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DEDICACE
A mes parents,
A Feu Monsieur OUABO Innocent qui m'a montré le
chemin ...
A Et Mme OUABO née NOBOU Jeanne qui guide mes pas sur
ce chemin qu'est la vie !
REMERCIEMENTS
Ce mémoire est le résultat d'un effort
constant. Cet effort n'aurait pu aboutir sans la contribution de
nombre de personnes. Ainsi se présente l'occasion de les
remercier : Tout d'abord,
A Le Professeur Claude BEKOLO, chef du département
marketing de l'ESSEC pour la supervision de ce travail ;
A Le Docteur HALIDOU MAMOUDOU, pour sa disponibilité
à encadrer ce travail à travers ses critiques et ses
propositions d'améliorations ;
A Tous les enseignants de l'ESSEC et en particulier, ceux du
département marketing ;
Je tiens à remercier tout particulièrement le
Président-Directeur Général de la SCTM gaz, M. SIELIENOU
Christophe qui a gracieusement offert le cadre de son entreprise pour notre
stage ; Aussi M. Jérémie DASSIE, Directeur d'exploitation
pour son soutien, ses conseils et les informations mises à notre
disposition pour exploitation dans le cadre de ce travail. Enfin,
l'ensemble du personnel administratif de la SCTM gaz à savoir :
Mlle FOYET Annie, Me NJINE Magloire et M. FONTCHI Félix pour leur
encadrement et le personnel SCTM de Yaoundé.
Je pense aussi à :
A Mes oncles qui n'ont cessé de me soutenir
durant toute ma formation à savoir : M. TOGUEM
Dieudonné, M. TOGUEM Michel, M. CHOUTEDJEM Gaston, M. FODOUOP Roger, M.
TAMGUE Gaston.
A Mes tantes : Mme CHOUTEDJEM Nicole, Mme TOGUEM
Charlotte, Mme TUETE Juliette et Mme TAMNO Lydie.
A Mon grand frère M. MOMEYA Romuald Hervé qui
m'a toujours montré l'exemple.
A Mes frères, soeurs, cousins et cousines
Mes remerciements vont aussi à mes amis pour cette
belle ambiance : YOUDOM Émile, FOKO Rollin, SISSAKO Caroline, SAFIA
martial, TIOMEGUIM Bonaventure, M'BILE jules, WAMBO Simon, NGUETSOP blondine,
MASSOP Léonie, NEMBOT Estelle, NGUEMETA Sophie, MOGUE Molière,
KUATE Thierry, YUEGO Gaëlle, EDIMO Dominique, WAFO Julus ainsi que tous
mes Camarades de promotion en particulier ceux de l'option marketing.
AVANT PROPOS
L'École Supérieure des Sciences
Économiques et Commerciales (ESSEC) de Douala est un
établissement de l'Université de Douala, offrant des formations
dans plusieurs filières et options. L'une de ces filières est
celle des études supérieures en commerce, qui recrute des
bacheliers et en fait des gestionnaires qualifiés au bout de quatre
années d'étude.
Tout étudiant dans sa quatrième année
d'étude doit effectuer un stage de trois mois en entreprise, lequel
stage doit donner lieu à la rédaction d'un mémoire de
fin d'études et dont le thème doit s'ancrer dans son domaine
de spécialisation.
C'est au respect de cette tradition que nous avons
effectué un stage à la SCTM gaz, entreprise distributrice de
gaz domestique et ou nous avons porté notre intérêt
sur la performance commerciale de son réseau de distribution.
Il est question pour nous d'évaluer et de
proposer éventuellement de remèdes pour piloter efficacement
cette performance.
Ne pouvant prétendre à la perfection de ce
travail, nous sommes conscients de ses éventuels limites et de la
nécessité d'un approfondissement. Nous demeurons ainsi ouvert
à toutes les critiques et suggestions constructives.
SOMMAIRE
DEDICACE
i
REMERCIEMENTS
ii
AVANT PROPOS
iii
SOMMAIRE
iv
LISTE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES ET FIGURES
vi
LISTE DES ABBREVIATIONS
vii
RESUME
viii
ABSTRACT
ix
INTRODUCTION GENERALE
1
PREMIERE PARTIE :
4
LA PERFORMANCE COMMERCIALE ET LE SECTEUR DE LA
DISTRIBUTION DE GAZ AU CAMEROUN
4
CHAPITRE I : LA NOTION DE PERFORMANCE
COMMERCIALE DANS LA DISTRIBUTION
5
Section 1 : Organisation de la
distribution
5
Section 2 : La nécessité et Les
modes d'évaluation de la performance commerciale
9
Section 3 : Les déterminants et
indicateurs de la performance commerciale
11
CHAPITRE II : LE MARCHE CAMEROUNAIS DE
GAZ DE PETROLE LIQUEFIE (G.P.L)
15
Section 1 : Présentation de la
filière
15
Section 2 : Évolution de la consommation
et de l'offre dans le secteur
20
Section 3 : Analyse concurrentielle
26
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION ET PILOTAGE DE
LA PERFORMANCE COMMERCIALE DE LA SCTM-GAZ
32
CHAPITRE III : EVALUATION DE LA
PERFORMANCE COMMERCIALE DU RESEAU DE DISTRIBUTION DE LA SCTM
33
Section 1 : La gestion de la distribution
à la sctm gaz
33
Section 2 : Approche méthodologique de
l'evaluation de la performance
40
CHAPITRE 4 : PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
DU RESEAU GROSSISTE DE LA SCTM GAZ
45
Section 1 : Présentation des
résultats et vérification des hypothèses
45
Section 2 : Conception du tableau de bord pour le
pilotage de la performance commerciale.
55
CONCLUSION GENERALE
59
REFERENCES BIBIOGRAPHIQUES
60
ANNEXES
61
LISTE DES TABLEAUX,
GRAPHIQUES ET FIGURES
Tableau II.1 : Évolution des ventes en gaz
conditionné.............................................19
Tableau II.2 : Évolution des ventes en gaz
vrac.........................................................20
Tableau II.3 : Évolution de la consommation en GPL
................................................21
Tableau II.4 : Évolution des ventes par
marketer.......................................................22
Tableau II.5 : Évolution des parts de marché
par marketer.......................................23
Tableau II.6 : Vente par type de conditionnement et par
marketer...........................24
Tableau II.7 : Évolution de l'offre de la
SONARA........................................................25
Tableau II.8 : Évolution des
importations...................................................................25
Tableau II.9 : Évolution de l'offre globale en GPL au
Cameroun................................26
Tableau II.10 : Performance des marketers en pourcentage
....................................32
Tableau III.1 : Contribution moyenne des canaux au volume de
vente de l'agence de
Yaoundé........................................................................................................................37
Tableau III.2 : Opérationnalisation des
variables.......................................................42
Tableau IV.1 : Classification de la commercialisation du
gaz.....................................46
Tableau IV.2 : Fréquence grossiste dont
l'activité principale est la vente du gaz......47
Tableau IV.3 : Fréquence des ventes moyennes
mensuelles en 12,5 kg...................48
Tableau IV.4 : Fréquence de la répartition des
emballages entre grossistes.............48
Tableau IV.5 : Fréquence des ruptures de
stock.........................................................49
Tableau IV.6 : Score du classement des
éléments d'évaluation de la satisfaction....50
Tableau IV.7 : Score des degrés de
satisfaction.........................................................50
Tableau IV.8 : Appréciation des critères
d'organisation du réseau grossiste.............51
Tableau IV.9 : Fréquence de la prise en compte des
grossistes par l'entreprise.......51
Tableau IV.10 : Corrélation entre critères
d'organisation et l'amélioration des ventes
......................................................................................................................................52
Tableau IV.11 : Corrélation entre critères
d'organisation et l'amélioration de la qualité des
services......................................................................................................53
Graphique II.1 : Évolution des ventes en GPL par type
de conditionnement.............22
Graphique II.2 : Évolution des parts de marché
par marketer...................................23
Graphique II.3 : Évolution de l'offre en
GPL................................................................26
Figure I.1 : Schéma du circuit de distribution
à un niveau...........................................7
Figure I.2 : Schéma du circuit de distribution
à deux niveaux.....................................7
Figure I.3 : Schéma du circuit de distribution
à trois niveaux......................................7
Figure II.1 : Schéma d'approvisionnement en
GPL.....................................................17
Figure III.1 : Schéma d'approvisionnement des
dépôts SCTM...................................35
Figure III.2 : Schéma du circuit de distribution
à la SCTM gaz..................................37
LISTE DES ABBREVIATIONS
CA : Chiffre d'affaires
CSPH : Caisse de stabilisation des prix d'hydrocarbure
DAE : Direction des affaires économiques
DESC : Diplôme d'études supérieures en
commerce
ESSEC : École supérieure des sciences
économiques et commerciales
GPL : Gaz de pétrole liquéfié
INS : Institut national de la statistique
MINEE : Ministère de l'énergie et de l'eau
PM : Part de marché
SCDP : Société camerounaise de
dépôt pétrolier
SCT : Sous commission technique
SCTM : Société camerounaise de transformation
métallique
SESP : Service des études, statistiques et
prévisions
SNH : Société nationale des hydrocarbures
SONARA : Société nationale de raffinage
TM : Tonne métrique
RESUME
Le secteur de la distribution des gaz domestiques est un
secteur en pleine croissance, en témoigne l'évolution de la
consommation et l'entrée de nouveaux marketers. La société
camerounaise de transformation métallique (SCTM) distributrice de gaz
est la principale entreprise du secteur qui a vu ses parts de marché
croître substantiellement ces deux dernières années,
dépassant souvent la moyenne du marché. Ceci pousse à
penser à une embellie de la performance de l'entreprise.
Malheureusement, une analyse détaillée des potentiels nous a
permis de constater que de toutes les sociétés en présence
dans le secteur, la SCTM est celle qui n'atteint pas son potentiel en termes
d'investissements, ceci relativise quelque peu les bons résultats
précédents et surtout soulève la problématique de
performance commerciale, qui donne sens à notre travail.
Notre regard a porté sur le réseau de
distribution, en particulier celui des grossistes. Après un recensement
des avis de tous les grossistes des provinces du Centre et du Sud, il a
été constaté que le respect du circuit de distribution
et les objectifs de vente attribués à chaque revendeur
avaient un impact positif sur la performance en termes de vente et de
qualité des services rendus aux clients, aussi en termes
d'accessibilité et de disponibilité du produit. Fort de ces
constats, nous avons proposé un tableau de bord, qui permettrait
d'établir une gestion prévisionnelle des ventes afin de mieux
piloter les approvisionnements, source réelle de la non performance
commerciale des grossistes à la SCTM gaz.
ABSTRACT
The sector of the distribution of domestic gas is a
fast-growing sector. This is justified by the (growing) evolution of
consumption and the entry of new marketers.
The Cameroonian company of metallic transformation (SCTM),
distributor of gas, is the main company of the sector that (and) saw its market
shares grow substantially these last two years, often exceeding the average
of the market.
This pushes to think of an embellished one performance of this
firm. Unfortunately, a detailed analysis of potentials allowed us to note that
of all societies in presence in the sector, the SCTM is the one who does not
attain its potential in terms of investments. This puts into perspective the
previous good results a little and raises the problem of commercial
performance, which gives sense to our work.
Special attention was then given to the distribution network,
in particular to the one of the wholesalers. After a census (inventory) of the
opinions of all the wholesalers of the provinces of the Center and South, it
was noted that the respect of the distribution network and the sales
targets attributed to each retailer had a positive impact on the
performance in terms of sale and quality of the services returned to the
customers, so in terms of accessibility and availability of the product.
Strong of these reports, we proposed a dashboard (performance
indicators) that would allow establishing a projected management of the sales
in order to better pilot supplies, real source of commercial non-performance
of the wholesalers of the SCTM gas.
INTRODUCTION GENERALE
Le marché camerounais de GPL connaît une
croissance relativement forte au niveau de la consommation, on l'estime
à environ 21% sur les cinq dernières années (la
consommation est passée de 33 000 TM en 2000 à 40 000
TM en 2005)1(*). Ceci se
peut se justifier par la demande toujours croissante du produit et
l'arrivée de nouveaux marketers dans le secteur. Cette croissance induit
de fait une accélération du rythme de la compétition. En
conséquence, il devient impératif pour chaque entreprise du
secteur de développer des stratégies lui permettant de
connaître son positionnement par rapport aux concurrents au risque de
perdre des parts de marché. De fait, un des leviers stratégiques
sur lequel s'appuient les entreprises de ce secteur est la distribution.
Disposer d'un réseau de distribution performant pour assurer la
disponibilité du produit auprès du consommateur semble alors
constituer un enjeu pour chaque entreprise.
La forte croissance du marché du gaz domestique
évoquée plus haut, s'est accompagnée d'une redistribution
du marché entre les différents marketers. Ainsi, certains ont
gagné en part de marché alors que d'autres en perdaient. En
particulier, la société camerounaise de transformation
métallique de gaz (SCTM-gaz) a vu sa part de marché et ses ventes
croîtrent (50,01% en 2004 contre 51,82% en 2005)2(*), une croissance dépassant
souvent la croissance de la filière (7,28% en 2005 pour la
filière et 13,18% pour la SCTM en 2005). Ces chiffres traduisent d'une
part la rudesse de la compétition sur ce marché et d'autre part,
la bonne performance de la SCTM-gaz témoignant peut être de
l'efficacité de sa stratégie de distribution.
Au-delà de ces chiffres positifs pouvant laisser penser
à la bonne santé de l'entreprise, nous avons néanmoins
remarqué au cours de notre stage à l'agence SCTM-gaz de
Yaoundé et durant nos tournées chez les grossistes des provinces
du Centre et du Sud un certain nombre de dysfonctionnements tels
que :
des ruptures de stock assez fréquentes, l'absence
de la marque dans certaines régions, une gestion dilettante du canal
grossiste, l'utilisation de plusieurs circuits de distribution, bref des
insuffisances dans l'organisation du réseau de distribution. Ceci nous a
conduit à demander si l'entreprise ne pourrait pas faire mieux au regard
de son potentiel d'autant plus que des investissements conséquents ont
été engagés l'année dernière et cette
année encore dans l'acquisition des emballages (bouteilles) afin
d'atteindre un objectif minimal annuel de 24 000 TM3(*) (Tonnes Métriques). Ceci
dit, on en vient naturellement à la problématique centrale autour
de laquelle s'origine notre travail :
Une meilleure organisation du réseau de
distribution permet-elle de garantir la performance commerciale des revendeurs
?
Cette interrogation, fil conducteur de notre étude
suscite pour son élucidation bien d'autres. En effet,
Ø Quels sont les déterminants d'une performance
commerciale ?
Ø Quelle est la stratégie de distribution
à la SCTM-gaz ?
Ø L'organisation du réseau de distribution de la
SCTM-gaz peut elle lui garantir l'amélioration des ventes des
intermédiaires ?
Ø Et plus généralement, l'organisation
du réseau de distribution de la SCTM gaz peut elle améliorer la
qualité de service de ses intermédiaires de
distribution ?
Les réponses à ces questions nous conduirons
à vérifier si une meilleure organisation du
réseau de distribution de la SCTM gaz améliorait les ventes et la
qualité des services.
Le présent travail s'articulera autour de deux
parties :
· La première partie composée de deux
chapitres, mettra d'abord en évidence le concept de performance
commerciale dans la distribution, ensuite nous présentera le
marché camerounais des gaz de pétrole liquéfiés
(GPL).
· La deuxième partie quant à elle, est
dédiée à l'enquête de terrain auprès des
distributeurs. Nous y ferons une brève présentation de la
distribution à la SCTM et ressortirons la problématique de la
distribution sur site. C'est ici que nous étayerons l'hypothèse
centrale tout en y apportant des éléments de validation. Au
terme de ce travail, sera construit alors un tableau de bord pour le pilotage
de la performance du réseau de distribution à la SCTM gaz.
PREMIERE PARTIE :
LA PERFORMANCE COMMERCIALE ET LE SECTEUR DE LA DISTRIBUTION DE
GAZ AU CAMEROUN
L'évaluation et le pilotage de la performance
commerciale du réseau de distribution à partir du site de la SCTM
constituent les objectifs de notre travail ; mais avant d'y arriver, il
est important et essentiel de présenter au préalable la notion de
performance commerciale dans la distribution et le marché camerounais
de la distribution de G.P.L. C'est l'objectif de cette partie qui se compose de
deux chapitres :
Ø Le premier met en évidence le concept de
performance commerciale dans la distribution ;
Ø Et le deuxième présente dans le
détail le marché camerounais de G.P.L.
CHAPITRE I : LA NOTION DE PERFORMANCE COMMERCIALE DANS LA
DISTRIBUTION
La performance commerciale occupe une place de choix dans les
activités marketing. En effet, son explication constitue une des
préoccupations majeures des chercheurs et des praticiens (marketers). La
performance commerciale est très souvent utilisée comme moyen de
contrôle ou d'animation des réseaux de distribution ainsi, pour
SEPARI4(*) la performance
c'est faire mieux que le concurrent sur le moyen terme. Par ailleurs, on peut
penser avec LEBAS5(*) que
« la performance en matière de gestion, est la
réalisation des objectifs organisationnels ».
Ceci dit :
Ø La performance dépend d'un
référent : l'objectif ;
Ø La performance est multidimensionnelle dès
lors que les buts sont multiples ;
Ø La performance est un sous-ensemble de
l'action : c'est-à-dire qu'elle est l'effet et le résultat
de l'action.
Ø La performance est subjective puisqu'elle est le
produit d'une opération par nature subjective qui consiste à
rapprocher une réalité d'un souhait, à constater le
degré de réussite d'une intention.
En résumé, nous pouvons dire que la notion de
performance commerciale d'un réseau de distribution recouvre
l'idée de la réalisation des objectifs de vente pour les
intermédiaires de distribution (grossistes, détaillants). Afin de
rendre encore plus concret ce concept, nous ferrons une brève
présentation de la théorie sur l'organisation de la
distribution.
Section1 : Organisation de la distribution
Selon KOTLER et DUBOIS6(*), « la distribution est l'ensemble
des activités qui s'exercent depuis le moment où le produit sous
sa forme d'utilisation entre dans le magasin commercial du producteur ou du
dernier transformateur, jusqu'au moment où le consommateur en prend
possession. » en d'autres termes la distribution est un processus
qui prend fin à l'acte d'achat.
Pour leur part, LINDON et LENDREVIE7(*) pensent que « la
distribution consiste à amener les produits au bon endroit, en
quantité suffisante avec le choix requis, au bon moment et avec les
services nécessaires à leur vente, à leur consommation et
le cas échéant à leur entretien.» De cette
dernière définition, on retiendra que la distribution ne se
limite pas à la mise à disposition du produit auprès du
consommateur, elle prend également en compte le suivi de la
consommation, de la quantité offerte et la ponctualité de
l'offre.
De tout ce qui précède, il ressort que la
distribution est moins une tache ponctuelle qu'un processus complexe
intégrant plus d'une étape. En conséquence, elle
nécessite la mobilisation d'énormes moyens logistiques et surtout
la mise sur pied d'une organisation/réseau sans lesquelles les objectifs
de croissance de parts de marché seront vains.
L'organisation de la distribution consiste alors à la
structuration des relations entre les intervenants d'un réseau de
distribution.
Le réseau de distribution correspond quant lui à
l'ensemble des personnes physiques ou morales qui concourent à la
distribution d'un bien ou d'un service depuis le producteur jusqu'au
consommateur final.8(*)
I. Le circuit de
distribution
« Le circuit de distribution est constitué
par le chemin et les étapes parcourus par les biens, depuis leur lieu de
production jusqu'à la mise à disposition du
consommateur »9(*). Ainsi, un circuit de distribution nécessite
l'intervention des agents économiques (canal de distribution) qui
assurent l'approvisionnement des biens. Il est caractérisé par sa
longueur, c'est-à-dire le nombre d'intermédiaires qu'il comporte,
Cependant le nombre d'intermédiaires qu'il convient d'utiliser pour
chaque niveau de distribution est fonction du degré de couverture du
marché visé par l'entreprise, la nature du produit, les habitudes
de consommations, le degré de disponibilité exigé, etc.
On désigne par canal de distribution l'ensemble
constitué d'une catégorie d'intermédiaires ayant les
mêmes activités et les mêmes caractéristiques
générales.10(*)
On peut distinguer suivant leur longueur plusieurs types de
circuits :
I.1. Le circuit ultra
court
Ce circuit ne nécessite l'intervention d'aucun
intermédiaire. Le consommateur s'approvisionne directement auprès
de l'entreprise. Il permet à l'entreprise de faire l'économie de
la marge des détaillants, des grossistes et plus de mieux
connaître ses consommateurs.
PRODUCTEUR
CONSOMMATEURS
I.2. Le circuit
court
Ce circuit est utilisé par les détaillants qui
viennent directement s'approvisionner auprès de l'entreprise ou dans une
certaine mesure se font livrer à domicile et revendent à leur
tour aux consommateurs. Il est avantageux en se sens qu'il permet de faire
l'économie de la marge du grossiste, de mieux connaître le
marché et désavantageux du fait de la faible capacité de
stockage.
PRODUCTEUR
DETAILLANTS
CONSOMMATEURS
I.3. Le circuit
long
On note ici la présence des grossistes qui servent
d'intermédiaires entre l'entreprise et les détaillants. Ceux-ci
achètent des quantités importantes pour revendre aux
détaillants qui à leur tour distribuent aux consommateurs finaux.
Il est avantageux parce que permettant une couverture
géographique plus dense donc la réalisation de chiffres
d'affaires importants pour l'entreprise; désavantageux parce que
réduit la marge bénéficiaire et constitue à long
terme une dépendance.
PRODUCTEUR
GROSSISTES
DETAILLANTS
CONSOMMATEURS
II. Les intermédiaires de
distribution
On distingue principalement deux types d'intermédiaires
dans la distribution.
II.1 Ceux qui ne prennent pas
possession du produit
Ils jouent un rôle de négociation car on en
charge, la recherche des clients ou consommateurs pour l'achat du produit. Ici
c'est le client qui achète le produit. Ces intermédiaires
reçoivent en retour de leur négociation une commission. Ce sont
entre autres : les courtiers, les mandataires et commissionnaires.
II.2. Ceux qui prennent
possession du produit
Ils achètent le produit et les revend à leur
propre compte. Ils assurent toutes les fonctions nécessaires à
la distribution du produit c'est-à-dire le financement, le stockage,
l'acheminement, manutention, assortiment et informations. Ce sont les
grossistes, Semi-grossistes et détaillants.
III. Les différentes
formes d'organisation de la distribution
On distingue deux types d'organisation de la
distribution : l'organisation verticale et l'organisation horizontale de
la distribution.
III.1. Organisation verticale
de la distribution
Encore appelé organisation classique, elle consiste
à assurer l'écoulement des produits du fabriquant au consommateur
en passant par les circuits et canaux. Sa mise en place nécessite des
objectifs de distributions et les contraintes. Ainsi, comme objectif on peut
avoir :
§ La couverture du marché
§ Le niveau de chiffre d'affaires
§ La rentabilité des canaux
En ce qui concerne les contraintes, elles peuvent être
internes ou externes et peuvent porter sur :
§ Le contrôle des intermédiaires
§ Les caractéristiques du marché...
III.2 Organisation
horizontale de la distribution
C'est l'organisation de la distribution au niveau des
intermédiaires de distribution de même catégorie ou de
même importance. Il s'agit pour une entreprise d'organiser la
distribution au niveau de chaque canal de distribution pour une meilleure
efficacité sur le terrain.
Section 2 : nécessité et modes
d'évaluation de la performance commerciale
I. Nécessité d'une évaluation
I.1 Rôle de
l'évaluation
L'évaluation de la performance commerciale
présente un double intérêt11(*) :
· Sur le plan scientifique, il s'agit de vérifier
si les objectifs ont été atteints ;
· Sur le plan opératoire, l'intérêt
premier est de fournir des informations nouvelles qui ont entraîné
la variation des résultats. En bref, elle permet à l'entreprise
d'orienter ses actions et surtout réactiver le processus en cas de
problème.
L'évaluation de la performance du réseau de
distribution permet à l'entreprise de contrôler et de suivre
l'évolution de ses ventes. Elle est surtout essentielle dans
l'établissement des prévisions de vente. La
périodicité de l'évaluation peut varier selon l'importance
que l'entreprise lui accorde : elle peut être mensuelle,
trimestrielle ou annuelle.
L'évaluation permet surtout à l'entreprise de
dialoguer avec son environnement, en recueillant des informations sur
l'évolution du marché, les stratégies des concurrents et
autres.
I.2 La qualité d'une
bonne évaluation
Le respect des délais et la pertinence de
l'information apportée constituent les points essentiels d'une bonne
évaluation.
Ø Une évaluation passée délai
n'apporte pas les informations nécessaires à l'entreprise et par
ailleurs peut constituer un handicap pour le décideur.
Ø Une évaluation est importante, en ce sens
qu'elle apporte des informations précises sur une situation
constatée ou présente.
II. Modes d'évaluation de la performance
commerciale
Il existe en général deux méthodes pour
évaluer la performance commerciale.
II.1 L'évaluation
à partir d'un indicateur
Les indicateurs trouvent leur importance dans une
évaluation, en ce sens qu'ils apportent des informations précises
pour le gestionnaire. Néanmoins, cette technique d'évaluation par
des indicateurs présente des limites pour son utilisation ; car
certains indicateurs ne donnent pas suffisamment d'informations pour une prise
de décision.
Il est donc nécessaire pour le responsable de
regrouper les indicateurs qui se complètent pour une évaluation,
ce qui en fait un tableau de bord.
II.2 L'évaluation
à travers le tableau de bord
Le tableau de bord est un guide, permettant au responsable de
contrôler l'évolution des activités. Pour le responsable
des ventes, il permet de déterminer le niveau des ventes en un moment
précis et de contrôler les résultats des actions
commerciales. C'est l'outil le plus approprié pour une
évaluation. Il est structuré d'une grille d'indicateurs,
permettant de mesurer le niveau d'efficacité de toutes les
activités à une période précise.
Section 3 : déterminants et indicateurs de la
performance commerciale
I. Les déterminants de
la performance commerciale
Plusieurs facteurs peuvent concourir à la performance
commerciale d'un réseau de distribution, on les regroupe en trois grands
postes :
Ø Les parties prenantes à savoir, les
consommateurs et fournisseurs ;
Ø Les ressources : il s'agit des ressources
humaines, logistiques et financières ;
L'organisation c'est à dire la structure de
l'entreprise et sa politique interne.
Cependant les composantes ayant une influence directe sur la
performance commerciale sont les suivants :
La qualité de service
Le produit ou service constitue le premier
élément du mix et par ailleurs sa qualité a un impact
direct sur la satisfaction des clients.
La capacité financière des
revendeurs
C'est l'ensemble des moyens financiers que dispose les
revendeurs pour assurer le bon fonctionnement de ses activités. C'est
l'élément indispensable pour l'acquisition de la logistique
nécessaire au fonctionnement de la distribution.
La quantité de l'offre
Il s'agit ici de la quantité de produit offerte par
l'entreprise pendant une période donnée. Elle a une grande
influence sur la performance commerciale d'un réseau de distribution.
Les ruptures de stock handicapent la performance commerciale.
Dans le cas de la distribution du gaz, c'est l'élément
prépondérant.
La diversité de l'offre
La multiplicité des gammes à la disposition du
consommateur a une influence sur le volume des ventes.
L'étendue du réseau de
distribution
Ce facteur a un impact sur la satisfaction du client et par
ailleurs sur la performance commerciale. Plus le réseau est grand plus
le consommateur éloigné peut acquérir le produit sans
s'éloigner. Le nombre de revendeurs a un impact direct sur les ventes
globales du réseau.
II. Les indicateurs de la
performance commerciale d'un réseau de distribution
On peut les regroupe en deux catégories : les
indicateurs quantitatifs et les indicateurs qualitatifs.
II.1 Les indicateurs
quantitatifs
Ils donnent des valeurs chiffrées des
réalisations des revendeurs.
Les indicateurs de volume
Ils se présentent sous deux formes : les
indicateurs de volume en quantité, cas du volume des ventes et les
indicateurs de volume en valeur, cas du chiffre d'affaires.
Ø Le volume de vente
C'est la quantité de produit écoulé
à un prix donné, pendant une période donnée.
La performance est évaluée dans ce cas à
travers la différence entre les prévisions et les
réalisations. Une prévision supérieure aux
réalisations traduit la non atteinte des objectifs ; dans le cas
contraire, on parlera d'une évolution des ventes et par
conséquent d'une bonne performance commerciale. La formule est la
suivante :
Performance (P) = réalisations -
prévisions
P = 0, on parle de mauvaise performance
P = 0, on parle de bonne performance
Ø Le chiffre d'affaires
Il se définit comme le montant global des ventes des
produits et services effectuées par un agent économique et
mesurées par leur prix de cession, au cours d'une période. La
performance dans ce cas, se mesure toujours à travers la comparaison du
chiffre d'affaires prévisionnel (appréhendé par rapport
aux prévisions de vente) et le chiffre d'affaires réalisé
(appréhender avec les réalisations). La formule est la
suivante :
Chiffre d'affaires = quantité vendue * prix
unitaire
Ø La part de marché
C'est un indicateur de l'environnement. Elle permet de
déterminer la position de l'entreprise par rapport à ses
concurrents. Elle indique la part exprimée en nombre de clients, en
chiffre d'affaires pendant une période donnée.
Part de Marché = vente de l'unité/ vente
totale des unités présente.
L'unité pouvant être le produit ou
l'entreprise
Formule :
Les indicateurs de
profitabilité
On recense ici, le profit réalisé et le
rendement des capitaux investis
Ø Le profit
C'est la différence entre les recettes totales et les
dépenses totales engendrées pour la réalisation des
recettes, au cours d'une période donnée.
Profit = recette totale - dépense
totale
Profit= 0, on parle de mauvaise
performance
Profit = 0, on parle de bonne performance
Ø Le rendement des capitaux investis
La vente d'un bien ou d'un service nécessite au
préalable, la réalisation de certains investissements dans le
stockage, le transport, la production ou autres. Les capitaux investis pour la
réalisation de ce produit ou service doivent rentabiliser, sinon on ne
saurait parler de performance.
II.2 Les indicateurs
qualitatifs
On en distingue deux : l'image de l'entreprise et la
satisfaction du client.
· L'image de l'entreprise
Les facteurs d'image ont un pouvoir attractif assez important
sur le client. Ils facilitent le choix du client et suscitent la confiance chez
celui-ci. La promotion de l'image de l'entreprise contribue à la
réalisation des objectifs. Elle est mesurée à l'aide des
études sur la perception.
· La satisfaction du client
Selon KOTLER et DUBOIS, « la satisfaction est le
sentiment d'un client résultant d'un jugement comparant les performances
d'un produit à ses attentes » ainsi la satisfaction serait
fonction d'une différence.12(*) Cet indicateur est très important pour le
responsable commercial qui doit mesurer le degré de satisfaction de ses
clients afin de les fidéliser.
· L'adaptation
Il s'agit de la capacité innovatrice des revendeurs
pour faire face aux évolutions de l'environnement.
En somme, on dira que le caractère non quantifiable de
ces indicateurs est considéré comme une limite et par
conséquent pour une meilleure appréciation de la performance,
tous ces indicateurs par ailleurs complémentaire doivent être
utilisés.
L'analyse théorique des différents concepts que
nous venons de faire permet d'ébaucher quelques angles d'analyse de la
performance commerciale de la SCTM-gaz.
CHAPITRE II : LE MARCHE CAMEROUNAIS DE GAZ DE PETROLE
LIQUEFIE (G.P.L)
Les gaz de pétrole liquéfiés (GPL) sont
constitués d'un mélange de butane et de propane, gaz facilement
liquéfiables à la température ambiante et sous une
pression moyennement élevée (4-18 atmosphères). Cette
particularité permet un stockage et un transport plus simples à
l'opposé des gaz non condensables tels que le méthane,
l'éthane ou l'éthylène qui exigent des pressions
très élevées pour leur liquéfaction à la
température ambiante13(*). En Afrique Centrale en général et au
Cameroun en particulier, la proportion de ces deux hydrocarbures dans les GPL
est respectivement de 80% pour le butane et de 20 % pour le propane.
Contrairement au bois de chauffe gros pourvoyeur de gaz
polluant (le CO2-gaz carbonique) et surtout principal responsable de
la déforestation, le gaz domestique est désormais entré
dans les habitudes de consommation des ménages camerounais notamment en
milieu urbain. Ceci a comme conséquence l'importance stratégique
désormais avérée du marché des GPL au Cameroun.
L'analyse de ce marché fait l'objet du présent chapitre,
concrètement nous allons tour à tour :
Ø Présenter la filière du GPL au
Cameroun ;
Ø Décrire l'évolution de l'offre et la
consommation dans le secteur ;
Ø Analyser les forces concurrentielles en
présence dans le marché ;
Section 1 : Présentation de la filière
Plusieurs acteurs interviennent dans la filière du gaz
domestique au cameroun. Ceux-ci assurent entre autres les fonctions
d'exploitation, de raffinage, de stockage et de distribution du gaz.
I. Les intervenants de la
filière
On peut les regrouper en deux grands groupes : les
producteurs et les distributeurs.
I.1 Les
Fournisseurs
Nous entendons par fournisseur, toute entreprise
à capitaux majoritairement nationaux dont l'activité principale
consiste soit à l'exploitation du pétrole brut soit au stockage
du G.P.L. Au Cameroun, à côté des grandes majors
pétrolières (TOTALFINA-ELF, EXXON, CHEVRON, SHELL) le nombre
d'entreprises exerçant dans le secteur de l'exploitation et le stockage
des produits pétroliers est faible. L'on en dénombre exactement
trois (03).
La Société Nationale des Hydrocarbures
(SNH)
Créée en mars 1980, la Société
Nationale des Hydrocarbures est une société d'Etat
spécialisée dans les projets d'exploration et de production des
hydrocarbures au Cameroun. Fournisseur national du pétrole brut, elle a
pour missions principales:
Ø La promotion, la valorisation et le suivi des
activités pétrolières sur l'ensemble du territoire
national ;
Ø La gestion des intérêts de l'Etat dans
le secteur pétrolier ;
Ø La commercialisation, sur le marché
international, de la part de la production nationale de pétrole brut qui
revient à l'Etat ;
La Société Nationale de Raffinage
(SONARA)
Créée en décembre 1976 par l'Etat
camerounais et les sociétés pétrolières
exerçant sur le territoire national, elle a pour mission principale la
satisfaction des besoins du marché national en produits finis. Elle se
charge principalement de transformer le pétrole brut venu de la SNH ou
d'ailleurs en produits finis prêts à la consommation.
La Société Camerounaise de
Dépôts Pétroliers (SCDP)
C'est en septembre 1979 qu'elle fut créée avec
en charge la gestion totale des installations de stockage d'hydrocarbures. De
fait :
Ø Elle assure la coordination de l'approvisionnement
des différents dépôts et réalise les infrastructures
nécessaires à la mise en place des stocks de
sécurité.
Ø Elle assure également l'emplissage des
bouteilles venues des distributeurs.
A ce jour, on dénombre 6 dépôts
pétroliers et gaziers sur le territoire national : Yaoundé,
Douala, Bafoussam, Ngaoundéré, Maroua, Garoua.
Figure II.1 : Schéma d'approvisionnement en
GPL
SNH
EXPORTATIONS
SONARA
IMPORTATIONS
MARKETERS
SCDP
I.2. Les distributeurs
Communément appelé marketers, on en
dénombre sept (07) à ce jour dans le marché de la
distribution de G.P.L au Cameroun.
Société Camerounaise de Transformation
Métallique (SCTM)
Société anonyme spécialisée dans
la fabrication des bouteilles de gaz et équipements métalliques
au départ, elle entre dans la distribution du gaz en 1990 et se dote
à cet effet d'un capital social de 1 000 000 000 F. CFA.
Implantée dans la zone industrielle n°2 de Douala Bonabéri,
elle compte à ce jour 6 agences qui assurent l'approvisionnement dans
les villes de Douala, Yaoundé, Bafoussam, Bertoua, Limbé et
Garoua notamment grâce à son réseau de distribution
constitué de grossistes, détaillants et chauffeur - vendeurs.
Elle détient à ce jour environ 55,3% du
marché camerounais14(*).
Camgaz
C'est en janvier 1973 qu'elle fut créée à
la suite de la fusion des sociétés Shell-gaz et Transcogaz BP.
Localisée dans la zone industrielle n°1 de Douala- Bonabéri,
elle a pour activité principale la distribution du gaz, et
détient environ 15,49% du marché15(*). Elle ne compte que 02 agences : Douala et
Yaoundé.
Totalfina-Elf
Groupe pétrolier et gazier de dimension mondiale. Ses
activités et ses métiers couvrent l'ensemble de la chaîne
pétrolière : exploration et production de pétrole, de
gaz sans oublier la distribution et le transport.
Implanté au Cameroun depuis 1948, elle distribue le gaz
depuis l'exploitation de cette industrie (gaz) en 1963. Elle occupe aujourd'hui
le deuxième rang en terme de part de marché dans la distribution
de gaz, avec environ 20,72% du marché15(*).
Elle s'appuie principalement sur son réseau
constitué des stations-service et autres.
Mobil (Exxon mobil)
A l'instar de TOTALFINA-ELF, EXXON-MOBIL fait partie des
grandes majors mondiales du secteur pétrolier. Ses activités et
ses métiers couvrent l'ensemble de la chaîne
pétrolière : exploration, production et distribution de
pétrole, de gaz.
Implanté au Cameroun depuis 1952, elle assure la
distribution du gaz grâce à son réseau constitué
essentiellement des stations services. En fin 2005, elle avait 4,81% du
marché16(*) pour le
quatrième rang.
TEXACO
Chevron Texaco est l'un des leaders mondiaux dans la
prospection, la production et la distribution des produits pétroliers.
Elle occupe le cinquième rang dans la distribution au Cameroun avec un
marché estimé à 3,19%17(*) en fin 2005. Elle s'appuie essentiellement sur son
réseau de distribution constitué des stations-service.
Aza afrigaz
C'est un nouveau venu dans le marché de la
distribution de gaz au Cameroun (entré en 2005). A la fin de
l'année 2005, il détenait environ 0,49% du marché18(*). Son réseau de
distribution est constitué de quelques revendeurs dans les villes de
Douala et Yaoundé.
Glocal gaz
C'est le dernier entrant dans le marché (2006). Nous ne
pouvons rien dire à ce jour sur sa performance.
II. Les types de
conditionnement du produit
On recense deux conditionnements du produit dans le
marché du gaz :
Ø Le gaz conditionné
c'est-à-dire celui livré en bouteille pour une utilisation
ménagère ;
Ø Le gaz en vrac pour des utilisations
collectives et industrielles.
II.1 Le gaz
conditionné
On entend par gaz conditionné, le gaz mis en bouteille
et destiné à une consommation ménagère. Sa
consommation a connu une croissance assez soutenue sur les 4 dernières
années comme l'illustre le tableau suivant.
Tableau II.1 : Evolution des ventes gaz
conditionné
|
Année
|
Vente en tonne métrique (TM)
|
Evolution (TM)
|
Pourcentage (%)
|
|
2002
|
31000
|
--
|
--
|
|
2003
|
32 409
|
1409
|
4,54
|
|
2004
|
38 219.33
|
5810,33
|
18
|
|
2005
|
41 000.633
|
2781,35
|
7,28
|
Source : CSPH/DAE/SESP
Le tableau ci-dessus nous présente l'évolution
du marché du gaz conditionné au cours des quatre dernières
années. On peut en déduire que les ménages consomment de
plus en plus du gaz malgré leur faible pouvoir d'achat. Cette situation
consolide la politique du gouvernement en ce qui concerne la lutte contre la
déforestation. En effet, Jusqu'en 2002 le bois de chauffe et ses
dérivés constituaient la première source d'énergie
des ménages camerounais avec 69,4%19(*).
II.2 Le gaz en
vrac
Le gaz en vrac est destiné à des utilisations
collectives et industrielles. Sa livraison nécessite au préalable
de disposer des citernes de stockage. L'évolution de la consommation sur
les quatre dernières années est illustrée par le tableau
suivant.
Tableau II.2 : Evolution des ventes gaz
vrac
|
Année
|
Vente en tonne métrique (TM)
|
Evolution (TM)
|
Pourcentage (%)
|
|
2002
|
4402
|
--
|
--
|
|
2003
|
3601
|
-801
|
18,19
|
|
2004
|
2723,67
|
-877,33
|
24,36
|
|
2005
|
2881,367
|
157,697
|
5,79
|
Source : CSPH/DAE/SESP
Il ressort du tableau précédent que la
consommation du gaz vrac connaît une baisse graduelle à
l'exception de l'augmentation constatée à l'année 2005. La
consommation du gaz vrac étant le fait des entreprises industrielles, on
peut conclure que cette baisse est une conséquence directe de la baisse
des activités de celles-ci.
section 2 : evolution de la consommation ET de l'offre
dans le secteur
Le marché camerounais du G.P.L est très solvable
avec une demande sans cesse croissante en face d'une offre quasiment statique
voire décroissante. La production de la SONARA ne peut plus satisfaire
la demande locale et la Caisse de Stabilisation des Prix des Hydrocarbures
(CSPH) déclare ne plus disposer de moyens financiers conséquents
pour assurer les importations en vue d'assurer l'approvisionnement le
marché20(*).
I. Evolution de la consommation
La consommation de G.P.L peut être définie comme
la quantité d'énergie chimique utilisée au cours d'une
période donnée. La consommation du G.P.L est passée de 23
688 TM en 1997 à 43 882 TM en 2005, enregistrant ainsi un taux
moyen de croissance de 8% par an. Le plus fort taux de croissance est
enregistré en 1999 avec 23,93%. Le tableau suivant illustre cette
évolution.
Tableau II.3 : Evolution de la
consommation du GPL (en Tonne Métrique)
|
Année
|
1997
|
1998
|
1999
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
|
Consommation
|
23 688
|
25 019
|
31 006
|
33 056
|
33 739
|
35 411
|
36 010
|
40 943
|
43 882
|
|
Evolution
|
--
|
+1331
|
+5987
|
+2050
|
+683
|
+1672
|
+599
|
+4933
|
+2939
|
|
Pourcentage (%)
|
--
|
05,62
|
23,93
|
06,6
|
02,1
|
05
|
01,7
|
13,7
|
07,2
|
Source:
MINEE/SCT/G.P.L
Se referant aux tableaux précédents, on peut
dire sans risque de se tromper que l'évolution de la consommation
globale en GPL est essentiellement tirée par la consommation des
ménages à travers le gaz conditionné.
Le graphique suivant illustre parfaitement cette
conclusion.
Graphique II.1 : Evolution des ventes en
GPL par type de conditionnement
I.1. Evolution des ventes
par marketer
Le tableau ci-dessous donne une illustration des ventes par
marketer.
Tableau II.4 : Evolution des ventes par
marketer (en Tonne Métrique)
|
Année
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
|
SCTM
|
15009
|
16049
|
20028
|
22454
|
|
TOTAL
|
15472
|
10622
|
9414
|
9878
|
|
CAMGAZ
|
--
|
5864
|
7955
|
7897
|
|
MOBIL
|
2244
|
2075
|
2091
|
1886
|
|
TEXACO
|
2588
|
1401
|
1455
|
1375
|
|
AZA AFRIGAZ
|
--
|
--
|
--
|
300
|
|
Cumul
|
35313
|
36010
|
40943
|
43882
|
Source : CSPH/DAE/SESP
Les chiffres ci-dessus montrent que le volume des ventes de
certains marketers est à la hausse tandis que pour d'autres
connaît des baisses, traduisant ainsi le niveau de leur performance par
rapport à un marché qui ne cesse de croître. Un
marché qui a atteint une croissance d'environ 13,7% en 2004 avant de
baisser à 7,18% en 2005.
Tableau II.5 : Evolution des parts de
marché par marketer
|
Année
|
SCTM
|
TOTAL
|
CAMGAZ
|
MOBIL
|
TEXACO
|
AZA AFRI
|
CUMUL
|
|
2002
|
42,5%
|
43,81%
|
--
|
06,36%
|
07,33%
|
--
|
100%
|
|
2003
|
44,57%
|
29,5%
|
16,28%
|
05,76%
|
03,89%
|
--
|
100%
|
|
2004
|
48,92%
|
23%
|
19,43%
|
05,1%
|
03,55%
|
--
|
100%
|
|
2005
|
51,17%
|
22,51%
|
18,2%
|
04,3%
|
03,13%
|
00,7%
|
100%
|
Source : CSPH/DAE/SESP
Graphique II.2 : Evolution des parts
marché par marketer
Le tableau de répartition des parts de marché
montre que malgré une évolution constatée dans le volume
de vente de certains marketers, leur chiffre d'affaires ne suit pas cette
même tendance : il décroît plutôt. Cette
situation traduit la faible performance du marketer par rapport au
marché. Seule la SCTM a une croissance continue au cours de ces quatre
dernières années et souvent supérieure à celle du
marché, signe d'une bonne performance de l'entreprise.
I.2. Evolution des ventes par
type de produit/marketer
A côté de l'évolution globale des ventes
de GPL il serait intéressant de regarder au fil des années, la
situation de chaque marketer pour se faire une idée de la concurrence
évidente du secteur. Le tableau ci-dessous présente la situation
générale.
Tableau II.6 : Vente par type de produit /
marketer (en Tonne Métrique)
|
Gaz vrac
|
Gaz conditionné
|
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
|
SCTM
|
--
|
--
|
--
|
--
|
15 009
|
16 049
|
20032,29
|
22673,6
|
|
TOTAL
|
4135
|
1390
|
1053
|
1380,7
|
11337
|
8732
|
8360,61
|
8497,35
|
|
CAMGAZ
|
--
|
2023
|
1532
|
1636
|
--
|
4596
|
6422,6
|
6351
|
|
MOBIL
|
122
|
91
|
68
|
--
|
2122
|
2006
|
2022,2
|
1970
|
|
TEXACO
|
145
|
97
|
74
|
66
|
2443
|
1296
|
1381,5
|
1308,9
|
|
AZAAFRI
|
--
|
--
|
--
|
100,5
|
--
|
--
|
--
|
199,56
|
|
TOTAL
|
4402
|
3601
|
2725
|
3183,2
|
30911
|
32679
|
38219,2
|
41000,41
|
Source :
CSPH/DAE/SESP
La faible évolution du volume de vente
constatée dans le gaz en vrac traduit peut être le manque
d'intérêt que certains marketers accordent à ce produit.
CAMGAZ à ce jour détient le monopole de ce produit avec environ
51% de part de marché suivi par TOTAL avec 43,3%.
II. Evolution de l'offre du
GPL au Cameroun
L'approvisionnement en G.P.L au Cameroun se fait par la
raffinerie nationale et les importations gérées par la CSPH.
II.1. La production de la
SONARA
La SONARA a été pendant de longues
années, la seule entreprise qui offrait du GPL au marché
camerounais. Pour illustrer l'évolution de sa production, nous sommes
partis de l'année 1998 à l'année 2003 parce que ce sont
les seules informations que nous avons eu à notre disposition.
Tableau II.7 : Evolution de l'offre en GPL
de la SONARA (en Tonne métrique)
|
1998
|
1999
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
|
Production
|
24 584
|
27 515
|
27 915
|
25 985
|
18 607
|
24 950
|
|
Evolution
|
--
|
+2931
|
+400
|
-1930
|
-7378
|
+6343
|
Source : MINEE/SCT/GPL
Le tableau ci-dessus nous montre que la production de la
SONARA tend à se stabiliser autour de 25000 TM par an. Cette production
de la SONARA n'est plus à mesure de satisfaire la demande nationale
évaluer à environ 50 000 TM par an. Cette situation a
conduit l'Etat à travers la CSPH à effectuer les importations
pour résorber le déficit de l'offre.
II.2. Les importations de la
CSPH
Le tableau que nous présentons illustre
l'évolution des importations depuis 1998 à 2003.
Tableau II.8 : Evolution des importations
en GPL au Cameroun
|
1998
|
1999
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
|
Importations
|
1 850
|
2 750
|
5 450
|
9 129
|
16 718
|
12 503
|
|
Evolution
|
--
|
+900
|
+2700
|
+3679
|
+7589
|
-4215
|
Source : MINEE/SCT/GPL
Les importations en G.P.L au Cameroun sont en croissance
continue, elles ont connu une évolution de 47% en 2002 (par rapport
à 2001) due principalement aux problèmes techniques
rencontrés par la SONARA, avant de tomber à 33% en 2003.
Ces chiffres traduisent dans une certaine mesure, les efforts
consentis par l'Etat pour satisfaire la demande sans cesse croissante.
Tableau II.9 : Evolution de l'offre
globale en GPL au Cameroun (tonne métrique)
|
Provenance
|
1998
|
1999
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
|
Raffinerie
|
24 584
|
27 515
|
27 915
|
25 985
|
18 607
|
24 950
|
|
Importations
|
1 850
|
2 750
|
5 450
|
9 129
|
16 718
|
12 503
|
|
Total
|
26 434
|
30 265
|
33 364
|
35 114
|
35 325
|
37 453
|
|
% imports
|
7,0%
|
9,1%
|
16,3%
|
26,0%
|
47,3%
|
33,4%
|
Source: MINEE/SCT/GPL
Graphique II.3 : Evolution de l'offre en
GPL
Le tableau, accompagné du
graphique nous montre que l'offre globale en GPL suit une tendance croissante.
Celle ci est induite par l'évolution continue des importations et la
stabilisation de la production SONARA. La contribution des importations dans
cette offre globale ne cesse de croître au fil du temps et tendra dans
les années à venir à dépasser celle de la
SONARA.
section 3 : analyse concurrentielle
Cette analyse permet de savoir au-delà des parts de
marché, quelle est l'entreprise la plus compétitive dans le
secteur et quels sont les moyens ou plans d'actions mises en oeuvre à
cet effet. Elle s'appuiera essentiellement sur une analyse des forces et
faiblesses de chaque concurrent, suivi d'une analyse détaillée
des stratégies.
I. Analyse des forces et
faiblesses des concurrents dans le secteur
I.1. Les forces
|
Marketers
|
SCTM
|
TOTAL
|
CAMGAZ
|
MOBIL
|
TEXACO
|
AZA AFRIGAZ
|
|
FORCES
|
- Dispose d'un centre d'enfûtage ;
- Détient plus de 62% du parc des bouteilles ;
- Présent dans les 10 provinces
- Détient plus de 70% des points de vente de GPL
- Volume des ventes en croissance
- Jouit d'une forte notoriété
- Détient plus de 50% du marché
- Quasi monopole dans certaines régions
- Capacité de transport important
|
- Présent dans le marché du vrac et du
conditionné
- Appartient à un groupe international
- Ancien dans le marché
- Jouit d'une forte notoriété chez les
intermédiaires
- Présent dans les 10 provinces
- Détient 17%des points de vente de GPL
- Détient environ 20% du marché
- Détient 15,2% du parc des bouteilles de GPL
|
- Présent dans le marché du vrac et du
conditionné
- Jouit d'une forte notoriété
- Détient 20,1% du parc des bouteilles de GPL
- Possède environ 16% du marché
- Ancien dans le marché
|
- Présent dans le marché du vrac et du
conditionné
- Appartient à un groupe international
- S'appuie sur son réseau de station service ;
- Ancien dans le marché
|
- Présent dans le marché du vrac et du
conditionné
- Appartient à un groupe international
- S'appuie sur son réseau de station service
- Ancien dans le marché
|
- Présent dans le marché du vrac et du
conditionné
- Dynamisme de la force de vente
|
I.2. Les
faiblesses
|
MARKETERS
|
SCTM
|
TOTAL
|
CAMGAZ
|
MOBIL
|
TEXACO
|
AZA AFRIGAZ
|
|
FAIBLESSES
|
- Réseau de distribution mal organisé.
- Logistique vieillissante.
- Fonctionnement peu optimal du réseau de distribution.
- Absent dans le marché du gaz vrac.
- Mauvaise image auprès des intermédiaires.
|
- Dépendance totale à la SCDP
- Baisse du volume des ventes.
- Absence d'une véritable stratégie de
redéploiement.
|
- Absence dans certaines régions du territoire.
- Dépendance de la SCDP
- Réseau de distribution peu étendu.
- Absence d'une stratégie de redéploiement.
- Absence d'une véritable logistique.
|
- Absence dans certaines régions du territoire.
- Dépendance de la SCDP.
- Réseau de distribution peu étendu.
- Délaissement du marché.
- Concentration de la distribution aux stations service.
|
- -Absence dans certaines régions du territoire.
- Dépendance de la SCDP.
- Réseau de distribution peu étendu.
|
- Dépendance de la SCDP.
- Absence dans certaines régions.
- Non couverture de tous les segments de conditionnement.
- Absence d'une véritable logistique.
|
II. Analyse
détaillée de la concurrence et comparaison des performances des
sociétés
II.1. Analyse
détaillée de la concurrence
|
Marketers
|
SCTM
|
TOTAL
|
CAMGAZ
|
MOBIL
|
TEXACO
|
AZA AFRIGAZ
|
|
Présentation générale
|
|
|
-activité principale
-activités secondaires
|
- Distribution du gaz
- Production bouteilles et autres équipements
|
- Distribution des produits pétroliers
|
- Distribution du gaz
|
- Distribution des produits pétroliers
|
- Distribution des produits pétroliers
|
- Distribution du gaz
|
|
-volume des ventes en 2005
|
22454 TM
|
9878 TM
|
7987 TM
|
1886 TM
|
1375 TM
|
300 TM
|
|
- chiffre d'affaires en 2005 en FCFA
|
9 879 760 000
|
4 346 320 000
|
3 514 280 000
|
829 840 000
|
605 000 000
|
132 000 000
|
|
Image auprès des
- consommateurs
- intermédiaires
|
- bonne
- pas bonne
|
- bonne
- très bonne
|
- Pas bonne
- Plus ou moins bonne
|
- bonne
- plus ou moins bonne
|
- bonne
- assez bonne
|
- ne sais pas
- plus ou moins bonne
|
|
Politique de distribution
|
|
|
|
- les canaux
|
-grossiste, détaillant
|
-grossiste, détaillant
|
-grossiste, détaillant
|
- détaillant
|
- détaillant
|
- détaillant
|
|
-circuit distribution
|
-long et court
|
-long et court
|
-long et court
|
-court
|
-court
|
court
|
|
-stratégie distribution
|
-intensive
|
-intensive
|
-intensive
|
-sélective
|
-intensive
|
-intensive
|
|
- nombre points vente en 2002
|
780
|
188
|
48
|
13
|
91
|
|
|
- parc bouteille 12,5 kg en 2002
(représente 80% des ventes)
|
570 830
|
110 139
|
161 492
|
8 045
|
9 390
|
|
II.2. Comparaison des
performances des sociétés
Cette comparaison permet d'évaluer le potentiel de
chaque entreprise avec la réalisation de ses ventes : quelle est
l'entreprise la plus optimale ?
Tableau II.10 : performances des marketers
en pourcentage
|
Marketers
|
Parc bouteilles
|
Capacité de transport
|
Points de vente GPL
|
Part marché GPL
|
|
SCTM
|
62%
|
58%
|
70%
|
51,1%
|
|
TOTAL
|
15%
|
21%
|
17%
|
22,51%
|
|
CAMGAZ
|
20%
|
15%
|
4%
|
18,2%
|
|
MOBIL
|
1%
|
0%
|
1%
|
04,3%
|
|
TEXACO
|
2%
|
7%
|
8%
|
03,13%
|
|
AZA AFRIGAZ
|
-
|
-
|
-
|
00,7%
|
|
Cumul
|
100%
|
100%
|
100%
|
100%
|
Source : MINEE/SCT/GPL
On remarque à la lecture des tableaux
précédents qu'il n y a en général pas de relation
directe entre le niveau des investissements et les parts de marché de
chaque marketer.
La SCTM est la société qui réalise le
plus d'investissement dans le secteur, mais cet investissement21(*) n'est pas directement
proportionnel à ses parts de marché.
Il y a inadéquation entre les investissements
réalisés et les parts de marché qu'elle
détient : pour 62% du marché en terme des bouteilles, 70% en
terme de point de vente et 58% en moyen de transport, elle ne détient
que 51% du marché des ventes soit en moyenne 11% en dessous de son
potentiel.
Les compagnies TOTAL, MOBIL et TEXACO pour des pourcentages
respectifs de 15% ; 1% et 2% en termes de bouteilles, détiennent
respectivement 22,5% ; 4% et 3% au niveau des ventes, soit beaucoup
plus que leur potentiel.
Ce parallèle relativise quelque peu le leadership de la
SCTM sur le marché du GPL. Plus encore, il nous pousse à
questionner de façon approfondie la performance commerciale de cette
société à travers celui de son réseau de
distribution. C'est l'objet de la partie suivante.
DEUXIEME PARTIE :
EVALUATION ET PILOTAGE DE
LA PERFORMANCE COMMERCIALE DE LA SCTM-GAZ
Au regard des constats précédents, nous allons
dans le cadre de cette partie essayer d'évaluer la performance
commerciale du réseau de distribution de la SCTM, avec en arrière
plan, l'élucidation de l'hypothèse centrale de notre travail
à savoir qu'une réorganisation du réseau de distribution
contribuerait à améliorer la performance commerciale . Au
terme de cette vérification, possible de proposer un modèle
crédible pour améliorer la performance commerciale du
réseau de distribution.
Cette deuxième partie est composée de deux
chapitres :
· Le premier chapitre présente l'évaluation
de la performance commerciale du réseau de distribution.
· Le deuxième chapitre décline un
modèle de pilotage efficace de la performance commerciale.
CHAPITRE III : EVALUATION DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE
DU RESEAU DE DISTRIBUTION DE LA SCTM
D'après KAPLAN et NORTON22(*) « ce qui ne se
mesure pas ne peut pas se gérer, mesurer est donc
essentiel » ainsi pourrait se justifier la
nécessité pour les entreprises qui veulent se démarquer
des concurrents de mesurer leur niveau de performance dans la poursuite de
leurs objectifs stratégiques.
L'objectif du présent chapitre est d'évaluer la
performance commerciale du réseau de distribution de la SCTM gaz et
vérifier si une meilleure organisation du réseau de distribution
améliora ladite performance. Mais avant d'élaborer les bases
méthodologiques qui serviront à cette évaluation et
vérification, nous présenterons d'abord la gestion de la
distribution dans le site de la SCTM gaz.
Section 1 : LA gestion de la distribution à la
sctm gaz
Maîtriser le fonctionnement de son réseau de
distribution afin d'en améliorer la performance est devenu aujourd'hui
un enjeu important pour les entreprises qui se veulent compétitives
dans un contexte concurrentiel. La présente section donne un
aperçu général de la SCTM gaz tout en insistant sur
l'analyse de son réseau de distribution et fini par la description des
problèmes que rencontrent le réseau de distribution de la SCTM
gaz.
I. Présentation de la
SCTM GAZ
I.1. Fonctionnement de la
société
Historique
La société camerounaise de transformation
métallique (SCTM) a été créée en 1986 par
des nationaux camerounais. C'est une société anonyme de droit
camerounais au capital de 1 000 000 000 (un milliard) francs CFA.
Elle a pour activités, la fabrication
bouteilles de gaz, tout emboutissage, équipement métallique et la
distribution de gaz.
Elle emploie à ce jour environ 1600 personnes
réparties dans ses différentes branches d'activités
(administration, transport, enfûtage, manutention). La distribution du
gaz constitue l'activité principale de la société, celle
ci est déployée à travers (six) 6 agences réparties
sur tout le territoire national (Douala, Yaoundé, Bafoussam, Bertoua,
Garoua et Limbé).
Les produits
La SCTM commercialise essentiellement du gaz
conditionné sous 4 types d'emballage : 12,5kg ; 6kg ;
35kg ; 6kg à valve. Elle s'approvisionne en GPL auprès de la
SONARA et de la SCDP.
Le gaz venu de la SONARA est acheminé à son
centre d'enfûtage de Douala pour la mise en bouteille et par la suite
vers les dépôts de Yaoundé, de Douala, Bafoussam, Bertoua
et Limbé.
Centre Enfûtage
DEPOT
SONARA
Le gaz venu de la SCDP est dirigé vers les
dépôts (chaque dépôt SCTM s'approvisionne
auprès du dépôt SCDP de la région).
DEPOT
SCDP
Les approvisionnements auprès de la SCDP contribue
à environ 22 % de la production totale de la société,
tandis que ceux du centre d'emplisseur contribue à hauteur de 78%.
Les départements
La société comprend trois départements
avec une direction générale qui a en charge la coordination de
l'ensemble des activités.
Ø Le département d'exploitation
Il a en charge :
§ La gestion des approvisionnements en GPL ;
§ La gestion des enfûtages ;
§ La gestion de la distribution du produit.
Ø Le département des ressources humaines et du
contentieux
Ce département est chargé entre autres
de :
§ Gérer la paie ;
§ Recruter le personnel et gérer la
formation ;
§ Gérer les affaires juridiques qui engagent la
société avec un tiers.
Ø Le département finance et comptable
Il gère les documents comptables de l'entreprise
§ Contrôle les dépenses et les recettes
§ Effectue les déclarations fiscales.
I.2. Organisation de la
distribution de la SCTM GAZ
Organisation structurelle
La distribution du gaz à la SCTM est effectuée
principalement à partir du centre d'emplisseur de Douala. Les agences
réparties dans différentes villes représentent la
société dans celles-ci. De façon précise, la SCTM
gaz dispose de 6 agences ayant pour mission principale le ravitaillement des
provinces précises :
§ L'agence de Douala, qui ravitaille la province du
Littoral ;
§ L'agence de Limbé, qui ravitaille la province du
Sud-ouest ;
§ L'agence de Yaoundé, qui ravitaille les
provinces du Centre et du Sud ;
§ L'agence de Bertoua, qui ravitaille la province de
l'Est ;
§ L'agence de Bafoussam, qui ravitaille les provinces de
l'Ouest et du Nord - Ouest ;
§ L'agence de Garoua, qui ravitaille les provinces du
Nord, Adamaoua et Extrême - Nord.
Ces agences sont assistées par des
intermédiaires de distribution (Grossiste et Détaillant) et
chauffeurs vendeurs qui assurent l'approvisionnement des ménages en
produit dans chaque province.
Notre étude se limitant à l'agence de
Yaoundé, nous présenterons dans le tableau suivant la
contribution moyenne de chaque intermédiaire à la
réalisation des ventes globales de cette agence.
Tableau III.1: contribution moyenne des
canaux de distribution au volume des ventes de l'agence
Yaoundé
|
Acteurs
|
Pourcentage (%)
|
|
Chauffeurs vendeurs
|
32-35
|
|
Grossistes
|
62-65
|
|
Détaillants et autres
|
03
|
|
Totaux
|
100
|
Source : agence de Yaoundé
Du tableau ci-dessus, il ressort que les grossistes
constituent la principale force de vente du réseau de distribution
Centre - Sud avec une contribution moyenne d'environ 62% du volume des ventes,
alors que les détaillants s'approvisionnant au dépôt ne
contribuent qu'à hauteur d'environ 3%, le reste des
ventes étant effectué par les chauffeurs-vendeur de l'entreprise
directement. Une justification de cet état de choses est à
chercher du côté de l'effectif des grossistes constituant le
réseau. Il traduit par ailleurs l'importance du canal grossiste
dans le réseau de distribution.
Organisation du réseau de
distribution
Afin d'assurer la disponibilité du produit
auprès des consommateurs, la SCTM a organisé son réseau de
distribution autour de trois circuits de distribution : le circuit
ultra-court, le circuit court et le circuit long.
Schéma du circuit de distribution à
la SCTM GAZ
GROSSISTES
DEPOT
DETAILLANTS
CONSOMMATEURS
(1) (1): circuit long
(3) (1)
(2) (2): circuit court
(3): circuit ultra court
Comme l'illustre ce schéma, la distribution du gaz
à la SCTM suit donc trois circuits :
Ø le circuit court : les produits vont du
dépôt aux détaillants qui à leur tour les mettent
à la disposition des consommateurs ;
Ø le circuit long : ici, les produits vont du
dépôt passe par les grossistes, ensuite les détaillants
avant d'atteindre le consommateur final.
Ø Le circuit ultra court : dans ce cas, les
consommateurs s'approvisionnent directement au dépôt ; il y'a
pas d'intermédiaires.
II. Les problèmes de la
distribution à la SCTM GAZ
On recense dans la gestion de la distribution à la SCTM
deux types de problèmes : les problèmes liés à
l'organisation et ceux liés au fonctionnement.
II.1. Les problèmes
liés à l'organisation
L'utilisation des différents circuits ne va pas sans
problème : d'un coté, ce sont les grossistes qui se plaignent et
de l'autre coté, ce sont les détaillants. Il naît alors des
conflits dans le circuit de distribution qui, généralement sont
de deux ordres : les conflits horizontaux et les conflits verticaux.
Les conflits horizontaux
Ce sont les conflits qui opposent les distributeurs entre eux
(grossiste et détaillant).
Les détaillants voudraient s'approvisionner au
dépôt et au même titre que les grossistes, car disent ils,
les grossistes vendent également aux consommateurs à des prix bas
ou souvent stockent les produits pour stimuler une inflation. Cette situation
les empêche de vendre. Certains clament vendre les quantités
équivalentes à celles des grossistes. Et "On ne sait
plus sur quel critère on se base pour faire d'un client un
grossiste23(*)".
Quant aux grossistes, ils voudraient que toutes les sorties du
dépôt passent par eux avant d'arriver chez les
détaillants car leur capacité financière leur permet
d'acheter des quantité importantes et suffisantes pour approvisionner
les détaillants.
Les conflits verticaux
Ces conflits opposent l'entreprise avec ses
intermédiaires de distribution. Le gaz étant un produit de grande
consommation, et par ailleurs la stratégie de distribution intensive,
ces conflits sont plus fréquents du fait que l'entreprise doit
distribuer aussi bien aux grossistes qu'aux détaillants.
Ici, ce sont les grossistes (resp. détaillants) qui se
plaignent de l'entreprise à propos la vente directe aux
détaillants (resp. consommateurs).
Les détaillants se plaignent également de
l'entreprise de ne pas les livrer malgré le canal grossiste car ceux-ci
ne leur assurent pas toujours l'approvisionnement à temps.
Toutes ces situations nécessitent de la part de
l'entreprise d'évaluer profondément son réseau de
distribution afin d'aplanir les tensions et griefs et assurer ainsi un pilotage
efficient de son réseau. Mais, à côté de ces
conflits que présente le circuit de distribution l'entreprise fait face
également à d'autres types de problèmes qui affectent
directement le bon déroulement de la distribution du produit.
II.2. Les problèmes
liés au fonctionnement
Dans leur définition de la distribution, LINDON et
LENDREVIE font percevoir le rôle central de la quantité de
l'offre et du moment de leur présence. Ceci nous
amène à regarder de près la situation de la SCTM sous
les angles de la logistique et la gestion du stock (problème de
rupture).
Les problèmes de logistique
On entend par logistique, toute l'organisation
matérielle nécessaire au bon déroulement d'une
activité. Elle intervient au stockage, transport, livraison et
manutention des produits. Dans le cas d'espèce, on relève le
caractère vieillissant et insuffisant de la logistique à la
SCTM, ceci constitue un handicap certain pour le bon déroulement des
activités d'approvisionnement.
A la SCTM, les véhicules de distribution urbaine ont
plus de 20 ans d'existence24(*), la performance n'y est plus. Ils présentent
même un danger pour les chauffeurs-vendeur. Les véhicules sont en
panne régulièrement ralentissant ainsi le rythme
d'évolution du travail.
Les problèmes de rupture de
stock
C'est le problème réel et fréquent dans
le secteur. Le gaz étant un produit de grande consommation, la demande
est sans cesse croissante face à une offre presque statique. Cette
situation crée des ruptures incessantes de stock, qui à son tour
handicape la distribution et partant inhibe la performance commerciale.
La SCTM est le plus atteint par cette situation car
détenant plus de 50% du marché du gaz . La résolution de
ce problème est du ressort de l'Etat à travers la CSPH qui
a pour mission la gestion des pénuries de gaz au cameroun.
Toutes ces difficultés rencontrées dans le
réseau de distribution de la SCTM-gaz constituent un handicap
réel pour le bon déroulement des activités de la
distribution et partant sur la performance commerciale de celle-ci.
L'analyse qui précède nous a permis de recenser
les principales difficultés que rencontre le réseau de
distribution malgré la bonne santé relative de l'entreprise SCTM.
Ces constats nous conduisent à penser que la SCTM a un potentiel assez
important qui reste sous-exploité. Il serait alors impératif pour
l'entreprise de mettre en place des politiques lui permettant d'optimiser ce
potentiel. Ces politiques pourraient porter par exemple sur une
réorganisation du réseau de distribution. Mais là n'est
qu'une hypothèse théorique.
Afin de renforcer notre conviction, une recherche de l'impact
que peut avoir la réorganisation du réseau de distribution sur la
performance commerciale s'avère nécessaire, notamment dans le cas
précis de la SCTM-gaz. La section suivante s'attache à cet
objectif.
section 2 : APPROCHE methodologique de l'evaluation de la
performance
Dans cette section nous rappelons notre démarche
analytique en mettant un accent sur l'opérationnalisation du
problème, le mécanisme de collecte de données et leur
analyse.
I. opérationnalisation
du problème
I.1. Rappel du
problème
Dans les sections précédentes, nous avons vu
que la SCTM-gaz est leader sur le marché du GPL avec plus de 50% de
parts de marché, par ailleurs elle connaît depuis environ quatre
ans une croissante continue de ses ventes. Mais durant notre stage à son
agence de Yaoundé (agence responsable de l'approvisionnement des
provinces du Centre et du Sud), nous avons remarqué plusieurs
déficiences au niveau de son réseau de distribution entre
autres : absence du produit dans certaines régions, rupture de
stock, faible capacité de stockage du dépôt, absence de
suivi réel des intermédiaires. Tout ceci nous amène
à penser que le rendement de la société n'est pas optimal
notamment en ce qui concerne l'exploitation de son potentiel d'autant plus
qu'elle y investit beaucoup25(*).
I.2 Hypothèses de la
recherche
Dans le cadre de notre travail, nous avons émis les
hypothèses suivantes :
Ø Une meilleure organisation du
réseau de distribution améliore les ventes des
grossistes.
Ø La réorganisation du
réseau de distribution améliore la qualité des services
des revendeurs.
I.3.
Opérationnalisation du problème
Elle permet de présenter les différentes
variables qui seront nécessaires à la vérification des
hypothèses.
Tableau III.2 : Opérationnalisation
des variables de mesure
|
Concepts
|
Dimensions
|
Variables
|
|
Réseau de distribution
|
Meilleure organisation du réseau de distribution
§ Grossistes
|
- Segmentation du marché et répartition entre
revendeurs
- Contrôle des performances
- Motivation des intermédiaires
- Limitation du nombre des grossistes par région
- Identification et respect du circuit de distribution
|
|
Performance commerciale
|
Volume des ventes
|
- Accessibilité
- Disponibilité
- Fréquence des commandes
- Quantité achetée par
commande
|
|
Qualité des services
|
Source : par nos
soins
Nous avons choisi ces deux indicateurs de performance
commerciale dans notre étude parce qu'elles sont facilement mesurables
et compréhensibles au regard de notre cible et aussi parce ce sont les
plus usités dans le secteur.
Pour ce qui est de la réorganisation du réseau
de distribution, elle concerne particulièrement les grossistes car ils
sont facilement contrôlables par l'entreprise et sont les plus
affectés par les problèmes cités plus haut.
II. Méthode de collecte
de données
Elle dépend essentiellement des objectifs de l'analyse.
Pour notre cas, nous avons procédé à un recensement par
questionnaire.
II.1. La recherche
exploratoire
Elle a facilité la circonscription du sujet, la
définition du problème à résoudre et le recueil du
besoin en information. Concrètement, nous avons fait :
I) Une recherche documentaire
Elle a été menée essentiellement
auprès de la bibliothèque de l'ESSEC de Douala, de l'institut
National de la statistique (INS), des archives de la Caisse de stabilisation
des prix d'hydrocarbures (CSPH), du service documentation du ministère
des mines et de l'énergie (MINEE) sans oublier les archives de
l'entreprise SCTM . Nous y avons consulté des ouvrages, rapports et
mémoires se rapportant au domaine d'étude. Cette recherche
documentaire a au final permis de faire une synthèse des informations
disponibles sur le domaine :
Ø La production de la SONARA
Ø Les importations
Ø Les parts de marché de chaque marketer
Ø Les problèmes du secteur
Elle a été nécessaire pour la
réalisation des deux premiers chapitres et la théorie de la
notion de performance commerciale.
II) Une recherche qualitative
Elle a été basée sur des entrevues
personnelles et a eu pour but l'exploration des différentes composantes
du secteur, de mettre à jour les informations obtenues à l'issue
de la recherche documentaire, puis de contribuer à l'élaboration
des instruments de mesure nécessaires au recensement et à la
confection du questionnaire.
Dans le cas d'espèce, nous avons eu des entretiens
semi-directifs avec :
· Des enseignants ;
· Chef département exploitation SCTM ;
· Chargé des études au MINEE et CSPH ;
· Des distributeurs ;
Ces entretiens nous ont été
particulièrement bénéfiques pour déceler la
problématique de l'étude présente, sa structure et
l'appréciation du questionnaire nécessaire pour le recueil des
informations.
II.2. La recherche
descriptive
Elle constitue la partie originale de notre travail. Cette
recherche a consisté en un recensement que nous avons effectué
auprès des principaux distributeurs de la société,
c'est-à-dire les grossistes. Ce recensement s'est appuyé sur un
questionnaire dont la finalité était de vérifier les
hypothèses émises précédemment.
Présentation du questionnaire
Le questionnaire utilisé pour notre recherche
descriptive se présentait sous quatre thèmes :
a) Informations générales : il est
question dans ce thème de recueillir les informations sur les offres
commercialisées par les grossistes. Nous avons voulu déterminer
les gammes les plus commercialisées et le potentiel de chaque
distributeur afin de pouvoir évaluer par la suite l'optimisation des
potentiels.
b) Evaluation des performances : la performance
commerciale des distributeurs est évaluée à partir du
volume des ventes et de la qualité des services (sur l'angle
d'accessibilité et de disponibilité).
c) Appréciation des critères de la
réorganisation du réseau : ici il est question d'avoir
le jugement de chaque grossiste par rapport aux différents
critères sélectionnés afin de mesurer leur impact sur
l'amélioration des ventes et de la qualité des services.
d) Identification des répondants : elle
nous permet de savoir si l'appréciation des répondants varie en
fonction des régions et surtout déterminer la place qu'occupe la
distribution du gaz dans leurs activités.
Administration du questionnaire
Après le pré-test, lequel nous a permis de
vérifier la pertinence et la non ambiguïté du questionnaire,
nous avons administré celui-ci à tous les grossistes
gérés par l'agence de Yaoundé. Ayant un fichier de ceux
ci, nous avons veillé à ce que tous répondent, soit 20
grossistes répartis entre deux provinces. Le recensement a
été effectué par nous même.
III. Traitement et Analyse
des données
L'analyse des données s'est faite à base du
logiciel SPSS (version.10) (Statistical Package for Social Sciences). Deux
méthodes d'analyse ont été explorées :
L'analyse univariée qui consiste à un
calcul des fréquences sur les variables nominales et un calcul des
scores sur les variables ordinales.
L'analyse bivariée a consisté à
des tris croisés que nous avons effectués pour mesurer les
corrélations, avec pour coefficient de corrélation
Rhô de Spearman pour le croisement et la mesure
d'association entre variables.
CHAPITRE 4 : PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DU RESEAU
GROSSISTE DE LA SCTM GAZ
L'objectif de ce chapitre est de dire avec plus de conviction
et de crédibilité si une organisation optimale du réseau
grossiste a un impact sur la performance commerciale de ceux-ci à
moyen/long terme et par suite de proposer un modèle adéquat pour
une telle restructuration.
Il comprend deux sections : Dans la première,
nous présentons les résultats de l'enquête-terrain et dans
la seconde nous proposons un modèle de tableau de bord devant permettre
le pilotage de la performance commerciale dans le site de la SCTM gaz.
Section 1 : présentation des résultats et
vérification des hypothèses
Ceux ci ont été obtenus à partir des
analyses effectuées grâce au logiciel SPSS.
I. Présentation des
résultats
a)Informations
générales
Au terme de ce recensement, nous constatons que certains
grossistes ne commercialisent pas toutes les gammes de produits offertes par la
société. Le tableau suivant présente la distribution de
gammes entre grossistes.
Tableau IV.1 : Classification de la
commercialisation des gammes de produit
|
Gammes
|
Fréquences en %
|
Rang
|
|
12,5 kg
|
100
|
1ere
|
|
6 kg
|
80
|
2eme
|
|
6 kg à valve
|
40
|
3eme
|
|
35 kg
|
20
|
4eme
|
Calculs par nos soins
De ce tableau, il en ressort que la gamme de 12,5 kg est
commercialisée par tous les grossistes, vient ensuite la "6 kg"
commercialisée par 80% des grossistes, la "6 kg à valve" par 40%
des grossistes et la "35 kg" par seulement 20%. A lumière de ces
résultats on pourrait déjà imaginer une variation de
performance entre divers grossistes.
Dans l'espoir de trouver une justification à cette
non-commercialisation de toutes les gammes, nous avons analysé
l'activité de ceux-ci dans le tableau IV.2 suivant.
|
Fréquence
|
Pourcentage (%)
|
|
Oui
|
11
|
55
|
|
Non
|
09
|
45
|
Calculs par nos soins
Tableau IV.2 : Activité principale
la commercialisation du gaz
L'analyse des activités principales et secondaires de
ces grossistes montre que 55% d'entre eux sont spécialisés dans
la distribution du gaz tandis que pour 45%, la commercialisation n'est qu'une
activité accessoire ou secondaire, raison pour laquelle il n'y a pas une
grande nécessité de s'y investir totalement.
b) Evaluation des
performances
L'évaluation de la performance commerciale des
grossistes dans le cadre de cette recherche s'est appuyée sur deux
principaux indicateurs : le volume des ventes et la qualité des
services.
Ø Le volume des ventes
Pour évaluer le volume des ventes de grossistes, nous
les avons interroger sur le nombre de commandes mensuelles, les
quantités par commande et les ventes moyennes mensuelles de chaque gamme
de produit. Nous présenterons principalement ici les ventes moyennes
réalisées pour la gamme de 12,5 kg car celle- ci
représente plus de 80% des ventes globales. Le tableau IV.3 suivant
illustre les variations des ventes entre grossistes.
Tableau IV.3 : Ventes moyennes mensuelles
des 12,5 kg
|
Fréquences
|
Pourcentage (%)
|
|
]200-400]
|
3
|
15
|
|
]400-800]
|
4
|
20
|
|
]800-1600]
|
6
|
30
|
|
]1600-3200]
|
3
|
15
|
|
]3200-6400]
|
2
|
10
|
|
]6400-12800]
|
1
|
5
|
|
Plus de 12800
|
1
|
5
|
|
Totaux
|
20
|
100
|
Calculs par nos soins
A la lecture de ce tableau, il ressort que 65% des grossistes
réalisent des ventes inférieures à 1600 bouteilles( de
12,5 kg) par mois, les 35% restants ayant des ventes situées au
delà de 1600 voire atteignant ou dépassant les 10000 bouteilles
par mois. Pour cette dernière catégorie, ceci paraît
évident d'autant plus qu'ils ont pour seule activité la
commercialisation du gaz.
Pour mieux comprendre la situation, nous allons analyser le
potentiel de ces grossistes en terme d'emballages.
Tableau IV.4 : répartition des
emballages entre grossistes
|
Nombre d'emballages
|
Fréquences
|
Pourcentage (%)
|
|
]200-400]
|
5
|
25
|
|
]400-800]
|
11
|
55
|
|
Plus de 800
|
4
|
20
|
|
Total
|
20
|
100
|
Calculs par nos soins
Ce tableau montre que 25% des grossistes ont un potentiel en
dessous de 400 bouteilles; 55% compris entre 400 et 800 et 20% ayant un
potentiel à plus de 800 emballages. Déjà cet écart
entre le potentiel d'emballage pourrait dans une certaine mesure justifier la
performance des ventes de ces grossistes. Cependant, une analyse de la
régularité des approvisionnements s'avère
nécessaire.
Tableau IV.5 : Evaluation des ruptures de
stock
|
Situation
|
Fréquences
|
Pourcentage (%)
|
|
Oui
|
16
|
80
|
|
Non
|
4
|
20
|
|
Total
|
20
|
100
|
Calculs par nos soins
Le tableau ci-dessus apporte une information additive pour
expliquer l'écart constaté entre les grossistes. En effet, 80%
d'entre eux sont couramment en rupture de stock contre seulement 20% qui
affirment ne jamais l'être. Il faut noter que ces 20% sont aussi la
proportion des grossistes réalisant de meilleures performances.
Alors, on il se poserait une problématique pertinente si les 20% des
grossistes réalisant les meilleures performances faisaient
également partie (tout au moins certains d'entre eux) du groupe de ceux
qui affirment être en rupture incessante de stock.
Ø La satisfaction
Trois critères ont été retenus pour
évaluer la satisfaction chez les grossistes : la quantité de
l'offre, la facturation et la gestions des fuites.
Dans le tableau ci-dessous, nous avons classé ces trois
critères par ordre d'importance pour les grossistes.
Tableau IV.6 : classement des
critères d'évaluation de la satisfaction
|
critères
|
Moyenne
|
Classement
|
|
Gestion des fuites
|
1,80
|
1er
|
|
Quantité de l'offre
|
1,85
|
2e
|
|
Facturation
|
2,56
|
3e
|
Calculs par nos soins
On y retient que la gestion des fuites et la quantité
de l'offre est très importante aux yeux des grossistes. Après la
mesure de cette importance, nous avons apprécié leur degré
de satisfaction dans le tableau qui va suivre.
Tableau IV.7 : classement des
critères en fonction du degré d'appréciation
|
critères
|
Moyenne
|
Classement
|
|
Gestion des fuites
|
2,60
|
1er
|
|
Facturation
|
2,80
|
2e
|
|
Quantité de l'offre
|
3
|
3e
|
Calculs par nos soins
Nous avons là une illustration du degré de
satisfaction des grossistes par rapport à la facturation, la gestion des
fuites et la quantité de l'offre. On peut y voir que les grossistes
semblent assez insatisfaits de la gestion des fuites et la facturation, le sont
encore plus pour ce qui concerne la quantité de l'offre. Ce qui
constitue l'handicap principal à l'atteinte de leurs objectifs
commerciaux.
c) Appréciation des
critères d'organisation du réseau de distribution
Au cours des entretiens que nous avons eu avec les grossistes
et les responsables de l'entreprise, plusieurs critères ont
été évoqués en vue de l'objectif d'une meilleure
organisation du réseau de distribution. Il s'agit pour nous ici
d'en faire une hiérarchie à partir des scores recueillis par
chacun d'eux, ce faisant nous objectivons les différents avis issus du
terrain.
Tableau IV.8 : Appréciation des
critères d'organisation du réseau grossiste par ordre
décroissant
|
Critères
|
Moyenne
|
Rang
|
|
Motivation
|
1,55
|
1er
|
|
Limitation du nombre grossistes
|
2,10
|
2e
|
|
Contrôle des grossistes en amont par les
objectifs de vente
|
2,25
|
3e
|
|
Respect du circuit de distribution
|
2,30
|
4e
|
|
Répartition des secteurs entre
grossistes
|
2,6
|
5e
|
Calculs
par nos soins
Ce tableau montre que les grossistes semblent s'accorder sur
l'impact positif que pourrait avoir la mise en place d'une véritable
politique de motivation et le sont globalement moins pour les quatre (4)
autres critères.
De façon plus précise, les grossistes
émettent l'ardent souhait de voir leurs avis compter à travers
une concertation régulière avec l'entreprise. Le tableau
ci-après illustre bien cette tendance.
Tableau IV.9 : Fréquence de prise
en compte des grossistes par la société.
|
AVIS
|
fréquence
|
Pourcentage (%)
|
|
Complètement
|
3
|
15
|
|
Beaucoup
|
3
|
15
|
|
Un peu
|
10
|
50
|
|
Pas beaucoup
|
1
|
5
|
|
Pas du tout
|
3
|
15
|
Calculs
par nos soins
Ce tableau montre qu'environ 70% des grossistes
n'apprécient pas assez la politique de suivi des clients de
l'entreprise. Parmi les moins sceptiques quant à l'existence d'une telle
politique, 55% estiment ne pas être satisfaits de la qualité des
services globalement.
II. vérification des
hypothèses
Le fondement de notre recherche est la validation d'une
hypothèse, concrètement il est question de la mettre à
l'épreuve des informations recueillies sur le terrain. A titre de
rappel, nous affirmions :
Hypothèse 1: une meilleure organisation
du réseau de grossistes améliore le volume des ventes.
Hypothèse 2: La réorganisation
du réseau de grossistes améliore la qualité des services
des revendeurs.
Pour vérifier cette prémisse, nous allons tester
l'existence d'une corrélation entre l'appréciation
des différents critères d'organisation du
réseau de distribution et l'amélioration globale des
ventes et la qualité des
services en nous servant du le coefficient de corrélation
de Spearman (indicateur statistique qui mesure le lien entre des variables
qualitatives).
II.1. Effet sur
l'amélioration du volume des ventes
Tableau IV.10 : Corrélation entre
éléments d'organisation du réseau grossistes et
l'amélioration des ventes
|
Rhô (R) de Spearman
|
Amélioration niveau ventes
|
|
Répartition des secteurs entre les
grossistes
|
Coef corrélation
|
- 0,017
|
|
Valeur p
|
0,944
|
|
N
|
20
|
|
Contrôle en amont des grossistes par les
objectifs de vente
|
Coef corrélation
|
0,763**
|
|
Sig (bilatéral)
|
0,000
|
|
N
|
20
|
|
Politique de motivation des grossistes
|
Coef corrélation
|
-0,240
|
|
Sig (bilatéral)
|
0,308
|
|
N
|
20
|
|
Limitation du nombre de grossistes par
région
|
Coef corrélation
|
0,112
|
|
Sig (bilatéral)
|
0,639
|
|
N
|
20
|
|
Respect du circuit de distribution
|
Coef corrélation
|
0,495*
|
|
Sig (bilatéral)
|
0,026
|
|
N
|
20
|
*. La corrélation est significative au niveau 5%
(bilatéral)
**. La corrélation est significative au niveau 1%
(bilatéral)
La lecture de ce tableau nous renseigne globalement sur la
réalité des corrélations (et leur sens) la variable
d'intérêt amélioration des ventes.
A Ainsi, il existe une corrélation positive
significative entre l'amélioration des ventes
et les éléments d'organisation du réseau de distribution
suivants : le contrôle amont des grossistes par les
objectifs de ventes et le respect du circuit de
distribution.
Ceci traduit la forte relation existante entre le degré
d'accord que les grossistes ont quant à l'impact positif sur le volume
des ventes des différents éléments structurants de
l'organisation décrits par les critères précédents.
En d'autres mots, l'amélioration des ventes peut être induite par
le respect du circuit de distribution et les objectifs de ventes fixés
aux grossistes.
II.2. Effet sur
l'amélioration de la qualité des services offerts
Tableau IV.11 : Corrélation entre
éléments d'organisation du réseau grossistes et
l'amélioration de la qualité du service
|
Rhô (R) de Spearman
|
Amélioration de la qualité
service
|
|
Répartition des secteurs entre les
grossistes
|
Coef corrélation
|
-0,057
|
|
Valeur p
|
0,810
|
|
N
|
20
|
|
Contrôle en amont des grossistes par les
objectifs de vente
|
Coef corrélation
|
0,476*
|
|
Sig (bilatéral)
|
0,034
|
|
N
|
20
|
|
Politique de motivation des grossistes
|
Coef corrélation
|
-0,458*
|
|
Sig (bilatéral)
|
0,042
|
|
N
|
20
|
|
Limitation du nombre de grossistes par
région
|
Coef corrélation
|
0,076
|
|
Sig (bilatéral)
|
0,750
|
|
N
|
20
|
|
Respect du circuit de distribution
|
Coef corrélation
|
0,349
|
|
Sig (bilatéral)
|
0,132
|
|
N
|
20
|
*. La corrélation est significative au niveau 5%
(bilatéral)
A Aussi, on peut noter la corrélation positive
significative entre l'amélioration de la qualité des
services (vue sur l'angle de l'accessibilité et de la
disponibilité) et le contrôle amont des
grossistes ; à l'opposé, il faut relever la
corrélation négative significative entre
l'amélioration de la qualité des services et la
politique de motivation qui s'explique par le fait que pour les grossistes
l'amélioration de la qualité des services est du ressort exclusif
de l'entreprise.
Au regard des ces résultats, on pourrait conclure que
l'amélioration des ventes et de la qualité des services peuvent
être garanties par un contrôle amont des
grossistes et le respect du circuit de distribution
principalement, les politiques de motivation ne servant que d'adjuvant qui
pourraient être mise en place par l'entreprise pour piloter efficacement
la performance commerciale de son réseau grossistes. C'est dans cette
continuité que nous allons proposer un modèle de tableau de bord
commercial à l'entreprise.
Section 2 : conception du tableau de bord pour le
pilotage de la performance commerciale.
La conception d'un tableau de bord nécessite la
définition au préalable des paramètres-clés pour la
bonne gestion de celui ci.
I. définition des
paramètres de conception
Pour la définition des paramètres de conception,
nous nous référons à un modèle qui tire ses
fondements des travaux de Michel Gervais et Jean Richard SULZER, lesquels
préconisent l'apport des réponses à cinq principales
questions pour l'élaboration d'un tableau de bord de gestion. Mais
compte tenu du caractère restreint de notre champ qui porte uniquement
sur la direction commerciale, nous avons orienté nos réponses
à cette fonction de l'entreprise.
I.1. les objectifs du tableau
de bord
Ces objectifs peuvent être résumés en
trois principaux allant de la direction générale aux agences.
Donner à la Direction générale et aux
responsables de façon permanente une vision du fonctionnement de la
distribution ou de l'activité commerciale ;
Contrôler l'évolution de l'activité des
intermédiaires de distribution ;
Piloter la performance des agences par une gestion
prévisionnelle des ventes en amont augmenté d'un pilotage des
approvisionnements en aval.
I.2 Les
utilisateurs
Ce seront entre autres :
Le directeur général ;
Le directeur d'exploitation ;
Le service commercial ;
Les agences.
I.3 Les
périodicités de l'élaboration du tableau de bord
commercial
|
Trimestre
|
Mensuelle
|
Bi- hebdomadaire
|
hebdomadaire
|
|
Direction générale
|
X
|
|
|
|
|
Direction d'exploitation
|
|
X
|
|
|
|
Service commercial
|
|
|
X
|
|
|
Agence
|
|
|
|
X
|
|
Feed-back
|
X
|
|
|
|
I.4 Les indicateurs du
tableau de bord commercial
a) Chiffre d'affaires par
gamme
Il nous permet de déterminer la contribution de chaque
intermédiaire à la réalisation du chiffre d'affaires
global de chaque gamme de produit :
Pmp = quantité vendue pour une
gamme /quantité totale vendue pour cette gamme
Une comparaison de ce rapport entre intermédiaire
pourrait être faite pour déterminer les écarts et en
fonction des ces écarts, on pourrait procéder à une sorte
de benchmarking pour les améliorer.
b) Taux de rotation des
emballages
Il permet de contrôler s'il y'a optimisation au niveau
de l'exploitation des ressources disponibles (emballages).
Tr= nombre d'emballages nécessaires pour la
commercialisation à une période donnée/nombre d'emballages
disponibles.
Si Tr 1, on dira qu'il sous-exploitation du potentiel
Par contre si Tr 1, on dira qu'il y'a une optimisation du
potentiel.
c) Stock de
sécurité
Le stock de sécurité est le niveau de stock qui
permet de limiter les ruptures de stock dues aux aléas
(prévisions non conformes à la demande, délai
d'approvisionnement plus long que prévu, etc.). Il est fonction de trois
éléments : l'importance des coûts d'opportunité
et de stockage, le niveau des aléas et le niveau de service
souhaité.
Stock sécurité= écart type de la
demande x coefficient de sécurité x racine carré du
délai de réapprovisionnement
.
d) Indice de
satisfaction
Il s'agit ici de mesurer la satisfaction par rapport à
deux éléments principaux : la quantité de l'offre et
la gestion des fuites.
Ø Délai moyen de livraison
C'est le temps mis pour assurer la livraison.
Ø Régularité des livraisons
II. Modèle de tableau de
bord adapté
Chiffre d'affaires
Stock de sécurité
Taux rotation emballages
Eléments de mesure quantitative de
l'activité
Eléments de mesure qualitative de
l'activité
INDICATEURS
|
Réalisations
|
Prévisions
|
Précédant
|
Cumul
|
Taux réalisation en %
|
|
Montant
|
% V.T
|
Montant
|
Ecart
|
Montant
|
% V.T
|
|
Semaines
|
6 kg
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12,5 kg
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 kg à valve
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
35 kg
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Semaines
|
6 kg
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12,5 kg
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 kg à valve
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
35 kg
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Semaines
|
6 kg
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12,5 kg
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 kg à valve
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
35 kg
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Indice de satisfaction
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Délai moyen de livraison
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Régularité des livraisons
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ce tableau de bord que nous proposons aux agences de la SCTM
est un outil qui devra leur servir pour mesurer la performance commerciale des
grossistes, ce dans le but principal d'assurer une gestion optimale des stocks.
Il est composé de six indicateurs qui permettent
d'apprécier tant sur le plan quantitatif que qualitatif
l'activité de ceux ci.
Comme nous l'avions signalé plus avant, le pilotage de
la performance (commerciale) est un processus qui part des prévisions
fixées à la base, passe par la vérification des
réalisations in situ pour déceler les écarts, objets des
réajustements ultérieurs. Ainsi, l'analyse permettra de mettre en
oeuvre des plans d'actions qui adressent très opportunément les
éventuels écarts mis en exergue par le tableau de bord.
CONCLUSION GENERALE
La Société Camerounaise de Transformation
Métallique (SCTM), distributrice des produits GPL est une entreprise
bien implantée sur le marché de la distribution du gaz au
Cameroun avec une part de marché estimée à plus de 50%.
Malgré cette part a priori assez importante, il s'est
avéré au cours de nos recherches exploratoires que le potentiel
dont dispose la société n'était pas utilisé
à son optimum et plus, il existait des incohérences dans
l'organisation du réseau de distribution. Les ventes de la
société étant effectuées à plus de 60% par
le réseau grossiste, nous nous sommes interrogés dès lors
sur la performance de ces derniers.
L'objectif de notre travail était de vérifier si
une meilleure organisation du réseau grossiste améliorait la
performance commerciale.
Pour ce faire, nous avons effectué une collecte des
informations auprès de tous les grossistes gérés par
l'agence de Yaoundé. Au terme de cette étude, il ressort que tous
les grossistes ne commercialisent pas la toute la gamme des produits offerts
par la société et plus encore, la commercialisation du gaz n'est
qu'une activité accessoire ou secondaire chez certains. De façon
fondamentale, il ressort que l'handicap principal qui inhibe la performance
commerciale des grossistes demeure les ruptures de stock
répétées. Ceci est en partie lié à une
organisation dilettante et lâche du réseau de distribution car il
est apparu au cours de nos analyses que le contrôle des grossistes en
amont par les objectifs de ventes pouvait améliorer sensiblement les
ventes et la qualité de service. Ces objectifs de vente fixés aux
grossistes pourraient permettre à l'entreprise d'établir des
prévisions de ventes et en conséquence gérer de
façon plus souple et professionnelle les approvisionnements à la
base de ceux-ci. Par ailleurs, le respect du circuit de distribution
permettrait à l'entreprise de mieux contrôler les flux de
distribution.
Toutes ces remarques ont donné matière au
tableau de bord que nous proposons comme outil quotidien de gestion
privilégié et dont la pertinence demeure dans sa mise à
jour régulière.
REFERENCES BIBIOGRAPHIQUES
I- OUVRAGES
A BROSSELIN C. dans Distribution : croissance et
concentration, Paris : Librairie Vuibert, 1981, 128 p.
A LEBOULLEUX P.P dans Le choix des objectifs : pour
accroître et contrôler les performances à court
terme ; Édition Hommes et Techniques, 1971, 71p.
A KAPLAN et NORTON dans Tableau de bord prospectif,
pilotage stratégique : les quatre axes de succès,
Édition organisation, Paris, 1998, 478p.
A KOTLER P. & DUBOIS B. dans Marketing management,
10eme édition, Paris, Publi union, 2000, 788p.
A LENDREVIE J. & LINDON D. dans Mercator :
théorie et pratique du marketing, 6eme édition,
Paris, Dalloz, 2000, 788p.
A JAMBU Michel dans Méthodes de base de l'analyse
des données, Paris, Eyrolles, 412p.
A PERRIEN J. & CHEURON E. ZINS M. dans Recherche en
marketing : méthodes et décisions, Éditions
Gaéton Morin, Québec, 1986, 629p.
II. ARTICLES & RAPPORTS
A Olivier de villarmois « le concept de performance
et sa mesure : un état de l'art » les cahiers de
recherche ; CLAREE, avril 2001.
A Ministère de l'énergie et de l'eau, Etude du
marché de GPL au Cameroun : situation actuelle et perspective, SCT,
mars 2005.
A DASSIE Jérémie, Rapport d'analyse du
marché de GPL au Cameroun, 4eme trimestre 2005.
III. MEMOIRES
A NGO OMAM Clotilde, « Evaluation de la performance
commerciale dans le secteur brassicole », Mémoire DEPA,
décembre 2003, ESSEC de Douala.
A PAGAL Patrice Roger, « Analyse des
éléments du développement du canal grossiste de la
SABC », Mémoire DESC, 1997, ESSEC de Douala.
A MONGO Pierre Joseph, « Contribution à
l'amélioration de la performance commerciale d'une entreprise
industrielle, une application à la SOCATRAL », Mémoire
DEPA, 2005, ESSEC de Douala.
Annexes
QUESTIONNAIRE
Bonjour, Madame, Mademoiselle, Monsieur, je suis un
étudiant en fin de formation, filière DESC
(Diplôme d'Etudes
Supérieures de Commerce) de l'ESSEC de
Douala. Nous réalisons actuellement une étude auprès des
intermédiaires de distribution de la SCTM GAZ, dont vous faites partie.
Celle-ci vise à évaluer et piloter votre performance
commerciale en vue d'une amélioration.
Pourriez vous s'il vous plait nous accordez quelques minutes
pour répondre à ces questions ? Nous vous garantissons la
confidentialité de vos opinions.
Merci d'avance.
Q.1 Vendez vous du gaz SCTM ? Oui
Non
Si oui allez à Q.2 si non arrêtez
Q.2 Quelles sont les gammes que vous
commercialisez ?Bouteille 6kg
Bouteille 12,5kg
Bouteille 35kg
Bouteille 6kg à valve
Q.3 Quel est votre stock en emballages ?
|
bouteilles
|
6 kg
|
12,5 kg
|
6 kg à valve
|
35 kg
|
|
Moins de 25
|
|
|
|
|
|
] 25-50]
|
|
|
|
|
|
] 50-100]
|
|
|
|
|
|
] 100-200]
|
|
|
|
|
|
] 200-400]
|
|
|
|
|
|
] 400-800]
|
|
|
|
|
|
Plus de 800
|
|
|
|
|
Q.4 Etes vous régulièrement livré ?
Oui
Non
Q.5 Etes vous livré à temps ?
Oui
Non
Q.6 vous arrive t-il d'être en rupture de stock ?
Oui
Non
Si oui à quelle période ?
Janvier - Mars
Avril - Juin
Juillet - Août
Septembre - Décembre
Evaluation des performances
Q.7 Combien de commandes effectuées vous en moyenne par
mois ?
|
6 kg
|
12,5 kg
|
6 kg à valve
|
35 kg
|
|
1 commande
|
|
|
|
|
|
2 commandes
|
|
|
|
|
|
3 commandes
|
|
|
|
|
|
4 commandes
|
|
|
|
|
|
5 commandes
|
|
|
|
|
|
6 commandes
|
|
|
|
|
|
7 commandes
|
|
|
|
|
|
14 commandes
|
|
|
|
|
|
21 commandes
|
|
|
|
|
|
28 commandes
|
|
|
|
|
|
Plus de 28
|
|
|
|
|
Q.8 Combien de bouteilles achetées vous par
commande ?
|
6 kg
|
12,5 kg
|
6 kg à valve
|
35 kg
|
|
Moins de 25
|
|
|
|
|
|
] 25-50]
|
|
|
|
|
|
] 50-100]
|
|
|
|
|
|
] 100-200]
|
|
|
|
|
|
] 200-400]
|
|
|
|
|
|
] 400-800]
|
|
|
|
|
|
Plus de 800
|
|
|
|
|
Q.9 quelle est en moyenne votre volume de vente mensuel ?
|
6 kg
|
12,5 kg
|
6 kg à valve
|
35 kg
|
|
Moins de 50
|
|
|
|
|
|
] 50-100]
|
|
|
|
|
|
] 100-200]
|
|
|
|
|
|
] 200-400]
|
|
|
|
|
|
] 400-800]
|
|
|
|
|
|
] 800-1600]
|
|
|
|
|
|
] 1600-3200]
|
|
|
|
|
|
] 3200-6400]
|
|
|
|
|
|
] 6400-12800]
|
|
|
|
|
|
Plus de 12800
|
|
|
|
|
Appréciation des critères d'organisation du
réseau
Q.10 Quelle est votre appréciation par rapport à
chacun des critères suivants ?
|
Critères
|
Tout à fait d'accord
|
D'accord
|
Plus ou moins
|
Pas d'accord
|
Pas du tout d'accord
|
|
Respect du circuit distribution
|
|
|
|
|
|
|
Limitation nombre grossistes
|
|
|
|
|
|
|
Contrôle grossistes par les objectifs de vente
|
|
|
|
|
|
|
Politique de motivation
|
|
|
|
|
|
|
Répartition secteurs entre grossistes
|
|
|
|
|
|
Q.11 quel est votre dégré d'accord quant à
une amélioration du niveau des ventes avec ces critères ?
|
Critères
|
Tout à fait d'accord
|
D'accord
|
Plus ou moins
|
Pas d'accord
|
Pas du tout d'accord
|
|
Respect du circuit distribution
|
|
|
|
|
|
|
Limitation nombre grossistes
|
|
|
|
|
|
|
Contrôle grossistes par les objectifs de vente
|
|
|
|
|
|
|
Politique de motivation
|
|
|
|
|
|
|
Répartition secteurs entre grossistes
|
|
|
|
|
|
Q.12 Pensez vous réellement qu'une organisation respectant
ces critères améliore vos ventes ?
Tout à fait d'accord
D'accord
Plus ou Moins
Pas d'accord
Pas du tout d'accord
Q.13 Comment qualifiez vous l'organisation actuelle ?
Excellente
Bonne
Médiocre
Mauvaise
Q.14 Quelle importance accordez vous à chacun des
éléments suivants ?
|
Très important
|
Important
|
Plus ou Moins
|
Peu Important
|
Pas important
|
|
Quantité de l'offre
|
|
|
|
|
|
|
Facturation
|
|
|
|
|
|
|
Gestion des fuites
|
|
|
|
|
|
Q.15 Quel est votre degré de satisfaction par rapport
à ces critères ?
|
Très satisfait
|
satisfait
|
Plus ou Moins
|
Peu satisfait
|
Pas satisfait
|
|
Quantité de l'offre
|
|
|
|
|
|
|
Facturation
|
|
|
|
|
|
|
Gestion des fuites
|
|
|
|
|
|
Q.16 Globalement etes vous satisfait des services ?
Très satisfait
Satisfait
Plus ou Moins
Peu satisfaitPas satisfait
Q.17 Quel est votre degré d'accord par rapport à
une amélioration de l'accessibilité des grossistes grâces
aux critères suivants ?
|
Critères
|
Tout à fait d'accord
|
D'accord
|
Plus ou moins
|
Pas d'accord
|
Pas du tout d'accord
|
|
Respect du circuit distribution
|
|
|
|
|
|
|
Limitation nombre grossistes
|
|
|
|
|
|
|
Contrôle grossistes par les objectifs de vente
|
|
|
|
|
|
|
Politique de motivation
|
|
|
|
|
|
|
Répartition secteurs entre grossistes
|
|
|
|
|
|
Q.18 Quel est votre degré d'accord par rapport à
une amélioration de la disponibilité des grossistes grâces
aux critères suivants ?
|
Critères
|
Tout à fait d'accord
|
D'accord
|
Plus ou moins
|
Pas d'accord
|
Pas du tout d'accord
|
|
Respect du circuit distribution
|
|
|
|
|
|
|
Limitation nombre grossistes
|
|
|
|
|
|
|
Contrôle grossistes par les objectifs de vente
|
|
|
|
|
|
|
Politique de motivation
|
|
|
|
|
|
|
Répartition secteurs entre grossistes
|
|
|
|
|
|
Q.19 Globalement pensez vous que ces critères puissent
améliorer la qualité de service ?
Tout à fait d'accord
D'accord
Plus ou Moins
Pas d'accord
Pas du tout d'accord
Q.20 En tant que client à quel point vous sentez vous prie
en considération par l'entreprise ?
Complètement
Beaucoup
Un peu
Pas beaucoup
Pas du tout
Q.21 La commercialisation du gaz constitue t'elle votre
activité principale ?
Oui
Non
Q.24 Quelles sont les régions dans lesquelles vous
assurez la distribution ?
Ambam Kyo ssi Mbalmayo Bankomo
Ebolowa Akonolinga Monatélé Soa
Obala Bafia Yaoundé
Sangmélima Nanga Eboko Boumnyébe
GUIDE ENTRETIEN
Pour la SCTM
THEMES
La politique de distribution de la société
Evaluation des performances commerciales
Le système d'approvisionnement en GPL
Relations entreprise - grossistes
Pour les grossistes
THEMES
Relations grossistes - entreprise
Politique de distribution de la SCTM
Problèmes rencontrés dans la distribution
Avantages, forces et faiblesses de la SCTM
TABLE DES MATIERES
DEDICACE
i
REMERCIEMENTS
ii
AVANT PROPOS
iii
SOMMAIRE
iv
LISTE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES ET FIGURES
vi
LISTE DES ABBREVIATIONS
vii
RESUME
viii
ABSTRACT
ix
INTRODUCTION GENERALE
1
PREMIERE PARTIE :
4
LA PERFORMANCE COMMERCIALE ET LE SECTEUR DE
LA DISTRIBUTION DE GAZ AU CAMEROUN
4
CHAPITRE I : LA NOTION DE PERFORMANCE
COMMERCIALE DANS LA DISTRIBUTION
5
Section1 : Organisation de la distribution
5
I. Le circuit de distribution
6
I.1. Le circuit ultra court
7
I.2. Le circuit court
7
I.3. Le circuit long
7
II. Les intermédiaires de distribution
8
II.1. Ceux qui ne prennent pas possession du produit
8
II.2. Ceux qui prennent possession du produit
8
III. Les différentes formes d'organisation de
la distribution
8
III.1. Organisation verticale de la distribution
8
III.2. Organisation horizontale de la distribution
9
Section 2 : nécessité et modes
d'évaluation de la performance commerciale
9
I.1 Rôle de l'évaluation
9
I.2 La qualité d'une bonne évaluation
10
II.1 L'évaluation à partir d'un
indicateur
10
II.2 L'évaluation à travers le tableau
de bord
10
Section 3 : déterminants et indicateurs de
la performance commerciale
11
I. Les déterminants de la performance
commerciale
11
II. Les indicateurs de la performance commerciale d'un
réseau de distribution
12
II.1 Les indicateurs quantitatifs
12
II.2 Les indicateurs qualitatifs
13
CHAPITRE II : LE MARCHE CAMEROUNAIS DE GAZ DE
PETROLE LIQUEFIE (G.P.L)
15
Section 1 : Présentation de la
filière
15
I. Les intervenants de la filière
15
I.1 Les Fournisseurs
16
I.2. Les distributeurs
17
II. Les types de conditionnement du produit
19
II.1 Le gaz conditionné
19
II.2 Le gaz en vrac
20
Section 2 : Evolution de la consommation ET de
l'offre dans le secteur
20
I. Evolution de la consommation
21
I.1. Evolution des ventes par marketer
22
I.2. Evolution des ventes par type de produit/marketer
23
II. Evolution de l'offre du GPL au Cameroun
24
II.1. La production de la SONARA
24
II.2. Les importations de la CSPH
25
Section 3 : Analyse concurrentielle
26
I. Analyse des forces et faiblesses des concurrents
dans le secteur
27
I.1. Les forces
27
I.2. Les faiblesses
28
II. Analyse détaillée de la concurrence
et comparaison des performances des sociétés
29
II.1. Analyse détaillée de la
concurrence
29
II.2. Comparaison des performances des
sociétés
31
DEUXIEME PARTIE :
32
EVALUATION ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE
COMMERCIALE DE LA SCTM-GAZ
32
CHAPITRE III : EVALUATION DE LA PERFORMANCE
COMMERCIALE DU RESEAU DE DISTRIBUTION DE LA SCTM
33
Section 1 : Gestion de la distribution à
la sctm gaz
33
I. Présentation de la SCTM GAZ
33
I.1. Fonctionnement de la société
33
I.2. Organisation de la distribution de la SCTM GAZ
35
II. Les problèmes de la distribution à
la SCTM GAZ
37
II.1. Les problèmes liés à
l'organisation
37
II.2. Les problèmes liés au
fonctionnement
38
Section 2 : Approche methodologique de
l'evaluation de la performance
40
I. opérationnalisation du problème
40
I.1. Rappel du problème
40
I.2 Hypothèses de la recherche
40
I.3. Opérationnalisation du problème
40
II. Méthode de collecte de données
41
II.1. La recherche exploratoire
41
II.2. La recherche descriptive
43
III. Traitement et Analyse des données
44
CHAPITRE 4 : PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DU
RESEAU GROSSISTE DE LA SCTM GAZ
45
Section 1 : Présentation des
résultats et Vérification des hypothèses
45
I. Présentation des résultats
45
a)Informations générales
45
b) Evaluation des performances
46
c) Appréciation des critères
d'organisation du réseau de distribution
49
II. Vérification des hypothèses
51
II.1. Effet sur l'amélioration du volume des
ventes
51
II.2. Effet sur l'amélioration de la
qualité des services offerts
53
Section 2 : Conception du tableau de bord pour le
pilotage de la performance commerciale.
55
I. définition des paramètres de
conception
55
I.1. Les objectifs du tableau de bord
55
I.2 Les utilisateurs
55
I.3 Les périodicités de
l'élaboration du tableau de bord commercial
56
I.4 Les indicateurs du tableau de bord commercial
56
a) Chiffre d'affaires par gamme
56
b) Taux de rotation des emballages
56
c) Stock de sécurité
57
d) Indice de satisfaction
57
II. Modèle de tableau de bord adapté
58
CONCLUSION GENERALE
59
REFERENCES BIBIOGRAPHIQUES
60
ANNEXES
61
* 1 D'après le rapport
d'analyse du marché de GPL au Cameroun, gaz conditionne, 4å
trimestre 2005 par Jérémie DASSIE, Directeur exploitation SCTM
Gaz.
* 2 Ibidem
* 3 La consommation annuelle de
2004 étant de 20 032,32 TM et celle de 2005 à
22 673,59TM.
* 4 SEPARI S., ALAZARD C.,
Contrôle de gestion, 4eme édition, Dunod, Paris, 1999,
P.66.
* 5 LEBAS, cité par NGO
OMAM C., Evaluation de la performance commerciale dans le secteur
brassicole, mémoire ESSEC, DEPA,
* 6 KOTLER P. et DUBOIS B.,
Marketing Management, 10e édition, Publi Union, Paris, 2001, 524
Pages
* 7 LENDREVIE J. et LINDON D.,
Mercator : Théorie et Pratique du Marketing, 6eme
édition, Dalloz, Paris, 2000, 788 P.
* 8 Dr NDEBI Pierre cours
Distribution, commerce détail, vente, 4e année
marketing ESSEC Douala, 2006.
* 9 BROSSELIN C.,
Distribution : Croissance et concentration, paris, Librairie
Vuibert, 1981, P.15 128Pages.
* 10 KOTLER P. et DUBOIS B.,
Marketing Management, 10e édition, Publi Union, Paris, 2001, 524
Pages
* 11 SAVALL Henry,
Véronique ZARDET , Maîtriser les coûts et les
performances cachées, 3 édition, Economica, P331-343
* 12 KOTLER P. et DUBOIS B.,
Marketing Management, 10e édition, Publi Union, Paris, 2001, 524
Pages
* 13 Rapport de l'Etude
marché de GPL / MINEE/ commission suivi mensuel de la consommation de
GPL, mars 2005, page47
* 14 D'après le rapport
d'analyse du marché de GPL au Cameroun, gaz conditionne, 4å
trimestre 2005 par Jérémie DASSIE, Directeur exploitation SCTM
Gaz.
* 15 D'après le rapport d'analyse
du marché de GPL au Cameroun, gaz conditionne, 4å trimestre 2005
par Jérémie DASSIE, Directeur exploitation SCTM Gaz.
* 15 Ibidem, Page 3
* 16 Ibidem, Page 3
* 17 Ibidem, Page 3
* 18 Ibidem, Page 3
* 19Rapport de l'Etude
marché de GPL / MINEE/ commission suivi mensuel de la consommation de
GPL, mars 2005, page47.
* 20 Rapport de la situation du
marché de GPL par M. DASSIE Jérémie, Directeur
exploitation à la SCTM Gaz.
* 21 Compris ici comme
investissement consenti dans la distribution.
* 22 KAPLAN et NORTON Le
Tableau de bord prospectif ; pilotage stratégique : les quatre
axes du succès, éditions organisation, paris 1998, P 63
* 23 Entretien avec un
détaillant de la ville de Mbalmayo.
* 24 Entretien avec un
chauffeur vendeur de l'entreprise.
* C'est elle qui a fait le plus
d'investissement dans le secteur (plus de 60% de l'ensemble des
investissements)
| 
