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Sommaire
Introduction et problématique
i
Méthodologie
ii
Première partie "les concepts
qualité"
Introduction de la première
partie
1
Chapitre É : La
qualité
2
Introduction du chapitre
2
1.1 Définition
2
1.2 Historique de la
qualité
2
1.3 Les étendus de la
qualité
4
1.4 La qualité concepts
fondamentaux
4
1.4.1 Le cycle de progrès
permanent
4
1.4.2 Les relations clients -
fournisseurs
5
1.4.3 La non qualité
6
1.4.4 Qualité dans
l'économétrie
6
1.4.5 Qualité et
productivité
7
1.5 La politique qualité
7
2 La fonction
qualité
7
2.1 Tâche et organisation
7
2.1.1 Place de la qualité dans
l'entreprise
8
2.1.2 Tâches du département
qualité
8
2.2 Le coût de la
qualité
8
Conclusion du chapitre
9
Chapitre II : Le management de la
qualité
10
Introduction du chapitre
10
1 Le système
qualité
10
1.1 Définition
10
1.2 Utilité du système
qualité
10
1.3 Périmètre
d'application
11
1.4 Objectifs du système
qualité
11
1.5 Organisation du système
qualité
11
1.5.1 Phase préliminaire
11
1.5.2 Les principales étapes
12
1.6 Composition du système
qualité
12
1.7 Documentation qualité
12
1.8 Les garanties du système
qualité
13
1.9 Les audits qualité
13
1.9.1 Définition
14
1.9.2 Les types d'audits qualité
14
2 La
certification
16
3 L'Organisation
Internationale de Normalisation (ISO)
17
3.1 L'ISO en bref
17
3.2 Les normes ISO
17
3.2.1 Historique
17
3.2.2 Les normes ISO 9000
18
3.2.3 Utilité des normes ISO 9000
18
3.2.4 Les normes ISO et la
réglementation
19
3.2.5 Membres de l'ISO
19
3.2.6 La version 94 des normes ISO 9000
19
3.2.7 Les normes ISO 9001 version 2000
21
4 Système
management de la qualité selon les normes ISO 9001 V 2000
23
4.1 Domaine d'application
23
4.1.1 Objectif des exigences
23
4.1.2 Périmètre
d'application
24
4.2 Système de management de
la qualité
24
4.2.1 Exigence générales
24
4.2.2 Exigences relatives à la
documentation
25
4.3 Responsabilité de la
direction
26
4.3.1 Engagement de la direction
26
4.3.2 Ecoute client
27
4.3.3 Politique qualité
27
4.3.4 Planification de la qualité
28
4.3.5 Responsabilité, autorité
et communication
28
4.3.6 Revue de direction
29
4.4 Mangement des ressources
30
4.4.1 Mise à disposition des
ressources
30
4.4.2 Ressources humaines
30
4.4.3 Infrastructures
30
4.4.4 Environnement de travail
31
4.5 Réalisation du
produit
31
4.5.1 Planification de la réalisation
du produit
31
4.5.2 Processus relative aux clients
32
4.5.3 Conception et développement
33
4.5.4 Achats
35
4.5.5 Production et préparation de
service
36
4.5.6 Maîtrise des dispositifs de
surveillance et de mesure
37
4.6 Mesure, analyse et
amélioration
37
4.6.1 Généralités
38
4.6.2 Surveillance et mesure
39
4.6.3 Maîtrise du produit non
conforme
40
4.6.4 Analyse des données
40
4.6.5 Amélioration
41
Conclusion du chapitre
42
Conclusion de la première partie
43
Deuxième partie "organisation de l'unité
de distribution"
Chapitre I : présentation de l'Enasel
et le CDRS Alger
45
Introduction du chapitre
45
1
Présentation de l'Enasel
46
1.1 Organigramme de l'ENASEL
48
1.2 La Politique qualité de
l'ENASEL
49
1.3 Le sel et son Application
49
1.4 Les produits de l'Enasel
50
2
Présentation du centre de distribution régional des
sels (CDRS Alger)
52
2.1 Organigramme du CDRS Alger
52
2.1.1 Le directeur de l'unité
53
2.1.2 Service commercial
53
2.1.3 Service administration et finances
53
2.1.4 Contrôle de gestion
54
2.1.5 Informatique et qualité
54
Chapitre II : Analyse des principales fonction
du CDRS ALGER
55
Introduction du chapitre
55
1 Analyse de la fonction
commerciale
55
1.1 Evolution des ventes
55
1.2 Evolution de chiffre d'affaire
par type de produit
59
2 Analyse de la fonction ressources
humaines
60
2.1 Évolution des
effectifs
61
2.2 Répartition de l'effectif
par catégories socioprofessionnelles
62
2.3 Evolution de la masse salariale
et les frais du personnel
64
2.4 Evolution des coûts
salariaux
65
2.5 Évolution du taux
d'absentéisme
66
3 Analyse de la fonction
financière
67
3.1 Analyse des indicateurs
économiques
67
3.2 Analyse des principaux
indicateurs de la rentabilité financière
69
3.2.1 Le résultat d'exploitation
70
3.2.2 Résultat hors exploitation
70
3.2.3 Résultat net de l'exercice
71
3.3 Analyse des comptes de
gestion
71
3.3.1 Analyse des charges
72
3.3.2 Analyse des produits
72
3.3.3 Analyse comparative entre les produits
et les charges
72
3.4 Analyse de la structure des
bilan
73
3.5 Analyse des indicateurs
d'équilibre financier
75
3.5.1 Le fond de roulement
75
3.5.2 Le besoin en fonds de roulement
76
3.5.3 La trésorerie
77
3.6 Analyse par la méthode
des ratios
77
3.6.1 Evolution du taux
d'intégration
78
3.6.2 Evolution de la rentabilité
78
3.6.3 Evolution de la solvabilité
80
Conclusion de la deuxième partie
82
Troisième partie " évaluation du SMQ de
l'unité"
Chapitre I : Evaluation du
système management qualité du CDRS Alger
84
Introduction du chapitre
84
1 La fonction
qualité dans l'entreprise
84
2 Documentation
qualité
85
3
Responsabilité de la direction
85
3.1 Engagement de la direction
85
3.2 Ecoute client
86
3.3 Politique qualité
86
3.4 Gestion de la qualité
86
3.5 La revue de direction
86
4 Management des
ressources
87
4.1 Mise à la disposition des
ressources
87
4.2 Ressources humaines et
infrastructures
87
5
Réalisation de produit
87
5.1 Conception relative aux
clients
87
5.2 Achat
87
5.3 Maîtrise des dispositifs
de mesure et de surveillance
88
6 Mesure, analyse
et amélioration
88
Chapitre II : Analyse des processus
qualité
89
Introduction du chapitre
89
1 Analyse des
processus de la structure commerciale
89
1.1 Réaliser
l'approvisionnement
89
1.1.1 Identification du processus
89
1.1.2 Logigramme du processus
90
1.1.3 Indicateurs du processus
91
1.1.4 Les ressources
93
1.2 Stocker le produit fini
94
1.2.1 Identification du processus
94
1.2.2 Logigramme du processus
95
1.2.3 Indicateurs du processus
95
1.2.4 Ressource
97
1.3 Assurer l'écoute
client
98
1.3.1 Identification du processus
98
1.3.2 Logigramme du processus
99
1.3.3 Indicateurs du processus
99
1.3.4 Ressources
100
1.4 Commercialiser les produits et
traiter les commandes
100
1.4.1 Identification du processus
100
1.4.2 Logigramme du processus
102
1.4.3 Indicateurs du processus
103
1.4.4 Ressources
106
2 La gestion des
ressources humaine
107
2.1 Recruter et intégrer le
personnel
107
2.1.1 Identification du processus
107
2.1.2 Logigramme du processus
108
2.1.3 Indicateur du processus
109
2.1.4 Ressource
111
2.2 Assurer la formation
111
2.2.1 Identification du processus
111
2.2.2 Logigramme du processus
112
2.2.3 Indicateurs du processus
113
2.2.4 Ressource
115
3 La fonction
qualité
115
3.1 Traiter les réclamations
des clients
115
3.1.1 Identification du processus
115
3.1.2 Logigramme du processus
116
3.1.3 Indicateurs du processus
117
3.1.4 Ressources
120
Conclusion de la troisième
partie
121
Conclusion générale
122
Bibliographie
annexes
Listes des figures
Figure 1 L'iceberg de la non
qualité : de mesurable au non mesurable.
6
Figure 2 Le comité de direction
d'une entreprise moyenne
8
Figure 3 les normes ISO 9000 (1994) :
trois modèles distincts.
20
Figure 4 Modèle d'un système
management basé sur les processus
22
Figure 5 Les données
d'entrée et de sortie du processus de conception.
33
Figure 6 Revue, vérification et
validation du processus de conception
34
Figure 7 Processus de pilotage et
d'amélioration de l'activité certifiée.
38
Figure 8 Les quatre types de mesures.
39
Figure 9 Carte de l'entreprise ENASEL sur
le territoire algérien
47
Figure 10 Evolution des ventes totales du
CDRS Alger.
56
Figure 11 Evolution des ventes en sel
alimentaire.
57
Figure 12 Evolution des ventes du sel
industriel.
58
Figure 13 Evolution des ventes du sel
pastilles.
59
Figure 14 Evolution du chiffre d'affaire
par type de produit.
60
Figure 15 Evolution de l'effectif du CDRS
Alger.
62
Figure 16 Répartition de l'effectif
par catégories socioprofessionnelles.
63
Figure 17 Evolution de la masse salariale
et les frais du personnel.
65
Figure 18 Evolution des coûts
salariaux
66
Figure 19 Evolution du taux
d'absentéisme.
67
Figure 20 Evolution du chiffre d'affaire et
de la valeur ajoutée.
69
Figure 21 Evolution des indicateurs de
résultat.
70
Figure 22 Analyse comparative entre les
charges et les produits
72
Figure 23 Evolution de la structure de
l'actif.
74
Figure 24 Evolution de la structure du
passif.
75
Figure 25 Evolution des rentabilités
du CDRS Alger.
80
Figure 26 Evolution de la
solvabilité.
81
Liste des tableaux
Tableau 1 Evolution des prévisions
et des réalisation des ventes par type de produit de CDRS
Alger pendant la période 2000-2004
56
Tableau 2 Evolution de chiffre d'affaire
par type de produit
59
Tableau 3 Evolution de l'effectif globale
du centre durant la période 2000-2004
61
Tableau 4 Evolution de l'effectif par
catégories socioprofessionnelles.
62
Tableau 5 Evolution des frais du personnel
et de la masse salariale
64
Tableau 6 Evolution des coûts
salariaux
65
Tableau 7 Evolution du taux
d'absentéisme
66
Tableau 8 Evolution du chiffre d'affaire et
de la valeur ajoutée (2000-2004)
68
Tableau 9 Evolution des indicateurs de
résultat.
69
Tableau 10 Analyse comparative entre les
charges et les produits.
71
Tableau 11 Evolution de la structure de
l'actif.
73
Tableau 12 Evolution de la structure du
passif
74
Tableau 13 Evolution du fonds de
roulement
76
Tableau 14 Evolution du besoin en fonds de
roulement.
76
Tableau 15 Evolution de la
trésorerie
77
Tableau 16 Evolution du taux
d'intégration
78
Tableau 17 Evolution des
rentabilités du CDRS Alger.
79
Tableau 18 Evolution de la
solvabilité.
80
Tableau 19 Evolution de la quantité
enlevée par rapport à la quantité prévue.
91
Tableau 20 Evolution de respect des
délais
92
Tableau 21 Evolution des commandes
ratées
93
Tableau 22 Evolution des quantités
avaries par la manutention.
96
Tableau 23 Evolution de la quantité
avarie par le stockage.
97
Tableau 24 Commandes satisfaites hors
délais.
103
Tableau 25 Evolution des commandes
ratées.
104
Tableau 26 Evolution du taux de
non-conformités
105
Tableau 27 Evolution des retours de produit
hors normes techniques
106
Tableau 28 Evolution des recrutements hors
délai.
109
Tableau 29 Taux de satisfaction de
recrutement.
110
Tableau 30 Evolution des formations
réalisées dans les délais
113
Tableau 31 Evolution de taux de
réalisation de la formation
114
Tableau 32 Evolution des coûts de
formation.
115
Tableau 33 Evolution des
réclamations traitées.
117
Tableau 34 Evolution de traitement des
réclamations hors délais.
118
Tableau 35 Evolution du taux de
réclamation des clients
119
1 Listes des
abréviations
CFE : Centre de formation de
l'entreprise.
CG : centrale de gestion.
CPF : comité de pilotage de la
fonction.
CPU : comité de pilotage de
l'unité.
DAG : direction d'administration et de
gestion.
DCF : direction de la centrale de
finances.
DRH : directeur de ressources
humaines.
EPE : entreprise publique
économique.
INAPI : institut national de
normalisation et de la propriété industrielle.
ISO : organisation internationale de
normalisation.
JO : journal officiel.
KDA : 103 dinars.
NA : norme algérienne.
NF : norme française
OMC : organisation mondiale du
commerce
RMQ : responsable du management
qualité
RQ : Responsable
qualité.
RQU : responsable qualité de
l'unité.
PDG : président directeur
général.
SPA : société par
action.
![]()
A Mes très chers parents
A Mes frères et soeurs
A Mes
amis
Je dédie ce modeste travail.
Salim
![]()
Je tiens en premier lieu à remercier
Dieu qui m'a offert la volonté de réaliser ce travail.
Comme, je tiens à remercier de tout coeur :
Ø Melle BRABEZ F. pour avoir accepté de
diriger ce travail.
Ø Mr BENMEBAREK A/M. pour nous avoir fait
l'honneur de présider le jury.
Ø Mr KACI A. pour avoir accepté
d'examiner ce travail.
Je voudrais témoigner mon entière gratitude
au personnel du CDRS Alger en l'occurrence: Melle HAMOUDI et Mr
KHALDI Ali pour leur accueil chaleureux et leur gentillesse.
2
Résumé
La qualité irréprochable des produits
exigés par le consommateur final, la maîtrise des risques
liés à la sécurité alimentaire et
l'institutionnalisation des échanges sont autant d'enjeux qui ont
poussés l'organisation internationale de normalisation (ISO) a
créé des normes qualité du produits et du management, ces
dernières s'imposent comme un standard international en matière
d'assurance de la qualité.
L'Enasel s'est engagée dans un projet de certification
de son système management par les normes ISO 9001 version 2000. Elle
entend par ça de promouvoir la satisfaction de ses clients, de conforter
sa position du leader sur le marché national et d'accroître son
efficience économique.
Pour le CDRS Alger, la démarche qualité lui a
permis de mieux s'organisée et de traduire les besoins clients en
exigences et les satisfaire en permanence par l'application de tous les
processus dictés par la norme ISO 9000 v 2000
Mots clés : qualité,
normes, certification, assurance qualité, ISO 9000.
3 Summary
The irreproachable quality of the products required by the
ultimate consumer, the officials of the risks related to food safety and the
institutionalisation of the exchanges are as many stakes which pushed the
International Standardisation Organisation (ISO) created standards quality of
the products and management, these last are essential like an international
standard as regards quality assurance.
Enasel engaged in a project of certification of its system
management by the standards ISO 9001 version 2000. It understands by that to
promote the satisfaction of its customers, to consolidate his position of the
leader on the national market and to increase its economic efficiency.
For the CDRS Algiers, the step quality allowed him best
organised and to translate the customers needs into requirements and to
permanently satisfy them by the application of all the processes dictated by
the ISO 9001 version 2000.
Words keys : quality, standard,
certification, quality insurance, ISO 9000.
ãáÎÕ :
ÇáäæÚíÉ
ÇáÑíÚÉ
ÇáãØáæÈÉ ãä
ØÑ ÇáãÓÊåáß
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ßÈÑ ÇáÚæÇãá
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ááãÞÇííÓ (ISO)
Åáì ÅäÔÇÁ
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íãÇ íÎÕ
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ÊØæíÑåÇ
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ÇáãÄÓÓÉ
ÇáæØäíÉ
ááãáÇÍ (Enasel)
ÔÑÚÊ í ÊÕÏíÞ
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ÊÓííÑåÇ
ÊÈÚÇ áãÞíÇÓ
2000 : 9001 ISO.
ÊåÏ ÈåÐÇ
Åáì ÑÚ ÑÖÇ
ÇáãÓÊåáß
ÊÚÒíÒ
ãßÇäÊåÇ Úáì
ãÓÊæì ÇáÓæÞ
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ÈÕÉ ÏÇÆãÉ
ÈÊØÈíÞ ÌãíÚ
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ãÞíÇÓ 2000 : 9001 ISO.
ßáãÇÊ
ÇáãÊÇÍ:
ÇáäæÚíÉ
ÇáãÞÇííÓ
ÇáÊÕÏíÞ
ÖãÇäÉ
ÇáäæÚíÉ . 9000 ISO
Introduction et problématique
La qualité irréprochable des produits
exigés par le consommateur final, la maîtrise des risques
liés à la sécurité alimentaire et
l'institutionnalisation des échanges sont autant d'enjeux auxquels
doivent faire face les acteurs du marché agroalimentaire.
Dans ce contexte, un nombre croissant de normes nationales et
internationales régisse, les normes de l'organisation internationale de
normalisation ISO sont les plus connues et s'imposent comme un standard
international en matière d'assurance de la qualité.
La plupart des entreprises nationales rencontrent de grandes
difficultés pour mettre en place un système de management
qualité, ces problèmes sont en général
accentués en raison :
- de la faiblesse des moyens disponibles ;
- des difficultés à comprendre les normes et les
mettre en application ;
- des frais liés à la mise en place et au
maintien d'un tel système.
A cet effet, nous avons jugé pertinent d'étudier
un cas pratique d'une contribution à la mise en place d'un
système management de la qualité selon les normes ISO 9000 dans
une entreprise nationale.
Quel est l'effet de la certification ISO 9001 :
2000 sur les performances économiques du centre régional de
distribution des sels (CDRS Alger) ?
Pour répondre à cette question principale nous
avons émis les hypothèses suivantes, que nous allons
vérifiées tout au long de notre travail.
Hypothèse 1 : La certification
ISO 9001 : 2000 attribue à l'entreprise une bonne image au niveau
de ses partenaires (clients et fournisseurs) ce qui va contribuer à
l'augmentation des parts du marché et des volumes de ventes.
Hypothèse 2 : Les normes ISO
9001 : 2000 aident l'entreprise à mieux s'organiser sur le plan
managérial.
Hypothèse 3 : La certification
ISO 9001 : 2000 contribue à l'identification des dysfonctionnements
majeurs à travers la mise en oeuvre des processus et des
procédures, de situer les responsabilités et de gérer
d'une façon optimale les ressources humaines et matérielles.
Méthodologie
Pour confirmer ou infirmer les hypothèses ci-dessus,
notre travail sera divisé en plusieurs étapes :
1) La collecte d'un certains nombre de données
comptables et statistiques relatives au volume des ventes, à l'emploi et
aux états financiers, afin d'évaluer les forces et faiblesses de
l'unité. Ces informations sont disponibles au niveau des services :
commercial, personnel et financier.
2) Par ailleurs, on consultera les documents spéciaux
pour le management de la qualité de l'entreprise, cette consultation
va nous permettre d'affirmer la compatibilité de ceux-ci avec la norme
précitée.
3) Un questionnaire d'autoévaluation établi par
des auditeurs experts est modifié à l'occasion sera posé
sur le personnel concerné, ce questionnaire va faire l'objet d'un audit
de la fonction qualité et du système management qualité de
l'unité.
4) Enfin, une analyse des processus sera effectuée pour
connaître l'état des phénomènes qualité et
les comparés avec les objectifs de l'entreprise.
A cet effet, notre document sera partagé en trois
parties distinctes :
- La première partie va porter sur les concepts de
base de la qualité et de son management ;
- La deuxième partie va porter sur l'organisation de
l'unité et l'analyse de ses principales fonctions ;
- La troisième partie compte à elle, va
être consacrée à l'évaluation du système
management qualité de l'unité et l'analyse de ses processus.
Première partie
Les concepts qualité
Introduction de la première
partie
L'émergence de la qualité comme facteur
stratégique de la croissance, voire simplement de la survie des
entreprises, s'inscrit dans un mouvement qui a débuté dans les
années 1930. Les succès de l'industrie japonaise, à partir
des années 1980, ont rapidement imposé la constitution du cercle
de la qualité (Kondo, 1995).
Ce n'est qu'à partir des années 1970 que les
entreprises industrielles et de services tentent à clarifier la notion
de qualité. Mais il est difficile d'élaborer des outils concrets
d'évaluation d'une notion aussi abstraite, car dans le jugement que l'on
porte sur la qualité d'un produit, la part de subjectif et de
l'irrationnel est parfois fondamentale.
Cette première partie qui est considérée
comme une partie théorique ou documentaire a pour objet de
présenter le cadre théorique de la gestion de la qualité
dans l'entreprise, elle comporte deux chapitres. Dans lesquels, on
s'intéressera d'abord au concept de qualité, de son origine en
passant par son intérêt jusqu'à sa mise en oeuvre. Puis on
présentera le système management de la qualité et les
différentes normes établies par l'ISO, en mettant le point sur
les principales exigences de la norme ISO 9001 version 2000.
Chapitre É : La
qualité
Introduction du chapitre I
Face au développement de la concurrence et à
des consommateurs de plus en plus exigeants, les entreprises sont de plus en
plus préoccupées par la qualité de leurs produits et
services (Alouane, 1999).
A cet effet, les responsables des entreprises sont
appelés à définir et à mettre en oeuvre une
véritable démarche d'amélioration de la qualité de
leurs produits et services.
Dans ce premier chapitre nous allons définir le
concept qualité ses étendus, la politique qualité, les
tâche et organisation de la fonction qualité et le coût de
la qualité.
1.1 Définition
La fourniture d'un produit ou d'un service s'accompagne, de
façon explicite ou implicite, de l'évaluation de l'action par
l'entreprise ou le fournisseur et de l'appréciation de l'utilisateur.
Cette évaluation et ce jugement, qui sont la base de la relation
client/fournisseur, déterminent ce que l'on appelle la
« qualité ». L'objectif pour l'entreprise est de
maintenir cette qualité et de l'améliorer continuellement
(Lamprecht, 2001).
Il existe plusieurs définitions de la qualité,
nous prendrons ici celle de la norme ISO 9000 : 2000 qui la définit
comme l'aptitude d'un ensemble de caractéristiques
intrinsèques à satisfaire des exigences exprimés
ou implicites.
La qualité peut être appréciée
soit par des normes externes soit par des normes internes. Les normes externes
sont fixées par des organismes privés ou publics. Pas exemples
les pouvoirs publics fixent souvent un niveau de qualité minimum pour un
certains nombre de produits alimentaires. Les normes internes sont
généralement fixées par l'entreprise elle-même.
1.2 Historique de la qualité
La qualité est envisagée de plusieurs
manières et les termes eux-mêmes évoluent au fil du
temps : au début, on parlait de contrôle de la qualité
puis d'autocontrôle, de certification, de l'assurance qualité et
enfin de l'approche processus. La qualité est passée donc d'un
contrôle strict à un management de la qualité beaucoup plus
globale.
Le contrôle qualité traditionnel :
Ce modèle s'appuie sur la notion d'assurance qualité :
le produit doit fonctionner en conformité avec le modèle ou les
spécifications.
Le contrôle final vérifie la conformité
des diverses fonctionnalités, l'exécution du mode
opératoire et le respect des tolérances définis par le
bureau des méthodes. En vue d'améliorer la qualité, il
convient d'identifier les défauts et de mesurer leur gravité.
Cela permet la mise en place d'actions correctives et une note qualité.
Le contrôle qualité est dans les mains de quelques experts qui
décident de ce qui est bon ou pas.
L'industrie est alors sous l'influence des théories de
Taylor qui considérait le contrôle de la qualité comme une
opération facile et indépendante des opérations de
conception et de production. L'entreprise dans son ensemble n'est pas
concernée par la qualité. De même le client n'est pas du
tout pris en compte. Cela peut aisément s'expliquer : après
la seconde guerre mondiale la demande des produits manufacturiers était
si grande que les industriels cherchaient à produire la plus grande
quantité possible sans se soucier de la qualité et encore moins
de client.
L'autocontrôle : Dans les années
70, l'influence du modèle Taylorien diminue et apparaissent de plus en
plus des pratiques d'enrichissement des tâches, des groupes autonomes de
production et une plus grande recherche de la polyvalence des collaborateurs.
Le contrôle fait maintenant partie de l'exécution du fait de
développement de la responsabilité individuelle ou de celle du
groupe. Les groupes autonomes fabriquent ou livrent leurs produits, participent
à leur contrôle et commencent à être en relation
directe avec la clientèle, les contrôles externes sont donc moins
fréquents. La qualité est toujours mesurée et fait l'objet
d'une note et permet de voir l'accroissement des compétences des
collaborateurs.
La certification et l'assurance qualité :
La troisième phase amène un changement de comportement dans la
relation client/fournisseur. Les contrôles systématiques
disparaissent au profit d'audits et de certifications. En effet dans les
années 80 la maîtrise de la qualité du produit devient
insuffisante car le service devient la clé de la
compétitivité. Le client veut la conformité du produit par
rapport à ce qu'il a commandé mais en plus la
pérennité de la qualité fournie. La certification permet
le contrôle des procédures internes ou externes et l'assurance
qualité indique le respect des procédures, la conformité
des produits et services et le respect des délais.
L'arrivée des processus : A partir de
2000 on assiste à une transformation des exigences de certification. La
nouvelle norme est axée sur le système de management et la
qualité des processus. La nouvelle philosophie est la
satisfaction du client à tout prix. Avec la
qualité totale, l'entreprise vise non seulement la satisfaction du
client mais aussi la mesure de la performance et l'amélioration
continue.
1.3 Les étendus de la qualité
D'après Terfaya (2004), la qualité est un
état d'esprit, il se gère au quotidien. C'est une manière
d'être est une façon d'agir. L'entreprise en tant que organisme,
replace la qualité et le produit dans une perspective de
stratégie : c'est la mise en oeuvre d'une politique qui tend
à la mobilisation permanente de tout le personnel pour
améliorer :
- La satisfaction des client et des utilisateurs (par la
qualité des produit et/ou service) ;
- L'efficacité du fonctionnement ;
- La pertinence de la cohérence de ses objectifs.
La société humaine a une perception encore
différente. La notion de qualité sera implicite dans tous les
domaines où se trouvent la capacité à innover, la
création de la valeur ajoutée et le partage entre protagonistes,
tout en respectant l'environnement. Une dimension éthique et morale
apparaît véritablement.
1.4 La qualité concepts fondamentaux
1.4.1 Le cycle de progrès permanent
Roue de Deming (PDCA) : le PDCA est un outil qui
contribue en mettant l'action sur :
- la prévention des défauts ;
- la réduction du gaspillage.
Plan - Do -
Check - Act
Ou
Préparer - Développer - Comprendre - Agir
Ø Préparer (plan) :
Cette étape, la plus importante, consiste à
préparer un changement ou une amélioration. Quelqu'un a une
idée pour améliorer un produit ou un processus, il faut donc
préparer un essai comparatif ou une expérience. Le cycle complet
repose sur cette première étape. On a remarqué qu'elle est
souvent abrégée parce que l'on est pressé de passer
à l'action, peut-être pour ne pas paraître inactif.
Ø Développer (Do) : Cette
étape consiste à réaliser l'essai comparatif ou
l'expérience, de préférence à petite
échelle, en respectant bien les dispositions définies à la
première étape.
Ø Comprendre (Check) :
Cette étape à pour but d'observer les effets de
changement ou de l'essai, d'étudier les résultats
enregistrés, de chercher ce qui apportent à la connaissance de
problème. Cette étape comporte généralement
l'utilisation de quelques méthodes statistiques. Il s'agit
d'étudier les résultats. Qu'avons-nous appris ? Les
résultats répondent-ils à nos attentes ? Dans le cas
contraire, pourquoi ?
Ø Agir (Act) : Trois cas
peuvent se présenter. Soit on décide d'adopter le changement, ou
de généraliser l'expérience. Soit on décide
d'abandonner l'étude, donc de continuer à travailler dans les
mêmes conditions. Soit on décide de recommencer le cycle en
changeant certaines conditions initiales.
1.4.2 Les relations clients -
fournisseurs
Le terme « qualité » n'a dans le
langage courant aucune signification précise. Pour un objet de
consommation comme pour un produit industriel, la qualité
s'interprète à travers des critères liés aux
performances que cet objet ou ce produit est capable de fournir. Il en
résulte que la qualité d'un produit est résumée par
sa conformité à un cahier des charges et qu'elle identifier
à l'ensemble des caractéristiques qu'il doit posséder. La
qualité d'un produit est donc inséparable de son usage, elle ne
peut être précisée que par une confrontation entre
l'utilisateur et le producteur (Gogue, 1978).
Si l'on ajoute que dans une entreprise chacun est tour
à tour client et fournisseur quelque soit son niveau
hiérarchique, donc l'application des relations clients-fournisseurs
conduit (et à tous les niveaux) à agir en fonction des besoins
des clients internes et externes et non plus en fonction des besoins de
fonctionnement, à l'évidence le management est directement
impliqué (NAPOLINITO, 1990)2.
De ce fait, la satisfaction client est devenue l'objectif
incontournable de toute démarche qualité. C'est même, dans
beaucoup de cas, une condition de survie pour l'entreprise.
1.4.3 La non qualité
Selon la NF x 50 - 120 système 1987, citée par
Terfaya (2004), la non qualité ou dis-qualité est
définie comme suit : « Ecart global constaté entre
la qualité visée et la qualité effective
obtenue ».
Le coût de la non qualité (C.N.Q) est aussi
appelé coût d'obtention de la qualité (C.O.Q)
Figure 1
L'iceberg de la non qualité : du mesurable au non
mesurable.
Rebuts
Retouches- réparations
Produits déclassés
Retours en garantie
Réclamation client (remises)
Contentieux
Pénalité de retard
Excès de charges financières
Retard de facturation
Rupture de stocks- stocks excessifs
Surconsommation de matière première
Mauvaise planification de la production
Indisponibilité de l'outil de production
Equipement sous-utilisé
Perte de clientèle
Dégradation de l'image de marque
Dysfonctionnement organisationnel
Rétention de l'information
Mauvaise communication
Mauvaise gestion du temps du travail
Démotivation du personnel
Source : TERFAYA (2004)1.
1.4.4 Qualité dans
l'économétrie
Comme chacun peut le constater dans la vie courante, la
qualité du produit a une grande influence sur la fonction de demande.
Pourtant les économistes ne la prennent pas en compte dans leurs
modèles, car ils la considèrent comme étant un
procédé de différenciation (Gogue, 2000).
1.4.5 Qualité et
productivité
En Europe comme aux Etats-Unis, beaucoup de gens croient
encore que la qualité s'oppose à la productivité. Cette
idée restera vraie tant que la qualité des produits
dépendra essentiellement d'essais et de réparations à la
fin du cycle de production.
Un grand nombre de problèmes rencontrés par les
entreprises qui veulent améliorer la qualité proviennent de la
persistance de cette idée reçue qu'une bonne qualité ne
s'obtient que par des contrôles alors que le plus haut niveau de la
qualité et le résultat d'un processus parfaitement
maîtrisé. La maîtrise de la qualité conduit alors
à une dynamique d'innovation qui compense les effets de l'augmentation
de la productivité sur l'emploi.
1.5 La politique qualité
L'engagement dans une démarche qualité
nécessite une réflexion sur ses enjeux et sur les
résultats attendus. Cette réflexion permet de s'accorder sur
l'intérêt d'une telle démarche, ses objectifs prioritaires
et les modalités de sa conduite. L'élaboration de la politique
qualité est le résultat de cette réflexion.
La politique qualité est définie par la norme
ISO 9000 comme « les orientations et les objectifs généraux
d'un organisme, concernant la qualité, tels qu'ils sont exprimés
formellement par la direction au plus haut niveau ».
2 La fonction qualité
Le directeur générale est le responsable de la
qualité des produits et des services aux yeux des clients, tout comme il
est responsable des bénéfices aux yeux des actionnaires. Mais
comme il ne peut pas être spécialiste de toutes les questions, il
est normal qu'il délègue ses pouvoirs à des collaborateurs
parmi lesquels se trouve un directeur de la qualité. Il
délègue ses pouvoirs mais ne les abandonne pas.
Le directeur de la qualité peut éventuellement
être responsable d'autres fonctions. On va voire par exemple dans le cas
du centre de distribution régionale des sels (CDRS Alger), que le
responsable qualité s'occupe aussi de l'informatique et de la
communication.
2.1 Tâche et organisation
Selon Gogue (2000), il y a deux principaux moyens d'action sur
l'ensemble de l'organisation : le comité qualité et la
participation du directeur de la qualité au comité de direction.
2.1.1 Place de la qualité dans
l'entreprise
L'organigramme de la direction générale, dit
organigramme majeur, indique la composition du comité de direction. Dans
une moyenne entreprise, l'organigramme majeur comporte un directeur de la
qualité placé directement sous les ordres du directeur
général comme le montre la figure 2 :
Figure 2 Le
comité de direction d'une entreprise moyenne
Directeur général
Directeur financier
Directeur technique
Directeur financier
Directeur de personnel
Directeur de production
Directeur de la qualité
![]()
2.1.2 Tâches du département
qualité
La mission du département qualité est
définie par le comité de direction. Elle s'exerce habituellement
selon trois axes :
- qualité de conception : le
département qualité veille pour que les spécifications des
produits et des services prennent en compte les demandes des clients et les
besoins des utilisateurs.
- Qualité de conformité : faire
appliquer les procédures et les méthodes nécessaires pour
obtenir des produits et des services conformes aux spécifications.
- Renseignement sur la qualité : informer
la direction générale et tous les services concernés sur
les résultats de mesure de la qualité, sur les informations
saisies au niveau des clients et des utilisateurs, et sur l'avancement du
projet qualité en cours.
2.2 Le coût de la qualité
Selon Terfaya (2004), les coûts de la qualité de
divisent en deux types :
- coût de masure de la qualité (contrôle
à réception des matières premières, frais de
laboratoire,...).
- Coût de prévention (rédaction du manuel
qualité, programme de formation,...).
Conclusion du chapitre I
De ce premier chapitre, on peut retenir que la qualité
d'un produit purement technique est devenue un enjeu socio-économique
pour la survie et le développement de l'entreprise. Cependant, les
éléments de mesure pour le progrès d'une entreprise ne
reposent pas exclusivement sur des données techniques
intrinsèques à l'entreprise, mais sur les attentes explicites et
implicites du marché et du consommateur que l'entreprise veut
conquérir.
La qualité peut être appréciée
soit par des normes externes soit par des normes internes, les normes externes
sont fixées par des organismes nationaux (ex. les pouvoirs publics
fixent souvent un niveau de qualité minimum pour les produits
alimentaires) ou internationaux (ex. l'ISO qu'on va étudier en
détail dans le chapitre suivant), les normes internes sont
généralement fixées par des postes
spécialisés de l'entreprise.
Chapitre II : Le management de la qualité
Introduction du chapitre II
Diriger et faire fonctionner une entreprise avec
succès nécessite de l'orienter et de la contrôler
méthodiquement et en transparence. Le succès peut résulter
de la mise en oeuvre et de l'entretien d'un système de management
conçu pour une amélioration continue des performances tout en
répondant aux besoins de toutes les parties intéressées.
Le management d'une entreprise enferme le management de la qualité parmi
d'autres disciplines du management.
Selon les normes ISO 9000 version 2000, le Management de la
qualité est l'ensemble des activités de la fonction
générale de management qui déterminent la politique
qualité, les objectifs et les responsabilités, et les mettent en
oeuvre par des moyens tels que la planification de la qualité, la
maîtrise de la qualité, l'assurance de la qualité et
l'amélioration de la qualité dans le cadre du système
qualité.
Dans ce chapitre, on va mettre le point sur le système
qualité, l'évolution du management qualité et une
explication du système management qualité selon les normes ISO
9001 : 2000 avec un résumé des normes.
1 Le système qualité
La démarche qualité conduit à la mise en
place d'une organisation adaptée qui est « le système
de management de la qualité ».
1.1 Définition
Selon l'ISO, le système de management de la
qualité est défini comme un système de management
permettant d'orienter et de contrôler un organisme (entreprise) en
matière de qualité, le système de management est
lui-même défini comme un système permettant
d'établir une politique et des objectifs et d'atteindre ces
objectifs.
Ce système vise à bâtir un dispositif
cohérent d'amélioration comprenant les éléments qui
vont faire en sorte que la démarche de progrès sera efficace et
pérenne, permettant ainsi à l'entreprise d'atteindre les
objectifs qu'elle a fixés.
1.2 Utilité du système qualité
Selon les normes ISO 9000 : 2000, la démarche qui
s'appuie sur un système de management de la qualité incite les
organismes à analyser les exigences des clients, à définir
les processus qui contribuent à la réalisation d'un produit
acceptable pour le client et à en maintenir la maîtrise. Un
système de management de la qualité peut fournir le cadre
d'amélioration continue permettant d'accroître la
probabilité de satisfaire les clients et autres parties
intéressées. Il apporte, à l'organisme et à ses
clients, la confiance en son aptitude à fournir des produits qui
satisfont immanquablement aux exigences.
Le système qualité va donc permettre à
l'entreprise de :
- répondre aux exigences client ;
- faire reconnaître le savoir-faire au niveau
international ;
- maîtriser l'organisation à travers des
procédures écrites et ;
- démontrer l'engagement de la direction et sa
motivation.
1.3 Périmètre d'application
Le système qualité s'applique à tout
organisme quelque soit son type, sa taille et le produit qu'il fournit.
1.4 Objectifs du système qualité
Le système qualité a pour objectif de :
- Etablir, documenter, mettre en oeuvre et entretenir le
système d'assurance qualité conformément à la norme
ISO 9001 ;
- Vérifier et approuver les plans qualité
établis par le responsable qualité ;
- Etablir le programme détaillé dans
différents audits ;
- Analyser les rapports d'audit et évaluer
l'efficacité des mesures correctives ;
- Déclencher les mesures correctives et vérifier
la mise en oeuvre des solutions ;
- Mettre en oeuvre des actions permettant de prévenir
l'apparition de toute non-conformité ;
- Identifier et enregistrer tout problème relatif
à l'enseignement, aux processus et au système ;
- Classer tous les documents relatifs à l'assurance
qualité.
1.5 Organisation du système qualité
1.5.1 Phase
préliminaire
Ø La direction définit la politique
qualité et désigne un Responsable Qualité (R.Q) ;
- la direction définit et consigne par écrit sa
politique en matière de la qualité ainsi que ses objectifs
(révisés une fois par année) ;
- la direction nomme un chef qualité qui est
responsable de l'utilisation du système qualité pour la
planification et l'exécution d'audits et de contrôles ;
- la direction s'engage à mettre à la
disposition du responsable de la qualité les budgets et les ressources
humaines indispensables au bon fonctionnement du système.
Ø Le système qualité selon les normes ISO
9001 ;
Ø La démarche qualité permet de maximiser
l'utilisation des ressources disponibles.
1.5.2 Les
principales étapes
Ø Examiner la norme choisie ;
Ø Vérification de ce qui existe donc chercher
à trouver ce qui manque pour satisfaire les exigences de cette
norme ;
Ø Etablir une liste préliminaire pour ses
dispositions manquantes à travers les opinions émises par les
personnes concernées ;
Ø Etablir une liste définitive des
procédures manquantes ;
Ø Définir le cadre général du
manuel qualité ;
Ø Faire des réunions régulières du
système ;
Ø Dresser une ébauche de ce qui sera un manuel
qualité ;
Ø Préparer les procédures ;
Ø Diffusion du manuel qualité pour application
et rodage ;
Ø Application du système qualité
(l'information, la formation et l'implication du personnel).
Une fois appliqué, le système est revu
périodiquement pour s'assurer de sa souplesse et l'adapter au
changement.
1.6 Composition du système qualité
Le système qualité se compose de :
Ø Une documentation qualité (manuel
qualité, gestion d'expertise, procédures et instructions de
travail) ;
Ø D'une planification de la qualité (audit,
revue de la direction, de la formation, de l'administration et des services
techniques).
Le système qualité constitue la base du
processus de développement continu :
Erreurs Analyse Correction
Prévention
Chaque année le système est
évalué par ses utilisateurs (rapport de non-conformité,
audit interne, indicateurs de performance,...). Tous les 03 ans, un auditeur
externe vient évaluer le système qualité pour
déterminer si l'entreprise mérite la certification.
1.7 Documentation qualité
La démarche qualité utilise et
génère de nombreux documents. Les documents sont de plusieurs
types :
Ø des documents internes ;
- projets, programmes ;
- description du système de management de la
qualité (manuel qualité) ;
- procédures, protocoles ;
- documents d'enregistrements ou de
traçabilité ;
- documents de transmission d'information.
Ø des documents externes
- réglementation ;
- guides.
Ces documents doivent selon les cas être conçus,
validés, approuvés, diffusés, modifiés ou
supprimés. L'objectif d'une gestion documentaire est de s'assurer que ce
cycle est respecté pour tous les documents en circulation dans
l'institution.
Une approche méthodique est nécessaire pour
assurer la cohérence des documents dans l'entreprise et permettre
à chaque acteur de disposer à tout moment du bon document dans sa
bonne version en fonction de ses besoins.
La gestion documentaire permet l'efficacité et
l'efficience de la démarche qualité. Elle permet d'offrir
à l'ensemble des acteurs une visibilité sur les procédures
existantes conduisant à une mise en commun évitant de recommencer
le travail dans un nouveau secteur.
La gestion documentaire va chercher à assurer :
- la cohérence entre les différents
documents ;
- l'accessibilité des documents ;
- le partage des documents par tous les acteurs
concernés.
1.8 Les garanties du système qualité
Selon Terfaya (2004), le système qualité
garantit :
Ø Une structuration et une documentation des processus
de l'entreprise ;
Ø Une évaluation interne des prestations et
l'élaboration de nouveaux objectifs concrets ;
Ø Une évaluation externe des prestations
liées à une reconnaissance (certificat).
1.9 Les audits qualité
Les inspections et les essais ne permettent pas de
connaître la qualité de la conception des produits, des processus
de fabrication et de prestations de service. Pour avoir des informations
à ce sujet la direction fait mener des enquêtes. Quand elles sont
programmées et organisées suivant une certaine méthode,
ces enquêtes se nomment des audits qualité.
1.9.1
Définition
Un audit est une procédure qui consiste à
vérifier la qualité d'une fonction ou d'un service à
l'intérieur d'une entreprise. La définition de la norme ISO 8402,
citée par Tefaya (2004) définit l'audit comme étant
«Un examen méthodique et indépendant en vue de
déterminer si les activités et résultats relatifs à
la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si
ces dispositions sont mises en oeuvre de façon efficace et aptes
à atteindre les objectifs».
1.9.2 Les types
d'audits qualité
On distingue deux types d'audits :
1.9.2.1 Des audits
internes
L'audit interne permet de vérifier l'efficacité
des dispositions préétablies et mise en place, de telle
façon que les procédures et les instructions répondent aux
exigences des normes ISO 9001, il permet aussi de s'auto évaluer et de
se préparer aux audits de certification.
L'audit interne est donc décidé par le
fournisseur (entreprise) et qui s'applique à son propre
système.
Les audits internes sont effectués :
- pour respecter le programme d'audit interne ;
- pour vérifier les actions correctives et
préventives mises en place ;
- pour un nouveau élément survenu suite à
une non-conformité ou une défaillance.
1.9.2.2 Les audits
externes
L'audit externe est décidé par un client ou un
tiers qui porte sur les activités d'un fournisseur. La
réalisation de l'audit se fait soit avant, pendant ou après
l'exécution d'une commande ou d'une activité.
L'audit externe peut aussi avoir un but de certification
(audit tierce partie), l'auditeur est mandaté par un organisme
certificateur indépendant, dans l'audit tierce partie l'entreprise
obtient un certificat.
L'audit tierce partie permet à
l'entreprise de :
- Avoir un avis externe et indépendant de
l'entreprise ;
- Trouver des actions correctives et
préventives ;
- Avoir une reconnaissance nationale et internationale.
1.9.2.3 Les
auditeurs
Un audit doit être conduit par quelqu'un de
compétent d'une part et d'indépendant d'autre part si l'on veut
respecter la définition de la norme ISO.
Les audits externes sont pratiqués par des experts des
clients, des organismes, des assureurs ou par des consultants
extérieurs, indépendants ou faisant partie d'un cabinet
spécialisé.
Les audits internes sont pratiqués par des
spécialistes faisant partie du siége de la compagnie.
Pour les audits spontanés on fait appel le plus
souvent à des consultants extérieurs à moins que l'on
pratique soi-même une «autoévaluation». Dans ce dernier
cas, la notion d'indépendance dont parle la norme ISO n'est plus
respectée, mais l'exercice peut néanmoins rester très
profitable et l'utilisation de ce manuel devrait être
particulièrement utile.
1.9.2.4 Objectif de
l'audit
Les audits ne doivent pas être nommés seulement
pour répondre à une exigence normative. Ils ont été
conçus pour atteindre un ou plusieurs objectifs suivants :
- satisfaire les exigences réglementaires ;
- déterminer les défaillances et les
non-conformités ;
- déterminer si le système qualité
satisfait aux objectifs qualité ;
- permettre la certification au système qualité
de l'organisme audité.
1.9.2.5 Le
déroulement de l'audit
Le respect des étapes est primordial pour la
réussite de l'audit qui est constitué de trois étapes
principales :
- la préparation ;
- la visite ;
- le rapport d'audit et l'après audit (le suivi).
Déclenchement de l'audit
1. Préparation
- Recueil de documents ;
- Elaboration du guide d'audit : points à
vérifier, questions à poser ;
- Elaboration du plan d'audit : planification, date,
heure, lieu, personnes à rencontrer
2. Réalisation
- Réunion d'ouverture ;
- Visite sur le terrain ;
- Réunion de clôture.
3. Rapport et le suivi
Une fois la réunion de clôture est
terminée, il reste à établir un rapport d'audit point par
point dans les plus brefs délais avec l'état des actions
correctives et des limites d'exécutions et le suivi de
l'exécution des actions correctives aux dates prévues.
2 La certification
Le certificat est délivré par un organisme
certificateur. Obtenir la certification représente un investissement
financier. La certification n'est pas une fin en soi : elle ne garantit
pas nécessairement la réussite de l'entreprise mais l'adopter,
c'est conduire une démarche d'amélioration de la qualité
et de sa gestion puisque la Certification s'obtient lorsqu'il est
constaté que la gestion du système de management de la
qualité est conforme à des règles définies par les
normes ISO 9001. Cette Certification peut être considérée
comme une opportunité extérieure offerte à l'entreprise
pour la faire bouger, replacer explicitement la gestion de la qualité en
tant qu'axe majeur du management et faire participer tous ses membres à
un projet d'amélioration continue.
Depuis décembre 2000, les entreprises peuvent
être certifiées selon la nouvelle norme ISO 9001version 2000
«Systèmes de Management de la Qualité -
Exigences ».
Comment obtenir la certification
ISO ?
L'obtention de la certification d'un système
d'assurance et de gestion de la qualité par rapport au
référentiel ISO 9001 passe par les étapes
suivantes :
1) Audit initial de l'organisation de l'entreprise, afin de
déterminer les écarts existants entre l'organisation et le
référentiel ISO 9001 : 2000 ;
1) Mise en conformité du système d'assurance de
la qualité. Au cours de cette étape, on rédigera les
procédures et les instructions du travail conformément aux
recommandations des normes ISO 9001 ;
2) Formation du personnel (information générale
sur les normes ISO, utilisation et mis en place du manuel qualité,
utilisation des outils d'amélioration du système mis en
vigueur).
3) Diffusion du manuel et mise en place du système dans
les services.
4) Audit de pré certification : Audit de tous les
services afin de vérifier que le système est bien implanté
et qu'il fonctionne.
5) Audit de certification.
L'audit doit fournir l'état de la situation actuelle et
le suivi d'audit doit mettre en évidence les changements intervenus
entre-temps.
3 L'Organisation Internationale de
Normalisation (ISO)
3.1 L'ISO en bref
L'ISO est l'organisation internationale de
normalisation elle est composée d'organismes nationaux de normalisation
de pays grands et petits, industrialisés et en développements, de
toutes les régions du monde, c'est une organisation non gouvernementale
qui a pour rôle de faciliter le développement de la normalisation
dans le monde, de faciliter les échanges de biens et services entre les
pays et de développer la coopération dans les domaines
scientifique, technique, social et économique.
Les normes ISO servent aussi à protéger le
consommateur et les utilisateurs en général des produits et des
services, ainsi qu'à leur simplifier la vie.
L'ISO n'élabore que des normes qui sont
exigées par le marché. Ses travaux sont réalisés
par les experts des secteurs industriel, technique, social et
économique, qui ont demandé ses normes et les appliquent par la
suite. A ces experts peuvent s'associer d'autres spécialistes comme les
représentants des agences gouvernementales et des laboratoires
d'essai.
Publier sous la désignation de « normes
internationales » Les normes ISO représentent un consensus
internationale sur l'état de l'art dans la technologie concernée
(ISO 9000- choisir et appliquer, 2001).
3.2 Les normes ISO
3.2.1 Historique
La normalisation débute dans le monde, dans le domaine
électrotechnique en 1906 avec la création de la commission
électronique internationale (CEI). D'autres travaux furent entrepris
dans d'autres domaines par la fédération mondiale des
associations nationales de normalisation (ISA), créée en 1926 qui
a opté pour l'ingénierie mécanique.
Les activités de l'ISA cessèrent en 1942
à cause de la deuxième guerre mondiale. Une réunion tenue
à Londres en 1946 par des délégués de 28 pays, fut
à l'origine de la création de la nouvelle organisation
internationale de normalisation dont le but été de faciliter la
coordination et l'unification internationale des normes industrielles. La
nouvelle organisation ISO est entrée officiellement en fonction le 23 /
02 / 1947. La première norme ISO fut publiée en 1951 sous le
titre « température normale de référence des
mesures industrielles de longueur ».
3.2.2 Les normes
ISO 9000
C'est en 1979 que l'Organisation Internationale de
Normalisation (ISO) constitue un Comité Technique (le CT 176)
chargé de l'élaboration des normes en matière de
management et d'assurance qualité.
Les travaux de ce comité technique déboucheront
en 1987 avec la publication des cinq premières normes de la série
ISO 9000. A l'origine, ces normes n'étaient pas destinées
à servir de support à une certification tierce partie mais
visaient simplement à guider la rationalisation des rapports
client/fournisseur professionnels (business to business),
essentiellement dans les activités industrielles.
Les normes ISO 9000 sont des accords
documentés accessibles au public contenant des spécifications
techniques ou autres critères précis destinés à
être utiliser systématiquement en tant que règles pour
assurer que des produits ou des services sont aptes à leur emploi. Leur
utilisation n'est pas obligatoire (Terfaya, 2004).
3.2.3
Utilité des normes ISO 9000
3.2.3.1 Avantage
La normalisation constitue un outil de rigueur
indispensable et un instrument de travail idéal dans le processus
d'organisation et de développement de l'économie nationale.
Elle contribue notamment à l'accomplissement des
objectifs suivants :
- La préservation de la sécurité des
hommes et des biens ;
- La préservation de la santé et la protection
de la vie ;
- La protection de l'environnement ;
- La protection du consommateur et des intérêts
collectifs ;
- L'augmentation de la productivité du
travail ;
- La préservation du patrimoine par la promotion de la
maintenance ;
- L'intégration de la production nationale et la
valorisation des ressources naturelles du pays ;
- L'amélioration de la qualité des biens et
services ;
- L'élimination des entraves techniques aux
échanges.
3.2.3.2
Inconvénient
Difficulté des pays tiers monde pour
exporter leurs produits à cause des grandes exigences de la norme.
3.2.4 Les normes
ISO et la réglementation
Les normes n'ont aucun caractère juridique. Cependant,
les pouvoirs publics se réfèrent parfois à la norme pour
définir la réglementation
3.2.5 Membres de
l'ISO
L'ISO est composé de membres répartis en trois
catégories :
Ø Les comités membres
de l'ISO sont les organismes nationaux les plus représentatifs
dans leurs pays, un seul membre par pays est admis. Ces derniers ont pour
rôle d'informer les parties intéressées dans leurs pays de
l'importance de la normalisation, de présenter les intérêts
du pays lors des négociations internationales et d'assurer la
contribution du pays concerné au financement des opérations
centrales de l'ISO par le versement d'une cotisation. Les comités
membres ont le droit de participer et d'exercer leur droit de vote complet au
sein des comités techniques et le comité chargé de
l'élaboration des politiques ISO.
Ø Les membres correspondants
sont les organismes dans un pays qui n'a pas encore entièrement
développé sont activité nationale en matière de
normalisation. Ces membres correspondants ne sont pas concernés par
l'élaboration des normes mais ils ont le droit de soutenir pleinement
les travaux qui présentent pour eux un intérêt.
Ø Les membres abonnés
sont les pays à économie très réduite. Ils
paient une petite cotisation qui leur permet de rester en contact avec la
normalisation.
3.2.6 La version 94
des normes ISO 9000
La première révision aboutit en 1994 avec la
publication de nouvelles normes ISO 9000.
Le principe de ces normes est d'assurer aux clients que
l'entreprise certifiée dispose d'une organisation fiable, capable de
produire ce qu'elle leur a promis et de maîtriser les éventuels
produits/services non-conformes.On peut distinguer trois types de normes au
sein de la famille ISO 9000 (Figure 3)
ISO 9001
Conception / Développement
Production, installations et présentations
associées
ISO 9002
Production, installations et prestations associées
ISO 9003
Contrôle et essais finals
Niveau d'exigence
Figure 3 les normes ISO 9000 (1994) :
trois modèles distincts.
Source : Monin 2001
Ø La norme ISO 9001 : destiné aux
entreprises et organismes dont l'activité certifiée comprenait
des tâches de conception (de produit, de procédé de
production ...). Cette norme était structurée en vingt chapitres,
détaillant les exigences applicables à ce type
d'activité.
Ø La norme ISO 9002 : destinée aux
entreprises et organismes dont l'activité certifiée ne comprenait
pas de tâches de conception mais se limitait à la
réalisation et la livraison de produit et/ou de services. Elle reprenait
exactement l'ensemble des exigences de la norme ISO 9001, à l'exception
du chapitre relatif à la conception qui n'avait pas lieu
d'être.
Ø La norme ISO 9003 : rassemblait les
exigences applicables aux activités de contrôle et d'essais
finals. Il s'agit d'une norme nettement moins complète que les deux
précédentes. Sur vingt exigences du modèle 9001, la norme
ISO 9003 ne retenait que cinq exigences complètes et dix exigences
simplifiées.
Dans les faits, seuls les deux premiers modèles de
normes (ISO 9001 et ISO 9002) ont été véritablement
utilisés, l'ISO 9003 ne représentant qu'un peu moins de 3 % des
certificats (Monin, 2001)
3.2.7 Les normes
ISO 9001 version 2000
La seconde révision établie en l'an 2000 visait
une refonte plus importante des normes ISO 9000, prenant en compte les
remarques et les attentes des entreprises utilisatrices. La structure
même des normes fut l'objet de cette révision qui aboutit en
novembre 2000 par la publication d'une troisième version des normes ISO
9000.
Les trois normes bien connues ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003
ont été intégrées dans la nouvelle norme ISO
9001 : 2000. La norme ISO 9001 : 2000 spécifie des exigences
relatives à un système de management de la qualité pour
tout organisme qui doit démontrer son aptitude à fournir
régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et
aux exigences réglementaires applicables et qui vise à
accroître la satisfaction de ses clients.
La norme ISO 9001 : 2000 a été
organisée en une présentation conviviale et emploie des termes
qui sont aisément reconnus par tous les secteurs économiques. La
norme est utilisée à des fins de certification/enregistrement et
à des fins contractuels par des entreprises qui recherchent une
reconnaissance de leur système de management de la qualité.
Il est suggéré de commencer par ISO 9000 :
2000 pour adopter ensuite ISO 9001 : 2000 afin d'obtenir un premier niveau
de performance. Les pratiques décrites dans ISO 9004 : 2000 peuvent
alors être appliquées pour accroître l'efficacité du
système de management de la qualité dans la réalisation
des objectifs économiques. ISO 9001 : 2000 et ISO 9004 : 2000
ont été conçues comme un couple cohérent de normes
pour en faciliter l'utilisation.
Les 4 normes principales :
Ø ISO 9000, Systèmes de management de
la qualité - Principes essentiels et vocabulaire ;
Ø ISO 9001, Systèmes de management de
la qualité - Exigences ;
Ø ISO 9004, Systèmes de management de
la qualité - Lignes directrices pour l'amélioration de la
performance ;
Ø ISO 19011, Lignes directrices relatives aux
audits de systèmes de management qualité et environnemental.
Les auteurs de la révision 2000 des normes
qualité ont choisi d'orienter la norme dans une logique de processus,
c'est-à-dire dans un sens de l'optimisation des chaînes
d'activité (transversales aux services internes) de prestation client.
Cette évolution se retrouve d'abord dans la structure
même de la norme qui passe d'une liste de vingt exigences
thématique à un système de quatre macroprocessus
majeurs :
- Le processus de pilotage (ch. : responsabilité
de la direction) ;
- Le processus de management des ressources (ch. :
management des ressources) ;
- Le processus de production (ch. :
réalisation du produit) ;
- Le processus de contrôle et d'amélioration
(ch. : mesures, analyse et amélioration).
L'approche de la norme ISO 9001 : 2000 est
illustrée par la figure 4 :
Mesures, analyse et
amélioration
Management des ressources
Réalisation du produit
Amélioration continue du système de
management de la qualité
Parties
Intéressées
Satisfaction
Parties
Intéressées
Exigences
Produit
Activités ajoutant de la valeur
Flux d'informations
Légende
Responsabilité de la direction
Figure 4 Modèle d'un système
management basé sur les processus
Source : Normes ISO 9001 V 2000.
4 Système management de la qualité selon les
normes ISO 9001 V 2000
Un système de management qualité (SMQ) peut se
définir comme l'ensemble cohérent des ressources humaines
(compétence, responsabilité, effectifs), des règles
(organisation procédures), et moyen (matériels, infrastructure,
finance,...) permettant :
- De réaliser une activité conformément
aux besoins et exigences ;
- D'adapter et d'améliorer en permanence cette
même activité en fonction de l'évolution des attentes
clients et de la concurrence.
4.1 Domaine d'application
La version 2000 des normes ISO décrit les principes
essentiels des systèmes de management de la qualité, objet de la
famille des normes ISO 9000, et en définit les termes associés.
Cette dernière est applicable :
- aux organismes cherchant à progresser par la mise en
oeuvre d'un système de management de la qualité ;
- aux organismes qui cherchent à s'assurer que leurs
fournisseurs satisferont leurs exigences relatives aux produits ;
- aux utilisateurs des produits ;
- à ceux qui sont concernés par une
compréhension mutuelle de la terminologie utilisée dans le
domaine du management de la qualité (par exemple, fournisseurs, clients,
autorités réglementaires) ;
- à ceux, à l'intérieur ou à
l'extérieur de l'organisme, qui évaluent ou auditent le
système de management de la qualité en termes de
conformité aux exigences des normes ISO 9001 (par exemple, auditeurs,
autorités réglementaires, organismes de
certification/enregistrement) ;
- aux personnes internes ou externes à l'organisme qui
donnent des conseils ou fournissent des formations sur le système de
management de la qualité qui lui conviennent ;
- à ceux qui élaborent des normes
apparentées.
4.1.1 Objectif des
exigences
L'objectif de la norme ISO 9001 version 2000 est d'exposer les
exigences que doit respecter tout organisme (entreprise ou autre type
d'organisation) qui veut :
- démontrer la fiabilité de son organisme,
c'est-à-dire sa capacité à produire une prestation
conforme continuellement ;
- assurer l'efficacité et l'amélioration
continue de son fonctionnement pour satisfaire ses clients.
4.1.2
Périmètre d'application
Toutes les exigences de la norme ISO 9001 doivent s'appliquer,
quelle que soit la nature de l'activité concernée (ISO
9001 : 2000).
Les entreprises dont les activités ont
été précédemment certifiées sur la base des
modèles ISO 9002 ou ISO 9003 devront se mettre à niveau et
soumettre leur système qualité à un nouvel audit de
certification sur la base de la nouvelle version de l'ISO 9001.
La norme prévoit cependant la possibilité de
certaines exceptions. Ainsi, l'entreprise pourra exclure certaines exigences
dans les limites suivantes :
- seules les exigences du chapitre 7 (réalisation du
produit) peuvent faire l'objet d'une exclusion. Toutes les autres doivent
s'appliquer ;
- Une exigence peut être exclue si la nature de
l'entreprise ou celle de ses produits et services à produire ne
nécessite pas les dispositions définies par la norme ;
- Une exigence peut être exclue lorsqu'elle n'est pas
appropriée à une exigence explicite du client ou à une
exigence réglementaire ;
- L'entreprise ne peut exclure que les exigences qui n'ont pas
d'impact sur la qualité de ses produits et services.
Lorsqu'elle procède à une exclusion
autorisée, l'entreprise devra pouvoir en expliquer les raisons, par
exemple dans un manuel qualité.
4.2 Système management de la qualité
Les deux premiers paragraphes définissent les
exigences génériques que doivent respecter les entreprises quel
que soit le domaine abordé, qu'il s'agisse des relations avec les
fournisseurs, des prestations rendues aux clients ou bien des activités
supports en interne.
4.2.1 Exigence
générales
Les premières exigences de la norme ISO 9001 ne sont
pas anodines mais affirment les principes fondamentaux de cette version
2000 :
- d'une part la mise en oeuvre effective d'un système
de management de la qualité pertinent ;
- d'autre part son amélioration permanente.
Le système de management de la qualité autrement
dit l'organisation de l'entreprise, doit être : établi,
documenté et mis en oeuvre, entretenu et amélioré.
Les principales exigences :
- identifier les processus nécessaires au
système de management de la qualité et leur application dans tout
l'organisme ;
- déterminer la séquence et l'interaction de ces
processus ;
- déterminer les critères et les méthodes
nécessaires pour assurer l'efficacité du fonctionnement et de la
maîtrise de ces processus ;
- assurer la disponibilité des ressources et des
informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance
de ces processus ;
- surveiller, mesurer et analyser ces processus ;
- mettre en oeuvre les actions nécessaires pour obtenir
les résultats planifiés et l'amélioration continue de ces
processus.
L'entreprise doit gérer ces processus
conformément aux exigences des normes ISO 9001 : 2000. Lorsque
l'entreprise externalise certaines de ses activités ayant une incidence
sur la conformité du produit aux exigences, elle doit en assurer la
maîtrise globale de son offre en contrôlant les prestation
sous-traitées.
4.2.2 Exigences
relatives à la documentation
Les règles de fonctionnement de l'entreprise doivent
être définies et communiquées clairement à toutes
les personnes concernées en interne pour en assurer une complète
mise en oeuvre. Cela impliquera la formalisation et la diffusion :
- De l'expression documentée de la politique
qualité et des objectifs qualité ;
- D'un manuel qualité ;
- Des procédures documentées exigées par
la norme ;
- Des documents nécessaires à l'entreprise pour
assurer la planification, le fonctionnement et la maîtrise efficaces de
ses processus ;
- les enregistrements qualité nécessaires
à la maîtrise des points critiques.
Cette politique doit aussi fixer des objectifs mesurables en
tenant compte des besoins présents et futurs : prise de parts de
marché, satisfaction du client, objectifs financiers. La politique et
les objectifs qualité sont revus régulièrement si besoin
est, et en particulier lors des revues de direction.
Le Manuel Qualité : Le
Manuel Qualité décrit l'organisation de l'entreprise. Il
décrit le système de management de la qualité mis en
oeuvre dans l'entreprise. La formalisation du manuel qualité est aussi
une exigence, il doit comprendre :
- Le domaine d'application du système management de la
qualité, y compris le détail et la justification des
exclusions ;
- Les procédures documentées du système
(en général dans le Manuel Qualité, on se contente de
faire référence à ces procédures qui peuvent
elles-mêmes faire l'objet d'un Manuel de procédures)
- La description des interactions entre les processus du
système de management de la qualité.
Généralement, un Manuel Qualité est
constitué de deux grands chapitres :
1. Description de l'organisation
- le sommaire ;
- la présentation de l'entreprise ;
- la déclaration de la politique et des objectifs
qualité ;
- l'objet et le domaine d'application du Manuel
Qualité ;
- la gestion du Manuel Qualité ;
- les responsabilités et autorités en
matière de qualité.
2. Le système de management de la qualité de
l'entreprise
- La description des réponses apportées à
la norme en reprenant les paragraphes de celle-ci point par point.
Le Manuel Qualité est un outil de travail interne
à l'entreprise. Mais il peut être aussi un document que l'on
montre à un client qui souhaiterait connaître l'organisation de
l'entreprise.
4.3 Responsabilité de la direction
4.3.1 Engagement de
la direction
Considérant avec justesse qu'une démarche
qualité est un projet relevant de la responsabilité de la
direction générale et qu'elle ne peut réussir qu'avec le
soutien actif et continu des principaux dirigeants de l'entreprise, la norme
ISO 9001 exige la manifestation d'un engagement clair de la direction en la
matière.
Cet engagement qualité ne peut se limiter à la
production d'une lettre plus ou moins solennelle. Il doit se traduire par des
actes, parmi lesquels :
- l'information et la formation du personnel, la mobilisation
des services sur des thèmes clés de progrès ;
- la définition, la promotion et le suivi d'une
politique qualité, c'est-à-dire d'un ensemble de
priorités, d'objectifs mesurables et des plans d'action
formels ;
- l'implication directe de la direction dans la vie du
système qualité ;
- la participation à de véritables revues de
direction : réunions dédiées avec participation
directe des responsables, prises de décisions formelles et
suivies ;
- l'allocation des ressources humaines, financières et
techniques nécessaires à la réussite du projet
qualité et à l'atteinte des objectifs qualité
fixés.
Principales exigences :
- engagement formel de la direction ;
- l'engagement doit se traduire dans les faits et dans la
durée.
4.3.2 Ecoute client
Il existe désormais une dimension
« prospective » à l'analyse des besoins :
au-delà de toutes relation contractuelle, les besoins et les attentes
des clients potentiels doivent être déterminés :
- la connaissance des besoins renvoie à la
compréhension de la problématique des clients ;
- la connaissance des attentes correspond à la
détection des critères implicites et explicites utilisés
par les clients pour sélectionner puis apprécier les offres de
service.
Compte tenu des caractéristiques des attentes
(subjectivité, relativité, évolutivité), cette
exigence induit la mise en place d'un véritable dispositif de veille
(revues d'environnement et analyse concurrentielle) et écoute client
(analyses sectorielle, tables rondes et enquêtes de satisfaction).
L'ensemble de ces besoins et attentes doit être traduit
en spécifications internes à l'entreprise, qu'ils soient
explicites ou implicites, qu'ils concernent des critères d'usage ou
d'image, de relation ou de conformité légale ou
réglementaire.
Principales exigences :
- analyse régulière des besoins et des attentes
des clientèles ciblées ;
- définition formelle et précise d'une offre de
service complète, adaptée et compétitive.
4.3.3 Politique
qualité
L'entreprise doit définir, formaliser et rendre visible
sa politique qualité.
Cette première exigence revient à demander
à l'entreprise :
- qu'elle identifie ses clients et leurs principales
attentes ;
- qu'elle se fixe des priorités pour satisfaire ses
clients ;
- qu'elle détermine les moyens devant être
alloués à ces priorités ;
- qu'elle formalise ces éléments dans un
document de synthèse qu'elle applique.
Cette politique relève de la
« direction », c'est-à-dire de l'instance qui pilote
réellement l'activité à certifier. Le plus souvent, il
s'agit du directeur général mais, si le champ de la certification
ne concerne qu'une entité spécifique (une unité par
exemple), la politique qualité peut être définie par le
responsable de l'unité même.
Principales exigences :
- définition d'une politique qualité en phase
avec la stratégie de l'entreprise ;
- déclinaison d'objectifs précis et
mesurable ;
- une communication large et durable dans toute
l'entreprise ;
- une mise en oeuvre réelle de cette
politique ;
- une évaluation et une remise à niveau
régulière dans une logique d'amélioration continue.
4.3.4 Planification
de la qualité
Objectifs qualité. La politique qualité
de l'entreprise doit être déclinée en objectifs
précis et mesurables, même s'il s'agit d'objectifs qualitatifs.
Pour chaque objectif, il convient d'identifier des indicateurs précis
permettant de mesurer les résultats et l'efficacité de cette
politique.
Autrement dit, la politique qualité doit irriguer
toutes les entités (fonction ou niveau hiérarchique) de
l'entreprise qui jouent un rôle sensible dans la création de la
valeur rendue au client.
Compte tenu du lien existant entre politique qualité
et objectifs qualité, toute évolution de la première devra
s'accompagner d'une mise à jour des objectifs concernés.
Planification du système de management de la
qualité : Après avoir décliné la
politique qualité en objectif mesurable, l'entreprise doit organiser
l'atteinte de ses objectifs. Cela suppose qu'elle identifie les actions
nécessaires et qu'elle les planifie en termes de dates, de ressource et
de moyens.
Principales exigences
- Des objectifs qualité quantifiés et
mesurables ;
- Existence de plan d'actions et de plannings formels
(production, gestion et amélioration) ;
- Des objectifs pour chaque fonction et chaque niveau
organisationnel ;
- Une maîtrise continue du système
qualité, même en cas de changement d'organisation.
4.3.5 Responsabilité, autorité et
communication
L'entreprise est tenue de mettre en place un système de
management de la qualité. Il s'agit d'un dispositif visant à
mettre en oeuvre les priorités exprimées dans la politique
qualité, à atteindre les objectifs qualité définis
et à garantir l'efficacité et la fiabilité des processus
opérationnels.
Au-delà du cadre documentaire (politique, manuel
qualité procédure,...), ce dispositif comprend :
- une organisation :
c'est-à-dire une répartition des rôles et des
pouvoirs, ainsi qu'un ensemble de règles de fonctionnement ;
- un responsable qualité :
représentant de la direction ;
- des principes et des règles de
communication.
Principales exigence :
- des rôles définis formellement et
communiqués ;
- un responsable qualité désigné au sein
de l'encadrement avec une autorité claire et une mission
« proactive » ;
- une communication active pour coordonner les processus et
assurer leur efficacité.
4.3.6 Revue de
direction
La revue de direction est organisée par la
direction « à des intervalles
planifiés », il ne s'agit pas donc de réunion
d'opportunité.
La vocation de la revue de direction est clairement
l'amélioration du système de management de la
qualité : cette réunion vise bien sûr à
évaluer le fonctionnement actuel (application et efficacité) mais
également à apprécier l'opportunité d'adaptation
des pratiques, de la politique ou des objectifs qualités.
L'exigence définit désormais un ordre du jour
minimal pour la revue de direction :
- prise en compte des résultats des audits (internes,
externes, de certification) ;
- analyse des retours d'information client. Il ne peut s'agir
uniquement des réclamations, il faut aller au-delà, en exploitant
par exemple les résultats d'une enquête de satisfaction ou
l'évolution des statistiques sectorielles ;
- Etude des indicateurs qualité relatifs aux
prestations produits (ex : respect du délai de livraison
contractuel) ;
- Suivi des actions préventives, correctives ou issues
des réunions précédentes.
- Analyse des évolutions du contexte et recherche des
opportunités d'amélioration (stratégie, concurrence,
contexte économique,...) ;
- Revue des modifications de l'organisation pouvant affecter
son efficacité (décentralisation des services commerciaux,
changement de système informatique,...).
Principales exigences :
- Une planification des revues de direction ;
- Enregistrements formels relatifs aux décisions et
plans d'actions issus des revues de direction ;
- Une revue complète de la situation ;
- Logique d'amélioration permanente ;
- Un suivi rigoureux des plans d'actions ;
- Une réflexion systématique sur les ressources
nécessaires aux décisions et objectifs.
4.4 Management des ressources
4.4.1 Mise à
disposition des ressources
Les normes ISO 9001 exige l'identification et la
disponibilité des ressources nécessaires : pour la mise en
place et l'évolution de l'organisation qualité et la
réalisation des prestations liées à la satisfaction des
clients.
Principale exigence
- Identifier et allouer les ressources nécessaires aux
objectifs qualité, à l'organisation qualité et aux
processus opérationnels (réalisation des prestations de
service).
4.4.2 Ressources
humaines
Les membres du personnel doivent avoir les compétences
requises par leur poste et leurs responsabilités. Autrement dit, les
affectations des ressources humaines (recrutement, mutation, remplacement,
promotion) doivent être faites sur la base des compétences.
Principales exigences :
- Conservation des enregistrements relatifs aux
compétences du personnel ;
- Affectation du personnel sur la base des compétences
requises ;
- Evaluation de l'efficacité des formations et des
autres actions d'acquisition de compétences ;
- Sensibilisation du personnel sur leur contribution à
l'efficacité du système qualité et à l'atteinte des
objectifs qualité.
4.4.3
Infrastructures
Toujours dans l'objectif de mettre en cohérence les
moyens avec les objectifs définis, l'entreprise doit identifier les
infrastructures nécessaires au fonctionnement efficace de ses
processus.
Cette identification peut avoir lieu lors du diagnostic
qualité initial de la démarche de certification puis doit
être revue, à minima, lors de chaque revue de direction. Les
installations pourront utilement être présentées dans le
manuel qualité.
Principales exigences :
- Identifier et fournir les installations
nécessaires ;
- Définir et mettre en place les conditions de
maîtrise de ces equipement (maintenance + services associés).
4.4.4 Environnement
de travail
La norme exprime ici une exigence ambiguë, pas facile
à interpréter. Elle demande en effet d'identifier et de
gérer « l'environnement de travail nécessaire pour
obtenir la conformité du produit »
A titre d'illustration, on peut identifier les facteurs
suivants :
- Conditions d'hygiène et de sécurité
(précautions avant manipulation de produit alimentaire,...) ;
- Déontologie professionnelle (confidentialité
médicale, affirmation d'indépendance,...) ;
- Conditions de travail (manque de lumière pour des
travaux de précision, excès de bruit,...).
Ces éléments identifiés, il restera
à les gérer dans le sens d'une contribution optimale à
l'efficacité des processus et à l'atteinte des objectifs
qualité.
Principales exigences :
- Identifier les conditions de l'environnement de travail
pouvant avoir un impact sur la qualité des prestations de
l'entreprise ;
- Gérer et optimiser ces facteurs.
4.5 Réalisation du produit
4.5.1 Planification
de la réalisation du produit
La réalisation d'un service comme celle d'un produit,
doit être planifiée. Pour cela, la séquence des processus
élémentaires nécessaires devra être formellement
déterminée et planifiée d'une manière
générique.
Cette planification doit faire l'objet d'une documentation
sous forme de procédures s'il est nécessaire de cadrer le
fonctionnement général des processus de réalisation.
Principales exigences :
- Définition et planification de la séquence des
processus de réalisation du produit ;
- Définition des procédures nécessaires
au bon fonctionnement de ces processus ;
- Définition des objectifs qualité et conditions
de maîtrise des processus en fonction des risques qualité de
chacun d'entre eux.
4.5.2 Processus
relative aux clients
Détermination des exigences relatives au
produit : L'entreprise doit identifier toutes les exigences
applicables à ses prestations :
- Exigences explicites des clients relatives aux produits
et/ou aux services eux-mêmes (adresse de livraison d'un colis
recommandé, type de garantie,...) ;
- Exigences explicites des clients en matière de
prestations complémentaires au produit/service principal (SAV, livraison
à domicile,...) ;
- Exigences implicites des clients, c'est-à-dire non
formulées mais attendues par le client (sécurité
alimentaire, protection du colis transporté,...) ;
- Obligation normative ou réglementaire (norme de
sécurité,...) ;
- Exigences définies par l'entreprise elle-même
(normes internes,...).
Revue des exigences relatives au produit :
À l'occasion d'une opportunité de prestation de service,
l'entreprise doit recenser toutes les exigences et vérifier la
conformité de son offre. Dans le cas échéant, elle doit
adapter son offre ou négocier le niveau d'attente de son client. Au
finale il ne doit pas y avoir un écart entre ce que promet l'entreprise
et ce qu'attend son client, même sur des aspect implicites.
Communication avec le client : La communication
avec le client doit être maîtrisée tout au long des
étapes du « parcours client ». Pour réussir
ceci, l'entreprise doit déterminer et mettre en oeuvre des dispositions
efficaces à propos :
- D'informer les clients sur les prestations de
l'entreprise ;
- De répondre à leurs consultations ;
- De définir et de conclure les commandes ;
- De prendre en compte des avenants ;
- De prendre en compte leur avis sur les prestations de
l'entreprise...
Exigences générales :
- Enregistrement de la vérification de l'offre
(exhaustivité des attentes, adéquation aux exigences, aptitude de
l'entreprise) ;
- Recensement régulier de tous les types d'exigences
applicables aux prestations ;
- Avant engagement d'une commande, il doit y avoir un
recensement formel de toutes les attentes du client, puis une
vérification de la conformité de l'offre et de l'aptitude
de l'entreprise ;
- Traitement défini pour les avenants ;
- Définition des exigences en matière de
communication client optimisation des étapes d'interface
correspondantes.
4.5.3 Conception et
développement
Planification de la conception et/ou du
développement. Cette série d'exigences s'applique lorsque
l'activité que l'entreprise veut faire certifier comprend des
tâches de conception ou de développement :
- La conception correspond à la définition des
spécifications d'un nouveau produit ou service (conception d'une
nouvelle formation,...) ;
- Le développement correspond à la mise au point
de nouvelles méthodes destinées à la réalisation du
produit (développement d'une nouvelle approche
pédagogique,...).
Eléments d'entrée de la conception et/ou du
développement. Les données d'entrée sont les
informations fournies au début du processus de
conception/développement pour en définir les objectifs.
A ce titre, ces informations constitueront le
référentiel auquel seront comparés les différents
résultats de conception (appelés : données de
sortie) cf. figure 5
Figure 5 Les données d'entrée
et de sortie du processus de conception.
Données d'entrée
Objectifs
Etape 1
Etape 2
Etape 3
Etape 4
Résultats
Données de sortie
Processus de conception/développement
Source : Mitonneau, 2004
La norme exige que l'entreprise définisse la nature
de ses données d'entrée et qu'elle les formalise pour chaque
projet de conception/développement.
Revue, vérification et validation de conception
et/ou de développement : la norme ISO 9001 demande à
l'entreprise de définir les étapes de revue, de
vérification et de validation nécessaire pour assurer
l'efficacité et la fiabilité des processus de
conception/développement.
Les revues, vérification et validations correspondent
à trois types de contrôles (cf. figure 6) :
Figure 6 Revue, vérification et
validation du processus de conception
Etape 1
Résultats interm.
Etape 2
Objectifs
Données d'entrée
Résultats
Données de sortie
Produit ou service
Revue
Vérification
Validation
Processus de conception /développement
Validation partielle
Source : Mitonneau, 2004
La revue de conception/développement :
vise à s'assurer de la cohérence interne des données de
conception et de leur conformité aux objectifs définis
initialement.
La vérification de
conception/développement est focalisée sur le contrôle
de conformité des données de sortie au regard des données
d'entrée.
La validation de la conception/développement
consiste à s'assurer que le produit/service conçu est
conforme aux objectifs initialement définis.
Maîtrise des modifications de
conception/développement. Les modifications de conception, qu'elles
interviennent au cours ou à l'issue du processus de conception doivent
être identifiées et formalisées.
Principales exigences :
- Définition et planification des étapes de
conception ;
- Clarification des rôles et responsabilités de
chacun des acteurs du projet ainsi que des règles de
coordination ;
- Les données d'entrée définissant les
objectifs de conception doivent être recensées, formalisées
et contrôlées ;
- Les données de sorties définissant les
résultats de conception doivent être formalisées ;
- Formalisation d'enregistrements pour les revues,
vérification et validation de conception ;
- Les modifications de conception doivent être
formellement identifiées, évaluées et
validées ;
- Organisation des revues, vérifications et validations
nécessaires à l'efficacité et à la fiabilité
de la conception ;
- Organisation de la mise à jour des
éléments de sortie au fil de la conception ;
- Revue et approbation des données d'entrée
préalablement à l'engagement de la conception ;
- Revue et approbation des données de sorties avant
leur mise en application.
4.5.4 Achats
Processus d'achat : Compte tenu de l'objectif
de maîtrise de la qualité globale vis-à-vis du client,
l'entreprise doit maîtriser les achats susceptibles d'avoir un impact sur
la qualité de ses prestations.
Informations relatives aux achats : Les
documents d'achats utilisés par l'entreprise doivent être complets
et précis afin d'éviter des erreurs d'interprétation du
prestataire. Pour ses principaux achats, l'entreprise a ainsi
intérêt à définir de manière
générique les informations à formaliser pour une commande
(établissement d'un bon de commande type...).
Vérification des produits achetés :
L'entreprise doit définir et mettre en place des modalités
précises en matière de contrôle des produits et prestation
achetées.
Principales exigences :
- enregistrement des résultats de sélection et
d'évaluation des fournisseurs ;
- documents d'achat complet et précis ;
- les exigences de la vérification chez les
fournisseurs doivent figurer explicitement dans les documents
d'achats ;
- sélection et évaluation
régulière des fournisseurs ayant un impact sur la qualité
des prestations finales ;
- vérification des informations et documents d'achat
avant diffusion ;
- vérification des produits / services
achetés.
4.5.5 Production et
préparation de service
Maîtrise de la production : ses exigences
s'appliquent à tous les processus de réalisation des prestations
concernées par la certification.
En demandant à l'entreprise de
« maîtriser les activités de production », la
norme conduit l'entreprise à définir et mettre en place les
conditions de l'efficacité et de la fiabilité de ses processus.
Pour chacun des processus de réalisation identifiés, l'entreprise
doit donc identifier les facteurs déterminant l'efficacité et la
fiabilité des prestations.
Validation des processus de production : Il
existe des processus dont les résultats ne peuvent être
contrôlés avant ou au cours de la livraison au client. Il peut
s'agir de processus techniques pour lesquels le contrôle des produits
serait destructif (p. ex : pour vérifier la pertinence d'un
diagnostic d'expert il faut le refaire).
La norme demande à l'entreprise d'identifier ces
processus et de valider leur aptitude par la mise en place de dispositifs
capables de prévenir les non-conformités.
Identification et traçabilité :
La norme formule trois exigences relatives à l'identification et
à la traçabilité.
Propriété du client : A
l'occasion de certaines activités, et particulièrement dans le
domaine des services, le client peut-être amené à mettre
certains de ses biens sous la responsabilité de l'entreprise. Dans ce
cas la norme demande à l'entreprise de prendre des précautions
pour préserver le bien du client en l'identifiant, le protégeant
et en l'entretenant.
Préservation du produit : La norme ISO
9001 exige une préservation de la conformité des produits et
services, mais seulement de leurs composants élémentaires.
Principales exigences :
- modélisation des processus de réalisation du
produit et/ou de la prestation ;
- enregistrement des incidents relatifs à la
propriété du client ;
- identification des facteurs d'efficacité et de
fiabilité des processus opérationnels ;
- mise en place des dispositifs d'information, des
équipements, des procédures et des contrôles
nécessaires ;
- suivi continu de l'état des contrôles requis
sur les produits et/ou services de l'entreprise ;
- Mise en place des dispositifs d'identification et de
traçabilité nécessités par
l'activité ;
- Mise en place des règles de préservation des
propriétés du client confiées à
l'entreprise ;
- Information du client sur les éventuels incidents
relatifs à sa propriété ;
- Identification et maîtrise des étapes pouvant
détériorer les produits et services.
- Identification des processus
« spéciaux », qui ne peuvent pas faire l'objet de
contrôle avant ou pendant la prévention des
défaillances.
4.5.6
Maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure
L'entreprise doit s'appuyer sur des dispositifs de mesure qui
soient fiables. A cet effet, la norme édicte un certain nombre
d'exigences relatives à la méthodologie.
Tout d'abord l'entreprise doit recenser les mesures
nécessaires à la maîtrise de son activité et en
définir les caractéristiques (fréquence, précision,
niveaux requis, taux de tolérance, conditions de
réalisation,...). Un transporteur frigorifique devra identifier les
exigences liées aux mesures de température à effectuer
à l'occasion d'une livraison.
De plus, l'entreprise sur la base de ses besoins doit
définir les dispositifs de mesure et de surveillance qui sont
adaptés (type d'équipement, lieu et conditions des mesures,...).
Principales exigences :
- Enregistrement des résultats
d'étalonnage ;
- Identification des mesures à effectuer et mise en
place de dispositifs adaptés ;
- Maîtrise des conditions de réalisation des
mesures ;
- Etalonnage fiable et régulier des équipements
(y compris dans le domaine des services) ;
- Protection des équipements de mesure et de
surveillance ;
- En cas de détection d'un équipement non
fiable, on procède à une évaluation de la validité
des mesures précédentes et à un engagement d'actions
correctives ;
- Validation préalable des logiciels utilisés
pour la mesure et la surveillance.
4.6 Mesure, analyse et amélioration
La norme consacre un chapitre entier au dispositif de mesure,
d'analyse et d'amélioration.
Cinq sous-chapitres s'enchaînent dans ce qui constitue
un véritable processus global de pilotage et d'amélioration de
l'activité certifiée (cf. figure 7).
Activité
Analyse des données
Amélioration
Maîtrise des non-conformités
Mesure
Planification
Figure 7 Processus de pilotage et
d'amélioration de l'activité certifiée.
Source : Mitonneau, 2004
4.6.1
Généralités
La norme demande que l'entreprise définisse, planifie
et mette en oeuvre des activités de mesure dans un but d'assurer
à la fois :
- La conformité du fonctionnement aux exigences ISO
9001 et aux objectifs qualité ;
- La conformité des prestations aux attentes et besoins
des clients ;
- Des améliorations au profit du client et de
l'entreprise.
Pour satisfaire à ces exigences, l'entreprise doit
définir et planifier les contrôles intégrés à
ses processus de réalisation du produit/service.
Principales exigences :
- Planification des mesures et des contrôles au sein des
processus de réalisation des produits ;
- Planification des autres dispositifs de mesure et
définition des méthodologies associées.
4.6.2 Surveillance
et mesure
La norme ISO 9001 demande à l'entreprise
d'identifier et de mettre en place quatre types de mesures pour s'assurer de
l'efficacité et de la fiabilité de son fonctionnement (cf.
figure 8).
Figure 8 Les quatre types de mesures.
Mesures audits internes
Mesures processus
Mesures produits et services
Mesures satisfaction clients
Processus
Prestations
Entreprise/organisme
Clients
Source : Mitonneau, 2004
Mesure de la satisfaction du client : L'optique
qualité privilégiée par la norme étant celle de la
satisfaction client, la première exigence concerne l'existence d'un
dispositif de mesure de l'opinion des clients sur les prestations qui lui sont
livrées.
Audit interne : La seconde exigence de l'ISO
9001 en matière de surveillance concerne la pratique
régulière d'audits qualité internes.
Mesure et surveillance des processus :
L'entreprise doit suivre les paramètres clés permettant
d'évaluer le bon fonctionnement des processus. Pour cela l'entreprise
doit identifier les facteurs clés de pilotage des processus, mettre en
place des indicateurs adaptés et un dispositif de suivi approprier.
Mesure et surveillance de produit : Lors de la
modélisation de son activité sous forme de processus,
l'entreprise doit déterminer les étapes de contrôle des
prestations pour chaque processus.
La mise à disposition finale ne doit pas avoir lieu
sans que les contrôles soient satisfaisants. Les responsables des
contrôles clés et de la mise à disposition finale du
produit doivent être identifiés.
Principales exigences :
- Définition des méthodes relatives à la
mesure de la satisfaction des clients ;
- Procédure d'audit interne ;
- Planning d'audit formalisé ;
- Enregistrement formel des contrôles relatifs aux
produits/prestations ;
- Mesure de la satisfaction des clients ;
- Les audits internes doivent permettre de vérifier la
conformité et l'efficacité des règles et des pratiques de
l'entreprise ;
- Suivi des actions correctives liées aux
audits ;
- Identification, mesure et pilotage des paramètres
clés des processus ;
- Le produit/service livré doit satisfaire à
tous les contrôles prévus, sauf pour les cas de dérogation
par le client ;
- Les auditeurs ne peuvent auditer les activités qu'ils
ont eux-mêmes réalisées ;
- Identification du responsable de la mise à
disposition du produit.
4.6.3
Maîtrise du produit non conforme
La logique de la certification qualité est d'assurer
au client la conformité de la prestation de l'entreprise à ses
attentes.
Dans le cas de la non-conformité, l'entreprise doit
être capable de réagir soit en apportant des mesures correctives
avant la livraison soit en apportant des solutions si le défaut
intervient lors de cette livraison ou même ultérieurement.
Dans cette perspective, la norme demande la formalisation
d'une procédure écrite relative à la maîtrise des
produits/services non-conformes.
Principales exigences :
- Procédure écrite de traitement des
non-conformités ;
- Les procédures non-conformes doivent être
« isolés » pour éviter leur livraison ou leur
utilisation ;
- Les produits non-conformes doivent faire l'objet de nouveaux
contrôles à l'issue des corrections effectuées.
4.6.4 Analyse des
données
La norme ISO 9001 s'inscrit dans une approche dynamique de la
qualité : dans un contexte en évolution continue,
l'entreprise doit en permanence adapter son fonctionnement et améliorer
son offre de service. Pour alimenter ce processus de perfectionnement,
l'entreprise doit analyser régulièrement tous les
éléments de sa problématique qualité.
Principales exigences :
- Recueillir et analyser régulièrement les
données permettant d'apprécier globalement la situation
qualité de l'entreprise ;
- Identifier les besoins d'adaptation et repérer les
opportunités d'amélioration.
4.6.5
Amélioration
La norme exige de l'entreprise une démarche continue
d'amélioration de son système de management de la qualité.
Cette exigence générale devra se décliner dans l'ensemble
du dispositif qualité mais pourra conduire l'entreprise à
planifier des actions spécifiques et/ou à mettre en place des
processus spécialement dédiés à ce principe de
perfectionnement, si nécessaire.
Principales exigences :
- Planification des actions d'amélioration
continue ;
- Formalisation d'une procédure « actions
correctives » ;
- Formalisation d'une procédure « actions
préventives » ;
- Adoption d'une démarche d'amélioration
continue ;
- Les actions correctives ou préventives doivent
être proportionnées aux risques ;
- Suivi des actions correctives/préventives.
Conclusion du chapitre II
Après avoir subi l'ère de la qualité
procédurière (normes ISO 9000 version 1994) qui est
d'après, Mitonneau (2004) est une vision
linéaire fondée sur la croyance et il suffit de décrire le
chemin à suivre pour atteindre un résultat, nous entrons dans
celle de la qualité au service de l'entreprise et de sa recherche de
rentabilité. Les normes, à travers l'approche processus,
deviennent de véritables outils de management, avec notamment un
recentrage autour du client. Elles permettent également une adaptation
à chaque entreprise, quel que soit son secteur d'activité. Elles
s'appuient sur l'implication de l'ensemble du personnel de l'entreprise.
La recherche de la certification ne peut plus être la
seule démarche de l'entreprise en matière de qualité : il
n'est plus question de se limiter à la déclinaison de chaque
chapitre de la norme en procédure, et encore moins à la
rédaction d'une multitude de documents consultable par tous mais
inexploitable. De plus, la certification concerne désormais l'ensemble
de l'entreprise.
Conclusion de la première partie
Pour conclure la partie théorique, nous rappelons les
axes essentiels (développés dans les chapitres I et II) de la
qualité et son management qui servent à infirmer ou à
confirmer, dans le cas pratique, les hypothèses ayant trait à la
relation qui existe entre la mise en place d'un système management de la
qualité et les performances économiques de l'entreprise.
En ce qui concerne l'entreprise, des normes et des
référentiels sont établis et actualisés en
permanence pour satisfaire les exigences croissantes du consommateur donnant
ainsi à l'entreprise la possibilité de combler ces exigences en
respectant le management qualité et les normes
préétablies. De ce fait, la connaissance et la maîtrise des
normes internationales sont devenues une nécessité car des
risques sont à craindre, soit pour la santé du consommateur par
rapport aux produits fabriqués localement ou importés soit pour
l'intérêt de l'entreprise par rapport à sa gestion et son
avenir existentiel dans le marché national et international.
Le management de la qualité est une démarche
d'amélioration continue visant la participation de tous les acteurs du
système, pour atteindre l'objectif qualité des prestations
fournies par chacun. La visée de cette démarche s'inscrit dans la
pérennité de l'amélioration de la qualité du
produit. Elle se base sur l'analyse des processus organisationnels, des
processus des pratiques commerciales et financières et des processus
décisionnels.
En résumé :
- Il n'y a pas de production de la qualité sans
compétences ;
- Il n'y pas de production de la qualité sans
flexibilité ;
- Il n'y pas de production de la qualité sans
informations pertinentes ;
- Il n'y pas de production de la qualité sans
ressources.
Ce cadre théorique, dans lequel nous avons
délimité le système de management de la qualité,
nous aidera à mener notre cas pratique au sein du centre de distribution
de l'Enasel : CDRS Alger, et analyser ses principales fonctions, son SMQ
et l'effet de ce dernier sur ses performances économiques.
Deuxième partie
Organisation de l'unité de commercialisation
Chapitre I :
présentation de l'Enasel et le CDRS Alger
Introduction du chapitre
Dans un contexte économique en pleine mutation,
caractérisé par l'ouverture du marché favorisant
l'investissement privé, il est attendu une rude concurrence à
très court terme. Pour l'Enasel faire face à cette conjoncture
implique inévitablement la mise à niveau de son système
management.
A cet effet, l'Enasel s'est engagée dans un projet de
certification de son système management par les normes ISO 9001 version
2000. Elle entend par ça de promouvoir la satisfaction de ses clients,
conforter sa position du leader sur le marché national et
accroître son efficience économique.
Avec cette nouvelle organisation l'Enasel engage
déjà une véritable rupture avec les anciens
réflexes et procède ainsi à sa mutation dans les
meilleures conditions possibles.
L'Enasel recèle des richesses considérables
dont on site le produit lui-même (le sel) qui est un produit du
première nécessité nationale qu'on doit valoriser.
1 Présentation de l'Enasel
ENASEL est une entreprise publique
économique (EPE), société par action au capital social de
504.000.000 DA.
ENASEL est le plus grand producteur et distributeur sur le
marché algérien des sels, son siège social est
situé à Constantine.
La production de l'Enasel provient de 5 salins
localisés à Béthioua (Oran), Sidi Bouziane (Relizane),
Guergour Lamri (Sétif), El Méghaïer (El Oued) et Ouled
Zouaï (Oum el Bouaghi) une quantité annuelle de 400.000 tonnes de
sel solaire et d'une raffinerie de sel gemme de 30.000 tonnes localisée
à El Outaya (Biskra).
Le produit de l'Enasel touche plusieurs domaines
d'activité, à savoir : l'agro
alimentaire, la
pharmacie, le
cosmétique, l'
industrie, le
traitement des eaux et le
déneigement.
L'Enasel compte un effectif de 1 256 agents divisés
entre ses 14 unités de production et de distribution réparties
à travers le territoire national.
L'Enasel réalise annuellement un chiffre d'affaires
moyen de 1 milliard de dinars (15 millions de dollars US) dont un quart
à l'exportation. L'Enasel produit une gamme variée de sels
dérivants de chlorure de sodium.
Figure 9 Carte de l'entreprise ENASEL sur le
territoire algérien
Source :
www.enasel.com/présentation
Oran : Salin
Relizane :
Salin
Sétif : Salin
El Oued :
Salin
Oum El Bouaghi : Salin
Biskra :
Raffinerie de Sel Gemme
Constantine : Siège social
Alger : Centre de distribution
Annaba
: Centre de distribution
Bejaia : Centre de
distribution
Jijel : Unité Portuaire
Djendjen
Biskra : Centre de Formation Entreprise
Biskra : Unité des Sels
Spéciaux
Biskra : Unité de Transport Routier
Ouargla : Centre de
Distribution
Tiaret : Centre de Distribution
1.1 DIRECTION
GENERALE
SECRITARIAT
S T A F F
D. A. G
SOZ Ouled zouai
OUM
EL-BAOUAGHI
SGL
Gergour
SETIF
UPJ
JIJEL
SMG El-Mérghiare
EL OUED
CDRS
BEJAIA
CEO
El- Outaya
BISKRA
CFE
El-Outaya
BISKRA
SBT
Bethioua
ORAN
CDRS
ANNABA
CDRS
ALGER
SSB Sidi Bouziane
RELIZANE
Organigramme de l'ENASEL
1.2 La Politique
qualité de l'Enasel
L'Enasel doit offrir à ses clients
des produits répondant aux normes alimentaires et de santé
publique se traduisant par un contrôle rigoureux de toutes les phases de
fabrication, l'utilisation d'emballages adéquats et l'iodation du sel
destiné à la consommation humaine, selon les normes
internationales (recommandations de l'OMS et des normes ISO) et la
Réglementation algérienne en vigueur.
La norme algérienne pour le sel de qualité
alimentaire a été publiée par l'Institut National de la
Normalisation et de la Propriété Industrielle (INAPI) le
20 août 1993 pour faire ensuite l'objet d'un Arrêté
ministériel du 30 novembre 1994 du Ministère de
l'Industrie et de l'Energie, publié dans le J.O N° 41
du 30 juillet 1995. Elle porte la référence NA 6351
/ 1993 et est inspirée de la norme du CODEX ALIMENTARUS CODEX STAN
150 /1985 et du décret exécutif 90/40 du 30 janvier 1990
rendant obligatoire la vente du sel iodé pour la prévention de la
carence en iode. Enfin le décret 90-367 du 10 novembre
1990 relatif à l'étiquetage et à la
présentation des denrées alimentaires fixe les mentions
obligatoires devant figurer sur l'emballage des produits alimentaires.
Après la certification ISO 9001 version 2000 qui lui a
coûté 4 millions de dinars, l'Enasel à travers toutes ses
unités aussi bien de production que de distribution, s'est
imposée une charte de qualité de sel destiné à la
consommation humaine.
Dans un prolongement du concept Total Quality Management,
l'Enasel a engagé une vaste opération de rénovation et de
renouvellement de ses unités de production et de distribution en plus du
démarrage de sa nouvelle unité de production d'El
Méghaïer
L'Enasel s'est résolument engagée dans une
démarche de management de la qualité, considérant qu'il
s'agit d'une orientation stratégique majeure pour sa
notoriété, son développement et sa
pérennité.
Ce projet qui place le client au centre des
préoccupations de l'entreprise, doit contribuer à l'atteinte des
objectifs suivants :
- Satisfaire le client ;
- Offrir un produit rassurant et conforme aux exigences
applicables ;
- Valoriser les compétences de son personnel.
1.3 Le sel et son
Application
Nul produit n'est peut être d'un usage plus courant que
le sel. Nulle substance n'est, en tout cas, plus répondue puisque,
dissous en quantité inépuisable dans l'eau des mers (30
g /l) le sel se trouve couvrir sous cette forme les trois quarts du globe,
sans parler des mers intérieures, des lacs salés et de nombreux
gisements de sel gemme qui existent presque dans tous les pays.
En raison de son usage alimentaire primordial et de son
rôle millénaire dans la conservation des aliments, le sel a
toujours été l'un des biens les plus recherchés et les
plus estimés, au même titre que les principaux
éléments de la nourriture humaine. Les anciens ont très
vite pressentis que le sel était indispensable à notre organisme
et donc à la vie.
L'homme privé du sel serai atteint d'asthénie
et la carence totale conduirait à la mort.
Nos besoins en sel sont donc bien réels et si, de nos
jours, ils sont en général satisfaits sans difficulté, il
n'en fut pas toujours ainsi. En effet, jusqu'à dans la première
moitié du 19ème siècle, le sel était un
produit « rare » ou plus précisément mal
réparti entre les peuples.
L'histoire du sel se confond avec l'histoire des
civilisations. Les gîtes exploitable du sel gemme sont longtemps
demeurés l'exception. Quant au sel de mer, toutes les côtes ne se
prêtent pas à l'établissement de marais salants,
l'exposition de la côte, la nature et le relief du terrain, le
régime de vents, l'ardeur du soleil, la durée de la belle saison
et la teneur en sel des eaux, sont des facteurs qui influent d'une
façon déterminante sur la possibilité de produire du
sel.
Ce sel, que l'homme se procure depuis des millénaires
selon les mêmes modes fondamentaux, qui sont essentiellement :
- La récolte sur les marais salants ou les eaux
salées (eau de mer, eau de lacs salés, eau de sources
salées) qui se fait par évaporation sous l'action
conjuguée du soleil et du vent.
- L'extraction à l'état à partir de mines
creusées dans des gisements du sel gemme.
- La fabrication dans les salins ou les saumures provenant de
gisements du sel gemme qui se fait par évaporation à l'aide d'une
chaleur artificielle.
C'est l'empire romain qui a développé le
commerce du sel de façon significative. Ainsi subsistent, aujourd'hui,
les traces d'un passé millénaire qui n'empêche pourtant pas
le sel d'être un produit résolument « moderne ».
1.4 Les produits de
l'Enasel
L'Enasel possède une gamme très large de
produits qui touchent plusieurs domaines d'activité, à
savoir : l'alimentaire, l'agriculture, la pharmacie, le cosmétique,
l'industrie, le traitement de l'eau et le déneigement.
Ø Le sel alimentaire : l'Enasel
met à la disposition du consommateur deux qualités de sel
alimentaire iodé issu de deux modes de fabrication
différents :
- RAFI'E : est un sel
raffiné sous vide, très pur et de granulométrie
très fine et uniforme, il est élaboré par
évaporation de la saumure, elle-même obtenue par dissolution de la
roche de sel gemme. Il est recristallisé sous vide (vacuum
salt). RAFI'E est généralement
utilisé comme sel de table et dans les applications où la
pureté du sel exigée est élevée.
- CHAMSI : sel de salins
produit dans les chotts avec utilisation des tables de cristallisation
pour l'épandage de la saumure et la précipitation du sel,
il est ensuite ramassé sur les cristallisoirs puis il sera
lavé, essoré et stocké en camelle puis repris pour un
deuxième lavage, essorage, broyage, séchage, iodation et
conditionnement approprié.
Dans les salins, l'élimination de certaines
impuretés est assurée par un suivi régulier du chimisme de
la saumure tant avant son épandage sur les tables de cristallisation
qu'avant l'opération récolte du sel.
Ø Le sel industriel : Le sel
industriel peut être livré soit à partir de sel
raffiné, pour les exigences de pureté (sel pharmaceutique,
pastilles destinées au traitement des eaux), soit à partir de sel
de salins. Des installations de chargement importantes (transport ferroviaire
et routier) existent au niveau des salins, avec des capacités de
chargement variant entre 200 et 700 tonnes par jour.
Ø Agriculture : Pierre à
lécher fabriquée à partir de sel de salin et contenant des
oligo-éléments destinés à l'alimentation du
bétail (vaches laitières).
2 Présentation du centre de distribution
régional des sels (CDRS Alger)
Le Centre de Distribution Régional des Sels (CDRS
Alger) sis à 37 cité Bon-lieu zone industrielle de Oued El-Smar
(El-Harrach) wilaya d'Alger, a pour mission principale l'approvisionnement et
la commercialisation de tous les produits de l'Enasel dans le marché
national en général et dans la région centre en
particulier.
Le CDRS Alger, est une SPA au capital de l'Enasel a pour
rôle de vendre les produits et d'assurer le service après vente
auprès des clients grands comptes.
2.1 Organigramme du
CDRS Alger
DIRECTEUR D'UNITE
CADRE INFORMATIQUE ET QUALITE
MAISON DE SEL
CHEF DE SERVICE ADMINISTRATION ET FINANCES
CONTROLE DE GESTION
SECRETARIAT
CHEF DE SERVICE COMMERCIAL
Source : CDRS Alger
2.1.1 Le directeur de l'unité
Ø Mission
générale
- Veille sur la réalisation des objectifs de
l'unité notamment ceux liés à la qualité ;
- Vielle sur l'utilisation optimale des moyens humains et
matériels mis à la disposition de l'unité ;
- Vielle sur la sécurité du personnel et du
patrimoine.
Ø Relations Hiérarchiques
- Relève du Président Directeur
Général.
Ø Relations Fonctionnelles
- Ensemble des structures centrales ;
- Organismes extérieurs (Clients, Fournisseurs,
Banques, Administration, Justice, Assurance)
2.1.2 Service commercial
Ø Mission Générale
- Participe à l'élaboration de la politique
commerciale de l'unité conformément aux orientations de la
direction ;
- Etude et prospection du marché ;
- Réalise les programmes de ventes et de cessions
fixés par l'entreprise.
Ø Relations
Hiérarchiques
- Relève du directeur de l'unité ;
- Diriger et coordonner les activités :
- D'étude et de prospection ;
- De facturation ;
- De gestion du magasin produits finis ;
- De manutention et de transport de marchandises ;
- Des maisons des sels rattachées à
l'unité.
2.1.3 Service administration et
finances
Ø Mission Générale
- Assure le fonctionnement de la comptabilité et la
gestion financière de l'unité ;
- Gère le personnel de l'unité ;
- Assure l'administration et l'entretien de l'unité.
Ø Relations
Hiérarchiques
- Relève du Directeur d'unité ;
Ø Relations Fonctionnelles
- Ensemble des Services du centre ;
- Ensemble des structures centrales de l'entreprise et
notamment la DCF et la DRH ;
- Organismes Extérieurs (Banques, Impôts,
Inspection du travail, CNAS....)
2.1.4 Contrôle de gestion
Ø Mission Générale
- Etablir le projet de plan annuel de l'unité et
assurer son suivi ;
- Déterminer et analyser les coûts de
production.
Ø Relations Hiérarchiques
- Relève du Directeur d'unité.
Ø Relations Fonctionnelles
- Ensemble des Départements et Services du centre.
2.1.5 Informatique et qualité
Ø Mission Générale
- Concevoir et réaliser un système
informatique ;
- Veille au respect du référentiel ISO
9001-2000 ;
- Anime le comité de pilotage ;
- Génère et gère la documentation
qualité ;
- Prépare les revues de direction ;
- Vérifie l'efficacité du SMQ et met en oeuvre
les plans d'amélioration qualité.
Ø Relation
Hiérarchiques
- Relève du Directeur d'unité.
Ø Relations Fonctionnelles
- Ensemble des Départements et Services du
centre ;
- Analyse fonctionnelle du CDRS
Alger.
Chapitre II : Analyse des principales fonction du CDRS
ALGER
Introduction du chapitre
II
Le niveau d'activité de l'entreprise peut être
appréhendé par certains indicateurs organisationnels,
économiques et financiers.
Pour faire apparaître le niveau d'activité de
l'unité de distribution, dans ce chapitre, on va analyser ses
principales fonctions et l'évolution de ses principaux indicateurs
économiques et financiers pour la période 2000-2004.
1 Analyse de la fonction commerciale
« La fonction commerciale est un ensemble de
responsabilités et de tâches qui ont pour objectif d'organiser la
communication et l'échange entre une institution et les clients auxquels
cette institution s'adresse. » (Alouane, 1999)
Elle regroupe l'ensemble des activités permettant
d'entrer en contact avec les consommateurs éventuels, de connaître
leurs besoins, d'adapter la production à leurs références
et de vendre afin de réaliser un bénéfice.
1.1 Evolution des
ventes
Le tableau suivant nous montre l'évolution des ventes
réalisées par le CDRS Alger durant la période
2000-2004 :
Tableau 1 Evolution des prévisions et
des réalisations des ventes par type de produit de CDRS Alger pendant la
période 2000-2004
Unité : Tonne
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
2004
|
|
Sel alimentaire
|
Prévision
|
24 000
|
17 000
|
14 000
|
14 000
|
14 000
|
|
Réalisation
|
11 267,876
|
11 456,296
|
11 986,079
|
14 859,561
|
20 012,590
|
|
Taux de réalisation
|
46,95 %
|
67,39 %
|
85,61 %
|
106,14 %
|
142,94 %
|
|
Sel industriel
|
Prévision
|
17 984,5
|
17 500
|
17 500
|
17 500
|
17 500
|
|
Réalisation
|
15 325,054
|
14 926,256
|
16 259,897
|
14 687,242
|
15 414,700
|
|
Taux de réalisation
|
85,21 %
|
85,29 %
|
92,91 %
|
83,92 %
|
88,08 %
|
|
Sel pastille
|
Prévision
|
15,5
|
200
|
500
|
500
|
500
|
|
Réalisation
|
36,827
|
654,500
|
733,202
|
634,675
|
578,475
|
|
Taux de réalisation
|
237,59 %
|
327,25 %
|
146,64 %
|
126,93 %
|
115,69
|
|
Total des ventes
|
26 608,430
|
27 037,052
|
28 979,178
|
30 181,478
|
36 005,765
|
|
Evolution indiciaire
|
100
|
102
|
109
|
113
|
135
|
Source : établi par nous à
partir des bilans d'activité du centre
Figure 10
Evolution des ventes totales du CDRS Alger.
Source : établi par nous à partir des
données du tableau n°1
Source : établie par
nous à partir des données du tableau n°1.
A partir du tableau n°1 et de la figure ci-dessus, nous
pouvons constater que les volumes des ventes réalisées pendant la
période allant de 2000 à 2004 par le centre augmentent suivant un
taux d'accroissement logique qui est due à l'augmentation de la
demande des produit de l'entreprise par l'extension des marchés, d'une
manière générale les ventes de produit étaient de
26 608 Tonnes en 2000, devient 36 005 tonnes en 2004, cette
augmentation correspond à une évolution indiciaire de 135.
Ø Evolution des ventes du sel alimentaire
Le tableau n°1 et la figure ci-dessous nous montre
l'évolution des ventes du sel alimentaire pour la période
étudiée, on remarque que l'évolution des taux de
réalisation est ascendante, elle est de 46,95 % en 2000, atteint les
142,94 % en 2004, de même pour les ventes qui sont elles aussi
augmentées. Les piques de réalisation ont été
enregistrés en 2003 et 2004 où les volumes des ventes sont de
14 859 Tonne et de 20 012 Tonne respectivement, pour les
années 2000, 2001 et 2002 les quantités vendues en moyenne sont
de 11 500 Tonne, on note aussi que pour les années 2000 et 2001 les
quantités enregistrées dépassent largement les
quantités prévues, cela est dû à la
méconnaissance du marché d'où le mauvais planning.
Figure 11 Evolution des ventes en sel
alimentaire.
Source : réalisé par nous même à
partir des données du tableau n°1
Ø Sel industriel
Pour le sel industriel, les quantité des ventes
prévues attribuées au centre d'Alger sont fixes pour les cinq
dernières années (17 500 tonne), en revanche les
quantités vendues sont en fluctuation d'une année à une
autre, le piques des ventes était réaliser en 2002 où on a
enregistré une quantité de 16 259, 897 Tonnes,
l'année 2003 était l'année la plus mauvaise en
matière des ventes, car la quantité vendue était de
14 687,242 Tonnes. L'évolution du taux de réalisation varie
par la variation de volume des ventes, en moyenne il est égal à
86 % pour toute la période.
Figure 12 Evolution des ventes du sel
industriel.
Source : réalisé par nous même à partir des
données du tableau n°1
Ø Sel pastille
Le sel pastille est un sel raffiné sous vide, il est
utilisé dans les traitements des eaux et il est nouvellement émis
sur le marché par l'Enasel. D'après le tableau n°1 et la
figure ci-dessous, le volume des ventes de l'unité en 2000 était
de 36,827 Tonnes augmente directement à 654,5 Tonnes en 2001, vue
l'intérêt incontournable du produit dans les milieux industriels,
en 2002 arrive à 733,202 Tonnes, pour les années 2003 et 2004 on
remarque une certaine diminution où on a enregistré 634,675 et
578,475 Tonnes respectivement. De plus, on remarque que les quantités
vendues en sel pastille réalisées dépassent largement
celles prévues, en 2000 le taux des réalisations était de
237,59 % augmente à 327,25 % en 2001, à partir de l'année
2002 le taux de réalisation diminue d'une année à une
autre jusqu'à ce qu'il atteint les 115,69 %. Pour les quantités
prévues, on remarque quelles sont de l'ordre de 500 Tonnes pour les
années 2002, 2003 et 2004 (d'après le responsable commercial
cette quantité est la même pour l'année 2005) et
inférieur pour les années 2000 et 2001 qui correspondaient
à la date de lancement du produit.
Figure 13 Evolution des ventes du sel
pastilles.
 Source : réalisé par nous même
à partir des données du tableau n°1
1.2 Evolution du
chiffre d'affaire par type de produit
Le tableau suivant nous montre l'évolution du chiffre
d'affaire de l'unité par type de produit durant la période
2000-2004.
Tableau 2 Evolution du chiffre d'affaire par
type de produit
Unité : K DA
|
|
Chiffre d'affaire
|
Sel alimentaire
|
Sel industriel
|
Sel pastille
|
|
2000
|
Valeur
|
153 000
|
82 309
|
65 465
|
1 367
|
|
Part %
|
100 %
|
53,80 %
|
42,78 %
|
0,9 %
|
|
2001
|
Valeur
|
161 000
|
88 344
|
39 849
|
24 267
|
|
Part %
|
100 %
|
54,87 %
|
24,75 %
|
15,07 %
|
|
2002
|
Valeur
|
194 000
|
87 130
|
75 145
|
27 185
|
|
Part %
|
100 %
|
44,91 %
|
38,73
|
14,01 %
|
|
2003
|
Valeur
|
264 000
|
117 001
|
94 614
|
32 461
|
|
Part %
|
100 %
|
44,31 %
|
35,83 %
|
12,29 %
|
|
2004
|
Valeur
|
282 000
|
181 502
|
69 949
|
21 424
|
|
Part %
|
100 %
|
64,36 %
|
24,80 %
|
7,60 %
|
Source : établi par nous à
partir des bilans d'activité du centre
Figure 14 Evolution du chiffre d'affaire par
type de produit.
Source : réalisé par nous même à partir des
données du tableau n°2
A partir du tableau n°2 et la figure n°14, nous
pouvons constater que le chiffre d'affaire de l'unité est en
perpétuel augmentation pour la période allant de 2000 à
2004, en moyenne l'augmentation du chiffre d'affaire est de l'ordre de 20 %
chaque année, il passe de 153 000 KDA en 2000 à 282 000
KD en 2004. On constate aussi que, la plus grande part du chiffre d'affaire est
réalisée par les ventes du sel alimentaire qui dépasse les
50 % en 2000 et 2001, légèrement inférieur pour les
années 2002 et 2003 et elle dépasse les 64 % en 2004, cet
accroissement est dû au refoulement des flux de clients qui viennent des
wilayas limitrophes. La part de chiffre d'affaire représentée par
sel industriel est elle aussi importante, elle était de 42,78 % en 2000,
diminue à 24,75 % en 2001 et elle fluctue autour des 37 % pour les
années 2002 et 2003, en 2004 on remarque un net recul de la part du sel
industriel dans le chiffre d'affaire, ce recul est dû à la
faillite de SOACHLOR qui est un des principaux clients de l'unité. Pour
le sel pastille, sa par dans le chiffre d'affaire est très infime en
2000 (0,9 %) et elle est en moyenne de 12 % pour la période
2001-2004.
2 Analyse de la fonction ressources humaines
La gestion du personnel est la fonction de management dont
l'objet est de concevoir, planifier, coordonner et contrôler l'ensemble
des éléments et des processus interdépendants qui visent
l'utilisation efficiente des membres de l'entreprise et l'assurance de sa
continuité en tant que groupe social soumis à des pressions
internes et externes (Alouane, 1999)
La fonction des ressources humaines dans l'entreprise moderne
doit répondre à plusieurs tâches, celle du CDRS Alger a
pour rôle :
- La gestion des effectifs, c'est-à-dire la gestion
prévisionnelle de l'emploi, la définition des postes, le
recrutement, la sélection et l'embauche, l'évaluation et la
gestion des carrières ;
- La gestion de la rémunération,
c'est-à-dire la définition du système de
rémunération ;
- La gestion des formations, qui permettent d'élever le
niveau des compétences de l'entreprise.
2.1
Évolution des effectifs
Le tableau suivant nous montre l'évolution de
l'effectif global de l'unité durant la période 2000 -2005.
Tableau 3 Evolution de l'effectif globale du
centre durant la période 2000-2004
|
Année
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
|
Effectif total
|
44
|
45
|
38
|
36
|
46
|
46
|
|
Evolution indiciaire
|
100
|
102
|
86
|
82
|
105
|
105
|
Source : service de gestion des ressources humaines.
A partir du tableau n° 3 et de la figure ci-dessous, on
remarque que l'évolution de l'effectif total ces six dernières
années est relativement stable, il était de 44 en 2000 devient 45
en 2001 et 46 en 2005, en revanche, on remarque une nette diminution de
l'effectifs pour les années 2002 et 2003 où on distingue 38 et 36
ouvriers respectivement, cette diminution est due au départ en retraite
des travailleurs qui dépassaient les 25 ans de service,
conformément à une note de la direction générale
qui exhorte les unité à renouveler leurs effectifs.
Figure 15 Evolution de l'effectif du CDRS
Alger.
Source : réalisé par nous même à
partir des données du tableau n°3
2.2
Répartition de l'effectif par catégories
socioprofessionnelles
Le tableau suivant nous montre l'évolution de
l'effectif par catégories socioprofessionnelles durant la période
datant de l'année 2000 à 2005 :
Tableau 4 Evolution de l'effectif par
catégories socioprofessionnelles.
|
Catégories
|
Année
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
|
Exécution
|
Nombre
|
11
|
11
|
15
|
13
|
07
|
06
|
|
%
|
25
|
24,45
|
39,47
|
36,11
|
15,21
|
13,04
|
|
Maîtrise
|
Nombre
|
13
|
14
|
15
|
15
|
22
|
22
|
|
%
|
29,54
|
31,12
|
39,47
|
41,66
|
47,82
|
47,82
|
|
Cadre moyen
|
Nombre
|
05
|
06
|
04
|
04
|
06
|
06
|
|
%
|
11,36
|
13,33
|
10,52
|
11,11
|
13,04
|
13,04
|
|
Cadre supérieur
|
Nombre
|
01
|
01
|
01
|
01
|
01
|
01
|
|
%
|
2,28
|
2,22
|
2,63
|
2,78
|
2,17
|
2,17
|
|
Temporaire
|
Nombre
|
14
|
13
|
03
|
03
|
10
|
11
|
|
%
|
31,81
|
28,89
|
7,90
|
8,33
|
21,73
|
23,91
|
|
Total
|
Nombre
|
44
|
45
|
38
|
36
|
46
|
46
|
|
%
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
Source : établi par nous à partir des
données de le fonction des ressources humaines
Figure 16 Répartition de l'effectif
par catégories socioprofessionnelles.
Source : réalisé par nous même à partir des
données du tableau n°4
A l'Enasel l'effectif est réparti en quatre
catégories (groupes)
socioprofessionnelles : exécutants, agents de maîtrises,
cadres moyens et cadres supérieurs. Les exécutants sont
représentés principalement par les manufacturiers, les agents de
maîtrise par les secrétaires et les agents de
sécurité c'est-à-dire les ouvriers diplômés,
les responsables des structures représentent les cadres moyens et le
directeur de l'unité est le seul cadre supérieur, les temporaires
sont soit des ouvriers qualifiés en période d'essaie soit des
manufacturiers qu'on recrute pour des périodes limités.
Le tableau n°4 et la figure ci-dessus nous montre
l'évolution de l'effectif de l'unité par groupes
socioprofessionnels pour la période 2000-2005. On remarque que, le
nombre d'exécutants est en diminution pour la période
étudiée, ils étaient 11 en 2000 et en 2001, maintient une
légère augmentation en 2002 et 2003, pour 2004 et 2005 le nombre
d'exécutants a connu une baisse importante (7 et 6 respectivement),
cette diminution est due principalement au départ en retraite des
travailleurs qui dépassaient 25 ans de service. Le nombre d'agent de
maîtrise est en revanche doublé pour la période 2000-2005,
ils étaient de 13 en 2000 et actuellement ils sont de 22, cette
augmentation est due principalement à la politique qualité de
l'entreprise et aux exigences de la norme ISO 9001 qui exige un personnel
qualifié et responsable. Pour les cadres moyens l'évolution de
leur nombre est relativement stable, il tourne autour de 4 à 6 agents
actuellement, ils sont 6. Pour les cadres supérieurs on enregistre qu'un
seul pour toute la période car la personne considérée
ainsi est seulement le directeur de l'unité.
D'une manière générale, on peut diviser
les parts des catégories socioprofessionnelles dans l'effectif en deux
périodes, la période 2000-2003 où la part
d'exécutants dans l'effectif est la plus élevée et elle
est comparable à celle des agents de maîtrise, ils
représentent en moyennes 35 % de l'effectif total cette période
correspond à la phase de la certification ISO et la période
2004-2005 où on remarque une nette supériorité de la part
des agents de maîtrise sur les autres groupes (47,82 % de l'effectif
total), cette période correspond à la phase post-certification.
2.3 Evolution de la
masse salariale et les frais du personnel
Le tableau suivant représente l'évolution de la
masse salariale et des frais du personnel de l'unité, pour la
période 2000 - 2004.
Tableau 5 Evolution des frais du personnel et de la
masse salariale
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
2004
|
|
Masse salariale moyenne/mois
|
Valeur (DA)
|
765 075,39
|
886 501,02
|
1 134 937,22
|
1 167 066,94
|
1 169 117,42
|
|
Indice
|
100
|
116
|
148
|
153
|
159
|
|
Frais de personnel/mois
|
Valeur (DA)
|
972 240,31
|
1 208 968,43
|
1 152 796,57
|
1 266 155,53
|
1 599 998,40
|
|
Indice
|
100
|
124
|
119
|
130
|
164
|
|
Masse salariale/frais du personnel en %
|
78,69 %
|
73,32 %
|
98,45 %
|
92,17 %
|
73,07 %
|
Source : établi par nous à partir des
données du département des ressources humaines
Le tableau n°5 interprété par la figure
ci-dessous, nous montre l'évolution de la masse salariale et
l'évolution des frais du personnel pour la période allant de 2000
à 2005 ; la masse salariale est représenté par les
salaires et toutes les primes qui conviennent alors que les frais du personnel
sont représentés par la masse salariale, les frais de formation
et les frais médicaux. Le but principal de ce tableau est de faire
apparaître la part de la masse salariale dans les frais totaux du
personnel. On remarque que la masse salariale et les frais du personnel sont en
perpétuelle augmentation durant toute la période
étudiée, la masse salariale était de 765 075,39 DA en
2000 devient 1 169 117,42 DA en 2004 avec une augmentation moyenne de
10 % par an, les frais du personnel étaient de 972 240,31 DA en 2000 et
atteints les 1 599 998,81 DA en 2004 avec une augmentation de
l'ordre de 12,8 % par an.
La part de la masse salariale dans les frais du personnel est
en moyenne de 75 % pour les années 2000,2001 et 2004. Exception faite
pour les années 2002 et 2003 où les parts de la masse salariale
sont de 98,45 % et 92,17 % respectivement, cette augmentation est due aux
indemnisations des travailleurs mis en retraite anticipée.
Figure 17
Evolution de la masse salariale et les frais du personnel.
 Source : établie par nous même à
partir des données du tableau n°5
2.4 Evolution des
coûts salariaux
Le tableau ci-dessous nous montre l'évolution des
coûts salariaux par agent pour la période 2000-2004.
Tableau 6 Evolution des coûts
salariaux
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
2004
|
|
Masse salariale (DA)
|
765 075,39
|
886 501,02
|
113 4937,22
|
1 167 066,94
|
1 169 117,42
|
|
Effectif total
|
44
|
45
|
38
|
36
|
46
|
|
M.S/agent/mois (DA)
|
17 388,07
|
19 700,02
|
29 866,76
|
32 418,52
|
25 415,62
|
|
Indice d'évolution de M.S/Effectif
|
100
|
113
|
172
|
186
|
146
|
Source : établi par nous à partir des
données du département GRH
Le tableau n° 6 et la figure n°18 nous montre
l'évolution des coûts salariaux par agent pour la période
2000-2004. On remarque que les coûts salariaux/agent/mois ont connu une
augmentation de l'ordre de 46 % pendant la période
étudiée, ils étaient de 17 388 DA en 2000 et atteints
les 25 415,62 DA en 2004, cependant, on note une augmentation anormale des
coûts salariaux en 2002 et 2003 où ils étaient de l'ordre
de 29 866,76 DA et 32 418,52 DA respectivement, cette augmentation
est due principalement à la diminution de l'effectif à moins de
38 agents d'une part et à l'indemnisation des retraités d'autre
part.
Figure 18 Evolution des coûts
salariaux.  Source : établie par nous même à
partir des données du tableau n°6
2.5
Évolution du taux d'absentéisme
Le tableau ci-dessous nous montre l'évolution du taux
d'absentéisme au centre de distribution d'Alger pour la période
2000-2005.
Tableau 7 Evolution du taux
d'absentéisme
|
Année
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
2004
|
|
Nbre d'heures programmées
|
83 891,72
|
85 798,35
|
72 451,94
|
68 638,68
|
87 704,98
|
|
Nbre d'heures ratées
|
528
|
1
616
|
1
267
|
1
147
|
1
383
|
|
Taux d'absentéisme (%)
|
0,63
%
|
1,88
%
|
1,75
%
|
1,67
%
|
1,57
%
|
Source : établi par nous à partir de
données du département GRH
A l'unité d'Alger, les principales origines
d'absentéisme sont les congés de maladie, les fêtes non
autorisées et la veille des fêtes autorisées pour les
travailleurs qui habitent en dehors de la wilaya d'Alger. On remarque, dans le
tableau n° 7 et la figure ci-dessous que le taux d'absentéismes
dans l'unité est très faible pour toute la période
étudié, il est en moyenne de 1,6 %. Cette faiblesse du taux
d'absentéisme est due principalement à l'amélioration des
conditions de travail dans le cadre de la politique qualité de
l'entreprise et la crainte des travailleurs à perdre leur emploi.
Figure 19 Evolution du taux
d'absentéisme.
 Source : établie par nous même à partir des
données du tableau n°7
3 Analyse de la fonction financière
« La fonction financière doit assurer
l'équilibre financier de l'entreprise, en réalisant dans le temps
la conciliation entre les ressources disponibles et les besoins
financiers » (Foglierini, 1995).
Le responsable financier donc, doit faire en sorte que
l'entreprise n'ait ni une insuffisance de capitaux ce qui gênerait le bon
fonctionnement de l'entreprise, ni un excès de capitaux ce qui
aboutirait à un gaspillage des ressources, réduisant inutilement
la rentabilité de l'entreprise.
3.1 Analyse des indicateurs économiques
3.1.1 Le chiffre d'affaire
« Le chiffre d'affaire représente, en
termes monétaires, la production facturée au cours d'un
exercice » (Raimbault, 1998).
Le CDRS Alger réalise sont chiffre d'affaire à
partir des ventes de produit de l'Enasel et des prestations de service faites
au profil des clients.
A partir du tableau ci-dessous et la figure n°20, nous
pouvons constaté que le chiffre d'affaire de l'unité a connu une
augmentation graduelle pour la période allant de 2000 à 2004, il
était de 153 000 KDA en 2000 atteint les 282 000 KDA en 2004, soit
une augmentation de l'ordre de 184 %. Cette augmentation du chiffre d'affaire
est due principalement à l'amélioration de niveau des ventes et
une légère augmentation du prix d'unité pour
l'année 2003.
3.1.2 La valeur ajoutée
« La valeur ajoutée est la
différence entre la production et la consommation intermédiaire.
Elle présente le surplus de production créé par les
facteurs : capital et travail de l'entreprise, elle permet de cerner la
dimension de l'entreprise, ainsi que de mesurer sa croissance »
(Vizzavona, 1990)
D'après le tableau ci-dessous et la figure n° 20,
on remarque que la valeur ajoutée a connu une augmentation de l'ordre de
217 % pour la période étudiée, elle était de 22
557,30 KDA en 2000 et devient 47 634, 80 KDA en 2004. On remarque, aussi
qu'elle a connu une légère diminution pour l'année 2002
où on a enregistré 23 743, 43 KDA par rapport à
l'année 2001 où on a eu 24 408,01 KDA, cette diminution qui
ne correspond pas à l'évolution du chiffre d'affaire pour la
même période est due principalement à l'augmentation des
consommations de matières et fournitures inter-unités.
Tableau 8 Evolution du chiffre d'affaire et
de la valeur ajoutée (2000-2004)
Unité : KDA
|
Années
|
Chiffre d'affaire
|
Evolution indiciaire
|
Valeur ajoutée
|
Evolution indiciaire
|
|
2000
|
153 000
|
100
|
22 557, 30
|
100
|
|
2001
|
161 000
|
105,22
|
24 408, 01
|
108,20
|
|
2002
|
194 000
|
126,79
|
23 743, 43
|
105,25
|
|
2003
|
264 000
|
172,54
|
35 210, 32
|
156,09
|
|
2004
|
282 000
|
184,31
|
47 634, 80
|
211,17
|
Source : élaboré par nous même à
partir des TCR de l'unité
Figure 20 Evolution du chiffre d'affaire et
de la valeur ajoutée.
 Source : élaborée par nous à partir des
données du tableau n°8
3.2 Analyse des principaux indicateurs de la
rentabilité financière
Le tableau suivant présente l'évolution des
indicateurs de résultat de l`unité pour la période datant
de 2000 à 2004 :
Tableau 9 Evolution des indicateurs de
résultat.
Unité : KDA
|
Désignation
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
2004
|
|
Résultat d'exploitation
|
2107, 255
|
2000, 485
|
- 1557, 236
|
1541, 434
|
- 705, 186
|
|
Résultat hors exploitation
|
445, 809
|
- 285, 759
|
- 1384, 444
|
- 65, 545
|
402, 582
|
|
Résultat net
|
1661, 446
|
1714, 725
|
- 2941, 680
|
1475, 889
|
- 302, 604
|
Source : réalisé par nous à partir des
TCR de l'unité.
Figure 21 Evolution des indicateurs de
résultat.
Source : établie par nous à partir des
données du tableau n° 9.
3.2.1 Le
résultat d'exploitation
Il permet de mesurer le résultat global de
l'activité économique pour une période donnée.
R.E = Ensemble des produits d'exploitation - Ensemble
des charges d'exploitation
Dans le tableau n° 9 et la figure n° 21, on
remarque que, le résultat d'exploitation est en moyenne positif pour
toutes la période étudiée, c'est-à-dire que le
produit brut réalisé par le centre arrive à couvrir les
charges d'exploitation, cependant, pour les années 2002 et 2004 on
remarque qu'il est négatif, car les charges d'exploitation sont
supérieures au produit brut de l'unité, cette situation est due
principalement à la diminution de la valeur ajoutée pour
l'année 2002 et l'augmentation des frais inter-unités pour
l'année 2004.
3.2.2 Résultat hors exploitation
C'est la différence entre les produits et les charges
non liés à l'activité directe de l'entreprise.
R.H.E = produits hors exploitation - charges hors
exploitation
Les données du tableau n° 9, montrent que le
résultat hors exploitation est en moyenne négatif pour la
période 2000 - 2004, excepté les années 2000 et 2004
où on a enregistré 445,809 KDA et 402,582 KDA respectivement. Cet
état est dû à la supériorité des charges hors
exploitation par rapport aux produits hors exploitation.
3.2.3 Résultat net de l'exercice
Le résultat net de l'exercice mesure l'augmentation de
l'enrichissement de l'entreprise.
R. net de l'exercice = R.E + R.H.E - Impôt sur
les bénéfices
D'après le tableau n° 9 et la figure n° 21,
on remarque que, le résultat net est positif pour la période
2000-2004, ce qui est dû à la supériorité des
produits par rapport aux charges. Malgré qu'on a enregistré des
déficits de 2 941,680 KDA pour l'année 2002 et de 302,604
KDA pour l'année 2004.
3.3 Analyse des comptes de gestion
Cette analyse est basée sur les comptes de
résultats, elle nous permet de savoir comment l'unité arrive
à couvrir ces charges par les produits. Le tableau suivant nous montre
l'évolution des charges et des produits du CDRS Alger pour la
période 2000-2004 :
Tableau 10 Analyse comparative entre les
charges et les produits.
Unité : KDA
|
Désignation
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
2004
|
|
Produit d'exploitation
|
30742,95
|
31639,550
|
26790,193
|
37083,340
|
48697,448
|
|
Charge d'exploitation
|
28635,695
|
29639,906
|
28347,429
|
35541,905
|
49402,635
|
|
Résultat d'exploitation
|
2 107, 255
|
2 000, 485
|
- 1557, 236
|
1541, 434
|
- 705, 186
|
|
Produit hors exploitation
|
2432,366
|
1775,323
|
1880,673
|
3260,818
|
5400,068
|
|
Charge hors exploitation
|
1986,557
|
2061,083
|
3265,118
|
3326,363
|
4997,486
|
|
Résultat hors exploitation
|
445, 809
|
- 285, 759
|
- 1 384, 444
|
- 65, 545
|
402, 582
|
|
Total des produits
|
33175,316
|
33414,873
|
28670,866
|
40344,158
|
54097,516
|
|
Total des charges
|
30622,252
|
31700,989
|
31612,547
|
38868,268
|
54400,121
|
|
Résultat brut de l'exercice
|
1 661, 446
|
1 714, 725
|
- 2 941, 680
|
1 475, 889
|
- 302, 604
|
|
Taux de couverture
|
1,083
|
1,054
|
0,906
|
1,037
|
0,994
|
Source : établi par nous même à partir
des données du TCR.
Figure 22 Analyse comparative entre les
charges et les produits
 Source : établie par nous même a partir des
données du tableau n° 10.
3.3.1 Analyse des charges
On remarque, dans le tableau n°10 et la figure n°22
que, les charges sont relativement stables pour la période datant de
2000 à 2002 où elles tournaient autour de 31 millions de dinars,
elles ont connu une légère augmentation en 2003 et atteignent les
54 400, 121 KDA en 2004, cette augmentation est due principalement
à l'augmentation des frais du personnel.
3.3.2 Analyse des produits
Dans le tableau n°10 et le figure n°22, on note
que, le produit brute de l'unité est de l'ordre de 33 millions de dinars
pour les années 2000 et 2001, il a connu une légère
diminution en 2002 où il était de 28 670, 866 KDA. A partir
de 2003 on remarque une augmentation importante de produit, jusqu'à ce
qu'il atteint les 54 097, 516 KDA en 2004. Cette augmentation peut être
expliquée par l'augmentation de volume des ventes de l'unité.
3.3.3 Analyse comparative entre les
produits et les charges
D'après le tableau n°10 et la figure n°22,
on remarque, qu'en moyenne les produits arrivent à couvrir les charges
de l'unité pour la période 2000-2004, sauf que, pour les
années 2002 et 2004 on a enregistré des taux de couverture
inférieur à 1. Cet état peut s'expliquer par la faiblesse
de volume des ventes en 2002 et l'augmentation des frais de personnel en 2004.
3.4 Analyse de la structure des bilan
Selon Zitoun (2003), le bilan représente la situation
patrimoniale de l'entreprise à une date précise. Il est à
la fois :
- Un document comptable obligatoire ;
- Un outil d'analyse de structure financière de
l'entreprise.
3.4.1 Analyse des différents types d'actif
L'actif représente l'ensemble des biens que
possède l'entreprise.
Le tableau suivant nous montre l'évolution des
structures d'actif pour la période 2000-2004 :
Tableau 11 Evolution des structures de
l'actif.
Unité : KDA
|
Désignation
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
2004
|
|
Actif immobilisé
|
43292,942
|
41839,471
|
41890,894
|
40200,291
|
39191,920
|
|
Indice d'évolution
|
100
|
96,642
|
96,761
|
92,856
|
90,527
|
|
Valeur d'exploitation
|
4354,815
|
2266,498
|
5549,277
|
10834,031
|
2339,550
|
|
Valeurs réalisables
|
13875,062
|
20593,249
|
14175,546
|
16621,687
|
19318,687
|
|
Valeurs disponibles
|
12653,642
|
13711,221
|
21891,332
|
22819,061
|
35284,910
|
|
Actif circulant
|
30933,519
|
36570,968
|
41616,155
|
50274,779
|
56943,147
|
|
Indice d'évolution
|
100
|
118,224
|
134,53
|
162,525
|
184,082
|
|
Total de l'actif
|
75837,908
|
78410,43
|
86448,727
|
90475,071
|
96285,104
|
|
Indice d'évolution
|
100
|
103
|
114
|
119
|
127
|
Source : établi par nous même à partir
des bilan de l'unité
On remarque, dans le tableau n° 11 et la figure n°
23 que l'actif de l'unité a connu une augmentation de l'ordre de 26,96 %
pour la période 2000-2004, passant de 75 837,809 KDA en 2000 pour
atteindre les 96 285,104 KDA en 2004. Cette augmentation est due
principalement à l'accroissement de l'actif circulant de l'unité
durant la période étudiée.
Figure 23 Evolution de la structure de
l'actif.
 Source : établi par nous à partir des données
du tableau n° ()
3.4.2 Analyse des différents types de passif
Le passif du bilan regroupe l'ensemble des ressources dont
dispose l'entreprise pour financer ses emplois.
Comme le montre le tableau n° 12 et l'exige le plan
comptable, l'évolution du passif est la même que celle de l'actif
durant toute la période étudiée.
Tableau 12 Evolution de la structure du passif
Unité : KDA
|
Désignation
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
2004
|
|
Capitaux propres
|
53055,729
|
57562,697
|
66754,467
|
65983,665
|
67972,630
|
|
Indice d'évolution
|
100
|
108,494
|
125,819
|
124,366
|
128,115
|
|
DLMT
|
15308,203
|
15308,203
|
14108,203
|
13675,782
|
12893,999
|
|
Capitaux permanents
|
68363,932
|
72870,9
|
80862,67
|
79659,447
|
80866,629
|
|
D.C.T
|
7473,976
|
3824,812
|
5586,057
|
9339,733
|
15418,474
|
|
Dettes
|
22782,179
|
19133,015
|
19694,26
|
23015,515
|
28312,473
|
|
Indice d'évolution
|
100
|
83,982
|
86,445
|
101,024
|
124,274
|
|
Total du passif
|
75837,908
|
78410,43
|
86448,727
|
90475,071
|
96285,104
|
|
Indice d'évolution
|
100
|
103,392
|
113,991
|
119,300
|
126,961
|
Source : établi par nous à partir des bilans
de l'unité
Figure 24 Evolution de la structure du
passif.
 Source : établie par nous a partir des données du
tableau n° 12.
D'après le tableau n° 12 et la figure ci-dessus
on remarque, que les fonds propre représentent environ 70 % du total du
passif. Ils ont connu une augmentation de l'ordre de 28% pour la période
2000-2004, en passant de 53 055,729 KDA en 2000 à 67 972, 630
KDA en 2004. Cette augmentation peut s'expliquer par l'augmentation de la part
des fonds propres attribuée par l'entreprise.
Pour les dettes, on remarque qu'elle représentent
seulement environ 30 % du passif, elles évoluent d'une manière
relativement stable (20 million de dinars) pour la période 2000-2003, on
remarque une augmentation sensible pour l'année 2004 où on a
enregistré 28 312,473 KDA , cette augmentation est due à
l'accroissement des dettes d'exploitation.
3.5 Analyse des indicateurs d'équilibre financier
3.5.1 Le fond de roulement
« Le fonds de roulement est la partie des capitaux
permanents qui ne finance pas les immobilisation nette » (Raimbault,
1998).
Fonds de roulement = capitaux propres - actif
immobilisés
Le tableau suivant représente l'évolution du
fonds de roulement pour la période datant de 2000 à 2004 :
Tableau 13 Evolution du fonds de roulement
Unité : KDA
|
Désignation
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
2004
|
|
Capitaux permanents
|
68363,932
|
72870,9
|
80862,67
|
79659,447
|
80866,629
|
|
Actifs immobilisés
|
43292,942
|
41839,471
|
41890,894
|
40200,291
|
39191,920
|
|
Fond de roulement
|
25070,99
|
31031,429
|
38971,776
|
39459,156
|
41674,709
|
|
Indice d'évolution
|
100
|
123,774247
|
155,4457
|
157,3897
|
166,226818
|
Source : réalisé par nous à partir des
bilans de l'unité.
On remarque dans le tableau n° 13 que, le fonds de
roulement est positif pour toute la période étudiée, ce
qui nous permet de dire que les capitaux permanents arrivent à couvrir
l'actif immobilisé.
3.5.2 Le besoin en fonds de
roulement
« Le besoin en fonds de roulement (BFR) d'une
entreprise est déterminé par la différence entre les
besoins à financer (besoins liés au cycle d'exploitation) et les
moyens de financement du cycle même cycle d'exploitation »
(Alouane, 1999).
Les besoins à financer son représentés
par : les stocks et les différentes créances, les moyens de
financement sont représentés par les crédits qui sont
accordés par les fournisseurs.
BFR = stocks + créances - dettes à court
terme
Le BFR doit être inférieur au fonds de roulement
et ce pour éviter le déséquilibre financier.
Le tableau suivant représente l'évolution du
B.F.R pour la période 2000-2004 :
Tableau 14 Evolution du besoin en fonds de
roulement.
Unité : KDA
|
Désignation
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
2004
|
|
Stocks
|
4354,815
|
2266,498
|
5549,277
|
10834,031
|
2339,550
|
|
Créance
|
26528,704
|
34304,470
|
36066,878
|
39440,748
|
54603,597
|
|
Dettes à court terme
|
7473,976
|
3824,812
|
5586,057
|
9339,733
|
15418,474
|
|
BFR
|
23409,543
|
32746,156
|
36030,098
|
40935,046
|
41524,673
|
|
Evolution indiciaire
|
100
|
139,883
|
153,912
|
174,864
|
177,383
|
Source : réalisé par nous à partir des
bilans de l'unité
A partir du tableau n° 14, nous pouvons constaté
que le B.F.R est en augmentation continuelle, il a connu un accroissement de
l'ordre de 77 % pour la période étudiée, en passant du
23 409,543 KDA en 2000 à 41 524,673 en 2004. Cette
augmentation peut s'expliquer d'une part par la diminution des dettes à
court terme pour les années 2001et 2002 et d'autre part par
l'augmentation des créances en 2004.
3.5.3 La trésorerie
« La trésorerie est l'ensemble des fonds
disponibles, des dépôts à vue et des créances
recouvrables à court terme dont dispose l'entreprise, elle est
égale à la différence entre le niveau du fonds de
roulement et le niveau des besoins en fonds de roulement »
(Lakehal,2000).
Trésorerie = fonds de roulement - besoins en
fonds de roulement
Le tableau ci-dessous présente l'évolution de la
trésorerie de l'unité pour la période datant de 2000
à 2004 :
Tableau 15 Evolution de la trésorerie
Unité : KDA
|
Désignation
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
2004
|
|
Fond de roulement
|
25070,99
|
31031,429
|
38971,776
|
39459,156
|
41674,709
|
|
BFR
|
23409,543
|
32746,156
|
36030,098
|
40935,046
|
41524,673
|
|
Trésorerie
|
1661,447
|
-1714,727
|
2941,678
|
-1475,89
|
150,036
|
|
Evolution indiciaire
|
100
|
-103,206
|
177,055
|
-88,831
|
9,030
|
On remarque, dans le tableau n° 15 que la
trésorerie a connu des fluctuations tout au long de la période
étudiée mais en moyenne elle est positive. On note aussi, des
déficits de trésorerie pour les années 2001 et 2003
où on a enregistré des insuffisances de l'ordre de 1 714,727
KDA et de 1 475,89 KDA respectivement, ce déséquilibre
financier est dû à la faiblesse de fonds de roulement qui n'arrive
pas a couvrir les B.F.R.
3.6 Analyse par la méthode des ratios
Un ratio est le rapport entre deux grandeurs. Celles-ci
peuvent recouvrir des données brutes telles que les stocks ou un poste
du bilan, ainsi que des données plus élaborées telles que
le fond de roulement, la valeur ajoutée et l'excèdent brut
d'exploitation.
L'analyse financière par la méthode des ratios
est une technique utilisée pour mieux évaluer la situation
économique et financière de l'entreprise, elle permet au
responsable financier de suivre de suivre les progrès de son entreprise
et de situer l'image qu'elle offre au tiers intéressés tels que
les actionnaires, les banquiers les et les clients.
L'objectif fondamental de la méthode des ratios
consiste à mieux connaître l'entreprise et à évaluer
précisément l'importance de ses qualités et de ses
défauts (Vizzavona, 1988)
3.6.1 Evolution du taux
d'intégration
Taux d'intégration = 
Le ration Valeur ajouté / Chiffre d'affaire nous
permet de représenter l'importance économique d'une entreprise.
Cet indicateur montre le degré d'intégration de l'entreprise
dans le process de production et de commercialisation ainsi que le poids des
charges externes. Pour un même chiffre d'affaire, une entreprise
fortement intégrée verticalement dégagera une valeur
ajoutée plus importante qu'une entreprise faiblement
intégrée (Douhane et Rocchi 1994).
Le tableau ci-dessous nous montre l'évolution du taux
d'intégration pour la période 2000-2004 :
Tableau 16
Evolution du taux d'intégration
|
Années
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
2004
|
|
Taux d'intégration (%)
|
14,74
|
15,16
|
12,23
|
13,33
|
16,89
|
Sources : établie par nous même à
partir des bilan d'activité de l'unité
A la lumière des données chiffrées du
tableau n°16, on remarque que le taux d'intégration de
l'unité tourne autour de 15 % pour la période
étudiée. Comme on le constate, ce taux est relativement faible
car l'unité ne fait que la commercialisation des sels produits par les
unités de production.
3.6.2 Evolution de la
rentabilité
La rentabilité de l'entreprise est sa performance sur
le plan industriel et commercial elle est mesurée par le ratio
excédent brut d'exploitation rapporté au chiffre d'affaires.
En réalité le concept est multiforme, la
rentabilité peut s'exprimer selon Zitoun (2003) par plusieurs ratios
(indicateurs) les plus utilisés sont :
Ø Le taux de marge brute mesure la capacité de
l'entreprise à générer une rentabilité à
partir du chiffre d'affaire.
Taux de marge brute = 
Ø Le taux de marge mesure nette la profitabilité
de l'entreprise, c'est-à-dire la capacité de l'entreprise
à générer des profits.
Taux de marge nette = 
Ø Le taux de rentabilité financière
mesure l'aptitude de l'entreprise à rentabiliser les fonds
apportés par les associés
Rentabilité financière = 
Le tableau ci-dessous représente l'évolution de
la rentabilité pour la période 2000-2004 :
Tableau 17
Evolution des rentabilités du CDRS Alger.
|
Années
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
2004
|
|
Taux de marge brute (%)
|
5,03
|
4,23
|
3,81
|
6,65
|
8,58
|
|
Taux de marge nette (%)
|
1,08
|
1,06
|
- 1,51
|
0,55
|
- 0,10
|
|
Rentabilité financière (%)
|
3,13
|
2,97
|
- 4,40
|
2,23
|
- 0,44
|
Sources : établie par nous même à
partir de bilans d'activité de l'unité
Ø Le taux de marge brute : Le
taux de marge brute est de 5,03 % en 2000 évolue la hausse en fin de
période jusqu'à ce qu'il atteint les 8,58 %. Selon le
barème du Piget1 (1998) la rentabilité
économique de l'unité de distribution est estimée moyenne
car elle se situe entre 5 et 10 %.
Ø Le taux de marge nette : Le
taux de marge nette ou de marge commerciale est en moyenne égal à
0,25 % pour toute la période étudiée, il est positif pour
les années 2000, 2001 et 2003 et négatif pour les années
2002 et 2004. Comme on le constate, la rentabilité du chiffre d'affaire
de l'unité est faible.
Ø La rentabilité
financière : La rentabilité financière
fluctue entre 4 et -4 pour toute la période étudiée, on
remarque qu'elle est négative pour les années 2002 et 2004
où on a enregistré aucune rentabilité financière et
elle est positive mais inférieur à 5 pour le reste. Selon le
barème du Piget (1998) la rentabilité financière de
l'unité et faible.
Figure 25
Evolution des rentabilités du CDRS Alger.
 Source : établie par nous à partir des données du
tableau n° 17
3.6.3 Evolution de la solvabilité
La solvabilité de l'entreprise peut se mesurer par le
ratio « Fond propre / Total du bilan ». Selon Douhane et
Rocchi (1994), ce ratio est acceptable si il atteint les 25 %.
La solvabilité peut être mesurée aussi par
le ratio « charges financière / EBE », selon
toujours Douhane et Rocchi (1994) le gestionnaire d'entreprise doit
s'inquiéter pour un ratio charges financière / EBE
supérieure à 50 %.
Tableau 18
Evolution de la solvabilité.
|
Années
|
2000
|
2001
|
2002
|
2003
|
2005
|
|
Rapport fonds propre au total du bilan
|
69,95
|
73,41
|
77,21
|
72,93
|
70,59
|
|
Charge financière / EBE
|
10,79
|
12,01
|
11,07
|
0,87
|
4,04
|
Source : établie par nous même à partir
des bilans d'activité de l'unité
Ø Fonds propre / Total du bilan :
Ce ration est en moyenne supérieur à 70 % pour la
période étudiée, ce qui est largement supérieur au
25 % exigés par l'activité industrielle.
Ø Charge financière / EBE :
Ce ratio est en moyenne de 8 % pour la période
étudiée, il est largement en dessous des 50 % autorisés.
Ceci s'explique par la faiblesse des charges financière de
l'unité.
Figure 26
Evolution de la solvabilité.
 Source : établie par nous à partir des données
du tableau n°18
Conclusion de la deuxième partie
L'analyse économique des principales fonctions de
l'unité de distribution d'Alger, nous a permis de déduire que
l'unité est en plaine mutation organisationnelle notamment sur le plan
managérial, ce changement est dû principalement aux exigences de
la norme ISO 9001 version 2000.
La démarche qualité a permis à
l'unité de mieux s'organisée et traduire les besoins clients en
exigences et les satisfaire en permanence par l'application de tous les
processus dictés dans la norme ISO 9000 v 2000, les fruits de cette
démarche on les a signalées dans l'analyse de l'évolution
des recettes et du chiffre d'affaire de l'unité où on a
remarqué une nette amélioration de ces derniers.
De plus, on avait remarqué pendant les
interprétations, que la structure de l'effectif a changé
considérablement, surtout en matière de nouvelles recrues, qui
malgré leur petite et insuffisance expérience sont
qualifiées par leurs diplômes et leurs ouvertures d'esprit.
A partir de l'examen des documents financiers des 5
dernières années de l'unité, on a remarqué que
l'état financier de l'unité est satisfaisant :
- La valeur ajoutée est en amélioration
continue ;
- Le résultat net est en moyenne positif, sauf
exception pour les années 2002 et 2004 où on a enregistré
un léger déficit ;
- La trésorerie est bonne, c'est-à-dire elle est
positive en moyenne et elle est faible par sa valeur absolue.
L'analyse financière par la méthode des ratios
nous a permet d'apercevoir la faiblesse du taux d'intégration de
l'unité, la rentabilité économique est moyenne, la
rentabilité financière est faible, mais la solvabilité de
l'unité est acceptable. Ce qui nous permet de juger qu'à long
terme l'unité aura des problèmes de financement si sa
rentabilité continue d'être dérisoire.
Cette bonne santé économique de l'unité
est due à la place prédominante de l'Enasel sur le marché
national et à la nécessité du produit de cette
dernière pour la vie et la santé humaines.
Enfin, l'unité de distribution rencontre toujours des
problèmes d'application de la norme ISO 9001 v 2000, ceci est du
principalement aux lacunes que manifestent les ouvriers dans la
compréhension de la norme et parfois même ne la prennent pas en
considération.
Troisième partie
Evaluation du S.M.Q de l'unité
Chapitre I : Evaluation du
système management qualité du CDRS Alger
Introduction du chapitre
Le système management qualité de l'Enasel est
l'ensemble des activités coordonnées permettant d'orienter et de
contrôler l'entreprise en matière de la qualité.
Le système management qualité (SMQ)
formellement, s'applique à l'ensemble des unités de l'Enasel dans
leurs activités. Pour vérifier son fonctionnement réel au
niveau de l'unité d'Alger, on a établis un
questionnaire1 d'autoévaluation. Ce questionnaire
était réalisé par des auditeurs experts, modifié
à l'occasion pour qu'il soit compréhensible par le personnel de
l'unité.
De ce fait, ce chapitre va porter sur une analyse de la
fonction qualité et le système management qualité de
l'unité.
1 La fonction qualité dans l'entreprise
Le centre de distribution possède une fonction
qualité qui apparaisse dans son organigramme et elle est liée
à la structure informatique et qualité. Le responsable de cette
structure est aussi responsable de management de la qualité. Pour le
CDRS la qualité est un avantage distinct, surtout après la
certification de l'entreprise par l'organisme AFAQ (Association
Française d'Assurance Qualité).
Selon les normes ISO 9001 : 2000, la production de la
qualité est une affaire de tout le personnel, en revanche dans le CDRS
Alger le responsable qualité et le directeur de l'unité sont les
seuls à se préoccuper de celle-ci, cet état est dû
à la non compréhension de la norme par les travailleurs et
à la culture sociale du centre qui est empruntée des anciens
systèmes.
Pour informer le personnel de l'évolution des
indicateurs qualité, le responsable qualité préside chaque
mois une réunion qu'on appelle CPF (Comité de Pilotage de la
fonction) avec l'assistance des responsable des structures et le directeur du
centre. Cette réunion est très importante sur le plan
managériale, car elle permet une communication directe entre le
personnel et le suivi de l'efficacité du système management
qualité à l'aide des processus exigés par la direction
générale.
En plus des audits de suivi, normalement effectuer par AFAQ
(une année après la certification et une fois chaque 3 ans
après), la direction générale exige des responsables
qualité de réaliser des
______________________________________________________________________________
1. Le questionnaire est en annexes
audits internes chaque semestre, sauf que, les auditeurs ne
doivent pas audité leur unité. Dans
le cadre de l'amélioration continue le personnel ayant attrait à
la qualité suit des stages de formation réguliers pour promouvoir
ses compétences et de même les performances de l'entreprise
Les actions d'amélioration sont prévues dans la
CPE (Comité de Pilotage de l'Entreprise) qui est une réunion
entre les RQU (Responsable Qualité de l'Unité), les
directeurs des unités, le RMQ (Responsable de Management de la
Qualité) et les directeur général de l'entreprise, leur
budget est validé et attribué par la direction
générale.
2 Documentation qualité
Le système management qualité est
décrit en détaille dans le manuel qualité de l'entreprise
et d'autres documents liés à la gestion de la qualité tels
que : la revue de la direction, la revue de contrat, la revue de processus
et la revue des réclamations.
Le manuel qualité de l'Enasel est l'expression
écrite de la politique et des objectifs qualité fixés par
la Direction Générale et il décrit l'organisation
opérationnelle et fonctionnelle en vue de la maîtrise de
l'ensemble des processus de l'entreprise.
3 Responsabilité de la direction
3.1 Engagement de
la direction
La direction s'est engagée dans le
développement du système management qualité en voulant
certifier toutes les activités de l'entreprise selon les normes ISO
9001version 2000. Une intention du PDG a été effectuée au
niveau de toutes les unités pour sensibiliser leurs personnels.
La direction générale met à la
disposition des unités les moyens adéquats pour leur
fonctionnement et un personnel compétant. Un ensemble de processus sont
mises en place pour assurer l'amélioration continue des systèmes
management des unités pour atteindre les objectifs tracés,
enrichi par un dispositif de mesure et de vérification de
l'efficacité de chaque structure, les mesure s'effectuent chaque
mois.
De plus, la direction générale fait participer
toutes les entités intéressées par la réalisation
de la qualité, en notant leurs propositions et leurs
réclamations
Deux types de document sont créés pour la
cause :
- FISURE : fiche de suivi de réclamations propre
aux clients externes ;
- FINOC : fiche de non-conformité propre aux
clients interne (personnel de l'entreprise).
3.2 Ecoute client
Par l'intermédiaire de la fonction commerciale,
l'unité détermine les besoins et attentes des ses clients, il
existe au niveau de chaque point de vente une fiche de suivi de l'écoute
clients. Dans le cas échéant le personnel concerné va
être informé des résultats de la satisfaction client, les
non-conformités feront l'objet d'un suivi personnalisé, une
lettre d'excuse va être adressée aux clients déçus
et des mesures correctives vont être mises en place suite aux
réclamations des clients.
3.3 Politique qualité
La politique qualité de l'entreprise est
appliquée sur toutes les unités, évoqués par le PDG
de l'entreprise dans le manuel qualité ses principaux objectifs
sont : La satisfaction client, offrir un produit rassurant et conforme aux
exigences applicable aux produits alimentaires et industriels et la
valorisation des compétences du personnel. Ces objectifs permettent une
contribution à l'efficacité, l'amélioration continue, la
compréhension et l'application de la politique qualité.
3.4 Gestion de la
qualité
Le management de la qualité est assuré par le
responsable de l'informatique sous une note de la direction
générale de l'entreprise. Le directeur de l'unité et le
RQU président chaque semaine une réunion CPF (Comité de
Pilotage de la Fonction) avec l'assistance des responsables de toutes les
structures, durant cette réunion on met le point sur l'évolution
de l'activité dans l'unité, la CPU (Comité de Pilotage de
l'Unité) s'effectue chaque mois dans laquelle on réalise
principalement la revue des processus, en plus, des séances de
sensibilisation avec tous les niveaux du personnel et des affichage se
effectuent sous la responsabilité du RQU
3.5 La revue de direction
Le PDG, les directeurs des unités et les responsables
qualité se réunissent une fois par 6 mois au minimum pour
établir la revue de direction, le principale ordre du jour de la revue
de direction est l'analyse : des résultats d'audit, des
retours d'information client, de la conformité de produit, de
l'état des actions correctives/préventives et de la situation
issus des revues précédentes, en revanche, on sort avec des
directives sur l'amélioration des produits, l'amélioration de
fonctionnement du système management qualité et le suivi des
actions correctives/préventives.
4 Management des ressources
4.1 Mise à
la disposition des ressources
La direction générale de l'Enasel met à
la disposition de ses unités toutes les ressources nécessaires
pour leur fonctionnement, ces ressources sont prévues et
planifiées dans des notes notamment le plan de formation et de
recrutement et le programme d'investissement.
4.2 Ressources
humaines et infrastructures
Le responsable qualité de l'unité est
formé pour réaliser toutes les activités de coordination,
de contrôle et de réalisation des audits internes. La maintenance
des équipements est assurée par la direction
générale et les unités de production.
5 Réalisation du produit
5.1 Conception
relative aux clients
Tous les produits que vend le CDRS Alger sont des produits de
l'Enasel, donc les commandes se font au dépend des unités de
production (spécialement celle El- Outaya). La revue de contrat
s'effectue annuellement entre les unités de distribution et celles de
production elle englobe tous les contrats de commande et/ou d'offre de produit,
cette revue est décrite en détail dans le manuel qualité
et elle se réalise selon le processus « commercialiser les
produits et traiter les commandes ».
Avant l'acceptation d'une commande ou l'envoi d'une offre,
le responsable de la structure commerciale vérifie la conformité
de tous les documents exigés en plus de la vérification physique
du produit.
Dans le cas de retours d'information des clients y compris
leurs réclamation, il existe un processus qu'on appelle
« traiter les réclamations clients », ce processus
est piloté par le responsable commercial.
5.2 Achat
Le manuel qualité contient toutes les
procédures concernant les achats de produit, il existe un processus
d'approvisionnement pour les achats stratégiques (emballage, consommable
KNO3), le fournisseur doit remplir des conditions exigées par
l'unité (délai, coût et conformité de son produit)
et réalise la prestation de service dans de meilleurs conditions, en
revanche les procédures d'approvisionnement en produits de l'Enasel
sont établies dans des contrats inter-unité comme il a
été expliqué ci-dessus.
5.3 Maîtrise
des dispositifs de mesure et de surveillance
Le manuel qualité contient des procédures de
maîtrise des équipements de contrôle, de masure et d'essai,
ces équipements sont identifiés, étalonnés et
maîtrisés. Un planning annuel permet le suivi de leur
vérification qui s'effectue soit au niveau interne soit
sous-traité par des organismes spécialisés.
Les usagers des équipements de mesure doivent
s'assurer que les conditions d'environnement sont adéquates, et
prennent leur précaution pendant la manutention, l'utilisation et le
stockage de ces appareils.
6 Mesure, analyse et amélioration
Les procédures de contrôle de management
décrivent la planification et la mise en oeuvre des processus de
surveillance, de mesure, d'analyse et d'amélioration nécessaire
pour démontrer la conformité du produit et assurer la
conformité du système management qualité avec les
exigences de la norme ISO 9001 : 2000 et son amélioration continue.
Ces procédures comprennent la détermination des méthodes
appliquées, y compris les techniques statistiques ainsi que
l'étendu de leur validation.
Les données sur le fonctionnement du système
management qualité sont analysées dans les différentes
instances (CPE, CPU et CPF), l'exploitation des indicateurs qualité
donne des graphes qui nous permet de voire leur évolution, les fiches
de suivi subissent une analyse statistique pour connaître leurs moyennes
et leurs écart-types, en revanche, le niveau de satisfaction des clients
se calcule par le suivi de leur fidélité (volume des ventes, le
nombre des commandes et le chiffre d'affaire réalisé).
Des audits non programmés peuvent avoir lieu par
décision de la direction générale, les responsables des
structures de l'unité sont appelés à assurer le suivi des
actions correctives/préventives issues des rapports d'audits et le RQU
fait des bilans réguliers de l'état d'avancement de ces actions
pour d'éventuelles circonstances.
Dans le cas où un produit non-conforme est
décelé ou bien a fait l'objet d'un retours clients on le met dans
une zone qu'on appelle « la zone de
non-conformité », il va subir sur place des mises en conforme
selon le processus « réaliser les actions
correctives ». Sur le plan management de la qualité en cherche
directement les causes de cette non-conformité, si l'origine de la
non-conformité est interne une fiche FINOC sera envoyée aux
services concernés, si elle est externe une fiche FISURE sera ouverte
pour le client.
Chapitre II : Analyse des processus
qualité
Introduction du chapitre
À l'origine, le mot « processus »
était surtout utilisé pour désigner un mode
opératoire, c'est-à-dire une façon spécifiée
de fabriquer un produit ou une partie du produit. Dans les normes ISO 9000
version 2000, le terme processus se généralise à toute
activité qui transforme des données d'entrée en
données de sortie identifiables et mesurables.
Dans le cadre d'une démarche qualité, il est
important de connaître l'état, le statut d'un fait, d'un
événement pour ensuite le comparer à une valeur cible qui
caractérise un objectif. Pour naturellement savoir où on en est
à un instant T il importe en effet de définir et de mettre en
place des indicateurs appelés ici "indicateurs qualité" qui
assurent une lisibilité continue du système management
qualité, de l'entreprise dans ses actes et dans ses phases
d'amélioration.
A ce titre, l'indicateur qualité réside en une
information choisie, associée à un phénomène,
destinée à en observer les évolutions au regard d'objectif
qualité comme l'exprime la Norme.
Dans ce chapitre en va mettre le point sur l'identification
des processus1 qu'utilise l'unité de distribution,
l'évolution de leurs indicateurs qualité et comparer leurs
résultats aux objectifs qualité fixés par l'entreprise.
1 Analyse des processus de la structure commerciale
1.1 Réaliser
l'approvisionnement
1.1.1 Identification de processus
Ø Finalité du processus :
Avoir toute la gamme de produits de l'entreprise disponible en stock et en
rayonnage en quantité et en qualité dans les délais
fixés par le plan prévisionnel.
Ø Domaine d'application : Ce
processus s'applique à toute la gamme des produits fabriqués par
l'Enasel.
Ø Périmètre
d'application : Ce processus s'applique aux Centres de
Distribution Régionaux des Sels (CDRS).
Ø Pilote : Chef service
commercial (CSCo).
______________________________________________________________________________
1. les processus sont dictés dans la cartographie des
processus de l'année 2004 qui est en annexe.
Ø Entités concernés dans le
processus : Gestion des stocks, magasinier,
sécurité et finance.
Ø Critères de
performance :
- Qualité conforme aux spécification
prévues : le nombre mensuel de non-conformités = 2 ;
- Quantité prévue est réellement en
stocks : quantité enlevée/quantité prévue =
95% ;
- Délais respecter : délais
réaliser/délais prévus = 95 %.
|
Données d'entrée
|
Données de sortie
|
|
- Niveau des stocks ;
- Nouvelle commande ;
- Planning d'enlèvement.
|
- Produit en stock ;
- Quantité conforme à la commande ;
- Quantité conforme aux exigences et aux fiches
techniques.
|
Ø Document de référence :
RC, CPE fixant les stocks mensuels par produit.
1.1.2 - Planning d'enlèvement ;
- Niveau de réapprovisionnement des stocks
- Nouvelle commande
1- Demander les réapprovisionnements
2- passer les commandes auprès de l'unité
conventionnée
3- Revue de contrat
4- Transporter la marchandise
5- Réceptionner la marchandise
- Produit en stock ;
- Quantité conforme à la commande ;
- Qualité conforme aux exigences et aux fiches
techniques.
Logigramme du processus
1.1.3 Indicateurs du processus
a) Quantité :
Ø Nom d'indicateur :
Quantité.
Ø Mode de calcul :
Quantité enlevée/quantité prévue.
Ø Origine de l'information :
service commercial.
|
Responsable
|
Fréquence
|
Mode de diffusion
|
Destination
|
|
Chef service commercial
|
1 fois/mois
|
Rapport mensuel
|
DU, CG, RQU
|
Le tableau ci-dessous nous montre l'évolution des
quantités enlevées par rapport aux quantités
prévues pour la période allant du mois de Janvier 2004 au mois
Mars 2005 :
Tableau 19
Evolution de la quantité enlevée par rapport à la
quantité prévue.
Unité : tonne
|
Indicateur = quantité enlevée / quantité
prévue
|
|
Quantité enlevée
|
Quantité prévue
|
Responsable
|
Taux
|
Observation
|
|
Jan 2004
|
3 350 T
|
2 700 T
|
C/S Commercial
|
124 %
|
Renforcement ; vue la rupture du mois de décembre
2003
|
|
Fev 2004
|
2 245T 344
|
2500 T
|
C/S commercial
|
90 %
|
Défaillance de SOACHLOR
|
|
Mars 2004
|
2 896 T
|
2 700 T
|
C/S commercial
|
107 %
|
Augmentation des ventes en sel alimentaire
|
|
Avr 2004
|
2 950 T
|
2 700 T
|
C/S commercial
|
109 %
|
Augmentation des ventes des sels alimentaires
|
|
Mai 2004
|
2 650 T
|
2 500 T
|
C/S commercial
|
106 %
|
Augmentation des ventes de s sels alimentaires
|
|
Juin 2004
|
2 650 T
|
2 500 T
|
C/S commercial
|
106 %
|
//
|
|
Jui 2004
|
2 540 T
|
2 400 T
|
C/S commercial
|
105 %
|
//
|
|
Août 2004
|
2 765T 370
|
2 400 T
|
C/S commercial
|
115 %
|
//
|
|
Sep 2004
|
3 353 T 270
|
2 400 T
|
C/S commercial
|
139 %
|
//
|
|
Oct 2004
|
2 573T 258
|
2 400 T
|
C/S commercial
|
107 %
|
//
|
|
Nov 2004
|
3 028 T 014
|
3 000 T
|
C/S commercial
|
101%
|
//
|
|
Dec 2004
|
4 089 T
|
3 660 T
|
C/S commercial
|
111%
|
//
|
|
Jan 2005
|
1 289 T 600
|
2 100 T
|
C/S commercial
|
107 %
|
//
|
|
Fev 2005
|
2 628 T 870
|
2 600 T
|
C/S commercial
|
101 %
|
//
|
|
Mars 2005
|
2855T261
|
2 600 T
|
C/S commercial
|
109,8%
|
//
|
Source : réalisé par nous à partir
des données de l'RQU
Le tableau ci-dessus nous montre l'évolution mensuelle
de l'indicateur qualité « quantité » pour la
période datant de Janvier 2004 à Mars 2005. On remarque que pour
toute la période étudiée le taux de réalisation de
cet indicateur est supérieur à 100 %, sauf exception pour le mois
de Février 2004 où il était de 90%, cette diminution est
due à la défaillance de SOACHLOR qui est un des gros clients de
l'unité. De plus, on remarque que la moyenne des taux
réalisés pendant toute la période étudiée
est largement supérieur aux 95 % fixés par l'entreprise.
b) Délai
Ø Nom d'indicateur :
Délai.
Ø Mode de calcul : Délais
réalisés/délais prévus.
Ø Origine de l'information :
Service commercial.
|
Responsable
|
Fréquence
|
Mode de diffusion
|
Destinataire
|
|
Chef service commercial
|
1 fois/mois
|
Rapport mensuel
|
DU et RQU
|
Le tableau suivant nous montre l'évolution de l'indicateur
« délai » pendant la période datant du mois
de Janvier 2004 jusqu'au mois de Mars 2005 :
Tableau 20
Evolution de respect des délais
|
Mois
|
Délais réalisé
|
Délais prévus
|
Taux
|
responsable
|
Observation
|
|
Jan 2004
|
30 jours
|
30 jours
|
100 %
|
C/S commercial
|
//
|
|
Fev 2004
|
30 jours
|
30 jours
|
100 %
|
C/S commercial
|
//
|
|
Mars 2004
|
30 jours
|
30 jours
|
100 %
|
C/S commercial
|
//
|
|
Avr 2004
|
30 jours
|
30 jours
|
100 %
|
C/S commercial
|
//
|
|
Mai 2004
|
30 jours
|
30 jours
|
100 %
|
C/S commercial
|
//
|
|
Juin 2004
|
30 jours
|
30 jours
|
100 %
|
C/S commercial
|
//
|
|
Jui 2004
|
30 jours
|
30 jours
|
100 %
|
C/S commercial
|
//
|
|
Août 2004
|
30 jours
|
30 jours
|
100 %
|
C/S commercial
|
//
|
|
Sep 2004
|
30 jours
|
30 jours
|
100 %
|
C/S commercial
|
//
|
|
Oct 2004
|
30 jours
|
30 jours
|
100 %
|
C/S commercial
|
//
|
|
Nov 2004
|
30 jours
|
30 jours
|
100 %
|
C/S commercial
|
//
|
|
Dec 2004
|
30 jours
|
30 jours
|
100 %
|
C/S commercial
|
//
|
|
Jan 2005
|
30 jours
|
30 jours
|
100 %
|
C/S commercial
|
//
|
|
Fev 2005
|
30 jours
|
30 jours
|
100 %
|
C/S commercial
|
//
|
|
Mars 2005
|
30 jours
|
30 jours
|
100 %
|
C/S commercial
|
//
|
Source : réalisé par nous
à partir des données de l'RQU
On remarque que, pendant la période datant du mois de
janvier 2004 au mois de mars 2005 aucune commande n'est réalisée
hors délai, cette harmonisation est due principalement à
l'efficacité des moyens de transport que possède l'entreprise et
à la disponibilité du produit.
c) Commande ratées
Ø Nom de l'indicateur : Commandes
ratées.
Ø Mode de calcul : Nombre de
commandes ratées/Nombre de commandes totales.
Ø Origine de l'information :
service commercial.
|
Responsable
|
Fréquence
|
Mode de diffusion
|
Destinataire
|
|
Chef service commercial
|
1 fois/mois
|
Rapport mensuel
|
DU et RQU
|
Le tableau ci-dessous présente l'évolution de la
satisfaction des commandes pour la période datant du mois de Janvier
2004 au mois de février 2005 :
Tableau 21
Evolution des commandes ratées
|
Indicateur = nombre de commandes ratées / nombre de
commandes totales
|
|
Nombre de commandes ratées
|
Nombre de commandes totales
|
Taux
|
Responsable
|
Observation
|
|
Jan 2004
|
00
|
03
|
00 %
|
C.S. commercial
|
//
|
|
Fev 2004
|
00
|
03
|
00 %
|
C.S. commercial
|
//
|
|
Mars 2004
|
00
|
03
|
00 %
|
C.S. commercial
|
//
|
|
Avr 2004
|
00
|
03
|
00 %
|
C.S. commercial
|
//
|
|
Mai 2004
|
00
|
03
|
00 %
|
C.S. commercial
|
//
|
|
Juin 2004
|
00
|
04
|
00 %
|
C.S. commercial
|
//
|
|
Jui 2004
|
00
|
04
|
00 %
|
C.S. commercial
|
//
|
|
Août 2004
|
00
|
04
|
00 %
|
C.S. commercial
|
//
|
|
Sep 2004
|
00
|
04
|
00 %
|
C.S. commercial
|
//
|
|
Oct 2004
|
00
|
04
|
00 %
|
C.S. commercial
|
//
|
|
Nov 2004
|
00
|
04
|
00 %
|
C.S. commercial
|
//
|
|
Dec 2004
|
00
|
04
|
00 %
|
C.S. commercial
|
//
|
|
Jan 2005
|
00
|
04
|
00 %
|
C.S. commercial
|
//
|
|
Fev 2005
|
00
|
04
|
00 %
|
C.S. commercial
|
//
|
|
Mars 2005
|
00
|
04
|
00 %
|
C.S. commercial
|
//
|
Source : réalisé par nous
à partir des données de l'RQU
On remarque dans le tableau n° 21,
aucune commande n'est ratée pour toute la période
étudiée, cet état peut s'expliquer par la
disponibilité du produit.
1.1.4 Les ressources
Ø Technique :
- Hangar de stockage pour 1500 Tonnes ;
- Deux chariots élévateurs ;
- Camions de transport.
Ø Humaine et savoir faire :
- Chef de service commercial qualifié ;
- Gestionnaire des stocks formé ;
- Des manutentionnaires ;
- Des chauffeurs poids lourd expérimenté.
Ø Financière :
- Budget de transport.
1.2 Stocker le
produit fini
1.2.1 Identification du processus
Ø Finalité du processus :
Stocker le produit fini pour préserver sa qualité initiale et
facilité sa manutention.
Ø Domaine d'application : Ce
processus s'applique à tous les stocks de produits finis (alimentaires,
industriels et spéciaux).
Ø Périmètre
d'application : toutes les unité de l'Enasel.
Ø Nom de pilote : chef de service
commercial.
Ø Entités concernées dans le
processus : Département maintenance, moyens
généraux et service des approvisionnements.
Ø Critère de performance :
- Quantité avarie due au stockage = 0,05 % ;
- Quantité avarie due à la manutention = 0,1 %.
|
Données d'entrés
|
Données de sorties
|
|
- niveau des stocks ;
- bon de transfère ;
- facture ;
- plan de stockage.
|
- Etat des stocks ;
- Produit de qualité ;
- Stockage conforme.
|
Ø Documents de référence :
- prévisions des stocks arrêtées en
CPE ;
- prévisions d'entrée des stocks
(produit) ;
- prévisions de sortie des stocks (vente, cession).
1.2.2 Logigramme du processus
- Etat des stocks ;
- Produit de qualité ;
- Stockage conforme.
- Niveau des stocks ;
- Bon de transfère ;
- Facture ;
- plan de stockage.
1- Préparer les aires de stockage
3- Stocker/déstocker les produits
2- Mouvementer quantitativement et contradictoirement les
produits
4- Formaliser le mouvement
5- arrêter l'état des stocks
1.2.3 Indicateurs de processus
a) avarie de manutention
Ø Nom d'indicateur : Avarie de
manutention
Ø Mode de calcul :
Quantité avarie due à la manutention/quantité
reçue
Ø Origine de l'information :
Gestion des stocks de produit final
|
Responsable
|
Fréquence
|
Mode de diffusion
|
Destinataire
|
|
Magasinier
|
1 fois / mois
|
Interne (compte rendu CPU)
|
DU, Département commercial, RQU
|
Le tableau ci-dessous nous montre
l'évolution d'indicateur avarie de manutention pour la période
datant du mois de janvier 2004 au mois de mars 2005 :
Tableau 22
Evolution des quantités avaries par la manutention.
Unité : Tonne
|
Indicateur = Quantité avarie due à la manutention
/ quantité reçue
|
|
Quantité avarie due à la manutention
|
Quantité reçue
|
Responsable
|
Taux
|
Observation
|
|
Jan 2004
|
0,060 T
|
3 350
|
C.S.Commerciale
|
0,01%
|
Fiche DAP, CAL04
|
|
Fev 2004
|
00
|
2 245,344
|
C.S.Commerciale
|
00 %
|
//
|
|
Mars 2004
|
00
|
2 896
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Avr 2004
|
00
|
2 950
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Mai 2004
|
00
|
2 650
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Juin 2004
|
00
|
2 603
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Jui 2004
|
00
|
2 540
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Août 2004
|
00
|
2 765,370
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Sep 2004
|
00
|
2 226,630
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Oct 2004
|
20
|
2 573,585
|
C.S.Commerciale
|
0,77%
|
Mauvais emballage, reconditionnement dans d'autres sacs
|
|
Nov 2004
|
15
|
3 028,014
|
C.S.Commerciale
|
0,49%
|
Emballage en fardeau très fragile
|
|
Dec 2004
|
00
|
4 089
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Jan 2005
|
00
|
1 289
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Fev 2005
|
00
|
1 444,704
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Mars 2005
|
00
|
2606T425
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
Source : réalisé par nous à partir des
données de l'RQU
On remarque dans le tableau n° 22 que la quantité
avarie par la manutention est en moyenne de 0,097 % pour toute la
période étudiée, donc elle est légèrement
inférieur à 0,1 % fixé par l'entreprise, cependant, pour
le mois Octobre 2004 on a enregistré la plus grande quantité
avarie par la manutention, qui était de 0,777 %, cet endommagement est
dû à la qualité inférieur de l'emballage, de
même pour le mois de Novembre 2004 ou on a enregistré 0,495 %.
b) Avarie de stockage
Ø Nom d'indicateur : Avarie de
stockage ;
Ø Mode de calcul :
Quantité avarie due aux conditions de stockage/quantité
reçue ;
Ø Origine de l'information :
Gestion des stocks ;
|
Responsable
|
Fréquence
|
Mode de diffusion
|
Destinataire
|
|
Magasinier
|
1 fois / mois
|
Interne (compte rendu CPU)
|
DU, Département commercial, RQU
|
Le tableau ci-dessous représente
l'évolution d'indicateur qualité « avarie de
stockage » pour la période datant de janvier 2004 à
mars 2005 :
Tableau 23
Evolution de la quantité avarie par le stockage.
Unité : Tonne
|
Indicateur = Quantité avariée due aux conditions
de stockage / quantité reçue
|
|
Quantité du aux conditions de stockage
|
Quantité reçue
|
Responsable
|
taux
|
Observation
|
|
Jan 2004
|
00
|
3 350
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Fev 2004
|
00
|
2 245, 344
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Mars 2004
|
00
|
2 896
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Avr 2004
|
00
|
2 950
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Mai 2004
|
00
|
2 650
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Juin 2004
|
00
|
2 603
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Jui 2004
|
00
|
2 540
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Août 2004
|
00
|
2 765, 370
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Sep 2004
|
00
|
2 226, 630
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Oct 2004
|
00
|
2 573, 585
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Nov 2004
|
00
|
3 028, 014
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Dec 2004
|
00
|
4 089
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Jan 2005
|
00
|
1 289
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Fev 2005
|
00
|
1 444, 704
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Mars 2005
|
00
|
2606, 425
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
Source : réalisé par nous à partir
des données de l'RQU
On remarque, dans le tableau n° 23 qu'on a
enregistré aucune quantité avarie par le stockage, cette
situation peut être expliquée par deux principaux arguments :
le premier est le bon état des bâtiments de stockage, le second
est la gestion informatisée des stocks qui a prouvé son
efficacité dans l'entrée et la sortie de la marchandise dans les
délais.
1.2.4 Ressource
Ø Technique :
- Affectation des aires de stockage (rayonnage, palette,
quai) ;
- Affectation des moyens de chargement et de
manutention ;
- Logiciel de gestion des stocks.
Ø Humaines et savoir faire :
- Affectation de la main d'oeuvre ;
- Affectation de gestionnaires des stocks ;
- Qualification du personnel.
Ø Financière :
- Budget d'exploitation.
1.3 Assurer
l'écoute client
1.3.1 Identification du processus
Ø Finalité du processus :
Assurer que les exigences des clients sont déterminées
et respectées afin d'accroître leur satisfaction (Norme ISO
9001)
Ce processus doit permettre de :
- Ecouter le client pour identifier ses besoins et les
traduire en exigences à respecter ;
- Fournir à la force de vente les
éléments et les données, résultant de
l'écoute du marché ;
- Déclencher les actions d'améliorations.
Ø Domaine d'application : Ce
processus s'applique à l'ensemble des clients de l'entreprise.
Ø Périmètre d'application :
Ce processus est applicable aux marchés national et
international.
Ø Nom du pilote : Responsable
commercial.
Ø Entités concernées dans le
processus : direction générale, RMQ, RQU, DU et
département des importations/exportations ;
Ø Critères de
performance :
- Nombre de clients écoutés/nombre de clients
prévus = 98 % ;
- Nombre d'écoutes réalisées hors
délais/nombre d'écoutes totales = 1.
|
Données d'entrée
|
Donnée de sortie
|
|
- Stratégie politique de l'entreprise ;
- Besoins et attentes des clients actuels et potentiels
à déterminer ;
- Satisfaction du client à améliorer ;
- Fichier client.
|
- Besoins et attentes des clients actuels et potentiels
identifier ;
- Compte rendu d'enquête ;
- Exigences clients déterminées ;
- Actions d'amélioration engagées.
|
Ø Documents de
référence :
- Politique et stratégie de l'entreprise ;
- Plan de communication.
1.3.2 Logigramme du processus
- Stratégie politique de l'entreprise ;
- Besoins et attentes des clients actuels et potentiels
à déterminer ;
- Satisfaction client à améliorer ;
- Fichier client.
- Besoins et attentes des clients actuels et potentiels
identifiés ;
- Compte rendu d'enquête ;
- Exigences client déterminées ;
- Actions d'améliorations engagées.
1- recenser les actions d'écoute
2- planifier les actions d'écoute
3- préparer les moyens
4- lancer les actions d'écoute
5- synthétiser les données
6- analyser les données
1.3.3 Indicateurs de processus
a) Taux d'écoute
Ø Nom d'indicateur : taux
d'écoute.
Ø Mode de calcul : nombre de
clients écoutés/nombre de clients prévus.
Ø Origine de l'information :
Département des importations / exportations
|
Responsable
|
Fréquence
|
Mode de diffusion
|
Destinataire
|
|
Département des importations/exportations.
|
Trimestrielle
|
Rapport trimestriel
|
PDG, RMQ, CPE
|
b) Respect du plan d'écoute
Ø Nom d'indicateur : respect du
plan d'écoute
Ø Mode de calcul : nombre
d'écoutes réalisé hors délais/nombre
d'écoute total
Ø Origine de l'information :
|
Responsable
|
Fréquence
|
Mode de diffusion
|
Destinataire
|
|
Département des importations/exportations.
|
Trimestrielle
|
Rapport trimestriel
|
PDG, RMQ, CPE
|
NB. Malgré que le processus
« assurer l'écoute client » est appliqué
entièrement à l'unité d'Alger, ses indicateurs ne sont
pas calculés au niveau de celle-ci, car ils sont pris en charge par le
RMQ et la direction générale de l'entreprise.
1.3.4 Ressources
Ø Techniques :
- Logiciel
de traitement des données collectées
Ø Humaines et savoir faire :
-
Personnel formé
1.4 Commercialiser
les produits et traiter les commandes
1.4.1 Identification du processus
Ø Finalité du processus :
Mettre à la disposition des clients des produits conformes à
leurs exigences (quantité, qualité et délais).
Ø Domaine d'application : Toutes
les unités de production et CDRS.
Ø Nom de pilote : chef service
commercial.
Ø Entités concernées dans le
processus : Gestion des stocks de produit fini et service
comptabilité.
Ø Critère de performance :
- Taux de commandes non satisfaites = 1 % ;
- Taux de non-conformité = 1% ;
- Taux de hors norme technique = 1 % (sel
alimentaire) ;
- Taux de spécification technique = 0,5 % (sel
industriel).
|
Données d'entrée
|
Données de sortie
|
|
- Plan annuel ;
- Objectif des ventes CPU/CPE ;
- Etat des stocks ;
- Norme, spécification technique, nomenclature des
prix ;
- Demande d'offre.
|
- Commande libérée ;
- Etat des stocks actualisé ;
- Chiffre d'affaire par client.
|
Ø Documents de
référence : Nomenclature des prix et disposition
fiscale, compte rendu de CPE, fichier client, catalogue des produits et fiches
techniques des produits.
1.4.2 Logigramme du processus
Commande libérée
Etat des stocks actualisé
Chiffre d'affaire par client
Plan annuel, objectif des ventes, compte rendu de CPE,
état des stocks, norme/ spécificité technique/
nomenclature des prix, demande d'offre, avenant, commande modifier, commandes
verbales.
1- Enregistrer les demandes d'offre, les commandes verbales,
les commandes modifiées et les avenants.
2- Revue de la demande d'offre
3- Préparation de l'offre
4- Revue de l'offre
5- Négocier le contrat
6- Signer le contrat
7- Revue de contrat/commande
8- Revue d'avenant / commande modifiée
9- Etablir les documents commerciaux
10- Régler la commande
11- Libérer la commande
Avenant / commande modifiée
Commande verbale
Si acceptation de l'offre
1.4.3 Indicateurs processus
a) Commandes satisfaites hors
délais
Ø Nom d'indicateur : Commandes
satisfaites hors délais.
Ø Mode de calcul : Nombre de
commandes livrées hors délais/nombre de commandes
livrées
Ø Origine de l'information :
Structure commerciale.
|
Responsable
|
Fréquence
|
Mode de diffusion
|
Destinataire
|
|
Chef service commercial
|
1 fois / mois
|
Tableau de bord
|
DU, RQU
|
Le tableau ci-dessous nous montre l'évolution des
commandes satisfaites hors délais pour la période datant du
mois de janvier 2004 au mois mars 2005 :
Tableau 24
Commandes satisfaites hors délais.
|
Indicateur = Nombre de commandes livrées hors
délai / nombre de commande livrées
|
|
Nombre de commandes livrées hors délai
|
Nombre de commandes livrées
|
Responsable
|
Taux
|
Observation
|
|
Jan 2004
|
00
|
173
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Fev 2004
|
00
|
187
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Mars 2004
|
02
|
233
|
C.S.Commerciale
|
0,85%
|
//
|
|
Avr 2004
|
00
|
156
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Mai 2004
|
00
|
212
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Juin 2004
|
00
|
176
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Jui 2004
|
00
|
161
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Août 2004
|
00
|
205
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Sep 2004
|
00
|
163
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Oct 2004
|
00
|
178
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Nov 2004
|
00
|
166
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Dec 2004
|
00
|
213
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Jan 2005
|
00
|
165
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Fev 2005
|
00
|
176
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Mars 2005
|
00
|
191
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
Source : réalisé par nous à partir des
données de l'RQU
On remarque dans le tableau n° 24 qu'aucune commande
n'est satisfaite hors délai pendant toute la période
étudiée. Ceci est dû principalement aux
améliorations effectuées au niveau de la planification annuel des
commandes et aux moyens de transport (parc de semi-remorques en bon
état) que possède l'entreprise.
b) Commandes ratées
Ø Nom de l'indicateur : Commande
ratée.
Ø Mode de calcul : Nombre de
commandes ratées/nombre de commande reçues.
Ø Origine de l'information :
Structure commerciale
|
Responsable
|
Fréquence
|
Mode de diffusion
|
Destinataire
|
|
Chef service commercial
|
1 fois / mois
|
Tableau de bord
|
DU, RQU
|
Le tableau ci-dessous nous montre l'évolution de
l'indicateur «commandes ratées » pour la période
datant du mois de Janvier 2004 au mois mars 2005 :
Tableau 25
Evolution des commandes ratées.
|
Indicateur = Nombre de commandes ratées / Nombre de
commandes reçues
|
|
Nombre de commandes ratées
|
Nombre de commandes reçues
|
Responsable
|
taux
|
Observation
|
|
Jan 2004
|
00
|
175
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Fev 2004
|
00
|
190
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Mars 2004
|
03
|
238
|
C.S.Commerciale
|
1,26%
|
Augmentation des ventes
|
|
Avr 2004
|
00
|
165
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Mai 2004
|
00
|
226
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Juin 2004
|
00
|
176
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Jui 2004
|
00
|
161
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Août 2004
|
00
|
205
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Sep 2004
|
00
|
163
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Oct 2004
|
00
|
178
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Nov 2004
|
00
|
166
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Dec 2004
|
00
|
213
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Jan 2005
|
00
|
165
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Fev 2005
|
00
|
176
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Mars 2005
|
00
|
191
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
Source : réalisé par nous à partir
des données de l'RQU
Dans le tableau n° 25 on remarque que , le taux des
commande ratées est nul pour toute la période
étudiée, sauf qu'en mois de mars 2004 il s'avère
supérieur à 1 % exigé par l'entreprise, la cause cette
augmentation est l'accroissement brusque et inattendu des ventes de
l'unité pendant ce mois.
c) Evolution des taux de
non-conformité
Ø Nom d'indicateur : Taux de
non-conformité
Ø Mode de calcul : Nombre de
non-conformités/nombre de commandes livrées
Ø Origine de l'information :
Structure commerciale
|
Responsable
|
Fréquence
|
Mode de diffusion
|
Destinataire
|
|
Chef service commercial
|
1 fois / mois
|
Tableau de bord
|
DU, RQU
|
Le tableau ci-dessous nous montre
l'évolution du taux de non-conformité pendant la période
datant du mois janvier 2004 au mois de février 2005 :
Tableau 26
Evolution du taux de non-conformités
|
Indicateur = Nombre de non-conformité / Nombre de
commande livrées
|
|
Nombre de non-onformité
|
Nombre de commandes livrées
|
Responsable
|
Taux
|
Observation
|
|
Jan 2004
|
01
|
173
|
C.S.Commerciale
|
0,57%
|
//
|
|
Fev 2004
|
00
|
187
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Mars 2004
|
00
|
233
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Avr 2004
|
00
|
156
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Mai 2004
|
02
|
212
|
C.S.Commerciale
|
0,94%
|
Granulométrie supérieure pour le sel alimentaire
|
|
Juin 2004
|
00
|
176
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Jui 2004
|
00
|
161
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Août 2004
|
00
|
205
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Sep 2004
|
00
|
163
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Oct 2004
|
00
|
178
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Nov 2004
|
00
|
166
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Dec 2004
|
00
|
213
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Jan 2005
|
00
|
165
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Fev 2005
|
00
|
176
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Mars 2005
|
00
|
191
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
Source : réalisé par nous à partir des
données de l'RQU
On remarque, dans le tableau n° 26 que
le taux de non-conformité moyen pour la période
étudiée est de 0,1 % qui est largement inférieur à
1 % fixer par l'entreprise, cependant, on remarque que le taux de
non-conformité est proche du 1 % pour le mois de Mais 2004 et il est de
0,57 % pour le mois Janvier 2004, ces non-conformités sont dues
principalement à la granulométrie du sel alimentaire.
d) retour de produit hors norme technique
Ø Nom d'indicateur : Retour de
produit hors normes techniques.
Ø Mode de calcul : Retour produit
hors normes techniques/ventes totales.
Ø Origine de l'information :
Structure commerciale.
|
Responsable
|
Fréquence
|
Mode de diffusion
|
Destinataire
|
|
Chef service commercial
|
1 fois / mois
|
Tableau de bord
|
DU, RQU
|
Le tableau ci-dessous nous montre l'évolution des
retours de produit hors normes techniques pour la période datant du mois
de Juin 2004 au mois mars 2005 :
Tableau 27
Evolution des retours de produit hors normes techniques
Unité : Tonne
|
Indicateur = retour de produit hors normes techniques / Ventes
totales
|
|
Retour de produit hors normes technique
|
Ventes totales
|
Responsable
|
Taux
|
Observation
|
|
Juin 2004
|
00
|
1 443
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Jui 2004
|
00
|
1 470
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Août 2004
|
00
|
1 392,126
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Sep 2004
|
00
|
1 329,860
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Oct 2004
|
00
|
1 564,705
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Nov 2004
|
00
|
1 621,040
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Déc 2004
|
00
|
4 021,127
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Jan 2005
|
00
|
223,443
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Fev 2005
|
00
|
1 490,180
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
|
Mars 2005
|
00
|
1 682, 306
|
C.S.Commerciale
|
00%
|
//
|
Source : réalisé par nous à partir des
données de l'RQU
Dans le tableau n° 27 on remarque que,
le taux de retour de produit hors normes est nul pour toute la période
étudiée, malgré que, l'entreprise a toléré
un taux de 1 % pour le sel alimentaire et 0,5 % pour le sel industriel.
1.4.4 Ressources
Ø Technique :
- Téléphones, fax et micro-ordinateurs ;
- Salle d'accueil commodité ;
- Catalogue produit et vitrine d'exposition du
produit ;
- Véhicule de prospection.
Ø Humaines et savoir faire :
- Compétence et qualification du personnel ;
- Logiciel de gestion commerciale ;
Ø Financière :
- Budget d'exploitation.
2 La gestion des ressources humaine
2.1 Recruter et
intégrer le personnel
2.1.1 Identification du processus
Ø Finalité de processus :
Faire face aux besoins nouveaux en personnel qualifié et assurer son
intégration
Ø Domaine d'application : Tous
les postes de travail.
Ø Périmètre
d'application : Toutes les structures de l'entreprise.
Ø Nom de pilote : responsable
personnel.
Ø Entités concernées dans le
processus : DU, chef de département de planification de
formation, Responsable du personnel des unités
Ø Critère de performance :
- recrutements effectués hors délais/recrutement
total = 2 % ;
- recrutements effectués/recrutements prévus =
95 %.
|
Données d'entrée
|
Données de sortie
|
|
- Besoin de recrutement
- Organigramme
- Recrutement à réaliser
|
- Recrutement réalisé
- Rapport d'évaluation
- Décision de confirmation ou de cessation de la
relation du travail
- Création de dossier du personnel
- Mise à jour de fichier du personnel
|
Ø Document de
référence : Organigramme, fiche de poste et
nomenclature des postes, la loi 90/11 sur le recrutement et loi
complémentaire et le plan annuel.
2.1.2 - Recrutement réalisé
- Rapport d'évaluation
- Création de dossier de personnel
- Décision de confirmation ou de cessation de la
relation de travail
- Besoins de recrutement
- Organigramme
- Recrutement à réaliser
1- Exprimer les besoins (structure)
2- Consolider les besoins
3- Valider
4- Analyser et consolider les besoins exprimés
5- Valider et transmettre
6- prospecter le marché de l'emploi et
sélectionner les candidats
7- Réaliser les entretiens et choisir le ou les
candidats
8- Accord de recrutement
9- Installer
10- Intégrer et sensibiliser
11- Evaluer
Logigramme de processus
2.1.3 Indicateur de processus
a) Délais de satisfaction des besoins de
recrutements
Ø Nom d'indicateur :
Délais de satisfaction des besoins de recrutements.
Ø Mode de calcul : Recrutements
dans les délais/recrutements totaux..
Ø Origine de l'information :
Responsable de personnel de l'unité.
|
Responsable
|
Fréquence
|
Mode de diffusion
|
Destinataire
|
|
Responsable de ressources humaines
|
1 fois / mois
|
Rapport d'activité du personnel
|
DRH
|
Le tableau suivant présente l'évolution des
recrutements hors délai pour la période datant du mois de janvier
2004 au mois de février 2005 :
Tableau 28
Evolution des recrutements hors délai.
|
Indicateur = recrutement dans les délais / recrutements
totaux
|
|
Mois
|
Recrutement dans les délais
|
Recrutements totaux
|
Responsable
|
Taux
|
Observation
|
|
Jan 2004
|
02
|
02
|
G.R.H
|
100%
|
//
|
|
Fev 2004
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
|
Mars 2004
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
|
Avr 2004
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
|
Mai 2004
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
|
Juin 2004
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
|
Jui 2004
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
|
Août 2004
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
|
Sep 2004
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
|
Oct 2004
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
|
Nov 2004
|
01
|
01
|
G.R.H
|
100%
|
//
|
|
Déc 2004
|
01
|
01
|
G.R.H
|
100%
|
//
|
|
Jan 2005
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
|
Fev 2005
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
|
Mars 2005
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
Source : réalisé par nous à partir
des données de l'RQU
On remarque, dans le tableau ci-dessus que tous les
recrutements réalisés durant la période
étudiée sont effectués dans leurs délais,
malgré que l'entreprise a toléré un taux de recrutement
hors délai de 2 %, ceci est dû principalement à la
disponibilité des ressources humaines sur le marché national du
travail.
b) Taux de satisfaction de recrutement
Ø Nom d'indicateur : Taux de
satisfaction de recrutement.
Ø Mode de calcul : Nombre
d'agents confirmés/Nombre d'agents recrutés.
Ø Origine de l'information :
Responsable de personnel de l'unité.
|
Responsable
|
Fréquence
|
Mode de diffusion
|
Destinataire
|
|
Responsable de ressources humaines
|
1 fois / mois
|
Rapport d'activité de personnel
|
DRH
|
Le tableau ci-dessous représente l'évolution de
la satisfaction des recrutements pour la période datant du mois janvier
2004 au mois de mars 2005 :
Tableau 29 Taux
de satisfaction de recrutement.
|
Indicateur = Nombre d'agents confirmés / Nombre d'agents
recrutés
|
|
Mois
|
Nombre d'agents confirmés
|
Nombre d'agents recrutés
|
Responsable
|
Taux
|
Observation
|
|
Jan 2004
|
Néant
|
02
|
G.R.H
|
00 %
|
//
|
|
Fev 2004
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
|
Mars 2004
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
|
Avr 2004
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
|
Mai 2004
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
|
Juin 2004
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
|
Jui 2004
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
|
Août 2004
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
|
Sep 2004
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
|
Oct 2004
|
01
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
Il avait eu un changement de poste
|
|
Nov 2004
|
Néant
|
01
|
G.R.H
|
00%
|
//
|
|
Déc 2004
|
Néant
|
01
|
G.R.H
|
00%
|
//
|
|
Jan 2005
|
Néant
|
02
|
G.R.H
|
00%
|
//
|
|
Fev 2005
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
|
Mars 2005
|
Néant
|
Néant
|
G.R.H
|
//
|
//
|
Source : réalisé par nous à partir des
données de l'RQU
On remarque, dans le tableau n°29 que pour les
mois : janvier, novembre, décembre (2004) et janvier 2005 les
recrutements ne sont pas planifiés, parce que les ouvriers
embauchés sont des temporaires et on les recrute au besoin seulement,
pour le mois octobre 2004 on avait prévu de recruter un chef de service
comptabilité et finance, mais ce recrutement n'a pas eu lieu car on a
affecter à ce poste un ouvrier de la fonction, pour les autres mois on a
pas enregistré de recrutement.
2.1.4 Ressource
Ø Technique :
- plan de recrutement ;
- batterie de tests.
Ø Humaines et savoir faire :
- personnel formé à la fonction
2.2 Assurer la
formation
2.2.1 Identification du processus
Ø Finalité du processus :
Elever le niveau de qualification du personnel suite à un besoin
exprimé.
Ø Domaine d'application : Toutes
les activités de l'entreprise.
Ø Périmètre
d'application : Toutes les structures et unités de
l'entreprise
Ø Nom de pilote : Responsable
personnel de chaque unité
Ø Critères de
performance :
- Nombre d'agents formés/nombre d'agent prévus =
95 % ;
- Nombre de formation hors délais/nombre de formations
réalisées = 5 % ;
- Coût réalisé/masse salarial = 2
% ;
|
Données d'entrée
|
Données de sortie
|
|
- Revue de direction (CPE-CPU) ;
- Revue de processus ;
- Grille de polyvalence ;
- Besoins de formation.
|
- Personnel formé ;
- Dossier de formation mis à jour ;
- Fiche d'évaluation ;
- Grille de polyvalence mise à jour.
|
Ø Document de
référence :
- Catalogue des organismes de formation (DRH) ;
- Listes des organismes de formation
sélectionnés (DRH) ;
- Loi 90/11 et loi complémentaire (DRH) ;
- Plan annuel (DRH) / plan stratégique
2002-2006 ;
- Organigramme (DU, DRH).
2.2.2 - Recrutement réalisé
- Rapport d'évaluation
- Création de dossier de personnel
- Décision de confirmation ou de cessation de la
relation de travail
- Revue de processus - Besoins en formation
- Revues de direction - Grille de polyvalence
1- Analyser et exprimer les besoins (structure)
2- Consolider les besoins de formation
3- Valider les besoins
4- Transmettre à la DRH
5- Consolider les besoins de formation
6- Valider le pré-plan de formation
7- Etablir le plan de formation
8- Valider le plan de formation
9- choisir l'organisme et qualifier la structure
10- Signer le contrat de formation
11- Assurer la formation
14- Mettre à jour
13- Evaluer la formation à froid
12- Evaluer la formation à chaud
Logigramme de processus
2.2.3 Indicateurs de processus
a) Délai de formation
Ø Nom d'indicateur : Délai
de formation.
Ø Mode de calcul : Nombre de
formations réalisées hors délais/nombre de formation
réalisées.
Ø Origine de l'information :
Responsable du personnel des unités.
|
Responsable
|
Fréquence
|
Mode de diffusion
|
Destinataire
|
|
Responsable de ressources humaines
|
1 fois / mois
|
Rapport d'activité de personnel
|
DRH, DU, RQU
|
Le tableau ci-dessous nous montre l'évolution des
formations réalisées dans les délais pour la
période datant du mois août 2004 au mois de mars 2005 :
Tableau 30
Evolution des formations réalisées dans les
délais
|
Indicateur = Nombre de formations réalisées dans
les délais / nombre de formation totales
|
|
Mois
|
Nombre de formations réalisées dans les
délais
|
Nombre de formations totales
|
responsable
|
Taux
|
observation
|
|
Aoû 2004
|
Néant
|
Néant
|
C.S.R.H
|
//
|
//
|
|
Sep 2004
|
Néant
|
Néant
|
C.S.R.H
|
//
|
//
|
|
Oct 2004
|
Néant
|
Néant
|
C.S.R.H
|
//
|
//
|
|
Nov 2004
|
Néant
|
Néant
|
C.S.R.H
|
//
|
//
|
|
Déc 2004
|
02
|
02
|
C.S.R.H
|
100%
|
//
|
|
Jan 2005
|
01
|
01
|
C.S.R.H
|
100%
|
//
|
|
Fev 2005
|
01
|
01
|
C.S.R.H
|
100%
|
//
|
|
Mars 2005
|
Néant
|
Néant
|
C.S.R.H
|
//
|
//
|
Source : réalisé par nous à partir des
données de l'RQU
Dans le tableau n°30, on remarque que toutes les
formations sont réalisées dans leurs délais.
b) Taux de réalisation de la
formation
Ø Nom d'indicateur : Taux de
réalisation de la formation
Ø Mode de calcule : Effectif
formé/effectif prévu
Ø Origine de l'information :
Responsable du personnel des unités.
|
Responsable
|
Fréquence
|
Mode de diffusion
|
Destinataire
|
|
Responsable de ressources humaines
|
1 fois / mois
|
Rapport d'activité de personnel
|
DRH, DU, RQU
|
Le tableau ci-dessous présente l'évolution de
taux de réalisation de la formation pour la période datant du
mois d'août 2004 au mois de mars 2005 :
Tableau 31
Evolution de taux de réalisation de la formation
|
Indicateur = Effectif formé / effectif prévu
|
|
Mois
|
Effectif formé
|
Effectif prévu
|
Responsable
|
Taux
|
Observation
|
|
Aoû 2004
|
Néant
|
Néant
|
C.S.R.H
|
//
|
//
|
|
Sep 2004
|
Néant
|
Néant
|
C.S.R.H
|
//
|
//
|
|
Oct 2004
|
Néant
|
Néant
|
C.S.R.H
|
//
|
//
|
|
Nov 2004
|
Néant
|
Néant
|
C.S.R.H
|
//
|
//
|
|
Déc 2004
|
02
|
02
|
C.S.R.H
|
100%
|
//
|
|
Jan 2005
|
01
|
01
|
C.S.R.h
|
100%
|
//
|
|
Fev 2005
|
01
|
01
|
C.S.R.H
|
100%
|
//
|
|
Mars 2005
|
Néant
|
Néant
|
C.S.R.H
|
//
|
//
|
Source : réalisé par nous à partir
des données de l'RQU
On remarque dans le tableau n° 31 que le taux de
réalisation de la formation est de 100% pour les mois :
décembre (2004), janvier et février (2005), pour les autres mois,
il n'a pas eu de formation.
c) Coût de formation
Ø Nom d'indicateur : coût
de formation ;
Ø Mode de calcul : coût
réalisé/masse salariale ;
Ø Origine de l'information :
Responsable du personnel des unités.
|
Responsable
|
Fréquence
|
Mode de diffusion
|
Destinataire
|
|
Responsable de ressources humaines
|
1 fois / mois
|
Rapport d'activité de personnel
|
DRH, DU, RQU
|
Le tableau ci-dessous présente l'évolution des
coûts de formation pour la période datant du mois août 2004
au mois mars 2005 :
Tableau 32
Evolution des coûts de formation.
|
Indicateur = coût réalisé / masse
salariale
|
|
Coût réalisé
|
Masse salariale
|
Responsable
|
taux
|
Observation
|
|
Aoû 2004
|
Néant
|
Néant
|
C.S.R.H
|
//
|
//
|
|
Sep 2004
|
Néant
|
Néant
|
C.S.R.H
|
//
|
//
|
|
Oct 2004
|
Néant
|
Néant
|
C.S.R.H
|
//
|
//
|
|
Nov 2004
|
Néant
|
Néant
|
C.S.R.H
|
//
|
//
|
|
Déc 2004
|
24 000,00
|
1 169 117,42
|
C.S.R.H
|
2,05 %
|
//
|
|
Jan 2005
|
12 500,00
|
3 992 247,00
|
C.S.R.H
|
0,31 %
|
//
|
|
Fev 2005
|
12 500,00
|
1 208 334,87
|
C.S.R.H
|
1,03 %
|
//
|
|
Mars 2005
|
Néant
|
Néant
|
C.S.R.H
|
//
|
//
|
Source : réalisé par nous à partir des
données de l'RQU
Dans le tableau n°32, on remarque que, le taux du
coût de formation pour la période :
août-décembre 2004 est nul, pour les trois derniers mois est en
moyenne de 1,13 %, par contre, l'entreprise exige un taux supérieur ou
égal à 2 %. De ce fait, on peut dire que l'unité est
appelée à revoir à la hausse les parts des frais du
personnel affectées à la formation.
2.2.4 Ressource
Ø Technique :
- Un Centre de formation de l'entreprise situé à
El Outaya ;
- Moyen pédagogique ;
- Moyen logistique.
Ø Humaines et savoir faire :
- Effectif adapté au plan de changement.
Ø Financière :
- Budget mensuel
3 La fonction qualité
3.1 Traiter les
réclamations des clients
3.1.1 Identification du processus
Ø Finalité de processus :
Traiter les réclamations des clients.
Ø Domaine d'application : Tous
les clients de l'entreprise.
Ø Périmètre
d'application : Toute l'entreprise, siège et
unités.
Ø Nom du pilote : Tous les RQU
des unités
Ø Entités concernées par le
processus : RMQ, RQU, DU.
Ø Critères de
performance :
- Célérité du traitement de la
réclamation : nombre de réclamations traitées/nombre
de réclamation totales = 95 % ;
- Nombre de réclamations traitées hors
délais/nombre de réclamation totales = 2 % ;
- Taux de réclamations clients reçues pour le
mois = 2 %.
|
Données d'entrée
|
Données de sortie
|
|
- Réclamations clients à traiter
|
- Réclamations traitées ;
- Actions préventives enclenchées
- Fiche FISURE soldée
|
3.1.2 Logigramme de processus
Réclamations clients à traiter
- Réclamations traitées
- Actions préventives enclenchées
- Fiche FISUR soldée
1- Informer le RQU/RMQ
2- Etablir une fiche FISURE
3- Engagées des actions correctives
4- Déterminer les causes et émettre de actions
préventives
5- Revue de la réclamation
6- Solder la fiche FISURE
3.1.3 Indicateurs de processus
a) Traitement des réclamations
Ø Nom d'indicateur : traitement
des réclamations
Ø Mode de calcule : nombre de
réclamation traitées/nombre de réclamations totales
Ø Origine de l'information :
RMQ/RQU
|
Responsable
|
Fréquence
|
Mode de diffusion
|
Destinataire
|
|
RMQ/RQU
|
1 fois / mois
|
Rapport mensuel
|
CPE / CPU
|
Le tableau ci-dessous présent l'évolution de
traitement des réclamations pour la période datant du mois
janvier 2004 au mois de mars 2005 :
Tableau 33 Evolution des réclamations
traitées.
|
Indicateur = nombre de réclamation traitées /
nombre de réclamations totales
|
|
Nombre de réclamations traitées
|
Nombre de réclamation totale
|
Responsable
|
Taux
|
Observation
|
|
Jan 2004
|
00
|
00
|
R.Q.U
|
//
|
//
|
|
Fev 2004
|
00
|
00
|
R.Q.U
|
//
|
//
|
|
Mars 2004
|
01
|
01
|
R.Q.U
|
100%
|
//
|
|
Avr 2004
|
00
|
00
|
R.Q.U
|
//
|
//
|
|
Mai 2004
|
00
|
00
|
R.Q.U
|
//
|
//
|
|
Juin 2004
|
00
|
00
|
R.Q.U
|
//
|
//
|
|
Jui 2004
|
00
|
00
|
R.Q.U
|
//
|
//
|
|
Août 2004
|
00
|
01
|
R.Q.U
|
00%
|
//
|
|
Sep 2004
|
00
|
02
|
R.Q.U
|
00%
|
//
|
|
Oct 2004
|
00
|
00
|
R.Q.U
|
//
|
//
|
|
Nov 2004
|
00
|
00
|
R.Q.U
|
//
|
//
|
|
Dec 2004
|
00
|
00
|
R.Q.U
|
//
|
//
|
|
Jan 2005
|
00
|
00
|
R.Q.U
|
//
|
//
|
|
Fev 2005
|
00
|
02
|
R.Q.U
|
00%
|
//
|
|
Mars 2005
|
01
|
02
|
R.Q.U
|
50%
|
|
Source : réalisé par nous à partir des
données de l'RQU
D'après le tableau n° 33, à part deux
réclamations traitées ; l'une au mois mars 2004 l'autre au
mois de mars 2005, aucune autre n'est traitée pour toute la
période étudiée, malgré que, l'entreprise a
exigé un taux de traitement de réclamation supérieur ou
égal à 95 %. Comme on le constate, l'efficacité de
l'unité sur le plan de traitement des réclamations est loin
d'être satisfaisant, elle est donc appelée à fournir plus
d'efforts et à utiliser amplement le principe d'amélioration
continue et la satisfaction client des normes ISO 9001 :2000.
b) Célérité de traitement des
réclamations
Ø Nom d'indicateur :
célérité de traitement des réclamations
Ø Mode de calcule : Nombre de
réclamation traitées hors délais / nombre de
réclamations totales
Ø Origine de l'information :
RMQ/RQU
|
Responsable
|
Fréquence
|
Mode de diffusion
|
Destinataire
|
|
RMQ/RQU
|
1 fois / mois
|
Rapport mensuel
|
CPE / CPU
|
Le tableau ci-dessous présente l'évolution de
traitement des réclamations hors délais pour la période
datant du mois de janvier 2004 au mois mars 2005 :
Tableau 34 Evolution de traitement des
réclamations hors délais.
|
Indicateur = nombre de réclamation traitées hors
délais / nombre de réclamations totales
|
|
Nombre de réclamations traitées hors délai
|
Nombre de réclamation totale
|
Responsable
|
Taux
|
Observation
|
|
Jan 2004
|
00
|
00
|
R.Q.U
|
//
|
//
|
|
Fev 2004
|
00
|
00
|
R.Q.U
|
//
|
//
|
|
Mars 2004
|
00
|
01
|
R.Q.U
|
00%
|
//
|
|
Avr 2004
|
00
|
00
|
R.Q.U
|
//
|
//
|
|
Mai 2004
|
00
|
00
|
R.Q.U
|
//
|
//
|
|
Juin 2004
|
00
|
00
|
R.Q.U
|
//
|
//
|
|
Jui 2004
|
00
|
00
|
R.Q.U
|
//
|
//
|
|
Août 2004
|
00
|
01
|
R.Q.U
|
00%
|
//
|
|
Sep 2004
|
00
|
02
|
R.Q.U
|
00%
|
//
|
|
Oct 2004
|
00
|
00
|
R.Q.U
|
//
|
//
|
|
Nov 2004
|
00
|
00
|
R.Q.U
|
//
|
//
|
|
Dec 2004
|
00
|
00
|
R.Q.U
|
//
|
//
|
|
Jan 2005
|
00
|
00
|
R.Q.U
|
//
|
//
|
|
Fev 2005
|
00
|
02
|
R.Q.U
|
00%
|
//
|
|
Mars 2005
|
00
|
02
|
R.Q.U
|
00%
|
//
|
Source : réalisé par nous à partir des
données de l'RQU
D'après de tableau n°34, aucune réclamation
n'est traitée hors délai pour toute la période
étudiée.
c) Evolution de taux de réclamations des
clients
Ø Nom de l'indicateur :
évolution de taux de réclamation des clients
Ø Mode d calcul : Nombre de
réclamation reçues / nombre de factures
émises.
Ø Origine de l'information :
RMQ/RQU
|
Responsable
|
Fréquence
|
Mode de diffusion
|
Destinataire
|
|
RMQ/RQU
|
1 fois / mois
|
Rapport mensuel
|
CPE / CPU
|
Le tableau ci-dessous présente l'évolution du
taux de réclamation des clients pour la période datant du mois de
janvier 2004 au mois mars 2005 :
Tableau 35 Evolution du taux de
réclamation des clients
|
Indicateur = nombre de réclamation reçues /
nombre de réclamations émises
|
|
Nombre de réclamations reçues
|
Nombre de réclamations émises
|
Responsable
|
Taux
|
Observation
|
|
Jan 2004
|
00
|
173
|
R.Q.U
|
00%
|
//
|
|
Fev 2004
|
00
|
187
|
R.Q.U
|
00%
|
//
|
|
Mars 2004
|
01
|
233
|
R.Q.U
|
0,42%
|
//
|
|
Avr 2004
|
00
|
156
|
R.Q.U
|
00%
|
//
|
|
Mai 2004
|
00
|
245
|
R.Q.U
|
00%
|
//
|
|
Juin 2004
|
00
|
176
|
R.Q.U
|
00%
|
//
|
|
Jui 2004
|
00
|
161
|
R.Q.U
|
00%
|
//
|
|
Août 2004
|
01
|
205
|
R.Q.U
|
0,48%
|
//
|
|
Sep 2004
|
02
|
163
|
R.Q.U
|
1,22%
|
//
|
|
Oct 2004
|
00
|
166
|
R.Q.U
|
00%
|
//
|
|
Nov 2004
|
00
|
166
|
R.Q.U
|
00%
|
//
|
|
Dec 2004
|
00
|
213
|
R.Q.U
|
00%
|
//
|
|
Jan 2005
|
00
|
165
|
R.Q.U
|
00%
|
//
|
|
Fev 2005
|
02
|
176
|
R.Q.U
|
1,13%
|
- La granulométrie est épaisse;
- Un écart important entre la fiche technique du sel
industriel 4/50 et les analyses du client.
|
|
Mars
|
02
|
191
|
R.Q.U
|
1,05%
|
- La granulométrie du sel CHAMSI ;
- Les sacs endommagés du sel en pastille.
|
Source : réalisé par nous à partir des
données de l'RQU
On remarque dans le tableau n°35, que le taux de
réclamation reçu est en moyenne de 0,23 %, largement
inférieur au taux exigé par l'entreprise qui est de 2 %, ceci est
dû principalement au contrôle physique du produit (se fait par le
responsable qualité et les manutentionnaires) et au monopole de
l'Enasel, c'est-à-dire la non disponibilité du sel iodé
ailleurs.
3.1.4 Ressources
Ø Techniques :
- Ligne téléphonique directe avec
répondeur pour les RMQ et RQU ;
- Numéro téléphonique du RQU mise sur les
emballages, pour recevoir les appels des consommateurs.
Ø Humaine et savoir faire :
- Responsable qualité formé.
Conclusion de la
troisième partie
Formellement, l'Enasel a obligé toutes ces
unités, dont le CDRS Alger, à mettre en place un système
de management de la qualité conforme aux normes ISO 9001 : 2000, et
qui se voit à travers son organisation architecturale de la
qualité et de son système documentaire (manuel qualité,
cartographie et identification des processus, enregistrement et mesure des
indicateurs qualité).
Pour le CDRS Alger, tous les processus et les
procédures dictés par les normes ISO 9001 version 2000 sont mis
en application. Selon le directeur du centre, la mise en place du
système de management de la qualité leur a permis de mieux
s'organiser pour mieux traduire les besoins clients en exigences et les
satisfaire en permanence.
Cependant, le stage qu'on a fait au niveau du CDRS Alger
nous a permis de dégager certaines conclusions :
- La réalisation de la qualité est restée
à l'étape de conception, faute d'implication de tout le personnel
dans la réalisation de la qualité. Au CDRS Alger, on constate,
que la répartition des tâches est divisée en deux
niveaux : le niveau de conception chargé de concevoir et de
planifier la qualité et le niveau d'exécution qui subit la
conception de la qualité. Ce qui indique le manque d'implication
volontaire à la réalisation de la qualité. La
qualité dans ce cas ne peut être que partielle car l'implication
du personnel exécutant à la production de la qualité se
fait par contrainte et non par une implication volontaire;
- Le service commercial de l'unité rencontre beaucoup
de problèmes dans l'enregistrement des commandes, car la plupart d'entre
elles se fait par le biais de téléphone ce qui n'est pas conforme
à une recommandation des normes ISO 9001 :
2000 « tout est documenté».
- Enfin, le traitement de réclamations clients est long
car il ne relève pas de la responsabilité des unités.
Cette centralisation des actions curatives ralentie le processus
d'amélioration continu (qui est un autre principe des normes ISO
9001 : 2000) et parfois contribue au mécontentement du client.
Conclusion
générale
Dans la partie théorique nous avons
défini : le concept qualité, l'évolution de son
management, l'organisation mondiale de normalisation (ISO), les normes ISO 9000
et leur développement. Tous ces principes doivent être
maîtrisés, compris et suivis par les responsables de l'Enasel pour
être compétitives car cela leur permettra de soutenir durablement
la concurrence devenue plus acharnée notamment après la
ratification de l'accord d'association avec l'union européenne et le
processus d'adhésion de l'Algérie à l'Organisation
Mondiale de Commerce (OMC).
En effet, on a développé le management de la
qualité par la certification conformément aux normes ISO
9001 : 2000 comme un dispositif contribuant à :
- La création d'un climat de confiance et de
sérénité entre l'entreprise et son environnement et la
réalisation de la plus-value ;
- L'organisation de l'entreprise et la satisfaction de ses
clients ;
- L'identification des dysfonctionnements et à
l'amélioration en permanence des processus sur la base des mesures
objectives.
L'étude de l'impact de la mise en place d'un
système de management qualité sur les performances
économiques et qualités du CDRS Alger, nous a permis de
répondre à notre question principale et de confirmer la
réussite de l'application de la démarche qualité au sein
du centre de distribution. Le CDRS Alger possède une bonne santé
financière actuelle, pourtant, l'analyse par la méthode des
ratios a démontré sa fragilité à long terme
(chapitre II, 2ème partie) et les objectifs qualité de
l'entreprise ont été atteints (3ème partie).
Cependant, il faut noter que la production de la qualité est toujours
partielle comme nous l'avons signalé auparavant, les normes sont mal
comprises et parfois sont négligées par le personnel, le
traitement des réclamations clients se fait d'une manière un peu
lente et l`implication du personnel exécutant n'est pas volontaire, ce
paradoxe peut s'expliquer par le monopole qu'a l'Enasel sur le marché
national en matière de sel iodé. Enfin on peut dire que la
qualité ne se fait pas « à la petite
semaine », elle nécessite un processus d'apprentissage long
entre toutes les parties intéressées du système de
management qualité.
Il faut noter, que cette étude est menée
seulement quatre années après la mise en place de la
démarche qualité et une année après la
certification de l'Enasel et que cette période peut être
considérée courte pour l'évaluation des performances
économiques, aussi, il faut que le processus d'apprentissage en
matière de management de la qualité soit plus long que
prévu pour arriver à réaliser le véritable
processus d'amélioration continue. De ce fait il serait
intéressant de refaire les mêmes analyses dans les prochaines
années pour évaluer le processus d'amélioration de la
qualité des produits et services de l'Enasel.
En terme, la certification ne peut pas être une fin en
soi, car la qualité est un état d'esprit et l'entreprise
certifiée évolue dans un environnement global, cet environnement
doit être favorable à la production de la qualité et
à l'application des normes, le centre de distribution n'est donc qu'un
maillon d'une grande chaîne de réalisation de la qualité,
il faut donc penser ultérieurement à voir les systèmes de
management qualité des partenaires du CDRS Alger.
Bibliographie
Les ouvrages utilisés
1. AFNOR, « les projets de la
norme ISO 9000 Version 2000 » Ed. AFNOR, Paris 2000.
2. ALOUANE Y., « Le management
processus de gestion et fonction d'entreprise », Les éditions
C.L.E, Tunis, 1999.
3. DOUHANE A., ROCCHI J.-M.,
« Déchiffrer et analyser les comptes de
l'entreprise », Ed. Lamy, Paris, 1994.
4. FOGLIERINI-CARNEIRO,
« Organisation et gestion des entreprises : La conception
moderne du management », 3ème édition, Ed.
DUNOD, Paris, 1995.
5. GOGUE Jean-Marie, « la
maîtrise de la qualité », Ed. Organisation, Paris,
1978.
6. GOGUE Jean-Marie, « Management
de la qualité », Ed.Economica, Paris, 2001.
7. ISO /CT176, « ISO 9000 :
chosir et appliquer »,2ème édition, Ed. ISO,
Genève, 2001.
8. KONDO Y., « Compagnywide
Quality-control-its Backround and developpement », Ed. 3A
Corporation, Tokyo, 1995, traduit par Henri Bernard, « maîtrise
de la qualité dans l'entreprise », Ed. Economica, Paris,
1997.
9. LABOUCHEIX Vincent,
« traité de la qualité », Ed. DUNOD, Paris,
1990.
10. LAMPRECHT J., « ISO 9001 :
Commentaires et conseils pratique, une approche statistique », Ed.
AFROR, Paris, Février 2001.
11. LAKEHAL M., « Dictionnaire
d'économie contemporaine », Ed. Vuibert, Paris, 2000.
12. MITONNEAU H., « ISO 9000
version 2000 : pour une pratique renouvelée du management de la
qualité », 2ème édition, Ed. DUNOD,
Paris, février 2004.
13. MONIN Jean-Michel, « les
certification qualité dans les services : outil de performance
d'orientation client », Ed. AFNOR, Paris, 2001.
14. PIGET P., « Gestion
financière de l'entreprise », Ed. Economoca, Paris, 1998.
15. RAIMBAULT G.,
« comprendre aisément la gestion financière
d'entreprise », Ed. Presse des ponts et chaussées, Paris,
1998.
16. TERFAYA N., « Démarche
qualité dans l'entreprise et analyse des risques », Ed. HOUMA,
Alger, 2004.
17. VIZZAVONA P., « Pratique de
gestion, tome 3, Ed. BERT, Paris, 1990.
18. ZITOUN Tayeb, « Analyse
financière », Ed. Berti Editions, Alger, 2003.
Les normes utilisées
· Norme internationale ISO 9000 : 2000
« système management de la qualité : principes
essentiels et vocabulaire » - décembre 2000.
· Norme internationale ISO 9001 : 2000,
« Systèmes de management de la qualité :
Exigences » - décembre 2000.
· Norme internationale ISO 9004 : 2000,
« Systèmes de management de la qualité : Lignes
directrices pour l'amélioration des performances » -
décembre 2000.
· Norme internationale ISO 19011 : 2002
« Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management
de la qualité et/ou de management environnemental » -
octobre 2002.
Sites Web utilisés
· www.ISO.ch
· www.
isoconseil.com
· www.afnor.fr
· www.Enasel.dz
Annexe
____________________________________________________________________________________________________________
Ecouter les clients, marketer et promouvoir l'offre(PRR04)
Piloter le développement (PRM06)
Cartographie des processus de l'Enasel
Définir la politique la stratégie et les
objectifs (PRM03)
Connaître le marché, la concurrence, et
définir l'offre (PRM01)
Prévenir les risques et piloter l'amélioration
continue (PRM 08)
Planifier et Déployer les objectifs (PRM04)
Assurer le contrôle interne (PRM05)
Promouvoir ENASEL (PRM07)
Assurer une veille industrielle (technologique, normative...)
(PRM02)
Préserver le potentiel minier (PRR01)
Concevoir des produits nouveaux (PRR02)
Contrôler la qualité des produitS (PRR08)
Traiter les réclamations des clients (PRR11)
Gérer le système d'information (PRS03)
Gérer le personnel (PRS01)
Assurer la gestion Financière et comptable (PRS02)
Assurer la logistique
(PRS07)
Maintenir les infrastructures (PRS06)
Maintenir le matériel de production, (PRS05)
Maintenir les équipements de contrôle es et de
mesure (PRS04)
Gérer la Qualité (PRS11)
Assurer une veille environnementale (PRS10)
Assurer une veille réglementaire (produit,
hygiène et sécurité) (PRS09)
Gérer les stocks d'emballages et de consommables
(PRS08)
MISSION FONDAMENTALE :
Produire et commercialiser des sels alimentaires et
industriels pour le marché national et l'exportation.
Traiter et conditionner le sel (PRR06)
Processus de réalisation / majeurs
Processus de soutien
Commercialiser les produits (PRR09 )
Mesurer la satisfaction du client (PRR10)
Stocker le produit fini (PRR07)
Récolter le sel (PRR05)
Acheter produits et équipements (PRR03)
Clients sels alimentaires:
- Internes
- Particuliers
- Grossistes
- Administration
- Clients sels bruts
- Entreprises industrielles
Clients sels spéciaux :
-Cosmétique
-Pharmacie
Produits :
- Sels alimentaires iodés
- Sels alimentaires iodés raffinés
- Sels industriels brut
- Sels spéciaux
Processus de Management
QUESTIONNAIRE D'EVALUATION
LA FONCTION DE LA QUALITE
DANS L'ENTREPRISE
1) L'entreprise dispose-t-elle d'un organigramme
?..........................................
2) Toutes les unités organisationnelles pouvant
influencer la qualité figurent-elles dans cet organigramme
?.......................................................................
3) Existe-il une fonction de la qualité dans votre
entreprise ? Oui [ ] Non [ ]
4) Qu'est que la qualité pour l'entreprise :
F une obligation ? [ ]
F un coût supplémentaire ? [ ]
F un avantage distinctif ? [ ]
F normatif ? [ ]
5) Qui s'occupe de la qualité ?
F un service spécialisé ? Oui [ ]
Non [ ]
F tout le monde ? Oui [ ] Non [ ]
6) La fonction qualité est-elle associée aux
grandes discisions de l'entreprise ? Oui [ ] Non [ ]
Si non
pourquoi :......................................................................................
Si oui
comment :.........................................................
7) Y a-t-il un responsable qualité ? Oui [
] Non [ ]
8) Avez-vous une norme retenue ? Oui [ ]
Non [ ]
Si oui laquelle :
F est-ce que c'est la norme ISO ? [
]
F est-ce que c'est la démarche H.A.C.C.P. ? [
]
F autres ?
[ ]
9) A-t-on identifié les processus nécessaires au
système de management de la qualité ?
Oui [ ] Non [ ]
10) Les processus sont-ils définis et
élaborés pour atteindre les objectifs tracés et ainsi
permettre une amélioration continue ? Oui
[ ] Non [ ]
11) Les audits de qualité internes sont-ils
menés dans votre entreprise ? Oui [ ] Non [ ]
12) Ces audits sont-ils prévus dans un planning
annuel ? Oui [ ] Non [ ]
13) Les actions engagées suite à ces audits
sont-elles suivies ? Oui [ ] Non [ ]
14) Quels types d'actions qu'utilisent les dirigeants de
l'entreprise pour améliorer la qualité :
F sensibilisation ? [ ]
F formation ? [ ]
F sanction ? [ ]
15) Le personnel ayant une incidence sur la qualité,
a-t-il une formation initiale ?
16) La formation est-elle considérée comme un
outil de promotion pour l'homme et sont entreprise ?
Oui [ ] Non [ ]
si oui, comment :
................................................................................
17) l'entreprise a-t-elle une bonne circulation entre les
services et niveaux hiérarchiques ?
.........................................................
18) les actions d'améliorations sont-elles
envisagées ? y consacrez-vous un budget ? .........
DOCUMENTATION QUALITE
1) Les procédures suivantes sont-elles
documentées comme la norme l'exige ? :
F Maîtrise des documents [ ]
F Maîtrise des enregistrements relatifs [ ]
F Audit interne : Maîtrise des non-
conformités [ ]
F Actions correctives et Actions préventives
[ ]
2) Le système management est-il amplement décrit
dans le manuel qualité ou par d'autres documents qui en découlent
d'une façon générale ?
............................................
3) La direction a-t-elle formellement mise en vigueur le
système de management qualité ? ....
4) A-t-on inclus dans le manuel des règles concernant
la maîtrise des documents et sont-elles appliquées? Oui [ ]
Non [ ]
Si oui, lesquelles :
....................................................................................
Si non, pourquoi ? :
.................................................................................
7) A-t-on inclus les documents de provenance externe ;
par exemple : exigences légales/ gouvernementales normes règles
techniques et spécifications du client ? ...........
8) Le manuel contient-il des procédures pour les
enregistrements relatifs à la qualité ? .........
9) A-t-on défini les procédures adéquates
et les responsabilités pour la sauvegarde informatique? (Concept de
sauvegarde, archivage des supports) ..................
10) Dispose-t-on d'une méthode adéquate pour
assurer l'élimination des données informatiques? (p.ex.:
données
confidentielles)...................................................................
RESPONSABILITE DE LA
DIRECTION
Engagement de la direction
1) Quelle est la contribution de la direction dans le
système management de la qualité ? .......
2) Comment l'engagement de la direction se
concrétise-t-il d'une manière opérationnelle ?
......
3) La direction a-t-elle démontré son engagement
au développement et à l'amélioration du système de
management?
.......................................................................
4) Communique-t-on, au sein de l'entreprise, l'importance
à satisfaire aux exigences des clients ainsi qu'aux exigences
réglementaires et légales ?.............................
5) A-t-on mis à disposition les moyens adéquats
ainsi que du personnel formé pour la réalisation du
système qualité ?
....................................... ...................
6) A-t-on établi une politique d'entreprise et des
objectifs mesurables ? (p. ex : charte, politique et stratégie
d'entreprise) ................................................
.....................
7) Le système de management tient-il compte de toutes
les parties intéressées comme : le personnel, les
propriétaires, les fournisseurs, les clients, l'environnement et la
société ?.........
8) Vérifie-t-on le fonctionnement et
l'efficacité du système de management qualité ainsi que
les objectifs qualité fixés par la direction d'une manière
régulière et à des intervalles définis ? .....
9) Connaît-on des indications d'une mauvaise utilisation
du certificat ou du logo ISO ?
Oui [ ] Non [ ]
Si oui, lesquelles :
.............................................
10) Enregistre-t-on les réclamations des parties
intéressées par rapport au système de management
qualité ? ...................................................
ÉCOUTE CLIENT
1) Détermine-t-on les besoins et attentes des
clients ? ...........................................
2) Le personnel concerné est-il informé des
résultats de la satisfaction clients ?
....................
3) Est-il assuré que les exigences des clients soient
comprises et satisfaites ?........................
5) Les insatisfactions client font-elles l'objet d'un suivi
personnalisé ?......................
6) La force de vente est-elle impliquée dans le
processus d'évaluation ? ...........................
7) Des mesures correctives sont-elles prises suite aux
réclamations des clients ?.......................
8) La satisfaction client concerne-t-elle les
différents types de
clients ?............................. ..........
POLITIQUE
QUALITE
1) Dispose-t-on d'un document de base signé, qui
défini la politique qualité ?............
..................
2) Quelle sont les orientations générales de la
politique qualité ? ......
......................................
3) Quelle est la contribution de la politique qualité
à l'amélioration continue ? .......................
4) Est-il assuré dans l'entreprise, qu'à tous
les niveaux organisationnels, la politique qualité est comprise,
appliquée et observée ? Oui [ ] Non [ ]
Si non
pourquoi ?:.......................................................
5) quelle sont les objectifs associés à la
politique qualité ? ..........................................
GESTION
QUALITE
1) A-t-on nommé un représentant de la direction
pour la qualité qui fait partie de la direction et a le pouvoir de
décision ?
.................................................................
2) A-t-on fixé et documenté les
éléments suivants: responsabilité, indépendance
organisationnelle et interfaces des personnes qui dirigent, exécutent et
vérifient les tâches ayant une incidence sur la qualité?
....................
4) Les activités de communication sont-elles
définies entre les différents niveaux et fonctions ?...
REVUE DE DIRECTION
1) Qui participe à la revue de
direction ?..........................................................................................
2) Quelle est la fréquence de la revue de
direction ? .................................
3) Vérifie-t-on le fonctionnement et
l'efficacité du système qualité ?
..........................
5) Dispose-t-on des éléments d'entrée de
la revue exigés par la norme :
F les résultats d'audits
[ ]
F les retours d'information des clients [ ]
F la conformité du produit
[ ]
F l'état des actions correctives et préventives
[ ]
F la situation des actions issues des revues
précédentes [ ]
6) Les données de sortie de la revue, exigée par
la norme sont-elles enregistrées :
F l'amélioration du système et les processus
[ ]
F l'amélioration du produit par rapport aux exigences du
client [ ]
F le besoin en ressources
[ ]
7) quelle est la contribution de la revue de direction dans
l'amélioration du système management de la qualité ?
........................................................................................
8) La réalisations des actions correctives et
préventives ordonnées par la direction sont-elles
surveillées par celle - ci ?
.............................................
MANAGEMENT DES
RESSOURCES
Mise à disposition
des ressources
1) A-t-on mis à disposition les ressources
nécessaires pour la mise en oeuvre et l'amélioration des
processus?
...........................................................................................
2) Dispose-t-on des moyens adéquats pour assurer la
satisfaction des clients ? ......................
3) Dispose-t-on d'un personnel qualifié pour
réaliser les activités de direction, du contrôle et de
réalisation, ainsi que des audits internes ?
........................................................
Ressources humaines et
infrastructures
1) Les besoins en formation, sont-ils déterminés
régulièrement et propose-t-on la formation adéquate?
..........................................................
2) Les infrastructures sont-elles suffisantes par rapport aux
contraintes internes et externes liées aux produits ?
..........................................................................................
3) Existe-t-il une maintenance des équipements pour
assurer le déroulement correct des processus
?......................................................
4) Assure-t-on un environnement convenable selon les exigences
légales et réglementaires ?.....
REALISATION DU
PRODUIT
Conception relative aux
clients
1) Assure-t-on que les processus de conception se
réalisent sous des conditions maîtrisées et que les
résultats soient conformes aux exigences des
clients?..............................................
2) Existent-ils des prescriptions qui définissent les
mesures, la surveillance et les dispositions à prendre pour que les
processus fonctionnent selon la planification ?
.............................
3) Dispose-t-on des données et informations
adéquates pour assurer la réalisation des processus ?
4) La revue de contrat est-elle décrite dans le manuel
qualité ? La coordination des activités des fonctions
participantes est-elle définie ?
..................................................
5) Vérifie-t-on avant l'envoi de l'offre ou
l'acceptation d'une commande/contrat si les exigences sont sans
ambiguïtés et faisables ?
....................................................
6) L'offre et la commande sont-elles vérifiées
avant confirmation concernant leur concordance ?
7) Traite-t-on convenablement les retours d'information des
clients y compris leurs réclamations?
8) Le manuel qualité contient-il des directives
concernant la maîtrise de la conception du produit?
9) Dispose-t-on d'un personnel qualifié et des moyens
adaptés pour réaliser ces activités ? ...
10) A-t-on vérifié, dans le cadre de la
validation de la conception, si les produits répondent aux exigences
prédéterminées des utilisateurs?
......................................
Achats
1) Le manuel qualité contient-il des procédures
concernant les achats des produits ? ............
2) Les procédures d'achats sont-elles
réglementées concernant :
F l'évaluation des sous contractants ;
F le recensement des besoins ;
F le déroulement des approvisionnements ;
F le déroulement en cas de modification ?
3) Fait-on le choix des fournisseurs selon des critères
prédéterminés ?
Oui [ ] Non [ ]
4) Les documents d'achats contiennent-ils toutes les
données nécessaires permettant l'achat selon les critères
prédéterminés ? Oui [ ] Non
[ ]
5) Les documents d'achats contiennent-ils les informations
complémentaires concernant : les exigences d'autorisation ou d'aptitude
du produit, les processus, la libération par l'autorité, la
qualification des collaborateurs des sous-traitants et les exigences du
système qualité des fournisseurs ?
.........................................
6) Les procédures et responsabilités sont-elles
définies pour les contrôles convenus et effectués par
l'acheteur chez le fournisseur ?
...............................................
MAITRISE DES DISPOSITIFS
DE MESURE ET DE SURVEILLANCE
1) Le manuel qualité contient-il des procédures
de maîtrise des équipements de contrôle, de mesure et
d'essai ?
.........................................................................................
2) Les équipements de contrôle de mesure et
d'essai appliqué pour le contrôle, la mesure et l'essai sont-ils
vérifiés ?
..........................................................
3) Protège-t-on les moyens de mesure et de surveillance
(utilisation et stockage) ? .............
4) A-t-on assuré que tous les équipements de
contrôle, de mesure et d'essai sont recensés ? .....
5) Les équipements de contrôle, de mesure et
d'essai qui ne peuvent pas être étalonnés par rapport aux
étalons nationaux ou qui sont mis à disposition par des clients,
sont-ils surveillés ? .......
MESURES, ANALYSES, ET AMELIORATION
1) A-t-on planifié la mise en oeuvre des
activités de mesure et de surveillance pour assurer la conformité
du produit et réaliser des améliorations ?
.....................
2) Vérifie-t-on les besoins en méthodes
statistiques ? (Analyse des données) ...............
3) Utilise-t-on des méthodes statistiques concernant
les enregistrements pour détecter et mettre en oeuvre des actions
d'amélioration ?
............................................................
4) Dispose-t-on d'un système d'information relatif
à la satisfaction et/ou mécontentement du client (p. ex :
enquête client, rapports de visite, benchmarking, contacts personnels) ?
.......
5) Si nécessaire, des audits hors plans sont-ils
exécutés ? ...............................................
6) Les actions correctives sont-elles prises en compte par le
responsable du secteur et contrôle-t-on leur efficacité ?
.................................................................................
7) Applique-t-on des audits internes pour détecter et
identifier les potentiels d'amélioration ? ....
8) Dispose-t-on d'une procédure documentée pour
la maîtrise des non-conformités et la manière de traiter
celles-ci ?
......................................................................
9) La procédure décrit-elle le marquage
approprié du produit non conforme (feuille de blocage) ?
10) Est-il documenté comment les produits non conformes
doivent être identifiés, stockés et
déclarés ?
.......................................................................................
11) Dispose-t-on d'un processus pour recueillir et analyser
les données appropriées pour déterminer la pertinence et
l'efficacité du système de management de la qualité ?
.............
12) Exploite-t-on les données afin de détecter
le potentiel d'amélioration provenant : des audits internes, des
non-conformités produit, des réclamations client?
.................................
13) Les responsabilités et compétences
concernant les actions correctives et préventives sont-elles
correctement définies et correspondent-elles aux effets des anomalies ?
....................
14) Analyse-t-on l'ensemble du problème et le risque
rencontré, quand on fixe les actions correctives et préventives ?
.....................................................................
15) Assure-t-on que : la cause du défaut soit
analysée et documentée, l'action corrective pour éliminer
la cause soit engagée et réellement déclenchée et
surveillée ? .....................
16) A-t-on clairement réglé les
responsabilités et compétences concernant la mise en oeuvre des
actions correctives et préventives ?
............................................................
17) Inclut-on les fournisseurs dans les actions correctives et
préventives ? ..........................
18) Quelle est la contribution des actions correctives et
préventives dans l'amélioration du système management de
la qualité de l'entreprise
?................................................................
19) Existe-t-il une procédure documentée
d'actions correctives et préventives ?......................
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