La stratégie de marketing opérationnel appliquée aux cabinets d'expertise comptable de moins de 20 salariés

Audrey BERAUD

Master 2 Contrôle Comptabilité Audit

2013-2014

LA STRATEGIE DE MARKETING

OPERATIONNEL APPLIQUEE AUX

CABINETS D'EXPERTISE COMPTABLE

DE MOINS DE 20 SALARIES

Stage effectué du 01/10/2013 au 30/06/2014 au Cabinet Carrion & Associés

(Caudry)

Maître de stage Enseignante chargée du suivi

BENJAMIN CARRION JULIETTE REBIERE

REMERCIEMENTS

Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, je tiens à remercier dans un premier temps, M. Benjamin CARRION, mon maître de stage pour son accueil et la confiance qu'il a su m'accorder dès mon arrivée dans son cabinet. Je le remercie également pour l'aide qu'il a pu me prodiguer au cours de ces neuf mois.

Je tiens également à remercier et à témoigner toute ma reconnaissance aux personnes suivantes pour l'expérience enrichissante, leur patience et leur intérêt qu'elles m'ont témoignées :

Mme Anne-Sophie CARRION FAREZ, expert-comptable stagiaire pour m'avoir formée et accompagnée tout au long de cette expérience professionnelle avec beaucoup de patience, de sympathie et de pédagogie ; sans oublier sa participation à ce mémoire.

M. Pascal DIME, commissaire aux comptes pour s'être occupé de moi lors des missions d'audit et être toujours attentif à mon intégration et ma compréhension au sein des entités contrôlées.

Mme Valérie MERIAUX, Mme Frédérique GAVE, M. Laurent CAULIER et Melle Amandine COPIN pour leur accueil sympathique, leur aide et leur coopération professionnelle tout au long de mon séjour.

Enfin, je remercie toute l'équipe pédagogique du Master 2 Contrôle Comptabilité Audit de l'IAE de Valenciennes, et les intervenants professionnels pour nous avoir enseignés les parties théoriques de cette formation. Je remercie tout particulièrement Melle Juliette REBIERE, enseignante chargée de mon suivi pour son aide et ses conseils précieux dans l'élaboration de ce mémoire.

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3

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS 2

RESUME 6

INTRODUCTION 7

PARTIE 1 8

CONSTAT SUR LA PROFESSION ET INTERETS DE LA MISE EN PLACE D'UNE DEMARCHE MARKETING

SECTION 1 : L'ENVIRONNEMENT DE L'EXPERTISE COMPTABLE EN PLEINE MUTATION 9

I. Les mutations règlementaires 9

A. Les changements de la législation 9

B. La révolution de la directive services 10

C. L'allègement de certaines barrières de protection de la profession 11

II. Un marché qui évolue 13

A. Etat des lieux de la profession 13

B. Une transformation des exigences des clients 14

III. Nouvelle donne au sein des cabinets 16

A. Générationnelles 16

B. Technologiques 17

C. Culturelles 18

SECTION 2 : LA DEMARCHE MARKETING, UN ENJEU STRATEGIQUE POUR LA PROFESSION 19

I. Le marketing au sein de la profession 19

A. Etat des lieux via un questionnaire adressé aux cabinets d'expertise-comptable 19

B. Les caractéristiques de la profession comme des atouts dans la démarche 11

II. Anticiper les principales mutation de l'environnement 22

A. Pourquoi changer ? 22

B. Quand changer ? 23

4

SOMMAIRE

PARTIE 2 26

ELABORATION DE LA DEMARCHE MARKETING DU CABINET

SECTION 1 : EVALUATION DU POTENTIEL DE CROISSANCE 27

I. Analyse des facteurs clefs de succès du cabinet 27

A. Analyse des potentiels du cabinet 27

B. Questionnaire évaluant les éléments tangibles et intangibles du cabinet 29

II. Identification des besoins de la clientèle à partr d'une base de données 30

A. Développement du fichier client 30

B. Positionnement : adaptation de l'offre aux besoins des clients 33

SECTION 2 : FORMER LES COLLABORATEURS A UNE DEMARCHE MARKETING 34

I. Prérequis en termes de ressources humaines 34

A. Enclin des collaborateurs au changement 34

B. Evaluation des collaborateurs à travers un questionnaire 35

II. "Manager le changement" 37

A. Présentation de l'objectif à atteindre 37

B. Sensibiliser les collaborateurs à la vente 39

PARTIE 3 43

MISE EN PLACE ET CONDUITE DE LA DEMARCHE MARKETING

SECTION 1 : PERFECTIONNEMENT DE L'ACTION COMMERCIALE 44

I. Promouvoir l'image du cabinet 44

A. Professionnaliser la charte graphique 44

B. Produire la plaquette du cabinet 46

C. Créer des fichiers missions à destination du client 47

D. S'afficher sur les réseaux sociaux 48

II. Fidéliser ses clients et attirer de nouveaux prospects 49

A. Etablir un livret d'accueil du nouveau client 49

B. Diffuser des newsletters 50

C. Organiser des réunions d'informations 51

D. Entretenir des partenariats 52

SOMMAIRE

SECTION 2 : MESURE DES RESULTATS 53

I. Pilotage de la démarche 53

A. Suivi périodique de la démarche 53

B. Mesure de la satisfaction-clients 55

II. Contraintes rencontrées 56

A. Contraintes matérielles 56

B. Contraintes immatérielles 57

CONCLUSION 60

ANNEXES 61

BIBLIOGRAPHIE 67

5

RESUME

Ce mémoire a pour objectif de proposer un outil vecteur de développement d'activité pour l'expert-comptable qui souhaite s'adapter et promouvoir l'image de son cabinet à travers des actions simples et efficaces, associées à un budget réduit.

Il s'agit principalement de répondre aux questions suivantes que se pose régulièrement la profession :

· En quoi le marketing peut-il être utile aux experts-comptables?

· Comment déployer des actions marketing pour un cabinet à taille humaine avec un budget réduit ?

· Quelles sont les actions marketing efficaces ?

· Comment promouvoir l'image du cabinet ?

· Comment mettre en place des outils d'aide à la vente, et quels sont-ils ?

Mais l'étendue du sujet étant importante, il convient d'en fixer les limites.

Il existe un large éventail d'actions marketing offertes aux cabinets d'expertise comptable. Ce mémoire n'a pas la prétention d'être exhaustif mais une majorité de ces actions seront évoquées succinctement. Dans notre étude, nous nous intéresserons aux actions commerciales financièrement abordables. En ce sens, toute la problématique liée au développement d'un site internet ne sera pas abordée dans ce mémoire.

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INTRODUCTION

La profession comptable se trouve aujourd'hui confrontée à une situation inattendue qui vient bouleverser les équilibres fondés sur la déontologie et les pratiques réglementées. Les mutations sont nombreuses, à la fois dans et en dehors de la profession : autorisation de la publicité, simplifications comptables, nouvelles technologies, « ultra » communication numérique, générations X et Y, attractivité de la profession, concurrence accrue, ... sans parler de la récente interdiction d'interdire le démarchage

Bien sûr, il ne s'agit pas de tomber dans l'exagération ou de tenir des propos inquiétants mais on peut déjà distinguer les prémisses des conséquences de ces changements au sein des cabinets comptables : leur situation financière devient de moins en moins confortable Cette situation les oblige à réviser leurs codes et leurs perspectives. Il s'agit de comprendre les évolutions pour prévenir leurs conséquences.

Les experts-comptables sont confrontés à une alternative nouvelle : s'adapter ou aller au-devant de sérieuses difficultés. Cependant, il ne faut pas appréhender ces changements uniquement comme des freins à l'évolution de la profession mais au contraire comme des opportunités de développement « Une menace est une opportunité qui s'ignore ». La réponse se trouve indubitablement dans l'utilisation des techniques de marketing. C'est pourquoi, à travers ce mémoire, nous tenterons de répondre à la problématique suivante : « Quels sont les outils vecteurs de développement d'activité pour l'expert-comptable souhaitant s'adapter et promouvoir l'image de son cabinet à travers des actions simples et efficaces, associées à un budget réduit ? » Pour y répondre, nous poserons, dans une première partie un constat sur la profession et l'intérêt de la mise en place d'une démarche marketing. Dans une seconde partie, nous élaborerons cette démarche, afin que sa mise en place et sa conduite puisse être développée dans une dernière partie.

La stratégie marketing opérationnel appliquée aux cabinets d'expertise comptable de moins de 20 salariés

PARTIE 1

Constat sur la profession et intérêts de la

mise en place d'une démarche marketing

8

9

PARTIE 1 : Constat sur la profession et intérêts de la

mise en place d'une démarche marketing

SECTION 1 : L'ENVIRONNEMENT DE L'EXPERTISE COMPTABLE EN PLEINE MUTATION

Malgré des changements récurrents dans la profession comptable, ces métiers ont connu une période relativement stable quant à la nécessité de développer leur image ou encore leur clientèle. La déontologie assez stricte jouait pleinement sa fonction de régulation. Mais au cours de ces dernières années, le métier a subi des bouleversements sur le plan économique du fait d'internet, de la crise économique ou encore le changement de comportement de la clientèle et des jeunes recrues.

I. Les mutations réglementaires

A. Les changements de la législation

Le travail des experts-comptables, en matière de comptabilité, de fiscalité, ou de droit social repose sur les directives, règlements et décisions de la Cour de justice européenne. Ces derniers sont venus modifier et impacter sur le droit européen, devenu la principale source du droit français. Comme les textes sont élaborés sous le droit européen, le contexte règlementaire de la profession n'est plus le même, il est devenu de plus en plus complexe.

Dans un même temps, les chefs d'entreprises se sentent dépassées par ces flux d'informations perpétuels, ils ne savent pas les appréhender et font donc confiance en leur expert-comptable pour les aider. Cette complexité a donc été à bien d'occasions une aubaine pour les experts comptables.

Paradoxalement, cette complexité devient un réel handicap pour les experts-comptables noyés dans toute cette information. Ils doivent donc faire des choix pour leurs cabinets. Ils acceptent de renoncer à des missions porteuses de résultats mais demandant une technicité accrue, ou choisissent de développer le cabinet en recrutant des hommes capables de répondre à cette technicité, ou tentent

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PARTIE 1 : Constat sur la profession et intérêts de la

mise en place d'une démarche marketing

encore de maîtriser les connaissances nécessaires pour répondre à la demande de la clientèle les conduisant à accepter un certain niveau de risque.

B. La révolution de la directive services

La directive services relative aux services dans le marché intérieur vise « à faciliter la liberté d'établissement et de prestations dans les pays membres de l'Union européenne¹ ». En d'autres termes, elle cherche à simplifier et favoriser les prestataires de services d'un Etat membre dans un autre Etat membre tout en limitant les entraves de l'exercice. Elle a été adoptée par le Parlement et le Conseil en décembre 2006. Les États membres disposaient d'un délai de transposition de trois ans pour mettre en oeuvre ses dispositions au niveau national ; il a expiré le 28 décembre 2009.

La présente directive couvre un ensemble d'activités de services qui représentent environ 40 % du PIB de l'UE et de l'emploi, notamment l'artisanat, le commerce de détail, la plupart des professions règlementées... Toutefois sont exclus du champ d'application les services tels que les réseaux de télécommunication, les transports, les activités de jeux...

Quel est alors le champ d'application de cette directive services ?

Elle s'applique dès lors qu'une entreprise souhaite s'établir de façon permanente dans son propre pays ou dans un autre pays de l'UE. Elle peut être utilisée par les entreprises désireuses de fournir une prestation de service dans un pays de l'UE sans créer un établissement permanent.

1 Source : Europa.eu

11

PARTIE 1 : Constat sur la profession et intérêts de la

mise en place d'une démarche marketing

Le principal intérêt de cette directive services repose sur la multiplicité des choix et à leur accessibilité pour le consommateur. Concrètement, la directive a pour but :

· de simplifier les démarches administratives et juridiques au développement d'une activité de service ;

· de faciliter le libre exercice sur le territoire et le libre accès à la prestation ;

· d'affirmer les droits des consommateurs en tant que prestataires de services ;

· d'accéder à une qualité des services via une charte de qualité par exemple.

Intéressons-nous à l'impact de cette directive sur la profession comptable.

La transposition en France² de la directive services européenne dans les métiers de l'expertise comptable est venue considérablement modifier la règlementation en place depuis 1945 qui était sévère mais protectrice. La profession a donc l'opportunité de s'ouvrir sur de nouveaux marchés restés jusqu'alors interdits. Les experts-comptables voient leur périmètre d'activité s'élargir. Néanmoins, la levée de certaines restrictions fut accompagnée de l'ouverture de nouveaux cabinets liés sur la communication et concurrents sur de nombreuses activités ; obligeant les cabinets déjà présents à se réinventer. Chaque cabinet va devoir adopter un positionnement stratégique qui redéfinit son offre.

C. L'allègement de certaines barrières de protection de la profession

Auparavant, le code de déontologie interdisait par l'article 12-1 la pratique du démarchage commerciale. Mais suite à un arrêt de la Cour de justice de l'union européenne rendu en 2011, cet article est jugé non conforme à la directive (( communication des professions règlementées ».

Par l'article 152 du code de déontologie, un décret du 30 mars 2012 autorise la pratique commerciale pour les professions règlementées, tout en respectant certains principes : (( le respect des dispositions du code de déontologie, relative à la discrétion, à la dignité, et à l'honneur de la profession ».

2 Loi du 23 juillet 2010

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PARTIE 1 : Constat sur la profession et intérêts de la

mise en place d'une démarche marketing

Un nouvel article est en voie de préparation afin d'établir des limites au démarchage interdit, dans certaines situations pour être en conformité avec la directive 2006/123³. En l'attente de ce nouveau décret, la libre concurrence entre professionnels est menacée. En effet, l'article 161 du code de déontologie sanctionne « toute démarche ou manoeuvre susceptible de nuire à la situation des professionnels » ; celui-ci peut être utilisée par les concurrents afin de nuire et d'entraver le démarchage légal. Ainsi sanctionner une action commerciale dont le comportement n'est pas abusif ou illégal, serait assimilé à une pratique anti-concurrentielle et remettrait en cause la directive services.

Par ailleurs, le monopole des experts-comptables fait grand débat. Qu'en est-il ?

Le privilège ou « la prérogative d'exercice exclusif » dont dispose les métiers de l'expertise comptable a fortement évolué. Certaines missions telles que la paie, les déclarations fiscales ou personnelles ne sont plus la propriété d'exercice des comptables. Egalement, l'intervention des nouvelles technologies comme la numérisation et l'imputation des factures dans la comptabilité ; ou la sous-traitance de la saisie en France ou à l'étranger mettent en danger le fameux monopole de cette profession. Parallèlement, l'ordonnance de 1945 autorise que l'activité d'expert-comptable peut être exercée par les associations de gestion et de comptabilité⁴. Ces dernières résultent de la transformation des centres de gestion agrées et sont reconnues. Les clients ne font généralement pas de différence entre l'AGC et un expert-comptable inscrit à l'ordre.

Le monopole divise donc les experts-comptables : certains le considère comme l'ultime protection, et d'autres comme un frein. En effet, la sauvegarde du monopole garantissait à l'expert-comptable une exclusivité dans son travail et lui permettait de bénéficier d'un marché porteur. Installé dans la facilité, l'expert-comptable n'a pas cherché à évoluer puisque le monopole lui assurait une clientèle fidèle.

3 Directive 2006/123/CE du Parlement européen et du Conseil, du 12 décembre 2006, services dans le marché intérieur [Journal officiel L 376 du 27.12.2006].

4 AGC

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PARTIE 1 : Constat sur la profession et intérêts de la

mise en place d'une démarche marketing

En d'autres termes, ce monopole est à double tranchant puisque ce mur protecteur a barré la route à l'avenir de l'expert-comptable.

II. Un marché qui évolue

A. Etat des lieux de la profession

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Pourcentage de répartition

Répartition moyenne du chiffre d'affaires d'un cabinet d'expertise comptable en France en 2012

Missions traditionnelles comptables Paie et travaux annexes Commissariat aux comptes

Conseil (facturé distinctement)

En 2012, on compte environ 20 000 experts comptables. Lors d'une enquête faite sur les résultats de 2010 et 2011, environ 70% des experts-comptables voient leur chiffre d'affaires en hausse, contre seulement 15 % qui ont dû faire face à une baisse de leurs revenus. Le chiffre d'affaires des cabinets sans salariés ou avec un, stagne voire recule contrairement aux cabinets de moins de 10 salariés dont le chiffre d'affaires est en progression. Ceux de 10 à 19 salariés constatent une baisse, et les cabinets de 20 à 49 arrivent à maintenir leur chiffre d'affaires.

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PARTIE 1 : Constat sur la profession et intérêts de la

mise en place d'une démarche marketing

La répartition du chiffre d'affaires des cabinets d'expertise comptable est essentiellement basée (environ 71%) sur les missions traditionnelles à savoir la tenue de la comptabilité, l'établissement du bilan, les principales déclarations fiscales et sociales. Les travaux de paie ne représentent que 14% du chiffre d'affaires de l'expert-comptable, toutes les sociétés n'ont pas un pôle social au sein de leur structure et ils sous-traitent parfois à d'autres sociétés. Le social est vu comme « un plus » pour la fidélité du client. Les travaux de commissariat aux comptes représentent une faible part du chiffre d'affaires seulement 7% mais ce pourcentage est à relativiser puisque tous les cabinets ne font pas du commissariat aux comptes. Le dernier pôle celui du conseil, élément essentiel de notre profession ne représente qu'étrangement que 8% du chiffre d'affaires ; pourtant c'est lui qui est vecteur de gain de productivité et qui ne pourra être substitué aux nouvelles technologies.

D'après une étude, les clients des cabinets sont globalement satisfaits des prestations proposées par leur expert-comptable. Toutefois, ils leurs reprochent un manque de conseils sur la gestion et la négociation de leur crédit, mais également sur des missions de gestion du patrimoine. Sur ce dernier point, l'entrée de l'expert-comptable sur ce marché, semble périlleuse car il n'est pas le seul à s'y positionner.

B. Une transformation des exigences des clients

L'évolution des moeurs témoigne d'une tendance à une forte revendication de liberté et de rupture avec les schémas conservateurs. Tous ces changements concomitants impactent profondément et durablement la profession. L'évolution du marché, en corrélation avec les difficultés économiques des clients des cabinets, risque d'être brutale pour la profession. Il convient donc d'anticiper ces changements afin de garantir la pérennité des cabinets.

En cette période de crise, les clients attendent toujours plus de leur expert-comptable dans des délais de plus en plus courts avec des honoraires de plus en plus contestés. La situation financière des cabinets

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PARTIE 1 : Constat sur la profession et intérêts de la

mise en place d'une démarche marketing

devient moins confortable. En effet, certains clients étant en difficulté, il faut réaliser plus de prestations pour eux en facturant moins d'honoraires.

Plus loin encore, la crise économique a entrainé de nombreuses cessations d'activités, ou de rachat d'entreprises et de départ à la concurrence. La perte de cette clientèle est difficilement remplacée car peu d'entreprises voient le jour actuellement, et la concurrence sur les « bons » dossiers est féroce.

Les bons clients peuvent faire néanmoins le choix de rester chez leur expert-comptable mais en demandant à renégocier les honoraires. Ils recherchent des tarifs plus attractifs mais également de plus de conseils. Les mutations règlementaires et leurs complexités ont été une aubaine pour les experts comptables, mais actuellement les clients sont plus exigeants et leur demande ne peut être comprise dans la facturation annuelle, l'expert-comptable tente alors de vendre une mission complémentaire qui est souvent contestée. L'expert-comptable doit devenir un « technico-commercial ».

Toutefois la crise ne peut pas être la cause de tous les maux.

La concurrence entre cabinets est féroce, puisque grâce notamment aux nouvelles technologies ou encore à la délocalisation de la saisie, les cabinets sont en mesure de proposer des prix plus attractifs, remettant ainsi en cause la facturation.

Enfin, l'apparition des sites Internet qui proposent une tenue de comptabilité traditionnelle en ligne attirent de plus en plus la nouvelle génération Y qui est surnommée la « génération zapping », et qui contrairement à ses ainés n'est pas fidèle et n'éprouve aucun complexe à quitter son expert-comptable.

Dans le même ordre, l'apparition du statut d'auto-entrepreneur est pour l'expert-comptable un manque à gagner assuré, puisqu'aucune formalité n'est à établir.

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PARTIE 1 : Constat sur la profession et intérêts de la

mise en place d'une démarche marketing

III. Nouvelle donne au sein des cabinets

A. Générationnelles

Actuellement sur le marché du travail, quatre générations cohabitent. Parmi elles, la génération Y, appelée également "Why"; elle succède à la génération X qui elle-même se substitue à la génération des Baby-Boomers.

La génération Y est née entre les années 1980 à 1996 ; elle est jeune, multitâche et ultra connectée. Elle a surtout une autre vision du monde professionnel que l'avait ses ainés : d'abord sur la pratique, puis sur les valeurs du travail. Les nouvelles technologies d'information et de communication font parti intégrante de leurs vies professionnelles, et personnelles. Travailler sans ordinateur ou accès à Internet, n'est plus envisageable. Pour les "Why", travailler se résume à accéder à l'information, à collaborer et partager avec ses collègues tout en favorisant l'innovation.

Elle ne voit pas non plus la hiérarchie comme ses ainées, elle sait que son employeur ne peut lui garantir une durabilité dans son emploi ou une progression.

Rappelons que cette génération s'est construite dans un contexte économique instable, où l'avenir est incertain avec une concurrence accrue et un chômage en perpétuelle augmentation. Ils sont donc empreints au doute et ont peur de leur avenir professionnel. De ce fait ils n'hésitent pas à quitter leur entreprise dès lors qu'elle ne répond plus à leurs attentes.

En fin de compte, que cherche cette génération Y ? Avant tout, elle veut s'épanouir sur le plan personnel en tentant d'identifier les moyens qu'ils lui permettront d'y parvenir. Sa réflexion sur le travail intervient à ce moment-là, "en quoi et comment le travail peut-il contribuer à mon bonheur ?".

C'est un tout nouveau mode de pensée, les conditions de motivations au travail ne sont plus les mêmes et elles inversent même l'ordre de satisfaction des besoins ce qui requiert une nouvelle posture de la part des managers. Le travail est pour cette génération, un élément constructif du bonheur et non plus un devoir, ou un moyen d'accumuler des richesses. Ce qui compte pour eux, c'est la motivation et l'envie.

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PARTIE 1 : Constat sur la profession et intérêts de la

mise en place d'une démarche marketing

B. Technologiques

Au-delà des changements législatifs, la profession a connu un vrai bouleversement avec l'arrivée des technologies. Les innovations modifient de façon générale le fonctionnement des entreprises, mais elles ne cessent d'accroitre et d'apporter de nouvelles solutions permettant une meilleure organisation des sociétés et de réaliser des gains de productivité important. Aujourd'hui, elles permettent notamment une dématérialisation complète des documents qui deviennent accessibles de partout ; celles-ci s'étendent également aux documents servant de modèles qui sont formatés et facilitent la transmission interne ou encore externe.

Les NTIC⁵ nous permettent également de gérer au mieux la profusion d'informations transmises par les législations ou encore celles des clients... D'après des statistiques, les professionnels passent de 5 à 15% de leur temps à lire de l'information, et jusqu'à 50% à la rechercher.

Ces innovations technologiques ont transformé les habitudes des comptables devant repenser leurs méthodes. Les outils tels que le protocole EBICS⁶ ou EDI illustrent ces propos. Tous ces dispositifs permettent aux cabinets de réaliser des gains de productivité importants. Actuellement, même si cela concerne peu de structures, la numérisation, la reconnaissance des pièces comptables permettent de réduire les coûts de production en allégeant l'intervention des collaborateurs.

Le « cloud computing⁷ » donne l'accès, grâce à un réseau de télécommunication des ressources qui sont partagées et configurables selon les besoins. Il permet aux entreprises d'externaliser tout ou partie de leurs ressources numériques et offrent des capacités de stockages quasi illimitée. Cette innovation conduit les cabinets à repenser leur façon de partager et d'accéder à l'information autant sur le plan interne qu'externe.

Les nouvelles technologies ne changent rien en l'esprit du cabinet, mais elles exigent plus de transparence et une réactivité plus élevée.

⁵ NTIC : Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication

6 EBICS : protocole de transmission bancaire (dans le passé, on parlait d'ETEBAC)

7 Traduction littérale : « informatique dans les nuages »

PARTIE 1 : Constat sur la profession et intérêts de la

mise en place d'une démarche marketing

C. Culturelles

En l'état actuel des choses, l'expert-comptable ne peut plus seulement être un bon technicien, il doit faire de son cabinet une entreprise : « un bon expert-comptable peut être un mauvais manager ». Auparavant, les études des experts comptables étaient essentiellement basées sur une formation technique telle que le droit, la fiscalité ou encore la comptabilité. Ce n'est que récemment que des matières comme le marketing et la stratégie ont vu le jour. Ainsi toutes les problématiques liées au management d'entreprise restent des sujets abstraits pour eux et parfois sans intérêt. Cette position leur assure un confort, mais ils doivent sortir de cette zone pour perdurer.

L'expert-comptable, manager doit montrer l'exemple et l'état d'esprit qui doit régner au sein de son cabinet. Il devient de ce fait un entrepreneur et doit alors créer son identité et s'imposer, car, à défaut, il sera menacé par la concurrence. Au-delà de cette menace externe, les prestations proposées par les cabinets sont parfois mal comprises par les clients ; dans ces conditions la différenciation devient une problématique stratégique primordiale pour les cabinets. Or, la différenciation ne peut passer que par une réelle identité du cabinet et de ses collaborateurs.

Certains cabinets sont déjà positionnés en construisant une offre basée sur du 100% « online », réduisant ainsi ses coûts fixes et proposant une offre « low cost ». D'autres encore, on choisit de se spécialiser d'après les secteurs d'activité comme la pharmacie, le tabac-presse ou les comités d'entreprise...Cette spécification leur permet une technicité accrue et d'établir une communication ciblée.

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PARTIE 1 : Constat sur la profession et intérêts de la

mise en place d'une démarche marketing

SECTION 2 : LA DEMARCHE MARKETING, UN ENJEU STRATEGIQUE POUR LA PROFESSION

Face aux idées reçues : « la stratégie marketing, c'est pour les grands cabinets », les cabinets d'expertise-comptable n'ont pourtant pas le choix et doivent se démarquer pour survivre.

« Celui qui ne prévoit pas les choses lointaines s'expose à des malheurs prochains »

Confucius

Notre profession, autrefois, obtenait un degré de fidélité important. L'expert-comptable était l'homme de confiance de l'entrepreneur. Tout comme d'autres professions réglementées, le notaire de famille, le médecin de famille,... l'expert-comptable était le conseiller privilégié du chef d'entreprise. Aujourd'hui les choses évoluent, la gestion et la valorisation du capital client sont essentielles.

I. Le marketing au sein de la profession

A. Etat des lieux via un questionnaire adressé aux cabinets d'expertise-comptable

Avant même d'établir une démarche marketing, le cabinet doit se poser des questions et y répondre de façon honnête et précise. Si les dirigeants sont dans cette « démarche », c'est qu'ils ont eu une réelle prise de conscience de l'environnement externe dans lequel leur métier évolue. A eux maintenant d'établir un diagnostic interne afin de définir les ordres de priorités.

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20

PARTIE 1 : Constat sur la profession et intérêts de la

mise en place d'une démarche marketing

AUTO DIAGNOSTIC DEFINISSANT LES ORDRES DE PRIORITES

N°	Questions	Réponses
		Non		1
Avez-vous réfléchi à la façon dont vous allez développer votre chiffre d'affaires ?	X			2
Est-ce que l'ensemble du personnel souhaite aller de l'avant dans cette démarche ?		X		3
Y-a-t-il une personne au sein du cabinet responsable de développement ?		X		4
Le fichier client est-il seulement utilisé pour chercher un numéro de téléphone, une adresse postale ou un courriel, ou au contraire comme un outil de développement des missions ?		X		5
Est-ce que tous les collaborateurs ont connaissances des missions que propose son cabinet ?	X			6
Vos collaborateurs savent-ils vendre les missions proposées ?		X		7
Y-a-t-il des outils permettant d'aider les collaborateurs à vendre des missions connexes aux missions traditionnelles ?		X		8
Savez-vous vendre vos missions ?		X		9
Diriez-vous que vous êtes un bon "commercial" ?				10
Contrôlez-vous la satisfaction des missions effectuées auprès de vos clients ?		X		11
Avez-vous fixé des objectifs avec votre équipe en termes de compétitivité ? Si oui, avez-vous mis en place un système permettant le suivi de vos résultats ?		X

Ce modèle est représenté en annexe 1 page 62

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PARTIE 1 : Constat sur la profession et intérêts de la

mise en place d'une démarche marketing

Ces questions sont préliminaires à toutes prises de décision de la part des chefs d'entreprises. Ici, le questionnaire a été rempli par le cabinet dans lequel j'effectue mon stage : à ce questionnaire l'associé a répondu que très rarement par la positive (seulement 25% de réponses positives).

La plupart des cabinets pensent qu'une stratégie est déjà en place dans leur structure, mais malheureusement, les collaborateurs ne la connaissent pas ou trop peu car celle-ci n'est pas identifiable ni formalisée et encore moins suivie. Face au questionnaire, l'expert-comptable comprend qu'il doit réagir.

De plus, le problème récurrent des cabinets c'est de ne jamais avoir le temps... « On verra après la période fiscale ? », dommage car en attendant des cabinets prennent le temps et réussissent à développer des stratégies de marketing efficaces.

B. Les caractéristiques de la profession comme des atouts dans la démarche

L'expertise comptable est indispensable au bon fonctionnement de la société. Dans tous les pays, il a un rôle sociétal qui ne faillit pas à ses obligations. Ce rôle est à caractère double :

· C'est un rédacteur de déclaration fiscale car la collecte d'impôt est fondamentale pour le budget de l'Etat, et doit être exécutée par un personnel compétent qui soit capable de remplir ces fonctions avec un sens profond de l'éthique et de l'intégrité.

· C'est un protecteur de l'investissement via sa mission d'audit légal, puisqu'il est le seul garant de la santé des entreprises.

La profession d'expert-comptable n'est pas facile d'accès, les études sont longues et semées d'embuches, mais elles restent accessibles soit via le réseau classique : DCG⁸, puis DSCG⁹ ; soit via les

8 Diplôme de Comptabilité et de Gestion

9 Diplôme Supérieur de Comptabilité et de Gestion

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PARTIE 1 : Constat sur la profession et intérêts de la

mise en place d'une démarche marketing

IAE¹⁰ ou encore écoles de commerce donnant accès aux licences et masters CCA¹¹ permettant une validation partielle du DSCG. Enfin, après trois années de stage suivies de l'élaboration d'un mémoire et d'examens, le but ultime approche. Mais une fois diplômés, les connaissances ne suffisent pas pour autant, il faut être à l'affut des nouvelles règlementations, de la vie économique et des problématiques sociétales. Le capital humain est donc fondamental dans les métiers de prestations comme l'expertise comptable. Egalement notre métier est porté par des valeurs comme la compétence, l'éthique et la confiance. Notre marque est aussi synonyme de réseau (environ 20 000 professionnels) et de partage d'expérience, offrant une proximité exceptionnelle avec les acteurs économiques. Tous ces fondamentaux constituent pour la marque de l'expert-comptable, une vraie valeur immatérielle sur laquelle la profession doit capitaliser.

Sur la pratique, les normes d'exercice professionnelles¹² sont les ambassadrices de la marque de l'expert. Elles assurent pour le client une juste et bonne application des règles, la délivrance d'un travail de qualité et de niveau. Par leurs biais, elles renforcent le niveau de confiance des clients envers leurs experts-comptables. La profession jouit d'une large notoriété et d'une excellente image auprès des entreprises ou encore des associations, elle est d'ailleurs contrôlée tous les six ans par leurs pairs. Il est essentiel que chacun des cabinets s'approprient cet atout et en fasse un pilier de la communication.

II. Anticiper les principales mutations de l'environnement

A. Pourquoi changer ?

« Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux aux changements »

Charles DARWIN

¹⁰ Institut d'Administration des Entreprises

11 Contrôle Comptabilité et Audit

12 Les NEP

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PARTIE 1 : Constat sur la profession et intérêts de la

mise en place d'une démarche marketing

D'après le constat posé préalablement, la rentabilité et le développement des cabinets comptables en France n'est plus le même. Il semble difficile pour le chef d'un cabinet de petite ou de moyenne structure de prendre le recul nécessaire pour repérer quels sont les mouvements (au sens large) apportées à la profession, il faut ensuite prendre le temps de les analyser, puis enfin en tirer toutes les conséquences pour son activité. Pourtant si ces mutations ne sont pas prises en compte suffisamment tôt, elles peuvent menacer la survie de l'exploitation.

Alors même si, nous, Homme du chiffre nous souhaitons par-dessus tout, une rentabilité meilleure de nos cabinets et un accroissement de notre chiffre d'affaires, il est également intéressant pour le dirigeant de placer l'image du cabinet au centre de la réflexion. Il peut le faire par la mise en oeuvre d'actions même si celles-ci prennent du temps avant de produire leurs effets.

Dans un environnement mouvant comme l'est le nôtre, il faut donc en permanence être en position d'identifier les modifications de l'environnement pour être à même d'y réagir.

B. Quand changer ?

La réponse à cette question serait de dire : « quand tout va mal. ». En effet, pourquoi changer la structure d'un cabinet dès lors que son activité se développe et sa rentabilité croît. Mais pourtant, il serait intéressant de profiter d'une situation structurelle favorable de l'entité pour développer une démarche stratégique intéressante et prendre du temps pour l'élaborer. Malheureusement dans notre profession, les dirigeants n'ont pas ce reflexe et ont, au contraire tendance à se « reposer sur leurs lauriers » ; ils sont dans un « laisser-faire », pourtant les changements ont été annoncés depuis déjà longtemps.

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PARTIE 1 : Constat sur la profession et intérêts de la

mise en place d'une démarche marketing

En effet le 55ème congrès de l'ordre des experts comptables qui se tenait en 2000 avait pour thème « Ambition 2010 », se résumant par le schéma suivant :

Ambition 2010

MODELE HISTORIQUE DE LA PROFESISON

LA PROFESSION EN 2010

Clientèle Captive A conquérir

Axes de développement Produit Services

Production Valeur ajoutée

Productivité Innovation

Marchés Issus de la règlementation A imaginier

A développer

Concurrence Interne Externe

Investissements Faibles en matériels Elevés en immatériel

Modèle de management Profession libérale Entrepreneur

Source : « Experts-comptables : l'Heure des grands défis » - d-cryptages, page 8

Ce tableau montre bien que l'évolution et les changements étaient déjà en marche, mêmes bien avant la crise. Il faut toutefois reconnaître que ces mutations ont pris plus de temps que prévues et ainsi elles n'ont pas poussé l'expert-comptable à prendre conscience de la réalité du marché à venir, pourtant il est plus que temps de changer.

PARTIE 1 : Constat sur la profession et intérêts de la

En conclusion,

Au terme de cette première partie, nous avons vu que la profession connaît des mutations dans des domaines qu'elle ne peut contrôler comme les changements de règlementation, les nouvelles technologies et la venue de la génération Y. Toutefois, elle est encore en mesure d'établir et d'améliorer sa structure afin de faire face à ces modifications incontrôlables. La profession jouit d'un précieux atout, celui de « sa marque ». Ses valeurs « Science, Conscience, Indépendance » issues du code de déontologie garantissent une qualité de service et apportent une sécurité pour le marché ciblé ; elles véhiculent une communication forte. Face à la conjoncture, une stratégie est donc nécessaire puisque la rentabilité des missions traditionnelles est en déclin, il doit s'intéresser à des missions à plus forte valeur ajoutée permettant la fidélisation de sa clientèle existante, mais également chercher de nouveaux marchés. De ce fait, le professionnel doit orienter son cabinet dans une démarche marketing s'il veut devenir compétitif face à une concurrence accrue.

mise en place d'une démarche marketing

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La stratégie marketing opérationnel appliquée aux cabinets d'expertise comptable de moins de 20 salariés

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PARTIE 2

Elaboration de la démarche marketing

du cabinet

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PARTIE 2 : Elaboration de la démarche marketing

du cabinet

SECTION 1 : EVALUATION DU POTENTIEL DE CROISSANCE

Après l'analyse de l'environnement externe des cabinets rassemblant à la fois ses opportunités et ses menaces, intéressons-nous à son potentiel interne. Ce dernier est un élément indispensable à la mise en place d'une démarche marketing, il permettra au cabinet de mettre en corrélation son positionnement futur d'après son marché-cible.

I. Analyse des facteurs clefs de succès du cabinet

Avant « d'analyser », il convient de « définir ». Que sont les facteurs clefs de succès¹³ ?

Ils rassemblent les éléments stratégiques dont une organisation doit maîtriser, dans un secteur donné pour répondre à la concurrence. Les FCS sont analysés en fonction de leur environnement qui les caractérise. Leur analyse doit être préalable à la mise en place des ressources dont disposent l'organisation et à l'identification de ses compétences.

A. Analyse des potentiels du cabinet

En fonction du savoir-faire et des ressources disposées, le cabinet dispose d'un domaine de compétence technologique qu'il peut exploiter et développer sans subir de handicap concurrentiel. Le cabinet doit donc :

13 FCS

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PARTIE 2 : Elaboration de la démarche marketing

du cabinet

· Identifier son domaine de compétence à partir de l'analyse de ses atouts et de ses points forts technologiques ;

· Compenser ses faiblesses par des actions internes améliorant ses ressources, et son organisation, et par des stratégies de ressources externes ;

· Rechercher l'excellence dans son activité ;

· Redéfinir son métier en fonction de l'évolution de son domaine de compétence.

S'ajoute au potentiel technologique du cabinet, son potentiel en ressources humaines. C'est l'économiste Gary BECKER¹⁴ qui a mis en évidence l'importance du capital humain dans le processus de croissance. Pour perdurer et réussir, les cabinets doivent maximiser ce capital afin qu'il y ait une réelle maîtrise des connaissances et fondamentaux leur permettant d'être de bons techniciens. Paradoxalement, les ressources humaines sont souvent le principal obstacle à la croissance puisqu'elles disposent soit, de compétences insuffisantes, soit elles ne s'imprègnent pas de l'état d'esprit du cabinet.

La taille et l'organisation du cabinet sont bien évidemment des critères à prendre en compte dans le diagnostic interne du cabinet. Le professeur A.D CHANDLER¹⁵ montre que la taille d'une entreprise n'est pas nécessairement la clé de réussite. En effet, il pense que les bonnes performances d'une entreprise reposent sur la constitution de capacités organisationnelles solides. De ce fait, il préconise une culture d'entreprise centrée sur le partage des responsabilités, une décentralisation des décisions courantes et une bonne circulation des informations. Toutefois, ce modèle doit être nuancé, car l'environnement vient nécessairement perturber la stratégie mise en place, qui à son tour viendra modifier la structure.

Enfin, toute stratégie nécessite des investissements, il faut donc analyser le potentiel financier des cabinets. La rentabilité est un élément essentiel du potentiel financier de l'entreprise car elle permet d'accroître les moyens de financement internes disponibles grâce à l'autofinancement, c'est-à-dire que

14 Dans son ouvrage « The Economics of discrimination »

15 Dans son ouvrage « Stratégies et structures de l'entreprise »

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PARTIE 2 : Elaboration de la démarche marketing

du cabinet

les capitaux propres augmentent grâce à la mise en réserves des bénéfices réalisés. Il faut retenir que la qualité et la pertinence des stratégies ont pour effet d'accroître le potentiel financier de l'entreprise :

Croissance de l'entreprise

Amélioration de la rentabilité

La dynamique financière de la croissance

Autofinancement

Amélioration de la structure

Capacité d'emprunt

Financement d'investissements corporels et incorporels

« L'analyse stratégique », Comptalia

B. Questionnaire évaluant les éléments tangibles et intangibles du cabinet

Ce questionnaire, présenté en annexe 2 page 63 permet aux cabinets d'analyser le potentiel de leur structure. Il met en évidence les forces et les faiblesses de la structure par l'analyse de ses compétences et de ses facteurs clés de succès. Ce questionnaire doit être établi au préalable d'une démarche de développement et devra, en fin d'action commerciale être repris pour voir si le cabinet a su appréhender et bannir ses faiblesses de sa structure.

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PARTIE 2 : Elaboration de la démarche marketing

du cabinet

Cette démarche est intéressante dès lors qu'on y répond objectivement. De ce fait, l'expert-comptable peut recueillir les avis de ses collaborateurs, ou encore par des « yeux » extérieurs à l'entité c'est-à-dire des confrères ou consultants. Cet audit permettra de rendre un avis objectif et décisif.

Une autre méthode est possible, celle de la démarche-qualité, passant en revue les processus du cabinet et en cherchant à révéler des axes d'amélioration et corriger les faiblesses (« les non-qualités).

Enfin le benchmarking paraît intéressant dans la mesure où il permet au cabinet de comparer ses performances à celles de son secteur d'activité.

II. Identification des besoins de la clientèle à partir d'une base de

données

A partir de l'analyse des compétences et du potentiel interne du cabinet, l'expert-comptable a maintenant une idée plus précise des prestations qu'il est en mesure d'offrir à sa clientèle ou ses prospects. A ce stade, il convient de s'intéresser de plus près à la clientèle.

A. Développement du fichier client

Malheureusement, dans un cabinet d'expertise comptable, il est fréquent de voir chacun des collaborateurs recueillir des informations sur ses clients sans aucun formalisme. De plus, sur les informations fournies figurent généralement le strict minimum.

Alors, pourquoi ne pas construire un fichier client réunissant des informations pertinentes, qui dans un premier temps analysera, puis segmentera pour enfin détecter les besoins des clients ; un réel outil de production pour l'expert-comptable...Ce fichier pourra être présenté sous la forme de l'annexe 3 page 64.

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PARTIE 2 : Elaboration de la démarche marketing

du cabinet

Il peut être construit par l'entité directement avec les outils tels que Excel ou encore Access¹⁶, outils qui permettent de facilement faire des « tris », des « filtres », ou encore des « tableaux croisés dynamiques » indispensables pour regrouper les données. Mais le plus important est de l'alimenter quotidiennement, le fichier fait partie intégrante du travail du collaborateur.

Figurent dans ce répertoire, deux types d'éléments, à savoir :

· Les critères dits « existants » ;

· Les critères dits « subjectifs ».

Nous ne développerons pas tous ces critères, mais intéressons-nous toutefois à certains d'entre eux.

Par exemple, le critère de l'activité, semble somme toute banal et pourtant il renseigne sur bien des points. En effet, il permet, via un filtre sur Excel d'identifier les activités dans lesquelles le cabinet est présent. De plus, en mettant en corrélation l'activité avec le questionnaire destiné à évaluer le potentiel des collaborateurs, ce type d'activité est peu développé alors même que le cabinet dispose d'experts au sein de son équipe.

L'âge du dirigeant est un facteur très intéressant dans le fichier client, car grâce à cela, de nouvelles missions pourront voir le jour comme une mission d'accompagnement à la transmission, ou d'évaluation de son entreprise avant une éventuelle cession.

Les critères subjectifs se construisent par l'interprétation et l'opinion du collaborateur et expert-comptable de la société. Ils ne sont qu'exhaustifs et doivent être repris régulièrement, pour devenir un réel atout. Qu'en est-il ? Détaillons le critère définissant le type de dirigeant.

Il est important pour le cabinet de connaître les qualités et défauts des dirigeants pour pouvoir lui proposer des prestations adéquates.

16 Logiciel de gestion de bases de données

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PARTIE 2 : Elaboration de la démarche marketing

du cabinet

De ce fait, le cabinet peut mettre en place un code pour signifier le type de dirigeant :

· Les dirigeants dits « de terrain » (HT¹⁷) sont peu préoccupés par la gestion de leur société. Ils ne s'intéressent, en effet qu'à la production ou le service qu'ils rendent. L'organisation et l'administration de leur entreprise ne font pas parti de leurs points forts, et font appel à l'expert-comptable uniquement dans la démarche légale. Cette clientèle est généralement réticente à la proposition de nouvelles missions, et ne s'intéressent qu'au coût de cette nouveauté.

· Les dirigeants dits « d'écoute » (HE)¹⁸ ressemblent aux hommes de terrain, à l'exception près qu'ils cherchent à s'améliorer et sont à l'écoute de toute proposition leur permettant de progresser et d'avoir une meilleure gestion.

· Les dirigeants dits « de réflexion » (HR)¹⁹ regroupent les dirigeants qui savent agir et manager. Ils sont généralement très intéressés par les nouvelles prestations. Ils veulent toujours plus pour leur société.

Une fois que le collaborateur, ou l'expert-comptable a identifié les types de dirigeants de son portefeuille, des propositions peuvent être effectuées. Il n'est, par exemple pas nécessaire de proposer une mission à un dirigeant de terrain si celui-ci même ne souhaite pas investir dans son entreprise. Contrairement, aux autres types de dirigeants qui sont à l'écoute. Il sera peut-être intéressant de proposer une mission de contrôle interne au dirigeant de type HE, afin d'analyser les risques éventuelles de sa structure. Enfin, pour les dirigeants de réflexion, des missions de gestion patrimoine ou d'optimisation fiscale semblent pouvoir les concerner.

¹⁷ Homme de terrain

18 Homme d'écoute

19 Homme de réflexion

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PARTIE 2 : Elaboration de la démarche marketing

du cabinet

B. Positionnement : adaptation de l'offre aux besoins des clients

L'analyse de l'environnement externe et l'évaluation du potentiel du cabinet interne vont aider le cabinet à valider définitivement ses marchés-cibles.

A travers ce fichier client, le choix de développement du cabinet prend forme. Il faut maintenant mettre en adéquation les missions confiées aux collaborateurs avec leurs compétences. Les interrogations se portent sur les missions porteuses de valeur ajoutée ; celles-ci sont malheureusement peu pratiquées voire jamais.

Fort de ce constat, le cabinet doit établir une stratégie de concentration où il cible un nombre restreint de segments, voire un seul, et concentre l'ensemble de ses moyens sur cette ou ces cibles.

La démarche de cette stratégie est la suivante :

· Développer en priorité les missions à forte valeur ajoutée.

Toutefois, il faudra prendre en compte le facteur concurrentiel, il n'est pas intéressant pour le cabinet de prendre des risques s'il existe une concurrence reconnue sur place.

· Mettre en oeuvre les moyens nécessaires.

Pour l'équipe, il s'agira essentiellement de formations complémentaires dans les domaines choisis. L'expert-comptable, pourra également faire appel à de nouvelles compétences, celles nécessaires à son développement ; il devra donc recruter, sous-traiter ou encore coopérer dans un domaine pour lequel le cabinet s'appuie sur des compétences externes mais dont il souhaite en tirer les méthodes et le savoir-faire. Enfin, il devra perfectionner son image commerciale et les contraintes afférentes.

· Se fixer des objectifs et des délais pour y parvenir

· Mesurer les résultats.

Ces derniers points et l'image commerciale que l'expert-comptable souhaite véhiculer seront traités dans la troisième partie de ce mémoire

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PARTIE 2 : Elaboration de la démarche marketing

du cabinet

Pour établir un positionnement efficace et rentable, l'entreprise doit proposer une offre crédible, en cohérence avec le potentiel du cabinet, être également différente pour ne pas s'opposer à la concurrence et être attractive en étant capable de répondre à la demande des clients et nouveaux prospects.

SECTION 2 : FORMER LES COLLABORATEURS A UNE DEMARCHE MARKETING

La position du collaborateur est incontournable et essentielle à la réussite d'une démarche marketing. Mais au vu de l'image que dégage le mot « marketing », l'expert-comptable devra le redéfinir en montrant tous les intérêts de cette démarche, essentiellement basée sur l'attractivité du cabinet. Pour former, il faut l'adhésion du personnel. Pour adhérer, il faut sensibiliser le personnel au changement.

I. Prérequis en termes de ressources humaines

A. Enclin des collaborateurs au changement

La démarche marketing ne doit pas être uniquement l'affaire personnelle de l'expert-comptable mais elle doit être élaborée dans un aspect collectif. A l'heure actuelle, la réussite d'une stratégie dépend pour une large part de l'adhésion du personnel. Pourquoi ? Ce sont eux qui sont le plus régulièrement en contact avec le client, et qui recueillent leurs confidences. Ils contribuent à la satisfaction du client et un client satisfait est un client fidèle. A défaut de cette adhésion, il sera vain pour l'expert-comptable d'imposer une stratégie, à laquelle le personnel n'adhèrera pas.

Les compétences des salariés, sur le plan technique sont généralement connues par l'expert-comptable ceci par le contrôle des dossiers de travail. Toutefois, les collaborateurs ont parfois des lacunes et n'osent pas l'avouer, qu'elles soient d'ordre purement technique notamment sur le plan fiscal ou

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PARTIE 2 : Elaboration de la démarche marketing

du cabinet

comptable, ou encore technologique par la non maîtrise de tableur Excel par exemple. Ils ont donc besoin de formations complémentaires. Pour le cabinet cela signifie qu'il existe des capacités mais que celles-ci sont inexploitées. C'est pour cette raison, qu'il est souhaitable de faire régulièrement un point sur les besoins des collaborateurs.

Le problème n'est pas seulement axé sur la formation, mais sur la vision même du « marketing ». Pourtant il n'est pas contraire à la déontologie même si ces deux notions semblent incompatibles, il est important de clarifier la situation auprès de ses collaborateurs : les cabinets d'expertise comptable peuvent faire de la publicité. Il est nécessaire de rappeler que les objectifs d'un cabinet d'expertise comptable sont les mêmes que toutes autres entreprises.

L'expert-comptable entrepreneur souhaite :

· Chercher à mieux satisfaire sa clientèle et de surcroît la fidéliser ;

· Attirer de nouveaux prospects ;

· Motiver son équipe avec de nouvelles missions ;

· Connaitre ses concurrents ;

· Disposer d'une démarche stratégique et en analyser les résultats.

Il en est de même pour l'éthique et l'intégrité ; deux notions qui ne sont pas remises en cause par la mise en place d'une démarche marketing. Vendre des missions adéquates à son client, ne remet pas en cause l'honnêteté de notre profession.

B. Evaluation des collaborateurs à travers un questionnaire

Fort de ce constat, il paraît essentiel d'établir un questionnaire à l'attention des collaborateurs pour avoir une idée précise des compétences de chacun. Ce questionnaire est présenté en annexe 4 page 65. Les réponses apportées permettront à l'expert-comptable de discerner, si les prestations susceptibles d'être proposées sont en adéquation avec la stratégie du cabinet. De plus, il permet au cabinet d'éviter

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PARTIE 2 : Elaboration de la démarche marketing

du cabinet

de prendre des risques en développant une stratégie inadaptée par rapport aux ressources humaines disponibles.

A ce propos, il est important d'informer les collaborateurs que ce questionnaire est établi dans une démarche de diagnostic et qu'il n'est pas punitif, il faut donc y répondre le plus objectivement possible. De plus, l'expert-comptable expliquera que les réponses lui permettront de ne pas faire intervenir un salarié sur un domaine qui ne l'intéresse pas ou encore qu'il ne maîtrise pas. Pour le salarié, ce questionnaire est également positif car il lui permet de prendre conscience de certaines de ses lacunes et lui donne l'accès à une formation dans les domaines qu'il l'intéresse.

Comment est construit ce questionnaire ? Il s'établit selon 3 principes :

· La pratique : est-ce que le collaborateur pratique la mission ? (jamais, rarement, régulièrement ou quotidiennement) ;

· La maîtrise : est-ce que le collaborateur maîtrise la mission ? (pas maîtrisé, peu maîtrisé, maîtrisé ou expert) ;

· La formation : souhaite-il bénéficier de formation complémentaire ou non ? Comment analyser ce questionnaire ?

Une fois le questionnaire établi, une synthèse doit être effectuée, ce qui permettra de distinguer les forces et les faiblesses des collaborateurs. L'expert-comptable pourra ainsi :

· Identifier ces lacunes et y remédier en prévoyant des formations ;

· Positionner ses orientations stratégiques en fonction des compétences des collaborateurs ;

· Identifier les domaines dans lesquels le cabinet est spécialiste ;

· Identifier les missions dans lesquelles il est totalement absent.

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PARTIE 2 : Elaboration de la démarche marketing

du cabinet

A travers les réponses apportées, ce questionnaire permettra d'identifier le salarié pilote, ceux sur qui l'expert-comptable s'appuie pour développer une motivation collective et un esprit d'équipe. Les décisions et orientations de la direction seront transmises à ce chef de projet ; à lui de leur donner un sens et une cohérence. C'est à lui également d'accompagner les autres collaborateurs dans le changement et de résoudre les dysfonctionnements. Après la mise en oeuvre des plans d'actions, il doit contrôler l'avancement et mesurer le retour à l'investissement.

Dans les cabinets de petite taille, il s'agit essentiellement de l'expert-comptable lui-même.

II. « Manager le changement »

La réunion de lancement constitue un temps fort de la démarche ; il engendre le véritable coup d'envoi officialisant le démarrage du projet et sonnant la mobilisation de toute l'équipe. Ce sera l'occasion pour l'expert-comptable de présenter le projet finalisé à l'ensemble des collaborateurs, en leur expliquant les enjeux de ce projet.

Diriger, c'est faire ce qu'il faut ; gérer, c'est faire les choses comme il faut.

Peter Drucker

A. Présentation de l'objectif à atteindre

Les experts-comptables et collaborateurs sont tenus à des objectifs clairs et précis, les dates sont fixées et on ne peut y déroger. Pour une démarche commerciale, les collaborateurs doivent également respecter l'objectif, mais cela implique la disponibilité de moyens nécessaires à la réalisation de l'action. Le dirigeant doit clairement définir les délais et les buts à atteindre.

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PARTIE 2 : Elaboration de la démarche marketing

du cabinet

Pour répondre à cette nouvelle demande, il est souhaitable pour les collaborateurs d'être associés à la réflexion, d'en connaître la nécessité et les moyens pour y parvenir.

Quelles sont les caractéristiques de cet objectif ?

L'objectif doit être limité dans le temps ; les collaborateurs doivent respecter les délais imposés ainsi que le critère quantitatif des missions. La dimension de temps permet de ne pas dépasser le temps nécessaire à la réalisation de l'objectif, sans ça la mission pourrait ne pas être rentable. De plus, ce caractère impose une pression qui peut s'avérer être positive si elle est synonyme de stimulation.

L'objectif doit également être mesurable donc basé sur des faits donnant une indication du chemin restant à parcourir. Pour ce faire, une unité de mesure doit être mise en place et respectée.

L'objectif devra être ambitieux mais non présomptueux et donc être à la portée de tous les collaborateurs. Pour se donner les moyens de réussir, l'objectif doit rester accessible et répondre aux analyses faites par l`expert-comptable ; à défaut, le risque est de décourager les collaborateurs voire de les perdre.

Enfin l'objectif doit être fédérateur ; les collaborateurs doivent être en phase avec le projet et les moyens pour parvenir aux objectifs. A défaut, les actions ne seront pas bénéfiques et les objectifs ne seront pas atteints.

Les métiers de l'expertise-comptable et de l'audit sont des professions où la remise en question des connaissances est perpétuelle. Il faut sans cesse chercher à s'informer et à s'adapter aux changements. Il n'est donc pas évident de faire admettre à une personne de la génération X (née entre 1960 et 1981) que l'évolution du cabinet où elle travaille dépend notamment de son application dans une démarche commerciale. Ils sont souvent réticents au changement. Dans ce cas, le rôle du salarié pilote prend tout son sens, il doit amener cette génération mais aussi les autres collaborateurs circonspects vers une mission où leur épanouissement personnel sera assuré.

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PARTIE 2 : Elaboration de la démarche marketing

du cabinet

B. Sensibiliser les collaborateurs à la vente

C'est peut-être l'étape la plus périlleuse. Les collaborateurs sont généralement de très bons techniciens et savent répondre à ces exigences, mais les techniques de vente constituent rarement leur domaine prédilection. L'expert-comptable a donc tout intérêt à former ou tout du moins sensibiliser ses collaborateurs à la vente. Cette maîtrise lui permettra de faire une réelle différence entre un chiffre d'affaires potentiel et des ventes réelles.

Comment mettre en oeuvre cette action ?

Tout d'abord en démystifiant le terme « vente » pour les collaborateurs ; et ce, en leur expliquant que « vente » consiste avant tout à satisfaire le client, et que si son cabinet ne le fait pas, un concurrent s'en chargera. Les formations peuvent être faites directement par la personne en charge de la communication au sein du cabinet, mais il est conseillé de faire intervenir un professionnel qui saura répondre aux différentes interrogations en toute objectivité.

L'argumentaire du client ou prospect est généralement la remise en question de ses honoraires : « Vous êtes plus cher que votre concurrent. » Que doit répondre le collaborateur ? Deux choix possibles :

· Le prix est justifié par la qualité du service rendu et surtout confirmé par l'avantage que procure cette offre à la société ou au dirigeant. C'est aux collaborateurs d'apporter la preuve de la rentabilité de leurs prestations.

· Demander au prospect ou client de nous expliquer, selon lui qu'est ce qui justifie un tel écart de prix ? Cette explication nous permettra de vérifier si le client a réellement étudié l'offre concurrente. Ainsi, nous pourrons comparer les détails de l'offre et surtout percevoir ce qui a de l'importance pour le prospect.

Les compétences relationnelles ne sont pas innées, elles doivent être comprises, apprises puis enfin adoptées par l'équipe.

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PARTIE 2 : Elaboration de la démarche marketing

du cabinet

Quelles sont les bases d'une bonne communication ?

Affirmer sa différence

Les

techniques de vente

Savoir
mettre en
valeur son

produit

Séduire le prospect ou

l'actuel

client

Ce schéma a été établi d'après les techniques de vente glanées sur les marchés. Elles sont parfaitement applicables au monde des affaires.

La mise en valeur du produit passe non seulement par la connaissance au préalable des prestations proposées par le cabinet, mais aussi par leurs mises en application.

La séduction du client se fait par l'attitude, il faut faire preuve d'empathie et tenter de maîtriser le langage non-verbal.

Afficher sa différence ne pose plus de problème dès lors que l'on sait questionner le client sur ses attentes et argumenter pour expliquer les forces du cabinet. Il faudra développer une argumentation en termes de bénéfices apportés au client.

L'expert-comptable doit mobiliser son équipe pour qu'elle ne soit pas uniquement dans la production de travaux comptables ou fiscaux, mais dans une logique de fidélisation voire de prospection.

En conséquence, il apparait essentiel que chaque collaborateur comprenne l'importance de sa double casquette :

· Celle du cabinet : le collaborateur contribue à améliorer l'image du cabinet, à développer sa notoriété, à augmenter la valeur ajoutée de l'offre.

PARTIE 2 : Elaboration de la démarche marketing

du cabinet

· Celle du client : il sait écouter les attentes et détecter les besoins, réfléchir à l'utilité que pourrait apporter une mission pour le client, proposer une offre satisfaisante...

L'expert-comptable doit donc sensibiliser efficacement son équipe pour supprimer tous blocages quant à la mauvaise perception de ce qu'est un commercial ; il faut dépasser les aprioris et ne pas tomber dans le cliché. Le collaborateur doit avoir connaissance de toutes les prestations proposées dans son cabinet.

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PARTIE 2 : Elaboration de la démarche marketing

En conclusion

Les cabinets admettent facilement que la fonction marketing, communication, vente est réduite voire quasiment inexistante dans leur structure. En conséquence, on peut penser que ces structures disposent d'une marge de progression et d'un potentiel de développement très important compte tenu notamment de leur excellente renommée. Ainsi dans un premier temps, l'analyse des facteurs clés de succès et le potentiel interne permettront au cabinet d'avoir connaissances de ses forces et faiblesses sur le marché ciblé. Puis la mise en corrélation du fichier client avec les compétences des collaborateurs viendront orienter et définir le cap à tenir. Enfin, le plan d'actions ne peut être perçu comme une simple liste de « choses à faire ». Il doit au contraire constituer un véritable engagement de la part de tous. Le mot « tous » rappelle qu'une démarche marketing est avant tout une démarche collective, et qu'elle ne peut être le fruit des seules réflexions et des actions du dirigeant. A défaut les résultats seront nécessairement décevants.

du cabinet

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La stratégie marketing opérationnel appliquée aux cabinets d'expertise comptable de moins de 20 salariés

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PARTIE 3

Mise en place et conduite de la

démarche marketing

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PARTIE 3 : MISE EN PLACE ET CONDUITE DE LA

DEMARCHE MARKETING

SECTION 1 : PERFECTIONNEMENT DE L'ACTION COMMERCIALE

L'offre de l'expert-comptable ne peut être une énumération de ses compétences techniques et de ses expériences. Rien ne sert d'analyser le marché ou la concurrence si la réflexion ne débouche pas sur un plan d'actions précis et planifié qui doit obéir à des contraintes.

Ne pas planifier, c'est planifier son échec.

Anonyme

I. Promouvoir l'image du cabinet

A. Professionnaliser la charte graphique

Avant toute action commerciale, il est intéressant de développer une charte graphique. De quoi s-`agit-il ?

Une charte graphique crée et véhicule l'identité visuelle du cabinet. Son élaboration constitue une étape stratégique dans la communication du cabinet. Le visuel sur la mémorisation et la perception d'un client ou d'un prospect est déterminant. Notons toutefois, que la qualité de cette charte n'est pas à négliger, il en va de l'image du cabinet ; elle doit donc être en cohérence avec l'image du cabinet.

Cette charte est généralement constituée :

· Du nom de la structure ;

· Du logo ;

· De la police de caractères ;

· Des couleurs dominantes ;

· Et éventuellement d'un slogan.

PARTIE 3 : MISE EN PLACE ET CONDUITE DE LA

DEMARCHE MARKETING

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L'utilisation de cette charte est généralisée puisqu'elle s'applique à l'ensemble des documents « presse », comme les lettres à en-tête, les cartes de visites, la plaquette du cabinet, les lettres de mission... ; mais également « web » sur le site web du cabinet, les mails ou encore les newsletters... La charte doit fixer une image qui est fonction de l'environnement externe et du potentiel interne du cabinet.

Comment créer une charte graphique ?

Plusieurs possibilités sont à envisager ; elles dépendent essentiellement du budget qu'on veut y attribuer.

A faible coût, et dans la plupart des cas, les experts-comptables créent leur charte en totale autonomie. Ils s'inspirent de logos trouvés sur Internet²⁰, ou créés via Word. Le logo et la police choisis doivent être simples, clairs et précis, l'originalité n'est pas réellement un critère décisif dans notre activité. Le coût correspond à un temps de travail d'environ 3 à 4 heures.

Une autre option est envisageable en ayant recourt à un professionnel. Dans ce cas-là, le coût sera nécessairement plus élevé, il faut compter environ 2 000€ HT pour la création et la conception de la charte. Ainsi, il est intéressant de prendre en compte les outils technologiques dont dispose le cabinet, puisque les coûts liés par exemple à l'impression peuvent varier.

Enfin, certains cabinets utilisent le logo distribué par l'ordre des experts-comptables, toutefois, la personnalité et l'image du cabinet ne sont pas réellement mises en valeur.

20 www.graphism.fr

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PARTIE 3 : MISE EN PLACE ET CONDUITE DE LA

DEMARCHE MARKETING

B. Produire la plaquette du cabinet

Contrairement à la charte graphique, les experts comptables ne sont pas tous unanimes pour la production d'une plaquette, pourtant elle est un support de communication attrayant surtout lorsque tous les concurrents en disposent.

En effet, elle contribue à améliorer l'image du cabinet à l'extérieur, en étant distribuée judicieusement elle développe la notoriété du cabinet. A l'intérieur de cette plaquette, il est possible d'y inclure des fiches missions personnalisées, ou la proposition de mission pour un nouveau client. Elle s'adapte donc à l'offre, au profil et aux besoins spécifiques du client. Élément essentiel, elle doit être créée dans le respect de la charte graphique, c'est-à-dire avec le même logo et la même police ; il faut donc une cohérence et une harmonie avec les autres supports tels que les courriers, les newsletters ou encore les cartes de visites.

Comment créer une plaquette commerciale ?

Comme la charte graphique, elle peut être faite directement par le cabinet avec les moyens dont il dispose, mais l'impression ne pourra être effectuée que par un professionnel puisque la plaquette doit être cartonnée.

Mais généralement, les cabinets font appel, pour la conception à des professionnels car ils disposent de peu de temps. Des entreprises telles que Expert-Info proposent un package comprenant la réalisation d'une plaquette commerciale, les newsletters et leurs diffusions ou encore la création d'un site Internet. En dehors de cette formule « tout compris », le coût fixe d'une plaquette est estimé à 1,50€, auquel on ajoute le temps de travail du collaborateur, estimé 3 à 4h.

Grâce à ces sociétés la plaquette est déjà quasiment prête, il faut simplement finir de la personnaliser c'est-à-dire rajouter sa charte graphique, son code couleur, une présentation et un historique succincts et le plus important les missions proposées par le cabinet.

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PARTIE 3 : MISE EN PLACE ET CONDUITE DE LA

DEMARCHE MARKETING

Quand la distribuer ?

Par l'image qu'elle véhicule, il est important de la donner, avec les fiches missions à l'intérieur, aux nouveaux clients chercheurs d'un expert-comptable. Elles peuvent être également distribuées aux banques avec lesquelles on est en partenariat.

C. Créer des fichiers missions à destination du client

Après l'analyse des besoins des clients et de leurs identifications, les fiches missions paraissent comme un outil de communication. Elles regroupent l'ensemble des prestations que peut proposer un cabinet d'expertise comptable. Elles sont établies par thème et/ou par pôle d'activité de la société :

· Secrétariat juridique ;

· Pack créateur entreprise ;

· Rédaction d'un bail ...

Ces fiches sont destinées aux clients mais également aux prospects ; elles mettent en avant les entreprises ou dirigeants concernés, le fonctionnement de la mission et son coût. Elles permettent d'avoir une vision globale du thème.

Le choix du contenu et de la présentation sont les éléments probants de la fiche mission qui doivent être clairs, compris par tous et concis. Elles sont en adéquation avec l'image que souhaite véhiculer le cabinet.

Elles sont généralement distribuées par les collaborateurs ou par l'expert-comptable lorsqu'un prospect souhaite des renseignements. Mais elles peuvent également être déposées à l'accueil soit sur une table soit sur un écran qui présenterait et répéterait le contenu relatif aux fiches. Cela permettrait d'informer le client actuel ou potentiel de l'étendue de nos missions.

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DEMARCHE MARKETING

D. S'afficher sur les réseaux sociaux

Le réseau personnel est l'un des meilleurs moyens de développer son activité, alors pourquoi ne pas en profiter pour s'afficher sur les réseaux sociaux. Il existe différents types de réseaux sociaux les plus connus sont Facebook ou encore Twitter mais il existe des réseaux plus professionnels comme Viadeo ou encore LinkedIn. Facebook est très certainement le réseau le plus utilisé en tout cas par les professionnels, il est devenu un outil de recrutement. Twitter, quant à-lui permet d'être en permanence connecté aux dernières informations. Viadeo et LinkedIn sont davantage un moyen de rester connecté et de se faire de nouveaux contacts par des liens professionnels.

Ces outils de communication sont formidables car plus le réseau est large plus il devient utile.

Comment utiliser ces réseaux ?

Tout d'abord, les réseaux telles que Facebook, Twitter ne peuvent être utilisés comme ceux qui occupent notre vie personnelle. Dans un cadre professionnel, il n'est pas utile de mettre les photos de ses dernières vacances...

Il faut donc penser stratégiquement aux objectifs poursuivis et décider quels sont les outils qui correspondent le mieux à l'image du cabinet. En utilisant Google Alerts via la collecte de données, le cabinet peut identifier les lieux où se retrouvent ses clients actuels ou potentiels.

Le cabinet doit également créer du contenu, une simple image et brève présentation du cabinet de suffisent pas. Les lecteurs ne doivent pas se lasser, il faut apporter une valeur ajoutée aux réseaux sociaux choisis en commentant, en informant les lecteurs de nouvelles missions, ou encore en diffusant des newsletters. Cette publicité est large et doit être localisée et centralisée pour être bénéfique : l'information diffusée doit être précise et portée sur des compétences professionnelles.

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DEMARCHE MARKETING

Le coût est nul puisque les réseaux sociaux sont des sites gratuits mais le coût réside dans l'inscription et l'alimentation régulière du site. Mais pourquoi ne pas passer un peu moins de temps sur son compte personnel au profit de son compte professionnel...

II. Fidéliser ses clients et attirer de nouveaux prospects

A. Etablir un livret d'accueil du nouveau client

Le livet d'accueil est fourni au nouveau client dès lors que la lettre de mission est signée. Elle permet de mettre en évidence les aspects pratiques et utiles de la collaboration et répond aux éventuelles interrogations du nouveau client quant à la démarche à suivre.

Le livet d'accueil est un outil véhiculant une image organisée et professionnelle du cabinet et son établissement est à la portée de tous. Le site de Cap Performance ou encore de l'ordre des experts-comptables des modèles sont préparés ; il ne reste plus qu'à préparer la page de garde en adéquation avec la charte graphique du cabinet et à ajouter le nom du collaborateur en charge. Il n'est même pas nécessaire de mettre le nom du client. Pas besoin de recourir à un imprimeur, le livret peut très bien être édité au cabinet.

Quelles informations recense-t-il ?

A travers ce livret, le nouveau client a d'abord connaissance de ses principaux interlocuteurs à savoir l'expert-comptable et le collaborateur. Le livret définit les modalités d'organisation pour une collaboration des plus optimales. Il propose également des règles et procédures d'organisation et de gestion basiques pour l'entreprise. Enfin, une dernière partie dénommée « foire aux questions » permet d'apporter des réponses que pourrait se poser le client.

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Le livret reflète l'engagement et le sérieux du cabinet pour répondre au nouveau client. A terme, cette démarche sera productive et bénéfique pour la qualité de service et la fidélisation des clients.

B. Diffuser des newsletters21

La lettre d'information est envoyée par mail à un groupe de correspondants regroupant les clients du cabinet mais aussi les prospects et les partenaires. Cette lettre revêt une information utile, de fidélisation et de différenciation concurrentielle. Elle permet, en effet de démontrer une expertise du cabinet, et éventuellement de promouvoir une nouvelle mission. Elle traite généralement de compétences techniques comme la revue d'une nouvelle disposition fiscale, mais elle peut également véhiculer des données plus abstraites comme une nouvelle embauche, l'ouverture d'un site...

Le coût de la diffusion est nul, seules les heures passées à créer la newsletter sont à prévoir. Mais l'information peut être trouvée via des sites spécialisés comme Astuce & Conseils Impôts, ou la revue fiduciaire ou tout simplement Internet.

Une autre solution existe.

La société Expert-Info, filiale des Echos propose de s'occuper des newsletters. Le cabinet comptable doit alors leur envoyer la liste des clients sélectionnés, faite en fonction des besoins, et planifie avec la société la fréquence des envois (mensuelle, trimestrielle, ou annuelle). Toute la collecte d'information est prévue par la société, le cabinet n'a plus qu'à personnaliser la première page de couverture et la quatrième (dernière page extérieure du livret). Le coût est nécessairement plus élevé, il faut compter 15 à 30€ par an et par client, auquel on ajoute 2€ si la société s'occupe du routage, c'est-à-dire d'envoyer directement la newsletter aux clients concernés comme si elle provenait du cabinet.

21 Lettre d'information

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L'astuce pour le cabinet repose sur cette dernière page personnalisable ; elle peut intégralement être utilisée à des fins publicitaires. Le cabinet se charge de promouvoir le livret et de rechercher des partenaires (des banques par exemple) pour vendre son encart et rentabiliser les livrets. Attention, toutefois toute modification prise en charge par la société Expert-Info entraîne un coût de 100€.

Ces newsletters contribuent à améliorer l'image du cabinet, mais également fidéliser les clients en les informant utilement. Le contenu de ces lettres peut également être utilisé pour d'autres supports comme les plaquettes.

C. Organiser des réunions d'informations

L'organisation de réunions périodiques visant à offrir aux clients ciblés du cabinet, une information à forte valeur ajoutée est un excellent moyen de fidélisation. A travers ces réunions, le cabinet peut promouvoir une (nouvelle) mission auprès des clients présents, et inciter ces participants à venir accompagnés de connaissances professionnelles. De ce fait, elle pourra développer une nouvelle liste de contacts voire de prospects.

Pour être réussies, les réunions d'informations doivent traiter d'un sujet d'actualité maîtrisé par l'intervenant ; il s'agit généralement de l'expert-comptable ou d'un partenaire. La réunion doit avoir un caractère utilitaire pour les participants, il ne semble pas qu'une réunion portant sur la loi de finances soit vraiment opportun. De ce fait, il vaut mieux traiter d'un thème et de ses spécificités plutôt que de rechercher la profusion d'informations.

Le choix de la clientèle est un élément déterminant. Celle-ci est choisie de façon rigoureuse et en rapport avec le fichier client. La réunion doit être l'instigatrice d'une nouvelle prestation.

Le coût est essentiellement basé sur la mise en place et l'organisation des réunions. Il faut prévoir la réunion, inviter les clients et ne pas hésiter à relancer le portefeuille ciblé. L'invitation ainsi que

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l'organisation doivent être réfléchies et professionnelles : lettre de qualité avec un contenu incitatif, lieu du cocktail, support..sont à prévoir. Mais il suffit d'une nouvelle mission pour que les frais engagés soient totalement amortis.

Les réunions doivent être périodiques et rythmées ; elles deviendront plus visibles et seront gage de notoriété pour le cabinet.

Suite à quoi, une enquête satisfaction devra être établie de façon à voir si l'objectif de la réunion a été compris et si les personnes conviées sont satisfaites. Enfin, si elles sont porteuses de nouvelles missions, veillez à assurer le suivi commercial avec un collaborateur qualifié.

D. Entretenir des partenariats

Les cabinets de petite taille doivent, plus que les « grands » élargir leurs offres grâce au partenariat. Pourquoi ?

Ne pas satisfaire un besoin que le client considère comme proche des compétences de l'expert-comptable présente un risque pour le cabinet ; il expose son client à un prestataire méconnu, qui à terme, pourrait recommander un cabinet concurrent. Le partenariat anticipe ces risques car il permet, à la fois de répondre à la demande du client et de rester « maître » dans sa relation avec le client. Cela est d'autant plus vrai, lorsque le partenaire est issu du portefeuille client du cabinet.

Comment mettre en place des partenariats ?

Avant tout de chose, le partenaire doit être en adéquation avec le cabinet, et son périmètre d'action doit clairement être déterminé. Les modalités sont également à définir comme les compétences, le compte-rendu, l'intervention... Pourquoi ne pas les tester sur une mission. Enfin, l'organisation de ces partenariats doit être faite de façon professionnelle, pour que l'action commerciale soit efficace.

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L'intérêt de travailler en partenariat réside également dans le partage des coûts, qui est relativement faible car il est associé à du temps de travail pour la préparation et l'édition des invitations et la logistique pour recevoir les clients ou prospects.

Entretenir des partenariats, c'est également créer une relation de groupe qui permettra de faire connaître le cabinet de l'expert-comptable auprès des clients de la société partenaire. Dans ce dernier cas, il est un moyen de développement de la notoriété du cabinet et d'atteinte des clients du partenaire.

Donc l'impact est double puisque cette relation permet à la fois de fidéliser la clientèle existante et d'attirer de nouveaux prospects. Cette union doit être fondée sur une relation « gagnant/gagnant ».

SECTION 2 : MESURE DES RESULTATS

Une caractéristique essentielle d'un objectif est de pouvoir être mesurée ; le cabinet doit toujours chercher à évaluer la pertinence d'une action au travers des résultats obtenus. Cela est relativement simple dès lors que l'objectif est quantitatif, c'est le cas lorsque le cabinet a pour un objectif une augmentation de son chiffre d'affaires, mais cela l'est moins lorsque le cabinet cherche à améliorer son image commerciale.

I. Pilotage de la démarche

A. Suivi périodique de la démarche

Pour être porteuse de bénéfice, la démarche doit être suivie périodiquement. Pour ce faire, il est intéressant de recueillir, après chaque mission ponctuelle les avis des différentes personnes concernées. L'objectif étant de valider la prestation. En effet, lors des réunions d'information, il serait intéressant

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que les participants remplissent une fiche d'évaluation de façon anonyme ou pas, pour mettre en relation le service attendu et celui perçu. Dans le cas où l'évaluation n'est pas positive, l'expert-comptable doit prendre contact avec le client afin de comprendre les raisons de sa déception.

Au même titre, lorsque des nouvelles missions sont effectuées par un collaborateur, il est indispensable qu'il évalue sa propre prestation ; voir si les objectifs qu'il s'était fixé sont atteints. D'un oeil extérieur la mission peut être une réussite alors qu'en réalité il n'en est rien

Dans la sphère financière, le tableau de bord est bien connu et maîtrisé. Il permet de suivre de près l'activité de l'entreprise en révélant de précieux indicateurs sur la santé de la société. De ce fait, il permet d'anticiper et de corriger les dysfonctionnements de la structure. Alors pourquoi ne pas utiliser ce tableau comme outil de pilotage... Il mesurera le fonctionnement des démarches suivies pour prendre des décisions adéquates et agir en fonction. Sur le site Conseil Sup Service, vous trouvez tout type de tableau vous permettant un meilleur pilotage de votre démarche. Un exemple de cette matrice est illustrée en l'annexe 5 page 66, et récence les questions suivantes :

· Le type d'action mise en place ;

· L'origine de l'action : une réunion d'information, une newsletter, une suggestion... Cette rubrique permet, notamment de cibler les actions porteuses de résultat ;

· Quand l'intervention a-t- été décidée ? ;

· Le thème ;

· Le collaborateur en charge de la mission ;

· La date d'échéance;

· L'état d'avancement : fait, en-cours, à faire... ;

· Efficacité de l'action ? : dans le cas où la réponse apportée est négative, il est bon de la justifier.

Pour être pertinent, et permettre à l'expert-comptable ou au collaborateur lui-même de suivre judicieusement les missions, le tableau doit régulièrement être alimenté.

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B. Mesure de la satisfaction-clients

Un client satisfaisait va rarement le faire savoir, alors qu'un client insatisfait n'hésitera pas à en faire part. Fort de ce constat, il est important pour le cabinet de mesurer via des enquêtes de satisfaction si l'offre proposée répond à la demande ou au besoin du client. A la différence des enquêtes portant sur la livraison d'un bien ou d'une marchandise, la dimension intangible de la prestation relève de la perception de l'expérience avec le cabinet. En terme de management, la satisfaction du client doit devenir un outil d'amélioration des procédures organisationnelles du cabinet. L'enquête menée ne doit pas devenir un outil de sanction, mais de réflexion.

La satisfaction-client dépend à la fois des prestations mais aussi des personnes qui exécutent les actions. Ainsi le cabinet doit analyser avec chaque collaborateur les dysfonctionnements provoquant l'insatisfaction du client. Cette approche permettra pour le cabinet une rentabilité des actions menées et de ce fait une croissance du cabinet. Retenons, toutefois que la mesure des résultats est relative puisqu'elle englobe la perception des clients et non une réalité absolue.

Comment mesure cette satisfaction ?

La mesure de la satisfaction ou insatisfaction du client peut être élaborée par des questionnaires établis par le cabinet ou encore par un cabinet de conseil externe chargés d'établir une vraie étude reposant à la fois sur des critères quantitatifs et qualitatifs. Les clients interrogées devront répondre à des questions dites fermées : « Quel est votre degré de satisfaction sur la mission de transmission du patrimoine ? » ; ces demandes seront définies sur une échelle de 1 à 4 par exemple ; ou « Recommanderiez-vous cette réunion d'information à d'autres professionnels ? », et à des questions dites ouvertes pour lesquelles aucune proposition n'est faite.

Ces enquêtes peuvent être envoyées par courrier ou encore par mail, mais elles peuvent également être faites sur Internet grâce à un lien envoyé aux clients concernés. A ce propos, sur Internet, on peut retrouver à la fois des exemples types d'enquêtes (fichier Excel ou Word), mais aussi des enquêtes en lignes. Dans ce dernier cas, le cabinet d'expertise comptable devra simplement choisir les questions

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qu'y l'intéressent. Le choix des questions n'est pas une mince affaire : pour des résultats optimaux, il faut des questions pertinentes. Enfin, les résultats de l'enquête devront être strictement confidentiels.

II. Contraintes rencontrées

A. Contraintes matérielles

Si on interroge un expert-comptable sur les difficultés de la mise en oeuvre d'une démarche marketing, la première sera « sa gestion du temps ». Il est connu que les cabinets n'en dispose jamais : « je suis en pleine période fiscale, je n'ai pas le temps pour autres choses ». Même si l'expert-comptable fixe des dates butoirs avec des objectifs à atteindre les délais ne sont pas toujours respectés. Une des solutions est de réunir l'ensemble des collaborateurs et ce, régulièrement afin de faire le point. Ceci permettra à l'expert-comptable d'identifier les failles au sein de sa structure et d'apporter tout de suite des rectifications. Il ne faut pas pour autant que le collaborateur se sente « surchargé », ni « dépassé », à défaut il peut se bloquer et devenir contre-productif. Le collaborateur doit donc disposer de temps pour que son investissement soit optimal.

Enfin, l'expert-comptable doit composer avec son personnel, tout le monde n'est pas pro-actif et tout le monde n'est pas passionné par son travail et parfois se contente du minimum requis.

Cette « non gestion du temps » devient un frein à la croissance interne, puisqu'elle peut profiter à la concurrence. En effet, ceux-ci profiteront de la situation pour acquérir de nouveaux marchés, du savoir-faire et de la compétence.

La croissance interne est également menacée puisque son développement devient hétérogène : toutes les ressources d'une structure ne progressent pas au même rythme. Ainsi la progression de l'une entraîne le déséquilibre de l'autre, comme notamment le dépassement du budget alloué ou le coût de la masse salariale.

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En effet, la rentabilité d'une action est fortement conditionnée par les coûts qu'elle supporte tant au niveau de ses besoins, de sa réalisation que de sa distribution. Le coût de chaque action a été définie et se relève être faible. Toutefois, ces propos doivent être nuancés puisque l'évaluation des heures de travail effectuées sur une prestation, ne sont qu'une estimation et ne sont pas toujours en adéquation avec la réalité. La mise en page d'une newsletter « assistée » ne devait prendre que deux heures, alors qu'en réalité le temps estimé ne comprenait pas la recherche du texte, le respect de la charte graphique, ou encore la validation du projet par la direction... Ainsi le dépassement des coûts entraîne soit une perte pour le cabinet soit une hausse du prix des prestations pour le client...

B. Contraintes immatérielles

L'une des principales contraintes repose sur l'incapacité ou le manque de volonté des collaborateurs à adhérer au projet. Le problème dans ce cas-là, c'est qu'immanquablement le projet est voué à l'échec. Pour qu'une action soit mobilisatrice, il faut que les valeurs personnelles des différents membres de l'équipe soient en harmonie avec celles que dégage le cabinet. Il faut donc que le projet définisse les raisons de l'action du cabinet. Les collaborateurs n'adhèrent pas lorsqu'ils sont surchargés, ou par manque d'intérêt, ou parce qu'ils sont mal à l'aise dans leur rôle de commerciaux. Pourtant, lors d'un entretien « vente », les objections que peuvent rencontrer les collaborateurs de la part des clients, sont souvent bien connues. Il faut donc s'y préparer.

De plus, chaque individu a une personnalité, mais pour expliquer les comportements dans des situations de management où l'individu est confronté à de multiples contraintes, les traits de personnalité ne sont qu'un élément parmi d'autres. Une même personne peut avoir des comportements différents suivants les situations auxquelles elle est confrontée : certains seront motivés par les directives imposées par le dirigeant d'autres, resteront pétrifiés.

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Le manque d'intérêt peut également provenir du stress provoqué par l'étendue de la mission, et l'incapacité à tout gérer. Il est vrai, que l'attention accordée par les dirigeants à l'identification des sources de stress et à leur élimination est relativement faible par rapport à leurs préoccupations financières ou managériales. Mais pourtant, si le problème prend de l'ampleur, elle entraînera nécessairement des coûts cachés. Une prévention, en ce sens peut-être faite par l'expert-comptable.

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PARTIE 3 : MISE EN PLACE ET CONDUITE DE LA

En conclusion

« Action - Réaction » : le cabinet doit sauter le pas pour tenter de mieux satisfaire sa clientèle ou encore de prospecter. Après une analyse détaillée de ses compétences internes et de ses capacités financières, l'expert-comptable entouré d'une équipe motivée et d'un projet fédérateur propose des actions permettant le développant de son image commerciale. A travers cette démarche, l'expert-comptable promeut son image et cherche à se positionner sur le marché pour déstabiliser ses concurrents. N'ayant pas que pour objectif la rentabilité des actions menées, le cabinet désire satisfaire sa clientèle en étant acteur de la gestion et organisation de son entreprise. Toutefois des facteurs comme le stress des collaborateurs ou encore leur personnalité peuvent provoquer une cassure dans la démarche, et au risque de nous répéter une démarche non suivie par l'équipe est vouée à l'échec.

DEMARCHE MARKETING

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CONCLUSION

Il n'est pas évident pour l'expert-comptable de faire face à l'environnement externe, malheureusement tous les changements s'y référents ne dépendent pas de lui. Alors voyons les choses positivement et adaptons-nous. A l'évidence, le dirigeant du cabinet doit consacrer du temps à la prospective afin d'anticiper les évolutions majeures du marché et de la profession, d'évaluer leur cohérence avec le positionnement actuel du cabinet, décider des éventuelles modifications, et préciser le cap à tenir.

Le cabinet doit revoir ses perceptions. Le marketing se heurte généralement à une forte résistance au sein des cabinets du fait d'incompréhensions et d'idées préconçues. Or, il est important, pour le développement du cabinet, de combattre ces « a priori » et fausses croyances, notamment au regard de la déontologie de la profession.

Une démarche marketing au sein d'un cabinet n'a pas besoin d'être compliquée ou coûteuse ni requérir des compétentes extraordinaires : du bon sens, de la volonté, du dynamisme, de la persévérance sont des ingrédients largement disponibles et souvent nécessaires à l'obtention de résultats remarquables.

Et pour cela, la profession doit s'intégrer dans le monde des affaires comme étant elle aussi une entreprise commerciale.

« Rome ne s'est pas bâti en un jour », le courage et l'audace sont deux critères essentiels dans l'avenir de la démarche. Une réputation et une notoriété se bâtissent sur des actes concrets, garantissant une qualité des prestations. La vente des missions ne sera pas bénéfique, mais celles de les assurer avec brio oui. Ceci est possible dès lors que le cabinet solutionne l'équation suivante : « service rendu = service perçu ».

60

ANNEXES

Sommaire des ANNEXES

ANNEXE 1 : AUTO DIAGNOSTIC DES PRIORITES DU CABINET 62

ANNEXE 2 : EVALUATION DU POTENTIEL INTERNE 63

ANNEXE 3 EXEMPLE DE FICHIER CLIENT 64

ANNEXE 4 : QUESTIONNAIRE A L'INTENTION DES COLLABORATEUR 65

ANNEXE 5 : TABLEAU DE BORD 66

61

ANNEXES

ANNEXE 1 : AUTO DIAGNOSTIC DEFINISSANT LES ORDRES DE PRIORITES DU CABINET COMPTABLE

Réponses

N° Questions

Oui Non

1 Avez-vous réfléchi à la façon dont vous allez développer votre chiffre d'affaires ?

2 Est-ce que l'ensemble du personnel souhaite aller de l'avant dans cette démarche ?

3 Y-a-t-il une personne au sein du cabinet responsable de développement ?

Le fichier client est-il seulement utilisé pour chercher un numéro de téléphone, une

4 adresse postale ou un courriel, ou au contraire comme un outil de développement des missions ?

5 Est-ce que tous les collaborateurs ont connaissance des missions que propose son cabinet ?

6 Vos collaborateurs savent-ils vendre les missions proposées ?

7 Y-a-t-il des outils permettant d'aider les collaborateurs à vendre des missions connexes aux missions traditionnelles ?

8 Savez-vous vendre vos missions ?

9 Diriez-vous que vous êtes un bon "commercial" ?

10 Contrôlez-vous la satisfaction des missions effectuées auprès de vos clients ?

11 Avez-vous fixé des objectifs avec votre équipe en termes de compétitivité ? Si oui, avez-vous mis en place un système permettant le suivi de vos résultats ?

62

63

ANNEXES

ANNEXE 2 : EVALUATION DU POTENTIEL INTERNE

N°	Ressources	Questions
1	L'image	Comment est perçu le cabinet par le marché ?
2	La notoriété	Le cabinet-il connu ?
3	Le savoir-faire	Quelles sont les compétences et expériences du cabinet ?
4	L'historique	Quelles sont les éléments du passé renforçant ou déstabilisant le cabinet ?
5	L'équipe	Quelle est la culture du cabinet et ses compétences actuelles ?
		Quelles sont les potentialités de développement de croissance ?
		Quelles sont les sources de non rentabilités ?
6	Le portefeuille clients	Quelles sont les segmentations possibles (activité, taille, honoraires) ?
		Quel est le potentiel de croissance ?
		Quelles sont les sources de non rentabilités ?
7	Le chiffre d'affaires et la marge	Comment ont évolué les ventes et la marge ces dernières années ?
		Quels impacts ont-ils sur l'avenir du cabinet ?
8	L'organisation interne	Quelles sont les forces et les faiblesses organisationnelles et leurs impacts sur le futur ?
9	L'outil de production	Les NTIC sont-elles en phase avec l'évolution des besoins du marché ?
10	Les moyens financiers	Le cabinet est-il en mesure de mobiliser les moyens financiers permettant le développement d'une stratégie de développement ?

64

ANNEXES

ANNEXE 3 : FICHIER CLIENTS

Identification de la société et de son dirigeant

Comptabilité société

Fiscalité société

Conseils extérieurs

Données chiffrées

Réf

Raison sociale

Forme

Date entrée

Adresse

CP

Ville

Tel

Mail

Siret

Nom du dirigeant

Age du dirigeant

Type de dirigeant

APE

Clôture

Régime fiscal

Régime TVA

CAC

Avocat

Conseiller juridique

CP

CA

Résultat

DADS

IS

Salariés

Résultat fiscal

1

BERAUD

SA

01/01/2000

20 blvd Carpeaux

59300

Valenciennes

06

[e-mail]

12333333

BERAUD

27

Réflexion

741D

31/08/2005

IS

JP Audit

P Conseil

C Expertise

Missions traditionnelles établies actuellement par notre cabinet

Code	Mission	Honoraires N-2 N-1 N			Rentabilité N-1 N		Temps passés N-2 N-1 N		Collaborateur en charge
P2 S1	mission surveillance paies	4250 1500	4350 1200	4500 1550	oui non	non non	50 46 22 22	52 25	AB AC

Missions exceptionnelles établies actuellement par notre cabinet

Code	Mission	Honoraires N-2 N-1 N			Rentabilité N-1 N		Temps passés N-2 N-1 N		Collaborateur en charge
P2 S1	mission surveillance paies	4250 1500	4350 1200	4500 1550	oui non	non non	50 46 22 22	52 25	AB AC

Pour l'identification des missions se référer aux codes proposés en annexe 4.

ANNEXES

ANNEXE 4 : QUESTIONNAIRE A L'INTENTION DES COLLABORATEURS

Pas

intéressée

Souhaitée

Formation

Codes

	Missions	Pratique				Maîtrise
		Jamais	Rarement	Régulièrement	Quotidiennement	Pas maîtrisé	Peu maîtrisé	Maîtrisé	"Expert"
La gestion purement comptable
P1 P2 P3 P4 P5	Tenue des comptes Procédures administratives et comptables Etablissement des comptes annuels Fusion Consolidation
La gestion sociale
S1 S2 S3 S4 S5	Payes Déclarations charges Assistance aux contrôles sociaux Contrats de travail Procédures, Contentieux
La gestion fiscale
F1 F2 F3 F4 F5	Entreprise individuelle IRPP ISF Fiscalité patrimoniale Assistance aux contrôles fiscaux
La gestion juridique
J1 J2 J3 J4	Secrétariat annuel de la société PV organe de direction et organe délibérant Rapport sur le contrôle interne Opérations ponctuelles
Aide â la décision
D1 D2 D3 D4	Budgets prévisionnels Etude des choix d'investissements Plan de financements Prévision de trésorerie

65

66

ANNEXES

ANNEXE 5 : TABLEAU DE BORD PERMETTANT LE SUIVI DES ACTIONS

non

mois 2012

En cours

Prise de rdv ok le xx/xx

mois 2012

A faire

tableau central

Oui

mois 2012

Outil de production xx

mois 2012

Tableau des variables

mois 2012

mois 2012

En cours

En cours

Fait

Fait

mois 2012

Cabinet xx

Non

En cours

Stand by pour

automatisation mais mise en place tableau de variables pour les clients

Sélection des CV ok le xx/xx Entretiens prévus pour semaines XX

Fait le xx/xx

Tableau de variable défini mais pas possible avec l'outil de production actuel de l'intégrer

Action décidée suite à action précédente sur l'automatisation

Listing client + sélection des clients concernés : ok

Envoi courrier au client le xx/xx Prélèvement mis en place à xx%

mois 2012

A faire

Pourquoi l'action a-t- Action décidée ? elle été décidée ?		Quand l'action a-t-elle été décidée	Métier ou thème concerné par Qui fait? l'action?
Rdv avec le client XXX pour définir un plan
d'actions	Réclamation client	xx/xx/2012	EC	xx
Intensification du contrôle via la mise en place
du tableau central	Incident	xx/xx/2012	Social	xx
Mettre en place des boîtes pour le classement
des revues	Suggestion	xx/xx/2012	Documentation	xx
Recruter un remplaçant pour xx	Réunion	xx/xx/2012	CAC	xx
Mise en place de tableaux de variable de paie
intégrés à l'outil de production	Suggestion	xx/xx/2012	Social	xx
Mise en place de tableaux de variable
identiques à utiliser par les clients	Autre action	xx/xx/2012	Social	xx
Mettre en place le règlement par prélèvement			Organisation
automatique	Suggestion	xx/xx/2012	interne	xx
			Organisation
Former tous nos collaborateurs sur nos missions	Réunion	xx/xx/2012	interne	xx

L'action a-t-
elle été
efficace ?

Si non, que décide-t-on?
Un autre action ou une
adaptation d'action = une
autre ligne

Pour quand?

Des moyens, outils,
particuliers, un
prestataire,
sont-ils nécessaires

Où en est-

Suivi

on ?

Ce tableau est proposé gratuitement sur le site Internet Conseil Sup Services : http://www.conseil-sup-services.com/ressources-Performance/2_03_tableau_de_suivi_des_actions.xls.

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BIBILOGRAPHIE

ARTICLES

Arbolet, L. (2011). Les pratiques commerciales des cabinets d'expertise-comptable vont-elles changer ? B-ready (2011). Experts-comptables : l'heure des grands défis .d-cryptages #1

B-ready (2011). Experts-comptables : Construire son projet de cabinet à l'heure des nouveaux modèles économiques .d-cryptages #2

B-ready (2014). Experts-comptables : Eco-graphie des cabinets d'expertise-comptable (règlements de comptes dans la profession).d-cryptages #3

Marketing (2010). Analyse stratégique. Comtpalia

OEC (2007). Et si demain vous communiquiez ?

OEC (2010). Hors-série du Congrès, Cap 2010.

OEC (2010). Gestion des cabinets d'expertise comptable

OEC (2011-2012). Deux années pour développer la marque « Expert-comptable »

OEC (2012). Guide pratique du marketing des cabinets d'expertise comptable - L'expert-comptable entrepreneur une marque-une offre. 67^ème congrès.

OEC (2013). Métier d'expert-comptable Image, perception, attentes - 2^ème édition enquête 2013

MEMOIRES

BORGI, R (2007). Les compétences nécessaires pour la réussite dans l'exercice libéral de la profession d'expert-comptable. Mémoire diplôme d'expertise comptable

GIBAUD, E (2010). Vers une modification de la règlementation de la profession : une opportunité à saisir pour les experts-comptables ?. Mémoire diplôme d'expertise-comptable.

KESSLER, I. (2010). Comment les cabinets d'expertise comptable peuvent-ils appréhender la génération Y ?. Mémoire diplôme d'expertise comptable

BIBILOGRAPHIE

SITES INTERNET

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Bochet, M. (2013). L'expert-comptable à l'heure du marketing [en ligne].Disponible sur : http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2013/01/24/cercle63677.htm

B-ready (2014). Eco-Graphie 2014 des cabinets d'expertise-comptable [en ligne].Disponible sur : http://www.compta-online.com/eco-graphie-2014-des-cabinets-expertise-comptable-a634

Elegia formation. Stratégie de communication et marketing pour Responsable formation [en ligne].Disponible sur : http://www.elegia.fr/formations/strategie-de-communication-et-marketing-pour-responsable-formationf13114031

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