II-2 Le questionnaire : deuxième outil de la
recherche :
La méthode d'enquête par questionnaire permet de
tester les facteurs déterminants de la satisfaction du manager à
partir des hypothèses définies du modèle de recherche.
(Voir annexe N°2 p13).
L'étude porte sur un échantillon de managers
travaillant dans des entreprises sises à Tunis. Il a été
choisi sur la base de trois critères. Cet échantillon se
caractérise par une variété du secteur et du domaine
d'activités (directeurs de ressources humaines, responsables financiers,
etc.). Ainsi, les managers peuvent apporter une contribution enrichissante et
des exemples multiples.
La deuxième condition exige que seules les sujets
travaillants dans des entreprises qui ont développé Intranet sont
pris en considération. D'après Barillot (1998), une utilisation
des applications d'Intranet pendant au moins une année est
nécessaire. Ce délai semble être suffisant pour que les
managers soient confrontés à des situations variées.
A travers l'analyse de l'échantillon, on constate que
les managers questionnés, travaillant dans les entreprises à
Tunis, ont une expérience d'utilisation de la messagerie
électronique entre une et deux années. Ils ont une moyenne
d'âge entre 40 et 50 ans tout secteur confondu et ayant une
ancienneté dans l'entreprise entre 3 et 5 ans.
Le questionnaire est adressé à 60 managers
tunisiens travaillant dans des entreprises à Tunis. 35 réponses
ont permis de tester les facteurs déterminants de la satisfaction. Aucun
questionnaire n'a été reçu par voie électronique.
Ce nombre très faible permet d'avancer certaines explications sur la
surcharge informationnelle du manager.
Comme la variable à expliquer satisfaction du manager
prend deux valeurs 0 ou 1, la méthode de régression logistique
est recommandée. Cette méthode a l'avantage de ne pas
requérir certaines restrictions de normalité et
d'égalité des matrices de covariance.
III- Discussions :
L'étude sur le terrain montre que l'hypothèse 1
est vérifiée. En effet, les managers expriment leur
insatisfaction face aux interruptions fréquentes et à l'usage du
signal sonore ou visuel. D'une part, la suspension du travail mène
à l'encombrement des boîtes de réception et par
conséquent, des problèmes de surcharge informationnelle
émergent. D'autre part, les questionnés affirment que le signal
est à la fois stressant et dérangeant. De crainte d'être
stressés et dérangés, les managers préfèrent
désinstaller cette fonctionnalité. Ainsi, plus l'environnement de
travail du manager est défavorable (dû à l'interruption et
à l'usage du signal) moins il est satisfait.
La deuxième hypothèse stipulant que plus la
direction générale intervient dans l'utilisation de la messagerie
électronique moins le manager est satisfait est partiellement
vérifiée. Les managers sont plutôt défavorables
à l'introduction d'une nouvelle technologie. Ce rejet est dû
à la lassitude de l'innovation et à la densification des
journées de travail. Ainsi, plus de 56% des insatisfaits
préfèrent détourner l'utilisation de ce nouveau
média. (Voir tableau ci dessous).
Tableau 1 : Contingence entre introduction d'une
NT et réactions de l'introduction d'une NT
Concernant la décision de la direction
générale de former son personnel, elle n'est pas
appréciée. La réticence à la formation est due
à l'inutilité du temps consacré à un apprentissage
supplémentaire.
Toutefois, certains managers signalent que
l'établissement d'une charte d'utilisation rend le travail moins
convivial. Ces règles concernent principalement l'interdiction de
l'échange de messages personnels. Insatisfaits, ils les
considèrent nuisibles pour travailler. Alors que d'autres, qui peuvent
être excédés par la surcharge informationnelle, affirment
que ces règles rendent le travail plus agréable et moins
dense.
Finalement, la troisième hypothèse qui consiste
à vérifier que plus le manager est soutenu par ses
subordonnés plus il est satisfait est rejetée. Le soutien des
subordonnés n'est pas mesuré par leur nombre et par le recours
à la fonction copie.
Le manager ayant un nombre élevé de
subordonnés n'est pas satisfait de l'utilisation de la messagerie
électronique. Parce qu'il ne peut pas gérer tout ce qu'ils font,
il peut être mené à ne plus consulter sa boîte de
réception du fait de la surcharge informationnelle. L'insatisfaction du
manager de la fonction copie est due à la réception de messages
urgents ment au défaut de temps de vérifier tous les messages
reçus.
Le recours à la fonction copie cosiste à ce que
un subordonné A envoie un message à un subordonné B et
à son manager (manager du subordonné B). L'envoi du message au
manager est défini par la mise en copie du manager pour
différentes raisons : l'informer, se dédouaner, etc.
D'une part, le manager actionne la stratégie
« Pull » lui permettant de ne pas partager l'information.
D'autre part, les subordonnés appliquent la stratégie
« Push » en submergeant le manager de messages au risque de
perdre du temps dans le tri.
Pour pénaliser le subordonné, le manager
applique la stratégie de non réponse et d'évitement. Quant
aux subordonnés, ils agissent par l'application de stratégie de
signal et de non réponse. La 1ère consiste à
informer les supérieurs du manager en recourant à la fonction
copie. Envoyer le message au manager et à ses supérieurs
hiérarchiques. La 2ème stratégie consiste
à imprimer les messages pour se protéger contre toute
défaillance technique.
Le contrôle est présent des deux
côtés, le subordonné pour contrer l'autorité du
manager, met en oeuvre la stratégie de signal et de protection. Par
conséquent, certains managers (37%) limitent le recours à cette
fonction aux domaines jugés urgents et complexes. (Voir figure ci
dessous).
Figure 1 : Représentation graphique des
comportements face au recours à la fonction copie
La méthode logistique ascendante Wald met en avant
l'utilisation du signal, l'introduction d'une nouvelle technologie et le
recours à la fonction copie comme mesures principales
d'insatisfaction.
Face à un volume important de messages, le manager
préfère leur suppression et attendre les appels
téléphoniques et les déplacements pour savoir les raisons
de non réponse. D'autres (37%) indifférents confèrent la
gestion de leur messagerie au service informatique qui supprimera le surplus.
(Voir figure ci dessous).
Figure 2 : Représentation graphique des
réactions face à la saturation des boîtes aux
lettres
Avoir une secrétaire est une des solutions choisies par
le manager. Cette dernière fera le tri à sa place. C'est pour
cette raison qu'elle garde tous les messages échangés. Le manager
n'a qu'à lui demander de copier les messages importants et urgents.
Cette pratique s'approche plus des routines de traitement du courrier
papier.
Conclusion :
En résumé, la messagerie électronique
permet d'une part, d'alléger le travail du manager. D'autre part, elle
densifie son travail. Il devrait, en plus des outils traditionnels de
communication, traiter les messages. Comme l'accès est devenu davantage
facile, elle peut conduire à plus de transparente ou à plus
d'ambiguïté.
L'utilisation de la messagerie électronique ne semble
pas être prioritaire pour ces managers. Un des enjeux majeurs de cet
outil est qu'elle soit présentée principalement comme un outil
intrusif et dérangeant à cause de la surcharge informationnelle
et du recours à la fonction copie.
Cette recherche apporte une confirmation partielle de la
théorie de la richesse des médias et de la théorie de la
présence sociale. En effet, les managers malgré les insuffisances
de la messagerie électronique continuent à échanger des
messages complexes et urgents.
Université de La Manouba
Institut Supérieur de Comptabilité et
d'Administration des Entreprises
Mastère Organisation Système d'Information
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