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Problématique de la pérennisation des projets de développement. Cas des périmètres maraà®chers de Dodougou et de Diéco commune rurale de Toukoroba au Mali

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par Baba Faradji N'DIAYE
Institut de hautes études internationales et du développement Genève - International master of advanced studies ( IMAS ) 2008
  

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3.1.6 :  Renforcement des capacités des populations

Le renforcement des capacités des organisations est un maillon essentiel du processus d'appropriation et de pérennisation dans une approche de développement communautaire.

Les objectifs visés par le renforcement des capacités des populations

A travers ce renforcement de capacités, plusieurs objectifs sont recherchés (Bonnal, 1995) :

- l'acquisition de compétences nouvelles. La prise de responsabilité par les ruraux ne peut s'opérer de façon efficace et durable que si elle s'accompagne d'un transfert de compétences. Cela suppose notamment un accès accru à une information diversifiée, véhiculée par des canaux multiples et des efforts considérables et suivis en matière de formation (appui à la réflexion collective, formation et conseil technique et en gestion, alphabétisation, etc.)

- La durabilité sociale. Elle suppose que les actions de développement permettent (ou accélèrent) une recomposition sociale qui intègre l'héritage historique, social et culturel. Il ne s'agit pas de retour à un ordre ancien, mais de l'élaboration, par la société locale, de règles nouvelles nécessaires pour répondre aux défis auxquels elle est confrontée et qui se situent dans la continuité historique et socioculturelle. Elle peut être appréciée à partir de l'émergence de mécanismes explicites de décision, de gestion, de concertation, d'évaluation et de contrôle, qui fonctionnent sans appuis extérieurs permanents et qui sont reconnus par tous.

- La durabilité institutionnelle. Elle suppose l'adaptation d'institutions existantes ou la création de nouvelles institutions (à l'échelon villageois) qui puissent garantir (en termes par exemple juridiques) les acquis obtenus à la faveur des projets dans les domaines par exemple de la concertation entre acteurs de développement, du contrôle (selon des modalités concertées), de la sécurité foncière, etc.

L'approche participative permet en principe d'atteindre ces objectifs en prenant en compte les savoirs populaires et en prêtant attention aux processus d'évaluation et d'appropriation des connaissances transmises. Mais dans la pratique, le renforcement des capacités même mené selon une approche participative, engendre des problèmes et connait des limites.

Les risques liés au renforcement des capacités dans une approche participative

Comme le montre Bonnal (1995), lorsque le projet crée délibérément, pour être efficace, de nouvelles formes d'organisations qui se superposent aux formes d'organisations traditionnelles, il risque d'écarter des groupes ou catégories de personnes de la société, et de déstabiliser ainsi les stratégies de fonctionnement endogènes, rompant les liens traditionnels qui unissent des groupes et sous-groupes de la communauté. Le projet porteur de modèles préétablis risque de se tromper sur la représentativité des groupements qu'ils créent, et ceux-ci ne sont parfois qu'une façade de circonstance composée des plus opportunistes ou des représentants de la famille dirigeante.

Dans tous les cas, la logique du projet renforce la position des personnes choisies pour composer les organes de planification et de gestion. Il se crée ainsi dans les villages d'intervention des "élites" paysannes nouvelles appelés le plus souvent animateur villageois. La rareté des ressources humaines au niveau village, fait d'eux de véritables chargés de dossier `'développement villageois'' ou de véritables "courtiers de développement" (Olivier de Sardan et Bierschenk 1993). Ils deviennent des personnes incontournables. Dans ces conditions, la fonction d'animateur rural tend à devenir une véritable profession (Gaye 1987, Jacob 1991 in Bonnal, 1995).

En matière de renforcement des capacités, la grande limite des projets de développement exécutés par les courtiers locaux de développement ONG est leur non emprise sur la durée des contrats avec les partenaires financiers. Un projet est toujours censé apporté une innovation. Selon Schumpeter, repris par Lavigne Delville (2004), l'innovation est une combinaison nouvelle des facteurs de production. Est innovation, dans une région donnée ou une exploitation donnée, toute nouvelle pratique impliquant une combinaison nouvelle de facteurs. Les innovations peuvent être techniques et / ou organisationnelles. Il y a souvent des liens étroits entre les deux types d'innovation. Ainsi, l'innovation technique entraîne des recompositions de l'organisation familiale ou villageoise. Les changements organisationnels sont apportés pour permettre la viabilité de l'innovation technique. Dans les deux cas, les innovations entrainent au niveau des villages d'intervention des confrontations entre courtiers locaux et populations. Les courtiers locaux doivent oeuvrer à une adaptation des technologies aux conditions économiques et sociales des populations. Cela suppose une bonne connaissance des pratiques sociales, économiques et culturelles des populations par les courtiers locaux.

C'est là une tâche très difficile pour plusieurs raisons. La photo qu'ont les courtiers locaux du développement des pratiques sociales au contact d'un projet est en faite fortement biaisée compte tenu des enjeux dont le projet est porteur. D'un autre coté, ces réorganisations demandent du temps et des appuis matériels, financiers, méthodologiques, en formation, etc. sont nécessaires pour que les différents groupes sociaux acceptent de s'engager dans un programme d'action qui s'inscrit dans le moyen et long terme, mais qui doit, dès le départ, s'atteler à la satisfaction des attentes immédiates.

De plus en plus, ce dont les courtiers locaux du développement disposent le moins c'est justement du temps. Beaucoup de projets mis en oeuvre par les courtiers locaux du développement ont une durée de vie très courte. Les contrats entre les partenaires financiers du Nord (ou leurs représentations situées au Sud) sont annuels souvent même moins d'une année, pour une grande majorité d'ONG nationales. Même lorsque ces contrats doivent être reconduits, c'est après plusieurs mois de rupture. Par ailleurs, bien de projets planifiés sur plusieurs années (3 à 5 ans) sont brusquement interrompus au bout d'une ou deux années pour rupture de financement. A ce sujet évoquons le cas de nos deux périmètres maraîchers. Ces deux projets étaient prévus pour une durée de trente mois. Les deux projets ont finalement pris fin au bout de deux années pour rupture de financement. Du coup, les activités de renforcement devant faciliter l'appropriation et la pérennisation n'ont pu être menées à bout.

Dans un tel contexte de précarité, les courtiers locaux du développement ne disposent plus d'assez de temps d'observation pour faire la part entre les situations circonstancielles et les tendances plus profondes au sein des sociétés cibles et de poser les bases nécessaires permettant aux populations d'assurer la révèle. Ainsi, même en adoptant une approche participative dans la mise en oeuvre d'un projet, l'appropriation et la pérennisation se trouvent fortement hypothéquées.

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