III. Processus de gestion des risques agricoles et
méthodes de couverture:
1. Processus de gestion des risques agricoles:
La gestion des risques est un processus mis en oeuvre par le
Conseil d'Administration, la direction générale, le management et
l'ensemble des collaborateurs de l'organisation. L'objectif du processus de
management des risques est le suivant : «La finalité du processus
de management des risques est d'identifier et diminuer les risques de projet
tout au long du cycle de vie d'un projet.»17
Il est pris en compte dans l'élaboration de la
stratégie ainsi que dans toutes les activités de l'organisation.
Il est conçu pour identifier les événements potentiels
susceptibles d'affecter l'organisation et pour gérer les risques dans
les limites de son appétence pour le risque. Il vise à fournir
une assurance raisonnable quant à l'atteinte des objectifs de
l'organisation.
Pour atteindre, cet objectif, on a structuré le processus
de management des risques en 5 phases : la définition de la
stratégie, l'analyse, le traitement des risques, le suivi et la
capitalisation. L'interaction de ces phases est représentée dans
la figure.
17 ISO/CEI TR 15504-5, « Technologie de
l'information - Évaluation de processus de logiciel - Un modèle
d'évaluation et guide des indicateurs », 1998
Analyse des
risques
Identification
Evaluation
Hiérarchisation
Traitement des risques
Définition de la stratégie du management
des
risques
Capitalisation
Figure 2: schéma Processus de gestion des risques ; Source
: ICSSEA 2002 Assises ADELI n°10 Chauveau
1.1 Définition de la stratégie18 :
Dans cette phase, on définit la stratégie du
management des risques pour l'exploitation, c'est à dire le champ
d'action du management des risques d'exploitation. Les modalités, et,
éventuellement, le mode de calcul ou de détermination de
certaines caractéristiques sont définis. Plus
précisément, on définit :
· Les types de risques que l'on va gérer,
c'est à dire les classes de risques auxquelles on va s'intéresser
ou les processus sur lesquels on va concentrer l'effort, en fonction des
objectifs, enjeux et contraintes de l'exploitation;
18 Assises ADELI, n°10,4 décembre 2002,
P6
· Les caractéristiques qui seront
utilisées. En effet, il faut savoir adapter le management des risques en
fonction des spécificités, durée, contraintes, de
l'exploitation ;
· Les méthodes, procédures et outils qui
seront utilisés et en particulier les méthodes d'identification
et d'évaluation. Pour l'évaluation, il faudra en particulier
définir les modalités ou valeurs de la probabilité, de
l'impact et définir le mode de calcul de l'exposition ;
· Les types de stratégies possibles pour le
traitement des risques : transfert (assurance), acceptation active (mise en
place d'actions de prévention), acceptation passive (mise en place
d'actions correctives)...
1.2 Analyse des risques :
1.2.1-
Identification des risques :
Identifier les risques, c'est attribuer à un risque un
libellé, mais aussi mettre en exergue ses causes et ses
conséquences. On lui attribue alors une classe, un propriétaire
et éventuellement un processus lié et d'autres
caractéristiques comme sa période active et sa
répétabilité.
Le libellé
<Description succincte et non ambiguë du risque". Ce
n'est pas une caractéristique à proprement parler mais c'est un
élément essentiel qui décrit le risque. Cette description
ne doit pas être trop générale. En effet une description
trop générale, rendra difficile la détection du risque,
mais surtout son évaluation. Il est préférable de
découper un risque trop général en plusieurs risques bien
identifiés.
Les causes
<Les causes sont l'ensemble des événements,
certains ou non, pouvant conduire à sa manifestation. Les causes d'un
risque peuvent être de plusieurs natures. [...] Les causes d'un risque
peuvent être des faits, des contraintes, d'autres risques.
"19.Les causes sont décrites de manière informelle. De
même que chaque risque peut posséder plusieurs causes, plusieurs
risques peuvent avoir des causes communes.
Les conséquences
< Résultat d'un événement " .Cette
caractéristique décrit de manière informelle et succincte
l'ensemble des impacts potentiels du risque sur le projet. Ces impacts
peuvent
19 DGA/AQ 924, < Manuel du management des risques
dans un programme d'armement ", 1995
affecter le budget, les délais, les charges du projet, la
qualité ou les performances des logiciels produits, voire remettre en
cause l'existence même du projet.20
La période active du risque
« La période active correspond à la
période durant laquelle le risque est susceptible de se manifester
»21. Cette période active peut correspondre, soit
à des intervalles temporels, soit à des phases/activités
du projet.
La répétabilité
« Aptitude du risque à se produire plusieurs fois
» La valeur de cette caractéristique est binaire : le risque peut
se répéter ou non. Par exemple, le risque « Départ
d'un membre de l'équipe projet » est répétable.
Plusieurs sources sont utilisées pour identifier les
risques :
v' Les états comptables et financiers
v' Les documents internes et externes
v' Les questionnaires
v' Les listes types
1.2.2-Évaluation des risques22 :
Le but de cette activité est de donner une
évaluation ou estimation de certaines caractéristiques du risque
telles que la probabilité d'apparition, l'impact ou la
détectabilité. L'évaluation de ces caractéristiques
est basée sur l'analyse des causes et des conséquences des
risques.
Le propriétaire est un acteur majeur de cette phase.
L'évaluation peut être faite de manière qualitative ou de
manière quantitative. Dans le cadre d'une estimation quantitative l'on
donnera une valeur à la caractéristique : pourcentage pour la
probabilité et la détectabilité, valeur financière
pour l'impact coût, et nombre de jours ou de mois pour l'impact
délai. Pour l'impact, on peut utiliser une fonction statistique de
répartition
20 ISO/CEI 73, « Gestion du risque - Vocabulaire
- Principes directeurs pour l'utilisation dans les normes », 2001
21 DGA/AQ 924, « Manuel du management des risques
dans un programme d'armement », 1995
22 Assises ADELI, n°10,4 décembre 2002,
P6
(constante, normale, â, ...). L'estimation qualitative
quant à elle, fournit une valeur sur une échelle ordinale
-La probabilité d'apparition
« Degré de vraisemblance pour que le risque se
produise »23.Cette probabilité peut être
évaluée de manière qualitative ou quantitative.
L'évaluation qualitative consiste à affecter une valeur sur une
échelle ordinale (par exemple : très faible, faible, forte et
très forte). L'évaluation quantitative quant à elle,
affecte une valeur numérique à cette probabilité.
-L'impact ou gravité
« Mesure des conséquences du risque
»24.Cette caractéristique donne une estimation des
conséquences du risque. On peut considérer un impact sur les
coûts, sur les délais et la qualité. On peut aussi, si l'on
travaille en évaluation qualitative, considérer un impact global
en lui attribuant une valeur sur une échelle ordinale (par exemple :
très faible, faible, fort et très fort). Si l'on considère
un impact quantitatif sur les coûts ou les délais, on peut donner
une fonction de répartition statistique de l'impact (loi constante,
normale, â, ...).
1.2.3-Hiérarchisation des risques :
L'objectif de cette activité est de classer les risques
en fonction de leur dangerosité. Pour ce faire, on utilise la
caractéristique d'exposition. L'exposition ou criticité est
« Niveau d'importance d'un risque résultant de la combinaison des
caractéristiques quantifiées du risque, à savoir sa
gravité, sa probabilité d'apparition et/ou sa probabilité
de détection »25
L'exposition est une caractéristique calculée
à partir de la probabilité d'apparition, de l'impact et parfois
de la détectabilité. La fonction ou matrice de calcul de
l'exposition utilisée est déterminée lors de la phase de
définition de la stratégie de management des risques.
Une fois les expositions de tous les risques calculées, on
classe les risques par niveau d'exposition décroissant.
23ISO/CEI 73, « Gestion du risque - Vocabulaire
-- Principes directeurs pour l'utilisation dans les normes », 2001
24 BS 6079-3:2000, « Project Management: Guide to
the management of business related project risk », 2000
25 FD X 50-117, « Management des risques d'un
projet », à paraître
Cette démarche permet alors de hiérarchiser les
risques en les classant, par exemple, en 5 catégories
essentielles26 :
R0. Risque nul ou négligeable. Sa réalisation est
très improbable et n'aurait aucune incidence sur les objectifs de
l'entreprise.
R1. Risque faible. Les conséquences peuvent être
compensées sans effets négatifs sur les objectifs de
l'entreprise. Ne justifie pas des mesures contraignantes de
sécurité supplémentaires.
R2. Risque moyen. Sa réalisation fragilise
l'entreprise. Les objectifs peuvent encore être atteints mais avec des
mesures (et donc des coûts) supplémentaires. Nécessite un
traitement.
R3. Risque fort ou majeur. Sa réalisation compromet
les objectifs de l'entreprise. Nécessite un plan de traitement avec plan
de redémarrage ou plan de survie avec recours à l'assurance.
R4. Risque catastrophique. Sa réalisation entraîne
la disparition de l'entreprise. Traitement indispensable,
généralement avec transfert à l'assurance.
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