Communication et transformation digitale

Master 2 Communication Organisationnelle

Le rôle essentiel de la communication interne dans la transformation numérique des entreprises : Cas du Digital For All de Société Générale

Mémoire de recherche appliquée en vue de l'obtention du Master 2 en Management Option Communication Organisationnelle

Soutenu par

Ingrid - Avila TIOMO

Sous la direction de

Laurence Saglietto

Maître de conférences à l'Université de Nice Sophia - Antipolis

Année universitaire 2015/2016

Master 2 Communication Organisationnelle

Le rôle essentiel de la communication interne dans la transformation numérique des entreprises : Cas du Digital For All de Société Générale

« Former et informer les équipes pour de meilleures performances et rentabilités »

Mémoire de recherche appliquée en vue de l'obtention du Master 2 en Management Option Communication Organisationnelle

Soutenu par :

Ingrid - Avila TIOMO

Sous la direction de :

Laurence SAGLIETTO Maître de conférences (Université de Nice Sophia - Antipolis)

Jury

Laurence SAGLIETTO Maître de conférences (Université de Nice Sophia - Antipolis)

Carine GOUATY Animatrice Marketing Local (DEC de Fréjus - Société Générale)

Septembre 2016

Remerciements

Mes remerciements vont à l'endroit de M. Pierre LE RUN pour m'avoir donné l'occasion d'explorer la transformation numérique en contexte bancaire à travers ce stage.

Merci à Mme Anne-Marie FAVERIE, Carine GOUATY et M. Laurent GISSINGER pour leur encadrement professionnel. Je reconnais également toute la sollicitude de l'équipe de la DEC, en particulier Christine VILANOVA et Josiane QUENAULT.

Je remercie aussi Mme Laurence SAGLIETTO pour son encadrement intellectuel et stimulant ainsi que son investissement scientifique.

Merci à Mme Sabrina LOUFRANI pour ses enseignements et son écoute durant toute cette année académique, ainsi qu'à tous les enseignants du M2COM de l'IAE de Nice.

Je n'oublie la sympathie des conseillers en agences et je les remercie pour avoir accepté de répondre à mon questionnaire.

Toute ma gratitude à l'endroit de mes parents monsieur et madame KEOU pour leur soutien moral ainsi qu'aux autres stagiaires de la DEC.

Enfin, je remercie tous ceux qui de près ou de loin, ont participé à la réalisation du présent mémoire, je pense à Magalie PRUDON et Ulysse MOUNDONAN.

ii

Résumé

Malgré le buzz dont elle a fait l'objet depuis 2015, la transformation digitale est loin de porter ses fruits convenablement, peu importe le secteur d'activité. Si non, comment expliquer que seulement 15% des collaborateurs sont actifs dans un RSE selon une étude de Gartner ou encore qu'on assiste à des réticences pointues face aux usages digitaux en contexte bancaire ? D'où l'objet de ce mémoire : la communication interne comme levier clé pour transcender toutes les difficultés managériales issues de la transformation digitale.

D'après notre étude, les leaders sont appelés à justifier l'intérêt de la transformation en montrant la plus-value qu'elle apporte à l'entreprise, surtout en terme de rentabilité, de concurrence face aux pure players ou aux start-up de la Fintech et même en terme de valeur humaine. Il leur revient de valoriser les early adopters afin d'illustrer leurs décisions et surtout démystifier la digitalisation. Enfin, ils doivent allier performance des outils digitaux et formation à leurs usages via des entités à même de maintenir cette transformation.

Abstract

Despite the buzz it generated since 2015, the digital transformation is far from bearing fruit properly, regardless of the industry. If not, how is it that only 15% of employees participate in a CSN or that we are witnessing sharp reluctance to digital practices in banking context? Hence the purpose of this memory: internal communication as a key lever to transcend all managerial difficulties resulting from the digital transformation.

Following our survey, leaders are indeed called to justify the interest of the transformation showing the added-value it brings to the company, especially in terms of profitability, competition face pure players or start-up and the Fintech, even in terms of human value. They ought to value early adopters in order to illustrate their decisions and especially demystify digital processes. Finally, they must combine performance digital tools and training for use of these tools by implementing entities able to maintain this transformation or to promote it internally and externally.

More convinced than ever, we agree with the Director of the COD M. LE RUN: "Digital is today, for our banking industry, a shock as strong as that caused by his time in Europe by the Industrial Revolution. Digital world is definitely the place to be! ".

III

Sommaire

REMERCIEMENTS I

RESUME II

ABSTRACT II

SOMMAIRE III

LISTE DES FIGURES IV

LISTE DES ABREVIATIONS V

Introduction générale 6

Première partie 7

PRÉSENTATION DE SOCIÉTE GÉNÉRALE 7

Chapitre I : Le groupe Société Générale 8

Chapitre II : La Direction d'Exploitation Commerciale de Fréjus Saint - Raphaël 13

Chapitre III : Diagnostic interne de la DEC et origine des missions du stage 20

Conclusion 28

Deuxième partie 29

LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE DES ENTREPRISES 29

Chapitre I : Définition et origine 30

Chapitre II. La partie visible de la transformation digitale 36

Chapitre III. La face cachée : un profond changement organisationnel - Focus sur le

contexte bancaire 42

Conclusion 49

Troisième partie 50

RÔLE DE LA COMMUNICATION INTERNE DANS LA

TRANSFORMATION DIGITALE EN CONTEXTE BANCAIRE 50

Chapitre I : Le Digital For All à la DEC de Fréjus Saint Raphaël 51

Chapitre II: Déploiement du DFA au sein de le DEC de Fréjus Saint Raphael 58

Chapitre III : L'homme au centre de la transformation numérique 65

Conclusion 70

Conclusion Générale 71

BIBLIOGRAPHIE 72

ANNEXES I

TABLE DES MATIERES XVII

iv

Liste des figures

Figure 1.Chapitre II. Les agences de l'UC de Saint - Raphaël 14

Figure 2.Chapitre II. Les agences de l'UC du Haut - Var 14

Figure 3. Chapitre II. Les agences de l'UC du Golfe 14

Figure 4. Chapitre II. Répartition des populations par tranches d'âge 16

Figure 5. Chapitre II. Environnement externe de la DEC de Fréjus 18

Figure 6. Chapitre II. Répartition de la concurrence dans le secteur bancaire 19

Figure 7. Chapitre III. Origine des EER (entrée en relation) dans la DEC en 2015 21

Figure 8. Chapitre III. Swot de la DEC de Fréjus Saint - Raphaël 24

Figure 9. Chapitre 1. Répartition de l'usage d'internet de 1995 à 2014 31

Figure 10. Chapitre I. Usages mobiles en 2013 selon les générations 32

Figure 11. Chapitre I. Evolution des usages mobiles de 2007 à 2015 32

Figure 12. Chapitre I. De l'e-recrutement au recrutement 2.0 33

Figure 13. Chapitre I. La France et le numérique : 8 chiffres étonnants en 2014 35

Figure 14. Chapitre II. Maturité numérique des entreprises 36

Figure 15. Chapitre III. Infographie des outils digitaux existants 45

Figure 16. Chapitre III. Les faces de la transformation digitale 45

Figure 17. Chapitre III. Les principales activités des banques dans leur transformation49

Figure 18. Chapitre I. Les applications du SG STORE 53

Figure 19. Chapitre II. Le logo Est Var Communities 61

Figure 20. Chapitre II. La plateforme Est Var Communities 64

V

Liste des abréviations

BDDF : Banque de détail en France

BTP: Bâtiments et travaux publics

BYOD: Bring your own device

CEO: Chief Executor Officer

COD: Commercial Operations Departement

DAB : Distributeurs automatiques de billets

DEC : Direction d'exploitation commerciale

DFA : Digital For All

GAB : Guichets automatiques de billets

INSEE : Institut national de la statistique et des études économiques

PACA : Provence - Alpes - Côte d'Azur

PC: Personal Computer

PME : Petites et moyennes entreprises

RSE : Réseau social d'entreprise

QB : quinzaine(s) bleue(s)

SG : Société Générale

SFR : Société française de radiotéléphone

SWOT: Strengths, weaknesses, opportunities, threats

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Introduction générale

À la question de savoir la cause des réticences aux usages numériques en entreprise, Xavier Fiol, Consultant de Raimond¹ articule : « Avec le numérique, on perd la notion d'utilité. On se lance dans les projets sans réfléchir suffisamment aux préalables : fonctionnalités, capacités de prise en main, capacité de prise en main des individus, au temps dont ils disposent encore». Cela traduit clairement l'insuffisance de la motivation et de la bonne volonté des collaborateurs dans l'implication de la transformation numérique d'une entreprise.

De là, se pose le problème des moyens et outils d'accompagnement des acteurs en interne dans un contexte de transformation numérique. Autrement dit, en quoi la communication interne constitue-t-elle un levier clé pour la transformation numérique des entreprises, notamment celles du secteur bancaire ?

Le stage de six mois (mars - août 2016) que nous avons effectué au sein de la DEC de Fréjus Saint Raphaël en qualité de Chargée de promotion digitale, nous a permis de répondre à la question posée ci-dessus. Nous avons enquêté via l'administration d'un questionnaire qualitatif, l'observation participante et l'entretien individuel semi directif avec M. Le Run.

En première partie, ce mémoire présente le groupe Société Générale ainsi que la DEC dans ses spécificités. Le concept de transformation numérique, ses caractéristiques et sa face cachée sont élucidés en deuxième partie, ainsi qu'un focus en contexte bancaire. Enfin, Nous relevons le rôle essentiel de l'implication des managers et leur exemplarité dans la mise en oeuvre des usages digitaux via les réunions internes, des séminaires et l'usage des outils pour des fins davantage professionnelles. Nous soulignons également l'importance des équipes d'accompagnement sans oublier l'adéquation entre les besoins des collaborateurs et le niveau de transformation engagé.

1 Bys, C. (2015). Leçons de nos interviews management : digitalisez ! Consulté le 25 août 2016. Disponible sur http://www.usine-digitale.fr/article/la-transformation-digitale-est-davantage-un-probleme-pour-les-dirigeants-que-pour-les-salaries-estime-le-consultant-xavier-filiol-de-raimond.N338398

Première partie

PRÉSENTATION DE SOCIÉTE GÉNÉRALE

Avec plus de 150 ans d'existence, Société Générale est un groupe bancaire qui se veut leader en matière de relation client. C'est la raison pour laquelle l'innovation, ancrée dans son ADN depuis sa création, constitue l'essence de sa stratégie multicanale. Il s'agit ici de présenter de façon brève, Société Générale en France, sa stratégie commerciale et ses enseignes. Nous apportons des détails sur la DEC de Fréjus du point de vue de l'administration, du marché, de la stratégie de communication et de l'élan digital. Nous détaillons en fin de cette première partie les diverses missions que nous avons réalisées, sans lien étroit avec l'objet de ce mémoire.

8

Chapitre I : Le groupe Société Générale

Fondé en 1864 par un groupe d'industriels et de financiers, Société Générale est une société anonyme dont les activités principales sont la banque, l'assurance, la finance et le conseil. D'un point de vue légal, elle se définit comme un établissement de crédit de droit français agréé en qualité de « Banque prestataire de services d'investissement habilitée à effectuer toutes opérations de banque et à fournir tout service d'investissement, conformément aux dispositions du Code monétaire et financier»². Son capital au 31 décembre 2015 est de 1 007 799 641, 25 euros et son siège social est au 29 Boulevard Haussmann, 7500 Paris. Dirigée par Frédéric Oudéa, Société Générale comporte trois pôles de métiers :

? la Banque de Détail en France ;

? la Banque de Détail à l'international, l'assurance et les services financiers aux entreprises ;

? la Banque de financement et d'investissement, la Banque privée, la Gestion d'actifs et métiers de titres.

Ces trois réseaux représentent le modèle de banque universelle.

Section 1. Historique et présentation

1.1.Plus de 150 ans d'existence

Société Générale est la plus vieille institution bancaire française. En effet, Napoléon III signe le 4 mai 1864 le Décret portant création de « Société Générale pour favoriser le développement du commerce et de l'industrie en France ». À cette période, le groupe finance les infrastructures telles que les chemins de fer, le métro de Paris, la Tour Eiffel, le Transsibérien, le canal de Panama et celui de Suez à l'international. C'est ainsi que va naître sa vocation internationale avec son installation à Londres et en Russie. Des idéaux de progrès feront de Société Générale un groupe aux valeurs d'innovation, d'entrepreneur et d'esprit d'équipe.

2 Société Générale. (2016). Mentions Légales. Consultée le 23 juillet 2016. Disponible sur https://entreprises.societegenerale.fr/mentions-legales.html

9

1.2.La Banque de Détail en France

Avec une présence dans 66 pays et un portefeuille de 31 millions de clients particuliers au quotidien au 7 mars 2016³, Société Générale est orientée en France vers la Banque de Détail avec les enseignes Crédit du Nord et Boursorama. La Banque de Détail en France vise majoritairement les entreprises, des institutionnels et les particuliers. Avec plus de 3000 agences et 39 000 collaborateurs, 25 milliards de Produit net bancaire et 12 millions de clients, la Banque de Détail est le pilote principal de la transformation numérique amorcée par Société Générale en 2014.

Section 2. Stratégie de la Banque de Détail de France

2.1. De l'amélioration du profil risque à l'innovation

D'un point de vue général, la stratégie du groupe Société Générale est orientée vers quatre axes sur tous ses métiers et ses filiales: l'amélioration du profil de risque, l'abaissement du point mort, le développement de la relation client et l'innovation.

L'amélioration du profil de risque se traduit par un équilibre du portefeuille de métiers, une rigueur au niveau des critères de sélection des opérations et de la division des risques. La sophistication des méthodes et outils de gestion des activités ainsi que le maintien d'une politique prudente traduisent le socle du modèle économique du Groupe. Quant à l'abaissement du point mort, il s'agit d'une diminution importante du coefficient d'exploitation afin d'améliorer la productivité et de baisser les prix de revient. L'innovation se traduit par le lancement de nouveaux produits, l'adaptation aux besoins des clients et la mise à jour de nouveaux process comme la transformation numérique.

Cette stratégie traduit à son tour des valeurs qui représentent le Groupe, telles que le professionnalisme, l'esprit d'équipe et l'innovation. Le professionnalisme se manifeste à travers le développement des savoir-faire et l'amélioration des performances (valorisation des équipes et formation). L'esprit d'équipe se traduit par l'engagement, la réactivité, l'échange et la solidarité entre les équipes. En ce qui concerne l'innovation, chaque acteur est appelé à oser, entreprendre et à s'adapter à son environnement. Cela permet au Groupe d'anticiper les besoins de ses clients internes et externes.

³Société Générale. (2016). Document de Référence 2016. Consulté le 15 juillet 2016 et disponible sur https://www.societegenerale.com/sites/default/files/ddr 2016 depot amf 07032016 fr.pdf

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2.2. Une stratégie multimarque à trois enseignes

Via Boursorama, Crédit du Nord et la Banque nationale de référence, Société Générale s'adapte aux comportements des clients à l'ère de la révolution digitale et se veut la « banque relationnelle de référence sur ses marchés, plus proche de ses clients, choisie pour la qualité et l'engagement de ses équipes ».

Parlant de sa stratégie multimarque, la Banque de Détail s'appuie sur trois enseignes :

? La banque nationale de référence via une activité relationnelle multicanale avec une clientèle diversifiée, constituée de particuliers, de professionnels, de collectivités locales et associations ;

? Le réseau Crédit du Nord avec son modèle de banque de proximité matérialisé par un ensemble de banques régionales plus proches de leurs clients. L'objectif du groupe des banques régionales est triple : demeurer une banque de référence quant à la qualité de la relation client, faciliter l'accès aux technologies avancées et promouvoir un bon niveau de professionnalisme collectif et individuel ;

? Le leader de la banque en ligne en France, Boursorama, qui développe un modèle innovant relationnel et un positionnement tarifaire attractif.

Du point de vue de son image, Société Générale communique davantage sur son esprit d'équipe illustré par le rugby. D'ailleurs le groupe développe plusieurs partenariats avec des clubs de rugby dans toute la France. Son slogan « Ensemble, développons l'esprit d'équipe », s'adresse à la fois aux équipes en interne qu'aux consommateurs. Il traduit l'engagement de la banque à développer une meilleure proximité de ses parties prenantes (clients, employés, fournisseurs, partenaires).

Section 3. Activités et services bancaires

3.1. Des particuliers aux clients Banque privée

L'offre bancaire du groupe Société Générale est assez variée, allant de l'épargne simplifiée (compte courant) aux financements de projets en passant par les prêts immobiliers, l'épargne, la retraite, l'emprunt, le conseil et l'assurance. D'après l'offre digitale présentée sur le site www.societegenerale.fr , nous pouvons effectuer un résumé de ses services selon les cibles :

Les particuliers : cette cible comporte les jeunes, les enfants, le secteur public, la clientèle internationale, la clientèle patrimoniale. Les services offerts sont l'ouverture de comptes en ligne pour particuliers, guides, devis assurances auto, demandes de prêts immobiliers, protection de biens ;

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Les professionnels constitués de cédants d'entreprises, professions libérales, créateurs et repreneurs. Les services qui leur sont offerts sont la complémentaire santé, santé collective pour employés, offre de crédit, accès à Prolégiance net.

Les entreprises qui regroupent les PME, les associations, les grandes entreprises. Les offres sont l'accès avec ou sans certificat, gestion de flux, cycle d'exploitation, financement des investissements, placements, commerce international, épargne entreprise, prévoyance, dirigeant et haut de bilan, marchés financiers, cours de change BCE, taux de référence, complémentaire santé collective, cotisations de retraite complémentaire, services partenaires.

Les associations : l'offre est constituée de l'accès aux comptes Sogecash net ou Prolégiance net, gestion quotidienne, optimisation des placements, associations tutélaires, engagements solidaires et partenariats, crédit- bail mobilier.

Banque privée (private banking) qui regroupe la gestion de patrimoine des entrepreneurs et particuliers fortunés, stratégie d'investissement, ingénierie patrimoine, accès aux comptes, gestion de fortune, services et conseils.

De manière générale, il existe divers services pour tout type de client comme le paiement en ligne, le téléchargement de l'Appli Société Générale, les simulateurs, les services d'urgence (vol, perte des moyens de paiement), l'envoi des chèques, la domiciliation bancaire, les plafonds de comptes, la livraison d'espèces, les tarifs, le lexique bancaire, l'abonnement à la newsletter, les liens utiles, les cartes de collection caritative, l'accès aux comptes spécifiques, les informations sécurité, l'obtention de code e-secure. L'accès à ces services se fait sur mobiles et sur tout autre support.

3.2. La Banque de Détail en résumé

Tableau 1. Chapitre I. La Banque de Détail en France⁴

Relation 100% en ligne via banque, courtage, information financière en ligne

Stratégie et ancrage

Relation locale de proximité via un réseau de banques régionales, forte autonomie et décision des banques au niveau local

Dispositif multicanal innovant via un maillage dense d'agences, outils de relation à distance, conseillés dédiés, produits et services diversifiés

Engagement, transparence et innovation

Valeurs

Proximité, innovation et professionnalisme

Innovation, entrepreneuriat,

esprit d'équipe

Acteur de la finance en ligne et 100% mobile. Accès à toute la gamme complète de produits et services via internet et sur tous les supports.

Identité et relation client

Liens individuels forts avec les
clients via écoute, conseil.

Proximité relationnelle,
l'agence est le lieu de contact privilégié.

Banque universelle, innovante avec une expertise reconnue. 3933, la banque par téléphone. L'Agence Directe, 100% digitalisée pour des horaires étendus et une gestion totalement dématérialisée.

Les jeunes (moins de 40 ans) et les hommes en majorité. Clientèle de plus en plus large.

Profil des clients

Professionnels, PME,

associations, institutionnels

Banque pour tous : particuliers,

professionnels, associations,
entreprises et collectivités locales

Caractéristiques

Taille du réseau

2246 agences, 29000

collaborateurs 8 millions de clients particuliers, 466 000

clients professionnels,
particuliers et associations

643 collaborateurs,

757 000 clients, 1 site d'infos économiques et financières, 3,4 millions de bourse en 2015.

8 banques régionales, 899 agences, 544 000 clients entreprises et institutionnels, 9000 collaborateurs, 2 millions clients particuliers, 274 000

clients professionnels et
associations

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4 Société Générale. (2016). La Banque de Détail en France. Consultée le 23 juillet 2016 sur https://www.societegenerale.com/fr/connaitre-notre-entreprise/activites/reseaux-france

13

Chapitre II : La Direction d'Exploitation Commerciale de Fréjus Saint - Raphaël

Dans ce chapitre, il est question de présenter la Direction d'Exploitation Commerciale de Fréjus Saint - Raphaël, du point de vue interne et externe. Cela dit, nous présentons les différents services, puis le marché typé et enfin la stratégie interne appliqué par l'actuel directeur.

Section 1. Présentation des équipes

1.1. Les missions

Sur le plan géographique, la Banque de Détail est répartie en neuf (9) délégations régionales et chacune de celles-ci est répartie en directions d'exploitation commerciale. La Direction d'Exploitation Commerciale (DEC) de Fréjus Saint - Raphaël dépend donc de la Délégation Régionale de Marseille.

La DEC de Fréjus est aussi vieille que le Groupe, sauf qu'elle a augmenté le nombre de ses agences au fil du temps. La DEC ne comptait que six (6) agences en 1930, dont celle de Draguignan comme principale, créée en 1889. Située au 32 Allée Sébastien Vauban, Pôle BTP - Espace Capitou, elle a plusieurs missions :

? Le contrôle, l'animation et la gestion de ses agences

? Le conseil et la gestion du patrimoine des clients fortunés (Banque privée)

? La gestion de la clientèle commerciale, des PME

Dirigée par M. Pierre LE RUN⁵ depuis septembre 2014, la DEC de Fréjus regroupe toutes les agences du secteur de l'Est Varois.

1.2. Les unités commerciales

La DEC de Fréjus compte aujourd'hui vingt-trois (23) agences réparties dans trois (3) unités commerciales. Chaque unité commerciale est représentée par une agence principale, celle qui regroupe le maximum de clients et d'activités bancaires :

L'unité commerciale de Saint Raphaël : elle comporte neuf (9) agences. Ce sont : Saint - Raphaël (la principale), Fréjus Tassigny, Fréjus La Palud, Fréjus Tour de Mare, Agay, Saint - Raphaël Cerceron, Saint - Raphaël Boulouris, Saint - Raphaël Valescure, Saint Aygulf.

⁵ Voir l'organigramme en annexes.

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Figure 1.Chapitre II. Les agences de l'UC de Saint - Raphaël⁶

L'unité commerciale du Haut - Var : constituée de neuf (9) agences. Il s'agit de Draguignan (la principale), Callian, Chabran, Fayence, Le Muy, Les Arcs, Lorgues, Salernes, Vidauban.

Figure 2.Chapitre II. Les agences de l'UC du Haut - Var

L'unité commerciale du Golfe : elle est constituée de cinq (5) agences : Saint Maxime (la principale), Saint Tropez, Cogolin, Port Grimaud, Cavalaire - sur - Mer.

Figure 3. Chapitre II. Les agences de l'UC du Golfe

6 Source figures 1, 2, 3 : Dec Fréjus, Société Générale. (2015). Document interne

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Parlant de l'organisation administrative, on distingue quatre directeurs sous la houlette du directeur de la DEC : un Directeur Commercial des Particuliers et Professionnels (DCPP), un Directeur Commercial des Entreprises et PME (DCE), un Directeur Contrôleur des Risques (DCR) et un Directeur des Ressources Humaines et de la Logistique (DRHL).

Comme tout grand groupe, les missions de la DEC de Fréjus lui sont confiées par les directions centrales. En revanche, en raison de sa répartition géographique et de la spécificité de sa clientèle, la DEC de Fréjus a quelques activités principales qui lui rapportent les 3/4 de son chiffre d'affaires.

Section 2. Un marché assez particulier

2.1. Les défauts du marché : démographie et faible taux d'emploi

La population Est-Varoise est constituée de 300 000 habitants en 2010, soit 30% du Var et est délimité par le massif de l'Estérel à l'Est et celui des Maures au Sud-Ouest. Le périmètre de la DEC est donc compris de toutes les villes de l'arrondissement de Draguignan, sauf Le Luc qui fait partie de la DEC de Toulon.

? Sur le plan démographique

La DEC de Fréjus augmente ses agences au fur et à mesure de l'accroissement démographique (dominante côtière et du Haut Var). Elle est passée de 19 agences dans les années 70 à 23 agences en fin des années 2000. D'après les statistiques de l'INSEE en 2012, la population varoise connaît un taux de croissance démographique supérieur à la moyenne nationale depuis 2006⁷. Le secteur de l'Est Var a aussi une forte démographie, assez variée ; la population très âgée et massivement retraitée (37%, soit 1/3 de la population est âgée de plus 60 ans vs 26% dans toute la France).

7 Le taux de croissance dans le Var de 2005 à 2011 est de 1,2% et de 0 ,5% en France dans la même période.

16

Figure 4. Chapitre II. Répartition des populations par tranches d'âge⁸

France Var

? Sur le plan économique

Ici, nous présentons les tranches des revenus en moyenne des salariés ainsi que le taux d'emploi dans cette zone. Les revenus constatés en 2011 varient de 23 K euros à 30 K euros par an. La croissance de l'emploi quant à elle est faible, relativement aux de croissance au niveau national. On enregistre selon l'INSEE de 2006 à 2011 un taux de croissance de -3% dans l'Est Var, +6% dans le Var et +4% dans toute la France. Le taux de chômage des 15-65 ans (14,7%) est supérieur à la moyenne nationale (13.9%).

2.2. Les atouts du marché : des résidences secondaires à l'économie sectorielle ? Le caractère dominant des résidences secondaires

Le poids des résidences secondaires représente plus de 60% des activités immobilières. Par ailleurs, les coûts de l'immobilier sont très élevés dans les zones côtières. On note jusqu'à 13 K euros/m² dans le neuf à Saint Tropez et entre 4,5 et 6 K euros/m² dans Fréjus Saint - Raphaël.

? Une forte proportion de non - résidents

Le poids des non - résidents sur le fonds de commerce (8%) est 4 fois plus supérieure à celui de l'ensemble du réseau de la Société Générale (2,1%). Ce qui traduit une offre commerciale réduite au regard des contraintes fiscales et réglementaires. De plus, les clients

8 Source Figure 4 : INSEE. (2011). RP2006 et RP2011 Exploitations principales. In Chiffres clés et évolution de la

structure de la population. Disponible sur
http://www.insee.fr/fr/themes/tableau local.asp?ref id=POP&millesime=2011&typgeo=METRODOM&search=1

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seniors (plus de 60 ans) constituent une part importante de la cible (9%) par rapport au réseau national (5,5%).

? L'économie sectorielle

Bien qu'il y ait peu d'industries dans le secteur, on note une prépondérance du commerce, notamment en réparation automobile. Ceci se traduit par une forte majorité en supermarchés et concessions automobiles. En outre, le secteur touristique est 2,5 fois plus développé dans le sud-est varois qu'en PACA. Les artisans et les commerçants représentent aussi fortement le secteur : 12,9% dans Fréjus/saint - Raphaël contre 6% dans toute la France.

Le secteur public est aussi une forte variante (17,3% en zone dracénoise contre 15% dans toute la France) sur le Haut-Var avec une concentration de l'armée de terre. En revanche, il existe une sous-représentation des cadres et enseignants du supérieur (9,4% à Fréjus Saint - Raphaël contre 15,4% dans toute la France).

Plus loin, nous avons le secteur BTP qui pèse deux fois plus que la moyenne nationale. Le secteur agricole quant à lui est restreint, mais fort concentré sur la viticulture avec notamment quelques domaines dans le Haut-Var et autour du Golfe de Saint-Tropez.

L'environnement économique par contre est marqué d'une crise qui perdure. Cela dit, les acteurs moyens du secteur du BTP dépendent de l'évolution d'un marché immobilier stagnant (il n'y a pas de gros chantiers engagés ou à venir). Quant au secteur du CHR (cafés, hôtels et restaurants), il existe une très forte saisonnalité sur le bord de mer ; plusieurs professionnels réalisent les 2/3 de leur chiffre d'affaires en été afin de passer sans encombre en saison basse.

Section 3. L'environnement externe et la concurrence

3.1. Les pôles d'activités par zone

Pour résumer, ci-dessous une figure représentant l'environnement externe de la DEC de Fréjus.

Figure 5. Chapitre II. Environnement externe de la DEC de Fréjus⁹

3.2. La concurrence

Parlant de la concurrence, il est à noter que le Var est un département à forte densité bancaire. En 2012, pour 100 000 habitants, on y enregistre 47 guichets contre 43 dans toute France ; 105 DAB contre 89 dans toute la France. Le secteur bancaire est aussi fortement marqué par la présence des banques mutualistes ; le Crédit Agricole a d'ailleurs son siège à Draguignan. Société Générale est en première position sur les TPE du Var et le seul siège régional bancaire de Fréjus.

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9 Source Figure 5 : Société Générale. (2015). Visite d'Eric Grooven. Document interne.

Figure 6. Chapitre II. Répartition de la concurrence dans le secteur bancaire

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Toutes ces caractéristiques dessinent une cible âgée, moyennement fortunée et un marché majoritairement sujet aux activités immobilières. Autrement dit, il y a moins de jeunes, d'étudiants, moins d'habitants autochtones et plus de résidences secondaires. D'où une offre bancaire assez particulière.

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Chapitre III : Diagnostic interne de la DEC et origine des missions

du stage

Pour une bonne présentation du diagnostic interne de la DEC, nous allons présenter les produits bancaires essentiellement liés aux spécificités du marché décrit dans le chapitre précédent, puis le « coup de retard » du personnel en contexte digital. D'où l'origine de mes missions de stagiaire en promotion digitale au sein des agences.

Section 1. Spécificités des offres et services bancaires

1.1. Les offres selon les profils des cibles

Comme nous l'avons vu, les activités de la DEC sont réparties sur quatre secteurs : le commerce (26%), la construction et l'immobilier (23%), l'hôtellerie et restauration (13%), l'industrie manufacturière (12%). Le taux de pénétration de la cible est orienté vers les petites entreprises, les moyennes entreprises, le secteur public (mairies, armée de terre) et les associations. C'est la raison pour laquelle, la DEC possède plusieurs partenariats avec les associations et les conventions de mécénat ; car c'est un excellent moyen pour recruter ses clients.

Pour effectuer une meilleure classification de leur cible, la DEC répartit ses clients selon leur portefeuille, leur activité et leur besoin bancaire. Ainsi, on pourra avoir selon le portefeuille les clients BG (bonne gamme), GP (grand public), PAT (patrimonial) et BP (banque privée). Selon l'activité et le besoin bancaire, on aura les clients PRI (particuliers) et les PRO (professionnels, entreprises). Un client peut être classé dans plusieurs catégories à la fois.

L'offre destinée aux particuliers va de l'ouverture de compte à vue (CAV) au rachat de crédits en passant par l'ouverture des livrets d'épargne (logement, salaire, études, etc.), des comptes d'assurance (vie, auto, habitation, naissance, etc.), le « crédit conso' » (crédit à la consommation) et le crédit immobilier (acquisition, renégociation, rachat, prêt solidaire, etc.). Aux entreprises et professionnels, il est proposé l'ouverture de compte professionnels et comptes de vie domestique (VD), les crédits d'exploitation et les crédits immobiliers.

1.2. La stratégie de communication commerciale

Pour atteindre ses clients, la DEC développe des partenariats avec la BFM (Banque Française Mutualiste) pour une exclusivité auprès de tous les fonctionnaires de l'Est Var et les prescripteurs pour une main mise sur les dossiers des clients fortunés désireux de prêt

personnels immobiliers. De plus, elle procède par recommandation active (faire venir un prospect par le biais d'un client qui lui est très proche) et parrainage (valoriser les clients qui amènent d'autres par leurs propres initiatives).

Les campagnes et les offres pour jeunes (semaines de l'avenir, So Music) ne sont pas très développées car, les jeunes et étudiants représentent une faible démographie du secteur. En revanche, les clients sont fortement sensibilisés sur les offres bancaires destinées aux enfants (écoliers) et tous petits. Avec la BFM, la DEC organise au moins deux périodes de campagnes par an pour attirer les nouveaux fonctionnaires et fidéliser les anciens. Ces campagnes qui durent deux semaines aux minimum sont appelées « Quinzaines Bleues ». Enfin, une bonne partie des entrées en relation est issue du lobbying de la direction.

Figure 7. Chapitre III. Origine des EER (entrée en relation) dans la DEC en 2015¹⁰

On ne saurait parler d'une stratégie bancaire sans présenter la position par rapport au respect des conformités et normes bancaires préétablies par la Commission Européenne. La DEC enregistre un taux de 96,7% de conformité dans toutes ses activités allant des entrées en relation (EER) aux crédits des entreprises et professionnels.

Section 2. D'une DEC de routine à une DEC en avance

Jusqu'en 2014, les équipes de la DEC sont habituées aux tâches routinières et moins en phase avec le contexte économique et technologique.

2.1. Un retard considérable vis-à-vis du contexte technologique

Selon M. Le Run, l'actuel directeur, il s'agit d'une DEC pas vraiment en avance en matière de pratiques managériales et commerciales. Donc, elle possède un manque de proximité entre les équipes et le management, une faible proactivité commerciale. Le retard constaté se traduit aussi par une attirance apparemment modérée des clients voire d'une partie

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10 Source Figure 7 : DEC Fréjus Société Générale. (2015). Présentation de la DEC de Fréjus. Document interne.

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des équipes, due aux ruptures technologiques (évolution des comportements de la clientèle probablement plus marquée au niveau national qu'au niveau local).

Autrement dit, il s'agit d'une équipe manquant de pro-activité qui n'évolue pas selon les tendances de la clientèle et plus ou moins méfiante vis-à-vis du changement (automatisation des caisses, etc.). Cela peut s'expliquer par la tranche d'âge (entre 40 et 60 ans), leurs activités (parents avec de lourdes responsabilités), le milieu géographique (semi-urbain, semi-rural, distance entre le lieu de travail et la maison) ou surtout par leur « ignorance » (ne comprenant pas forcément le concept de transformation digitale).

Toutefois, une part majoritaire de la force de vente exprimait le désir de voir disparaître les services de caisses manuelles, en pointant du doigt le retard de la Société Générale en matière d'équipements en automates. Une position renforcée par l'émiettement du dispositif¹¹. Notons aussi qu'il s'agit d'une équipe qui revendique un management et une communication de proximité du point de vue hiérarchique, le directeur d'antan étant plus ou moins à l'écoute de ses collaborateurs. Ce sont des équipes en attente d'une plus grande proximité et transparence dans les relations avec le management. Avec de lourdes charges, moins de pro-activité, beaucoup d'absences et de cas de maladies, pas de suivi et plus d'activités routinières, on assiste à un désintérêt dans les professions et progressivement à un émiettement du dispositif énoncé ci-dessus. Selon une assistante de Ressources Humaines, la DEC de Fréjus est un lieu où « chacun fait ce qu'il veut ».

Face à ce constat, le directeur et les membres du CODIR (Comité de Direction) vont s'accorder sur la nécessité de ramener la DEC « dans le match » BDDF, puis de chercher à prendre un peu d'avance en matière d'usages des nouveaux outils, dans la perspective de la profonde transformation du modèle relationnel annoncé pour les années à venir.

2.2. Un nouveau souffle managérial dans l'esprit BDDF

Ainsi, le directeur va prendre la décision de faire de la DEC une DEC en avance. Pour lui, il s'agit dès son arrivée septembre 2014, de donner un nouveau souffle à la DEC et de renouer des liens durables avec ses équipes. D'où une initiative managériale traduite par l'institution d'un dialogue direct entre le directeur et les équipes pour redonner du « peps » et consolider la motivation des collaborateurs, afin de stimuler leur tonicité ; transformer le coup de retard en coup d'avance. Plusieurs mesures sont prises : rencontre de tous les collaborateurs en tête à tête, écoute de chacun pour faire remonter les satisfactions d'une part

¹¹ La majorité d'agences possédait au maximum 3 acteurs, ce qui devient contraignant du fait de la nécessité d'assurer des remplacements en cas d'urgence d'un cadre d `accueil tenant une caisse.

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mais aussi des manques et des points à améliorer au niveau des pratiques bancaires (caisse automatique, réunions), communication factuelle et précise, encouragement à remonter les idées vers la hiérarchie d'autre part.

Un management qu'on peut qualifier de « participatif » va naître au sein de la DEC. Parmi les principaux objectifs du nouveau directeur, deux objectifs sont étroitement liés au bien-être de ses équipes d'un point de vue organisationnel. Il s'agit de faire prendre conscience à ses équipes du nouveau contexte économique et technologique auquel elles ont affaire afin de s'arrimer. Aussi, il veut renforcer la cohésion sociale du comité de direction (exigences du baromètre employeur) et la proximité entre les équipes. Par ailleurs, pour mieux cerner son marché, il veut s'insérer dans le tissu relationnel local.

En 2015, les actions menées se sont concentrées autour du changement des pratiques professionnelles en s'inspirant de la stratégie du Groupe. Il s'agit notamment de la consolidation et l'élargissement des bases relationnelles (comités de direction, etc.), l'ancrage de la méthodologie commerciale BDDF dans la DEC (culture du compte-rendu), l'élaboration d'un plan de transformation globale (maillage des agences, services de caisses automatiques en agences). Quelques opérations ont permis d'y arriver : la mise à l'écoute des agents et prise de conscience des manques et des points à améliorer au niveau des pratiques bancaires (caisse automatique, réunions) ; la connaissance des différents caractères personnels de chacun et de tous ; une forte communication et remontées à la hiérarchie.

Plus loin, il y a nécessité pour les équipes de cultiver une proximité relationnelle avec les clients sur tous les marchés tout en conservant leur indépendance. Pour ce faire, il faut affiner et soigner l'exécution du programme de transformation ci-dessus. Cela devra passer par l'accompagnement des collaborateurs et des clients dans la transformation via hashtag Client 2020 (#Client 2020). Cela passe aussi par la conservation de l'intégralité de la clientèle et la création de nouvelles opportunités. Et enfin, cela passe par la mobilisation complète de la communauté des managers pour la mise en oeuvre de la transformation (co-construction, développement managérial...)

La notion de « cohésion du corps social » s'avère très importante pour le nouveau directeur. Il entend précisément veiller à la qualité du dialogue social, rechercher les résolutions des difficultés en amont, mettre en oeuvre la proximité entre les équipes, la pédagogie et les échanges, déployer le leadership model du groupe Société Générale.

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Figure 8. Chapitre III. Swot de la DEC de Fréjus Saint - Raphaël

Forces: - Réputée pour le respect de la conformité - Aisance relationnelle avec les clients - respect mutuel et cohésion des

équipes

Opportunités: forte
quantité des non
résidents, économie
sectorielle fort rentable
en immobilier, CHR.
Maîtrise et ancienneté
dans les pratiques
bancaires

SWOT DEC FREJUS

2016

Menaces: Chômage élévé,
tâches routinières du
personnel, clientèle jeune
faible, marché à
croissance de revenus
très saisonnière

Faiblesses: Grille de taux

élevée, retard par rapport au contexte technologique,

personnel limité en nombre par rapport aux tâches et

objectifs

Section 3. Nos missions dans le cadre de la transformation digitale

Ayant fait partie du Comité de mise en oeuvre du programme de la transformation numérique du groupe Société Générale, Pierre Le Run a développé son parcours managérial et possède une bonne aisance vis-à-vis de la transformation digitale ainsi que ses procédés.

3.1. Diffuser l'esprit digital et participer à l'événementiel interne

Comme présenté plus haut, son objectif premier a été de donner un souffle nouveau à la DEC, via la mise en place du DFA en local notamment. Cela signifie pour lui d'appliquer les politiques et stratégies du Groupe au niveau de la DEC de Fréjus tout en prenant en compte le contexte, les équipes, les moyens et le temps.

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Seulement, les équipes s'avèrent plus ou moins méfiantes en matière du digital. C'est la raison pour laquelle il s'est avéré nécessaire et ultime de leur faire comprendre l'importance de cette transformation avant de les faire adhérer. D'où notre mission de « promotion du digital au sein des agences de la DEC de Fréjus Saint - Raphaël ». Après un entretien de motivation, nous avons été sélectionnée pour accomplir cette mission auprès de Mme Anne-Marie Faverie, l'Animatrice de la Prescription immobilière et des Partenariats.

En résumé, nos missions se concentrent sur quatre points : deux qui sont complémentaires dans la mesure où elles sollicitent des compétences en communication interne (événementiel notamment) et deux autres plus ou moins liées aux savoir - faire techniques et commerciaux.

? La mise en oeuvre des actions pour promouvoir le digital

Cette mission a été notre mission principale et nous avons travaillé sous la coordination stricte du directeur. Plusieurs responsabilités nous ont été assignées : faire un diagnostic de l'usage des outils digitaux et du niveau des équipes par rapport au digital - participer à l'élaboration des supports de communication pour la formation aux usages digitaux - création d'un support multimédia pour l'utilisation de l'Appli Société Générale Démo sur tablettes - assurer le suivi de l'amélioration des performances dans le digital : réponses aux questions des conseillers, réunions de formations, etc. - participer à la mise en place d'une stratégie pour faire adhérer facilement les équipes - réaliser le projet de la plateforme EST VAR COMMUNITIES. Nous reviendrons en deuxième partie sur les détails de cette mission.

? L'organisation des campagnes BFM et notamment les quinzaines bleues

La BFM est la mutuelle des fonctionnaires en France et le groupe Société Générale possède un partenariat exclusif¹² dans toutes les agences BFM de la France. D'après les directives centrales, des campagnes BFM doivent être organisées au moins une fois par an dans chaque direction commerciale afin de cibler les nouveaux fonctionnaires, prospects et de valoriser les meilleurs clients. Durant ces campagnes de trois mois (dans la plupart des cas), il existe une période intense de quinze jours appelée « Quinzaine Bleue » (QB) pendant laquelle chaque agence s'active pour booster le nombre de ses prospects, décore et revêt ses murs des couleurs de la BFM (bleu et blanc). Pour ce faire, un travail de collaboration est fait en amont via les leaders d'opinion (mairies, présidents d'association, etc.) pour solliciter leur parrainage et lobbying. Là, notre travail a consisté à organiser les réunions de rencontre avec les équipes

12 Grâce à cette exclusivité, Société Générale accorde des offres spéciales aux fonctionnaires BFM. Les clients BFM bénéficient des taux préférentiels dans leurs prêts et leurs proches (enfants, conjoints, famille) peuvent bénéficier de ces avantages même s'ils ne sont pas fonctionnaires.

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de la DEC et leur clarifier les objectifs à atteindre ainsi que les méthodes pour y parvenir. Il nous est revenu à la fin des réunions d'effectuer des reportings et de voir les points à améliorer ou à expliciter lors des prochaines rencontres.

De plus, il a été question de mettre à la disposition des agences selon leurs besoins, tous les nécessaires (gadgets, affiches, dépliants, billets d'invitation, urnes pour tombola) pour meubler l'événementiel des quinzaines bleues. Chaque unité commerciale ayant sa période¹³ de QB, nous avons été chargée de concevoir pour chacune d'elle des encarts d'offres spéciales à distribuer aux invités¹⁴. Nous avons aussi assuré la communication avec les journalistes lors du cocktail d'ouverture des différentes quinzaines en envoyant les photos et articles à publier au journal les jours suivants. Notre travail a aussi été de préparer le tirage au sort en tout anonymat et transparence, de préparer les cadeaux à remettre aux gagnants.

En dernier ressort, notre rôle a été d'évaluer la productivité et les retombées de ces campagnes et surtout celles des QB. Cette analyse via des croisements de tableaux excel, d'observation des décorations et du taux de pénétration a permis de déterminer les meilleures agences et celles qui fourniront plus d'efforts à l'avenir. Ce travail a aussi permis de détecter quelques défauts de l'événementiel comme le caractère routinier des QB à Saint Tropez (les clients y sont habitués et se montrent « rassasiés » de l'événement). Donc à l'avenir, il y aura un travail nécessaire de ciblage à effectuer au préalable.

3.2. Nos missions annexes : le suivi de la prescription et des activités commerciales ? Participation à l'animation des partenariats et de la prescription Précisément, il s'agit de rédiger et veiller aux clauses des contrats (contreparties financières, durée et modalités de renouvellement) de partenariat entre la DEC et différentes associations, prescripteurs et courtiers. Notre travail a consisté aussi à préparer les supports de présentation des activités à diffuser lors des rencontres ou réunions entre la DEC et les partenaires pour explicitation des missions à accomplir dans le cadre des partenariats. Ces supports en général sous format de fichier powerpoint sont alors imprimés et remis à chacun des participants si les moyens de projection ne sont pas disponibles (écran, projecteur, etc.). Enfin, nous avons veillé au règlement mensuel des factures de commission de prescripteurs ainsi qu'au suivi des contreparties (assurance habitation, frais de dossier, assurance vie et domiciliation des salaires) de la part des clients-prospects.

13 Pour éviter toute saturation géographique et pour permettre une facilité dans l'organisation.

14 Les supports de communication BFM sont conçus et envoyés depuis Paris et les directions commerciales ne sont pas autorisées à apporter des modifications. Néanmoins, il est possible de joindre de petits flyers étroitement liés à un événement en local et qui apportent des compléments d'information.

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? Le suivi hebdomadaire des activités commerciales

Toutes les activités bancaires quotidiennes en agences du Groupe font l'objet d'un reporting sur tableaux excel pour suivi, analyse et comparaison des productions par acteur (conseiller bancaire) ou par entité (agence, DEC, BDDF). C'est la raison pour laquelle il existe des logiciels (IDRP - Restitution du pilotage commercial) d'extraction des données sur la production des acteurs ou entité d'une semaine donnée ou d'un jour. Cependant, ces données s'effacent automatiquement au fur et à mesure de la mise à jour. Il est donc important pour chaque direction commerciale d'effectuer des tableaux excel en local pour suivre ses activités commerciales à l'aide des données enregistrées et diffusées dans les logiciels d'extraction.

Notre travail a été de concevoir et remplir chaque semaine des fichiers de suivi sur les cumuls annuels et hebdomadaires des productions des agences. En ce qui cerne la production, il peut s'agir de l'ouverture d'un compte à vue, de la simulation d'un prêt immobilier ou alors son décaissement, de la souscription à une assurance automobile ou habitation, de l'ouverture de comptes ou livrets BFM ou de la réalisation d'un deuxième rendez-vous (pour nouveaux clients) pour proposition des services bancaires.

En ce qui concerne les prêts personnels immobiliers, il fallait vérifier le nombre d'offres émises dans la semaine précédente, le nombre de dossiers décaissés et leurs montants ainsi que le nombre de dossiers dont la validation par les clients retardait. Dans ce cas, notre travail consistait à relancer les conseillers en agences en leur demandant de revoir ces dossiers qui n'avancent pas normalement et d'en parler avec les clients. De plus, il nous revenait de suivre les dossiers qui n'avaient pas de garantie de la part de Crédit Logement (organisme qui apporte de la garanti ou caution aux clients qui souhaitent effectuer des prêts immobiliers). Il nous a aussi été confié de vérifier si les clients demandeurs de prêts immobiliers (rachats de créances ou acquisition d'un bien) avaient souscrit à au moins une assurance habitation pour l'immobilier en question, sans quoi le prêt ne lui serait pas accordé). Enfin, il a été question pour nous de communiquer des fichiers de suivis aux conseillers en agences pour commentaires relatifs à ces dossiers immobiliers.

En ce qui concerne le suivi des campagnes BFM, il a été essentiellement question de suivre la production en ouverture de livrets, comptes BFM (en nombre) et demande de crédits (en K€) par les clients BFM. Il existe aussi le suivi du deuxième rendez-vous. Il s'agit d'un suivi des comptes à vue créés dans le mois en cours et dont les clients devraient être appelés pour réaliser un deuxième rendez-vous en agence. L'objectif est de créer le lien avec le

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conseiller et d'être informé des services bancaires proposés. Cela permet de relancer les agences où l'on répertorie un nombre minime de « deuxième rendez-vous ». Par la suite, il a aussi été question d'aider à la distribution des cadeaux aux clients à la demande de leurs conseillers, pour les féliciter d'une adhésion à un service bancaire (création d'un livret Jeune, etc.)

Enfin, nous avons aussi créé des supports de communication pour faciliter la compréhension d'une activité bancaire ou des différentes missions à réaliser pour un poste donné. Nous avons réalisé notamment la « fiche de pilotages des pratiques commerciales » sous la coordination du directeur commercial. Cette fiche recense tous les postes des conseillers bancaires et décrits les missions à réaliser par chacun, en collaboration avec ses subordonnées ou supérieurs.

Conclusion

Il convient de retenir de cette première partie que le groupe Société Générale milite pour l'innovation et l'évolution technologique de ses parties prenantes (clients et acteurs) tant au niveau national que local. C'est la raison pour laquelle la DEC de Fréjus, malgré les spécificités de son marché, a amorcé par notre intermédiaire, la mise en oeuvre du programme du DFA au sein de ses agences. Pour revenir à notre mission de promotion du digital, nous avons entrepris de mettre en oeuvre plusieurs méthodes d'enquête pour mieux cerner le contexte et mener convenablement cette mission. Il s'agit notamment de l'observation participative, le questionnaire qualitatif et l'entretien semi-directif. Avant de décrire les résultats obtenus, il est nécessaire de définir le concept de transformation numérique, notamment en contexte bancaire.

Deuxième partie

LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE DES
ENTREPRISES

Dès la fin 2014, beaucoup d'entreprises cherchent à numériser leurs services ou du moins à se servir des technologies pour réaliser leurs missions et objectifs. L'explosion des usages d'internet, des applications et outils numériques par les clients ayant favorisé cela, les entreprises font face dès 2015 à un besoin de repenser leurs process, leurs outils de travail, leurs offres et surtout leur relation client. Il se trouve qu'elles doivent mettre en oeuvre leur transformation digitale. La définition de cette notion fait l'objet de la présente partie. Nous présentons également ses caractéristiques et son impact dans le modèle économique des entreprises, notamment celui des sociétés bancaires.

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Chapitre I : Définition et origine
Section 1. Le concept de transformation numérique

1.1. Le Buzzword de 2015

Révolution informatique, transition numérique, révolution numérique, transformation digitale ou transformation numérique, voilà les termes utilisés de nos jours par les chefs d'entreprises pour parler de ce mouvement qui a bouleversé et qui continue de bouleverser les business models et les modèles économiques du 21^ème siècle : la transformation numérique... Il est tout de même important de préciser le terme qu'il convient d'utiliser, car il ne s'agit nullement d'une transition, encore moins d'une simple révolution informatique. Dans une transition, on sait où l'on va, mais sans savoir comment. La révolution de l'informatique quant à elle se traduit par l'avènement des ordinateurs, la gestion informatisée, etc. Dans la transformation numérique, on sait comment avancer, mais pas toujours où l'on va ; étant donné que cette avancée dépend du contexte dans lequel on évolue.

La transformation numérique est le buzzword de 2015. Parfois qualifiée de digitale, cette transformation désigne la révolution des usages numériques traduite par l'adaptation des entreprises à la sphère digitale dans le but de rester compétitives¹⁵. Ainsi, elle revêt d'une part un caractère technologique traduit par la mise en place de nouvelles solutions techniques (logiciels, matériels, applications) pour une gestion optimisée de l'information et des ressources de l'entreprise. D'autre part, la transformation numérique implique la diffusion et l'appropriation d'une véritable culture numérique au sein des organisations¹⁶.

1.2. Le numérique à l'origine

On parle pour la première fois du concept de « transformation numérique » en 2010 pour désigner les résultats de toutes les évolutions informatiques et leurs impacts sur les entreprises et organisations. Pour tracer l'origine de la transformation numérique, c'est sous l'effet de l'évolution des technologies de l'information qu'on va employer dès les années 2008, le mot « numérique » pour désigner une sorte de révolution, de culture due à une diffusion et une utilisation maximale des technologies digitales. En effet, avec le

¹⁵ La transformation numériques n'est pas encore totalement pratiquée dans toutes les entreprises (seulement 33/100) , mais elle est encouragée par Philippe LEMOINE dans son rapport au Gouvernement en 2014 sur la transformation numérique de l'économie française, accessible sur http://www.ivee.fr/produit/la-nouvelle-grammaire-du-succes-la-transformation-numerique-de-leconomie-francaise/

16 Berger, R. Strategy Consultants. (2014). Du rattrapage à la transformation : l'aventure numérique, une chance pour la France. Paris. P.2

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développement du web et d'internet dès les années 90, la généralisation des navigateurs fournis avec les PC¹⁷, le développement des médias sociaux vers les années 2000 et la naissance du web marketing, les entreprises vont adapter et révolutionner les canaux traditionnels de communication, surtout de vente.

Section 2. La révolution des usages numériques

2.1. La naissance des pure players

La croissance du secteur du numérique via les applications mobiles, le déploiement de nouveaux supports de lecture (tablettes, Ipad, etc.) et l'utilisation accrue d'internet (figure 9) va favoriser la naissance des pure players. Ce sont des acteurs essentiellement positionnés dans la vente de produits et services via internet et dans tous les domaines d'activité. On peut citer Amazone, Google entre autres.

Figure 9. Chapitre 1. Répartition de l'usage d'internet de 1995 à 2014¹⁸

Au départ, cette révolution numérique était considérée pour la plupart des entreprises traditionnelles comme un effet de mode compte tenu de l'ouverture à l'information et des contenus collaboratifs et par conséquent du « manque de sécurité » au niveau des données. Cependant, avec la génération Y, cible majeure dès les années 2005, on assiste à une forte utilisation des supports connectés pour toutes activités au quotidien (Figure 10).

17 Fayon,D. et Tartare, M. (2014). Transformation numérique : 5 leviers pour l'entreprise. Pearson. France. Coll. Village Mondial. P.10.

18 Source Figure 9 : Geek & Social (2015). Internet : 1995 vs 2015. In Sur le web. Consulté le 22 juillet 2016. Disponible vers http://www.geekandsocial.com/tag/internet/

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Figure 10. Chapitre I. Usages mobiles en 2013 selon les générations¹⁹

Plus loin, le nombre de mobinautes augmente avec les exigences de la génération Z ainsi que les usages connectés (Figure 11).

Figure 11. Chapitre I. Evolution des usages mobiles de 2007 à 2015²⁰

19 Source Figure 10 : TGI CLICKSTREAM. (2013). Utilisation des supports digitaux par les mums. Consulté le 24 juillet 2013. Disponible sur www.pinterest.com

20 Source Figure 11. Body, F. (2015). Responsive design : une solution pour tous les usages. In Marketing mobile. Consulté le 24 juillet 2016. Disponible sur http://www.orange-business.com/fr/blogs/relation-client/marketing-mobile/infograhie-responsive-design-une-solution-pour-tous-les-usages-

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2.2. L'impact des technologies numériques

Pour faire un bref retour sur l'impact des technologies numériques, l'on constate que tous les écosystèmes sont concernés : la santé, le social, l'éducation, la culture, l'économie et le professionnel. En effet, l'utilisation des technologies numériques est caractérisée par la dématérialisation des contenus, objets et process pour une gestion optimisée du temps. Il est impossible de ne pas avoir des données sur le cloud (adresse e-mail, compte Facebook, etc.) pour un individu tout, comme il est inconcevable pour une entreprise de ne pas exister virtuellement. Notons d'ailleurs que les domaines d'activité sont désormais précédés d'un « e» pour marquer leur existence sur internet : e-commerce, e-santé, e-learning, e-book, e-recrutement, e-bank (généralement « banque en ligne » en France), etc.

Progressivement on évolue vers des appellations suivies du « 2.0 ». On a par exemple le passage de l'e-recrutement (1998) vers le recrutement 2.0 (2007) avec l'insertion des réseaux sociaux professionnels comme voies de recrutement en plus des jobboards (sites internet dédiés) et des sites de recrutement. Comme l'explique Camille Travers²¹, l'e-recrutement apporte une multidiffusion et donc une forte quantité de candidats. Mais avec le recrutement 2.0, on a une vision précise sur la qualité des profils de candidats (généralement passifs) via les réseaux sociaux. Ce qui favorise un échange avec ces derniers et donne une vision plus transparente. Le recrutement 2.0 vise en effet l'échange et la relation plutôt que la sélection et de ce fait, complète l'e-recrutement.

Figure 12. Chapitre I. De l'e-recrutement au recrutement 2.0²²

21 Travers. C. (2013). De l'e-recrutement au recrutement 2.0. Paris, Ed. Focus RH

22 Source Figure 12 : Job2.0. (2010). De l'e- recrutement au recrutement 2.0 en 1 image. Consulté le 27 juillet 2016. Disponible sur http://www.job2-0.com/article-du-e-recrutement-au-recrutement-2-0-en-1-image-57509587.html

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Section 3. L'ère de l'intelligence collective

3.1. L'ère de la multitude : la mutation des relations humaines

Sans vouloir étendre l'éventail des impacts des technologies numériques sur les usages quotidiens, on peut reprendre un dernier exemple, celui du recrutement 2.0. Ce phénomène a favorisé dans sa mise en oeuvre la naissance de plusieurs concepts tels la promotion de la marque employeur, les assessments centers, la notion de talent, pour ne citer que ces derniers. Via le recrutement 2.0, les candidats et les entreprises s'informent, soignent et cultivent leur image en ligne et ont des données relatives sur le marché de l'emploi en temps réel.

Ce qui marque le plus dans ces transformations, la mutation des relations humaines due à l'intelligence collective : une ère de multitude. Prenons par exemple le cas de l'e-santé. Désormais, les consultations médicales peuvent se faire sous forme dématérialisée. Plus loin, grâce à l'ouverture aux savoirs et aux contenus collaboratifs (wikis, blogs, forums), plus de 60% d'individus préfèrent « se soigner » eux-mêmes grâce aux expériences partagées sur les forums de santé et vont chez le médecin uniquement pour un besoin en ordonnance s'il y a lieu. Comme le souligne Françoise Mercadal-Delasalles, « À l'ère du numérique, la relation entre les hommes change parce que la relation au savoir désormais médiatisé de manière large, simple et peu coûteuse a changé »²³.

Ci-dessous une infographie sur l'impact des technologies numériques par BPI France en 2014 publiée dans l'article de Guillaume Serries²⁴.

23 Mercadal-Delasalles, F. (2015). Histoire d'une transformation numérique : Société Générale. In Revue d'économie financière : Innovation, technologie et finance : Menaces et opportunités N°120, Paris, P.5.

24 Serries, G. (2014). Quand la French Tech et BPi France pipotent sur la France numérique. Consultée le 28 juillet 2016. Disponible sur http://www.zdnet.fr/actualites/quand-la-french-tech-et-bpifrance-pipotent-sur-la-france-numerique-39811561.htm

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Figure 13. Chapitre I. La France et le numérique : 8 chiffres étonnants en 2014

3.2. Les clients : principaux initiateurs de la transformation digitale des entreprises

Il faut donc comprendre que les principaux acteurs ou initiateurs de la transformation digitale sont les clients. En effet, de façon indirecte, ils amènent les entreprises à être en phase avec leurs nouvelles façons de vivre, de voir, de penser, de faire pour conserver leurs relations avec eux. C'est ainsi que les organisations vont se trouver obligées de transformer en profondeur leurs management, stratégie et moyens de mise en oeuvre afin de fidéliser et renforcer la relation avec leur clientèle, d'innover et de garder leur image de marque. Par conséquent, il ne s'agit plus de produire ou de diversifier les offres, mais de vendre une expérience client, d'où le concept d'innovation. L'innovation en effet renvoie à la capacité non pas de créer pour inventer ce qui n'existait pas, mais de mettre sur pied un nouveau service ou produit (technologie, stratégie, etc) ayant une forte valeur auprès des clients. On innove donc en transformant des idées en valeurs pour améliorer la rentabilité, non pas en créant tout simplement. La transformation digitale étant un vecteur essentiel de l'innovation, elle passe uniquement par la transformation des acteurs, des ressources, des moyens.

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Chapitre II. La partie visible de la transformation digitale Section 1. Le statut technologique des entreprises

1.1. La maturité numérique des entreprises

De prime à bord, il est important de partir d'une vision selon laquelle la transformation digitale est avant tout managériale et organisationnelle. En effet, la transformation numérique traduit une prise de conscience par les organisations de la nécessité d'effectuer un changement profond soit en interne, soit en externe ou les deux. Pour effectuer une pareille mutation, il importe de prendre en compte le caractère fragile d'une organisation du point de vue de ses ressources humaines, financières et matérielles. D'où la condition d'anticiper et de préparer la mise en oeuvre d'une transformation numérique pour limiter les ruptures.

Pour développer ces caractéristiques, on pourra constater que la transformation digitale a une partie visible relative au statut technologique d'une organisation et une face cachée vécue par un changement profond de la vision des organisations : modèle économique, relation client, approche du marché. Avant de développer chacune de ses deux composantes de la transformation numérique, soulignons que tous les secteurs sont concernés et aucune organisation ne saurait y échapper, qu'elle s'y mette par conformité (mode) ou par conscience stratégique.

Figure 14. Chapitre II. Maturité numérique des entreprises²⁵

25 Source figure 14: Société Générale. (2015). Document interne permanent sur intranet.

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1.2. L'intégration des technologies numériques au sein de la relation client

Le statut ou niveau technologique d'une organisation désigne le taux d'intégration des technologies numériques (le monde du web, du mobile, des applications et des technologies digitales) dans le but de perfectionner cette transformation. L'intégration du web a un effet particulier sur l'offre et les produits d'une part et la relation client d'autre part. Cette dimension technologique implique par ailleurs la capacité à disposer des plateformes numériques tout comme des compétences pour savoir s'en servir. S'agissant de l'intégration du web dans les pratiques d'une organisation, on peut se référer à l'ensemble des dispositifs qu'elle met en oeuvre pour améliorer la relation avec ses parties prenantes en interne et en externe. Ces dispositifs représentent pour les organisations une opportunité pour les faire évoluer, développer les savoir-faire et améliorer l'expertise des métiers et promouvoir une meilleure communication.

Ainsi, on pourra avoir plusieurs outils allant du site internet de l'entreprise aux applications mobiles en passant par les blogs, le CRM (Costumer Relation Management), le smart data, l'emailing et les médias sociaux. Il est à remarquer qu'une organisation n'a pas forcément besoin de tous ces outils au même moment pour s'affirmer digitalement « transformée ». Chaque outil ayant ses spécificités, l'usage d'un seul ou le croisement de deux ou trois outils dépendra du secteur d'activité et donc du type de clientèle, du modèle et de l'environnement économique, etc. Notre objectif n'étant pas de décrire ces outils, nous allons les présenter de façon brève et montrer leur intérêt dans le processus de transformation digitale des organisations.

Section 2. Les plateformes interactives pour une bonne expérience client

2.1. Le site web et les réseaux sociaux

? Le site web

Outil indispensable de la stratégie digitale, le site internet permet à une organisation d'exposer son image de marque, d'acquérir de nouveaux clients, de présenter ses offres et services ainsi que ses parties prenantes. Selon l'activité et l'objectif de l'organisation, il sera mis en exergue l'image de marque plutôt que les produits et vice-versa. Plusieurs raisons justifient la création d'un site internet pour une organisation, que ce site soit institutionnel, commercial, de communication ou simplement une vitrine. Le site internet réduit les dépenses de production telles que les coûts d'impression. Par ailleurs, les services à la clientèle sont améliorés et les ventes augmentent ; cela entraîne aussi l'augmentation de la notoriété et la capacité d'ubiquité du site internet (accessible partout, au même moment et par tous). Enfin,

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le site internet implique des mises à jour automatiques moins coûteuses, parfois gratuites, une meilleure gestion de la relation client, une bonne visibilité et crédibilité via les moteurs de recherche comme Google notamment. Comme exemple prenons le cas du secteur agroalimentaire avec Danone Professionnel, son site web B2B capte l'attention des professionnels de restauration dès leur arrivée. Ce qui influence leur vision des activités de Danone.

? Les réseaux sociaux

Parce qu'ils sont utilisés par tout le monde, les réseaux sociaux constituent une bonne opportunité pour maximiser leur proximité avec les clients. Le caractère viral des réseaux sociaux peut être un atout ou un inconvénient pour les organisations selon l'utilisation qu'ils en font : les commentaires, le management de la communauté, la préservation de l'image, etc. En résumé, on peut dire que les réseaux sociaux et les autres outils ont un même but dans la mesure où ils améliorent la e-reputation, renforce la relation client, permettent de faire de la publicité, permettent de suivre les tendances actuelles et d'effectuer des recrutements. Seulement, il est important de rester souple, de faire moins de remplissage et faire preuve d'objectivité, de transparence, les internautes étant très sensibles aux contenus publiés. Plus loin, Christian Dussart²⁶attire l'attention sur la prise au sérieux d'un compte sur les réseaux sociaux : « Si vous décidez, avec raison d'aller sur les médias sociaux, il faut le faire sérieusement. Demander à une secrétaire de gérer, durant ses moments libres, la gestion de votre page Facebook est à écarter ».

2.2. Les blogs et d'autres médias sociaux

Le site internet est suffisant pour se faire connaître certes, mais les entreprises ont besoin d'augmenter leur notoriété et crédibilité en créant des contenus de qualité. Le blog est donc un outil qui permet de générer plus de trafic, obtenir des leads (contacts commerciaux) et de concrétiser la stratégie de l'inbound marketing. L'inbound marketing est une technique de prospection qui consiste à faire venir le client vers votre activité plutôt que d'aller le chercher. Pour revenir à l'importance du blog pour les entreprises, c'est un lieu idéal pour mettre en exergue leur expertise via des articles utiles et pertinents pour les internautes. Pour booster le trafic, le discours du blog devra être moins formel, les discussions plus simples et le référencement, davantage optimisé. Enfin, le blog d'entreprise n'est pas un outil à négliger ; car il favorise une relation moins formelle avec les clients, permet de faire vivre et faire

26 Dussart, C. (2015). Modèles d'affaires : Transformation numérique en vue. Montréal. Revue Gestion, Vol.40. P. 79-84. Disponible à l'adresse http://www.cairn.info/revue-gestion-2015-1-page-79.htm

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évoluer l'activité au quotidien (nouveaux usages, mises à jour, avis sur le lancement d'un nouveau produit, etc.). Enfin, c'est à travers le blog que les entreprises vont pouvoir recruter une base de contacts qualifiée via les formulaires d'inscription permettant d'obtenir des leads et par la suite des clients potentiels. Pour illustrer l'importance des blogs avec quelques chiffres, nous avons 55% de trafic en plus et 70% de prospects en plus générés par des entreprises possédant un blog.

D'autres médias sociaux tels que Youtube pour partage de vidéos, les wikis, etc. constituent aussi des moyens pour rester proches des clients et accroître la notoriété en contexte concurrentiel.

Section 3. D'autres outils de la transformation de la relation client

3.1. Le CRM et l'e-mailing

En anglais « Customer Relation Management », le CRM (gestion de la relation client) permet d'optimiser les interactions avec les clients et les prospects. Il s'agit des logiciels qui permettent une gestion optimisée de la force de vente et d'automatiser les actions commerciales : gestion des plannings, factures et devis, compte-rendu de visite, emails échangés, vérification du planning de distribution, etc. D'après une étude de Microsoft en 2011, 43 % des entreprises cherchent à augmenter leur productivité tout en gagnant du temps et à satisfaire leurs clients. Il s'agit de la finalité d'un CRM. Seulement, la majorité des entreprises ne savent pas utiliser leur CRM comme le confirme Bill Gates : « La manière dont vous collectez, gérez et utilisez les informations détermine votre réussite ». En effet, le travail efficace de collecte de données est une évidence ; la difficulté se présente au niveau de l'analyse et de l'interprétation de ces données. La plupart possède leurs données éparpillées, les unes dans des ordinateurs et sur des notes manuscrites, les autres restent enregistrées en mémoire après des réunions pour un moment. Ce qui empêche l'entreprise d'avoir une main mise sur les détails et par là, elle se voit perdre ses gros clients et donc ses marchés. Une bonne gestion permettra donc d'augmenter les ventes, la productivité et d'avoir une vision précise des prévisions.

? L'emailing

C'est le deuxième outil préféré des professionnels du marketing en 2015 d'après un sondage de Vocus Cision²⁷. En effet, l'emailing permet un gain de temps et d'argent via la

27 Vocus Groupe Cision. (2015). Inbound Marketing : où en est-on ? Consultée le 30 juillet 2016. Disponible sur le lien http://info.datapresse.fr/CP/Etudes-Inbound-Marketing-VF.pdf

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promotion des offres et la préservation du contact avec les clients, voire leur fidélisation. Très utilisé par les PME et les TPE, l'emailing permet une conception et une diffusion rapide de messages en masse pour un coût raisonnable. Cependant, l'emailing est souvent considéré comme un outil-trouble de la notoriété. Toutefois, grâce aux campagnes emailings personnalisés, on peut éviter des spams et au contraire accroître son image. Il suffit de demeurer sincère et humain, ne pas se faire passer pour un « spammeur » auprès des clients. D'ailleurs, ces derniers reçoivent un emailing que s'ils y ont souscrit au préalable.

3.2. Le smart data et les smartphones pour mobilité

? Le smart data

Le big data avec sa gigantesque masse de données a donné naissance à une économie numérique. Désormais, il faut extraire des données du big data, des données et contenus importants pour l'entreprise via des logiciels : on parle de smart data. Cela passe par la suppression des données non intéressantes, la vérification de la source et de la valeur des informations obtenues, la comparaison de ces informations avec les éditeurs certifiés comme l'INSEE et leur croisement, enfin le tri de ces données selon différents critères : géographiques, sexe, âge, etc. Le smart data va donc permettre de cibler les clients, de personnaliser l'offre et de générer des ventes. A titre illustratif, Amazon aux Etats-Unis prépare la livraison des colis des futurs clients avant que ces derniers n'aient passé une commande. Ils le font grâce à une analyse prédictive des visites afin d'anticiper les commandes individuelles. SFR en France détecte les clients qui voudraient résilier leur abonnement grâce à l'étude des activités des internautes (durée de visite, mots clés dans les moteurs de recherche, pages consultées) relatifs à la recherche d'un autre opérateur mobile par exemple.

? Smart phones et mobilité

Pour renforcer la proximité avec les clients même pendant leur mobilité, il faut développer des applications mobiles pour disposer d'une version simple, miniaturisée et optimisée pour les smartphones. Les smartphones sont deux fois plus utilisés pour surfer que les ordinateurs. Les entreprises devraient donc disposer soit des applications (les magasins d'application prenant de l'ampleur), soit adapter leurs versions de site web en sites mobile.

De manière générale, avoir un site internet, un blog ou encore être présent sur un média social ne pose pas un problème, mais les organisations rencontrent plutôt une difficulté au niveau de la saisie du client final. En effet, il y a un phénomène d'excès en toutes choses

(applications, produits, sites web, etc.) à l'ère des nouvelles technologies. Christian Dussart²⁸ parle du fait qu'il y a un « trop » de quelque chose dans le secteur industriel : trop de variétés de produits, trop de succursales, trop d'espaces pour un restaurant moyen etc. Tout cela est effectué dans un but concurrentiel, d'où la nécessité du gros travail de ciblage à la fin pour trouver les bons clients au bon endroit via ces outils digitaux.

Pour illustrer nos propos relatifs au statut technologique d'une organisation, nous pouvons prendre le cas du pure player CDiscount qui possède un site commercial et est présent sur les médias sociaux. Avec l'évolution des technologies, on voit là un géant du e-commerce, qui à l'exemple d'Amazon profite, des conjonctures et avantages du web pour conquérir des marchés et diversifier ses offres (CDiscount au départ distributeur via internet offre désormais des services bancaires et d'assurance via la Banque du groupe Casino).

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28 Dussart, C. Ibid, P.83.

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Chapitre III. La face cachée : un profond changement
organisationnel - Focus sur le contexte bancaire

Le statut technologique donne une vision d'une transformation des offres, des services, de la relation client. Mais il est à remarquer que cette transformation ne peut être mise en oeuvre de façon durable si la gestion organisationnelle n'est pas assurée. En effet, l'organisation pour être en phase avec le niveau « technologique » de ses parties prenantes, doit aussi se transformer du point de vue communicationnel, des process, de sa vision du marché et donc de l'innovation. L'objectif de la transformation digitale en interne est triple : l'amélioration de l'organisation et la gouvernance des contenus, le développement des pratiques communes et l'accompagnement des collaborateurs.

Section 1. De l'intranet social à la naissance de nouveaux métiers

1.1. Le changement au niveau communicationnel

La transformation digitale impacte la communication des entreprises avec ses parties prenantes (salariés, partenaires et clients) dans leurs façons de travailler. Plus précisément, les relations interpersonnelles sont modifiées ainsi que la relation au travail. Au niveau interne, les salariés disposent de nouveaux outils de travail appelés outils collaboratifs pour participer à la co-construction du système. Le site intranet est un outil basique de gestions de contenus en interne. Il existe aussi plusieurs plateformes (sharepoint, Lotus, etc.) permettant de partager les données au sein d'une communauté. Seulement, 80% des sites intranet présentent de façon « ringarde » les métiers et activités des organisations sans toutefois favoriser l'interaction entre les équipes et dont de promouvoir une bonne ambiance relationnelle.

Si l'organisation est présente sur les médias sociaux, il est important pour elle de disposer également d'un RSE (réseau social d'entreprise) pour renforcer le lien et la cohésion sociale en plus de communiquer les bases documentaires. L'objectif étant de créer un espace de stockage et de partage de données de façon collaborative. L'aspect interactionnel va permettre d'améliorer la production à travers les commentaires des acteurs (retour d'expérience), témoignages, suggestions, difficultés rencontrées, etc.). Par la même occasion, cela va permettre à toutes les équipes distantes géographiquement d'être performante au même niveau. Cela va favoriser une forte culture d'entreprise compte tenu d'un partage

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commun de pratiques. Enfin, comme le soulignent Collin et Gourvennec²⁹, il faut bien répondre à la question de savoir si l'intranet collaboratif est bien en prise avec les clients aux travers d'une fonction extranet qui évite les duplications d'informations. L'on constate qu'en général les organisations ne cernent pas bien le but d'un intranet social qui est de rendre l'entreprise performante et non de réaliser simplement un projet informatique.

1.2. De nouveaux métiers et dispositifs

Pour gérer ces espaces collaboratifs, il importe de mettre à la disposition des acteurs, un ensemble de dispositifs pour promouvoir leur utilisation. Il s'agit par ailleurs d'équiper l'ensemble des services de smartphone personnels et tablettes pour augmenter la productivité et agir en synergie, même en mobilité. Mettre à la disposition des acteurs des applications internes pour favoriser un accès permanent aux actions et donc gagner du temps. Cela permet aussi de familiariser les acteurs à l'utilisation des smartphones en milieu professionnel. Nous avons l'exemple de l'entreprise Procter & Gamble qui a déployé de 2500 tablettes et smartphones à travers ses équipes via le programme BYOD (Bring Your Own Device). Toutefois, décider d'un programme pareil ne constitue pas un frein pour sa mise en oeuvre. Au contraire, il est généralement difficile de faire adhérer les équipes à l'utilisation quotidienne des terminaux digitaux, surtout en contexte professionnel.

C'est la raison pour laquelle la distribution de nouveaux dispositifs entraîne selon Florence Gicquel une complexité d'utilisation pour les acteurs compte tenu d'une panoplie d'outils et d'applications. Elle souligne d'ailleurs : « Il y a beaucoup trop d'applications et les collaborateurs sont perdus dans la multitude d'outils qui leur sont offerts »³⁰. Il faudrait aussi relier les outils entre eux et les faire converger pour éviter un manque d'interopérabilité entre ces outils. Enfin, il faut pouvoir accompagner convenablement les acteurs et adopter une proactivité orientée vers la conduite du changement.

Plus loin, il existe de nouveaux métiers qui naissent dans le cadre de la transformation numérique. On parle de DSI (Direction des Systèmes d'Information) pour désigner le département ou la direction qui est en charge du pilotage de la transformation numérique dans les entreprises. Cette entité doit être créée, surtout dans les grandes entreprises afin de

29 Collin, P. et Gourvennec,Y. (2014). La face cachée de la transformation digitale. Paris. Visionnary Marketing.

Consulté le 03 août 2016. Disponible à l'adresse
http://www.streamlike.com/doc/la_face_cachee_de_la_transformation_digitale.pdf

30 Gicquel, F. (2014). Quelles compétences pour la transformation numérique ? Revue Documentaliste-Sciences de l'information. Volume 4 P 9-11. Disponible à l'adresse http://www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2014-4-page-9.htm

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désigner selon les domaines de compétences, les responsables de mise en oeuvre et de réalisation de programmes, projets digitaux. Ces nouveaux métiers tournent autour des missions telles que la gestion de l'information et des contenus, le développement des programmes, l'accessibilité des plateformes sur tous les terminaux, l'accompagnement et la communication autour des projets.

Section 2. L'innovation au programme

2.1. La mise en oeuvre du « lean »

Avec la baisse radicale des coûts de production, de vente et distribution, plusieurs barrières sont estompées et on fait face à de nouveaux business models. Les organisations doivent donc revoir les modèles d'affaires qui font leur prospérité. Pour ce faire, il faudra innover via du « lean », une stratégie qui consiste à s'investir beaucoup pour peu afin de répondre et satisfaire les exigences des clients ayant pris le dessus, le numérique leur donnant accès à un choix immense. Par exemple avec le phénomène du narcissisme croissant matérialisée par les « selfies », beaucoup hésiteraient à imprimer les portraits du client via un grille-pain numérique... Mais certains le feront et prendront le marché. En contexte d'innovation il faut pouvoir oser lorsqu'on peut avoir une valeur qui rapporte de bonnes parts de marchés. L'innovation passe aussi par l'adhésion des organisations au principe de participation collective d'économie d'informations appelée « wiki ». En effet, une organisation à elle seule ne peut définir de façon pertinente la façon de mener ses affaires. Il est important de faire participer les clients, les fournisseurs, les partenaires, les salariés, bref tout l'écosystème de l'organisation afin d'avoir une vision à 360 degré sur la stratégie à mener ainsi que les missions précises à réaliser.

2.2. Vision globale du rôle des outils digitaux

Nous pouvons conclure que l'ensemble des outils digitaux renforcent la communication et dont la visibilité des entreprises et permettent aux acteurs d'être proches de la culture d'entreprise via l'accompagnement et la formation.

Remarquons d'après les exemples décrits dans ce chapitre, que le phénomène de transformation numérique impacte les organisations donc à plusieurs niveaux. Elle peut nécessiter une mise à plat pure et simple d'une organisation ou un ajustement plus ou moins majeur au sein d'une organisation, voir un ajustement limité dans un champ d'intervention ou encore une innovation concrète prenant la forme d'une organisation en devenir (le cas des

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start-ups). Dans ce dernier cas, la transformation numérique peut donc entrainer une reconfiguration entière de l'entreprise dans son élan digital.

Figure 15. Chapitre III. Infographie des outils digitaux existants³¹

En résumé, la transformation numérique implique à la fois un changement des offres et de la relation client ainsi qu'une nouvelle gestion des ressources à travers un nouveau modèle d'affaires, un accompagnement des collaborateurs et une nouvelle culture.

Figure 16. Chapitre III. Les faces de la transformation digitale³²

³¹Source Figure 15. Madmagz (2015). [Infographie] Conduite du changement : les outils digitaux accélérateurs de la transformation. Consulté le 05 août 2016. Disponible à l'adresse http://comin.madmagz.com/fr/infographie-conduite-du-changement-les-outils-digitaux-accelerateurs-de

32 Source figure 16 : Schultz, S. (2015). La transformation numérique : les clés du succès. In Business Management Numérique. Consulté le 27 août 2016. Disponible sur http://15marches.fr/numerique/la-transformation-numerique

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Section 3. La transformation digitale en contexte bancaire

3.1. Les particularités du secteur bancaire

Parler de la transformation numérique dans le secteur bancaire revient à poser au préalable les particularités de ce secteur qui n'est comparable à nul autre. D'un point de vue traditionnel, les banques ont depuis des années, un marché fort concurrentiel, bien organisé et bien fourni. Le secteur bancaire est aussi caractérisé par de fortes parts de marché : 99% des Français possèdent un compte bancaire et plus de la moitié a souscrit à l'utilisation d'au moins trois offres bancaires que ce soit l'assurance, l'épargne ou le logement. Côté sécurité, les banques sont les premières entreprises à faire face à un nombre accru d'exigence en matière de règlementations (tarifs, taux, sécurité des données, confidentialité, protection, conformité, etc.), d'où la nécessité d'y répondre convenablement. Par ailleurs, le contexte réglementaire varie régulièrement et cela amène les banques à évoluer dans un environnement économique incertain. En plus de l'incertitude économique (matérialisée notamment par un niveau de taux historiquement bas), toutes les banques font face à des risques opérationnels (sécurité des opérations, tentatives de blanchiment, fraudes diverses...) de plus en plus avérés, qu'il convient de maîtriser efficacement.

Et sans même avoir attendu la maîtrise des facteurs cités ci-dessus, intervient encore le phénomène de « digitalisation » des banques. Là, les banques font face à un environnement qui se modifie et évolue au fil du temps malgré leur résistance. En effet, compte tenu du caractère « discret » des banques, les modalités de la digitalisation comme le partage de données, les plateformes collaboratives, l'ouverture et l'intégration des avis des clients pour une co construction ne sont pas bien perçues par les industries bancaires. Elles se veulent fermées, élitistes, secrètes. Cependant, d'autres pures players bancaires prennent la relève et ne se prennent pas au jeu de la discrétion des banques. Ils vont se lancer dans les activités bancaires en ligne dès les années 2005 et conquérir progressivement les clients traditionnels. Au final, les grosses firmes bancaires se trouvent obligées de rejoindre les pistes du digital. Quelques exemples qui ont bouleversé ce secteur sont : le lancement d'Apple Watch, les services très concurrentiels des géants du GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon), les activités du start-up Fintech, l'émergence des technologies du blockchain et du bitcoin. D'après une étude de CC Benchmark, 83% des internautes se connectent sur leurs comptes bancaires en ligne et 59% sont des moins de 35 ans qui accèdent à leurs comptes via des supports mobiles. Très favorables aux services déployés par les Fin Tech, les internautes

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exigent désormais plus de transparence dans la gestion de leur compte, moins de complexité et plus d'agilité.

La révolution digitale va donc modifier la relation client des banques du fait de l'augmentation des interactions avec leurs clients. Plus qu'une simple mutation ou effet de mode, cela va impacter la structuration des réseaux bancaires, surtout au niveau physique. Conséquence, plus de 2900 agences sont fermées depuis 2008 selon Les Echos Etudes³³ et les conseillers doivent se digitaliser afin de négocier la conservation des comptes bancaires en pleine menace de fermeture pour rejoindre les Fin Tech. Deux difficultés se posent donc à cette ère du digital pour les banques : il va falloir reconquérir les clients en pleine évasion via une stratégie omnicanale pour mieux répondre aux ruptures du modèle économique. Le deuxième souci qui bouleverse le coeur des banques est la solution à apporter aux menaces Fintech. Le terme Fintech (Finance et Technologie) désigne les start-up innovantes qui utilisent la technologie pour repenser les services financiers et bancaires. La concurrence des nouveaux entrants Fin Tech propose aux clients une nouvelle expérience via des projets participatifs, les services de qualité, accessible et surtout moins cher. Quelques exemples de Fintech se présentent à travers les plateformes de crowfunding, les applications mobiles bancaires, les monnaies virtuelles et le système de paiement électronique.

3.2. De la digitalisation des banques

Face à ces menaces, il importe pour les banques d'adopter selon leur situation l'un des trois modèles stratégiques qui en découlent. Le premier est basé sur un investissement direct dans les start-ups Fintech les plus complémentaires avec certaines fonctions bancaires menacées. Le deuxième s'oriente vers l'open innovation afin de limiter la taille des Fintech et de conserver une partie des process et métiers traditionnels de la banque. Le troisième modèle s'appuie sur la co-innovation : il s'agit de faire évoluer les modèles vers un mode de collaboration et donc partenarial et non strictement concurrentiel.

Pour revenir aux mesures prises par les banques pour se digitaliser, on peut citer les solutions m-banking (mobile banking), de paiement sans contact, de wallet et la relation client cross canal puis omnicanale. Les banques vont moderniser leurs systèmes via une refonte, voire une adaptation vers plus de temps réel, le développement des offres et services sur de nouveaux canaux et terminaux, la dématérialisation des process tels que la souscription à un produit bancaire ou encore l'ouverture de compte. Face à l'ampleur des usages d'internet pour

33 LesEchos Etudes. (2016). Le secteur bancaire français : quel relais de croissance et de rentabilité dans un climat de taux bas et de digitalisation de l'économie ? Consulté le 10 août 2016. Disponible à l'adresse https://www.lesechos-etudes.fr/etude/le-secteur-bancaire-francais/#fndtn-presentation

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avoir accès aux comptes, la sécurité et la protection des données sont menacées à cause de la fraude. Pour pallier à ces risques liés à l'usurpation d'identité ou la réutilisation d'un même mot de passe pour plusieurs comptes, les banques déploient des solutions d'authentification pour sécuriser les services et les transactions.

Les outils digitaux cités dans le précédent chapitre, destinés à l'amélioration de la relation client ainsi que les offres et services en ligne, sont aussi valables dans le secteur bancaire.

À présent, prenons quelques exemples de banques ayant enclenché leur processus de digitalisation. BNP Paribas vient d'investir 15 millions d'euros dans les fonds dédiés aux start-up de la Fintech. En plus de la fermeture de 400 agences depuis 2012, le Groupe a décidé de travailler avec 8 start-up depuis février 2016 afin d'accélérer le parcours client de la banque, de développer, de simplifier les processus internes et de développer les nouvelles offres. Pour confirmer les apports de ce partenariat gagnant-gagnant, Jacques d'Estais³⁴, Directeur adjoint d'International Financial Service, une filiale de BNP Paribas, affirme : « Les Fintech servent à nous aider, à nous soigner et à nous secouer un peu les méninges ». Yohann Jaffré, Directeur de l'Open Innovation Lab de l'atelier BNP Paribas appuie : « les start-up recherchent de la crédibilité et de la visibilité ainsi qu'un accès au marché qui est la clé. La puissance du groupe BNP Paribas est un tremplin phénoménal pour elles.»

Le deuxième cas de transformation est celui de Société Générale avec la Banque en ligne Boursorama. Via ce pionnier, Société Générale offre une expérience 100% digitale à l'ensemble de son portefeuille et ne cesse de promouvoir les fonctions de cette filiale. Dans cet ordre d'idée, Boursorama a effectué en mars 2015, une acquisition de Fiduceo spécialisée dans la gestion des finances personnelles en ligne, pour l'intégrer désormais dans ses offres afin d'améliorer l'expérience client. On remarque bien que les banques ont pour objectif d'enrichir leur culture du digital et d'engager leur transformation numérique prenant en compte les méthodes disruptives et les innovations des « jeunes pousses » de la finance et de la banque en ligne.

Nous pouvons résumer l'ensemble des activités des banques en contexte de digitalisation à travers la figure ci-après.

34 Adrien Schwyter. (Février 2016). Comment BNP Paribas compte tirer profit des Fintech. Disponible à l'adresse http://www.challenges.fr/finance-et-marche/banques/20160705.CHA1523/comment-bnp-paribas-compte-tirer-profit-des-fintech.html

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Figure 17. Chapitre III. Les principales activités des banques dans leur transformation³⁵

Conclusion

Au terme de cette partie sur le concept de transformation digitale, il est à retenir qu'elle constitue une opportunité pour toutes les organisations en quête permanente d'augmentation de leur ROI (retour sur investissement). Cependant, cette transformation n'est pas sans travail de fond à élaborer. Elle est caractérisée par le niveau technologique des entreprises du point de vue des offres de services et de la relation client. Elle possède aussi une facette cachée orientée vers une prise de conscience des nouveaux modèles économiques à intégrer, de nouvelles façons de travailler notamment l'usage des espaces collaboratifs et l'accompagnement des acteurs dans l'adhésion à une culture digitale. Enfin, un focus sur le secteur bancaire et ses particularités nous a permis de réaliser la disruption des activités entraînée par les Fintech et la nécessité pour les banques de fonctionner en mode partenarial ou alors de développer les entités d'innovation afin d'améliorer leur innovation, donc l'expérience client.

Toutefois, quel que soit le niveau technologique de l'organisation, les pratiques de communication, voire de collaboration entre les équipes s'avèrent primordiales pour la réussite d'une transformation. Nous verrons l'importance du levier de la communication interne avec le programme Digital For All de Société Générale dans la partie suivante.

35 Source figure 17 ; Pac Online. (2015). La transformation numérique des banques françaises. Consulté le 12 août 2016. Disponible sur https://www.pac-online.com/la-transformation-num-rique-des-banques-fran-aises-les-enjeux-sont-compris-mais-tous-les-moyens-ne

Troisième partie

RÔLE DE LA COMMUNICATION INTERNE DANS
LA TRANSFORMATION DIGITALE EN CONTEXTE
BANCAIRE

Bien plus qu'une affaire d'équipements et d'outils, la transformation numérique implique une profonde modification des modes de management, d'apprentissage, de collaboration et surtout des organisations. D'où l'importance d'accompagner les équipes dans ces changements culturels et humains qu'entraine la digitalisation des entreprises. Pour accompagner les équipes, il est nécessaire de faire comprendre les intérêts et donc de communiquer en interne et en permanence, non pas dès la fin du projet, mais au fur et à mesure de son évolution. L'objectif de cette partie est de souligner le caractère primordial de la communication interne, levier majeur de la transformation numérique.

Après avoir décrit notre méthode de recueil de données, nous présentons le programme Digital For All de Société Général ainsi que son déploiement à la DEC de Fréjus - Saint Raphaël. À partir des limites observées, nous allons proposer quelques solutions pour une bonne transformation digitale interne en contexte bancaire.

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Chapitre I : Le Digital For All à la DEC de Fréjus Saint Raphaël
Section 1. Les programmes de la transformation numérique

1.1. Le PEPS à l'origine de la stratégie digitale

Pour être en phase avec les nouvelles façons d'agir et d'interagir avec ses clients, le groupe Société Générale a démarré dès fin 2014 son programme de transformation numérique. Le Projet expérimental participatif et stimulant (PEPS) dès le début 2013 est l'élément déclencheur de cette stratégie de digitalisation. Le PEPS est qualifié par Françoise Mercadal-Delasalles³⁶, Directrice des ressources et de l'innovation du groupe comme une « expérience unique de co-construction sur la transition numérique du groupe ». Parlant de cette co-construction, tous les membres (148 000 collaborateurs) du groupe aussi bien en France qu'à l'étranger ont été sollicités via le réseau social de l'entreprise pour participer à une sorte de réflexion, brainstorming relatif à la réinvention de la banque de demain. Bien évidemment, on assiste à un peu de réticence dès le départ, car beaucoup n'y croient pas. À propos, trois grands thèmes sont développés - Client /team/tech - via le RSE et trois préoccupations sont soulevées. En quoi la transformation numérique impacte-t-elle :

? la relation client (Client)

? les relations de travail au sein de l'entreprise (team)

? Et comment doit évoluer la technologie SG à l'ère du numérique (tech)

Avec plus de 1000 posts et likes venant de 19 pays, les idées ont convergé essentiellement vers la mise en oeuvre d'une banque simple, agile, à travers une communication facile et transparente avec ses clients. En interne, les collaborateurs ont aussi souhaité une liberté d'expression profonde et permanente de leur capacité d'innovation. Le réseau social interne qui comptait à peine 15 000 membres dès le départ a réuni grâce au PEPS environ 56 000 collaborateurs de 50 pays et mille groupes de discussion.

Levier essentiel pour la transformation de la relation bancaire, ce programme vise la mise à disposition d'équipements massifs des outils collaboratifs, l'attraction des talents IT³⁷, la mise en oeuvre de nouvelles méthodes de travail dans les ressources humaines. Par ailleurs, cette stratégie se définit aussi par le développement des compétences et expériences digitales de chacun en interne afin de construire la banque de demain et de réinventer la relation

36 Mercadal-Delasalles,F. Ibid, P.25.

37 Société Générale. (2015). Société Générale : les collaborateurs au coeur de la transformation digitale. Consulté le 15 août 2016. Disponible sur https://www.societegenerale.com/fr/les-collaborateurs-au-coeur-de-la-transformation-digitale

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bancaire. Le programme de transformation digitale de Société Générale se décline en trois priorités : l'employabilité, la culture d'entreprise pour développer l'innovation et l'attractivité pour faire évoluer les processus RH (ressources humaines) à l'ère du digital. L'objectif de l'employabilité se traduit par le développement des compétences digitales des collaborateurs afin de booster la performance et la marque « employeur responsable ». La culture d'innovation (open innovation et le travail collaboratif notamment) quant à elle permet aux collaborateurs de s'approprier ce qui constitue l'essence de l'ADN du groupe : l'innovation depuis 150 ans. L'attractivité vise le recrutement des digital natives et les profils IT (technologies de l'information) dans le but de les fidéliser et de faire faciliter les processus RH, les digitaliser et les rendre plus mobiles.

La transformation digitale de l'entreprise est caractérisé par plusieurs projets et outils : le Digital For All, les Dunes (situé à Val de Fontenay, espace de travail connecté et modulable favorisant l'innovation et l'intelligence collective) et les outils de formation, d'accompagnement (modules de e-learning, de Mooc et applications dédiées).

1.2. Zoom sur le « Digital For All » (des technologies numériques pour tous)

Après le PEPS, vient en fin 2014 un programme amplificateur et accélérateur de la transformation digitale du groupe : le Digital For All. C'est à travers ce programme que toutes les entités, même les plus petites (agences) vont s'intéresser à la mise en oeuvre de la stratégie digitale du point de vue de l'engagement et de la participation. En effet, le DFA se traduit par l'équipement de tous les collaborateurs dans le monde, d'outils informatiques et bureautiques « dernière génération » et de tablettes tactiles. Ces outils vont permettre aux collaborateurs de vivre des pratiques digitales communes aux clients. Ces tablettes offrent aux acteurs un accès sécurisé à internet ainsi qu'aux applications Société Générale disponibles sur la plateforme SG STORE.

La plateforme SG STORE est le coeur du DFA dans la mesure où elle constitue un espace où tous les collaborateurs peuvent télécharger les applications « maison » de la Société Générale. C'est une sorte de « Google Play », mais avec des applications gratuites et accessibles à l'aide des codes sécurisés.

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Figure 18. Chapitre I. Les applications du SG STORE

La distribution a commencé avec 500 early adopters et en fin d'année 2015, on compte 70 000 tablettes distribuées en France (50 000) et à l'international (20 000). La majorité des salariés étant issue de la génération X, la distribution des tablettes et surtout leurs usages ont été et continuent d'être appuyés par le reverse mentoring.

Enfin, il s'est aussi inscrit dans le DFA, l'installation de 10 000 bornes wifi dans toutes les infrastructures de la Banque afin de permettre aux collaborateurs de naviguer avec leurs terminaux personnels (tablettes. Smartphones personnels et professionnels).

Section 2. Déploiement du Digital For All

2.1. Justification du choix des méthodes de recueil de données

Pour rappel, l'objet principal de notre mission a été la promotion des pratiques digitales au sein des agences de la DEC de Fréjus - Saint Raphaël. Ces pratiques découlent de la stratégie digitale expliquée plus haut. Puisqu'il s'agit d'une stratégie nationale, il nous est revenu d'observer dans un premier temps sa mise en oeuvre au niveau national à travers les publications y relatives dans l'intranet du Groupe. Après avoir pris connaissance de la stratégie et s'être imprégnée, il fallait voir dans quelles mesures l'appliquer, la DEC étant une entité entièrement à part. Pour ce faire, nous avons entrepris de mettre en oeuvre plusieurs méthodes d'enquête pour mieux cerner le contexte et mener convenablement cette mission. Il s'agit notamment de l'observation participative, ensuite le questionnaire qualitatif et enfin, l'entretien semi-directif.

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? L'observation participative

Encore appelée observation participante, cette méthode de recueil de données est définie par Alain Touraine comme une méthode permettant de comprendre l'autre en partageant ses conditions au quotidien. Il s'est donc agi pour nous d'étudier les équipes de la DEC de Fréjus du point de vue du niveau de leurs pratiques digitales. Et ce, en participant aux activités quotidiennes ainsi qu'à leurs enjeux, en nous faisant accepter par les différents responsables tant en agence qu'à la DEC. Deux mois ont donc été suffisants pour m'imprégner des activités des collaborateurs (rythme, horaires, méthodes), de l'atmosphère (convivialité, solidarité, esprit d'équipe) et des difficultés ou réticences au digital. Pendant les mois de mars et avril, nous nous sommes donc exercée principalement aux activités bancaires traditionnelles, les prêts immobiliers en l'occurrence. Parallèlement, nous consultions très régulièrement intranet pour avoir des détails sur la stratégie digitale et surtout les modalités de sa mise en oeuvre en local. À travers notre inscription sur le RSE SG Communities et la consultation des retours d'expériences sur le groupe « Digital For All », nous avons pu comprendre et nous inspirer des méthodes de mise en oeuvre de la stratégie à la Tour de Paris et dans les autres régions. Bien sûr, il faut bien tenir compte de la forme des messages et des cibles auxquelles on s'adresse. C'est la raison pour laquelle, il a aussi été nécessaire de consulter intranet en général pour les styles de rédaction, la charte graphique, les formats, les polices, les horaires de publication ou d'appel en interne, etc. Cela nous a permis de mieux m'insérer et d'éviter toute rupture ou d'être en déphasage dans nos communications.

? Le questionnaire qualitatif

L'administration de ce type de questionnaires aux conseillers en agence relatifs aux usages des outils digitaux à leurs dispositions nous a permis d'obtenir des données non quantifiables. En effet, l'objectif était de savoir le taux des usages, comment ils appréhendent ces outils et quels sont les éventuelles difficultés rencontrées lors de l'utilisation. Ce questionnaire (voir annexes) a donc été distribué par email à 60 conseillers en agence pendant une période de deux semaines (compte tenu des personnes en congés, etc.). À l'issue du dépouillement de ces questionnaires, il nous revenait d'analyser les résultats et de proposer une stratégie de promotion digitale en adéquation avec les profils, disponibilités et exigences des collaborateurs.

? L'entretien individuel semi-directif

L'entretien semi directif est une sorte d'interview permettant d'avoir un maximum d'informations fiables en s'adressant aux personnes ressources via des questions ouvertes et des relances. En ce sens, nous avons avec l'appui de mon encadreur Mme Faverie, mené un

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entretien (voir annexes) avec M. Le Run, directeur de la DEC. L'objectif a été d'avoir des précisions sur la stratégie, méthodes et techniques de mise en oeuvre du DFA en contexte local. En effet, le directeur est mieux placé pour savoir les profils de ses collaborateurs, les attentes des directives nationales vis - à - vis de la mise en oeuvre du DFA en contexte local et les enjeux du DFA au sein des équipes.

2.2. Les process et démarches : de l'accès au wifi aux cafés 2.0

Le DFA est une révolution managériale en ce sens où il fait tomber beaucoup de barrières mentales au niveau du changement. Avant la célébration des cent cinquante ans du Groupe en 2014, les collaborateurs étaient installés seuls derrière une table ou au milieu d'un open space en longueur de journée pour travailler. L'installation des bornes wifi et la mise à disposition des tablettes ont profondément modifié cette relation au travail. Désormais, ce travail peut se faire n'importe où, à tout moment.

Le constat le plus intéressant est l'accès à internet et donc, la possibilité d'accéder à tous les réseaux, un accès qui leur interdit jusque-là. De plus, les collaborateurs auront le droit de naviguer pendant des heures de travail et même le devoir.

L'équipement des conseillers nécessite plus loin des formations à dispenser ; lesquelles formations vont leur permettre d'utiliser les tablettes devant les clients dans un mode « côte - à - côte » par opposition au mode « face - à - face » comme dans les pratiques passées. C'est dans ce sillage qu'a été initiée une communication événementielle interpellant à la fois les collaborateurs en interne et les clients. Ces ateliers numériques appelés Cafés 2.0, lancés de octobre à décembre 2014, ont permis de rassurer et informer les clients sur les notions de protection et sécurité des comptes en ligne. Par la suite, ces ateliers ont été programmés en région et continuent de l'être de nos jours.

D'autres démarches sont répertoriées dans le cadre du DFA grâce aux retours d'expérience remontés dans l'intranet du groupe. On peut citer notamment : l'enregistrement des prospects via des tablettes pour ouverture différée des comptes lors des manifestations, l'utilisation de l'appli SG Démo, etc.

Section 3. Les outils du DFA en général

Plusieurs outils digitaux ont été déployés auprès des collaborateurs dans le cadre du

DFA.

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3.1. Les applications essentielles pour tablettes : la plateforme SG STORE

La plateforme SG STORE pour applications internes : ces applications sont à la fois une reproduction des logiciels et outils de travail (intranet, messagerie, RSE), des applications relatives aux pratiques professionnelles (RIT, comptes bancaires, marchés Professionnels) et des applications diverses liées aux infrastructures, au dépannage des tablettes, etc. Comme applications de travail on peut avoir : My SG (intranet), SG Communities (RSE), Good For Entreprise (messagerie professionnelle), Annuaire (annuaire SG). Pour améliorer les connaissances des métiers et les collaborateurs, on peut citer des applications telles Assemblée Générale, RH Online, Mooc make me digital, My E-learning, SG - News. Parlant des applications diverses, on peut avoir : Appli SG Démo (la démo de l'appli SG sur tablettes), la Web Appli (la version miniaturisée du site web sur tablettes), etc.

Parlant du Selfcare, il s'agit d'une application permettant d'apporter des solutions au dépannage de la tablette : prise en main, migration vers Windows 10, mot de passe pour accès à SG STORE, configuration du wifi, toute préoccupation liée au service après-vente.

Quant à Good For Entreprise, il s'agit d'une application de messagerie professionnelle permettant d'avoir accès à ses mails une fois hors des locaux de l'entreprise ou alors lorsqu'on est dans l'incapacité d'avoir accès à son poste de travail.

SG Communities est le réseau social du groupe. On y retrouve aujourd'hui plus de 70 000 membres et plus de 1000 groupes. L'inscription au groupe se fait automatiquement après avoir cliqué sur le lien permettant d'y accéder. Les groupes peuvent être des représentations des DEC de la France, des groupes dédiés aux événements du Groupe ou encore tout simplement des groupe de formations comme Selfcare ou Digital For All.

Le groupe DFA sur SG Communities est celui qui contient le plus de membres. En effet, il permet de contacter directement les personnes ressources du siège social pour un problème lié à la manipulation des tablettes ou tout autre problème relatif à transfrmation digitale. Via ce groupe, sont disponibles tous les liens liés à l'actualité digitale du groupe.

Depuis juin 2016, SG Communities connait une mutation et est progressivement remplacé par SG Business and Communities, une plateforme propulsée par JIVE. SG Businness and Communities est plus orienté vers le professionnel et privilégie une cible majoritairement concentrée des cadres pour un maximum de communication sur les retours d'expériences.

Rappelons certaines de ces applications sont accessibles via le poste de travail : SG Communities, Selfcare. De plus, Société Générale a signé des contrats avec Microsoft, lesquels permettent aux collaborateurs de bénéficier gratuitement des logiciels bureautiques

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Microsoft via leurs tablettes pendant un an. Ainsi, les équipes peuvent avoir accès aux fichiers excel, powerpoint et office via leurs tablettes une fois hors du lieu travail, en vacances ou en missions notamment.

3.2. Le programme BYOD et les Dunes

Bring Your Own Device : ce programme vise la distribution aux collaborateurs des téléphones professionnels et la possibilité d'y disposer de l'application Good For Entreprise. La contrainte qui se pose à ce niveau est la difficulté de sécurité. Car les collaborateurs ont à la fois accès à la messagerie via leurs téléphones professionnels et personnels, en plus des tablettes. En ce sens, il a été développé un système de génération de « jetons » pour chaque terminal personnel. Chaque collaborateur a droit à un maximum de trois jetons (tablette et les deux terminaux personnel et professionnel). Le jeton, une fois généré à partir du poste de travail d'un collaborateur, va permettre d'identifier les terminaux de ce dernier et un code d'activation lui sera envoyé dans sa messagerie selon le terminal sollicité.

Depuis juillet 2016, il est possible pour certains cadres d'avoir accès à SG STORE via leurs téléphones (la plateforme était accessible uniquement via leurs tablettes) pour télécharger certaines applications d'actualité comme SG News.

Les Dunes : technopole du groupe à l'Est de Paris, c'est un immeuble avec 200 000 m² de bureaux qui favorise l'échange, la chaleur et la coopération pendant les heures de travail. Inauguré en juin dernier, cet espace collaboratif compte près de 5000 collaborateurs placés au centre de la gouvernance. Totalement connectées, les dunes sont constituées de 1000 m² dédiés aux start-up internes et externes qui viendront s'installer, des jardins pour promenade, des espaces pour jouer et innover.

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Chapitre II: Déploiement du DFA au sein de le DEC de Fréjus
Saint Raphael

M. Pierre Le Run a participé - avec d'autres managers - à des réflexions approfondies sur la transformation Digitale en 2014 dans le cadre d'un parcours de développement managérial. Il a d'ailleurs été chargé en 2013 gérer le Projet Bancaire BDDF pour le déploiement de la WEBEX³⁸. À ce titre, il affirme au cours de notre entretien, « j'ai une conscience toute particulière de l'urgence qu'a notre Institution à anticiper l'ensemble des impacts de la révolution digitale : il s'agit de nous projeter résolument dans l'avenir afin de ne pas nous laisser marginaliser ». Au niveau de la DEC, l'objectif fixé est d'impulser une nouvelle façon de voir et de gérer la pratique du métier banquier au quotidien dans l'Est-Var.

Ce chapitre présente les dispositifs déployés au sein de la DEC et les moyens de communication pour y parvenir ainsi que les limites constatées.

Section 1. Les dispositifs de mise en oeuvre du DFA

1.1. 183 tablettes au sein de la DEC

En application de la politique du Groupe, tout a commencé avec la distribution des tablettes huit pouces (8») aux équipes dans le prolongement de la célébration des 150 ans de Société Générale. Il est à noter que les tablettes sont distribuées au fur et à mesure de l'arrivée des collaborateurs. En cas de dysfonctionnement, les tablettes peuvent être renvoyées pour remplacement au « Guichet Tablettes » (service en charge du suivi des tablettes).

En supplément, tous les managers (membres du CODIR³⁹ et directeurs d'agences) ont été équipés de matériels permettant le visionnage et le partage de contenus multimédia (écrans 23', enceintes acoustiques, webcam, projecteurs, clés USB, etc.).

Par ailleurs, le directeur incite fortement ses managers à utiliser la Webex en alternance avec des réunions présentielles, tout en montrant lui-même l'exemple au niveau du CODIR. De plus, il amène les équipes à mieux maîtriser pour elles-mêmes toutes les fonctionnalités de l'Appli Société Générale. L'idée est que les équipes se familiarisent aux outils qui sont les leurs, pour être en phase avec les atouts qu'offre le digital et d'en profiter dans leurs activités

³⁸ Projet sur la mise en oeuvre des réunions via des logiciels de visio conférences et de web conférence.

39 Comité de direction

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commerciales (déport vers les clients des tâches sans valeur ajoutée, accroissement du temps commercial utile...)

1.2. Les automates et la fermeture d'agences

Plus loin, la transformation de la DEC de Fréjus passe par la mise en oeuvre d'un grand nombre d'automates de nouvelle génération. Ces guichets automatiques de billets se substituent aux traditionnels « guichets » physiques, permettant à la fois de retirer et de déposer de grandes quantités de billets voire de monnaie. Ces automates offriront à termes de nouvelles fonctionnalités telles que les consultations de compte, les opérations de virement et certaines impressions de documents.

Enfin, il s'est avéré nécessaire de fermer certaines agences (Fréjus Ville, Les Issambres) suite à la mise en oeuvre des automates. Malgré la réticence de certains clients due au transfert de leurs comptes vers les agences proches, les automates permettent de réduire les équipes et d'optimiser leurs temps de bureau, voire les affecter à des tâches plus importantes.

Le dernier projet digital mis en oeuvre est la réalisation de la plateforme EST VAR COMMUNITIES, effective depuis mi-juin 2016.

Section 2. Les moyens de communication et d'accompagnement

2.1. Les réunions de formations et d'information

Accompagner les équipes dans le déploiement du DFA, ce fut-là notre rôle. Des réunions du « jeudi digital » aux suivis individuels en passant par les mailings, ces activités se sont concentrées sur des formations.

? Les réunions du « jeudi digital »

Chaque jeudi, les directeurs d'agences coordonnent des réunions de mise au point avec leurs équipes pour le suivi des activités bancaires. Il a été décidé par M. Laurent Gissinger d'accorder une dizaine de minutes au digital lors de ces réunions et il nous est donc revenu à l'aide d'un support powerpoint projeté de former les équipes à l'utilisation de l'Appli SG Démo sur tablettes. Ensuite, les conseillers qui avaient quelques difficultés liées la manipulation de leurs tablettes nous ont soumis leurs difficultés. Leurs difficultés pouvaient être liées à la mise en route de la tablette, la migration des tablettes sous Windows 10 ainsi que les enjeux, les méthodes de navigation sur SG STORE et de téléchargement, l'usage de l'Appli SG devant les clients âgés. Sous la supervision de Mme Anne Marie Faverie, nous avons coordonné les premières réunions avec les « têtes » d'unités commerciales, à savoir

60

Saint Raphaël pour l'UC de Saint Raphaël, Draguignan pour l'UC du Haut Var et Sainte Maxime pour l'UC du Golfe.

? Les réunions au sein de la DEC

Il s'agit des rencontres mensuelles de toutes les équipes, réunissant à la DEC les responsables de chaque agence. L'objectif est la mise au point des activités et surtout une amélioration des pratiques commerciales via le partage des retours sur expérience des uns et des autres. Notre rôle a été le même que celui précédent, à la seule différence que nous avons bénéficié de la présence du directeur commercial pour appuyer mes propos.

? Les rencontres individuelles ou à la demande

Après les rencontres avec les « têtes » d'UC, d'autres agences réclamaient à leur tour leur « migration » vers le digital. À partir de ce moment, il fallait programmer des réunions de suivis avec tous les collaborateurs d'une agence afin de voir avec eux toutes les pratiques à observer pour être à la page. Ce fut par exemple le cas de l'agence Saint Tropez avec laquelle j'ai passé deux séances pour former toute l'équipe. Parallèlement, il existait aussi des demandes individuelles de certains conseillers à rejoindre le mouvement du digital. Ils nécessitaient entre autres la migration de leurs tablettes sous Windows 10, l'installation du SG Store ou tout simplement une formation complète. À ce moment, la formation pouvait s'étendre sur un à trois jours selon leurs disponibilités.

Il est à noter que pour le bon déroulement de toutes ces rencontres de formation, il s'est avéré important de prévoir des disponibilités dans des agendas, de définir l'ordre du jour ainsi que les objectifs à atteindre à l'issu de la réunion. Dans l'ensemble, les collaborateurs devraient charger leurs tablettes au préalable et nous informer si nécessaire des spécificités de leurs attentes afin d'optimiser le temps.

A la fin de ces rencontres, nous effections des comptes rendus personnels nous permettant de rebondir sur les besoins non satisfaits ou les questions sans réponses. Afin d'y apporter quelques éléments de réponse, nous consultions à nouveau intranet ou je contactais M. Silvere Soustelle à Paris pour avoir de précieux éclairages. Une fois les réponses utiles obtenues, nous contactions mes intéressés en agence ou leur envoyions un mail tout simplement. Bref, nous ne laissions jamais une préoccupation en suspens.

2.2. La plateforme collaborative EST VAR COMMUNITIES

EST VAR COMMUNITIES est la plateforme collaborative réservée à l'ensemble des collaborateurs de la DEC de Fréjus St Raphaël. Il permet de partager au fil des jours tous les

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événements de notre DEC, que ce soit dans les agences, avec les clients ou encore au travers des manifestations externes. On y retrouve en particulier :

L'actualité de la DEC, des UC et des agences : événements, opérations commerciales... Le partage des bonnes pratiques, astuces et idées de chacun, pour faciliter la vie de tous au quotidien et travailler de manière encore plus efficace

Les mouvements au sein de la communauté : accueil des nouveaux arrivants, départs vers d'autres horizons... Les photos et vidéos d'événements marquant la vie de nos équipes.

Les étapes du projet : la réalisation de ce projet a été entièrement sous notre charge. En ce qui concerne les étapes de ce projet, nous avons procédé en premier temps à la conception du projet en rédigeant les objectifs principaux sur un support powerpoint à l'issue d'un briefing avec M. Le Run et M. Laurent Gissinger. En plus des objectifs, ce support de conception présentait les acteurs (modérateurs), les thèmes à aborder, la fréquence de publication, le nombre de mots et les modalités d'accès aux contenus, la gestion des invitations et les habilitations à publier.

Après l'avoir fait validé, nous avons effectué des propositions d'appellations de la plateforme ainsi que des suggestions de logos. Cinq noms étaient au choix : Raph Communities, Est Var Share, Est Var Communities, Dec St Raphaël, Frejus SR Communities. Il fallait proposer un nom qui porte à la fois le nom de la DEC et l'aspect digital, voire de la communauté digitale.

Le nom choisi par la majorité a été Est Var Communities. « Est Var » parce qu'il représente le périmètre de la DEC et désigne toutes les agences sans en prioriser un. « Communities » pour suivre le modèle du RSE du groupe : SG Communities.

Quant au logo, les trois choix suggérés représentaient la révolution digitale (une tablette ou un smartphone), la communauté et le dialogue (une bulle de dialogue et des personnes) et le nom « Est Var Communities », tous dans le respect de la charte graphique du groupe. La différence entre les trois logos proposés s'est située au niveau du graphique et du jeu des dispositions. Les avis récoltés ont été très différents et le logo définitif a été celui choisi par M. Le Run suivi du slogan : « Ensemble au service de nos clients ».

Figure 19. Chapitre II. Le logo Est Var Communities

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Après avoir réalisé le logo et fait valider l'appellation, nous nous sommes lancée sur la création de la plateforme sur le RSE SG Communities (voir captures d'écran en annexe). Après deux semaines d'essai en modes « administratreur » et « utilisateur », M. Le Run a effectué une première publication d'appel en postant une image de l'ensemble du CODIR (comité de direction).

Contrairement à un mail de lancement traditionnel à tous les collaborateurs pour l'ouverture de la plateforme, M. Le Run a plutôt souhaité que l'inscription à la plateforme par chaque collaborateur soit spontanée, voulue et consciente. Par conséquent, tous les mails de lancement et d'invitation préparés n'ont pas été envoyés.

Toutefois, la plateforme comptant 89 membres aujourd'hui, le directeur a décidé d'inviter le reste manquant par mail, son objectif étant de regrouper l'ensemble de ses collaborateurs à la fin d'année.

Parlant du suivi des collaborateurs et de leur accompagnement dans les méthodes de publication sur Est Var Communities, cela se faisait soit par email soit en direct par contact téléphonique.

Section 3. Limites et défauts au déploiement en local

Comme dans tout projet, j'ai fait face à beaucoup de réticences de la part des collaborateurs dans le cadre de nos missions de promotion digitale au sein de la DEC.

3.1. Le manque d'intérêt des équipes

Au départ, beaucoup ne réalisaient pas l'importance de notre présence dans un cadre strictement « digital ». C'est d'ailleurs la raison pour laquelle il nous a été rapporté très vite par notre tutrice de stage que : « On a marqué `'chargée de promotion digitale» dans ta convention pour pouvoir avoir une possibilité de recruter une stagiaire. Autrement, on n'a pas besoin de stagiaire pour le digital, uniquement pour les activités de prêts immobiliers ». Quelque part, on pouvait aussi remarquer quelques « discordes » entre les collaborateurs : pour le directeur, notre mission était bien justifiée compte tenu de ses objectifs de manager. Pour ses collaborateurs (le DCPP⁴⁰ et l'APP⁴¹), la transformation digitale du groupe n'est qu'un effet de mode et il vaudrait mieux de ne pas faire perdre du temps aux stagiaires alors qu'il y a des suivis commerciaux à effectuer. Ce fut des semaines très difficiles à vivre...

40 Directeur Commercial Particuliers et Professionnels

41 Animatrice de la Prescription et des Partenariats

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En outre, les profils « digitaux » des collaborateurs étaient assez variés. Les uns, plus jeunes, étaient à l'aise lors des réunions de formation et parfois s'ennuyaient. D'autres étaient moins avancés et nécessitaient un b-à-ba relatif aux pratiques digitales. Dès lors, il fallait preuve de patience, de compréhension. D'autres encore, du fait de leur portefeuille majoritairement constitué de clients seniors et donc moins digitaux, voyaient en ces interventions une importance subsidiaire.

3.2. Déphasage du DFA avec les activités des conseillers

Plus loin, plusieurs collaborateurs ont trouvé l'usage des tablettes en déphasage total avec leurs activités professionnelles. En effet 66% des conseillers pensent que l'utilisation des tablettes n'est pas utile ou ne sert pas à grand-chose d'après l'analyse des réponses à notre questionnaire. Ils voudraient que les applications de travail comme Contact (répertoire de tous les clients BDDF), IPPI (prêts immobiliers), MAP (suivi commercial), etc. soient accessibles via les tablettes. L'accès à leur messagerie et à d'autres applications bancaires est insuffisant pour eux, car ces applications ne leur serviraient pas assez dans leurs pratiques quotidiennes.

Seulement, si les applications professionnelles étaient toutes accessibles dans les tablettes, on risque d'arriver à un manque d'effectifs physiques en agence, le travail pouvant se faire à distance.

Il est tout de même nécessaire de rappeler que ces barrières sont progressivement tombées au fur et à mesure de la réalisation de nos missions. Aujourd'hui, l'APP peut projeter une présentation depuis sa tablette et le DCPP reconnait en cette transformation digitale une réelle opportunité pour l'avenir de la banque. Il émet d'ailleurs des doutes sur l'existence des métiers bancaires à l'avenir avec l'arrivée des Fin Tech. Avec les autres collaborateurs, on est passé du « Ingrid, on en a rien à foutre dans notre DEC » à « Ingrid, s'il te plaît peux-tu nous caller un rendez-vous pour une réunion digitale en agence ? On en a besoin là ! ». Mais il a fallu du temps pour y arriver.

Apports de ces missions à notre casquette de communicatrice : au terme de ces missions, nous avons renforcé mes capacités de création et nous avons développé un esprit de proactivité. Nos capacités en Excel ont été nettement améliorées : la banque étant un domaine de chiffres, l'utilisation du logiciel Excel est d'une grande utilité.

Au niveau personnel, nous avons appris la patience et surtout compris l'importance de la hiérarchie en matière de décision (validation) dans un projet. Cela nous a aussi permis d'apprendre de nos erreurs ou encore d'accepter d'autres idées même si elles contrarient ou ne

79 membres

1870 vues

24 photos

9 albums

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s'apparentent pas entièrement aux miennes. Une autre aptitude que nous avons développée, c'est la capacité à travailler sous pression et à faire plusieurs choses au même moment.

Nous n'oubliions pas la persévérance et l'optimisme qui nous ont animée durant tout ce stage. Compte tenu de la distance et des heures de train à effectuer chaque jour (trois heures de route entre Nice et Saint Raphaël), les premiers mois se sont avérés difficiles à passer. Avec les conseils de ma directrice de mémoire, Mme Laurence Saglietto, nous avons exploité ces heures de route pour les débriefings de nos journées ainsi que les comptes rendus. Cela nous a permis d'avancer considérablement dans la rédaction et la structuration du présent mémoire.

Figure 20. Chapitre II. La plateforme Est Var Communities

65

Chapitre III : L'homme au centre de la transformation

numérique

Comme on peut le remarquer, la transformation digitale modifie en profondeur l'organisation du travail et des entreprises. Parce qu'elle favorise le travail collaboratif, elle change également le travail entre les salariés et le management. Seulement, il est nécessaire de sensibiliser les équipes sur les raisons pour laquelle on transforme digitalement une organisation et les retombées attendues. Le contexte bancaire n'échappe pas à cette mission d'accompagnement des salariés car, c'est l'un des domaines où cette transformation n'est pas perçue comme importante.

Ce chapitre explique l'importance de former et d'informer les collaborateurs en interne car, ils sont les premiers, voire les acteurs essentiels de la mise en oeuvre d'une transformation numérique quelconque.

Section 1. L'importance de sensibilisation sur l'intérêt du digital dans
l'atteinte des objectifs

1.1. La banque : un domaine à forte rentabilité

De l'ouverture d'un compte à vue aux prêts immobiliers sans oublier les financements de marchés, les activités bancaires visent des profits pécuniaires à moyens et surtout longs termes. La clé de ces activités se trouve donc au niveau de la prospection des futurs clients et leur fidélisation. D'où l'importance de la relation client et donc de la qualité des services offerts... Peu importe la quantité. Rappelons d'ailleurs que le groupe Société Générale a une vision élitiste de la clientèle et privilégie les 20% du marché pouvant rapporter les 80% de son chiffre d'affaires.

Pour atteindre leurs objectifs, les conseillers doivent être performants et multi compétents, ils doivent avoir plusieurs casquettes face à leurs clients : capacité de conseiller, de vendre, fidéliser, informer, former et accompagner, etc. Beaucoup pensent pourtant qu'il suffit juste de savoir manier l'outil excel ou de savoir utiliser les applications bancaires. De nos jours, 28% des clients proviennent de la recommandation active et 23% de l'exploitation de la base de données⁴² en 2014 selon le Journal du Net. Par ailleurs, la rentabilité moyenne

⁴²Rouvier, M. (2014). Du `'big data» pour trouver des prospects ? Consulté le 17 août 2016. Disponible sur http://www.journaldunet.com/ebusiness/expert/58902/du--big-data--pour-trouver-des-prospects.shtml

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des banques en France est supérieure à 15 % et 85% de cette rentabilité est liée à la banque de détail en ligne⁴³.

1.2. Le digital : accélérateur de la rentabilité

La transformation digitale est bien en phase avec les objectifs de rentabilité des banques. Il revient aux managers de l'expliquer à leurs collaborateurs. En effet, si l'usage de la tablette ne permet pas de façon directe de créer un compte épargne ou d'ouvrir un Livret A, il permet toutefois de renforcer la relation client afin de le fidéliser. Il est plus important de conserver un client à un portefeuille élevé au lieu de chercher à en recruter plusieurs dont la pérennité de la relation n'est pas certaine. Avec les usages digitaux, les collaborateurs se montrent fiables, crédibles, flexibles et rassurent leurs clients face au piratage des comptes, etc. À titre illustratif, le fait pour un conseiller de naviguer via une tablette devant son client rassure sur l'importance de naviguer en ligne. Les seniors par exemple redoutent de consulter leurs comptes en ligne, de peur d'être piratés. Certains jeunes refusent d'utiliser la carte bancaire « sans contact » pour les mêmes raisons.

Puisque le numérique rapporte beaucoup à la Banque du point de vue des coûts, il faudrait donc former et informer les clients en quoi cela est bénéfique pour eux. Par conséquent, il faut donc former les acteurs pour qu'ils puissent à leur tour cerner l'importance d'une transformation digitale dans un contexte de rentabilité. Rappelons qu'un client sur deux a confiance à leur conseiller parce qu'ils sont compréhensifs et surtout parce qu'ils représentent la Banque et donc, constituent une preuve en cas de confusion ou de compréhension de textes en ligne (utilisation d'un produit ou service bancaire ligne par exemple).

En réponse aux inquiétudes liées au « déphasage » des applications-tablettes et les activités quotidiennes, le directeur de la DEC argue que : « Le `'déphasage» entre l'usage de la tablette et les activités des conseillers va se réduire de plus en plus dans la mesure où les gens comprendront qu'ils peuvent y gagner énormément en efficacité, alors qu'actuellement beaucoup ont l'impression d'être toujours débordés ». En effet, on a pu observer que plusieurs conseillers perdent assez de temps pour chercher une information précise liée au montage d'un dossier immobilier par exemple. Avec la Communauté de Managers #Client2020⁴⁴, ils découvrent qu'il est possible de retrouver rapidement et facilement des

43 Guyony, S. (2016). La rentabilité moyenne de la banque de détail en France est supérieure à 15%. Article paru dans L'Aghefi Hebdo. Consulté le 17 août 2013. Disponible sur http://www.agefi.fr/banque-assurance/actualites/hebdo/20160210/rentabilite-moyenne-banque-detail-en-france-est-155042

⁴⁴ Hashtag lié aux retours d'expériences, destiné aux collaborateurs en interne.

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informations relatives à leurs sujets de préoccupation quotidiens, en allant consulter les forums thématiques auxquels contribuent tous leurs pairs au sein de BDDF...

Il termine en disant : « Il est normal que les usages spontanés connaissent un démarrage lent, avant de se généraliser à plus grande vitesse. Pour preuve, on peut prendre le début des premiers smartphones. »

Section 2. La promotion et la valorisation des compétences déjà acquises

2.1. L'encouragement des acteurs

D'après les résultats issus des questionnaires, plusieurs collaborateurs désirent se lancer dans les usages digitaux. Malgré cela, 33% des collaborateurs estiment que les usages (manipulation) sont compliqués. Ceux qui sont vraiment accrochés et utilisent leurs tablettes au quotidien constituent une minorité, mais sont déterminés. Cela dit, il est important pour les managers de se servir de ces early adopters pour montrer aux autres collaborateurs que la transformation digitale est faisable et qu'il suffit d'un peu de volonté et de courage pour y arriver. En effet, tous les collaborateurs ne sont pas spontanément à l'aise avec un réseau social d'entreprise. Selon M. Le Run, « Pour les inciter à le rejoindre, pas question de privilégier une approche directive. Nous préférons stimuler l'adhésion au fil de l'eau lors de nos visites en agence par exemple ».

De plus, la question de cohésion des acteurs a toujours été au centre du management. Il est rarement possible d'avoir un avis unanime sur un projet donné : la majorité des collaborateurs sont généralement réticents au changement, surtout au niveau des pratiques. Pour faire en sorte que personne ne reste au bord du chemin, il importe de mettre en place une stratégie de coconstruction, directement au sein des équipes, en s'appuyant sur ceux des collaborateurs qui sont le plus à l'aise sur le sujet. Ce type d'expérience a déjà été testé avec succès au sein des PSC⁴⁵ (Cafés Tablettes). Il revient donc au directeur d'entretenir la stimulation et de savoir valoriser d'une manière ou d'un autre les collaborateurs les plus moteurs en matière de digital....

Enfin, il est nécessaire de ne pas s'attarder sur les « non-volontaires » et avancer avec ceux qui comprennent le changement et veulent y aller. Comme le confirme J. F. KENNEDY: « Le changement est la loi de la vie. Et ceux qui ne regardent que le passé ou le présent sont certains de rater leur avenir. ». Il faut également rester réaliste et poursuivre ses objectifs de manager dans l'optimisme. EST VAR COMMUNITIES réunira vraisemblablement

45 Pôles Service Client.

plus des 3/4 des membres de la DEC d'ici le début du mois de septembre prochain. Avec plus de 1000 vues et plus de 50 membres, deux semaines seulement après la création, on peut affirmer que c'est d'ores et déjà un succès !

2.2. L'exemple de la hiérarchie : la forte participation des managers

D'après notre observation, une autre stratégie pour motiver les équipes est l'exemplarité. Le directeur publie lui-même des photos ou selfies au gré de ses visites en agence, ou participation à des manifestations externes... Il encourage tous ceux qui rejoignent la communauté, propose des idées et laisse faire... sous contrôle du modérateur (exemple avec la fête de la DEC), etc. Il a choisi délibérément de ne pas faire adresser de message de lancement ou d'ouverture à EST VAR COMMUNITIES. Chacun doit découvrir son rôle et l'utilité de la plateforme et ressentir le besoin d'y aller.

C'est clairement une stratégie de communication en rupture. Car, l'usage de la tablette et de la plateforme doit être un usage spontané, naturel. Il est préférable que chacun découvre l'importance de son appartenance à la communauté. Pour approfondir cette initiative du digital au sein de la DEC, il s'avère impératif de rendre incontournable l'usage de la plateforme à l'avenir et continuer à montrer comment il est plus avantageux d'utiliser les tablettes : pendant les déplacements, absences, etc. Désormais, certaines informations seront publiées uniquement sur la plateforme : EST VAR COMMUNITIES va devenir un espace à consulter au quotidien ou bien deux à trois fois par semaines pour suivre l'actualité de la DEC.

Section 3. La nécessité d'une performance technique et intellectuelle

Selon Damien Douani, Interview de Damien Douani, Expert nouveaux médias et technologies, cofondateur de l'agence FaDa Social Agency « Le numérique n'a pas d'état d'âme, et le vrai pouvoir résidera dans le partage à l'avenir dans le partage informationnel et non la rétention »⁴⁶. Cela signifie qu'effectuer une avancée technologique dans une organisation est une chose ; former les collaborateurs à travers le partage d'informations en est une autre. On est plus dans une ère où les savoirs sont l'apanage d'un service ou d'une personne.

68

46 Fayon,D, Tartar, M. (2014). Ibid, P.103.

69

3.1 Mise à disposition de moyens techniques efficaces

Pour une bonne mise en oeuvre de la transformation digitale, il faut étudier les besoins de l'organisation en terme digital. Une organisation n'aura pas forcément besoin des tablettes, des Ipad, des iphones ou des applications internes au même moment. Il faut voir les technologies et usages qui peuvent faire émerger l'organisation. Par ailleurs, il important de voir les technologies auxquelles les entreprises auront à faire face en masse dans les années à venir. Il faut évaluer le niveau d'implication des collaborateurs en rapport avec la complexité des technologies à mettre en oeuvre.

En plus de la vérification des besoins d'une organisation en vue de sa transformation digitale, il est important de vérifier les fournisseurs et autres parties prenantes de cette révolution. En effet, parlant des outils digitaux, il est nécessaire de prendre en compte le caractère performant des outils distribués aux collaborateurs. Dans le cadre de notre étude, 55% des conseillers ont trouvé que les tablettes n'étaient pas performantes pour ce à quoi elles devraient servir. La capacité de la batterie, la longueur de recharge, la lenteur de la connexion au wifi due au faible débit en agence et les bugs des applications sont autant de situations qui n'ont pas conforté les collaborateurs dans leurs motivations ou leurs bonnes volontés. Il a été également remonté les insuffisances du RSE SG Communities : pas intuitif, trop de bugs, moins flexible et moins performant en comparaison aux réseaux sociaux traditionnels.

3.2. Formation des acteurs aux nouvelles pratiques

Après avoir mis en place les dispositifs performants et adéquats aux besoins de l'organisation, il revient aux managers de mettre en place des équipes pour former les collaborateurs - cibles aux nouvelles pratiques. Surtout, ne pas laisser chacun « se débrouiller » en lui donnant une tablette dernière génération alors qu'il ne sait pas se servir d'un téléphone tactile.

Pour avoir de bons retours sur ces investissements liés au digital, il importe de créer selon la taille de l'organisation un service d'innovation ou un ou plusieurs postes liés au management des projets et innovation. Ainsi leur mission sera de suivre l'implémentation de la transformation dans les pratiques professionnelles quotidiennes via les réunions, démonstrations, les témoignages, les séminaires en interne, les publications, etc.

Ces cellules d'innovation digitale vont par ailleurs permettre à l'organisation d'être en phase avec l'évolution technologique à travers leur travail d'investigation, de suivi d'actualité, de recherche d'informations et de leadership en termes de performance d'équipes.

70

Conclusion

Au terme de cette partie, on retient qu'une transformation digitale bien pensée passe par la mise en place des outils collaboratifs, des technologies performantes et la formation des collaborateurs aux usages de l'avenir. Le DFA du groupe Société Générale est un exemple qui illustre bien l'évolution des pratiques digitales en contexte bancaire. Malgré quelques limites constatés dans son déploiement au sein de la DEC de Fréjus, on apprend qu'il est important valoriser ceux des collaborateurs qui veulent bien évoluer et de rester optimiste quant à la réalisation de cette transformation. La communication interne ici traduite par les séminaires, les réunions internes, les publications, les partages d'expériences sur le RSE, s'avère un levier clé pour la réussite de cette transformation.

71

Conclusion Générale

En résumé, il est bon de suivre l'innovation technologique en migrant vers le digital. Mais il est encore mieux de suivre cette innovation d'un point de vue stratégique en prenant en compte les modalités d'usage des collaborateurs et leur position par rapport à une transformation numérique. En effet, comme le confirme Nicolas Negroponte de MIT Media Lab : « L'informatique n'est plus une question d'ordinateurs, mais une question de mode de vie ».

Nous avons vu avec le programme Digital For All comment les outils, de communication interne tels le RSE, intranet, les espaces collaboratifs permettent d'augmenter la performance des équipes. Néanmoins, il importe d'évaluer les besoins de l'entreprise en termes de rentabilité (à la fois économique et humaine) avant de se lancer dans toute transformation numérique. Ce, afin d'éviter toute réticence avec les usages et un manque de retour sur investissement. De plus, les clients ayant déclenché de façon indirecte cette transformation via leurs usages numériques, il revient aux managers d'élucider à leurs collaborateurs le gain de productivité, de performance et de temps que l'entreprise a lorsqu'elle transforme ses équipes.

Toutefois, même si la transformation numérique est considérée comme un effet de mode par plusieurs collaborateurs, il est nécessaire pour les managers de rendre ces interfaces et outils indispensables à la pratique professionnelle quotidienne en entreprise. Ainsi, les collaborateurs verront le rôle ultime de ces moyens et par là, de la transformation digitale. Nous le comprenons d'ailleurs avec Antoine de Saint-Exupéry : « Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose... Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le coeur de tes hommes et femmes le désir de la mer. »

72

Bibliographie

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Disponible sur http://www.usine-digitale.fr/article/la-transformation-digitale-est-davantage-un-
probleme-pour-les-dirigeants-que-pour-les-salaries-estime-le-consultant-xavier-filiol-de-raimond.N338398

2. Adrien Schwyter. (Février 2016). Comment BNP Paribas compte tirer profit des Fintech. Disponible à l'adresse http://www.challenges.fr/finance-et-marche/banques/20160705.CHA1523/comment-bnp-paribas-compte-tirer-profit-des-fintech.html

3. Berger, R. Strategy Consultants. (2014). Du rattrapage à la transformation : l'aventure numérique, une chance pour la France. Paris. P.2

4. Collin, P. et Gourvennec,Y. (2014). La face cachée de la transformation digitale. Paris. Visionnary

Marketing. Consulté le 03 août 2016. Disponible à l'adresse
http://www.streamlike.com/doc/la_face_cachee_de_la_transformation_digitale.pdf

5. Dussart, C. (2015). Modèles d'affaires : Transformation numérique en vue. Montréal. Revue Gestion, Vol.40. P. 79-84. Disponible à l'adresse http://www.cairn.info/revue-gestion-2015-1-page-79.htm

6. Fayon,D. et Tartare, M. (2014). Transformation numérique : 5 leviers pour l'entreprise. Pearson. France. Coll. Village Mondial. P.10.

7. Gicquel, F. (2014). Quelles compétences pour la transformation numérique ? Revue Documentaliste-Sciences de l'information. Volume 4 P 9-11. Disponible à l'adresse http://www.cairn.info/revue-documentaliste-sciences-de-l-information-2014-4-page-9.htm

8. Guyony, S. (2016). La rentabilité moyenne de la banque de détail en France est supérieure à 15%. Article paru dans L'Aghefi Hebdo. Consulté le 17 août 2013. Disponible sur http://www.agefi.fr/banque-assurance/actualites/hebdo/20160210/rentabilite-moyenne-banque-detail-en-france-est-155042

9. LesEchos Etudes. (2016). Le secteur bancaire français : quel relais de croissance et de rentabilité dans un climat de taux bas et de digitalisation de l'économie ? Consulté le 10 août 2016. Disponible à l'adresse https://www.lesechos-etudes.fr/etude/le-secteur-bancaire-francais/#fndtn-presentation

10. Mercadal-Delasalles, F. (2015). Histoire d'une transformation numérique : Société Générale. In Revue d'économie financière : Innovation, technologie et finance : Menaces et opportunités N°120, Paris, P.5.

11. Serries, G. (2014). Quand la French Tech et BPi France pipotent sur la France numérique. Consultée le 28 juillet 2016. Disponible sur http://www.zdnet.fr/actualites/quand-la-french-tech-et-bpifrance-pipotent-sur-la-france-numerique-39811561.htm

12. Société Générale. (2015). Société Générale : les collaborateurs au coeur de la transformation digitale. Consulté le 15 août 2016. Disponible sur https://www.societegenerale.com/fr/les-collaborateurs-au-coeur-de-la-transformation-digitale

13. Source Figure 10 : TGI CLICKSTREAM. (2013). Utilisation des supports digitaux par les mums. Consulté le 24 juillet 2013. Disponible sur www.pinterest.com

14.

73

¹ Source Figure 11. Body, F. (2015). Responsive design : une solution pour tous les usages. In Marketing mobile. Consulté le 24 juillet 2016. Disponible sur http://www.orange-business.com/fr/blogs/relation-client/marketing-mobile/infograhie-responsive-design-une-solution-pour-tous-les-usages-

15. ¹ Source Figure 12 : Job2.0. (2010). De l'e- recrutement au recrutement 2.0 en 1 image. Consulté le 27 juillet 2016. Disponible sur http://www.job2-0.com/article-du-e-recrutement-au-recrutement-2-0-en-1-image-57509587.html

16. ¹ Source Figure 15. Madmagz (2015). [Infographie] Conduite du changement : les outils digitaux accélérateurs de la transformation. Consulté le 05 août 2016. Disponible à l'adresse http://comin.madmagz.com/fr/infographie-conduite-du-changement-les-outils-digitaux-accelerateurs-de

17. ¹ Source figure 16 : Schultz, S. (2015). La transformation numérique : les clés du succès. In Business Management Numérique. Consulté le 27 août 2016. Disponible sur http://15marches.fr/numerique/la-transformation-numerique

18. ¹ Source figure 17 : Pac Online. (2015). La transformation numérique des banques françaises. Consulté le 12 août 2016. Disponible sur https://www.pac-online.com/la-transformation-num-rique-des-banques-fran-aises-les-enjeux-sont-compris-mais-tous-les-moyens-ne

19. Source Figure 4 : INSEE. (2011). RP2006 et RP2011 Exploitations principales. In Chiffres clés et

évolution de la structure de la population. Disponible sur
http://www.insee.fr/fr/themes/tableau_local.asp?ref_id=POP&millesime=2011&typgeo=METRODOM &search=1

20. Source Figure 5 : Société Générale. (2015). Visite d'Eric Grooven. Document interne.

21. Source Figure 9 : Geek & Social (2015). Internet : 1995 vs 2015. In Sur le web. Consulté le 22 juillet 2016. Disponible vers http://www.geekandsocial.com/tag/internet/

22. Source figures 1, 2, 3 : Dec Fréjus, Société Générale. (2015). Document interne.

23. Source figure 14: Société Générale. (2015). Document interne permanent sur intranet.

24. Travers. C. (2013). De l'e-recrutement au recrutement 2.0. Paris, Ed. Focus RH

25. Vocus Groupe Cision. (2015). Inbound Marketing : où en est-on ? Consultée le 30 juillet 2016. Disponible sur le lien http://info.datapresse.fr/CP/Etudes-Inbound-Marketing-VF.pdf

26. Rouvier, M. (2014). Du `'big data» pour trouver des prospects ? Consulté le 17 août 2016. Disponible

sur http://www.journaldunet.com/ebusiness/expert/58902/du--big-data--pour-trouver-des-
prospects.shtml

27. Société Générale. (2016). Document de Référence 2016. Consulté le 15 juillet 2016 et disponible sur https://www.societegenerale.com/sites/default/files/ddr_2016_depot_amf_07032016_fr.pdf

28. Société Générale. (2016). La Banque de Détail en France. consultée le 23 juillet 2016 sur https://www.societegenerale.com/fr/connaitre-notre-entreprise/activites/reseaux-france

29. Société Générale. (2016). Mentions Légales. Consultée le 23 juillet 2016. Disponible sur https://entreprises.societegenerale.fr/mentions-legales.html

30. Source Figure 7 : DEC Fréjus Société Générale. (2015). Présentation de la DEC de Fréjus. Document interne.

Annexes

1. Organigramme

2. Protocole d'entretien avec le Directeur de la DEC de Fréjus Saint Raphaël et transcription

3. Fiche pratiques commerciales DEC Fréjus Saint - Raphaël

4. Questionnaire sur l'utilisation des tablettes

5. Flyers de la Quinzaine Bleue

6. Animation EST VAR COMMUNITIES

7. Quinzaine Bleue UC de Saint Raphaël : Présentation de la BFM

II

1- Organigramme

III

2 - Entretien avec le Directeur de la DEC de Fréjus
Saint Raphaël et transcription

Protocole d'entretien relatif à la promotion digitale au sein de la DEC de Fréjus Saint-Raphaël

Dans le cadre de mes travaux sur « la communication interne au service de la transformation numérique : le cas du Programme Digital For All », j'aimerais avoir votre avis sur les pratiques, atouts et contraintes de la mise en oeuvre de la transition numérique en contexte bancaire.

Participants : M. Pierre LE RUN, Ingrid TIOMO

Type d'entretien : individuel et semi - directif

Durée : 30 minutes (10h - 10h30)

Lieu : Bureau PLR

Date : Vendredi 01 juillet 2016

Objet : Stratégie de mise en oeuvre du programme Digital For All au sein de la

DEC de Fréjus

1. Bonjour M. Le Run et merci de m'avoir accordé cet entretien. Vous êtes Directeur de la DEC de Fréjus Saint-Raphaël depuis septembre 2014 et vous avez pris l'initiative de booster la pratique des solutions digitales au sein de celle-ci. Quelles ont été vos motivations ?

- Définition de la situation de la DEC à l'arrivée de M. Le RUN en interne et en externe

Caractéristiques de l'environnement bancaire :

De fortes parts de marché...

...Mais une concurrence vive et bien organisée

Et la nécessité de bien répondre à des contraintes réglementaires accrues

En plus de l'incertitude économique (matérialisée notamment par un niveau de taux historiquement bas), toutes les banques font face à des risques opérationnels (sécurité des opérations, tentatives de blanchiment, fraudes diverses...) de plus en plus avérés, qu'il convient de maîtriser efficacement.

IV

En externe, un marché très typé

Le contexte semi rural / semi urbain de la DEC (Arrondissement de Draguignan)

Une clientèle constituée d'une quantité importante de non-résidents (9%) et orientée majoritairement vers la clientèle « retail » (privé et + professionnel).

Importance des résidences secondaires : 45% des logements sur St Raphaël ; jusqu'à 70% à Cavalaire...

Une forte saisonnalité des activités : de nombreux clients professionnels réalisent la majeure partie de leur activité et donc de leur CA sur la période estivale.

En interne : la nécessité de faire évoluer une DEC dont le fonctionnement pouvait apparaître peu innovant voire assez routinier

Une DEC pas vraiment en avance en matière de pratiques managériales et commerciales > manque de proximité entre les équipes et le management, faible proactivité commerciale

Une attirance apparemment modérée des clients voire d'une partie des équipes pour les ruptures technologiques (évolution des comportements de la clientèle probablement plus marquée au niveau national qu'au niveau local)

Toutefois, une part majoritaire de la force de vente exprimait le désir de voir disparaître les services de caisses manuelles, en pointant du doigt le retard de la SG en matière d'équipements en automates. Position renforcée par l'émiettement du dispositif (majorité d'agences à 3 > contraignant du fait de la nécessité d'assurer des remplacements en cas d'agence d'un CA tenant une caisse).

Des équipes en attente d'une plus grande proximité et transparence dans les relations avec le management .

Face à ce constat, conviction du Directeur et du CODIR de la nécessité de ramener la DEC « dans le match » BDDF, puis de chercher à prendre un peu d'avance en matière d'usages des nouveaux outils, dans la perspective de la profonde transformation du modèle relationnel annoncé pour les années à venir.

Initiative managériale : institution d'un dialogue direct entre le Directeur et les équipes pour redonner du « peps » et consolider la motivation des collaborateurs, afin de stimuler leur tonicité; transformer le coup de retard en coup d'avance .

Rencontre de tous les collaborateurs en tête à tête

Ecoute de chacun, pour faire remonter les satisfactions d'une part mais aussi des manques et des points à améliorer au niveau des pratiques bancaires (caisse automatique, réunions)

V

Communication factuelle et précise, encouragement à remonter les idées vers la hiérarchie

2. Au niveau des directions centrales, la transition numérique de Société Générale se décline au travers de multiples aspects, notamment : le réseau social « SG Business et Communities » (désormais sous Jive) - le projet « Digital for All » (équipement de tous les staff en tablettes, déploiement du BYOD, etc.) - construction d'un immeuble de bureaux innovant à Val de Fontenay (les Dunes⁴⁷).... Comment entendez-vous mener cette transformation au niveau local et quelles sont vos attentes au sein de la DEC?

J'ai participé - avec d'autres - à des réflexions approfondies au niveau Groupe sur la transformation Digitale, en 2014 (dans le cadre d'un parcours de développement managérial). J'ai aussi été à partir de 2013 Responsable de Projet Bancaire BDDF pour le déploiement de la WEBEX. A ce titre, j'ai une conscience toute particulière de l'urgence qu'a notre Institution à anticiper l'ensemble des impacts de la révolution digitale : il s'agit de nous projeter résolument dans l'avenir afin de ne pas nous laisser marginaliser.

Au niveau de la DEC, je me suis donc donné pour objectif d'impulser nouvelle façon de voir et de gérer la pratique de notre métier de Banquier au quotidien, ici, dans l'Est-Var.

En application de la politique du Groupe, nous avons commencé par la distribution des tablettes 8» aux équipes dans le prolongement de la célébration des 150 ans de SG.

En supplément, j'ai équipé tous nos managers (CODIR et Directeurs d'Agences) de matériel permettant le visionnage et le partage de contenus multimédia (écrans 23', enceintes acoustiques, webcam, etc.).

De plus, nous incitons fortement nos managers à utiliser la Webex en alternance avec des réunions présentielles, tout en montrant nous même l'exemple au niveau du CODIR. Nous poussons par ailleurs les équipes à mieux maîtriser pour elles-mêmes toutes les fonctionnalités de l'Appli Société Générale : l'idée est que les équipes se familiarisent aux outils qui sont les leurs, pour être en phase avec les atouts qu'offre le digital et d'en profiter dans leurs activités commerciales (déport vers les clients des tâches sans valeur ajoutée, accroissement du temps commercial utile...)

En complément, cette transformation de notre DEC passe par la mise en oeuvre d'un grand nombre d'automates de nouvelle génération : ils se substituent aux traditionnels « guichets » physiques, en permettant à la fois de retirer et de déposer de grandes quantités de

47 https://ressources.safe.socgen/fr/les-dunes/travailler-aux-dunes

VI

billets voire de monnaie * Relevé =>exemple d'un retrait effectué par M. LE RUN *. Ces automates offriront à termes de nouvelles fonctionnalités telles que les consultations de compte, les opérations de virement et certaines impressions de documents.

Dernière mesure en date : la création mi juin de notre Réseau Social d'Entreprise : EST VAR COMMUNITIES.

« EST VAR COMMUNITIES est LA plateforme collaborative réservée à l'ensemble des collaborateurs de la DEC de Fréjus St Raphaël. Il permet de partager au fil des jours tous les événements de notre DEC, que ce soit dans les agences, avec nos clients ou encore au travers des manifestations externes. Nous y retrouverons en particulier :

L'actualité de la DEC, des UC et des agences : événements, opérations commerciales... Le partage des bonnes pratiques, astuces et idées de chacun, pour faciliter la vie de tous au quotidien et travailler de manière encore plus efficace

Les mouvements au sein de la Communauté : accueil des nouveaux arrivants, départs vers d'autres horizons...

Les photos et de vidéos d'événements marquant la vie de nos équipes!

3. Avec plus de 60 membres aujourd'hui, EST VAR COMMUNITIES est l'une de vos initiatives pour encourager vos équipes à migrer vers le digital. Auriez-vous d'autres initiatives ? Si non, comment souhaitez-vous approfondir cette action pour atteindre vos objectifs ?

EST VAR COMMUNITIES réunira vraisemblablement plus des 3/4 des membres de la DEC d'ici le début du mois de septembre prochain. Avec plus de 1000 vues et plus de 50 membres, deux semaines seulement après la création, je peux dire que c'est d'ores et déjà un succès !

Tous les collaborateurs ne sont pas spontanément à l'aise avec ce type de Réseau. Pour les inciter à le rejoindre, pas question de privilégier une approche directive. Nous préférons stimuler l'adhésion au fil de l'eau lors de nos visites en agence par exemple

Pour approfondir cette initiative du digital au sein de la DEC, nous allons rendre incontournable l'usage de la plateforme et continuer montrer comment il est plus avantageux d'utiliser les tablettes : pendant nos déplacements, absences, etc. * M. LE RUN navigue lui-même sur sa tablette et montre à quel point il est simple de le faire et d'apprendre à le faire *. Désormais, certaines informations seront publiées uniquement sur la plateforme : EST VAR COMMUNITIES va devenir un espace à consulter au quotidien ou bien deux à trois fois par semaines pour suivre l'actualité de la DEC.

VII

4. D'après une enquête⁴⁸ menée auprès de vos conseillers clients en agence, 12% n'ont jamais utilisé leurs tablettes, 66% de conseillers estiment que « l'utilisation de la tablette est d'aucune utilité et ne sert pas à grand chose » et 33% trouvent l'usage des tablettes compliqué. Quelles explications pouvez-vous donner à ce constat et qu'en pensez-vous ?

Je vais faire référence à J. F. KENNEDY qui disait : « Le changement est la loi de la vie. Et ceux qui ne regardent que le passé ou le présent sont certains de rater leur avenir. »

Il est normal que les usages spontanés connaissent un démarrage lent, avant de se généraliser à plus grande vitesse. Regardez, pour vous en convaincre, le début des premiers smartphones ! Le « déphasage » entre l'usage de la tablette et les activités des conseillers va se réduire de plus en plus au fur et à mesure où les gens comprendront qu'ils peuvent y gagner énormément en efficacité, alors qu'actuellement beaucoup ont l'impression d'être toujours débordés. . Par exemple, beaucoup de temps peut être perdu aujourd'hui sont perdues lorsqu'un conseiller cherche une information précise liée au montage d'un dossier par exemple.. Avec la Communauté de Managers #Client2020, ils découvrent qu'il est déjà possible de retrouver rapidement et facilement des informations relatives à leurs sujets de préoccupation quotidiens, en allant consulter les forums thématiques auxquels contribuent tous leurs pairs au sein de BDDF...

Une autre stratégie utilisée est l'exemplarité : je publie moi-même des photos ou selfies au gré de mes visites en agence, ou participation à des manifestations externes. J'encourage tous ceux qui rejoignent la communauté, je propose des idées et je laisse faire... sous contrôle du modérateur (exemple avec la fête de la DEC), etc. C'est clairement une stratégie de communication en rupture. Car, l'usage de la tablette et de la plateforme doit être un usage spontané, naturel. Il est préférable que chacun découvre l'importance de son appartenance à la communauté. Donc, j'ai choisi délibérément de ne pas faire adresser de message de lancement ou d'ouverture à EST VAR COMMUNITIES. Chacun doit découvrir son rôle et l'utilité de la plateforme et ressentir le besoin d'y aller.

Un bon nombre de vos collaborateurs, soit plus de 45% souhaitent être formés à un usage régulier de ces tablettes pour travail à distance (messagerie), partage de documents, suivi d'actualités... Quelle solution envisagez- vous pour satisfaire ce besoin ?

C'est une bonne nouvelle ! Pour faire en sorte que personne ne reste au bord du chemin, nous allons mettre en place une stratégie de coconstruction, directement au sein des équipes,

48 Enquête réalisée par moi-même sous l'encadrement de Carine Gouaty et de Laurent Gissinger. Je pourrais vous communiquer les détails à votre demande.

en nous appuyant sur ceux de collaborateurs qui sont le plus à l'aide sur le sujet. Ce type d'expérience, a déjà été testé avec succès au sein des PSC (« Cafés Tablettes »).

À nous ensuite, d'entretenir la stimulation et de savoir valoriser d'une manière ou d'un autre les collaborateurs les plus moteurs en matière de digital.

Et si on jetait un coup d'oeil sur la concurrence, comment positionnez-vous Société Générale en termes de transition numérique ? Pourquoi ?

La plupart des acteurs bancaires semblent aujourd'hui mener, dans les grandes lignes, des réflexions similaires en termes de digital. Il me semble toutefois que l'approche développée par notre institution est probablement l'une des plus globales et des plus structurées.

5. À l'issue de mon enquête, j'ai proposé la stratégie « DO JOIN & DO PRACTICE⁴⁹ « pour faire adhérer vos équipes à un usage régulier des tablettes. Qu'en dites-vous ? Auriez-vous autre chose à rajouter ?

Vous avez fait un bon travail et cela prouve une nouvelle fois qu'ici, au sein de notre DEC, les stagiaires d'étude savent apporter une valeur ajoutée utile à l'Entreprise. Je vous en remercie ! Nous ne manquerons pas de nous appuyer sur votre travail pour accélérer la mise en oeuvre de la nouvelle culture digitale au sein de la DEC à partir de la rentrée. Nul doute, également, que nous évoquerons cette thématique à l'occasion de de la visite du Directeur de BDDF en novembre prochain.

Ce que je peux dire, c'est que le digital, c'est un peu comme une vague de tsunami : il est bien difficile d'y résister...

M. Le Run : « Le digital est aujourd'hui pour notre industrie bancaire un choc aussi fort que celui causé en son temps à l'Europe par la Révolution Industrielle. Digital world is definitely the place to be !».

Ingrid Tiomo

VIII

49 Vous avez les détails en pièces jointes.

IX

3 - Fiche pratiques commerciales DEC Fréjus Saint -

Raphaël

4 - Questionnaire sur l'utilisation des tablettes

L'USAGE DE VOTRE TABLETTE COMPAGNON

Dans le cadre de l'amélioration de l'usage des tablettes qui vous ont été offertes, nous aimerions mener une étude afin de déceler les freins à son utilisation régulière.

À partir de vos réponses, nous pourrons adopter des solutions efficaces permettant de rendre les tablettes compagnons plus proches de vous que jamais.

Certes le questionnaire est facultatif, mais plus vous serez nombreux à donner vos avis, plus notre DEC relèvera avec brio le défi de la satisfaction client via l'usage des tablettes - compagnons et par là, le programme DIGITAL FOR ALL.

Merci d'en tenir compte.

1. Quelle est votre Unité Commerciale ?

UC DU GOLFE UC DU HAUT VAR UC DE SAINT RAPHAEL

2. Avez-vous une tablette ?

Oui Non

Si oui, depuis combien de mois ? _12 mois

3. Quelle est la fréquence d'utilisation de votre tablette

Bihebdomadaire Hebdomadaire Mensuelle

Bimensuelle Je l'utilise rarement Je ne l'ai jamais utilisée

4. Pourquoi l'utilisez-vous rarement ou presque jamais ? (plusieurs choix possibles)

Je ne suis pas habitué(e) aux tablettes Je n'ai pas le temps
Je n'en ai pas besoin et ça ne sert pas à grand-chose (ça ne change rien) C'est compliqué de l'utiliser

Autre :

5. Quel est le lieu où vous l'utilisez le plus ? (plusieurs choix possibles)

Société Générale Chez moi

En déplacement Société Générale &Chez moi

Expliquez pourquoi

6. Pour quelles raisons l'utilisez-vous le plus souvent ? (plusieurs choix possibles)

Consulter ma messagerie et répondre Utiliser la Démo de l'Appli SG pour les clients

Accéder au SG STORE et WINDOWS STORE Regardez les vidéos - musiques

Consulter mes réseaux sociaux personnels Effectuer des appels vocaux (skype, Lync, etc.)

Autres :

7. Ci-dessous une liste d'actions menées avec votre tablette. Cochez celle que vous savez ou aimeriez effectuer :

Accéder à ma messagerie partout et répondre aux messages (Good, Outlook, etc.)

Préparer les supports de réunions powerpoint, les partager et les faire lire pendant les séances tenantes

Effectuer des conversations video-audio via SKYPE, LYNC.

Bénéficier des formations pour booster votre savoir-faire via les applications du SG STORE

Accéder à l'annuaire SG, au réseau social de la SG sur SG COMMUNITIES et partager vos expériences

Travailler à distance à travers le partage de documents

Suivre l'actualité audio-vidéo, écrite du secteur bancaire et autres en direct...

Enregistrer des moments (vidéos, audio) importants lors de vos rencontres, événements, réunions, etc.

8. Maintenant que vous en savez plus, seriez-vous prêts à utiliser votre tablette chaque jour ?

Oui Non

Peut-être À une condition, laquelle.

9.

VOS SUGGESTIONS... Pouvoir télécharger gratuitement Excel et Word pour pouvoir modifier des tableaux. Et un accès à canal PRI, ça peut être pratique à la maison et chez un client.

XI

5 - Flyers pour les quinzaines bleues

6- Animation EST VAR COMMUNITIES

unities - Advanced Group Profile - EST ...

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XII

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ensemble d collaborateurs ^gde la DEC de Fréjus St Raphael- Cet espace est le vôtrepermettra de partager au fil desjours tous les événements de notre DEC, que ce oit dans les agences, arec nos dents ou encore au travers des manifestations externes

Nous y retrouverons en particulier

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des UC et es agences _ événements, opératons

mercoles

Le partage des bonnes pratiques, astuces et idées de chacun, pour faciliter la ne de tous au quotdlen et travailler de manière encore plus efficace*

· L in de la Communauté _ accueil Les nouveaux arrivants,
départs mouvements

d'autres hor^aizon^nss--

Vos photos et de ndéos -d'événement marquant la ne de nos équipes, avec le sourire et dans la bonne humeur(c)

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Sébastien Fayol mined the group EST VAR COMMUNDTTE,s r pers ego -tete
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7 - Quinzaine Bleue UC de Saint Raphaël : Présentation de la BFM

XIV

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XV I

XVII

Table des Matières

REMERCIEMENTS I

RESUME II

ABSTRACT II

SOMMAIRE III

LISTE DES FIGURES IV

LISTE DES ABREVIATIONS V

Introduction générale 6

Première partie 7

PRÉSENTATION DE SOCIÉTE GÉNÉRALE 7

Chapitre I : Le groupe Société Générale 8

Section 1. Historique et présentation 8

1.1. Plus de 150 ans d'existence 8

1.2. La Banque de Détail en France 9

Section 2. Stratégie de la Banque de Détail de France 9

2.1. De l'amélioration du profil risque à l'innovation 9

2.2. Une stratégie multimarque à trois enseignes 10

Section 3. Activités et services bancaires 10

3.1. Des particuliers aux clients Banque privée 10

3.2. La Banque de Détail en résumé 12

Chapitre II : La Direction d'Exploitation Commerciale de Fréjus Saint - Raphaël 13

Section 1. Présentation des équipes 13

1.1. Les missions 13

1.2. Les unités commerciales 13

Section 2. Un marché assez particulier 15

2.1. Les défauts du marché : démographie et faible taux d'emploi 15

2.2. Les atouts du marché : des résidences secondaires à l'économie sectorielle 16

Section 3. L'environnement externe et la concurrence 17

3.1. Les pôles d'activités par zone 17

3.2. La concurrence 18

Chapitre III : Diagnostic interne de la DEC et origine des missions du stage 20

Section 1. Spécificités des offres et services bancaires 20

1.1. Les offres selon les profils des cibles 20

1.2. La stratégie de communication commerciale 20

Section 2. D'une DEC de routine à une DEC en avance 21

2.1. Un retard considérable vis-à-vis du contexte technologique 21

2.2. Un nouveau souffle managérial dans l'esprit BDDF 22

Section 3. Nos missions dans le cadre de la transformation digitale 24

3.1. Diffuser l'esprit digital et participer à l'événementiel interne 24

3.2. Nos missions annexes : le suivi de la prescription et des activités commerciales 26

XVIII

Conclusion 28

Deuxième partie 29

LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE DES ENTREPRISES 29

Chapitre I : Définition et origine 30

Section 1. Le concept de transformation numérique 30

1.1. Le Buzzword de 2015 30

1.2. Le numérique à l'origine 30

Section 2. La révolution des usages numériques 31

2.1. La naissance des pure players 31

2.2. L'impact des technologies numériques 33

Section 3. L'ère de l'intelligence collective 34

3.1. L'ère de la multitude : la mutation des relations humaines 34

3.2. Les clients : principaux initiateurs de la transformation digitale des entreprises 35

Chapitre II. La partie visible de la transformation digitale 36

Section 1. Le statut technologique des entreprises 36

1.1. La maturité numérique des entreprises 36

1.2. L'intégration des technologies numériques au sein de la relation client 37

Section 2. Les plateformes interactives pour une bonne expérience client 37

2.1. Le site web et les réseaux sociaux 37

2.2. Les blogs et d'autres médias sociaux 38

Section 3. D'autres outils de la transformation de la relation client 39

3.1. Le CRM et l'e-mailing 39

3.2. Le smart data et les smartphones pour mobilité 40

Chapitre III. La face cachée : un profond changement organisationnel - Focus sur le

contexte bancaire 42

Section 1. De l'intranet social à la naissance de nouveaux métiers 42

1.1. Le changement au niveau communicationnel 42

1.2. De nouveaux métiers et dispositifs 43

Section 2. L'innovation au programme 44

2.1. La mise en oeuvre du « lean » 44

2.2. Vision globale du rôle des outils digitaux 44

Section 3. La transformation digitale en contexte bancaire 46

3.1. Les particularités du secteur bancaire 46

3.2. De la digitalisation des banques 47

Conclusion 49

Troisième partie 50

RÔLE DE LA COMMUNICATION INTERNE DANS LA TRANSFORMATION DIGITALE EN

CONTEXTE BANCAIRE 50

Chapitre I : Le Digital For All à la DEC de Fréjus Saint Raphaël 51

Section 1. Les programmes de la transformation numérique 51

1.1. Le PEPS à l'origine de la stratégie digitale 51

1.2. Zoom sur le « Digital For All » (des technologies numériques pour tous) 52

Section 2. Déploiement du Digital For All 53

2.1. Justification du choix des méthodes de recueil de données 53

XIX

2.2. Les process et démarches : de l'accès au wifi aux cafés 2.0 55

Section 3. Les outils du DFA en général 55

3.1. Les applications essentielles pour tablettes : la plateforme SG STORE 56

3.2. Le programme BYOD et les Dunes 57

Chapitre II: Déploiement du DFA au sein de le DEC de Fréjus Saint Raphael 58

Section 1. Les dispositifs de mise en oeuvre du DFA 58

1.1. 183 tablettes au sein de la DEC 58

1.2. Les automates et la fermeture d'agences 59

Section 2. Les moyens de communication et d'accompagnement 59

2.1. Les réunions de formations et d'information 59

2.2. La plateforme collaborative EST VAR COMMUNITIES 60

Section 3. Limites et défauts au déploiement en local 62

3.1. Le manque d'intérêt des équipes 62

3.2. Déphasage du DFA avec les activités des conseillers 63

Chapitre III : L'homme au centre de la transformation numérique 65

Section 1. L'importance de sensibilisation sur l'intérêt du digital dans l'atteinte des objectifs 65

1.1. La banque : un domaine à forte rentabilité 65

1.2. Le digital : accélérateur de la rentabilité 66

Section 2. La promotion et la valorisation des compétences déjà acquises 67

2.1. L'encouragement des acteurs 67

2.2. L'exemple de la hiérarchie : la forte participation des managers 68

Section 3. La nécessité d'une performance technique et intellectuelle 68

3.1 Mise à disposition de moyens techniques efficaces 69

3.2. Formation des acteurs aux nouvelles pratiques 69

Conclusion 70

Conclusion Générale

71

BIBLIOGRAPHIE 72

ANNEXES I

1- ORGANIGRAMME II

2 - ENTRETIEN AVEC LE DIRECTEUR DE LA DEC DE FREJUS SAINT RAPHAËL ET TRANSCRIPTION III

3 - FICHE PRATIQUES COMMERCIALES DEC FRÉJUS SAINT - RAPHAËL IX

4 - QUESTIONNAIRE SUR L'UTILISATION DES TABLETTES X

5 - FLYERS POUR LES QUINZAINES BLEUES XI

6- ANIMATION EST VAR COMMUNITIES XII

7 - QUINZAINE BLEUE UC DE SAINT RAPHAËL : PRESENTATION DE LA BFM XIV

TABLE DES MATIERES XVII