II.1.2. Choix du problème prioritaire
Compte tenu de la charge de travail, du manque de temps
et des ressources il est difficile d'aborder tous ces champs. Un critère
de tri a donc été mis en place.
Nous avons procédé à leur
priorisation afin de nous pencher sur celui qui nous parait le plus
prioritaire.
Pour ce faire, nous avons choisi la technique de HANLON
qui consiste à prendre en compte quatre variables : Ampleur,
gravité, efficacité et faisabilité.
Le score de priorité est obtenu à partir de
la formule:
Score =
(Ampleur+Gravité)*Efficacité*Faisabilité (voire tableau de
priorisation des problèmes).
Le score le plus élevé a été
affecté à l'insuffisance du management basé sur le
pilotage de la performance avec 15 (tableau No 5).
Le chef de service d'audit et contrôle de gestion a
confirmé que le pilotage est un réel problème à
l'HPD.
Sachant que le pilotage de la performance est un
problème qui intéresse le plus haut sommet de la structure, le
Directeur Général nous a assuré de son soutien pour la
résolution de ce problème. Ainsi avec lui, nous sommes convenus
d'élaborer un outil de pilotage de la performance
Nous avons donc pu collecter les données à
partir d'un questionnaire destiné aux responsables des
différentes unités de l'hôpital afin d'analyser le
problème et le cerner.
D'autres informations ont pu être obtenues par
simple observation des faits et des lieux et par l'entretien avec certains
employés de la structure.
Tableau N°5 : priorisation des
problèmes
|
problèmes
|
Ampleur
|
Gravité
|
faisabilité
|
Efficacité
|
Score de
priorité
|
|
le faible taux de
recouvrement des coûts
|
6
|
6
|
1
|
1
|
12
|
|
l'insuffisance du personnel
qualifié
|
4
|
3
|
1
|
1
|
7
|
|
Le temps d'attente trop long avant la
consultation
|
2
|
5
|
1
|
1
|
7
|
|
Insuffisance du système de pilotage de
la
performance
|
8
|
7
|
1
|
1
|
15
|
|
absence de système de tarification par
la
comptabilité analytique
|
4
|
3
|
1
|
0.5
|
3.5
|
|
référence des malades à l'HPD sans
aucun appel au préalable
|
2
|
5
|
1
|
1.5
|
10.5
|
Source : nous même
II.1.3. Analyse du problème
La performance est le degré d'accomplissement des
buts, des objectifs, des plans ou programmes que s'est fixé une
organisation. [13]
L'évaluation de la performance peut s'appliquer
à l'organisation dans son ensemble ou aux acteurs pris individuellement,
ou encore à un aspect de l'entreprise [9].
Le pilotage de la performance nécessite la mise
en place d'outils permettant le contrôle des indicateurs de la
performance. Cette mise en place est un investissement stratégique
émanant du sommet de hiérarchie de l'organisation.
L'HPD est sans cesse confronté à des
contraintes environnementale et situationnelle qui menacent sa
pérennité. Ces contraintes sont d'ordre politique,
économique et social. Pour mieux se prémunir il faut un bon
management basé sur la stratégie et la performance.
L'absence d'un pilotage stratégique de la
performance dans un hôpital public comme l'HPD expose ce dernier à
une déliquescence de tout le système. Cela partira tout d'abord
d'un laisser aller des dirigeants et pour finir au niveau des employés.
On sait pourtant que la performance d'une structure dépend de la
performance de son personnel à produire des services de hautes
qualités. Ce qui attire d'avantage de clients et par la suite augmente
le chiffre d'affaires.
Le personnel fait parti du système interne de
l'organisation. Toute faillite du système entraîne une diminution
de valeur pour les partenaires, mais aussi pour les clients
bénéficiaires du service.
Il existe aujourd'hui un grand nombre d'outils de
pilotage de la performance. On peut citer entre autres, le tableau de bord, le
reporting, la comptabilité analytique ABC, ABM, le système
d'information de gestion, ...
Chacun de ces outils peut rendre compte d'un
élément de la performance. Par exemple, le tableau de bord
financier rend compte de la performance financière de l'organisation, le
système d'information de gestion rend compte de la performance
informationnelle.
L'entreprise d'aujourd'hui ne peut être
piloté que par des outils qui englobent le maximum de volet pour assurer
une performance globale.
Les changements s'accélèrent et les
organisations s'adaptent à un mode de pilotage réactif, voire
proactif dans le meilleur des cas. Autrement dit, elles délaissent peu
à peu la traditionnelle planification pour ouvrir, toutes grandes, les
oreilles et être ainsi totalement disponibles, prête à
saisir la moindre opportunité. C'est une véritable mutation du
système de pilotage.
Les entreprises sont coutumières de la mesure de
la performance en termes de coûts et de productivité. Il est
important aujourd'hui de dépasser cet héritage de l'entreprise
Taylorienne.
Il ne s'agit plus de constater à des
échéances fixes, les résultats financiers filtrés
par la comptabilité mais bien d'apporter à l'ensemble des
décideurs, les moyens de piloter leurs unités, leurs
équipes, leurs taches en fonction de la stratégie de leur
organisation.
| 
