

S'il est vrai qu'il faut des hommes de confiance à certains postes stratégiques, il n'en demeure pas moins qu'il faut mettre "l'homme qu'il faut à la place qu'il faut". Ce principe de prospérité est-il vérifié au Port ? La réponse est à trouver de façon empirique.

Le présent mémoire s'attellera à trouver de façon empirique les réponses à ces questions. Ainsi, il a été question d'investir le Port autonome de Cotonou suivant une démarche méthodologique permettant d'obtenir des données scientifiquement acceptables. Une fois ces données de terrain obtenues, elles ont fait l'objet d'un traitement manuel. Les données une fois apurées, sont présentées comme suit :

Dans un premier temps, il s'est agit de décrire l'organisation et le fonctionnement du Port Autonome de Cotonou. Cette présentation permet de comprendre comment le pouvoir politique s'exerce à travers les différentes attributions conférées à chaque service du PAC dans le système politique (Cot, Mounier, 1974). Le fonctionnement de la structure portuaire connu de façon parcellaire, il s'est agit d'identifier quelques niveaux de la structure portuaire où se manifestent ces pratiques clientélaires. En définitive, le point focal a été de comprendre les dynamiques qui gouvernent les rapports sociaux de travail lorsque les pratiques clientélaires s'enracinent dans une telle administration.

Chapitre I :

I - 1. Problématique

Entreprise publique, le Port Autonome de Cotonou n'échappe pas à la "culture politicienne^1(*)" en cours au Bénin. Dès son élection et après son investiture en avril 2006, le Président de la République a nommé expressément un nouveau DG au Port Autonome de Cotonou. Quelques mois plus tard, celui-ci est limogé. Un autre est nommé mais il ne passera pas plus de sept mois à la tête de l'entreprise. En moins de deux ans, trois directeurs généraux se sont succédé à la tête de l'entreprise publique. Pour un pays dont les recettes sont essentiellement fiscales, une telle instabilité ne permet pas d'atteindre la performance économique tant prônée. Déjà cité parmi «les principaux lieux d'institutionnalisation de la corruption au Bénin » (Bako-Arifari, 2001 : 38), le Port Autonome de Cotonou vient de battre le record d'instabilité jamais atteint auparavant. Comment faire du Port de Cotonou, un port de référence en Afrique si sa gestion laisse à désirer^2(*). Qu'est-ce qui justifie cela ?

Une fois nommé, le Directeur Général du Port Autonome de Cotonou forme son cabinet. Les agents ne sont pas toujours promus en fonction de leurs compétences, mais plutôt en fonction de leurs affinités avec le pouvoir. Ils sont parfois nommés en fonction de ce qu'ils peuvent apporter aux gouvernants en termes d'audience politique et non en fonction de ce qu'ils peuvent apporter au pays. Une fois nommé, le Directeur Général se doit de faire la politique du pouvoir en place. On assiste alors à des meetings de soutien aux actions du gouvernement. Ainsi, le DG doit tout faire pour, en ce qui le concerne, satisfaire à tous les moindres désirs des hommes politiques aux affaires. Et dans cette optique, la grande machine clientéliste s'installe, vu que « la politique, c'est le lieu d'acquisition de la fortune et du prestige, du pouvoir de distribuer des avantages sous la forme d'emplois, de marchés, de bourses, de dons en espèces, etc., à des parents et à des amis politiques (...) » (Tangri, 1982 :6). Des nominations sont faites à des postes stratégiques, des recrutements se font mais surtout sur des bases clientélistes. Il faut accumuler des ressources afin de pouvoir les redistribuer au cours des échéances électorales. Car c'est « la redistribution qui conditionne fortement les perceptions du pouvoir légitime » (Banégas, 2003 :449).

Etant donné que « la politique n'est plus un moyen d'accéder au pouvoir pour servir le peuple et l'Etat » et qu'elle est devenue « un moyen rapide pour devenir riche. » (Tangri, 1982 :5), les tentatives de lutte contre la corruption et le clientélisme n'y ont jamais rien changé.

Le président de la République en personne prend le Port comme sa première préoccupation. Il initie un séminaire gouvernemental sur la compétitivité du Port en 2007, quelques mois seulement après son accession à la magistrature suprême. De nombreuses fois, il s'est rendu au Port en visite de travail. Il a, accompagné des ministres et des "cadres compétents"^3(*), effectué des voyages dans certaines grandes villes connues pour la réputation de leurs ports (Amsterdam, Singapour...) toujours dans le cadre de la modernisation du Port Autonome de Cotonou, afin de le rendre compétitif. Il ira plus loin lorsqu'il va créer un ministère chargé du transport maritime et de l'économie portuaire. Ainsi, d'énormes réformes sont engagées pour la modernisation du Port de Cotonou.

Malgré cette détermination politique du gouvernement, les résultats ne sont pas au rendez-vous. On assiste quelques fois à des dénonciations et murmures au sein des agents. Si dans son article sur la corruption à la douane, Bako-Arifari écrit : « En panne d'alternative, l'Etat est presque condamné à avaliser la situation en laissant fonctionner le port comme un espace d'autorégulation autonome, un « Etat d'illégalité dans un Etat légal » ayant sa propre production de normes parallèles et de substitution aux normes officielles » (Bako-Arifari, 2001 : 38), il est nécessaire de se poser la question de savoir ce qu' il en est du clientélisme politique au Port. Peut-on le concilier avec le désir du gouvernement de faire du Port de Cotonou une référence en Afrique ? Si non comment peut-il constituer un frein pour le développement du Port Autonome de Cotonou malgré cette détermination politique des autorités de tutelles ?

Les réponses à ces questions nécessitent des travaux empiriques, ce qui implique le recours à une démarche méthodologique. C'est à cet effet que des hypothèses de travail sont formulées comme suit :

I - 2. Hypothèses :

Pour tout travail de terrain, on ne peut s'empêcher d'avoir au départ des réponses anticipées que l'on se doit de confronter à la réalité du terrain. C'est fort de cela que des hypothèses suivantes sont formulées :

Ø Le clientélisme politique au Port Autonome de Cotonou rend difficile la gestion des carrières et crée des dysfonctionnements de l'appareil portuaire.

Ø Du fait des dysfonctionnements qu'il engendre le clientélisme politique inhibe la compétitivité du Port Autonome de Cotonou.

Les hypothèses de travail ainsi formulées renvoient systématiquement à des objectifs à atteindre.

I - 3. Objectifs de Travail

I - 3 - 1. Objectif Global :

Il s'agit de concourir à une meilleure lecture des implications du clientélisme politique au Port Autonome de Cotonou.

I - 3 - 2. Objectifs spécifiques :

Ø Saisir les niveaux de clientélisme dans la structure et le fonctionnement de l'administration du Port Autonome de Cotonou.

Ø Identifier les dysfonctionnements dus au clientélisme politique afin d'analyser leurs impacts sur les rapports sociaux de travail entre les acteurs du Port Autonome de Cotonou.

I - 4. La notion de clientélisme

Le présent travail ne saurait être poursuivi sans une clarification de certains concepts. Ces clarifications ne peuvent se faire sans s'inspirer de certains travaux ayant abordé le présent sujet. Mais il ne s'agira pas pour autant de les cautionner par une attitude scolastique. Avant toute chose, « il est possible de s'entendre sur le fait suivant : le patronage politique met en scène (entre autres) un patron et un client. Les auteurs sont tous d'accord là-dessus, tellement d'ailleurs que certains appellent clientèle ou clientélisme ce que d'autres appellent patronage » (Lemieux, 1975)

Le patronage ou la clientèle n'a pas le même sens selon qu'on s'exprime en français ou en anglais (d'Amérique). Le concept a un sens généralement noble, en français et veut signifier l'appui bienveillant accordé par un haut personnage ou une organisation. Par contre, le sens américain est celui des relations entre un patron et un client. Si le sens américain du concept constitue la base dudit travail, il se fait qu'il n'est pas bien fixé. C'est ce qui permet à une certaine tradition de restreindre la clientèle aux services publics. Comme situation de cette tradition, on peut se référer à Sorauf, l'un des meilleurs spécialistes des partis politiques américains, qui déjà en 1964 écrivait : « Le mot signifie les postes gouvernementaux qui sont accordés ou bien en retour des services politiques passés, ou bien dans l'expectative de services à venir. » (Sorauf, 1964 :82). Mais certains politistes américains trouvent une telle définition trop restrictive. C'est dans cette optique que s'inscrit Wilson pour qui le patronage renvoie plutôt à tout bénéfice de nature matérielle, qu'un homme public peut allouer de façon discrétionnaire : emploi, contrat, charte ou franchise, et même l'information à caractère privé (Wilson, 1966 : 200).

Nombre d'auteurs définissent le patronage à partir de ses caractéristiques. Celles-ci appartiennent à deux grandes catégories. Les unes sont internes et les autres externes.

Boissevain (1966 :18) pour qui « le patronage se fonde sur les relations réciproques entre les patrons et les clients..., le rapport est asymétrique car la nature des services échangés peut varier considérablement ».

Foster (1963 : 1280) quant à lui n'emploie pas les termes d'asymétrie et de réciprocité mais il affirme que : « les contrats entre patron et client lient des gens de statut socio-économique différent (ou de pouvoir différent) qui échangent entre eux différentes sortes de biens et services ».

Silverman (1965 :176) définit le clientélisme comme étant une relation « entre des personnes dont le statut et le pouvoir sont inégaux, qui leur impose des obligations réciproques d'une nature différente ».

Powell (1970 : 412) trouve que le clientélisme est une relation qui se développe « entre deux parties dont le statut, la richesse et le pouvoir sont inégaux ». Il poursuit en disant que pour que cette relation puisse s'établir et se maintenir, il faut qu'il y ait « réciprocité dans l'échange des biens et services ».

Pour le politiste Scott (1972 : 92), la relation entre le patron et le client est comme une relation d'échange réciproque entre deux individus de statut socio-économique différent.

Dans la même lancée, tout en définissant les phénomènes de clientèle par leur composante externe, Llyod (1965 : 91-92) souligne cependant que le client dépend de son patron et que les deux sont dans une relation d'inférieur à supérieur, c'est-à-dire asymétrique.

Ainsi, on peut à la suite de Caciagli et Kawata dire que « le clientélisme décrit des relations de pouvoir informelles fondées sur l'échange de ressources entre des individus ou des groupes de statut inégal. Un personnage qui jouit d'un statut supérieur (le patron) prend avantage de son autorité et des ressources dont il dispose pour protéger et dispenser des bénéfices à un inférieur (le client), qui lui retourne ses faveurs sous forme de soutien et de services » (Caciagli, Kawata, 2001). Il importe en outre de faire la différence entre le clientélisme et trois autres pratiques qui lui sont très proches (parce qu'étant les formes excessives de celui-ci) de par leur dimension particulariste, mais avec lesquelles il ne peut être systématiquement confondu :

- « "la corruption est illégale alors que les rapports clientélaires sont en règle générale couverts par la loi; l'assise matérielle diffère: c'est en règle générale de l'argent qui permet d'obtenir une prestation (corruption marchande) et non le soutien politique; la relation y est moins verticale car, pour être en mesure de corrompre, il faut disposer de ressources d'envergure, notamment monétaires;

- le népotisme, dans lequel l'élément-clé est le lien familial; dans ce sens, il peut être vu comme un sous-ensemble du clientélisme, encore que la dimension échangiste n'y soit pas nécessaire. En son absence, il se rapproche du:

- favoritisme, dans lequel la logique de l'échange fait défaut, puisque l'acte de "favoriser" (par exemple un ami) est gratuit. "

Par pratiques clientélaires nous entendons donc les pratiques suivantes que l'on peut classer en deux catégories, en distinguant le clientélisme subalterne du clientélisme de haut niveau ("power patronage").

Dans le premier type on retrouve : le "gros" du contingent des pratiques, à savoir l'attribution de postes dans le secteur public ou para-public; l'octroi d'allocations, de prêts, d'autorisations, de subventions, d'exonérations à des entreprises ou à des particuliers.

- l'attribution de postes dans la haute fonction publique, ainsi que des postes de direction dans les entreprises publiques ou para-publiques. A ce sujet, nous sommes conscients du fait que la politisation de ces fonctions n'est pas inhérente au clientélisme, dans la mesure où elle est censée permettre au gouvernement de disposer d'"hommes de confiance" dans les lieux-clé de la décision. »(Caciagli, Kawata, 2001).

Enfin, définir le clientélisme politique, à partir de la littérature existante, n'est pas une tâche aisée. D'emblée, on se heurte à une dispersion extrême des hypothèses, des analyses, des enquêtes et de leurs résultats. Cette confusion apparente n'est la plupart du temps que la conséquence de la diversité du phénomène et de ses approches, mais aussi parfois de l'insuffisance de l'observation et des « défauts » spécifiques de l'empirisme. Certains chercheurs insistent sur le côté personnel de la relation patron/client, mais d'autres assurent qu'elle peut être informelle, en faveur d'un parti par exemple. Cette dépendance est perçue dans certains cas comme locale et « clanique », dans d'autres comme délocalisée et hors « clan ». Ainsi « de nombreux africanistes observent-ils le clientélisme en dehors de la parenté, alors que la plupart des ethnologues des sociétés méditerranéennes font le contraire. Les mêmes protagonistes se contredisent encore à propos de la concurrence entre clients, réelle pour les uns, inexistante pour les autres. Si la réciprocité asymétrique semble une caractéristique admise presque unanimement, elle donne lieu à un nouveau débat, son contenu variant d'un expert à l'autre, tour à tour économique, social, politique, symbolique ou rituel. Le déterminant culturel est souvent prioritaire chez les spécialistes du monde méditerranéen, mais pour les uns, l'honneur est décisif, pour d'autres, c'est l'envie. Quelques auteurs soulignent son caractère d'entrave à une prise de conscience, d'autres le contestent. Certains voient dans l'avènement du suffrage universel la possibilité pour le client de marchander son soutien, d'autres non. Le clientélisme est constamment soupçonné d'être une survivance « féodale », un stigmate des sociétés agraires archaïques, un comportement politique « attardé »; cependant, à partir des années quatre vingt, on commence à l'envisager autrement : on le voit en phase avec les sociétés contemporaines; entre-temps, il a été réévalué comme un corporatisme, un lobby, ou une corruption (Merton, 1965) ». Le rôle du patron n'est pas plus certain, médiateur pour l'un en faveur d'un pouvoir central finalement hors de sa portée, véritable détenteur du pouvoir pour l'autre. Le clientélisme aurait pour résultat la promotion sociale des clients, une proposition qui est également discutée. Certains le jugent presque universel (Kaufmann, 1974), et si multiforme qu'il semble partout et donc nulle part en particulier (Rouquié, 1978).

Souvent le phénomène porte une dénomination purement locale ou est désigné de plusieurs manières, parfois allusives, ou exprimé à travers l'appellation d'un ou de plusieurs autres phénomènes avec lesquels il est en rapport.

Il faut spécifier ici que l'intension n'est pas de citer ou d'examiner les différents types de clientélisme qui existe mais plutôt d'élucider les implications ou l'impact (en terme de conséquences) du phénomène clientélaire en général sur le Port Autonome de Cotonou. Il importe donc d'opérationnaliser ce que nous entendons par développement. Ainsi, le développement serait « l'ensemble des processus sociaux induits par des opérations volontaristes de transformation d'un milieu social, entreprise par le biais d'institutions ou d'acteurs extérieurs à ce milieu mais cherchant à mobiliser ce milieu, en reposant sur une tentative de greffe de ressources et/ou techniques et/ou savoirs. » (Olivier de Sardan, 1995 :7). Définis le mot développement sous cet aspect, ne permettrait pas d'évoluer dans le travail. D'ailleurs, l'auteur lui-même dit avoir proposé cette définition du" « développement » dans une perspective fondamentalement méthodologique" (Olivier de Sardan, 1995 :7). Ici, le développement est perçu dans le sens de la reproduction sociale large c'est - à - dire lorsque l'Etat (agent de développement) et les acteurs sociaux (agents de fonctionnement de la société) parviennent à une accumulation et que celle-ci est investie dans les secteurs de reproduction avec une mobilisation sociale forte et créant de la valeur ajoutée.

La définition provisoire du clientélisme politique sur laquelle se fondera le présent travail est la résultante des définitions de Wilson (1966 : 200) et de Sorauf (1964 :82). Le clientélisme politique signifiera alors tout bénéfice, de nature matérielle, qu'un homme public (Le Président de la République, le ministre en charge de l'économie maritime ou membre de son cabinet, le Directeur Général du PAC ou les membres de son cabinets, les directeurs techniques) peut allouer de façon discrétionnaire : nomination, emploi, contrat, charte ou franchise, et même l'information à caractère privé en retour des services politiques passés, ou bien dans l'expectative de services à venir.

Le clientélisme politique intéresse de plus en plus les chercheurs en sciences sociales et plus particulièrement les sociologues et anthropologues. Aussi peut-on noter un certain nombre de travaux qui abordent le sujet chacun dans une approche bien définie, ce qui ne permet pas d'en appréhender tous les contours. Mais ces travaux ont le mérite d'apporter une certaine compréhension du sujet.

Ainsi Banégas dans son article « Marchandisation du vote, citoyenneté et consolidation démocratique au Bénin » (2000) a traité du phénomène clientélaire. Même s'il s'agit du clientélisme électoral, il a le mérite d'avoir mis en relief la perception populaire et d'avoir montré que "la redistribution clientélaire" est considérée comme une véritable «vertu civique ». Par ailleurs, il montre que l'énonciation clientélaire de la responsabilité politique s'enchâsse dans une économie morale de la redistribution qui conditionne fortement les perceptions du pouvoir légitime. Dans la même lancée dans « La démocratie à pas de caméléon, Transition et imaginaires politiques au Bénin » (2003), il montre que l'argent constitue un déterminant dans le choix des candidats au cours du vote. Si ces ouvrages permettent de comprendre que l'électorat est beaucoup plus attiré par les richesses matérielles et financières des candidats, ils n'éclairent pas sur les moyens d'acquisition de ces richesses.

Wantchékon en traitant du clientélisme politique a étudié l'impact de celui - ci sur les comportements électoraux. Dans son article « Clientélisme électoral au Bénin : résultat d'une étude expérimentale de terrain » (2005), l'auteur a montré que les plates-formes clientélistes ont un effet significatif sur le comportement électoral suivant la région, et que l'électorat masculin est plus sensible aux plates-formes clientélistes que l'électorat féminin. Ce faisant, il a abordé une partie sensible du présent sujet lorsqu'il affirme dans un premier temps que : « le clientélisme entraîne une redistribution privée des ressources publiques au détriment de l'intérêt général puisque les politiciens qui y ont recours mobilisent les ressources nationales afin d'obtenir les faveurs de segments privilégiés de l'électorat. » et dans un second temps « comme les procédures budgétaires de nombreux pays où de telles pratiques sont courantes sont soit peu transparentes, soit discrétionnaires le clientélisme tend à favoriser ceux qui contrôle déjà le gouvernement... » (wantchékon, 2005). Cette position de l'auteur vient conforter le positionnement dudit travail.

Quant à Tillard dans son article « L'île de corse face au droit français, l'opposition culturelle en question » (2003), elle montre que le malaise qui mine la société corse ne dépend pas du clientélisme puisque le clientélisme et la corruption ne pouvaient jamais être éradiqués de la société corse car ils constituent des phénomènes culturels. Pour l'auteur, ce ne serait alors plus le clientélisme qui expliquerait le malaise qui ronge la société corse depuis plusieurs années mais plutôt le fait que l'on veuille à tout prix imposer un modèle de démocratie qui ne s'accorde pas avec les préceptes fondamentaux de ladite société. Tillard n'a pas mis en exergue le rapport qui peut exister entre la corruption et le clientélisme politique, elle s'est plus appesantie sur les bases démocratiques de la société corse en mesurant combien la culture politique corse est étrangère à la notion occidentale de gouvernement et en voyant comment le phénomène clientélaire se présente comme le fruit d'une relecture du modèle légal-rationnel par le prisme des valeurs locales. Contrairement à Tillard, la présente étude essayera de comprendre les relations qui peuvent exister entre le clientélisme politique et la corruption.

Par ailleurs, Padapoulos et Vaner dans leur article «clientélisme de parti» (1989), en adoptant une approche comparative, ont essayé d'évaluer les répercussions des mutations dues au choc de la modernité sur le clientélisme politique considéré comme le mode de relations politiques dominant dans les pays de l'Europe du sud. Il a le mérite de souligner que le clientélisme inhibe l'organisation autonome des classes défavorisées. En plus de cet aspect du sujet, il a ressorti les formes et niveaux du clientélisme partisan et le rôle des intermédiaires. Après avoir fait une typologie des partis politiques en relation avec le clientélisme politique, il en a souligné quelques conséquences.

Dans son article « Le clientélisme, nouvel outil de régulation des territoires ? » (2004), Mattina, montre que les relations de clientèle et les clientèles politiques sont quelque chose de consubstantiel au politique et à la démocratie. De même, au lieu de confiner les phénomènes clientélaires à la seule analyse microsociologique, l'auteur les insère dans une dynamique de compréhension générale des formes de gouvernement et de régulation politique et sociale des sociétés urbaines. Mattina interroge les liens entre la distribution de l'argent et des biens publics et la distribution du pouvoir politique dans la ville. En plus, l'auteur montre que la " régulation clientélaire" est une modalité essentielle dans un gouvernement urbain. A travers cet article, l'auteur a le mérite de faire un va- et- vient entre une analyse microsociologique des relations interpersonnelles de clientèle et une analyse macrosociologique des influences des politiques clientélaires sur les gouvernements. Tout en permettant d'éliminer certaines tendances allant dans le sens de la lutte contre le clientélisme politique, même si Mattina s'insurge contre l'approche culturaliste du clientélisme politique de Tillard, son article ne renseigne pas sur les conséquences du clientélisme politique.

Par contre, Tafani, dans son article « Du clientélisme politique en France » (2005), a souligné que l'analyse des clientèles est susceptible de remettre en cause bien des certitudes. Il a aussi montré que leur vitalité persistante contredit l'a priori progressiste selon lequel elles ne seraient que des survivances en voie de décomposition. Certains termes le soulignent aisément : « Qu'elles survivent ainsi conduit en retour à se demander si nous ne vivons pas dans un système qui, dans le fond, nous serait analytiquement mal connu, mais que notre ethnocentrisme nous inviterait à accepter comme étant le meilleur des mondes et auquel nous aurions attribué arbitrairement un terme de référence : la démocratie ». A sa suite, le présent travail s'est efforcé de voir les certitudes des sciences sociales qu'ébranlent les clientèles. Et enfin, il a montré ce que leur étude révèle de ce système qu'on appelle « « démocratie » et qui dérange tant». Même si, son travail permet de faire un pont entre les clientèles et les fondements des sciences sociales, il reste qu'il ne renseigne pas sur les implications des clientèles dans l'administration publique.

Le phénomène a donné lieu à des généralisations diverses. Pour Balandier (1969), le clientélisme africain, désigné sous la dénomination prudente de « relations de dépendance personnelle », se caractérise de trois manières : par des relations duales entre partenaires inégaux; par le libre choix du patron de la part du client; enfin par l'absence de liens de parenté entre ces derniers. Ce « clientélisme » prend la forme d'un réseau, et non d'une hiérarchie, et il constitue un certain mode de traitement de l'inégalité. Pour Médard (1976), dans le prolongement de la littérature anglo-saxonne sur le sujet, la clientèle se caractérise surtout comme une relation personnelle dualiste avec réciprocité et dépendance à caractère hiérarchique. La diffusion universelle du phénomène est soulignée, et l'auteur invite à un traitement en conséquence. Mieux, il propose de distinguer les sociétés dans lesquelles le clientélisme est une donnée incontournable de celles dans lesquelles il est en position marginale. Pour Weingrod cité par lemieux, le patronage politique doit être abordé, en termes généraux, à partir d'un schéma théorique à caractère universel. Sur la base d'un modèle cybernétique, Lemieux (1977) suit cette orientation et en vient, à partir d'un recensement de nombreux comportements - du noble tutsi à celui du boss nord-américain, en passant par le suzerain médiéval ou le notable palermitain à redéfinir le commerce clientélaire par la réciprocité (échange de biens et de services) et par l'asymétrie (prestations et pouvoirs inégaux), en soulignant ses conditions politiques (ni dictature ni démocratie parfaite), administratives (perméabilité de l'administration, tutelle lointaine) et culturelles (religieuses, parentales, partisanes). L'apport de ces différents auteurs à ce travail (Balandier, Médard, Lemieux) c'est d'avoir contribuer à une meilleure compréhension des clientèles à travers une caractérisation bien distincte.

Le présent travail s'intéresse à l'aspect politique du clientélisme. C'est fort de cela qu'il s'inscrit dans la même optique que Tafani. Néanmoins, sa spécificité sera de ressortir les implications du phénomène clientélaire sur le fonctionnement des entreprises publiques. Pour des raisons de précision et de concision, le Port Autonome de Cotonou est l'entreprise choisie.

Chapitre II :

La présente étude s'est déroulée au PAC. Il est donc indispensable de ressortir certains éléments qui caractérisent ce milieu. Le PAC est une entreprise publique, donc sous l'emprise des gouvernants. Qui parle d'entreprise publique aborde la question des nominations et des recrutements. L'intérêt qu'offre l'étude du clientélisme politique au Port Autonome de Cotonou se situe dans la place qu'il occupe dans l'économie béninoise. Sa situation juridique constitue la base même sur laquelle s'encre le clientélisme politique.

Créé par la loi n^o 64 -39 du 31 décembre 1964, modifié par l'ordonnance n^o 76 - 55 du 12 octobre 1976, réorganisé par le décret n^o 86 -306 du 28 juillet 1989 déterminant ses attributions, le PAC est un établissement public à caractère commercial et industriel doté de la personnalité civile et de l'autonomie financière.

De cette autonomie financière naissent les pouvoirs discrétionnaires de la première autorité de cette entreprise publique. Ce qui facilite le clientélisme. Ses attributions se résument essentiellement en la gestion et l'entretien du domaine portuaire, l'exécution de toute opération se rattachant directement ou indirectement à l'objet social. Il a également été attribué au PAC le rôle d'autorité portuaire impliquant ainsi d'une part l'administration et la gestion des infrastructures portuaires et d'autre part la coordination et le contrôle des acteurs présents dans le domaine portuaire. Alors, l'autorité portuaire décide des acteurs pouvant s'installer dans l'enceinte du domaine portuaire. Les attributions internes de l'entreprise sont telles que le pouvoir central sera toujours incontournable. Ce qui favorise le clientélisme politique.

Le personnel est régi par la convention collective du PAC et à l'ensemble des règles qui régissent le Bénin en matière de travail. Cet accord a été signé entre le PAC agissant par l'intermédiaire de la Direction Générale et le Syndicat des Travailleurs du PAC (SYNTRAPAC).

La Convention Collective est le bréviaire du PAC pour la résolution de la plupart de ses problèmes.

Situé par 6°11«22» Nord et 2°26«30» Est, le Port de Cotonou est implanté sur une côte basse sablonneuse en bordure sud de la ville de Cotonou, capitale économique de la République du Bénin. Installé dans la capitale économique, le port attire beaucoup d'opérateurs économiques d'appartenances politiques différentes. L'appartenance au régime politique en place constitue un grand atout pour faciliter ses activités économiques dans le port ;

Port en eau profonde et accumulation de sable, c'est un espace économique animé par une multitude de structures chargées d'assurer les opérations indispensables au passage des navires, des personnes et des marchandises.

Le Port de Cotonou offre le grand avantage de fournir aux navires un plan d'eau abrité, pouvant leur permettre d'effectuer les opérations commerciales et de ravitaillement dans d'excellentes conditions. Cette disposition contribue à l'efficacité du port et à la rapidité des escales des navires.

Port à vocation régionale, il est le débouché à la mer le plus proche, le couloir d'accès le plus rapide, le moins accidenté pour desservir des pays de l'hinterland tels que: le Mali, le Burkina-Faso, le Nigeria, le Tchad et la République Centrafricaine. Situé sensiblement à égale distance des ports de Lagos (NIGERIA) 115 km et de Lomé (TOGO) 135 km, le Port de Cotonou est le Port de relais et de transbordement le plus proche et le plus rapide vers le Nigeria. La situation géographique du port de Cotonou constitue un atout important pour le pays.

Il est important de rappeler qu'il y a une nette différence entre le Port de Cotonou et le Port Autonome de Cotonou. En effet, le Port de Cotonou désigne l'ensemble des infrastructures (quais, plan d'eau, jetée Est, ouvrage de protection, magasins, silos, etc.) qui servent d'embarquement ou de déchargement des marchandises et des personnes physiques comme morales (telles que la SOBEMAP, le CNCB, etc.) qui participent au rayonnement des activités portuaires tandis que le Port Autonome de Cotonou est l'établissement public chargé de la gestion du Port de Cotonou.

Le PAC est l'autorité portuaire assurant ainsi la gestion et l'exploitation du domaine portuaire. De ce fait, il est doté de la puissance publique et dispose d'une souveraineté et d'une autonomie qui rappellent celles d'un Etat. Il dispose d'un pouvoir coercitif capable de sanctionner les usagers en infraction vis-à-vis de son règlement intérieur.^4(*)

Ce qu'il faut remarquer, c'est la plus grande présence des grands partis politiques c'est-à-dire ceux qui « ont été déjà aux affaires ». Mais actuellement, il est difficile de retrouver des acteurs qui acceptent dire qu'ils ne sont pas des FCBE. Néanmoins, il y en a qui affirment n'appartenir à aucun parti politique. En effet, même s'ils n'appartiennent à aucun parti politique, ils soutiennent les actions du Président de la République et de son gouvernement, disent-ils.

Enfin, les transactions économiques nationales estimées à 90% font du PAC le poumon de l'économie béninoise.

II - 2. La nature de l'étude

Le clientélisme politique constitue un sujet très sensible pour les acteurs politiques. Vu le caractère trop sensible des questions qu'il soulève, la démarche inductive basée sur la méthode qualitative s'avère indispensable. Ainsi, Selon Deslauriers dans Recherche qualitative : guide pratique, la recherche qualitative est une « recherche qui produit et analyse les données telles que les paroles écrites ou dites et le comportement observable des personnes ». (Assaba, 2000 :24). Recherchant la sincérité, la variété des réponses, la méthode qualitative s'avère la plus adéquate, en ce sens que la méthode qualitative vise « l'étude empirique multidimensionnelle de groupes sociaux contemporains et de leurs interactions dans une perspective diachronique et combinant l'analyse des pratiques et celles des représentations » (Olivier de Sardan, 1995). En outre, « elle s'applique à des unités sociales de faible ampleur à partir desquelles le chercheur tente d'élaborer une analyse de portée générale pour appréhender d'un certain point de vue la totalité de la société ou des unités considérées sincères » (Bako-Arifari, 2005). Toutefois, on peut faire recours à des données quantitatives pour renforcer la qualité scientifique du présent travail.

II - 3. La durée de l'étude

Commencée en décembre 2007 par la recherche documentaire et quelques entretiens exploratoires, cette étude est entrée dans sa phase pratique c'est dire que l'enquête de terrain proprement dite a démarré le 17 novembre 2008. L'enquête de terrain s'est déroulée sur sept mois à savoir trois mois de stage ferme et quatre mois de recherches complémentaires au PAC. Les autres détails sont donnés dans le chronogramme. En comptabilisant, du début c'est-à-dire de la date de la conception du sujet à la date où le travail est sensée être achevée, on peut dire seize mois. Mais, si c'est à partir de la date du démarrage de l'enquête de terrain, on parlera de sept mois. Mais puisque l'enquête de terrain ne vient ex nihilo, on peut donc conclure que la durée de cette étude est de dix-sept mois. Puisque c'est la soutenance du mémoire qui peut signifier la fin de l'étude, alors tout ceci n'est qu'une prévision.

Le stage de trois mois au Port Autonome de Cotonou a permis de mener une observation participante. Cette observation participante a été effective suivant le calendrier de stage ci-après :

II - 4. Le groupe cible et l'échantillonnage

La présente étude portant sur le clientélisme politique permet de circonscrire la population ciblée selon les critères que voici :

Ainsi, les responsables des organisations de la société civile qui luttent contre les phénomènes affiliés tels la corruption, l'impunité, la mauvaise gouvernance, etc.

II - 4 - 1. Le groupe cible

Le groupe ciblé ici est celui avec lequel se déroulera l'essentiel des entretiens à savoir : les fonctionnaires du Port Autonome de Cotonou (employés, cadres, syndicalistes), les acteurs portuaires, responsables des organisations de la société civile qui luttent contre les phénomènes affiliés (notamment des acteurs dont le rôle est apparu important lors de l'analyse de presse). Tous ces groupes sociaux ou ces catégories d'individus sont ciblés parce qu'ils répondent aux critères ci-dessus cités. Cela n'empêche pas la consultation d'expert de la question tels que les universitaires (professeurs et assistants de recherche).

II-4-2-L'échantillonnage

Compte tenu de la sensibilité du sujet et du caractère qualitatif de la recherche, la constitution de l'échantillon s'est fait à partir d'une combinaison de deux techniques, à savoir : l'échantillonnage boule de neige et l'échantillonnage raisonné. Le choix de ces techniques ne s'est pas fait par hasard. L'échantillonnage boule de neige permet de partir d'au moins un individu de la population cible identifié pour constituer l'échantillon. Alors grâce à cet individu, le chercheur procède par une identification de proche en proche jusqu'à obtenir la taille de son échantillon. L'avantage ici, c'est qu'à la fin de chaque entretien, l'enquêté indique au chercheur une ou d'autres personnes ressources qu'il connaît qui pourront renseigner le chercheur. L'échantillonnage raisonné dans le cas d'espèce, permet quant à lui, au chercheur, de choisir en toute conscience parmi les personnes ressources à lui indiquer par l'enquêté. Il est donc évident que l'échantillon de la présente recherche n'a pu se constituer qu'au fur et à mesure de l'enquête. C'est pour dire que la taille dudit échantillon n'a pu être définie à l'avance. La taille de l'échantillon a été définie lorsque le seuil de saturation fut atteint. Le seuil de saturation, c'est le niveau ou le moment où les enquêtés ne fournissent plus aucune nouvelle information. Ainsi, la taille de l'échantillon ici est de 43 enquêtés.

II-5-Les techniques, les outils de collecte et d'analyse des données

La persistance des pratiques clientélaires ne signifie pas pour autant qu'elles sont légitimes, ce qui pose des problèmes méthodologiques. Alors trois techniques de collecte ont été privilégiées: l'analyse documentaire, l'observation participante et enfin l'entretien. L'analyse documentaire parce que le sujet a déjà été abordé par d'autres chercheurs. C'est fort de cela que certains centres de documentation ont été parcourus et certains ouvrages consultés (cf. tableau récapitulatif ci-dessous). En fait, l'analyse documentaire reste en amont et en aval du présent travail. Elle s'est effectuée avec pour outil les fiches de lecture. L'observation participante n'a été possible qu'avec l'obtention du stage. Elle a été la plus sollicitée durant le stage au PAC. L'outil qui a été exploité est la grille d'observation. Quant à l'entretien, il a beaucoup plus été sollicité à la fin du stage. Dans le souci d'obtenir de plus amples informations et avoir assez de possibilités d'ouverture, l'entretien s'est avéré indispensable. Il s'est surtout caractérisé par alternance entre l'entretien libre et l'entretien semi-directif. Ayant opté pour l'entretien, l'usage du guide d'entretien comme outil s'est imposé.

Par ailleurs, le dépouillement des données recueillies s'est effectué de façon manuelle. Cela n'a pas empêché qu'un traitement informatisé (avec les logiciels tels Word) des données recueillies soit fait.

L'approche politique du clientélisme ainsi choisi sera structuro-fonctionnelle plutôt que simplement structurelle ou uniquement fonctionnelle. Dans cette perspective, les organisations (ici le PAC) où se manifeste le clientélisme sont conçues comme des réalisations particulières de structures définies par certaines lois qui imposent des limites à ces réalisations. Ces lois remplissent des fonctions bien déterminées dans le fonctionnement de ces structures.

II-6- Chronogramme ou chrono - tâche

Pour réussir ce travail, la confection d'un chronogramme s'avère indispensable. Ainsi, se trouve récapituler dans le tableau ci-dessous le chronogramme de la présente étude. Il faut noter que l'enquête de terrain n'est nullement synonyme de l'arrêt de la recherche documentaire. Autrement dit, la recherche documentaire s'est poursuivie jusqu'à la soutenance du mémoire.

Période Activités	Déc. 07	Janvier - Avril	Mai - Juillet	Août - Septembre	Octobre - Novembre	Déc. 08	Janvier 09	Février 09	Mars -Octobre 2009
Formulation et dépôt du sujet
Recherche documentaire
Enquête exploratoire
Reformulation du sujet
Rédaction du protocole de recherche
Dépôt et soutenance du protocole de recherche
Pré enquête
Enquête de terrain
Dépouillement et traitement des données
Rédaction du mémoire
Dépôt du document au maître de mémoire pour correction
Correction du document de mémoire
Dépôt du document
Soutenance

La rédaction du mémoire ne s'est pas faite sans difficultés. Parmi les nombreuses difficultés rencontrées, il est à souligner des difficultés théoriques et des difficultés pratiques.

Les difficultés théoriques rencontrées concernent la phase préparatoire : de la construction du sujet à la rédaction du rapport de . La formulation d'un sujet assez précis, concis et pertinent fut une rude épreuve. La « gloutonnerie livresque » (Quivy et Van Campenhoud, 1988) n'a pu être évitée avant la soutenance du rapport de , la consultation de nombreux ouvrages généraux et l'inaccessibilité des ouvrages spécifiques. A ces faits considérés comme des difficultés s'ajoute la reformulation des hypothèses suite à la restriction du sujet.

Le sujet ayant rapport à l'administration publique, il a été difficile de trouver un stage. La recherche d'un service public ou une société d'Etat dans lequel effectuer un stage académique n'a pas été chose aisée. Des jours et des mois se sont écoulés avant que le Port Autonome de Cotonou, la toute dernière société à laquelle la demande a été adressée, a donné son avis favorable. Lors du stage, les difficultés ont été multiples et multiformes. L'une des premières difficultés a été la capacité à concilier et la recherche et le stage. Mais l'une des stratégies pour palier à cette difficulté a été de passer à l'observation des faits sans que les acteurs concernés ne sachent de quoi il est question. Ainsi, ils n'offriront donc pas à l'observation des comportements tout à fait préparés d'avance. C'est pour cela que les entretiens proprement dits ont eu lieu dans chaque service parcouru après le stage.

A ces difficultés se sont ajoutées celle liées à l'accès à certains services stratégiques (services gestion du domaine portuaire, service recouvrement et service passation des marchés publics). Ces services ci-dessus cités ne sont pas dans les deux directions retenues pour le stage.

Malgré ces difficultés, le stage s'est bien déroulé jusqu'à la fin des trois mois officiellement retenus. Mais, suite aux relations créées au cours du stage, l'enquête s'est poursuivie par cette fois-ci des entretiens en profondeur.

Chapitre III :

III-1. Structure organisationnelle du PAC

Le Conseil d'Administration, le CoDir et la Direction Générale sont les principaux organes dirigeants du Port Autonome de Cotonou. Leurs attributions se présentent comme suit :

Le Conseil d'Administration est composé de neufs (09) membres et se réunit deux fois par an en sessions ordinaires :

- en décembre pour approuver le budget qui est ensuite présenté en Conseil des Ministres ;

Notons que le Conseil d'Administration se réunit aussi en sessions extraordinaires.

· un représentant du Ministre Délégué auprès du Président de la République en Charge de L'Economie Maritime, des Transports maritimes ;

· un représentant du Ministre d'Etat, Chargé de la Prospective, du Développement et de l'Evaluation de l'Action Publique

Six des neuf membres que constitue le Conseil d'Administration du Port Autonome de Cotonou, soit 66.67%, proviennent des arcanes du pouvoir central. De ce fait la volonté ou plutôt les désirs du gouvernement sont accomplis. Car même s'il faut passer au vote une décision qui désapprouve la gestion du Directeur Général, tant que ce dernier aura le soutien du gouvernement, il sera toujours gagnant. En fait, le jour où le Directeur Général perd le soutien du gouvernement surtout de son chef, il perd systématiquement son poste quelques soient ses performances.

Le CoDir participe à la prise de décision de l'entreprise. Il se réunit en session ordinaire une fois par semaine (les mercredis) et en session extraordinaire sur convocation du Directeur général. Il pourra faire appel à toute personne ressource en cas de besoin.

L'organigramme du Port Autonome de Cotonou comprend les structures rattachées au Directeur Général et cinq (05) directions techniques.

ü La Direction de la Maintenance et du développement des Infrastructures Portuaires (DMI) ;

ü Concevoir et d'assurer le suivi et l'exécution du plan de recrutement selon la réglementation en vigueur ;

ü Gérer la carrière du personnel du Port Autonome de Cotonou conformément aux textes en vigueur ;

ü Elaborer et d'appliquer les plans de formation et de recyclage du personnel en liaison avec les structures de l'entreprise ;

ü Elaborer et de mettre en oeuvre la politique sociale du Port Autonome de Cotonou ;

ü Mener des réflexions assorties des propositions concrètes sur la motivation du personnel de l'entreprise ;

ü Assurer les relations avec les organismes chargés des questions de l'emploi et de la sécurité sociale ;

ü Exécuter toutes les tâches administratives relatives à la gestion du personnel ;

ü Programmer les congés et de préparer les décisions de congés et les dossiers de retraite ;

ü Elaborer les états de paie des agents (salaires et accessoires de salaires) ;

ü Etablir les états réguliers des créances du Port Autonome de Cotonou envers ses agents ;

ü Mettre à jour le fichier du personnel et assurer les prélèvements réguliers dans le cadre des contrats signés avec les tiers ;

ü Gérer les emplois, la carrière du personnel et le développement des compétences des ressources humaines ;

ü Suivre la carrière du personnel du Port Autonome de Cotonou dans le temps et à travers les structures et projeter son évolution au sein de l'entreprise ;

ü Procéder au recensement et veiller à l'adéquation des effectifs avec les besoins des structures en ressources humaines ;

ü Assurer la planification au personnel suivant les besoins du Port Autonome de Cotonou ;

ü Rechercher les partenariats en matière de formation et gérer les relations avec les différents centres de formation nationaux et étrangers ;

ü Chercher les possibilités de financement des actions de formation par d'autres structures étrangères ;

ü Assurer l'accueil, l'orientation et suivi des stagiaires en formation au PAC.

ü Gérer l'infirmerie et le Comité d'Hygiène et de Sécurité au Travail du PAC ;

ü Coordonner les activités de sensibilisation et de lutte contre le VIH/SIDA au Port de Cotonou en collaboration avec le Département de l'Environnement ;

ü Recenser et d'analyser les irrégularités administratives sociales en vue des propositions pertinentes à faire à la Direction Générale ;

ü Ecouter et de suivre chaque agent dans ses problèmes sociaux en liaison avec ses performances au travail et en dresser un rapport circonstancié appuyer de propositions ;

ü Analyser le cadre de travail offert par l'entreprise et proposer au besoin, les améliorations conséquences ;

ü Assurer le secrétariat du Comité d'Hygiène et de Sécurité au Travail (CSHT) ;

ü Gérer les aides à caractère social octroyées aux agents du Port Autonome de Cotonou et aux personnes extérieures ;

ü Suivre la mise en oeuvre des dispositions du Code de travail en matière Sociale ;

ü Participer et suivre toutes les activités relatives à la prévoyance retraite au Port Autonome de Cotonou ;

Ainsi décrite, la Direction des Ressources Humaines est la direction la plus sensible en matière clientélaire, du moment où tout dépend des hommes. Non seulement c'est à ce niveau que se font les recrutements du personnel mais c'est aussi là que se fait la gestion du personnel. Si un acteur de chaîne portuaire doit aller en stage de formation, c'est à ce niveau que sont prises les décisions. En fait, c'est elle qui à travers ses services compétents négocie les stages de formation. Les sanctions, les promotions, les redéploiements du personnel c'est encore elle. Elle constitue un des maillons forts du système clientéliste.

ü Définir et de mettre en oeuvre la politique de promotion commerciale et de marketing du Port Autonome de Cotonou en relation avec le Directeur Général du PAC ;

ü Fournir les éléments de bases de la politique tarifaire au Directeur Général pour appréciation ;

ü Exécuter toutes les opérations de facturation et veiller au bon fonctionnement du guichet unique ;

ü Participer à toutes les rencontres à caractères promotionnel (expositions, foires, salons, etc.) ;

ü Elaborer les statistiques et réaliser les études économiques et d'exploitation ;

ü Attribuer des agréments aux opérations portuaires en relation avec le Directeur Général.

ü Collecter les données de bases et d'élaborer à bonne date, les statistiques descriptives et opérationnelles ;

ü Traiter et d'analyser les statistiques descriptives et opérationnelles pour les orientations commerciales et nécessaires à donner ;

ü Participer à la planification stratégique et aux études à caractère général ;

ü Participer à l'élaboration des rapports périodiques et annuels des activités du PAC.

ü Mettre en oeuvre les actions de marketing en vue de promouvoir le port de Cotonou ;

ü Mettre en place un système d'écoute de la clientèle tant nationale qu'internationale (consignataires, armateurs, transitaires, autres opérateurs portuaires, opérateurs économiques) ;

ü Collaborer avec toutes les structures ayant pour objectifs de défendre les intérêts du port de Cotonou ;

ü Participer aux manifestations à caractère promotionnel (foires, expositions, salons, etc.)

ü Proposer les formes de publication nécessaires à la promotion du port de Cotonou, à l'information et à la sensibilisation des usagers de la chaîne portuaire ;

ü Concevoir et mettre en oeuvre une politique efficace de marketing et de promotion du Port autonome de Cotonou ;

ü Recueillir et orienter les plaintes des usagers du port aux fins d'amélioration des prestations en collaboration avec le département Stratégie et Qualité ;

ü Exercer un contrôle à priori sur toutes les factures émises pour le compte du Port Autonome de Cotonou ;

ü Participer à l'élaboration et à la mise en oeuvre de la politique tarifaire ;

ü Elaborer les projets des agréments aux opérateurs portuaires sur la base des cahiers des charges et soumettre à l'approbation du Directeur Général ;

ü Suivre le fonctionnement quotidien du Guichet Unique et s'assurer de la satisfaction de tous les opérateurs ou usagers qui s'y trouvent ou qui s'y rendent.

ü Contrôler les mouvements de marchandises dans l'enceinte portuaire (magasin, terre-pleins, hangars) ainsi qu'à l'entrée et à la sortie du Port de Cotonou ;

ü Procéder à la vérification de la conformité des factures émises et des quittances de caisse du PAC ;

ü Exercer un contrôle de régularité des documents d'enlèvement ou d'embarquement des marchandises ;

ü Suivre les activités commerciales dans l'enceinte portuaire des intervenants portuaires et rendre compte des anomalies constatées ;

ü Suivre les opérations de transfert et de destruction des marchandises avariées ;

ü Faire le point exhaustif des marchandises embarquées ou débarquées au Port de Cotonou, à partir des documents requis (manifestes d'entrée et de sortie des navires ou tous autres documents requis) ;

ü Faire le point périodique (mensuel, trimestriel et annuel) des marchandises enlevées ou embarquées au Port de Cotonou et qui ont fait l'objet de facturation et de paiement des redevances du PAC, à partir des informations et documents fournis par le Service Facturation et de la Direction Financière et Comptable du PAC ;

ü Elaborer l'état différentiel périodique (mensuel, trimestriel et annuel) des marchandises embarquées ou débarquées au Port de Cotonou et non encore enlevées de l'enceinte portuaire ;

ü Faire des investigations sur le terrain, en collaboration avec le Service de Contrôle des Opérations Commerciales et établir l'état des marchandises embarquées au Port ou enlevées du Port, qui n'ont pas fait l'objet de facturation et de paiement des redevances du PAC ;

ü Transmettre au Service facturation l'état des marchandises irrégulièrement embarquées ou enlevées du port pour l'émission des factures correspondantes et l'application des pénalités.

La DCM est aussi un maillon non négligeable du système en ce sens qu'elle permet non seulement d'entretenir le clientélisme à l'interne mais aussi elle le conforte à l'externe.

La structure organisationnelle du PAC est faite de sorte que le pouvoir central ne rencontre aucune difficulté pour réaliser ses objectifs : politiques, administratifs ou partisans...

Au Conseil d'Administration sont présents les représentants des ministères dont les actions ne pourront aller à l'encontre de la volonté du gouvernement. Le CoDir, réunit le DG et ses proches collaborateurs qu'il a nommés. Du CA au CoDir, la voie est libre pour le pouvoir central.

Du CoDir aux différents services, le DG a le monopole du pouvoir. Il suffit qu'il fasse la politique du gouvernement et tout lui est permis.

Les attributions des différentes directions techniques permettent au DG d'avoir le monopole du pouvoir. C'est ce qui renforce son pouvoir discrétionnaire.

Si chaque direction technique est un pôle du clientélisme politique, il reste que le DG apparaît comme le garant de son effectivité. Les attributions des structures sont telles que le DG n'est qu'un intermédiaire nommé par le pouvoir central. L'entreprise telle que structurée ne peut que favoriser le clientélisme politique.

III-2. Fonctionnement du PAC

Placé sous la tutelle du Ministère Délégué, Chargé de l'Economie Maritime d'une part et assujetti au contrôle technique et financier du Ministère de l'Economie et des Finances d'autre part, le PAC a pour missions:

ü la gestion du domaine portuaire: quais, terre-pleins, hangars, magasins et points de vente aménagés ;

ü le pilotage, le remorquage, l'amarrage, la veille de sécurité, le séjour à quai en rade, l'assistance de vide cave et déhalage, le ravitaillement en eau assuré par les services liés aux navires (ES);

ü la fourniture d'électricité et d'eau aux entreprises et agents économiques travaillant dans l'espace portuaire;

ü le passage et le gardiennage des marchandises assurés par les services se rapportant à la marchandise;

ü la location du domaine portuaire (TP): terrains, magasins cales, points de vente aménagés, hangars, magasins ordinaires;

ü la planification portuaire: collecte de données technologiques, économiques et financières.

Pour accomplir ces activités, le PAC dispose d'un effectif assez impressionnant pour l'exécution des différentes tâches mêmes les plus élémentaires.

Cependant, en raison du poids de la masse salariale sur l'équilibre financier, un plan de restructuration a été mis en oeuvre en 1991 et a entraîné une réduction de l'effectif du personnel qui comprend à ce jour 438 agents répartis comme suit :

Le PAC travaille également en collaboration avec les diverses structures qui sont les sociétés de transit, de consignation, de manutention, de contrôle et d'autres administrations publiques et privées.

La mise en application effective de ces activités n'est rendue possible que grâce à une solide organisation administrative.

Chapitre VI :

Les pratiques clientélaires et dynamiques des rapports sociaux entre acteurs du PAC

IV-1.Les cadres d'expression des pratiques clientélaires.

Les missions dans les services de l'administration du PAC sont des sujets très poignants parce qu'elles sont "typologisées". Il y a des missions effectuées à l'extérieur du pays et des missions à l'intérieur. Etant donné que les frais de mission dépendent du coût de vie dans les zones d'accueil, les missions à l'extérieur sont classées par zone. Quatre zones sont retenues dans la classification des missions à savoir : zone Afrique, zone Europe, zone Asie et enfin zone Amérique. Les missions en Afrique sont les plus recherchées parce qu'elles permettent d'obtenir un gain supplémentaire en termes de perdiems assez important par rapport aux autres. Les missions à l'extérieur sont jugées "juteuses". Comme le dit Marc A. (agent du PAC), un des enquêtés : « qui ne voudrait pas prendre l'avion, aller tout au moins en Europe, et surtout gagner beaucoup d'argent, des primes, bref des frais de mission. En fait, plus on va loin, plus la cagnotte est grande. ». Il n'en demeure pas moins que le coût de la vie sur les autres continents est trop élevé. Les missions sont classées selon qu'elles rapportent aux individus des bénéfices pécuniaires (c'est-à-dire des perdiems). Les missions constituent des canaux de redistribution par lesquels les fonds circulent abondamment. Car les frais de mission d'une semaine en Afrique peuvent faire quatre fois le salaire d'un cadre. Si en une semaine de mission un cadre peut gagner quatre fois son salaire, il a de quoi développer des pratiques corruptives telles que la marchandisation des missions qui est une des pratiques en vogue dans ce milieu. La perception qu'ont les acteurs des missions justifie leurs attitudes qui laissent percevoir une véritable lutte de classe d'intérêt^5(*). C'est cette perception qui enrichie les différentes logiques qui sous-tendent les discours des uns et des autres. Effectuer une mission juteuse c'est avoir la chance de « se réaliser ». C'est en cela que Roger K. (agent du PAC) souligne: « plus tu vas en missions plus tu as la possibilité de "réaliser" ». En fait, c'est un discours récurrent. La quête de missions juteuses entraîne une "terrible guerre d'intérêt"^6(*) qui se mène dans les couloirs, les coulisses. Un des atouts pour obtenir une mission, c'est appartenir à la même formation politique que le chef, étant donné que nul ne voudra « donner des armes à son ennemi » pour qu'il l'utilise contre soi. Offrir une mission « juteuse » à un rival politique, c'est lui donner l'argent et donc les moyens de renforcer son assise politique. Et pour éviter cela, les missions juteuses sont octroyées aux partisans du pouvoir en place. Tout laisse paraître une ligne de démarcation floue entre les critères d'octroi de missions. L'appartenance politique étant un des atouts, il n'en demeure pas moins qu'il n'est pas le seul critère. Les affinités régionales, religieuses, parentale, amicale, etc. sont autant de critères qui prédominent. Mais en plus, il y a des négociations qui se font. Il importe tout de même de signaler que ces négociations ne concernent que ceux qui ne sont pas dans l'opposition. Des agents négocient même ce qu'ils doivent rapporter à qui leur a donné la mission. L'octroi des missions aux agents n'est basé sur aucun critère objectivement vérifiable. Les agents du Port Autonome de Cotonou mènent une "terrible guerre sous-marine"^6(*) pour obtenir des missions à l'étranger surtout. A en croire certains enquêtés, « il y a des missions fantaisistes et des missions de travail. Mais toujours est-il que ce ne sont pas les agents appropriés qui sont envoyés. On envoie souvent des gens qui ne pratiquent pas » (Albertily G., agent du PAC). Certaines missions sont justes des missions pour remercier les agents pour leur soutien à la "cause commune"^7(*). Tout en signalant la complaisance dans l'envoie des agents en mission les enquêtés trouvent que le processus de désignation des agents devant aller en mission ne respecte aucun critère de choix objectif, suscitant ainsi jalousies et frustrations au niveau des collègues de service. Au fond, c'est toujours les mêmes qui vont en mission. Ainsi, du simple fait de la désignation des agents qui doivent aller en mission, l'autorité met à mal la productivité du Port à cause de la redéfinition des rapports de travail que cela crée.

Tableau IV: Classification des zones d'accueil en fonction du coût de vie et des perdiems

Il n'y a pas toujours une grande différence quant aux processus de choix des agents à envoyer en mission. Mais une petite nuance s'avère indispensable. Il faut souligner qu'au niveau des séminaires, la fréquence n'est pas très forte. A la différence des missions, il arrive même qu'on envoie des agents par le fait du hasard, en ce sens que, lorsque l'agent sollicité n'est pas présent, le chef envoie seulement celui qui est présent. Ce cas ne se présente que pour des séminaires « non rentables »^8(*). Mais, il y a à noter que certains séminaires sont des « séminaires de trop »^9(*). Ceci s'explique par les témoignages des enquêtés. Mais l'un des enquêtés, cadre de l'Administration du PAC ira plus loin en disant :

« Moi, je ne veux pas aller à ce séminaire, j'en ai tellement suivi, j'ai à mon compte trois séminaires sur le même thème, j'en ai suivi à l'extérieur, on vous envoie suivre les séminaires pour le plaisir de le faire, parce que la suite, je ne la connais pas, à peine un compte rendu et pratiquement cela ne vous sert jamais. Que les gens cessent de jeter de l'argent par la fenêtre. S'ils veulent donner l'argent à leurs amis, qu'ils le fassent sans nous gêner nous autres... ». (Jocelyne L., Agent du PAC)

Ces propos ont été recueillis dans la période où un cabinet privé organisait un séminaire de formation sur le marketing. Il a été demandé au PAC d'envoyer assez de participants. Mais le constat est que nombre de services ne se s'était pas sentis concerner par ledit séminaire, mais comme la correspondance venait du sommet de l'Etat, l'autorité portuaire l'avait transmise à la direction concernée. Cette dernière a saisi tous les services relevant de sa compétence. Alors, des agents ont été envoyés suivre la formation. La question qu'il importe de se poser est la suivante : pourquoi les agents se sont sentis contraints de suivre ce séminaire ? Est-ce parce qu'il n'y aura pas de perdiems ? Ou bien, est-ce que le PAC n'avait réellement plus besoin d'une telle formation ? En tout état de cause, la question de la gestion des cadres redéployés dans les différents services se pose. L'opportunité des formations et le profil des agents désignés pour suivre ses formations sont interrogés puisque certains cadres du PAC disent avoir suivi cette même formation plus de deux fois. IL se pose la question de la redistribution des sessions de formations. Certains affirment que ce sont les « vieux » qui sont souvent envoyés. Si Jocelyne n'est plus qu'à quelques mois de la retraite et que c'est elle qui est choisie pour suivre cette formation, il se pose le problème de la gestion efficiente des ressources humaines

Les commissions n'ont pas une grande différence. Toujours est-il que le critère de choix ici est un peu plus pratique. Certaines fois, ce sont les chefs services qui y sont associés. Même si à ce niveau, il y a à dire, c'est intéressant que des chefs services soient associés mais la nuance, c'est que ce n'est pas forcément les services concernés. Ce qui pousse tout observateur attentif à dire que c'est du pareil au même. Même si l'on considère que les chefs services sont associés, puisque dans la commission :

« On doit faire un travail donné, il est nécessaire d'associer ceux qui sont chargés de faire le boulot. L'exemple de la "SIGUCE" est là, on n'a pas associé ceux qui font le travail, on n'a pas associé les agents même. C'est les chefs qu'on a regroupés pour faire « ces choses là !^10(*)». Les agents ne sont pas souvent associés, ce qui fait qu'on met en place le système et on constate que ça ne fonctionne pas. Au niveau du PAC, les commissions en grande partie c'est çà même.»(Gilles L., agents du PAC).

Il importe donc de se questionner, de rechercher les conséquences de telles attitudes, que cela concerne les missions, les séminaires ou les commissions. Ce qui importe en dehors des logiques qui peuvent sous-tendre cette façon de faire les choses, ce sont les conséquences qu'elles engendrent. Ces conséquences sont multiples et multiformes. Mais avant toute chose, il faut noter que le phénomène est décrié selon la position de l'agent du PAC. C'est dire que lorsque l'agent ne bénéficie pas de ces faveurs, il se plaint mais lorsqu'il en jouit, c'est que le système est le plus parfait qui soit. Toujours est-il que tout le monde ne peut jouir des retombés d'un système, il y a toujours d'une façon ou d'une autre des laisser-pour- comptes, et même des marginalisés. Mais la situation actuelle^11(*) suscite d'énormes interrogations quant à l'avenir du Port Autonome de Cotonou en particulier et du Bénin en général.

Le Directeur Général du PAC est nommé en conseil des ministres comme la plupart des directeurs généraux des services ou sociétés d'Etat. Le PAC étant une société d'Etat, avec son statut particulier de poumon de l'économie nationale, il importe qu'une "personne de confiance" soit à sa tête. C'est en fait, ce qui justifie, les différentes nominations à la tête du PAC. La particularité de ce régime-ci, c'est son record dans l'instabilité des directeurs généraux du PAC. En deux (02) ans, soit de deux mille six (2006) à deux mille huit (2008), trois (03) directeurs généraux se sont succédé à la tête de cette structure. Tous les trois directeurs généraux ont des profils différents. Mais il importe de noter que le passage d'un directeur à un autre, d'un profil à un autre n'a pas permis à chacun de bien "amarrer son navire"^12(*). Le premier directeur du PAC, a passé environ quinze (15) mois à la tête de la structure, le second en a fait sept (07) et le troisième est en fonction, après avoir été intérimaire pendant quelque mois. Le processus de nomination des directeurs généraux du PAC est surtout basé sur des affinités allant de l'appartenance politique, familiale, régionale, ethnique... à l'appartenance religieuse du cadre à promouvoir. Ce constat n'est pas spécifique au PAC c'est ce qu'a laissé entendre un des enquêtés lorsqu'il dit :

« De façon générale, dans le pays c'est ce qu'on constate, c'est quand l'on n'a pas dans son camp qu'on va chercher ailleurs. On ne laisse pas ses amis [...] Lorsqu'une personne est nommée dans ces conditions, elle peut aussi être « sautée » dans les mêmes conditions et d'ailleurs, elle doit s'attendre à ça. Un matin, vous êtes nommé ; un matin vous êtes « sauté » sans justification. Vous ne saurez vous plaindre, puisse que lorsque vous aviez été nommé, vous n'aviez pas protesté. Alors, vous ne pourriez pas protester une fois sauté. [...] Si vous ne faites plus plaisir au Chef, il vous « saute ». Grâce au pouvoir discrétionnaire dont il dispose, il fait de vous ce qu'il veut et quand il le veut ». (Rénald H., agent du PAC)

Cela implique qu'une fois nommé, le DG du Port Autonome de Cotonou doit dans un premier temps faire la politique du Gouvernement et surtout de son chef. Faire la politique du chef revient à mettre tout en oeuvre pour augmenter l'audience politique du chef. Ceci a justifié la candidature de l'ex-directeur Général du PAC aux élections municipales de 2008 sur la liste de la coalition de forces politiques qui soutiennent les actions du Président de la République. Mais après son échec auxdites élections, il fut tout simplement « sauté ». La veille de son limogeage, ledit ex-DG/PAC, laissa entendre en fon, sur une chaîne de télévision de la place: « é zé gbo nù mè bo hin kan ù» ce qui donne en traduction littérale: «on vous confie un mouton et on tient la corde qui permet de le traîner». Ceci témoigne de ce que le DG n'est pas entièrement libre dans sa gestion. Dans ces conditions, bien qu'il soit le DG, « les décisions en matière de politique du personnel lui échappaient » (Crozier, Friedberg, 1977 :184). Il faut accepter faire la volonté du patron. Le DG n'est qu'un intermédiaire dans la relation au peuple. C'est aussi un poste qui permet l'accumulation redistributrice (Olivier de Sardan, 1997) pour renforcer des fins électoralistes. Une telle accumulation n'étant possible sans le développement de certaines pratiques telles que la corruption sous toutes ses formes (Olivier de Sardan, 2001). Pour réussir sa mission, le Directeur Général du PAC se doit de nommer ses collaborateurs.

Le directeur général a la prérogative de la nomination des directeurs techniques, des conseillers et des chefs services, bref, de ses collaborateurs. Mais ce qui importe c'est que les nominations ne sont pas toujours faites selon la volonté du Directeur Général. Il tient compte de certains critères dans son choix. Le directeur général jouit de son "pouvoir discrétionnaire" dans la nomination de ses collaborateurs, ce qui signifie qu'il n'y a pas des règles officielles qui régissent les nominations à des postes stratégiques. Son pouvoir discrétionnaire dépend de son ministre de tutelle ou des membres de son cabinet. Etant donné que ce sont les directeurs techniques qui ont la lourde responsabilité de veiller au bon fonctionnement de certains services à eux confiés, il s'avère nécessaire d'"avoir des hommes de confiance" à ces postes jugés stratégiques. Une faille à ce niveau aura une répercussion sur la direction générale. Mais toute nomination est soumise au ministre qui apprécie. Quand on parle déjà d'homme de confiance, il faut comprendre l'apparition des affinités précédemment développées.

Comme les directeurs techniques, les chefs services sont nommés par le directeur général du PAC. A ce niveau aussi, il n'existe aucun critère objectivement vérifiable. Ces nominations ne dépendent pas entièrement du DG. Mais ici, seuls les agents du PAC peuvent être nommés. Les affinités interviennent aussi à ce niveau et beaucoup parce que c'est à ces niveaux de décision que tous les jeux se jouent. C'est ce qui fait dire à un des enquêtés parlant des nominations des chefs services :

« C'est le DG, qui décide de la politique de gestion. Il doit travailler avec des gens qui ne vont pas lui mettre des bâtons dans les roues. Il doit travailler avec des gens qui doivent le soutenir et lui rester fidèle. Du moins dans sa vision ». Il poursuit en disant : « Les nominations ont toujours une coloration politique et doivent avoir une coloration politique. Si dans mon camp, je ne trouve pas des "compétences" nécessaires, je peux aller chercher ailleurs même s'il est de l'opposition et qu'il peut faire le travail. Mais là on définit bien les règles. A priori, c'est quelqu'un qui ne doit pas faire du sabotage ». (Moustaphys A., agent du PAC)

Certains enquêtés ont trouvé que les dernières nominations faites au PAC ne sont pas politiques. Mais ceux qui ont la version contraire sont plus nombreux. Les nominations des chefs services ont un caractère purement politique, de nombreux acteurs y sont impliqués. Des membres du cabinet du ministère, aux différents responsables de la direction générale proche du DG et du ministre. Les acteurs portuaires déplorent la politisation à outrance des services publics en général et du Port Autonome de Cotonou en particulier. Il importe de noter que pour certains services, les chefs viennent d'autres services sous le prétexte qu'ils y ont servi et par conséquent ils connaissent mieux les services en dépit des nombreux cadres compétents présents dans lesdits services. Ce qui ne se passe pas sans heurts au sein des cadres desdits services.

Le recrutement du personnel du Port Autonome de Cotonou ne se fait pas par concours organisés par le ministère en charge de la fonction publique mais. Mais depuis quelques années, surtout depuis trois ans, les recrutements sont confiés à un cabinet privé. Aux dires des enquêtés, le passage par le canal d'un cabinet n'est qu'une stratégie, c'est juste une formalité permettant de voiler les vraies réalités, comme en témoigne les propos d'un des enquêtés :

« Si vous venez en candidature spontanée, je ne pense pas que ça puisse marcher. Il ne faut pas se leurrer, les choses ne se passent pas comme ça. Moi, je suis passé par le cabinet mais si je ne connaissais pas quelqu'un au port qui ait pesé de tout "son poids" dans la balance, je ne serais pas ici. Il y a bel et bien "le qui tu connais" qui agit au Port. Les cabinets sont des structures qui cherchent de l'argent donc ils ne peuvent pas dire non lorsqu'on leur envoie des noms. Ils connaissent l'enjeu ». (Alimasth E., agent du PAC)

Les embauches s'effectuent de proche en proche c'est-à-dire qu'il faut avoir un proche au port ou dans les arcanes du pouvoir qui puisse influer sur les décisions ou qui soit en relation avec les autorités portuaires.

En fait c'est un réseau compact, il faut d'abord avoir accès à l'information. Or l'information étant "la source du pouvoir" seules les personnes bien placées la détiennent ; elle circule très peu dans l'enceinte portuaire. En dehors des recommandations, il y a une autre stratégie d'insertion qu'utilisent les agents portuaires. Des anciens stagiaires sont récupérés compte tenu des affinités qu'ils ont avec certains agents. Une fois récupérés ces stagiaires sont sensés aider lesdits agents dans l'accomplissement de leur travail. Ce qui est à souligner, c'est que ces stagiaires parviennent à obtenir des badges de stagiaires quand bien même ils ne le sont plus. Ils sont présents au vu et su de certaines autorités de la société portuaire. Mais ceci se passe dans un "silence de cimetière". Aucune opposition, l'argument favorite qui est avancé par ces agents : « Il y a un manque criard de personnel, alors, il faut qu'on se fasse aider ». Aux dires de ces agents, ces stagiaires ne sont pas à la charge du port, mais à leur charge personnelle. « Qui travaille à l'hôtel, vit de l'hôtel ». C'est une façon d'embaucher progressivement ; c'est ce qui justifie d'ailleurs les pressions lors des recrutements où on entend des expressions comme : « ils nous ont toujours aidé contre zéro franc, et en plus ils connaissent parfaitement le travail ». Ainsi des embauches se font par procurations émanant de l'extérieur ou de l'intérieur, toujours est -il que c'est souvent des personnes qui jouissent d'une position stratégique de pouvoir.

Les embauches se font aussi pour rendre service à des collègues, encore que pour obtenir un stage au PAC, il faut faire intervenir des relations.

Le sponsoring c'est l'une des activités du service Marketing. Elle consiste à octroyer des fonds à des personnes physiques ou morales qui sollicitent une aide financière au PAC. C'est dans le but d'organiser des événements sensés être d'intérêt pour le PAC que ces personnes sont sponsorisées. Le PAC passe par ce canal pour faire sa publicité. Plus l'évènement est d'envergure régionale ou internationale plus le PAC est enclin à le sponsoriser. C'est ce qui devrait être, mais la plupart des sponsorings sont nationaux avec la particularité que les dossiers le plus souvent sponsorisés sont des dossiers recommandés par les proches collaborateurs des autorités portuaires, du ministère de tutelle ou des ministères partenaires. En définitive, les dossiers de sponsoring ne connaissent pas une étude rigoureuse statuant par exemple sur leur pertinence. Il faut noter des pressions de toutes sortes, allant des pressions amicales, aux pressions des supérieurs. Un des enquêtés laisse entendre :

« Il y a des pression. C'est ainsi par exemple, qu'on vous fait des recommandations, c'est normal, c'est la relation humaine. Il y a des gens qui viennent avec des recommandations. On sponsorise le plus souvent des gens envoyés. Mais, il y a trop de recommandations.... Le monde n'est pas un monde d'anges ». (Philipe, agent du PAC)

Les sponsorings faits sont de l'ordre de cent mille francs à trois millions. Certaines personnes à qui ce traitement de faveur a été fait, reviennent parfois donner quelque chose en retour : la gratification (Olivier de Sardan, 2003a). Ce qui s'inscrit déjà dans l'ordre de la corruption marchande.

Mais après une observation attentive, il ressort que toute fonction implique un ensemble de privilèges, visibles et invisibles, qui sont au coeur de l'identité professionnelle. Les « avantages de fonction » (dont beaucoup sont informels, relevant de l'usage et non du droit, des situations acquises et non des conventions collectives) sont étendus autant que possible (et le plus souvent au détriment des « clients ») : usage privé et systématiquement abusif du téléphone, de climatisation, des véhicules de service, du matériel de bureau, des fournitures ... qui sont aussi des pratiques corruptives.

IV-2 Conséquences du clientélisme politique sur le PAC : dynamique des relations entre acteurs sociaux.

L'une des révélations dans l'administration portuaire en particulier et dans l'administration publique en général, est la culture de l'impunité. En fait, elle s'est avérée être une des conséquences directes du clientélisme politique. De ce fait, toute tentative de réformes administratives en général et celles touchant à la lutte contre le clientélisme en particulier est bloquée par tous les moyens. Toute sanction, aussi petite soit-elle pose d'énormes problèmes, tout simplement parce que c'est tout un système assez solidement enraciné. Dans un tel système, le mot sanction est synonyme de « destruction » ce qui revient à dire que sanctionner une personne pour faute commise équivaut à détruire à jamais son image et donc porter atteinte à l'image du système. Ce qui revient à dire que le sanctionné étant à peu près inséré dans des réseaux clientélaires qui protègent, celui qui veut sanctionner se voit ainsi immédiatement « l'objet de multiples « interventions », voire de menaces, de la part de ses pairs ou des personnages plus haut placés. La plupart du temps, il est désavoué par sa propre hiérarchie, qui ordonne la relaxe de l'auteur de l'infraction ou la suspension de la peine. Cela constitue un facteur important de dissuasion quant à l'application normale des règlements. D'ailleurs, un sanctionné ne fait en général que ce que font toute une série d'autres personnes de ce réseau, et, en sanctionnant un individu, c'est tout le système qui est menacé. » (Olivier de Sardan, 2001 : 26)

"On se connaît tous, alors qui va punir qui ? Lorsque tu penses que tu es le tout puissant, sache que l'agent que tu veux punir a un parent ou une relation au sommet de la pyramide. "

"Je n'en vois jamais, on ne sanctionne pas pour ce qu'il faut sanctionner. Pour ce que je connais, c'est par rapport au retard ; on se pointe un jour et on attend, et tous ceux qui viennent après l'heure sont sanctionnés, et comment encore ? D'ailleurs, on peut démotiver les gens en sanctionnant de cette façon.

En fait, en sanctionnant un agent, on met ça dans son dossier, ce qui ne l'arrange pas. Cette sanction peut agir à l'avenir sur sa promotion. " (Kalmar, agent du PAC)

« C'est pourquoi l'impunité est, de fait, la règle et la sanction l'exception. On peut alors se demander si la l'application exceptionnelle des textes et des règlements, allègrement bafoués au quotidien par chacun et par tous, ne relève pas le plus souvent de motivations qui n'ont rien à voir avec la justice ni avec la bonne marche des services : règlements de comptes, élimination de gêneurs, refus de passer à la caisse, de redistribuer ou de donner allégeance, etc.». (Olivier de Sardan, 2001 : 26)

Depuis que l'institution portuaire a été créée les directeurs généraux nommés n'ont jamais dépassé cinq ans à l'exception de celui qui est actuellement devenu ministre de l'économie maritime et portuaire. Les acteurs portuaires font son éloge, en ce sens qu'ils disent que : « Si le port est aujourd'hui au niveau où il est, c'est grâce à lui ». Cette instabilité ne permet pas d'atteindre les objectifs de développement du Port. Il est dit que l'administration est une continuité mais ce n'est pas souvent le cas. « Chacun vient avec sa vision, il n'est pas facile de poursuivre les objectifs de l'autre » pensent les agents. Déjà que les agents déplorent cette instabilité, ils affirment même que si l'administration portuaire est « en rade » aujourd'hui, c'est en plus des autres sources de dysfonctionnement l'une des sources motrices. L'instabilité des directeurs généraux entraîne aussi une instabilité dans l'administration elle-même en ce sens que lorsqu'un directeur général est nommé à la tête de l'administration du PAC, il choisit ses collaborateurs, ce qui signifie qu'un redéploiement stratégique est fait par lui. Or, tout changement de commandement entraîne de nouvelles normes de conduite. Certains agents sont promus au détriment d'autres, ce qui est d'une évidence. Le mode de choix de ces agents comme précédemment dit ne respectant aucun critère objectivement vérifiable, crée des malaises au sein de l'administration. Ainsi, le fonctionnement normal de l'administration se trouve mis à mal.

Dès sa nomination, le DG reçoit une lettre de mission, une mission officielle, connue de tous, dot le but est de conduire les destinés du Port Autonome de Cotonou. Ainsi, il doit travailler avec les cadres portuaires. Pour la plupart du temps, les DG ne sont pas des portuaires. Donc, il leur faudra prendre connaissance des réalités de la structure. Et pour se faire, le nouveau DG doit se faire des partenaires sûrs sur lesquels il peut compter. Se faisant, il arrive que pour certains DG, la seule alternative soit le redéploiement des cadres, certains sont promus d'autres non. En fait, le problème ne se situe pas dans la promotion elle-même mais dans la manière de le faire. Comme notifier précédemment dans la procédure de nomination des chefs services et des directeurs techniques, les critères objectifs sont très peu mis à contribution. Ce qui génère des frustrations et donc des malaises internes.

Il importe de souligner que déjà la nomination d'un DG qui n'est pas portuaire est déjà source de frustrations au sein des cadres qualifiés et compétents qui savent que si l'on devrait respecter le critère de promotion interne, ils seraient promus au poste de directeur général. En fait, pour prétendre à une nomination au poste de DG du Port Autonome de Cotonou, il faut être le cadre le plus ancien et donc le plus expérimenté et sans oublier le plus diplômé. Vu que des cadres portuaires remplissant ces critères existent, il n'y avait plus aucune raison qui justifierait la nomination d'un cadre extérieur c'est-à-dire un cadre non portuaire. Mais pour des raisons de politisation à outrance de toute l'administration publique, on se retrouve dans des situations où les hommes ne sont pas nommés parce qu'ils sont compétents mais surtout pour la "seconde mission"^13(*) dévouée au DG du Port Autonome de Cotonou. Comme dit précédemment, le Port est le poumon de l'économie béninoise, donc une véritable chasse gardée des partis au pouvoir. Le DG a entre autres pour mission de faciliter l'accumulation de ressources pour les futures conquêtes du pouvoir. C'est surtout dans le but de réussir cette mission surtout que le DG procède à des nominations stratégiques qui ne respectent pas pour la plupart des critères objectifs. En fait ce sont toutes ces pratiques qui créent le malaise au sein de l'administration portuaire. Le malaise se fait tellement sentir qu'une méfiance terrible s'instable et devient la règle qui régit les rapports sociaux de travail.

L'administration portuaire est l'un des lieux par excellence où la méfiance s'est indubitablement installée. Il ne semble pas que les acteurs se soient mis dans cette situation seuls. Mais c'est en grande partie à l'action du fait politique sinon du climat politique qui règne dans les administrations. Aux dires de certains agents de l'entreprise, chaque jour est spécifique et chacun doit pouvoir profiter de ce qui s'offre à lui comme opportunités. Si dans certains services, la méfiance est des plus fortes, dans d'autres ce n'est pas le cas. Dans tous les cas entre les agents ce n'est pas la lune de miel.

* ¹ -ce que nous entendons par culture politicienne est le fait que les nominations et embauches répondent aux questions : qu'est-ce qu'il peut m'apporter ? En quoi me serait -il utile ? Et non qu'est - ce qu'il peut faire pour le pays ?

* ² - Il s'agit ici de la gestion qui est faite des ressources humaines, surtout de l'instabilité des Directeurs généraux.

* ³ - les cadres compétents dans le cas d'espèces sont des cadres qui ont été nommés à des postes concernés. Ici, il s'agit des ministres concernés, des directeurs généraux et des cadres dont le domaine d'intervention à avoir avec le Port de Cotonou.

* ⁴ La convention collective de travail formant règlement intérieur et Statut du personnel du port Autonome de Cotonou.

* ⁵ Nous entendons par cette expression les différentes tractations qui se font entre acteurs. Ceux qui offrent les missions et ceux qui demandent les missions. Ceux qui offrent les missions veulent souvent le retour de "l'ascenseur". Donc, il y a des intérêts qui interagissent.

* ⁶.Ils se font des coups bas, ils se jouent de sales tours, etc., ils montent les enchères bref, c'est un des viviers de la corruption

* ⁷ La cause commune ici c'est soutenir « sans conditions disent-ils » les actions du Chef de l'Etat.

* ¹⁰ Il s'agit ici de la commission d'exécution du projet de mise en place de la « SIGUCE » (Système d'Information du Guichet Unique et du Commerce Extérieur)

* ¹¹ Situation où après éjecter des milliards dans la réalisation des projet de modernisation, on en viennent à des conclusions telles que : le conseil des ministres en date du Juin 2009 stipule qu'il y a mauvaise gestion et mal gouvernance dans la réalisation du projet de réalisation du « SIGUCE ». Alors que dans le Conseil d'Administration du Port Autonome de Cotonou, plus de trois ministère représente le gouvernement. Donc de telles dérives pouvaient être évitées dès le départ. Si ce n'est politique, on laisse « bouffer » et après on constate puis on ne sanctionne pas.

* ¹² Asseoir sa politique de développement, asseoir une base solide pour faire rayonner l'entreprise, asseoir sa vision.

* ¹³ Cette seconde mission dans le cas d'espèce est de contribuer à la réélection du Président de la république en 2011. Il n'existe même pas de doute, car lorsqu'il y a une marche de soutien,un meeting politique dans sa région d'origine, il ne se fait pas compter l'évènement.

Implications du clientélisme politique dans la gestion du port autonome de Cotonou