(3) Centraliser le design et le
développent des produits. (« Time to market »)
La collaboration des divisions entre elles et leur
proximité est l'un des facteurs clé de la
réactivité chez ZARA. Il permet de réduire les
réunions et le cycle de prise de décision. Pour réussir le
modèle « J-15 » en effet,l'échange
d'informations doit être prompt et efficace.Par exemple, il n'y a que
deux jours entre le design et la coupe automatique ou entre l'entrée au
centre logistique et la mise en rayon. Il fallait donc de fait limiter le plus
possible les externalisations à la confection gourmande en main d'oeuvre
pour les produits de fond de catalogue (Les produits les plus techniques / mode
sont confectionnés en interne). De même, il fallait
intégrer le plus possible les phases en amont (teinture à la
demande) et en aval (vente au client final) pour en avoir le contrôle
temporel et la maîtrise des coûts(Cf. Intégration
verticale).
Cet équilibre subtil entre l'organisation, les
technologies et l'être humain, orienté vers le client tend
à bouleverser les modèles managériaux traditionnels. Il
semble être le fruit d'une pure décision stratégique
managériale et un modèle tout à fait transférable
au Made In France.
Ainsi, en nous inspirant de ZARA, plutôt que de
travailler par silos rigides isolésou divisions par métiers tels
que le studio de design, l'administration des ventes, la logistique ou encore
les acheteurs, le travail pourrait facilement être organisé par
ilots, dans de grands open-spaces flexibles, où il suffirait de se
retourner pour s'asseoir à une table de réunion. Les
équipes seraient regroupées autour du design et
développement produit, en un pôle d'activité
dédié pour un seul type de client (type de produits,
géographie, ...). Ce serait un peu comme une agglomération de
micro entreprises, avec chacune son commercial, son designer, son acheteur, son
directeurtechnique,...
C'est d'ailleurs pour tendre vers le
« J-15 »que l'organisation en ilots deZARA s'est
centrée autour du design et du développement du produit. Le
produit est ainsi conçu non seulement en fonction des clients en temps
réel,mais sa conception intègre à la source, tout le
processus d'approvisionnement, de fabrication et de livraison, jusqu'à
la mise en rayon. Les allers-retours avec les fournisseurs sont dès lors
extrêmement limités. Cette organisation évite de plus les
compétitions internes contre-productives entre services au profit de la
réussite globale de l'entreprise. En effet, chacun est jugé sur
sa contribution collaborative à un projet dans son ensemble plutôt
que sur ses indicateurs de performance individuelou encore ceux de sa division.
Lacollaboration efficiente des équipes est donc le coeur de
l'organisation et l'un des facteurs clé permettant la
réactivité et donc le « Time to market ».
| 
