La sanction comme facteur du bon rendement de l'entreprise. Cas de l'imprimerie protestante du Kasaà¯, de 2007 à 2010

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO
MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE
INSTITUT SUPERIEUR PEDAGOGIQUE
I. S. P.
B.P. 282 KANANGA

SECTION : SCIENCES ET TECHNIQUES APPLIQUEES

Département des Sciences Commerciales et Administratives

LA SANCTION COMME FACTEUR PRIMORDIAL
DU BON RENDEMENT DE L'ENTREPRISE. Cas de l'Imprimerie Protestante du Kasaï, de 2007 à 2010

? Par : KALALA KALALA Jeannot

Travail de fin d'études présenté et défendu en vue de l'obtention du grade de Gradué en Pédagogique Appliquée

Option : Sciences Commerciales et Administratives

Directeur : Renatus BAKENGE KANKONDE

Chef de Travaux

Codirecteur : Victor BENGINDO SAMBO

Assistant

JUILLET 2011

I

EPIGRAPHIE

Mieux vaut avoir une bonne réputation que de grandes richesses.

L'estime des autres est préférable à l'or et à l'argent.

Selon l'Auteur

Jeannot KALALA KALALA Mfiondo

II
DEDICACE

A vous mes très chers enfants ; Junior KALALA KALALA Mfiondo et Monic KALALA KABENA ainsi que votre mère Betty BETU MFUAMBA ; pour votre sacrifice enduré ;

Je dédie ce travail.

III

AVANT - PROPOS

Après quatre ans d'endurance, nous voici au terme de cette longue bataille du premier cycle d'études supérieures à l'Institut Supérieur Pédagogique de Kananga.

La réussite de ce premier cycle n'est pas le fruit de nos seuls efforts ; mais aussi et surtout le fruit d'une contribution des autres et cela, à des différentes étapes de la vie académique.

C'est ainsi que nous reconnaissons les mérites des autorités de l'ISP/Kananga qui ont songé organiser le Département des Sciences Commerciales au sein dudit institut.

Nos remerciements vont tout droit aux membres de la Section des Sciences et Techniques Appliquées et à ceux du Département des Sciences Commerciales.

Nous remercions également Monsieur le Chef de Travaux Renatus BAKENGE KANKONDE et Monsieur l'Assistant Victor BENGINDO SAMBO, respectivement directeur et codirecteur qui ont concouru à la réalisation de ce travail.

Nous n'allons pas oublier l'Assistant Martin BUKOLE DIBUE qui s'est dépassé jour et nuit pour donner une contribution efficace à ce travail.

Nous manifestons ici, un sentiment de gratitude envers Monsieur le Directeur des Impôts, l'Assistant Justin MILONGA MILONGA pour son orientation et encadrement ; sans oublier sa très chère épouse Madame Charlotte IKOMBA SAMUKENGE ainsi que leur progéniture.

Nos sentiments de gratitude sont aussi adressés à l'endroit du corps scientifique du Département des Sciences Commerciales qui a déployé ses savoirs à notre personne ; en l'occurrence C.T. Lucien LUISHIYE, C.T. Léon SHAMBA, C.T. Victor LOMBE, C.T. KAYEMBE MIKO, Ass. Vicky MUAMBA, Ass. Gauthier MPIEMA, Ass. Benoit KANKONDE, Ass. Augustin BUKASA 117, Ass. Christian BUKASA, Ass. Pierrot MUTELA, Ass. Baron KENA, Ass. Joseph NKASHAMA, Ass. David UKUNDJI...

Nous n'allons pas terminer sans saluer les collègues de promotion : Matthieu MIKOSO KALULAMBI, Stanis KANYINDA, Clément NGOMBUA et tant d'autres...

INTRODUCTION

01. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Arrivé à la fin de nos quatre années d'études supérieures avec l'obligation de présenter un travail de fin de cycle, nous avons choisi le thème : « La Sanction comme facteur primordial du bon rendement de l'entreprise. Cas de l'Imprimerie Protestante du Kasaï, de 2007 à 2010 ».

Nous attribuons à ce sujet une grande importance, parce qu'il nous permet d'ouvrir nos horizons dans le milieu intellectuel et plus particulièrement entrepreneurial.

Ce thème qui fait l'objet de nombreux débats, notamment dans les entreprises, n'est pas toujours bien appréhendé. Le sens et la profondeur de son contenu laissent souvent de la confusion dans les esprits.

Cependant, les mentions que nous faisons de ce sujet sont susceptibles d'être en adéquation, à partir de maintenant, avec le milieu dans lequel nous évoluons. C'est ainsi que des chercheurs, tout comme des intellectuels de notre milieu, le perçoivent dans leurs disputes comme étant un problème à traiter et à saisir avec beaucoup plus de sens et de portée.

Dans les journaux, dans les institutions tant privées que publiques, à l'Internet, à la radio, à la télévision... on fait tout pour décrire et pénétrer dans la forme concrète l'impact de la sanction ; ce qui pousse à des discussions interminables autour de ce sujet.

C'est pourquoi à la lumière des réalités vécues, nous présentons notre travail de fin de cycle pour apporter notre maigre contribution aux réflexions sur ce sujet espérant que notre travail de recherche va apporter un plus aux recherches passées comme futures dans notre pays, aux étudiants ainsi qu'à tous ceux qui portent intérêt à ce thème dans le champ de leurs recherches.

Pour effectuer cette étude, nous avons choisi le secteur d'imprimerie ; ce secteur dont on ne parle pas assez chez nous est l'un des outils les plus importants du développement de notre pays en général et de la Province du Kasaï Occidental en particulier.

En tant que l'un des nerfs moteurs, elle participe à la croissance économique, elle est capable de générer des fonds considérables pour un développement durable ; elle peut également attirer l'attention des différentes maisons de presse écrite et audio-visuelle, différents établissements commerciaux, hôpitaux, écoles,

institutions publiques et privées, en vue d'y passer régulièrement leurs commandes.

Pour ce faire, nous avons choisi l'Imprimerie Protestante du Kasaï, juste pour apporter des recommandations bénéfiques à la promotion de ce secteur.

Ce choix n'est pas un fait de hasard, il est le fruit d'une observation et d'un constat qui ont plus attiré notre curiosité. Il est aussi le résultat d'une recherche longue et approfondie qui a dominé toute notre pensée, éveiller notre attention et forcer notre réflexion.

L'Imprimerie Protestante du Kasaï, comme nous l'avons dit ci-haut, est l'une de grandes institutions de la 31^ème Communauté Presbytérienne au Congo, car elle offre des services de qualité à la population congolaise en général et à celle du Kasaï Occidental en particulier.

Ainsi, elle contribue favorablement à l'impression et à la production de la littérature chrétienne, fournit aux différentes maisons commerciales les documents nécessaires concourant à leur exploitation ; ce qui fait de la province du Kasaï Occidental la première bénéficiaire en dehors des commandes des imprimés provenant d'autres cieux, comme celles du Kasaï Oriental, de Kinshasa, et d'ailleurs.

L'intérêt de ce sujet se situe à trois niveaux : ? Au niveau administratif

Le souci qui nous anime est d'aider l'Imprimerie Protestante du Kasaï à redynamiser son service administratif en sanctionnant positivement ou négativement ses employés ; ceci pour donner réponse aux problèmes que peut poser un service d'impression et aider les clients à retirer leurs travaux le plus vite que possible.

? Au niveau scientifique

Cette réflexion est notre contribution à la recherche scientifique et une référence, à considérer comme apport dans l'amélioration des conditions de travail et des travailleurs de l'Imprimerie Protestante du Kasaï. Elle permet de faire avancer la science dans ce domaine précis de la sanction administrative.

? Au niveau personnel

Ce travail nous permet d'approfondir nos connaissances dans le domaine de la « Gestion des ressources humaines » et d'appréhender la nécessité de la sanction dans le rendement d'une entreprise.

02. ETAT DE LA QUESTION

Nous considérons avec Professeur Paulin NTUMBA Ngandu que l'état de la question « est un tour d'horizon des connaissances acquises et des recherches au moment de la rédaction d'un travail. L'état de la question se fait à la lumière de la recherche documentaire. Il apparaît comme un inventaire de tout ce qui est déjà écrit dans ce domaine de la recherche qu'on entreprend ».(¹)

L'Imprimerie Protestante du Kasaï est une grande institution de la 31^ème Communauté Presbytérienne au Congo implantée au centre du Kasaï et précisément à Kananga, et qui rend des services louables à la population.

L'impression reste aujourd'hui un moyen indispensable pour la promotion des oeuvres scientifiques, les documents nécessaires au fonctionnement des écoles, hôpitaux et différents établissements commerciaux de la place.

Ainsi, étant une entreprise, la fonction « Administration » doit être à la hauteur de sa tâche notamment en ce qui concerne la gestion de son personnel, en vue d'améliorer le rendement dans l'entreprise.

C'est pourquoi, Professeur Paulin NTUMBA Ngandu pense que l'évaluation du personnel peut amener à des sanctions positives ou négatives et l'application de ces dernières doit se faire dans le respect des personnes et du Code du Travail.(²)

Etant un inventaire de tout ce qui est déjà écrit dans le même domaine, il ressort de nos lectures ce qui suit :

- Pour LUSE LUA NZAMBI dans « La problématique de la gestion du personnel dans une entreprise industrielle en période de basse conjoncture », une bonne gestion du personnel maximise le rendement de l'entreprise.

(1) Paulin NTUMBA, N., Guide de rédaction d'un travail de recherche scientifique, éd. CREDOP/ISP Kananga, 2008, p. 38.

(2) Prof. Paulin NTUMBA N., Cours des Questions approfondies d'évaluation du personnel, L1 Management, ISES/Lubumbashi, Auditoires délocalisés de Kananga, 2009-2010.

- KALAMBA KATALA dans « La problématique de la motivation du personnel dans une régie financière », suppose que l'inconscience professionnelle des agents est due entre autre à un manque de motivation ; d'où la voie préférable pour contourner cette inconscience professionnelle serait une motivation rationnelle, ordonnée et rassurante.

Il ressort de notre tour d'horizon que certains chercheurs ont tenté d'évoquer de leur manière la valeur ou l'importance de la motivation dans le rendement de l'entreprise. La motivation étant l'un des aspects de la « Sanction ».

Et nous affirmons avec Renatus BAKENGE KANKONDE qu'un chef est un serviteur infatigable, il aime son personnel, l'éduque, le motive et le fait travailler en même temps qu'il le sanctionne en vue de l'aboutissement heureux du processus de production, c'est-à-dire la réussite des objectifs assignés à une entreprise.(¹)

Donc pour nous, nous allons parler de la sanction comme facteur primordial ou indispensable du bon rendement de l'Imprimerie Protestante du Kasaï et son impact dans le cycle de production. Ainsi décortiqué, notre sujet n'a pas encore été abordé par un autre chercheur dans le même entendement que nous.

03. PROBLEMATIQUE

La problématique est définie comme étant « l'ensemble construit autour d'une question principale. Elle n'est pas une série de questions ».(²)

Selon PINTO R. et GRAWITZ M., la problématique est l'ensemble des questions qu'on se pose devant un constat qui soulève une étude, une recherche pour arriver à la vérité.(³)

Quant à TURNER T., elle est la formation d'un problème susceptible à l'investigation scientifique débouchant sur une série d'interrogations qui constituent l'inquiétude ou la question fondamentale du chercheur, sur une situation donnée qui le préoccupe.(⁴)

(1) C.T. Renatus BAKENGE KANKONDE, Cours de Gestion des Ressources Humaines, G3 SCAD/S, ISP/Kananga, 2009-2010, inédit.

(2) NTUMBA, N., op. cit., p. 40.

(3) PINTO, R. & GRAWITZ, M., Méthodes des sciences sociales, 7^e éd. Dalloz, Paris, 1986, p. 260.

(4) TURNER, T., Sciences sociales, Paris IV, 1987, p. 23.

Et à MANJALLON R. d'acheminer qu'elle est comme l'ensemble des problèmes que le chercheur se pose sur un sujet de recherche bien défini.(¹)

Pour notre part, tout en étant d'accord avec ces différents auteurs, nous disons dans le cadre de notre travail que la problématique est la question à laquelle l'étudiant chercheur va tâcher de répondre dans l'élaboration d'un travail scientifique.

En effet, comme entreprise, l'Imprimerie Protestante du Kasaï s'occupe de l'impression de la littérature chrétienne ; et sa mission s'étend à la fourniture de cette pertinente à la population, l'impression de différents documents commerciaux des tierces personnes.

De part cette mission, elle est appelée à renfermer plusieurs fonctions telles que décrites et évoquées par l'Ingénieur français FAYOL. Il s'agit donc, des fonctions : administrative, financière, technique, commerciale, comptable et celle de sécurité(²) dont chacune d'elles opère suivant certaines normes, en vue d'atteindre les objectifs qu'elles se sont assignées.(³)

C'est cette organisation qui facilite de nombreux services à ses clients sans oublier son personnel qui est censé rendre ce service.

C'est ainsi que les clients mettent confiance non seulement en qualité du travail exécuté, mais aussi au personnel qui rend les services.

Ce personnel doit présenter les qualités correspondant à la discipline et au prescrit du Règlement Intérieur et règles de bonne conduite de l'Imprimerie Protestante du Kasaï.

C'est de l'observance du Règlement Intérieur que l'agent devra négativement ou positivement être sanctionné pour le bon rendement de l'entreprise.

De ce fait, tout au long de notre travail, notre préoccupation s'articule autour des interrogatoires ci-après :

- La sanction est-elle un facteur primordial du bon rendement au sein de l'Imprimerie Protestante du Kasaï ?

- Quel est le contenu du terme « Sanction » ?

(1) MANJALLON, R., Problématique de gestion dans les pays en voie de développement, éd. Dalloz, Paris 1998, p. 132.

(2) Ingénieur français FAYOL, cité par MILONGA MILONGA Justin dans « Institution hospitalière et enjeux de la redynamisation du service social », Mémoire, ISES/L'shi, 2007-2008.

(3) Victor BENGINDO, Cours de Manangement et organisation des entreprises, G2 SCAD/J & G3 SCAD/S, ISP/Kananga, 2009-2010.

- Comment est-elle aperçue par son personnel ?

- La sanction a-t-elle influencé le rendement au sein de l'IMPROKA ?

04. HYPOTHESE

L'hypothèse est une explication possible à la solution observée et est souvent formulée en des termes tels que l'observation et l'analyse puissent fournir une réponse définitive.(¹)

Selon NTUMBA NGANDU Paulin, l'hypothèse « est une proposition ou théorie qui tente d'expliquer le problème posé à partir des observations des différences, une idée conductrice, une tentative d'explication des faits formulés au début de la recherche et destinée à guider l'investigation et à être abandonnée ou maintenue d'après les résultats de l'observation et de l'analyse.(²)

Par ailleurs, en nous appuyant sur ces différentes considérations, nous pouvons comprendre l'hypothèse comme étant une proposition ou une explication que l'on se contente d'énoncer sans prendre position sur sa véracité, c'est-à-dire sans l'affirmer ou la nier.

Il s'agit d'une simple supposition appartenant au domaine du possible ou du probable, de sorte qu'une fois énoncée, qu'elle puisse être étudiée, confrontée, utilisée, discutée ou traitée de toute autre façon jugée nécessaire.

C'est pourquoi, face à la problématique précédemment formulée et au regard de nos constats, nous allons avancer les hypothèses ci-après :

- L'IMPROKA étant une entreprise, elle utilise les ressources humaines. Et pour mieux conduire et gérer ses ressources humaines, elle a prévu dans son règlement intérieur des sanctions qui, sont considérées comme facteur primordial du bon rendement.

- La sanction qui s'applique dans son sens négatif comme une punition est souvent mal perçue par les victimes, mais elles se rendent compte après que c'était fait dans le but de corriger sa conduite. Par contre, celle qui s'applique

(1) BROWMAN, E. & FETTER, B.B., Méthodes scientifiques de gestion industrielle, éd. Dunod, Paris, 1967, p. 25.

(2) NTUMBA N., op. cit., p. 40.

du sens positif comme motivation, est perçue comme encouragement, incitant le travailleur à renforcer sa morale professionnelle.

- Ainsi, nous pouvons dire que la sanction a de l'influence sur le rendement ; en attendant que les enquêtes nous le démontrent.

05. METHODES ET TECHNIQUES

A. METHODES

Toute étude scientifique demande l'emploi des méthodes en vue de sa réalisation ; ainsi, ce concept « méthode » peut se définir de plusieurs manières, selon l'angle sous lequel ou le domaine dans lequel on se trouve.

Pour PINTO R. et GRAWITZ M., une méthode est l'ensemble d'opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie.(¹)

La méthode est essentiellement une démarche qui vise d'un côté à établir rigoureusement un objet de science, par exemple, la réalité sociale étudiée, en fonction d'un objet déterminé, et de l'autre côté amener le raisonnement portant sur cet objet de la manière la plus rigoureuse(²).

Dans le cadre de notre étude scientifique, nous avons fait recours aux méthodes ci-après :

1) Méthode systémique

Pour FUTARDO C., la méthode systémique est basée sur la notion du système, et ce dernier comme étant un ensemble ayant des éléments interdépendants entre eux, chacun des éléments remplissant une fonction bine précise et qui contribue oui ou non au maintien de ce système(³).

Dans son approche structuro-fonctionnelle, cette méthode nous a permis de considérer l'IMPROKA comme un système qui a en son sein des sous-systèmes qui sont des centres de responsabilités comme les services administratif, technique, financier, ~

(1) PINTO, R. & GRAWITZ, M., op. cit., p. 26.

(2) MONSTRALE, B., Méthodes des sciences sociales, PUF, Paris, 1998, p. 134.

(3) FURTADO, C. Brève introduction au développement, PUF, Paris, 1970, p. 109.

Grâce à cette méthode, nous avons eu à considérer l'IMPROKA comme un système qui fonctionne sur base de l'interdépendance entre ces différents services qui concourent à la réalisation de son but.

Parmi ces services, la fonction (( Personnel » joue un rôle très important en tant que (( centre opérationnel ou la base d'exécution de l'entreprise »(¹). si cette fonction n'est pas bien assurée, l'IMPROKA tombe en dysfonctionnement. Ainsi, au niveau du personnel, le laisser-aller ou l'impunité est l'un des facteurs qui risquent de bloquer la machine.

2) Méthode comparative

Elle nous a permis de comparer le système de la gestion du personnel dans différentes périodes afin de découvrir l'impact de la sanction dans le rendement de l'IMPROKA.

B. TECHNIQUES

Une technique est un outil mis à la disposition des méthodes et organisé dans le but d'aider le chercheur à recueillir les données sur le problème(²).

Selon NTUMBA NGANDU Paulin, les techniques permettent au chercheur de vérifier, de classer et récolter les données(³).

En outre, les techniques sont les moyens utilisés pour récolter des informations ; ce sont des moyens par lesquels le chercheur récolte les données de son investigation. En d'autres termes, il s'agit des instruments qu'utilise la méthode pour atteindre le but ; et enfin, les techniques sont les outils mis à la disposition des méthodes et organisées par elles(⁴).

Dans le cadre de ce travail, nous avons recouru à quelques techniques suivantes :

1. Technique documentaire

Nous avons eu à consulter des différents documents en rapport avec notre travail.

(1) R. BAKENGE KANKONDE, op. cit., inédit.

(2) HENRI, T., Techniques comptables, éd. Thermis, Paris, 1987, p. 37.

(3) NTUMBA, N., op. cit., p. 55.

(4) MUKADI LUABA, Cours d'Initiation à la recherche scientifique, G2 SCAD, ISP/Kananga, 2008- 2009, inédit.

Il s'agit des ouvrages, dictionnaires, encyclopédies, articles, mémoires, travaux de fin d'études, journaux, archives de l'IMPROKA, Internet, etc.

2. Technique d'interview

Elle nous a permis en tant que chercheur de participer à l'activité de l'IMPROKA par l'organisation des entretiens afin de comprendre l'ensemble de ses activités.

Cette technique enfin, nous a permis et aidé à poser des questions orales et de puiser des informations nécessaires à notre recherche scientifique.

3. Technique d'observation

L'observation a surtout été directe et participative. Car en tant que stagiaire à l'IMPROKA et puis agent, nous avons participé à la vie même de l'entreprise et avons pris même des contacts directs avec des agents du Service Administratif de ladite entreprise pour nous enquérir de toute la situation relative au personnel de l'IMPROKA.

6.DELIMITATION Dans l'espace

Notre étude est menée sur l'Imprimerie Protestante du Kasaï, ses services, et principalement sur la gestion du personnel.

? Dans le temps

Nous avons considéré la période allant de 2007 à 2010 ; car c'est à partir de cette période que l'Imprimerie a accru sa capacité de production et aussi enregistré des cas de fraudes graves qui ont conduit de fois à des révocations.

Si 2007 est considérée comme l'année de départ, 2010 plutôt est l'année d'aboutissement de nos investigations.

7. DIFFICULTES RECONTREES

Toute oeuvre humaine éprouve des difficultés avant d'atteindre sa réalisation concrète ; de même tout travail scientifique ne manque jamais des difficultés auxquelles le chercheur devra faire face.

Dans l'élaboration de ce travail scientifique, nous nous sommes buté aux difficultés suivantes :

? Difficultés d'ordre scientifique

Elles s'expliquent par l'insuffisance des documents pouvant permettre la saisie de toutes les notions relatives à la « Sanction ».

? Difficultés d'ordre financier

Nous n'avions pas des moyens financiers nécessaires et suffisants, pouvant nous permettre un déplacement aisé vers les différentes bibliothèques ou cyber café pour effectuer nos recherches.

? Difficultés d'ordre académique

Le temps nous imparti nous a rendu la tâche difficile et encore très difficile ; d'où il fallait combiner les stages, les cours, les recherches scientifiques, sans oublier les occupations personnelles.

08. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Outre l'introduction générale, notre travail comporte trois chapitres.

Le premier concerne le cadre théorique et définition des concepts ; le second présente l'Imprimerie Protestante du Kasaï qui, est notre cadre d'étude ; et le dernier qui traite de la sanction et son impact au sein de l'IMPROKA.

A la fin, les critiques et suggestions vont être suivies des recommandations, conclusion générale, bibliographie et table de matières.

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET DEFINITION DES CONCEPTS

SECTION 1 : LA SANCTION

A) DEFINITION

La sanction est la conséquence morale d'un acte, châtiment ou récompense. Elle est une peine ou récompense prévue pour assurer l'exécution d'une loi(¹).

La sanction en termes ordinaires est synonyme de punition, de châtiment infligé à quelqu'un pour une faute commise, une infraction dont il serait victime.

Dans une entreprise telle que l'IMPROKA, un agent qui ne respecte pas le règlement interne de l'entreprise, qui désobéit aux autorités, qui viole les règles de droit, qui détourne les fonds, etc. est passible de sanction prévue par l'entreprise.

Dans ce sens, la sanction est une punition ; c'est le sens négatif.

Cependant, il existe un autre entendement du terme sanction. Il s'agit aussi d'une récompense. Une manifestation sportive organisée par l'entreprise telle que l'IMPROKA peut être sanctionnée par l'octroi d'un certificat de mérite, d'une coupe ou même d'un cadeau, d'une médaille, même d'une prime et d'une somme d'argent.

Dans ce sens, la sanction est une récompense. C'est le sens positif du

terme.

Ainsi, la sanction est entendue à la fois comme une punition et comme une récompense.

B) TYPES DE SANCTIONS DANS L'ENTREPRISE 1. SANCTION : Mesure disciplinaire

Toute mesure prise par l'employeur à la suite d'un agissement de l'agent considéré par lui comme fautif, constitue une sanction disciplinaire outre que les observations verbales.

(¹) Petit LAROUSSE illustré, éd. Librairie, Paris, 1980, p. 922.

Cette mesure est de nature à affecter immédiatement ou non la présence de l'agent dans l'entreprise, sa fonction, sa carrière ou sa rémunération(¹).

a) Contraintes
L'employeur aujourd'hui :

- Tolère le moins possible de comportements inacceptables. Tout dépend, semble-t-il, des besoins en main d'oeuvre de l'organisation : quand l'offre dépasse la demande, l'employeur se permet de sévir pour la moindre négligence commise par ses employés ;

- Il trouve un intérêt certain avec des salariés possédant peu d'ancienneté. Il s'agit d'un intérêt économique puisque les avantages sociaux offerts par les lois et les contrats collectifs augmentent avec les années de service ;

- Il se voit obligé de respecter les lois. Même si la Législation encourage certaines pratiques de l'employeur ; celui-ci doit tenir compte des lois du travail qui protègent jusqu'à un certain point les agents.

b) Approches disciplinaires

Chaque employeur a sa façon de cerner les comportements de ses agents. Face à la discipline au travail, trois approches peuvent être considérés :

øl Approche préventive

L'employeur définit une politique claire concernant la discipline (méthodes, règles, procédures, objectifs) et la communique aux agents dès leur embauche. Cette politique sert à mettre au courant chaque agent afin qu'il s'autodiscipline au fur et à mesure de son intégration dans l'organisation.

øl Approche punitive

Ici, l'agent doit prendre connaissance de la politique définie et la respecter, sinon il est sanctionné. L'employeur suppose que la non-sanction du comportement déviant fait en sorte que l'agent continue ses agissements et nuit aux autres agents qui respectent déjà spontanément les règles. Il vise à montrer

(¹) Gestion du personnel, éd. Tissot, Paris, 2009, liyre consulté sur www.books-google.fr.

l'exemple à l'indiscipliné et sa désapprobation tout en le forçant à accepter les normes établies. En cas des récidives, l'employeur utilisera différents moyens pour se séparer de lui.

Processus décisionnel lors d'un comportement fautif.

Le processus décisionnel est une démarche progressive par laquelle le dirigeant arrive à opter pour une solution à l'endroit d'un agent fautif.

La décision est un choix opéré entre une ou plusieurs alternatives afin de donner solution à un problème. Le choix opéré peut être rationnel, car nous estimons qu'il porte sur les alternatives possibles(¹).

Ce processus peut se résumer comme suit : 1°) Constater le comportement fautif de l'agent ;

2°) Faire une analyse pour préciser la faute :

- en cherchant des renseignements auprès de toute personne susceptibles de fournir des détails ;

- en précisant ce qui a été fait et ce qui ne devait pas être fait ;

3°) Identifier les raisons conduisant à commettre une faute :

- déterminer les degrés de responsabilité et donner les raisons poussant à commettre une faute ou un acte indésirable ;

4°) Vérifier le dossier de l'agent fautif : vérifier si l'agent avait déjà dans son

dossier des infractions antérieures, etc. ;

5°) Faire la synthèse des renseignements ;

6°) Prendre une décision sur le degré de la faute commise ;

7°) L'application de la sanction appropriée prévue par les conventions et statut de l'entreprise(²).

øl Approche non-punitive

Cette approche suppose que l'employeur va organiser plusieurs rencontres avec l'indiscipliné afin d'essayer de corriger son comportement déviant, plutôt que de le punir directement.

(1) BENGINDO, N., op. cit.

(2) www.books-google.fr/Gestion-du-personnel.html

Dès que l'employeur observe un comportement déviant chez l'un de ses travailleurs, il y a une première rencontre pour lui expliquer en quoi cette déviance risque de nuire à son travail, par exemple fumer dans les endroits interdits ; car l'une des qualités du chef, c'est d'éduquer ses agents(¹).

Cette rencontre vise à le responsabiliser et à le sensibiliser au respect des règles de l'organisation ; elle peut même aller jusqu'à lui offrir un soutien.

De rencontre en rencontre, l'employeur demandera des explications à l'indiscipliné et déposera des notes dans son dossier. Si l'indiscipliné ne se corrige pas après plusieurs rencontres, l'employeur sera obligé d'appliquer des sanctions plus sévères, conformément aux statuts et règlement de l'organisation.

c) Application progressive des sanctions

L'employeur doit préciser de façon formelle les dispositions entourant les sanctions disciplinaires qui s'appliquent dans l'organisation.

L'application d'une sanction repose sur la nature même de la faute que le salarié commet et sur le degré de responsabilité de ce dernier, face à son manquement(²).

La précision de la sanction à appliquer doit donc non seulement être pour les fautes graves, mais aussi pour les failles à divers degrés. Il importe d'indiquer que toute lettre doit être déposée dans le dossier de l'agent indiscipliné.

Voici les principales sanctions susceptibles d'être appliquées lorsqu'il y a une faute de la part de l'agent. Elles sont présentées dans l'ordre qui respecte la graduation des sanctions :

1.- Avertissement oral

Dans ce cas, le supérieur hiérarchique rencontre l'indiscipliné pour lui dire quel comportement on lui reproche, la règle enfreinte, les conséquences sur l'organisation et de quelle façon peut-il corriger la faute. Ce n'est pas une action qui entraîne une sanction punitive immédiate, mais l'indiscipliné reçoit tout de même une réprimande clairement exprimée par son chef direct.

(1) BAKENGE, K., op. cit., inédit.

(2) LAKHDAR SEKIOU, Gestion des ressources humaines, éd. de BOEK, Bruxelles, 2^e Edition, 2004, p. 756.

C'est pour cela que R. BAKENGE KANKONDE estime qu'un chef qui ne fait pas de reproches à ses agents autour de lui favorise le désordre et le laisser-aller. Mais, réprimander ce n'est pas injurier, il s'agit d'un jugement fait avec douceur et calme, dans le but d'éduquer(¹).

2.- Avertissement écrit

A la différence de l'avertissement oral, l'indiscipliné se retrouve avec une lettre dans son dossier dont le contenu explique brièvement le comportement qu'on lui reproche. Il y a une rencontre avec l'indiscipliné accompagné de son représentant syndical ou autre, pour lui exposer les faits reprochés, lui donner l'interprétation de la direction et écouter sa version des faits(²).

Cet avertissement est généralement valable pour une période prévue durant laquelle le salarié n'a pas intérêt à commettre d'autres infractions ; à défaut, il risque une suspension. Il peut être prévu quelques avertissements écrits avant que l'on passe à la suspension.

3.- La suspension disciplinaire

Il s'agit d'une période de temps durant laquelle le salarié ne se présente pas au travail et ne reçoit pas de rémunération. La suspension peut être courte ou longue dépendant de la gravité de l'infraction. Par exemple une suspension de quelques mois peut être imposée à un agent qui utilise les biens de l'entreprise mis à sa disposition à des fins personnelles.

4.- La rétrogradation

Cette sanction consiste à déclasser hiérarchiquement un agent dans un poste oil il y a moins de responsabilités et une rémunération moindre. Le contenu de la prestation de travail de l'agent est alors modifié de telle sorte que les tâches à exécuter concordent peut être mieux avec ses compétences.

Par conséquent, ce type de sanction sert généralement pour un comportement professionnel inacceptable, lors de l'exécution du travail, et non comme mesure pour punir une faute grave.

Cette forme de sanction est applicable surtout pour des travailleurs non syndiqués. Car beaucoup de contrats collectifs et de jurisprudence empêchent l'employeur à recourir à cette mesure disciplinaire.

(1) BAKENGE, K. , op. cit., inédit.

(2) LAKHDOUR SEKIOU, op. cit., p. 757.

RECOURS AU LICENCIEMENT

On ne peut licencier un salarié que si on est certain que celui-ci ne corrigera pas son attitude ou qu'il n'améliorera pas sa performance. Il faut se mettre dans l'esprit que le licenciement est souvent vécu comme une catastrophe par l'agent concerné : c'est une mesure discipline qui équivaut à la peine capitale pour lui.

Par ailleurs, là où il y a présence d'un contrat collectif, un syndicat peut, avec de l'habileté et une bonne stratégie, gagner un grief lié au licenciement.

2. SANCTION : Mesure compensatoire

Un chef doit savoir récompenser les bonnes oeuvres de ses agents.

(( Apprécier un agent, le récompenser, c'est naître en lui un sentiment de l'auto affirmation, un sentiment de fierté et de qualité personnelle et sens du devoir et le souci permanent de bien faire pour être aussi apprécié du chef. Cette appréciation peut s'exprimer en paroles par des termes : `je suis très content de ce que tu as fait'..., en actes par des primes, des frais de mission ; mais aussi par des notes écrites »(¹). Cette théorie conduit à la notion de la motivation dans l'entreprise.

Motivation

1.- Considération

Dans son cours de (( Management et organisation des entreprises », l'Assistant Victor BENGINDO, considère la motivation comme un facteur qui suscite l'enthousiasme, du plaisir à participer à la tâche que l'on doit exécuter dans l'entreprise.

Elle suscite la joie de se retrouver sur le lieu de travail et rend les employés heureux et contents d'exécuter les tâches quotidiennes, mais aussi d'accomplir les heures supplémentaires et de consentir librement des sacrifices pour la vie et la survie de l'entreprise. Elle facilite et favorise les initiatives et les suggestions dans l'entreprise(²).

(1) BAKENGE, K., op. cit., inédit.

(2) BENGINDO, V., op. cit., inédit.

2.- Définition

Le terme motivation signifie selon LEXIS, l'action des forces conscientes ou inconscientes qui déterminent le comportement d'un individu(¹).

Pour HEKKERRIEGEZ et SLOCUM, cités par R. TERRY et G. FRANCKLIN, la motivation est une prédisposition à agir d'une façon orientée vers l'objectif spécifique(²).

3.- Types de motivation ? La motivation économique

C'est celle qui pousse l'homme à acquérir des biens matériels. Elle résulte de la satisfaction des besoins primaires surtout.

? La motivation psychologique

C'est celle qui résulte de l'effet de l'homme, de maintenir son intégrité physique ou morale, ou son équilibre mental, et cela par la satisfaction des besoins liés à la sécurité, à la réussite au développement personnel, à la compétence et à l'autonomie.

? La motivation sociologique

C'est celle qui fait naître dans l'homme les besoins de s'associer à ses semblables et d'appartenir à un groupe.

SECTION 2 : FACTEUR

Le facteur est un élément concourant à un résultat(³).

En mathématique par exemple, le nombre qui se multiplie avec un autre nombre est appelé « facteur ».

En économie de développement, sont considérés comme « facteurs » essentiels de la richesse d'un pays, l'agriculture, l'industrie et le commerce(⁴).

(1) LEXIS, Larousse de langue française, Librairie Larousse, 1979, p. 11.

(2) HEKKERIEGEZ ET SLOCUM, Le travail et la nature de l'homme, éd. Emei, Paris, 1976, p. 11.

(3) Petit Larousse illustré, op. cit., p. 415.

(4) http://fr.wiktionary.org/wiki/facteur.html

Et nous, dans le cadre de ce travail, nous avons considéré comme facteur primordial de bon rendement de l'entreprise, la sanction.

SECTION 3 : RENDEMENT

a) Définition

Le rendement est le rapport entre le travail utile obtenu et la quantité d'énergie dépensée(¹).

Il est aussi considéré comme la relation entre la variation des quantités produites et la variation des facteurs mis en oeuvre pour les produire(²).

Pour Hervé HUTIN, le rendement est la mesure potentielle d'un capital. Il s'exprime en unités physiques sauf si le capital est une somme d'argent. Il mesure une performance technique(³).

b) Enjeux de la notion de rendement Il existe deux types d'enjeux de la notion de rendement :

- Les rendements factoriels, qui mesurent la variation de la population induite par la variation de la quantité d'un facteur de production, les autres facteurs restant fixes.

Ainsi, le rendement factoriel du travail mesure la variation de la production induite par la variation de la quantité de main d'oeuvre, le stock de capital restant constant.

- Les rendements d'échelle, qui mesure la variation de la production induite par une variation de l'ensemble des facteurs de production dans la même proportion(⁴).

c) Autres domaines techniques (⁵)

? Dans l'industrie pétrolière, le rendement est le pourcentage en poids de

chacun des produits pétroliers intermédiaires ou finis, après passage d'un brut ou d'une charge dans une ou plusieurs unités de traitement.

(1) Petit Larousse illustré, op. cit., p. 882.

(2) http://fr.wikipédia.org/rendement.html

(3) Hervé HUTIN, Toute la finance, édition d'Organisation, Groupe EYROLLES, Paris, 2008, p. 322.

(4) Texte tiré sur www.wikipédia.org (Encyclopédie libre) le 13 mars 2011.

(5) Article tiré de wikipédia Encyclopédie libre, 2011, le 09 mars 2011.

On dit les rendements d'un brut, d'un reformage catalytique, d'un gaz plant, etc.

? En physique, le rendement désigne le rapport entre l'efficacité

énergétique réelle d'une machine thermique et son efficacité théorique maximale.

? En chimie, le rendement chimique, d'une réaction est le nombre de moles

de produit formé divisé par le nombre de moles de réactif limitant présent au début de la réaction.

? En électronique, le rendement exprime le rapport entre la puissance

consommée et la puissance fournie par un circuit.

? En électrotechnique, le rendement d'un moteur électrique est donné par la

puissance mécanique délivrée et la puissance électrique absorbée.

? Pour l'agriculture, le rendement agricole est la production par surface de

terrain cultivé en rapport avec les moyens utilisés pour ce faire.

Bref, l'idée générale de rendement qualifie la manière dont une action, un procédé de transformation, un processus dans lequel on a initialement donné, entré, investi quelque chose rend, retourne ou renvoie le résultat prévu ou attendu, avec l'idée que ce rendu, retour ou renvoi peut être plus ou moins performant du fait de l'existence d'imperfections, de gaspillage, de déchets, d'inertie qui :

- fait que le rendement effectif obtenu diffère souvent du rendement prévu ; - explique la variabilité de la performance qu'il s'agit alors de constater ;

- doit être réduit par les opérateurs à la recherche d'une meilleure efficience.

Ainsi, le terme rendement, exprimé de façon concrète et générale sous la forme d'un ratio entre le résultat obtenu et les moyens mis en oeuvre pour l'obtenir, va dans la pratique être décliné selon des formulations différentes pour correspondre le plus étroitement et le plus fidèlement possible aux paramètres réels de chaque activité(¹).

SECTION 4 : ENTREPRISE

1. Definition

Selon Armand DAYAN, l'entreprise peut se définir sous deux approches(¹) :

a) Approche pragmatique

L'entreprise est un groupe humain de production autonome, disposant d'un patrimoine, exerçant un effet d'attraction sur son environnement et dont le devenir dépend de la vente du produit de son activité. Etant un groupe humain, les problèmes de motivation, de communication, de contrôle sont donc fondamentaux, et la personnalité du ou des leaders joue un rôle essentiel dans le choix des objectifs et dans le mode d'organisation du groupe.

b) Approche systémique

Faisant référence à la théorie générale des systèmes, l'entreprise peut être analysée comme un système ouvert et adoptif. On entend par système, un ensemble de variables liées ayant une finalité.

Pour OCTAVE G., l'entreprise se définit comme un groupement indépendant et organisé de l'homme qui s'attache à réunir des moyens financiers, intellectuels et physiques et à les mettre en oeuvre, les combinant pour extraire, transformer, stocker, conditionner et distribuer des biens ou offrir des services à une clientèle à satisfaire en contre partie d'un profit à retirer(²).

Quant à Peter DUCKET, l'entreprise est une organisation économique dont le but essentiel est la réalisation du bénéfice suffisant pour couvrir le risque des fluctuations économiques et pour éviter les pertes. Il sous-entend la poursuite d'un profit maximum(³).

Elle est aussi considérée comme une organisation spécifique consacrée à la gestion des processus de production(⁴).

(1) DAYAN, A., Manuel de gestion, Vol. I, éd. Ellipses, Paris, 1989, p. 791.

(2) OCTAVE, G., Fonction et tâche de direction générale, éd. Xavier, Montevideo, 1967, p. 441.

(3) DUCKER, P., Vers une nouvelle économie, éd. Inter., Paris, 1984, p. 90.

(4) SAMUEL, A. & NORDHAUS, D., Economie, éd. Economica, Paris, 2008, p. 122.

2. Rôle d'une entreprise

a.- Rôle technique

L'entreprise doit de manière permanente, suivre l'évolution technologique et s'y adapter de manière à produire des biens et services qui soient compétitifs et les plus performants possible.

b.- Rôle économique Les biens et services produits sont destinés à la consommation.

L'entreprise veille aux exigences du marché où les facteurs de qualité et de prix jouent un rôle déterminant dans l'écoulement des produits. Rares sont les entreprises dont la production est destinée à l'autoconsommation.

c.- Rôle social

Ce rôle vise essentiellement la répartition équitable du produit social. Ceci permet aux travailleurs de tirer profit du revenu de l'entreprise, en contre partie de leurs prestations, en vue de satisfaire les besoins de la communauté.

3. Diversité des entreprises

Cette diversité se situe à plusieurs niveaux : (¹) a) Secteurs et branches

- Les entreprises agricoles : qui présentent la particularité d'avoir une activité soumise aux aléas climatiques (gel, grêle, ouragan, sécheresse, ...).

- Les entreprises industrielles : qui achètent et transforment les matières premières.

- Les entreprises commerciales : qui ont comme fonction essentielle d'acheter pour revendre.

- Les entreprises de service : qui se distinguent par le caractère immatériel de leur production, ce qui n'exclut pas une activité de

transformation ou une présentation physiques des produits (restauration, production des films, publicité, transport, ...).

b) La dimension

- Les petites et moyennes entreprises (PME) : sont celles exploitées par des patrons qui risquent dans leurs propres capitaux, qui exercent sur ces affaires une direction administrative et technique effective, et qui ont des contacts directs et permanents avec leur personnel.

- Les grandes entreprises : qui sont synonyme d'effectif nombreux.

- Les groupes : pour des multiples raisons d'ordre juridique, fiscal,

économique et social, les entreprises s'agglomèrent et se structurent en

groupes.

c) La forme juridique

Une première distinction peut être faite entre les entreprises privées, contrôlées par des personnes privées (physiques ou morales) et les entreprises publiques contrôlées par l'Etat ou une collectivité locale.

· Les entreprises privées qui peuvent adopter plusieurs formes juridiques.

· Les entreprises individuelles : propriété exclusive d'une seule personne, c'est l'exploitant qui la dirige.

· Les sociétés civiles : ont le caractère civil ; toutes les sociétés auxquelles la loi n'attribuer pas un autre caractère en raison de leur forme, de leur nature, ou de leur objet.

· Les sociétés commerciales : on trouve en leur sein, la société en non collectif (SNC), société en commandite simple (SCN), société par action à responsabilité limitée (SARL), société privée à responsabilité limitée (SPRL),...

· Les entreprises publiques : sont celles appartenant à l'Etat.

CHAPITRE 2 :
PRESENTATION DE L'IMPRIMERIE PROTESTANTE DU KASAI

1. HISTORIQUE

Il faut d'abord préciser qu'il n'y a pas moyen de parler de l'histoire du programme de la Littérature Chrétienne (Presbytérienne) au Kasaï sans parler de celle de l'Imprimerie car, celle-ci est venue comme un appui pour le bon avancement et l'efficacité de l'autre.

En fait, l'Imprimerie est l'oeuvre de l'American Presbyterian Congo Mission (APCM en sigle) conçue dans un programme de la littérature chrétienne au Kasaï.

Evangéliser l'Afrique en général et la RDC en particulier était le but principal de l'exploration du continent à l'époque coloniale.

En 1891, les premiers missionnaires américains (Rév. Samuel Lapsley un blanc âgé de 23 ans et William Henry Sheppard, un noir de 24 ans) sont arrivés au Kasaï, précisément à Luebo avec objectif d'apporter la Bonne Nouvelle de JésusChrist aux autochtones.

Dès leur arrivée en 1891 au Congo les missionnaires ont eu les difficultés de communiquer car ne connaissant pas la langue, de ce nouveau peuple.

C'est ainsi que le Rév. Lapsley s'intéressa à la langue Kete et Sheppard à la langue Kuba.

Alors ces deux pionniers missionnaires se décidèrent d'apprendre les langues locales pour bien communiquer.

Six ans plus tard en 1897, le Dr William Morrison (Konyi Nshila) arriva à Luebo. Pionnier de la littérature Tshiluba, Dr William Morrison fut le premier missionnaire à enseigner comment lire l'orthographe Tshiluba et avait lui-même traduit beaucoup de livres pour les débutants. Il avait imprimer son livre, The Buluba-Lulua Grammar and Dictionnary aux Etats-Unis. C'est donc le commencement de la littérature presbytérienne du Kasaï.

A un moment donné, les missionnaires trouvèrent que l'impression de la littérature chrétienne aux USA coûtait chère et prenait du temps. Voilà pourquoi, le Rév. MOTO Martin (nommé Muambi Mpanda Njila) amena l'imprimerie à Luebo en 1903. Pendant son voyage, le navire connut le naufrage et un missionnaire appelé : « Rév. Slaymaker » trouva la mort. Et les machines d'imprimerie furent récupérées plus tard.

L'American Presbyterian Congo Mission implanta son Imprimerie à Luebo en 1903. Elle fut dénommée « John Leighton Wilson » en mémoire de l'ancien Secrétaire Général qui avait travaillé longtemps au Libéria comme missionnaire presbytérien. Et il était l'un de ceux qui avaient fait le rêve de la mission dans le bassin du Congo. Cette imprimerie avait fonctionné de 1903 jusqu'en 1973 à Luebo, avec l'interruption due au courant de l'indépendance du Congo en 1960.

Tous les missionnaires quittèrent le Congo après l'indépendance du pays en 1960. Après ils y rentrèrent pour travailler avec les responsables de l'Eglise. Lors de leur retour, ils ont trouvé bon dans l'Assemblée Générale de 1979, de déménager l'imprimerie de Luebo à Kananga où tout était possible pour le transport aérien, ferroviaire ou terrestre. L'Assemblée Générale avait autorisé le Rév. Pasteur Cameron et le Représentant Légal de l'époque, Rév. Pierre BAKATUSHIPA Katombe et autres pour déplacer quelques machines restantes de l'imprimerie. Le Rév. Cameron, à son tour, se donna corps et âme pendant un intervalle de 1979-1982 pour entreprendre des démarches auprès de l'Eglise Presbytérienne aux USA pour l'acquisition de certaines machines et un grand stock du papier dont on avait besoin.

La nouvelle imprimerie étant installée à Kananga en 1982, elle fut dénommée « IMPRIMERIE PROTESTANTE DU KASAI » en abrégé « IMPROKA ». La direction de cette entreprise fut tenue de 1982 jusqu'alors par :

1. Rév. Cameron : missionnaire presbytérien, de 1979 à 1982.

2. Mr Dirks : missionnaire mennonite, de 1982 à 1984.

3. Rév. William Reinhold : missionnaire qui partit aux USA suite aux événement douloureux des pillages qui ont endeuillé tout le Congo (Zaïre) en septembre 1991 (1984 - 1991)

4. Mr John Metzel : 1987-1988

5. Rév. MBIKAYI Mujanayi : (1991 - 1993)

6. Ancien NTUMBA Tshitenge : (de 1993 à ce jour).

2. SA MISSION

L'Imprimerie Protestante du Kasaï, créée comme nous l'avons dit ci-haut, dans le but d'offrir la littérature chrétienne à la population du Kasaï Occidental en particulier et de la République Démocratique du Congo en général et surtout les fidèles de la 31ème Communauté Presbytérienne au Congo.

Elle s'occupe aussi de l'impression des livres et des matériaux pour les églises chrétiennes, les hôpitaux, et les écoles.

Nous devons souligner que l'IMPROKA n'est pas seulement la maison d'impression mais un programme de la littérature chrétienne au Kasaï qui a pour rôle la conception et l'impression de la littérature chrétienne. Cette imprimerie est aussi actuellement l'une des plus grandes du Kasaï et répond aux besoins de la population kasaïenne en fournissant les imprimés aux entreprises publiques, commerciales, aux organismes philanthropiques et autres églises chrétienne.

Outre cette mission lui reconnue, l'IMPROKA se fixe le but de devenir un compétiteur de taille dans un futur très proche et de produire des résultats très positifs et consistants en évaluant minutieusement son personnel et en offrant un service de qualité de façon continue.

Elle a comme philosophie de créer un lieu de travail oil les salariés :

- se sentent chez eux ;

- se sentent sanctionnés positivement ou négativement afin qu'ils puissent donner le meilleur d'eux-mêmes ;

- reçoivent responsabilités et autorité favorisant leur succès ;

- ont leur succès et leur croissance assurés par leur performance ;

- ont leur performance et créativité récompensées de façon continue ;

- se sentent corrigés en cas de dérapage afin de créer un climat de discipline dans le travail ;

- disciplinés de manière correcte et rationnelle, ça leur permet de travailler en respectant les règlements de l'entreprise et les lois qui régissent le travail en RDC.

3. SES OBJECTIFS

Comme toute autre entreprise, l'IMPROKA a comme objectif primordial l'accroissement de sa production pour ainsi maximiser son profit.

C'est aussi par la maximisation de ses revenus qu'elle devra maintenir son existence.

a) Objectif Global

Comme elle est interdépartementale, son objectif est l'impression des livres et des matériaux pour les Eglises chrétiennes, et nos différents départements de la CPC.

b) Spécifiques

Imprimer les livres essentiels de base de la CPC :

- Recueils de cantiques

- Manuel d'organisation de l'Eglise

- Catéchisme

- Manuels : - Ministère de la femme dans l'Eglise

- Ministère des jeunes dans l'Eglise

- Ministère des laïcs dans l'Eglise

- Leçons pour les femmes, les jeunes, les laïcs et l'école du dimanche - Cours de religion dans l'enseignement primaire et secondaire

- Différentes publications dans le domaine médical (santé communautaire) - D'après la nouvelle vision du programme de la littérature chrétienne,

publier les enseignements qui répondront aux problèmes actuels de

l'Eglise en vue de l'affermissement des chrétiens presbytériens d'abord

et d'autres ensuite.

- Offrir aux hôpitaux et formations médicales les différentes fournitures de bureau gratuitement avec assistance de l'Eglise partenaire.

4. SES RESSOURCES

L'Imprimerie Protestante du Kasaï, comme la plupart des institutions de la 31^ème CPC, elle reçoit aussi des dons de la PCUSA (Presbyterian Church au United States of America) qui signifie en français « Eglise Presbytérienne des Etats-Unis d'Amérique ».

Elle a reçu aussi des dons en matériels et de fois en fonds pour réhabiliter ses infrastructures et renouveler son outil de travail. C'est ainsi que :

· En 2002 par exemple, elle reçut le don de 45 tonnes de papiers (différentes
sortes) provenant d'Afrique du Sud payé par ses partenaires de la PCUSA.

· En 2003, la PCUSA la dota d'une machine d'imprimerie à communication directe avec l'ordinateur à l'aide d'un port parallèle. Ici l'impression se fait de l'ordinateur à cette machine sans passer par les calques ni au laboratoire. Appelée RISO, cette machine a la capacité d'imprimer 130 pages à la minutes au format A4. Toujours au cours de la même année, l'IMPROKA reçut un don d'un ordinateur Pentium 4 avec 80 Go et 512 Ram, 2 appareils de plastification, un appareil scanneur et une imprimante laser adaptée à la technologie qui imprime 8 pages par minute.

· En 2004, elle reçut un fonds des partenaires américains pour la modification et réhabilitation des infrastructures laissées par les missionnaires américains depuis leur départ vers les années 1991-1993 à cause des pillages et l'insécurité qui s'était accrue au Zaïre.

· En 2006, l'IMPROKA a eu à renouveler elle-même son stock mais cette fois-ci avec un accroissement de 30 % soit 60 tonnes de papiers sur base de sa propre production.

· En 2007, elle reçut un don d'une machine « RISO » A3 (le double de duplicateur) avec possibilités d'imprimer 100 à 130 feuilles par minute.

· En 2008, un projet est conçu par les dirigeants de l'IMPROKA pour implanter un centre de formation, afin d'initier la population à l'outil informatique.

Le financement fut voté en décembre 2008 par les partenaires de la PCUSA. C'est ainsi qu'en janvier 2009, les partenaires mirent à la disposition de l'IMPROKA 5 ordinateurs neufs de marque HP P4 150 Go et 2 Go de mémoire Ram pour l'implantation d'un cyber et 12 ordinateur marque Dell P3 70 Go avec 526 Mo de mémoire Ram pour le centre de formation en informatique.

Signalons qu'à l'aide de 45 tonnes de papiers reçus comme don de la PCUSA en 2002, l'IMPROKA a déjà renouvelé plus de 5 fois un stock semblable variant de 50 à 70 tonnes de papiers sur base de sa propre production.

5. PRESENTATION DES DIFFERENTS SERVICES

1.- Service Administratif

a) La Direction

La direction est la coordination même de toute activité à l'IMPROKA. Elle coordonne l'Administration comme les Services Technique et Financier.

b) Le Secrétariat

Ce service est chargé de rédiger, expédier, réceptionner et conserver toutes les correspondances entre l'IMPROKA et l'extérieur. Il a dans ses rayons un classeur pour des lettres expédiées, un classeur pour des lettres reçues, un cahier d'enregistrement des lettres expédiées, un cahier d'enregistrement des lettres reçues, un cahier de transmission des courriers.

c) Le service de la Comptabilité

Ce service est chargé de percevoir les sommes que doivent les clients sur leurs commandes passées à l'IMPROKA. Le comptable a dans son service les carnets de bon de caisse « Dépenses » et bon de caisse « Recettes ». Il tient aussi le journal de caisse et un cahier appelé « Registre de suivie » pour voir si le client a payé ou pas, s'il a payé l'acompte, suivre pour qu'il pays le reste avant que sa commande ne lui soit livrée.

2.- Service technique

a) Le Chef d'atelier

A l'IMPROKA, le Chef d'Atelier est tenu à recevoir toute commande venant de ses différents clients. Après avoir reçu ces derniers, ils s'entretiennent avec lui sur les conditions de faisabilité de son travail en ce qui concerne la quantité, le format, la couleur et la qualité des papiers voulues par le client, la couleur de l'encre à utiliser pour l'impression. C'est sur base de ses éléments qu'une estimation de prix lui est faite.

Si, le client est satisfait, le Chef d'atelier enregistre ce travail dans un cahier nommé « Registre des commandes » oil il enregistre le nom de la commande, la quantité commandée, la qualité de papiers exigée et le format», puis il ouvre un dossier pour ce travail appelé « Enveloppe de commande » et exige au client de payer la totalité ou le 75 % de sa commande et le reste à la livraison. Il a à son service les documents tels que le bon de sortie des papiers, le bon d'acquisition.

b) Le service Informatique

Cette cellule a comme activité principale, saisie, mise en forme, conception, composition des différentes commandes que reçoit l'IMPROKA. Avant que tout travail soit mis à l'ordinateur, il doit d'abord être enregistré dans un cahier appelé « Registre d'enregistrement des travaux à l'ordinateur ». Ce service ne peut recevoir un travail que s'il est accompagné d'un reçu de paiement provenant du service de la Comptabilité.

c) Le service de Montage et Labo

Etant purement technique, il requiert beaucoup d'attentions et de souplesses du fait qu'une petite erreur commise au montage peut entacher et compromettre le reste de processus. On se sert ici des outils tels que lattes, stylos, papier millimétré, astrallon, table de montage, lumière ultra-violet...

Le montage fini, le travail est posé sur la plaque et amené au labo pour l'étape suivante qui consiste à insoler la plaque sur une machine appelée « Tireuse ».

Après que la plaque soit insolée, elle est amenée chez le Chef d'atelier pour calculer le nombre de papiers et fait un bon de sortie papiers qu'il remet au Directeur pour l'approbation. Ce dernier après avoir recalculer le nombre de papiers il donne son accord en apposant sa signature et remet au magasinier pour la sortie des papiers demandés.

d) Le magasinier

Il est chargé de garder le dépôt des papiers et le dépôt des différents produits de laboratoire et ne peut opérer une sortie que sur ordre du Directeur. Il tient les fiches de stocks de différents papiers et produits se trouvant aux dépôts.

e) Le service d'impression

Ce service est chargé d'imprimer la commande du client. Il tient un cahier appelé « Registre de tirage » oil il inscrit le nombre de papiers reçus et imprimés, y compris la qualité et la quantité de papiers mis à sa disposition.

f) Le service de livraison

Ce service est chargé de contrôler à l'aide de l'enveloppe de commande si la quantité demandée par le client correspond à celle imprimée. Au cas oil il y a manquant, il fait constater cela au Chef d'atelier qui, à son tour, prend la disposition de compléter la différence et si c'est le contraire, c'est-à-dire qu'il y a surplus, le reste est gardé au dépôt pour la prochaine fois, si le même client redemandait la même chose.

Il a en son service un cahier de livraison et un cahier de réception pour des clients qui retournent leur travail à cause peut-être de non-respect de contrat ; ce qui est souvent rare.

6. ORGANIGRAMME

DIRECTEUR

COMPTABILITE

SECRETARIAT

SERVICE
INFORMATIQUE

SERVICE LABO
& MONTAGE

SERVICE
D'IMPRESSION

SERVICE DE
LIVRAISON

CHEF DE DEPOT PAPIER

MAGASINIER

CHEF D'ATELIER

Source : Secrétariat de l'Imprimerie Protestante du Kasaï N.B. : Cet organigramme est adapté à la structure actuelle.

CHAPITRE 3 :
LA SANCTION AU SEIN DE L'IMPRIMERIE PROTESTANTE DU KASAI

Dans le cadre théorique de ce travail, nous avons dit qu'un travailleur peut être sanctionné positivement ou négativement selon la manière dont il se comporte dans son milieu de travail.

De ce fait, le travailleur est tenu de respecter les dispositions conventionnelles, réglementaires et légales.

En cas de non-observation de ces dernières, il s'expose à l'une des sanctions suivantes :

- la réprimande ;

- le blâme écrit ;

- la mise à pied ;

- le licenciement avec ou sans préavis.(¹)

Il est admis que c'est l'homme qui conditionne de façon déterminante tout le processus de production parmi les facteurs classiques de production.

Le travail est par nature une activité contraignante. Il exige des efforts et un degré élevé des sacrifices. Il serait donc naïf de croire que les subordonnés peuvent consentir des efforts sans qu'ils y soient entraînés par un motif, un attrait quelconque. Il faut qu'ils soient motivés.

Cette sanction positive des agents est donc indispensable pour plusieurs raisons, notamment :

- Garantir la production, la productivité et la vie de l'entreprise toute entière ; - Faciliter l'intégration des travailleurs dans l'entreprise ;

- Eviter l'absentéisme ;

- Créer du plaisir à travailler ;

- Eviter le malaise des agents.(²)

C'est pourquoi, au cours de ce chapitre, nous allons présenter les deux formes de sanctions et comment elles ont été appliquées au sein de l'IMPROKA ; et donner leur impact sur le rendement.

(1) KALUNGA MAWAZO GA GOMBE, La pratique de management des entreprises, édition CRESA, Lubumbashi, 2007, p. 105.

(2) Idem, p.p. 109-110.

Section 1 : Enquête

Dans cette section, nous allons plus chercher à présenter les résultats de nos recherches sur les différentes sanctions que l'IMPROKA aurait déjà appliquées sur son personnel, depuis 2007 jusqu'en 2010.

Nous avons utilisé les techniques d'interview, d'observation et de documentation.

Il ressort de nos enquêtes que bon nombre de travailleurs ont été sanctionnés positivement et d'autres négativement ; mais nous, nous n'allons présenter que dix cas, soit cinq pour les négatives et cinq pour les positives.

But de l'enquête

Le but de cette enquête a déjà été relevé à l'introduction, précisément au point « Choix et intérêt du sujet ».

Un de plus est que ces investigations vont nous permettre de nous rendre compte de la façon dont l'employeur salue les actes posés par ses travailleurs. C'est de cette manière de les saluer dont nous parlons en termes de sanctions.

Comme nous l'avions dit supra, les sanctions sont données positivement et négativement.

Et la façon dont l'Acte commis digne de sanction par un travailleur est sanctionné doit suivre les normes préétablies par le législateur.

Section 2 : Présentation des cas

Au cours de cette section, nous allons présenter le résultat trouvé sur terrain.

Pour éviter des mécontentements et ne pas blesser certaines susceptibilités, les cas sont présentés en terme de : Travailleur A, B, C, ~

Nous allons commencer en premier lieu avec les cas des agents qui ont connu des sanctions négatives pour terminer avec ceux qui ont connu la sanction positive.

a) Les sanctions négatives

1er CAS

- Identité

Nom : Travailleur A

Fonction : Chargé de Rogneuse et reliure à main

- Appréciations antérieures : 2007 : TB 2008 : TB 2009 : B 2010 : TB

- Acte commis digne de sanction :

Ce travailleur a réceptionné un travail de reliure qui devait coûter 3.000 FC pour 10 modules en raison de 300 FC par module.

Le client lui a demandé de lui faire une facture de 450 FC par module pour un total de 4.500 FC ; avec comme motif : j'ai payé mon transport aller-retour pour que notre société puisse me remettre mon argent. Et ce travailleur s'est exécuté en lui livrant une facture de 4.500 FC au lieu de 3.000 FC.

- Sanction infligée : Licenciement sans préavis.

- Procédure suivie : Une demande d'explication suivie de lettre de révocation par l'employeur avec motif : « Vol » ; et cela le même jour.

- Point de vue du concerné :

D'après ce travailleur, il est victime d'une situation lui reprochée sur la doctrine. Etant donné qu'il fréquentait déjà une église de réveil, cela n'a pas plus à son pasteur qui, à son tour a amené cette situation à l'entreprise et la seule façon de le ramener à l'ordre ou dans la doctrine, c'était une révocation.

- Prise de position du Chercheur :

Dans le cadre de nos enquêtes, il nous a été informé que la société a autorisé ses travailleurs à faire régulièrement la reliure et à se partager entre eux cet argent pour leur transport sans en informer même la caissière.

Mais, du fait que ce travailleur a fait une facture exorbitante sur demande de son client, c'est une faute. Mais la procédure suivie par l'employeur est entachée d'erreur car il devrait demander l'explication à l'agent ; ouvrir éventuellement une action disciplinaire qu'il clôturerait après avoir entendu et lu les explications du concerné.

2e CAS

- Identité

Nom : Travailleur B

Fonction : Chauffeur-mécanicien

- Appréciations antérieures : 2007 : TB 2008 : TB 2009 : TB 2010 : TB

- Acte commis digne de sanction :

Ce travailleur s'est permis d'aller prendre un différentiel au marché-couvert de Kananga parce que celui du véhicule de l'IMPROKA était en panne, sans en informer le Directeur de l'entreprise, malgré qu'il était en voyage.

- Sanction infligée : Licenciement sans préavis.

- Procédure suivie : Une lettre de demande d'explication suivie d'une autre de révocation le jour suivant avec motif : détournement des biens de service.

- Point de vue du concerné

D'après ce travailleur, il se sent victime premièrement d'une mésentente qui règne entre lui et le Chef d'Atelier qui, toutefois estime que ce travailleur obéit plus au directeur qu'à lui.

Deuxièmement, il est encore victime d'un climat de méfiance qui existe entre lui et son beau-père, étant donné que ce dernier est l'un de grands pasteurs de l'Eglise et surtout qu'il dirige une paroisse très influente de la Communauté Presbytérienne, il tient à tout pris que son beau-fils prie avec lui dans sa paroisse au lieu d'aller ailleurs.

- Prise de position du Chercheur :

Nos enquêtes révèlent que le Directeur avant de voyager avait laissé ce différentiel en panne. Mais en son absence le Chef d'Atelier a demandé à ce travailleur d'amener les papiers à l'Imprimerie Catholique de Katoka ; ce dernier

lui a expliqué que le véhicule est en panne, il a un problème de différentiel, et même le Directeur est au courant de cette situation.

Cette réponse a été considérée comme un refus par le Chef d'Atelier et il menaça même d'infliger une demande d'explication au chauffeur en attendant la suite.

Et c'est sur ces menaces que le Chauffeur est allé négocier un autre différentiel au marché. C'est ainsi qu'aperçu au marché par un responsable de l'Eglise avec un différentiel en mains, ce dernier informera à son tour le directeur qu'il a attrapé le chauffeur entrain de vendre le différentiel au marché.

Nous pensons que la sanction lui infligée ne suit pas la procédure du fait qu'il devait d'abord être mis sur place la procédure décisionnelle avant d'infliger cette négative sanction.

3e CAS - Identité

Nom : Travailleur C

Fonction : Chef de Production

- Appréciations antérieures : 2004 : TB 2005 : B 2006 : B 2007 : TB

- Acte commis digne de sanction :

Ce travailleur s'est permis d'établir une facture au nom de l'IMPROKA de l'ordre de 1.280 $ pour impression de 500 bulletins d'information d'une ONG internationale aussi longtemps que cet argent n'est pas entré dans les caisses de l'IMPROKA.

- Sanction infligée : Licenciement sans préavis.

- Procédure suivie : - Une lettre de demande d'explication

- une lettre de suspension pour enquête - et enfin une lettre de révocation.

- Point de vue du concerné :

Ce travailleur se reproche pour avoir établi une facture au nom de l'entreprise. Il estime qu'il pouvait être blâmé, même une mise à pied au lieu de la révocation. Il lie sa révocation à un mouvement de réveil qu'il a soulevé dans l'église et qui touche même à la doctrine de l'Eglise Presbytérienne ; ce qui n'a pas plu aux autorités de l'Eglise. D'où la seule solution qui restait, c'est chercher les voies et moyens de se débarrasser de cet agent.

- Prise de position du Chercheur :

Il ressort de nos investigations que le responsable de cette ONG est venu pour la première fois auprès du Chef d'Atelier qui lui a fait une facture proforma de 1.280 $ pour impression de 500 bulletins d'information.

Le responsable de l'ONG se rendant compte que le prix est exorbitant, expédia cette commande à Goma pour être multiplié ce qui lui a coûté 850 $ pour tout le tirage. Ayant déjà présenté la facture proforma de l'IMPROKA à ses donateurs et obtenu 1.280 $, il a voulu avoir une facture définitive toujours de l'IMPROKA pour justifier la somme reçue. C'est ainsi que dans ce processus, il tomba chez le Chef de Production qui céda moyennant une somme lui remise.

La procédure décisionnelle doit être respectée.

4e CAS

- Identité

Nom : Travailleur D

Fonction : Chargé de rogneuse et reliure à main

- Appréciations antérieures : 2005 : B 2006 : B 2007 : TB 2008 : B

- Acte commis digne de sanction :

Ce travailleur a tenu des propos qualifiés injurieux à l'endroit de ses supérieurs.

- Sanction infligée : Mise à pied de 5 jours avec privation de salaire.

- Procédure suivie : - une lettre de demande d'explication ; - une lettre de mise à pied.

- Point de vue du concerné :

Ce travailleur accepte la sanction ; mais estime que ce qui est à la base de son comportement vis-à-vis de ces chefs, c'est le fait qu'il travaille beaucoup, dans les heures normales et revient encore le soir pour travailler la nuit mais ne se sent pas encouragé. Donc, il se sent exploité.

- Prise de position du Chercheur :

Il ressort de nos investigations qu'à l'IMPROKA, les services de nuit sont organisés surtout pour profiter le courant de la SNEL qui, souvent, est envoyé la nuit. Donc, tout celui qui est choisi pour travailler la nuit a droit à un transport aller-retour. Mais ce travailleur a été demandé de venir travailler la nuit sans avoir mis à sa disposition une somme pour payer son transport d'aller comme de retour la nuit au travail.

C'est ainsi que le matin, lorsqu'il s'est présenté au travail, il a été objet de menaces de la part de ces chefs directs et c'est dans ces échanges qu'il a prononcé ces mots : « mettez d'abord de l'ordre dans votre administration qui ne semble pas tourner ».

Nous, nous estimons que les réprimandes suffiraient au lieu de passer à la mise à pied. Du fait que le Code du Travail stipule que : « Le travailleur de nuit doit être payé avec majoration, sans préjudice des dispositions relatives au paiement des heures supplémentaires »(¹).

(¹) Code du Travail du 25 octobre 2002, Chap. III, article 124, alinéa b, p. 36.

5e CAS

- Identité

Nom : Travailleur E

Fonction : Chef d'Atelier

- Appréciations antérieures : 2007 : TB 2008 : TB 2009 : TB 2010 : TB

- Acte commis digne de sanction :

Ce travailleur a perçu une somme sur une commande faite par un client ; et qu'il n'a pas présentée à la caisse de l'IMPROKA trois mois durant.

- Sanction infligée : Mise à pied de 5 jours avec privation de salaire.

- Procédure suivie : - une lettre de demande d'explication ; - une lettre de mise à pied.

- Point de vue du concerné :

Ce travailleur reconnaît sa faute. Mais il estime selon lui, qu'il est victime d'une revanche orchestrée par le Directeur étant donné que ce dernier n'était pas content des propos tenus par lui lorsqu'on voulait l'engager à l'époque comme comptable avant de devenir directeur, il y a de cela plus de 20 ans.

- Prise de position du Chercheur :

D'après nos investigations, ce travailleur a perçu une commande qu'il a gérée à son niveau sans que cette dernière ne suive le circuit normal de la production.

La procédure de sanction doit toujours être respectée. (cfr 1^er cas).

b) Les sanctions positives

1er CAS

- Identité

Nom : Travailleur F

Fonction : Chef de Production

- Appréciations antérieures : 2004 : TB 2005 : B 2006 : B 2007 : TB

- Acte posé :

Ce travailleur n'étant pas formé en technique, parvient à dépanner la plupart des machines d'impression qui, lorsqu'elles tombent en panne, font dépenser beaucoup d'argent à l'IMPROKA pour leur transport et réparation à Kinshasa.

- Sanction : Un ajout sur son salaire d'une prime qu'il aura à toucher mensuellement en plus de son salaire.

- Point de vue du concerné

Selon ce travailleur, il se sent motivé et ça l'encourage de faire encore plus pour se voir encore une fois motivé.

- Prise de position du Chercheur

D'après nos investigations, nous avons trouvé que ces machines font dépenser à l'IMPROKA pour leur transport et entretien à Kinshasa un montant estimé à 800$. Nous estimons qu'il serait préférable qu'on donne à ce travailleur au moins 50 $ de prime au lieu de 20 qu'il touche d'ailleurs irrégulièrement, du fait que ces machines tombent en panne de temps en temps.

2e CAS

- Identité

Nom : Travailleur G

Fonction : Informaticien

- Appréciations antérieures : 2007 : TB 2008 : TB 2009 : TB 2010 : TB

- Acte posé :

Ce travailleur est parvenu à doubler voir tripler les recettes provenant de la communication Internet. Il est parvenu à réaliser un montant qui a aidé à couvrir toutes les charges mensuelles et en dégager même un profit.

- Sanction : Une prime évaluée à 16 % de son salaire lui est attribuée. Et il l'aura chaque mois.

- Point de vue du concerné

Il est content de voir son salaire majoré de 16 % et estime que s'il pourra faire plus ; son salaire peut être augmenté à 20 %.

- Prise de position du Chercheur

Nos enquêtes révèlent que ce service Internet travaillait à perte depuis son implantation, il se pourrait même qu'il y avait déjà des projections pour la fermeture de cette entité. Mais le directeur de l'entreprise a eu l'idée de procéder à une rotation des travailleurs. C'est sur cette procédure que ce travailleur s'est vu responsabilisé pour l'entité Internet qu'il a géré avec aisance.

Toujours dans le cadre de nos enquêtes, ce travailleur preste dans cette entreprise depuis #177; 10 ans et son dossier est blanc, il n'y a ni blame, ni demande d'explication, ni mise à pieds. Donc, ce travailler est excellent.

Et nos investigations nous confirment qu'il n'a jamais été trempé dans un cas de détournement, vol, fraude, ni tentative des choses semblables.

Nous, nous estimons que de tels travailleurs doivent être plus motivés pour qu'ils se sentent à l'aise et récompensés pour leur comportement. La cotation annuelle serait élevée

3e CAS

- Identité

Nom : Travailleur H

Fonction : Agent d'exécution

- Appréciations antérieures : 2007 : B 2008 : TB 2009 : B 2010 : B

- Acte posé :

Ce travailleur a sacrifié son temps tout le week-end pour achever un travail pour lequel le client faisait déjà pression, il tenait à tout pris à le retirer le lundi ; faute de quoi, qu'on lui remette son argent.

- Sanction : Une prime spéciale lui a été remise. - Point de vue du concerné

Ce travailleur se sent motivé et il envisage faire encore plus pour avoir des primes spéciales.

- Prise de position du Chercheur

Nos enquêtes révèlent que des cas comme celui-ci sont fréquents oil les clients donnent des commandes avec urgence. Et de fois, les travailleurs restent jusque dans les heures supplémentaires pour les achever. D'où, il faut une fréquente motivation.

4e CAS

- Identité

Nom : Travailleur I

Fonction : Agent d'exécution

- Appréciations antérieures : 2007 : B 2008 : B 2009 : B 2010 : B

- Acte posé :

Ce travailleur a accompli une tâche jusque dans les heures après service. Il est revenu même le week-end pour l'achever.

- Sanction : Une prime spéciale lui a été octroyée.

- Point de vue du concerné

Ce travailleur s'est senti excité à faire encore plus prochainement. - Prise de position du Chercheur

Nos enquêtes révèlent que des cas comme celui-ci sont fréquents oil les clients donnent des commandes avec urgence. Et de fois, les travailleurs restent jusque dans les heures supplémentaires pour les achever. D'où, il faut une fréquente motivation.

5e CAS

- Identité

Nom : Travailleur J

Fonction : Conducteur

- Appréciations antérieures : 2007 : B 2008 : TB 2009 : TB 2010 : B

- Acte posé :

Ce travailleur a tiré une très grande commande sur la machine d'impression ; quelque chose qu'on estime que ça pouvait prendre plusieurs jours soit une semaine, il l'a achevé dans 3 jours seulement.

- Sanction : Une prime spéciale lui a été remise. - Point de vue du concerné

Ce travailleur se sent motivé et incité à aller encore au-delà de ses forces avec l'objectif d'être motivé davantage.

- Prise de position du Chercheur

D'après nos enquêtes, ces genres des travaux font de fois une semaine pour l'impression. Mais étant donné qu'il l'a fait en 3 jours, une motivation lui convient.

Section 3 : Impact de la sanction sur le rendement au sein de l'IMPROKA

De manière générale, les sanctions négatives, prises objectivement en conformité avec la loi, la convention collective et le Code du Travail, bien que jouant parfois négativement sur le rendement, disciplinent les agents fautifs et constituent un frein aux tentatives de fraude ou de méconduite.

Quant aux sanctions positives, elles stimulent les autres travailleurs à bien faire en vue de mériter les mêmes appréciations auprès de l'employeur. Cette analyse des cas étudiés peut le démontrer.

a) Cas du Travailleur A

Dans ses attributions, ce travailleur est chargé de finaliser tous les travaux d'impression : agrafage, reliure et rognage.

Et voilà qu'il est licencié. Faut-il engager quelqu'un d'autre pour le remplacer ? Ce quelqu'un d'autre pourra-t-il s'habituer et s'adapter facilement aux travaux de l'imprimerie, notamment en ce qui concerne l'agrafage, la reliure et le rognage ?

La société a connu pendant cette période, des retards dans l'achèvement des travaux. Ce qui constitue un frein dans le processus de production. Cette situation a influencé négativement la production.

Le renvoi de cet agent, comme nous venons de le dire, n'a pas profité à l'entreprise, dans le sens que certains travaux de rognage qui profiteraient à la maison IMPROKA étaient autres fois orientés vers l'Imprimerie Catholique de Katoka pour leur finissage à cause de manque d'expérience du nouveau recruté au même poste. D'où, l'impact négatif sur le rendement.

b) Cas du Travailleur B

Après le licenciement de ce travailleur, un autre mécanicien a été engagé. Celui-ci étant au courant de tout ce qui est arrivé à son prédécesseur, essaye de travailler en toute transparence.

Chaque fois qu'il y a panne sur les moteurs, il en informe le Chef d'atelier ; ce dernier fait le constat et informe à son tour le directeur qui prend la décision finale.

Cette façon de travailler a permis à l'IMPROKA d'enregistrer peu de difficultés en ce qui concerne la partie mécanique dans son cycle d'exploitation.

c) Cas du Travailleur C

L'Acte commis digne de sanction par ce travailleur est appelé en droit congolais « usage des faux ». Son licenciement a suscité de la crainte et d'estime pour les biens de service dans le chef des autres travailleurs qui ont compris qu'on ne peut pas percevoir ni établir un document pour une commande ou un travail qui n'est pas passé par voie légale.

Nos échanges faits avec certains travailleurs de la boîte, confirment que la sanction infligée à ce cas a suscité encore de la crainte dans les chefs de travailleurs qui avaient l'habitude de s'engager à un travail non encore taxé par l'imprimerie.

d) Cas du Travailleur D

La sanction infligée à ce travailleur, a suscité dans le chef des autres la crainte et le respect des autorités de l'entreprise, et les a poussés à vivre ensemble dans l'harmonie.

Les relations d'amitié et de camaraderie améliorent l'ambiance et le climat du travail au sein de l'entreprise. Elles rendent la vie professionnelle aisée et le travail moins pénible. Elles sont favorables au bon rendement au sein d'une entreprise. L'employeur doit favoriser ces relations en organisant des retrouvailles, des diners, les repas, les verres de bière ou de café à certaines occasions qu'il prévoit ; étant donné que les disputes, les conflits, les tiraillements sont des obstacles au bon rendement(¹).

e) Cas du Travailleur E

Ce travailleur reconnaît son acte et s'est amélioré dans la suite.

La faute commise par lui est lourde. Les 5 jours de mise à pieds lui infligés ne correspondent pas à sa faute, il pouvait être puni plus sévèrement que ça.

Mais cette sanction a fait que désormais, tout client qui veut payer ou honorer la facture de sa commande, est orienté tout de suite à la caisse. Cette mesure disciplinaire a permis à l'IMPROKA de canaliser ces recettes.

(¹) C.T. BAKENGE, R., op. cit., inédit.

f) Cas du Travailleur F

Le Travailleur F parvient à réparer plusieurs machines d'impression.

Ceci épargne l'IMPROKA des dépenses exorbitantes que créent ces machines pour leur réparation.

C'est ainsi que désormais, lorsque les machines tombent en panne, au lieu d'attendre les techniciens qui puissent venir de Kinshasa - ce qui constitue un frein à la production - Motivé par une prime qu'il toucherait mensuellement, ce travailleur se dépasse pour les réparer. C'est un gain pour l'entreprise.

g) Cas du Travailleur G	correctement, il faut :
Pour que l'entité Internet fonctionne
- un fut de mazout qui coûte	:	350	$
- abonnement mensuel / Internet	:	350	$
- cartouche Imprimante & autres	:	150	$
- salaire agent commis	:	100	$
TOTAL	:	950	$

Depuis l'implantation de ce service, l'IMPROKA n'est jamais parvenue à couvrir toutes les charges d'exploitation, soit 6 mois durant, avec une recette mensuelle de #177; 680 $. Donc, un déficit.

Ce travailleur a été attaché à cette entité au 7^e mois et voici comment se présente la situation de sa prestation :

- à son premier mois	:	98 2,82 $
- à son deuxième mois	:	1.117,03 $
- à son troisième mois	:	1.342,01 $

Vu qu'avec lui, ça semble marcher, le directeur de l'IMPROKA lui attribue une prime mensuelle de #177; 16 $. Cet encouragement le pousse à faire encore plus. C'est ainsi qu' :

- à son quatrième mois	:	1.477,28 $
- à son sixième mois	:	1.623,76 $
- à son huitième mois	:	1.940,16 $
- à son dixième mois	:	2.010,20 $

Cette sanction a influencé positivement le rendement de l'IMPROKA.

h) Cas du Travailleur H

Ce travailleur avait auparavant l'habitude d'aller à la maison à 15h30' comme d'habitude.

Mais depuis qu'il est motivé ou sanctionné positivement par une prime spéciale, il a pris lui-même la résolution de venir même les heures de nuit pour achever certains travaux.

Ceci diminue de plus en plus les plaintes des clients.

C'est pourquoi, pour numéroter 25 carnets facturiers par exemple, il faut un jour, mais s'il vient le soir, on atteint 45 carnets par jour.

i) Cas du Travailleur I

Ce travailleur se voyant encouragé par une prime spéciale, a pris la résolution d'exécuter les travaux jusque dans leur stade final.

C'est comme, par exemple, pour rogner 300 livres, il faut deux jours de travail. Mais dans le souci d'être encore encouragé avec des primes, il reste jusque dans les heures après service pour les exécuter.

Donc, les 300 livres qui peuvent être rognés dans deux jours, il le fait en un jour.

j) Cas du Travailleur J

La grande machine d'impression Offset « KORS » étant vieille, elle pose de temps en temps de difficultés pour tourner correctement.

Un travail de 2 ou 3 jours s'exécutent en une semaine. Ce qui constitue un manque à gagner pour l'IMPROKA.

Mais ce travailleur parvient à exécuter un travail programmé pour une semaine dans deux ou trois jours.

48

CRITIQUES ET SUGGESTIONS

La sanction, et surtout négative, ne peut pas être prise avec précipitation, colère, intention, préméditation, ni humeur.

Elle ne doit pas non plus être prise à cause des différends qui puissent exister entre certains travailleurs et les dirigeants de leurs paroisses respectives, mais elle doit faire plutôt l'objet d'une vérification des faits incriminés au travailleur présumé fautif. En plus, le chef doit veiller, à ne pas prendre seul les sanctions sur les agents. Il doit réunir son conseil.

Quand bien même les faits s'avèrent vrais, la sanction doit être appliquée selon l'ordre de gravité des faits :

- l'avertissement ; - la mise en garde ; - le blâme écrit ;

- la mise à pied ;

- la mise à pied sans rémunération ;

- la mutation de poste ; - la rétrogradation.

Et ne recourir au licenciement que lorsqu'on est certain que le travailleur ne corrigera pas son attitude. En tout état de cause, il faut respecter les clauses de la convention collective.

Les faits déjà sanctionnés ne peuvent pas faire l'objet d'une seconde sanction. Mais lors d'un nouveau grief, l'employeur peut apprécier si l'ensemble des faits constituent un motif de licenciement.

L'employeur peut punir différemment les agents qui ont commis une même faute. Mais attention, l'individualisation de la punition comporte le risque de voir qualifier la mesure de pratique discriminatoire. Il convient donc d'être particulièrement vigilant et précis sur la motivation de la punition.

L'IMPROKA, devait veiller à la manière dont elle utilise la sanction de licenciement, qui du reste ne doit pas être un règlement de compte, ni encore une oppression. Il est préférable de faire la part de chose entre la vie au travail et le comportement dans l'église.

L'employeur en effet, doit être à mesure de justifier la différenciation des mesures disciplinaires par des éléments objectifs tenant par exemple compte de l'ancienneté de l'agent, sa classification hiérarchique, etc. pour ne pas risquer, à part l'annulation de la mesure disciplinaire, la condamnation par les tribunaux.

En ce qui concerne la sanction positive, elle doit en principe être appliquée sur des travailleurs qui font des exploits dans l'accomplissement de leur tâche. Ainsi, ça permettra aux autres agents d'améliorer leur rendement. Elle ne doit pas être perçue comme un don, mais plutôt un encouragement sur mérite.

Un personnel motivé représente un atout pour une entreprise.

50

CONCLUSION GENERALE

Nous voici au terme de ce travail intitulé « La sanction comme facteur primordial du bon rendement de l'entreprise ». Cas de l'Imprimerie Protestante du Kasaï.

La sanction, a été toujours considérée comme un des facteurs de bon rendement dans une entreprise.

Comme mesure disciplinaire, elle doit être appliquée avec attention soutenue et d'une manière rationnelle. La plupart des cas sanctionnés négativement d'après nos recherches viennent de la fraude qui, « résulte de l'insuffisance ou l'absence de contrôle interne, le manque de supervision, l'absence de séparation entre les tâches »(¹).

Les fraudes commises par les employés sont toujours le résultat de l'exploitation d'une faille dans le système de contrôle interne de l'entreprise. Elles répondent le plus souvent à une logique d'enrichissement personnel, mais d'autres buts périphériques peuvent en être à l'origine, telle que la vengeance..., comme le dit Mikael OUANICHE(²).

Dans toute société des hommes, les méconduites ne peuvent jamais manquer, la mesure disciplinaire doit être appliquée pour donner une correction sur le comportement incivique de l'agent. C'est pourquoi nous demandons aux dirigeants des différentes entreprises de vulgariser le Code du Travail et leurs Règlements Intérieurs, les mettre à la disposition des travailleurs pour les épargner des dégâts.

Comme mesure de récompense, la sanction consiste à stimuler les agents dans l'accomplissement avec succès de leur tâche. Elle cultive en eux l'amour du travail. Cette motivation ne doit pas être seulement pécuniaire, mais aussi psychologique et sociologique.

A la lumière de ce qui précède, la sanction appliquée positivement et négativement à l'Imprimerie Protestante du Kasaï a favorisé un bon travail au sein de cette entreprise, un rendement adéquat s'en est suivi.

(1) Mikael OUANICHE, La fraude en entreprise. Comment la prévenir, la détecter, la combattre, édition Maxima, Paris, 2009, p. 50.

(2) Idem, p. 27.

Voilà qui confirme nos hypothèses du départ. Cependant, l'entreprise doit éviter tout règlement de compte, la colère, la précipitation et l'humeur lors de la prise des décisions de sanction de ses agents.

Aussi et surtout doit-elle respecter le Code du Travail, la Convention collective et le Règlement Intérieur qu'elle a édictés en vue de gérer selon les normes ses ressources humaines.

BIBLIOGRAPHIE

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13. Mikael OUANICHE, La fraude en entreprise. Comment la prévenir, la détecter, la combattre, édition Maxima, Paris, 2009.

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B. Documents d'archives

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2. Petit LAROUSSE illustré, éd. Librairie, Paris, 1980.

C. Notes des cours

· MUKADI LUABA, Cours d'Initiation à la recherche scientifique, G2 SCAD, ISP/Kananga, 2008-2009.

· NTUMBA NGANDU P., Cours des Questions approfondies d'évaluation du personnel, L1 Management, ISES/Lubumbashi, Auditoires délocalisés de

Kananga, 2009-2010.

· BAKENGE KANKONDE R., Cours de Gestion des Ressources Humaines, G3 SCAD/S, ISP/Kananga, 2009-2010.

· BENGINDO SAMBO V., Cours de Management et organisation des entreprises, G2 SCAD/J & G3 SCAD/S, ISP/Kananga, 2009-2010.

D. T.F.C. & Mémoires

- KALAMBAYI KATALA, La problématique de la motivation du personnel dans une régie financière. Cas de la DPI/Kasaï Occidental, TFC, ISP/KGA, 2006- 2007.

- LUSE LUA NZAMBI, La problématique de la gestion du personnel dans une entreprise industrielle en période de basse conjoncture. Cas de la BRACONGO, TFC, ISP/KGA, 2006-2007.

- MILONGA MILONGA Justin, Institution hospitalière et enjeux de la redynamisation du service social. Cas de l'IMCK/Tshikaji, Mémoire, ISES/L'shi, 2007-2008.

Webographie

http://www.books-google.fr http://fr.wiktionary.org

http://fr.wikipédia.org

http://www.Doc.Etudiant.fr

54

TABLE DES MATIERES

EPIGRAPHIE ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ I DEDICACE ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~. II AVANT-PROPOS ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ III

INTRODUCTION ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 1

01. CHOIX ET INTERET DU SUJET ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 1

· Au niveau administratif ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 2

· Au niveau scientifique ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 2

· Au niveau personnel ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~. 3

02. ETAT DE LA QUESTION ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 3

03. PROBLEMATIQUE ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 4

04. HYPOTHESE ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~. 6

05. METHODES ET TECHNIQUES ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 7

A. METHODES ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 7

1) Méthode systémique ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~. 7

2) Méthode comparative ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 8

B. TECHNIQUES ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 8

1. Technique documentaire ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 8

2. Technique d'interview ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 9

3. Technique d'observation ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 9

06. DELIMITATION ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 9

· Dans l'espace ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 9

· Dans le temps ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 9

07. DIFFICULTES RECONTREES ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 9

Difficultes d'ordre scientifique ~~~~~~~~~~~~~~~~~ 10

Difficultes d'ordre financier ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 10
Difficultes d'ordre academique ~~~~~~~~~~~~~~~~~ 10

08. SUBDIVISION DU TRAVAIL ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 10

CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ET DEFINITION DES CONCEPTS ~~~ 11
Section 1 : LA SANCTION ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 11

A) DEFINITION ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 11

B) TYPES DE SANCTIONS DANS L'ENTREPRISE ~~~~~~~~~~~~~ 11

1. SANCTION : Mesure disciplinaire ~~~~~~~~~~~~~~~~ 11

a) Contraintes ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~. 12

b) Approches disciplinaires ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 12

NI Approche préventive ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 12

NI Approche punitive ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 12
NI Approche non-punitive ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 13

c) Application progressive des sanctions ~~~~~~~~~~~~~~. 14

1.- Avertissement oral ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 14

2.- Avertissement écrit ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 15

3.- La suspension disciplinaire ~~~~~~~~~~~~~~~~~ 15

4.- La rétrogradation ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 15

2. SANCTION : Mesure compensatoire ~~~~~~~~~~~~~~~. 16

1.- Considération ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 16

2.- Définition ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 17

3.- Types de motivation ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 17

Section 2 : FACTEUR ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ 17

Section 3 : RENDEMENT 18

a) Définition 18

b) Enjeux de la notion de rendement 18

c) Autres domaines techniques ...................................................... 18

Section 4 : ENTREPRISE ..................................................................... 20

1. Définition 20

a) Approche pragmatique ......................................................... 20

b) Approche systémique 20

2. Role d'une entreprise ............................................................... 21

a.- Rôle technique 21

b.- Rôle économique 21

c.- Rôle social ........................................................................... 21

3. Diversité des entreprises 21

a) Secteurs et branches 21

b) La dimension 22

c) La forme juridique 22

CHAPITRE 2 : PRESENTATION DE L'IMPRIMERIE PROTESTANTE DU KASAI ... 23

1. HISTORIQUE .................................................................................. 23

2. SA MISSION ................................................................................. 24

3. SES OBJECTIFS 25

a) Objectif Global 25

b) Spécifiques 26

4. SES RESSOURCES ........................................................................ 26

5. PRESENTATION DES DIFFERENTS SERVICES ..................................... 27

1.- Service Administratif 27

a) La Direction ........................................................................... 27

b) Le Secrétariat 27

c) Le service de la Comptabilité 28

2.- Service technique 28

a) Le Chef d'atelier .................................................................. 28

b) Le service Informatique ......................................................... 28

c) Le service de Montage et Labo ................................................ 28

d) Le magasinier ........................................................................ 29

e) Le service d'impression ......................................................... 29

f) Le service de livraison 29

6. ORGANIGRAMME 30

CHAPITRE 3 :

LA SANCTION AU SEIN DE L'IMPRIMERIE PROTESTANTE DU KASAI .......... 31

Section1 : Enquête ........................................................................... 32

Section 2 : Présentation des cas 32

a) Les sanctions négatives .................................................................. 33

b) Les sanctions positives 39
Section 3 : Impact de la sanction sur le rendement au sein de l'IMPROKA .... 44

CRITIQUES ET SUGGESTIONS ............................................................ 48

CONCLUSION GENERALE .................................................................. 50

BIBLIOGRAPHIE 52

TABLE DES MATIERES 54