Memoire Online - Role de la stratégie dans les entreprises de téléphonie mobile au Congo Brazzaville

Mes parents Marcel et Philomène NGAHOUAMA, principaux artisans de ma réussite, pour leur soutien affectif, moral, financier et spirituel. Sans votre foi en ma réussite, je n'y serai pas parvenu, trouvez dans ce travail le fruit de votre semence, vous resterez pour moi une source d'inspiration.

Le présent travail a été élaboré et réalisé grâce à la contribution de certaines personnes dont la grandeur d'esprit et d'intelligence m'astreint à leur être redevable. Ainsi je tiens à remercier très sincèrement :

Monsieur Béthuel MAKOSSO, chef de Département d'Economie de l'Entreprise, notre Directeur de mémoire, pour l'intérêt qu'il accorde à la formation de ses étudiants, pour sa rigueur, et le fait d'avoir toujours prôné l'excellence. Nous vous remercions d'avoir toujours été disponible pour nous orienter, aider et corriger en dépit des obligations tant familiales que professionnels qui sont les votre. Nous vous serons à jamais reconnaissants ;

Tous les enseignants de la faculté des Sciences Economiques en général et ceux du département d'Economie de l'entreprise en particulier, pour la qualité des enseignements que nous avons reçus et qui ont contribué largement contribué à la qualité de ce mémoire. Ce travail est le produit de vos enseignements dont nous avons bénéficiés ;

A Monsieur MABIALA Victor, Directeur des Affaires Administratives et Financières à la DGACPT pour les orientations relatives à la recherche des informations utiles pour la rédaction de ce mémoire ;

Mes frères et soeurs pour votre amour fraternel. Que ce travail vous serve d'exemple de détermination, d'abnégation, de persévérance et la foi en soit.

Mes amis et connaissances, tous les autres qui de près ou de loin, d'une façon ou d'une autre, ont participé à ma réussite, je ne vous oublie guère, du fond de mon coeur je vous dis merci.

CLIR : Calling Line Identity Restriction - restriction de l'identité de l'appelant

D-AMPS : Digital Advanced Mobile Phone System - Système de téléphonie mobile avancée

DGACPT : Direction Générale de l'Administration Centrale des Postes et Télécommunications

EDGE : Enhanced Data for Globale Evolution - Débit de données enrichi pour l'évolution globale des réseaux GSM

GPRS : General Packet Radio Service- Service de transfert de données en mode paquet sur réseaux GSM

GSM : Global System for Mobile communications - system global pour les communications mobiles

IP : Internet Protocol - Protocole fondamental de la suite des protocoles Internet

SOTELCO: Société de Télécommunications du Congo
TACS : Total Access Communications system - Système de télécommunications mobiles universel

UMTS : Universel Mobile Télécommunications System - Système de télécommunication mobiles universel

USB :Upper Side Band - Type de modulation bande latérale unique en télécommunications

USSD : Unstructured Supplementary Service Data - Données de services supplémentaires non structurés

WAP : Wireless Application Protocol s- Ensemble de protocoles d'applications sans fils.

Sommaire
Introduction......................................................................................	1

Chapitre 1 : Analyse théorique du rôle de la stratégie d'entreprise.........	6
Section 1 : cadre théorique du rôle de la stratégie dans une entreprise.......	6
Section 2 : Rôle de la stratégie dans les entreprises de réseau : les entreprises de téléphonie mobile...........................................	16
Chapitre 2 : Analyse des stratégies déployées par les sociétés de téléphonie mobile au Congo..........................................	33
Section 1 : Présentation du marché de la téléphonie mobile.......................	33
Section 2 : Analyse des stratégies appliquées par les opérateurs de la téléphonie mobile au Congo et leurs impacts sur la position concurrentielle..................................................................	41
Conclusion.......................................................................................	71
Annexes .........................................................................................	72
Bibliographie ....................................................................................	82

INTRODUCTION

La téléphonie mobile connaît depuis quelques années un développement spectaculaire dans le monde. Elle est le moyen de communication qui bouleverse le plus la vie des populations. Tous les secteurs d'activité ont adopté ce mode de communication rapide et efficace, confidentiel. Le téléphone mobile est devenu un outil incontournable de la vie quotidienne ; tous utilisent le téléphone cellulaire pour joindre leurs clients, traiter les affaires, transmettre les informations, prendre des rendez-vous. Aujourd'hui, les réseaux cellulaires ont permis un usage plus rationnel des fréquences, augmentant ainsi de façon considérable les capacités des réseaux. Cette technologie s'est diffusée de manière extrêmement rapide dans la population congolaise supplantant même le téléphone fixe.

En effet, la libéralisation du marché de télécommunications par la loi N° 14/97 du 26 Mai 1997 a permis l'arrivée de nouveaux acteurs dans le secteur de téléphonie mobile qui compte actuellement trois opérateurs : Zain Congo, MTN Congo et Warid Congo. Cela a changé la donne du marché jusqu'alors peu ouvert aux pratiques concurrentielles. Le secteur de téléphonie mobile est marqué par la recherche permanente et active de la mise en oeuvre de nouvelles stratégies pour faire face à une véritable compétition dans le but de maintenir la clientèle et de conquérir de nouveaux clients. La mise en oeuvre d'une stratégie est donc d'une importance capitale pour une entreprise de téléphonie mobile. Depuis lors, le secteur de téléphonie mobile au Congo Brazzaville est devenu le théâtre d'une concurrence féroce entre les différents opérateurs. Cette concurrence qui se veut loyale emmène l'ensemble des opérateurs qui cherchent les parts de marché à :

· s'intéresser à une offre de services fiables et plus rentable que ceux de la concurrence ;

· anticiper les évolutions de la concurrence, du marché et de la régulation ;

· pérenniser son activité dans un environnement concurrentiel et saisir les opportunités ;

Pour autant, les stratégies déployées d'un opérateur à un autre sont fort différentes. Chacun essaie de mettre en avant sa spécificité pour se distinguer des autres. Dans l'analyse de leur marché, les dirigeants vont choisir de privilégier tel ou tel autre aspect. L'essor considérable de la téléphonie mobile est sans contexte l'un des progrès le plus remarquable que le Congo ait enregistré à ce jour dans la télécommunication. Ce secteur est devenu de plus en plus dynamique, multi produits, multi opérateurs. Dans un tel environnement concurrentiel, toute entreprise préoccupée par les gains de part de marché et la compétitivité se doit de bâtir des stratégies susceptibles de la faire distinguer des autres. C'est pourquoi nous avons choisi comme thème de recherche : Rôle de la stratégie dans les entreprises de téléphonie mobile au Congo Brazzaville.

Notre étude a pour objectif principal de montrer le rôle de la stratégie dans le positionnement concurrentiel des entreprises sur le marché de la téléphonie mobile au Congo. Ce travail de recherche consiste précisément à :

- Analyser les différentes stratégies appliquées dans les entreprises de téléphonie mobile ;

La principale question que l'on peut se poser est celle de savoir : quel est le rôle de la stratégie sur la position concurrentielle de chaque opérateur sur le marché de la téléphonie mobile au Congo Brazzaville ?

· Le rôle de la stratégie est de permettre à une entreprise de téléphonie mobile de s'assurer un avantage concurrentiel durable par rapport à ses concurrents ;

· Les stratégies marketing et de tarification expliquent le positionnement concurrentiel des opérateurs de téléphonie mobile au Congo.

La stratégie d'entreprise fait l'objet d'une littérature abondante. Pour ce qui concerne ce travail nous avons abordé non seulement la stratégie des entreprises en général mais aussi la stratégie portant sur le domaine des entreprises de téléphonie mobile dans un environnement concurrentiel.

La stratégie, popularisée par les auteurs tels que Drucker (1954), Chandler (1962), Ansoff (1965) et Andrews (1971) est un concept importé du domaine militaire au monde des affaires. Généralement, la stratégie est reliée à la notion de performance c'est à dire le degré auquel les objectifs sont atteints dans une organisation.

Selon Thietart (1989) : « la stratégie est l'ensemble des décisions et des actions relatives au choix des moyens et à l'articulation des ressources en vue d'atteindre un objectif »^1(*).

Pour Atamer T. et Calori R. (1993)^2(*), on entend par stratégie d'entreprise l'ensemble des décisions ou des orientations concernant les objectifs, les activités ou les régions géographiques envisagées pour le développement des investissements majeurs à entreprendre, les positions vis-à-vis des autres acteurs dans le système concurrentiel, en bref, un ensemble de choix pour le succès de l'entreprise, pour son adaptation à l'évolution de l'environnement et son influence.

Parlant de stratégie dans le domaine de la concurrence Porter M. (1998)^3(*) pense que le choix d'une stratégie dépend d'abord et avant tout de la nature et de l'intensité de la concurrence qui se manifeste dans le secteur.

C'est dans cette optique que le groupe Strategor (2005)^4(*) présente les avantages liés à la mise en oeuvre de la stratégie par une entreprise. Il suggère que deux solutions s'offrent à une entreprise pour qu'elle réussisse mieux que les autres : soit « produire une offre à des coûts sensiblement inférieurs à ceux des concurrents, c'est-à-dire se doter d'un avantage de coût, soit créer une offre possédant des caractéristiques uniques appréciées des clients et que ces clients sont disposés à payer plus cher, et ainsi se doter d'un avantage fondé sur la différenciation ».

Spécifiant ses travaux sur la stratégie des entreprises de téléphonie mobile, Christine Marsal dans son article intitulé ??les stratégies des entreprises de téléphonie mobile''^5(*) déclare : « les succès et les échecs des entreprises de téléphonie mobile reposent sur leur capacité à effectuer de bons choix stratégiques ».

Blanchard (2004)^6(*) aborde pour sa part la stratégie liée aux modalités de paiement de service de téléphonie mobile. Selon lui l'utilisation des cartes prépayées par opposition aux formules avec abonnement représentant jusqu'à 90% des abonnés dans certains pays permet une meilleure maîtrise des dépenses par l'usager et simplifie grandement pour l'opérateur la gestion de sa base clients.

Au sujet de type de concurrence qui prédomine entre opérateurs de téléphonie mobile, José Do Nascimento dans son article ??Développement de téléphone portable en Afrique''^7(*) constate une compétition vive entre les entreprises pour conquérir des parts de marchés mais cette compétition passe plus par la voie d'une politique marketing favorable à la qualité de service que par celle d'une politique tarifaire favorable à une réduction du coût de communication.

Dans le domaine des nouvelles technologies de l'information et de la communication telle que la téléphonie mobile les entreprises privilégient selon Michalet (2002)^8(*) d'autres formes de stratégies : l'innovation technologique et/ou la multinationalisation pour préserver leur part de marché, améliorer leurs résultats et créer de la valeur.

Le rôle de la stratégie selon Mouillot (2007)^9(*) est de permettre aux entreprises en général et en particulier celles qui opèrent dans le domaine de la téléphonie mobile « de pouvoir prendre suffisamment de recul pour être en mesure d'identifier des dysfonctionnements, des menaces et des opportunités afin, respectivement de les résoudre, de les contrer et de les exploiter pour assurer la pérennité de l'activité.

Notre recherche est basée sur l'étude des stratégies actuelles des entreprises de téléphonie mobile au Congo Brazzaville. Pour tenter d'atteindre nos objectifs, nous avons adopté une approche analytique. Cela nous amené premièrement à analyser des données recueillies auprès des entreprises du secteur Zain Congo, MTN Congo et Warid Congo ainsi qu'à la direction générale de l'administration centrale des postes et télécommunications (DGACPT). Nous avons ensuite poursuivie notre analyse par l'exploitation des données et informations recueillies à travers la recherche documentaire. Celle-ci s'est faite dans les bibliothèques et sur internet.

Nous avons ensuite analysé les données concernant la période allant de 2004 à 2008. Ceci nous a permis d'évaluer l'impact des stratégies appliquées sur la position concurrentielle des opérateurs en calculant certains indicateurs à savoir :

- le taux de croissance annuel des abonnés et celui du chiffre d'affaires des opérateurs Zain et MTN et leurs taux de croissance annuel moyen ;

Notre travail comporte pour ce faire deux chapitres. Le premier chapitre donne une

Analyse théorique du rôle de la stratégie dans une entreprise et le second chapitre traite de l'analyse des stratégies déployées par les sociétés de téléphonie mobile au Congo Brazzaville.

Chapitre 1 : Analyse théorique du rôle de la stratégie d'entreprise

De nos jours, l'adaptation d'une entreprise dans un environnement concurrentiel est fonction de la stratégie qu'elle adopte. L'intérêt de ce chapitre est double à savoir : présenter le cadre théorique du rôle de la stratégie dans une entreprise (section 1) et déterminer le rôle de la stratégie dans le cas des entreprises de téléphonie mobile (section 2).

Section 1 : Cadre théorique du rôle de la stratégie dans une entreprise

L'objet de cette section est d'analyser le cadre théorique du rôle de la stratégie au sein d'une entreprise. Il est question dans un premier temps d'aborder ce qui attrait à l'historique de la stratégie de l'entreprise (paragraphe 1). Ensuite le rôle de la stratégie dans le positionnement concurrentiel (paragraphe 2) et enfin le rôle joué par la stratégie dans la protection des marchés (paragraphe 3).

Paragraphe 1 : Historique de la stratégie d'entreprise

La stratégie se définit comme « l'ensemble des manoeuvres qui permettent à l'entreprise de mener victorieusement la conquête concurrentielle de ses marchés. Il s'agit d'un processus de décisions et d'actions, délibérées et anticipatives .C'est par lui que l'entreprise définit ses priorités, oriente ses forces, alloue et réalloue? ses ressources rares »^10(*). Ce concept est à l'origine, utilisé dans le domaine militaire pour coordonner l'action des forces militaires impliquées dans la conduite d'une guerre ou de la défense nationale.

C'est avec le triomphe du capitalisme industriel et financier au XIXème siècle que la stratégie s'étend dans le domaine économique et est diversement abordé par certains auteurs. Notamment Karl Marx, en termes de rapports de force liés au processus de production qui met en jeu la lutte entre la classe ouvrière et la classe bourgeoise. Cette lutte exige une stratégie de prise de pouvoir économique et politique par la clase ouvrière. Adam Smith et David Ricardo quant à eux s'intéressent aux interactions entre une multitude d'agents économiques. C'est avec l'oeuvre de Joseph Schumpeter (1908)^11(*) que la stratégie va connaître une extension en économie. En effet selon Schumpeter, l'acteur central du système capitaliste est l'entrepreneur. Celui-ci doit être doté d'une stratégie de conquête du marché aussi bien à l'échelle nationale qu'à l'échelle internationale. Etant donné qu'il est le mieux placé pour diffuser l'information, prendre des risques et imposer les transformations nécessaires.

John Maynard Keynes, cité par Marc Montoussé (2006)^12(*), place au centre du jeu économique l'intervention de l'état pour réguler l'économie. L'état doit se doter d'une véritable stratégie économique pour corriger ou rétablir les grands équilibres économiques.

Mais l'approche stratégique des entreprises va particulièrement connaître un grand essor avec le développement de l'économie industrielle. Des grands moments vont ainsi caractériser la stratégie d'entreprise. D'abord dans les années 50 avec l'élaboration des premiers modèles d'analyse stratégique de Harvard aux Etats-unis faisant apparaître d'un coté les forces et les faiblesses de l'entreprise et de l'autre part les menaces et les opportunités existant dans son environnement. Ensuite, d'autres modèles d'analyse stratégique vont être mis en place à partir des années 60 par des cabinets consultants en stratégie.

Peu après, on assiste à une complexification du monde économique, des entreprises présentes sur un même marché se livrent à de grandes batailles concurrentielles. C'est dans ce contexte que Michael Porter élabore dans les années 80 des techniques d'analyses permettant de cerner un secteur d'activités et de prévoir le comportement des concurrents. Les années 90 ont quant à elles été marquées par la globalisation stratégique et la recherche de la flexibilité. L'environnement concurrentiel des entreprises devient un lieu d'incertitudes continuelles faisant apparaître plus de risques.

De nos jours, l'idée d'un modèle général visant à élaborer une stratégie type semble être abandonnée. Les entreprises mettent en oeuvre des stratégies de manière permanente pour s'adapter à leur environnement. Elle est d'une importance capitale dans le positionnement d'une entreprise face à ses concurrents.

Il apparaît, de ces différents points de vue que la stratégie s'applique à un certain nombre d'agents économiques, les entrepreneurs pour le cadre de leurs entreprises l'Etat ou les classes sociales.

Paragraphe 2 : Rôle de la stratégie dans le positionnement concurrentiel

Le positionnement concurrentiel a pour objectif de situer l'entreprise par rapport à la concurrence et de pouvoir tirer les enseignements qui s'imposent quant à la position concurrentielle de l'entreprise et à l'attrait du marché. Pour se positionner vis-à-vis de ses concurrents sur un secteur donné, l'entreprise se doit de faire un diagnostic stratégique. Celle-ci souhaitera analyser sa position concurrentielle à travers plusieurs modèles et se fixer sur la stratégie concurrentielle à adopter.

Le diagnostic stratégique de l'entreprise comprend : le diagnostic interne et le diagnostic externe.

- Le diagnostic interne consiste à mettre en oeuvre les forces et les faiblesses de l'entreprise dans le but de choisir les stratégies les mieux adaptées à ses ressources et ses compétences. Il se fait par l'étude des ressources (humaines, financières, physiques, immatérielles) à partir des critères d'évaluation. Ces critères mettent en avant non seulement les forces et les faiblesses de l'entreprise mais aussi définissent un profil idéal d'organisation du même type, des organisations ayant la même activité et l'organisation en fonction de ses besoins.

- Le diagnostic externe, par contre, porte sur tous les acteurs et les phénomènes extérieurs qui peuvent avoir une influence sur le devenir de l'entreprise. Il précise les menaces et les opportunités de l'environnement dans le cadre de l'analyse globale et de l'analyse par domaines d'activités.

Il convient de faire remarquer que la confrontation de deux diagnostics interne met en évidence les facteurs clés de succès c'est-à-dire « les compétences à maîtriser pour être performants »^13(*). Ils sont déterminés à partir des critères tels que la maîtrise et le savoir faire technologique (fiabilité), les caractéristiques des produits (qualité d'innovation), la maîtrise de la distribution (les délais) ou du marketing (image de marque), les relations clientèle (service après vente), la formation interne (ressources humaines).

Toutefois, l'analyse qui sera privilégié par rapport à notre étude est celle liée au domaine d'activité qui renvoie au marché de l'activité de la téléphonie mobile ; notamment l'offre et la demande des services de communication. Une fois que le diagnostic stratégique est fait l'entreprise se doit de choisir un modèle d'analyse de son positionnement concurrentiel.

Pour analyser la position concurrentielle d'une entreprise dans un secteur d'activités donné, il existe plusieurs modèles. Dans notre étude nous n'allons privilégier que quelques-uns. Il s'agit notamment : du modèle de boston consulting group, du modèle d'Arthur.D.Little et celui de Mc kinsey.

L'intérêt de ces modèles est de permettre à l'entreprise de se fixer sur sa position stratégique et leur principe de base est le même. En effet, ils permettent d'apprécier chaque domaine d'activité stratégique (D.A.S) préalablement décomposé en fonction de sa valeur propre et de la position concurrentielle que l'entreprise y occupe.

Comme hypothèse ce modèle admet que la rentabilité de l'entreprise est d'autant plus grande que sa part de marché relative est élevée. La valeur de chaque activité étant mesurée par le taux de croissance et la position concurrentielle de chaque D.A.S évaluée par la part relative de marché de l'entreprise. Un D.A.S selon P.Charpentier (2004) est un << ensemble de produits qui partagent les mêmes ressources, affrontent la même concurrence et peuvent faire l'objet d'une stratégie spécifique>>^14(*).

Ce modèle propose une évaluation plus fine de la position concurrentielle de l'entreprise. Pour chaque DAS, on repère les différents facteurs clés de succès auxquels l'on affecte d'un coefficient de pondération en fonction de l'importance relative dans chaque activité. Selon le degré de maîtrise de ces facteurs clés de succès (FCS), on détermine sa position concurrentielle. La valeur de l'activité dans ce modèle est mesurée par son degré de maturité.

Dans ce modèle on retrouve les mêmes variables que dans les modèles précédents, l'attrait de l'activité et la position concurrentielle de l'entreprise. Ce dernier critère est d'ailleurs repris de la matrice A.D.L, à la différence que l'évaluation se fait sur la base d'un nombre de FCS plus importants. La démarche de Mc Kinsey suppose un traitement différencié : les critères ne sont pas nécessairement les mêmes d'une entreprise à une autre et peuvent évoluer dans le temps pour une même entreprise.

La finalité recherchée par les trois modèles cités ci-dessus, qui sont des modèles d'analyse de portefeuille d'activités est de faciliter la gestion globale de l'ensemble des activités de l'entreprise. Ils consacrent leurs analyses sur deux dimensions principales : la valeur des domaines d'activités considérées et la position concurrentielle de l'entreprise sur chacun de ses domaines. L'entreprise doit ensuite mettre en oeuvre dans chaque domaine d'activité une stratégie concurrentielle. Toute << manoeuvre stratégique au sein d'une branche devrait avoir pour point de départ l'une des stratégies concurrentielles de base définie par M.Porter >> ^15(*) (2005).

Les stratégies concurrentielles selon le groupe Strategor (2005) définissent << les manoeuvres que l'entreprise doit accomplir afin de se positionner favorablement face à ces concurrents dans un secteur donné>>^16(*).Pour sa part, Porter, cité par Atamer et Calori (1993), pense que << l'analyse de la concurrence conduit à plusieurs stratégies pour placer la firme dans la meilleure position pour se défendre contre les forces de la concurrence ou les infléchir en sa faveur >>^17(*). Il s'agit des stratégies génériques suivantes : la stratégie de domination par les coûts, la stratégie de différenciation et la stratégie de focalisation.

Cette stratégie consiste à produire une offre à des coûts sensiblement inférieurs à ceux de ses concurrents. En effet, grâce à cette stratégie, l'entreprise dégage une marge bénéficiaire importante une fois que les coûts inférieurs à la moyenne du secteur sont obtenus. Cela permet à celle-ci d'améliorer l'autofinancement, de réinvestir dans les nouveaux équipements afin de renforcer la domination obtenue, d'éliminer du marché les entreprises dont les coûts sont trop élevés, de réduire la pression concurrentielle et d'accroître ainsi les ventes et les parts de marché. De plus une situation de coûts faibles implique souvent des barrières à l'entrée importantes (économies d'échelles, droit de douane, emplacements favorables) et assure une position plus favorable que celle des ses concurrents.

La stratégie de domination par les coûts présente néanmoins des limites. Pour continuer à dominer, l'entreprise est obligée d'innover en permanence quant a ses processus de fabrication. Ce qui implique de lourdes charges fixes qu'il faut pouvoir dominer au départ de cette stratégie. En outre, si le marché a été mal analysé, si l'entreprise ne perçoit pas les changements de la demande ou si la concurrence se différencie, la stratégie de domination par les coûts aboutira à un échec.

La stratégie de différenciation « consiste à créer une spécificité du produit ou service offert par l'entreprise, spécificité autre que le prix, qui sera reconnu par l'ensemble du marché »^18(*).On distingue les stratégies de différenciation par le haut et la stratégie de différenciation par le bas. La première renvoie à la marque, le prix et la qualité en améliorant les caractéristiques de l'offre. La deuxième par contre repose sur le prix inférieur à celui des concurrents.

Une stratégie de différenciation protège l'entreprise contre les concurrents en raison de la fidélité des clients à la marque. Elle constitue aussi une forme de barrière à l'entrée et la fidélisation qu'elle entraîne protège mieux l'entreprise contre les attaques des produits de substitution. De ce fait, cette stratégie permet à l'entreprise d'échapper à une guerre de prix. Ainsi, en créant une offre possédant des caractéristiques uniques appréciées des clients, l'entreprise se dote d'un avantage concurrentiel.

Cependant cette stratégie n'est pas exempte de risques. En effet, la différenciation peut perdre de son importance suite à une évolution des goûts des consommateurs et elle est facilement imitable.

Cette stratégie consiste pour l'entreprise à se spécialiser sur un groupe de clients, un type de produits, une zone géographique. L'entreprise occupe ainsi sur un segment particulier une position imprenable grâce à une situation des coûts avantageux, aux caractères fortement différenciés des prestations fournis ou aux deux à la fois.

La stratégie de focalisation permet à l'entreprise d'avoir une bonne connaissance du marché, de réagir et s'adapter très rapidement en gardant une certaine indépendance. Grâce à cette stratégie, l'entreprise développe un avantage concurrentiel sur un segment limité voire unique de manière à ce créer une niche sur le marché (exclusivité de la production). Cependant, sur un segment trop étroits certains concurrents peuvent découvrir d'autres possibilités de segmenter la cible cernée et de dépasser ainsi la stratégie utilisée.

Les stratégies concurrentielles développées par M.Porter permettent à l'entreprise d'acquérir un avantage concurrentiel durable face à ses concurrents. Elles constituent également les sources de barrières à l'entrée permettant à l'entreprise de protéger son marché.

Paragraphe 3 : Rôle de la stratégie dans la protection du marché

Le mobile principal de l'entreprise capitaliste est la recherche du profit qui s'entend comme le bénéfice ou le revenu de l'entreprise obtenu en faisant la différence de ses recettes (le chiffre d'affaires) et ses coûts de production. L'entreprise optimise son profit en maximisant son chiffre d'affaires et en minimisant ses coûts de production. La maximisation des profits est rendue possible par l'application des stratégies de croissance externe ou interne de l'entreprise. La première désigne le fait qu'une entreprise s'agrandit en se regroupant avec les autres entreprises et la deuxième par contre le fait qu'elle s'agrandit par elle-même. Entre autre raison de maximisation, figure : l'absorption (achat d'une entreprise pas une autre entreprise) et la fusion (regroupement de deux entreprises pour n'en faire qu'une).

Mais très souvent, le niveau de croissance atteint par certaines entreprises peut nuire à la concurrence et induire un abus de position dominante, c'est-à-dire une situation où une entreprise domine le marché en imposant ses règles. Dans ce cas le marché n'est plus totalement libre et les barrières à l'entrée sont présentes. Celles-ci sont érigées par l'entreprise installée pour empêcher les autres entreprises d'intégrer le marché.

Selon J.S.Bain (1956), une barrière à l'entrée constitue « un avantage des firmes en place dans une industrie sur les entrants potentiels, avantage qui se traduit par la mesure dans laquelle les entreprises en place peuvent élever leur prix au dessus du niveau concurrentiel sans susciter l'entrée de nouveaux concurrents dans l'industrie »^19(*). On entend par industrie « un espace de concurrence entre producteurs offrant des réponses au marché très proches, voire similaires et fortement substituables »^20(*).Les entreprises en place limitent ainsi l'accès à leur marché car l'arrivée de nouveaux concurrents est généralement synonyme de baisse des marges et des profits.

On peut distinguer deux types de barrières à l'entrée : les barrières naturelles et les barrières stratégiques. Les premières sont celles qui ne dépendent pas de la volonté des entreprises. Les secondes, par contre, résultent d'une stratégie c'est-à-dire de l'action délibérée de l'entreprise.

Plusieurs facteurs peuvent être à l'origine des barrières à l'entrée. Il s'agit par exemple des avantages absolus de coûts des firmes. Stigler (1968) le confirme en définissant une barrière à l'entrée comme « un coût de production qui doit être supporté par les firmes qui cherchent à entrer dans une industrie mais qui n'est pas subie par les firmes déjà en place »^21(*).

Les économies d'échelle constituent également une source des barrières à l'entrée. Bain (1956) défend cette idée en faisant remarquer que la production supplémentaire nécessaire à l'entrant pour atteindre le seuil d'efficience peut être trop élevée par rapport à l'état de demande dans l'industrie en question et au niveau existant de production de l'entreprise en place, d'où il devrait résulter une pression à la baisse des prix jusqu'à rendre l'entrée non rentable. Dans le même contexte, il appuie également, la thèse selon laquelle les avantages dus à la différenciation d'un produit créent des barrières à l'entrée d'une importance très capitale. De plus, l'entrée d'un concurrent repose sur un investissement dans une activité donnée. Cette stratégie requiert des investissements élevés. S'ils sont lourds et onéreux, de tels investissements de départ constituent des obstacles majeurs à l'entrée d'acteurs ayant une faible capacité financière. Il en ressort que « les capitaux requis entendus comme barrières à l'entrée, laissent supposer que l'entrée d'un grand groupe sera plus aisé que celle d'une petite entreprise »^22(*).

En outre, l'entreprise déjà installée peut réaliser des actions conduisant à dissuader l'entrée des nouveaux concurrents ou à contraindre les rivaux à quitter en fixant des prix bas ou prix limites. Cependant, la théorie des marchés contestables élaborée par Baumol, Panzar et Willig à la fin du 18^ème siècle stipule que les barrières à l'entrée sont des obstacles à l'existence d'une concurrence potentielle. D'après cette théorie, le marché doit être parfaitement contestable c'est-à-dire soumis au jeu normal de la concurrence ; l'entrée doit y être totalement libre.

Pour protéger son marché, l'entreprise se doit de connaître préalablement son environnement concurrentiel. Selon Porter cité par strategor (2005)^23(*) cinq forces structurent la concurrence d'un secteur donné à savoir : les concurrents, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, les nouveaux entrants potentiels, les offreurs de produits de substitution. Ainsi, une entreprise peut adopter plusieurs stratégies pour protéger son marché.

Elle peut opter pour la concentration qui consiste à augmenter la taille moyenne de l'entreprise et à diminuer leur nombre. Cela peut soit prendre la forme d'un regroupement des entreprises qui fabriquent les mêmes produits (concentration horizontale) soit adopter un regroupement d'entreprises situées à différents stades de production afin de réduire les coûts par suppression des marges bénéficiaires de stades intermédiaires et en assurant la sécurité des approvisionnements.

A défaut d'adopter l'une des deux premières formes, l'entreprise peut se regrouper avec d'autres entreprises ayant des activités différentes dans le but de mieux rentabiliser les capitaux et d'atténuer le risque. De plus, les entreprises en place peuvent tisser des liens d'alliances pour atteindre leurs objectifs de protection de marché. Les alliances désignent entre toutes les modalités possibles de partenariat. Une entreprise peut ainsi décider de confier à d'autres, sur la base de contrats, ce qu'elle n'estime pas en mesure de faire efficacement. Les raisons de ces coopérations sont diverses : conquête de marchés, recherche de la taille, complémentarité entre firmes, maîtrise de coûts, rentabilité supérieure des investissements, meilleur ouverture sur l'environnement ... A ces stratégies s'ajoutent les stratégies inter firmes comme la franchise (l'entreprise franchiseur apporte son produit, son image, ses savoirs faire technologiques et commerciaux à des franchisés qui assure la distribution), l'accord de licence ( une entreprise fabrique des produits avec une technologie dont une autre firme lui à accordé la licence).

En outre, l'entreprise peut adopter d'autres stratégies de croissance comme l'intégration verticale. Cette stratégie permet à l'entreprise à internaliser les activités auparavant assurées par le fournisseur (intégration en amont) et ou par les clients (intégration en aval). D'après Thierry Penard (2003)^24(*), « si l'intégration verticale peut bénéficier au client final, en termes de qualité de prix, elle renforce inévitablement les risques d'abus de position dominante, le fournisseur de services intégrés verticalement peut en effet interdire l'accès à son infrastructure essentielle pour s'assurer ou conserver le monopole dans la fourniture du service final ». On peut remarquer par ces propos que celle stratégie permet l'établissement des barrières à l'entrée.

Complément fréquent de l'intégration, l'internationalisation constitue également un processus logique de protection de marché. Celle -ci permet à l'entreprise d'étendre ses activités au delà des frontières nationales habituelles. A travers cette stratégie, l'entreprise peut contrôler les sources d'approvisionnement, contourner des barrières à l'entrée, réaliser des économies d'échelle, réduire les coûts de production. Elle peut être de ce fait constituée une riposte à l'implantation d'un concurrent.

Section 2 : Rôle de la stratégie dans les entreprises de réseau : les entreprises de téléphonie mobile

L'intérêt de cette section est d'appréhender d'abord les caractéristiques des entreprises de réseau (paragraphe1) puis les généralités sur la téléphonie mobile (paragraphe 2) et enfin se fixer sur les stratégies des entreprises de téléphonie mobile (paragraphe 3).

Paragraphe 1 : Les caractéristiques des entreprises de réseau

Seront aborder dans ces caractéristiques les aspects qui ont trait à la définition des entreprises de réseau, leur cadre d'analyse et leur typologie ainsi que leurs effets sur l'offre et la demande

Le réseau constitue une organisation qui relie des personnes, des institutions ou des équipements. Il est considéré sous deux aspects :

- la nature du service qu'il rend (autrement dit la constitution de l'utilité du consommateur) ;

- sa fonction de production (dont on déduit sa fonction de production de l'entreprise utilisatrice)^25(*).

Pour N.Curien (2000)^26(*), le réseau se définit en distinguant le réseau de l'ingénieur et celui de l'économiste. Le réseau de l'ingénieur est un réseau évoquant en premier l'interconnexion d'équipements complémentaires, coopérant entre eux afin de transporter des flux de personnes, de matière, d'énergie ou d'information et d'acheminer ces flux d'une origine vers une destination (vision mécaniste).Le réseau de l'économiste n'est autre qu'un support technique d'intermédiation économique entre offreurs et demandeurs d'un bien ou d'un service (vision transactionnelle).

Une entreprise de réseau repose sur les infrastructures de réseau c'est-à-dire aux différents services qui sont incontournables pour une entreprise et pour les particuliers (Thierry Penard, 2003).

Jacques Lesourne^27(*) pour sa part pense que les entreprises sont dites en réseau pour deux raisons économiques assez différentes. La première est essentiellement dans les économies d'échelle qui permettent d'avoir de grosses unités de production tout en répondant à la dispersion de la consommation. La seconde consiste dans le fait de permettre des communications entre les clients situés à des points différents du réseau.

Le cadre d'analyse privilégié pour mieux comprendre les entreprises de réseau est en particulier l'économie de réseau et l'économie de l'information. En effet les services en réseau sont d'actualité en raison de l'essor des réseaux de télécommunications et aux technologies de l'information et de la communication (TIC). Cet essor résulte de la convergence de l'informatique et de la communication dès les années 80, rendu possible par la technologie numérique. D'après Dang Nguyen et Phan D (2000)^28(*), cet essor a permis de développer des services informationnels et les applications informatiques en très grand nombre sur des réseaux de télécommunications par exemple le Web.

Selon N.Curien (2000), l'information occupe une place croissante dans les réseaux au titre de flux d'informations pour commander le réseau ou au titre des services et applications (biens et services informationnels fournis au client final). L'importance des services en réseau ont conduit certains économistes a parlé de l'émergence d'une nouvelle économie ou d'une économie numérique : la Net économie.

Les entreprises de réseau sont de plusieurs types : les entreprises de télécommunications (mobile, fixe, IP), les industries et services Internet (sites de vente en ligne, intermédiation), les industries et services informatiques (matériels, logiciels), les industries et services électroniques (carte à puce, DVD), les industries

et services multimédia (TV, film, musique, jeux), les services postaux, les services de transport (ferroviaire, aérien, routier) et les services bancaires et financiers. Cependant, selon une typologie plus fine avancée par Economides (1996)^29(*), on peut distinguer dans les services de réseau, ceux reposant sur des réseaux de communication (transport, télécommunications), ceux reposant sur des réseaux de distribution ou de diffusion (énergie, eau, télévision) et les services de réseau hybrides (réseau postal, Internet).

Les services de réseau se caractérisent par les économies d'échelle liées à la demande à travers les effets de réseau et à l'offre par les coûts de réseau.

Les services de réseau sont des services générant des effets de réseau (externalités positives du réseau) c'est-à-dire l'utilité ou la satisfaction retirée d'un service en réseau dépend positivement du nombre d'utilisateurs de ce service. Selon Katz et Shapiro (1985)^30(*), ces effets peuvent être de différente nature :

- ils jouent directement sur la qualité de services proposés et sur l'utilité retirée par chaque utilisateur (fax, courrier électronique, téléphone fixe et mobile)

- ils peuvent jouer indirectement sur la qualité ou la variété des services proposés sur le réseau. Plus un réseau comprend d'utilisateurs, plus l'offre de service est importante.

Les services de réseau dépendent également de la structure de coûts liés à l'activité. On distingue ainsi les coûts de services et les coûts de l'infrastructure sur lesquels reposent ces services. Les coûts de l'infrastructure relève d'une économie du dimensionnement. La dimension ou la capacité d'un réseau renvoie à la couverture géographique, mais aussi à la quantité de services qu'elle peut supporter. Une fois la capacité de réseau fixé, les coûts variables liés au fonctionnement du réseau sont assez faibles. Ils sont d'autant plus faibles que le taux d'utilisation du réseau est bon. Par contre, les coûts variables augmentent fortement dès que l'on se rapproche des capacités (saturation des équipements, risque élevé de pannes et d'incidents,...).

Si à court terme les coûts marginaux d'usage du réseau est infini au delà des capacités installés, à moyen terme ce coût marginal correspond au coût de redimensionner le réseau. (Thierry Penard, 2003)^31(*)

L'existence des coûts fixe très importants lors du déploiement des infrastructures de réseau limite la possibilité des concurrents. Certaines infrastructures sont ainsi qualifiées de monopole naturel lorsque la présence des rendements croissants interdit l'entrée d'une seconde firme. Cependant, les économies d'échelle les plus significatives proviennent des services et applications de nature informationnelle ou numérique, offerts sources réseaux. Ces services se caractérisent par des coûts de développement très élevés. En d'autres termes, les coûts de production des premières unités sont très importants. En revanche, comme ces services sont sous forme numérique (logiciels, informations,...), les coûts de reproduction sont très faibles, voire quasi nuls.

Au final, les services en réseau se caractérisent par des coûts fixes élevés et des coûts variables faibles, si bien que les coûts moyens de production de ces services sont décroissants avec le nombre d'utilisateurs. L'intérêt des fournisseurs est alors de vendre le maximum d'exemplaires et d'ouvrir leurs services au plus grand nombre, dans la limite des capacités du réseau.

L'existence d'effets de réseau du côté de la demande et d'économie d'échelle du côté de l'offre crée une dynamique de diffusion bien particulière pour les services en réseau de nature informationnelle (et plus largement pour les services numériques présentant des effets de réseau).L'offre et la demande de services en réseau vont interagir ensemble selon un principe de rétroaction positive (feedback positif).

Si un service en réseau commence à être adopté par plusieurs consommateurs, il permet aux fournisseurs de ce service de réaliser des économies d'échelle (baisse des coûts moyens) et ainsi d'abaisser les prix de vente. L'intérêt d'une baisse des prix est d'attirer de nouveaux consommateurs, qui auront pour effet de renforcer les effets de réseau et de stimuler la demande. Cet afflux de demande va de nouveau rétroagir sur l'offre, par le biais des économies d'échelle et faciliter de nouvelles baisses de prix, permettant d'élargir la diffusion de ce service.

Paragraphe 2 : Généralités sur la téléphonie mobile

Dans ces généralités, seront abordés ce qui a trait à son historique, aux définitions de quelques notions, et ses normes technologiques.

Les moyens de télécommunications sans fil voient le jour avec le système de radiodiffusion conçue par Marconi. Le premier usage mobile remonte de 1921, lorsque la police de Détroit (Etats-Unis) installe les équipements de télécommunication à bord de ses véhicules. Les systèmes cellulaires sont conçus et mis au point par Motorola et AT&T en 1968 et ainsi que les premières techniques de réutilisation des fréquences.

Le premier vrai service commercial de téléphonie mobile est inauguré par NTT en 1979 au Japon. Les années 1980 sont celles des réseaux basées sur les normes

analogiques classées dans la catégorie première génération notée 1G : AMPS (Advanced Mobile phone system) employé aux Etats-Unis, NMT (Nordic Mobile Téléphone) déployé dans les pays nordiques, TACS (Total Access communication system) en Grande Bretagne et en Allemagne de l'Ouest, RTMI/RTMS en Italie.

Ces systèmes analogues incompatibles entre eux laissent apparaîtrent leurs faiblesses notamment le poids (plus de 2 Kg), prix onéreux, encombrants, coûts de communication dissuasifs etc...... Seuls les professionnels s'équipent et les réseaux aux capacités restreintes, ne permettent pas de développer un véritable service grand public. Toutes ces lacunes seront comblées par d'autres générations entièrement numériques avec l'apparition des normes GSM, GPRS, UMTS, EDGE...

Avant de définir la téléphonie mobile, il sied de se fixer sur deux notions à savoir : le téléphone sans fil et le téléphone mobile. En effet un terminal sans fil est mobile à partir du moment où :

- il peut être joint au même numéro indépendamment de sa situation géographique sur un territoire étendu, couvert par plusieurs émetteurs et / ou récepteurs (appartenant à plusieurs réseaux)

La téléphonie mobile est une infrastructure de télécommunication qui permet de communiquer par téléphone sans être relié par câble à un central. Elle est fondée sur la radio téléphonie, c'est-à-dire la transmission de la voix à l'aide d'ondes radio électroniques (fréquence dans la bande de 900 à 1800 MHz) entre une base relais qui couvre une zone de dizaine de kilomètres de rayon et le téléphone mobile de l'utilisateur^32(*).

On appelle téléphone, un appareil de communication initialement construit pour transmettre la voix humaine. Il nécessite une infrastructure terrestre ou spatiale pour fonctionner : le réseau téléphonique.

Un réseau de téléphonie mobile selon Karyn Poupée (2003)^33(*) se décompose en trois parties :

- le sous-système réseau gère les fonctions d'interconnexion avec les autres réseaux de téléphonie (fixe ou mobile), assure l'acheminement des signaux sur la partie fixe et gère l'établissement et le maintien des communications ;

- le sous-système radio s'occupe de tout ce qui a trait à la transmission des communications (voix ou données) sur l'interface radio (c'est-à-dire entre la partie fixe du réseau et la téléphonie mobile) ;

- le sous-système d'exploitation et de maintien permet d'assurer le bon fonctionnement des différents équipements du réseau et d'administrer l'ensemble.

Les normes de la téléphonie mobile s'entendent comme des technologies utilisées par les opérateurs de téléphonie mobile^34(*). Le marché issu de technologies de transmission cellulaire (la téléphonie mobile) a connu une dynamique de croissance qui s'est effectué essentiellement au cours de la dernière décennie à un rythme rapide. En effet, selon Milesi E.S. (2005)^35(*), cette croissance s'est accompagné de nombreuses innovations technologiques de la transmission analogique aux normes numériques avec le GSM, le WAP, le GPRS, l'EDGE, l'UMTS qui marque le développement de la troisième génération de télécommunications mobiles.

La technologie GSM (Global System for mobile communications) est une norme numérique de seconde génération mise au point par l'ETSI sur la gamme de fréquence 900MHZ. Cette technologie permet à tout abonné mobile de transmettre ou de recevoir des appels comme s'il se trouvait dans son site d'origine. Le terminal mobile est identifié par une carte interne (carte SIM), ce qui lui permet de recevoir ou de lancer les appels sur un même numéro partout où le réseau est implanté. Le réseau des émetteurs commute les demandes, effectue les transferts et mémorise les messages vocaux ou des données (SMS) qui sont transmis à 9,6 Kbits/s en commutation de circuits. Ainsi, le GSM permet le transfert de voix ou de données numériques de faible volume.

Le GPRS (Général Packet Radio service) est une technique radioélectrique de transmission de données par paquet de génération 2 ,5.Les données sont transmises sur plusieurs circuits à la fois en ??mode paquet'' (répartition dynamique des paquets de données sur plusieurs canaux utilisées conjointement par différents utilisateurs en fonction des besoins réels de chacun en émission et réception) . Ce qui permet d'atteindre des débits de l'ordre de 40 à 115 Kbits/s. La technologie GPRS permet donc le transfert de voix ou de données numériques de volume modéré.

EDGE (Enhanced Data Rate GSM Evolution) est une technologie intermédiaire entre le GPRS et l'UMTS. Elle facilite la migration des réseaux, tout en économisant les ressources fréquentielles. Il utilise le mode paquet et le mode circuit. Dans la même gamme de fréquence en technique d'accès multiple à répartition dans le temps (AMRT), cette technologie peut fournir entre 384 à 473,6 Kbits/s au meilleur coût (60 bits par intervalle de temps, soit 3 fois plus qu'en GPRS). La technologie EDGE permet le transfert simultané des voix et données numériques.

L'UMTS (Universal mobile telecommunications service) est une technologie appartenant à la troisième génération de téléphonie mobile et s'inscrit dans un contexte mondial. Cette technologie vise l'amélioration de la qualité vocale et l'augmentation du débit de transfert de données de 384 Kbits/s à 2 Mbits/s, selon la vitesse de déplacement) tout en économisant les ressources fréquentielles. L'UMTS permet donc le transfert simultané de voix et de données à haut débit.

La technologie WAP a pour but de permettre à des terminaux mobiles d'accéder à des documents circulant par des réseaux sans fil. Il s'agit de permettre à n'importe quel terminal mobile de formater des documents. C'est pour cela qu'un protocole universel a été mise en place : le WAP (Wireless Application Protocol). Cette technologie se propose de définir la façon par lesquels les téléphones vendus par les opérateurs de téléphonie mobile accèdent à des services Internet et cela au dessus de la transmission de données, celles-ci étant spécifiques à chaque opérateur .Grâce au WAP les abonnés d'un opérateur de téléphonie mobile peuvent se connecter à tout moment à des sites spécifiques et avoir accès à des informations personnalisées (annuaire, météo, consultation des cours de la bourse, passation d'offre, actualités...).

Ces technologies basées sur les innovations ont accru le débit de transmission et élargit le champ des services passant de la voix aux données, des messages et images fixes puis animées. L'innovation est aujourd'hui au coeur des stratégies technologiques des entreprises de téléphonie mobile. Elle désigne l'introduction d'une nouveauté commercialisable sur le marché.

Les stratégies technologiques désignent donc d'après Kefi (2006)^36(*) un ensemble structuré de processus de collecte, traitement, stockage et communication des données, informations et connaissances reposant sur des outils technologiques qui fournissent un support au processus transactionnel, et décisionnel, ainsi qu'au processus de commutation actionnée par des acteurs au sein de l'organisation.

En somme, l'opérateur de téléphonie mobile utilise les technologies de transmission cellulaire pour fournir une offre de service à partir des terminaux de réceptions portables. Il est ainsi amené à adopter des innovations technologiques et les stratégies qu'il peut engager pour les exploiter afin d'améliorer significativement les performances de ses activités.

Paragraphe 3 : Les stratégies des entreprises de téléphonie mobile

Le marché de la téléphonie mobile est caractérisé par une instabilité continuelle de l'environnement concurrentiel. En effet, dans ce secteur d'après Grant R.M. (1991)^37(*) les chefs d'entreprises ressentent une plus grande difficulté à prévoir l'évolution de l'environnement économique et concurrentielle. Dans un tel environnement évolutif les entreprises de téléphonie mobile s'attèlent de manière permanente à bâtir des stratégies pour atteindre leurs objectifs.

Les entreprises de téléphonie mobile sont celles qui offrent de services de communications aux personnes situées en des points différents à partir des téléphones portables. S'agissant des stratégies appliquées par celles-ci, elles sont de plusieurs types : stratégies de prix, stratégies de produit, stratégies de distribution, Stratégies de communication. Ces stratégies constituent les éléments du marketing mix. Il permet d'imaginer, concevoir, promouvoir un produit ou un service pour le consommateur puis de le fidéliser.

Les stratégies de prix « consistent à proposer des produits identiques à la concurrence mais à un prix inférieur »^38(*). Selon Strategor (2005)^39(*), elles correspondent à la fois à la position concurrentielle de l'entreprise concernée et à l'intensité de la lutte dans le domaine d'activité et sont de cinq types : dumping, domination, ombrelle, rattrapage, abandon.

Cette stratégie consiste à l'entreprise d'accepter des pertes initiales pour imposer un produit de substitution. En effet la firme décide de vendre provisoirement à perte notamment au moment de la période de lancement afin d'acquérir le plus rapidement possible les parts de marché nécessaires à la survie de son projet.

Elle consiste à répercuter la baisse des coûts sur les prix c'est-à-dire les prix baissent au même rythme que les coûts. Cette stratégie qui ne peut être suivie que par l'une des firmes dominantes du secteur permet à celle-ci d'imposer ses prix sur le marché à l'ensemble des concurrents.

Il s'agit ici de maintenir les prix initiaux au lieu de faire évoluer les prix en parallèle avec les coûts pour accroître les marges. Cette stratégie permet à l'entreprise de rentabiliser rapidement ses investissements mais elle ne peut être suivie en cas de guerre de prix.

Une telle stratégie permet à l'entreprise dont la position concurrentielle est défavorable d'accroître sa part de marché et de rattraper les leaders de l'activité. Pour conquérir les parts de marchés, l'entreprise est amenée à sacrifier ses marges, à vendre à des prix inférieurs que ceux de la concurrence et souvent inférieurs à ses propres coûts.

Cette stratégie est suivie par des entreprises qui, constatant qu'elles ne réussiront pas à conquérir une position concurrentielle favorable, décident de se retirer progressivement du marché tout en rentabilisant au maximum les investissements réalisés.

En outre, dans le choix du prix de vente du produit, l'entreprise qui offre des nouveaux produits devra choisir selon Védrine (2004)^40(*) deux grandes stratégies possibles de prix : le prix de pénétration ( prix inférieur aux prix des produits des concurrents, on cherche à augmenter le volume produit et donc la part de marché) ou le prix d'écrémage ( prix relativement élevé en s'adressant soit à des segments particuliers du marché tout en présentant des produits fortement différenciés aux yeux de l'acheteur).

Les stratégies de prix au niveau des entreprises de téléphonie mobile correspondent

à la tarification (coût) des appels (par seconde ou par minute) nationaux et internationaux, les coûts d'envois des SMS, les prix de vente des téléphones portales (ou fixes), les tarifs d'interconnexion entre opérateurs (fixe ou mobile), les prix d'offres de services Internet...

D'après Daniel Durafour (1993), « tout bien ou service susceptible de satisfaire un ou plusieurs besoins peut être considéré comme un produit »^41(*). Le produit constitue un des éléments essentiels du marketing. Celui-ci doit être conforme aux attentes du consommateur. L'ensemble des produits proches les uns des autres, remplissant la même fonction, vendus au même groupe de consommateurs ou commercialisés par les mêmes circuits de distribution constitue une gamme. La gamme de produits d'une entreprise se distingue par un nom, un signe, un symbole ou un dessin représentatif qui désigne sa marque. Ainsi, les stratégies de produits correspondent essentiellement à la stratégie de gamme et la stratégie de marque de ces produits.

Pour définir sa stratégie de gamme, l'entreprise doit effectuer un audit de gammes et des produits. On peut donc distinguer dans la stratégie de gamme : la politique du produit unique, celle de la gamme unique, la politique d'extension de gamme et la politique de contraction de gamme.

Toute la stratégie est orientée sur un seul produit. Cette stratégie trop liée à la demande est évidemment très dangereuse car l'avenir de l'entreprise est à la merci d'un effondrement du marché de ce produit.

L'entreprise dispose d'une seule gamme orientée vers un ou plusieurs segments du marché. Cette stratégie est surtout utilisée pour des produits ou service à caractère technique.

Elle revient à augmenter la largeur (gamme large) ou la profondeur (gamme profonde) de la gamme existante. On parle de gamme large lorsque l'entreprise développe de nombreux segments du marché et tire ainsi profit de sa réputation et de ses points forts sur ses marchés actuels. Par ailleurs lorsque chacune des gammes des produits offrent un nombre de produits très importants qui attirent des clients aux goûts et aux besoins diversifiés, on parle de gamme profonde. La politique d'extension de gamme assure donc une meilleure couverture du marché, permet une meilleure rentabilisation des moyens et risques, l'exploitation d'une image de qualité. En outre, celle-ci touche un public plus large (extension vers le bas), repositionne l'image de l'entreprise et ouvre des segments de marché plus rentables (extension vers le haut).

Celle- ci vise à concentrer les efforts sur un nombre de produits plus faibles. Les objectifs poursuivis étant essentiellement la réduction des coûts.

Une marque est le nom donné soit à un ensemble de produits d'une entreprise, soit à une gamme de produits, soit à l'un des produits dans un but de communication, d'identification et de différenciation par rapport aux produits concurrents. Ce nom est souvent accompagné d'un autre élément d'identification : le logo type. Celui-ci contrairement au nom n'est pas prononçable. C'est un symbole graphique ou une topographie particulière du nom ou un sigle ou encore un dessin^42(*).

L'entreprise établit sa stratégie de marque en fonction de différents segments du marché visé. Celle-ci permet à l'entreprise d'atteindre d'autres consommateurs. En effet, l'entreprise a le choix entre la stratégie de la marque unique (emploi de sa marque propre sur l'ensemble de ces produits) ou la stratégie de marques multiples (utilisation de sa marque et d'autres marques en faisant appel à une marque de distributeur). La première permet à l'entreprise de réaliser des économies d'échelles sur les investissements publicitaires. La stratégie de marque unique est difficilement applicable dans le cas de produits trop différents. La seconde par ailleurs permet à l'entreprise de s'adresser à de segments de marché différents répondant aux mêmes types de besoins.

Ainsi, ce que vendent les entreprises de téléphonie mobile sont principalement le téléphone et la communication. Leur gamme de produits comprend généralement : les téléphones de plusieurs marques, la carte SIM, les cartes prépayées, la communication (appels, messages textes,...). Ces entreprises ont chacune une marque spécifique comprenant souvent : le nom de l'opérateur, le logo ou symbole ainsi que le slogan de l'entreprise.

Selon Dubois (1992), la distribution recouvre « l'ensemble des opérations par lesquelles un bien sortant de l'usine de production est mis à la disposition du consommateur ou de l'utilisateur »^43(*).Ainsi, définir une politique de distribution consiste à choisir le meilleur circuit pour toucher un maximum de consommateurs au moindre coût. Pour mieux appréhender la distribution nous aborderons ici l'organisation du circuit de distribution et les stratégies de distribution comme : la distribution intensive, la distribution sélective et la distribution exclusive.

En fonction des segments de marchés retenus et de certaines limites (financement, fragilité ou caractère périssable du produit...), le créateur pourra envisager de diffuser ses produits par voie directe aux consommateurs ou par distribution via des intermédiaires. L'entreprise pourra utiliser soit le circuit long (producteur, grossistes, détaillants), soit le circuit court qui ne tient pas en compte des grossistes ou soit le circuit intégré (producteur, centrale d'achat, magasin, consommateur).

Pour une meilleure organisation de la distribution ainsi qu'une gestion de la clientèle, l'entreprise peut placer des services annexes, le client peut ainsi trouver les produits à proximité de son domicile. Dans le même contexte, l'entreprise doit rendre disponible des services après vente, ce qui présuppose un personnel qualifié et un délai d'intervention rapide.

Cette stratégie consiste à être présente dans un maximum de points de ventes en couvrant le plus largement possible le marché. Les avantages liés à cette politique de distribution sont : un grand rayonnement géographique, le produit est connu par le plus grand nombre de consommateurs et la phase de croissance est rapidement atteinte. Toutefois, il faut que l'entreprise dispose de moyens et des réseaux de vente propres.

C'est le mode par lequel les produits de l'entreprise ne sont présents que chez certains détaillants choisis (critère de taille, compétences, services, localisation, magasins spécialisés de cette gamme etc.). Une telle stratégie vise une couverture moyenne du marché et permet à l'entreprise un meilleur contrôle des points de vente de ses produits. Cependant la couverture du marché étant limitée, il se pose des problèmes de choix des emplacements des espaces commerciaux.

Celle-ci consiste à accorder l'exclusivité de la vente à un point de vente dans une aire géographique déterminée. Cette stratégie limite le nombre de distributeurs autorisés (contrat d'exclusivité). L'entreprise crée et développe ainsi une image de marque, acquiert un contrôle de la distribution avec un investissement faible. Toutefois on constate une faible couverture de marché, un recrutement difficile des distributeurs et des contraintes réglementaires.

Les entreprises de téléphonie mobile utilisent des stratégies de distribution afin d'organiser les circuits de distribution de leurs produits via des intermédiaires en assurant des services après vente (services clients) et en implantant des points de vente de proximité.

La communication désigne l'ensemble des signaux émis par l'entreprise à destination de ses partenaires dans le but de leur transmettre des informations susceptibles de modifier leur comportement dans un sens souhaitable^44(*). Les stratégies de communication regroupe : la publicité, le marketing direct, la promotion des ventes, le sponsoring.

La publicité désigne l'activité ayant pour but de faire connaître une marque, d'inciter le public à acheter un produit, à utiliser un service. C'est l'ensemble des moyens et techniques employés à cet effet^45(*). Elle est un des outils dominants de la communication.

Cette stratégie permet de toucher les audiences de masse, de valoriser la marque des produits, et d'avoir ainsi un effet rapide sur la notoriété et les ventes. De plus, la publicité impressionne la distribution et demande un moindre effort de la part de l'annonceur. De même, la publicité fait connaître l'existence du produit (ses caractéristiques, ses qualités, son fonctionnement, ses nouvelles applications), cherche à créer une préférence pour la marque (en montrant les caractéristiques sur lesquelles le produit dispose d'un avantage par rapport à la concurrence) et supprime ainsi certains sentiments de doute chez le consommateur.

Néanmoins, la publicité est moins efficace pour les produits en phase de maturité et de déclin que pour les produits nouveaux ; elle est moins efficace pour fidéliser que pour recruter de nouveaux consommateurs.

D'après Chirouze (1992) le marketing direct désigne « le choix, le dosage et la combinaison des moyens avec lesquels l'entreprise souhaite agir sur le marché »^46(*).Une telle stratégie a pour but de déclencher de la part des consommateurs une action immédiate. Elle permet d'assurer un nombre de contacts ciblés plus nombreux et moins coûteux que la vente personnelle. Dans la mesure où il fournit aux prospects les moyens de transmettre leur réponse, les remontées de réponses rendent plus facile le contrôle de son efficacité. Cette stratégie ne permet pas cependant de toucher des audiences très larges et nécessite un excellent suivi des opérations.

Elle consiste à donner un avantage supplémentaire provisoire à un produit, dans le but d'obtenir une augmentation rapide mais temporaire des ventes. Cette stratégie se fait par divers moyens : la réduction temporaire des prix, les primes et cadeaux, les jeux et concours. Ces moyens de promotion peuvent être menés à différents niveaux, auprès des intermédiaires de distribution, auprès des vendeurs ou directement auprès des consommateurs finaux. En faisant la promotion de ses ventes, l'entreprise tire beaucoup d'avantages : effet immédiat sur les clients, limitation dans le temps de la baisse, possibilité de cibler le lieu et le moyen pour ainsi gêner les concurrents. Toutefois la promotion peut augmenter la sensibilité des consommateurs au prix, son coût réel peut être important. Elle est facilement contrée par la concurrence.

Le sponsoring est un moyen de communication qui consiste pour une entreprise à contribuer à une action sociale, culturelle ou sportive. Il y'a plusieurs formes de contribution : financière, matérielle ou technique. En retour l'organisme ayant comme partenaire l'entreprise, doit fournir une visibilité à celle-ci lui permettant d'améliorer ses valeurs, d'augmenter sa notoriété et son image^47(*).

Un autre atout est offert aux entreprises qui s'engagent dans le sponsoring : le transfert des valeurs de l'événement sponsorisé sur la marque de l'entreprise qui sponsorise. Cependant, les effets du sponsoring sont difficilement mesurables, actions trop souvent ponctuelles mais aussi pas assez de vision à long terme.

Le but des stratégies de communication est de transmettre des informations auprès du public visé, de façon à modifier leur connaissance, leur attitude et leur comportement vis-à-vis de l'entreprise, de la marque ou d'un produit.

Les entreprises de téléphonie mobile utilisent donc plusieurs techniques de communication : publicité (à travers les médias, les pancartes publicitaires,...), promotion des ventes (téléphones à bas prix, bonus sur achat des cartes, SMS gratuits...), le marketing direct (distribution des prospectus montrant des offres promotionnelles ou autres...) et le sponsoring.

L'adoption des stratégies par des entreprises de téléphonie mobile après avoir fait un diagnostic interne et externe, permet à celles-ci d'être plus concurrentielle dans les gains de parts de marché et leur protection. Elles reposent, dans l'ère de la mondialisation, sur des innovations technologiques susceptible de garantir l'amélioration de la qualité des services, la fidélisation de la clientèle et l'extension du marché qui n'est possible que par la réalisation des investissements.

Chapitre 2 : Analyse des stratégies déployées par les sociétés de téléphonie mobile au Congo

A la faveur du développement des nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) et de l'internationalisation des firmes multinationales évoluant dans la téléphonie mobile, le Congo n'est pas resté en marge de cet essor avec l'implantation de quelques entreprises dans ce domaine. L'objet de ce chapitre consiste d'abord à présenter le marché de la téléphonie mobile au Congo (section1), et à analyser les différentes stratégies appliquées par ces entreprises et leur impact sur la position concurrentielle (section 2)

Section1 : Présentation du marché de la téléphonie mobile au Congo

L'intérêt de cette section est d'appréhender les aspects liés à la téléphonie mobile au Congo. Il s'agit notamment du cadre réglementaire, des différents opérateurs de téléphonie mobile et des caractéristiques de la demande. Chaque aspect évoqué fait l'objet d'un paragraphe.

Paragraphe1 : Cadre réglementaire de la téléphonie mobile

La réglementation est l'un des déterminants essentiels du processus concurrentiel dans le secteur des télécommunications. Elle consiste à veiller au bon fonctionnement et au développement de l'ensemble du secteur. C'est d'elle que dépend l'environnement concurrentiel dans lequel évoluent les entreprises en compétition.

Au Congo, c'est l'application de la loi 14/97 du 26 Mai 1997 qui autorise l'ouverture à la concurrence du marché des télécommunications. En effet, l'ONPT (office national des postes et télécommunications) entreprise publique crée par la loi 9/64 du 25 juin 1964 détenait à elle seule le marché des télécommunications. Ce monopole a été aboli par la loi 14/97 selon laquelle l'exploitation et la réglementation en matière de télécommunications relève du ministère des postes et télécommunications chargé des NTIC.

Cette libéralisation s'est accompagnée de la création, par décret n° 98-86 du 25 Février 1998, de la direction générale de l'administration centrale des postes et télécommunications (DGACPT), au sein du ministère en charge des postes et télécommunications et des NTIC. Cette instance est compétente en matière d'instruction des demandes de licences délivrées par le ministère de tutelle (décret 99-188 du 29 octobre 1999), de fixation des droits, taxes, frais et redevances (arrêté 2711 du 7 mars 2005), du recouvrement de ces charges, de leur gestion et du contrôle des fréquences radioélectriques des services d'interconnexion (décret 99-187 du 29 octobre 1999). Les tarifs y afférant sont négociés entre les parties concernées et la DGACPT intervient en cas de désaccord.

La loi 14/97a favorisée ainsi l'entrée des opérateurs privés de téléphonie mobile. En effet, le début de la téléphonie mobile au Congo est marqué par l'implantation de l'opérateur Cyrus qui développe le réseau cellulaire Cyrtel et la norme D-AMPS dont l'autorisation d'exploitation lui avait été octroyée dès 1997. Cet opérateur présent seulement dans les deux grandes villes Brazzaville et Pointe-noire n'a malheureusement pas connu un grand succès et a déposé son bilan en 2002.

Après les violences armées de 1997, un deuxième opérateur Celtel lance ses activités le 15 Décembre 1999. Celui-ci connaît une extension fulgurante vers l'intérieur du pays. Le 19 Mai 2000, un troisième opérateur fait son entrée sur le marché de téléphonie mobile : Libertis Telecom, une filiale du groupe égyptien ORASCOM Télécom. Comme Celtel, celui-ci utilise le système GSM mais ne couvre que peu de localités.

Plus tard, l'ONPT est dissout par ordonnance présidentielle 8/O1 du 1^er juillet 2001. Cette ordonnance visait la création de deux entités à caractère public, industriel et commercial, dont la Sotelco (société de télécommunications du Congo) chargée d'établir, d'exploiter et de développer tout type de réseau de télécommunications. Suite à l'approbation par le parlement en février 2003 de l'ordonnance présidentielle de juillet 2001, la Sotelco perd son statut de société publique pour acquérir celui de société anonyme unipersonnelle. Toutefois, cette entreprise conserve le monopole des services de base de télécommunications en jouant un rôle structurant. Suite à cela, la téléphonie mobile va constituer le grand moteur de l'évolution des télécommunications au Congo.

Après six années d'existence au Congo, Libertis Telecom se voit racheter ses actifs le 9 décembre 2005 par MTN International, un groupe Sud-africain. Cela ne change certes pas le nombre d'opérateurs sur le marché mais va intensifier le processus concurrentiel.

Enfin, un autre opérateur intègre le marché congolais de téléphonie mobile. Il s'agit de Warid Telecom Congo qui a lancé ses activités le 10 janvier 2008. Warid Congo est une filiale de Warid Telecom international, une firme de télécommunications des Emirats arabes unis (Moyen-Orient).

Il faut faire remarquer que le 1^er Août 2008, Celtel Congo a changé de dénomination après presque neuf ans d'expérience au Congo et devient Zain Congo. Celle-ci reste, avant tout, la continuation des activités de Celtel. Cela ne modifie en rien la structure du marché de téléphonie mobile qui compte actuellement trois opérateurs (Zain Congo, MTN Congo et Warid Congo).

Paragraphe 2 : Les opérateurs de téléphonie mobile

Pour mieux connaître chacun des trois opérateurs évoluant sur le marché de la téléphonie mobile au Congo, nous allons ici présenter leurs caractéristiques de façon générale et en particulier mettre l'accent sur leurs identités, leurs effectifs, les types de produits et services offerts...Les autres aspects relatifs aux stratégies appliquées par ces sociétés sont développés dans la deuxième section.

Zain Congo est une société anonyme, filiale du groupe Zain. Crée en 1983 au Koweït, Zain est l'un des leaders de la téléphonie mobile dans les marchés émergents connu sous le label MTC (Mobile télécommunications company). Cette société est présente dans 15 pays d'Afrique et 7 pays du Moyen-orient.

En 10ans cette société est passée de ??Celtel à vous la parole'' à ??Celtel la vie en mieux '' pour aboutir au slogan ??Zain un monde merveilleux''. En effet Zain en arabe signifie « beau, bon et merveilleux ». Le nouveau logo présenté ci-dessous représente l'éclat, le coeur et l'appartenance qui sont des notions ayant une connotation positive universelle malgré les différences culturelles.

Le tourbillon'' est inspiré de l'idée d'une aura, facteur important dans la vie et synonyme de croissance, de progression et de diversité.

Ce changement de marque et d'identité visuelle d'après les concepteurs est de partager avec le monde une histoire de réussite africaine. Le but visé étant une amélioration des prestations des services dans différentes opérations^48(*).

Le siège social de Zain Congo est situé à Brazzaville. Cet opérateur offre plusieurs produits et services à savoir MMS, Internet mobile, recharge électronique (SAP SAP), Roaming international, message texte national et international, service clientèle, messagerie vocale, services post payés et services prépayés.

Zain Congo a un effectif de 394 employés^49(*). Elle offre la plus grande couverture nationale, soit 786 localités couvertes à ce jour, ce qui permet à près de 85% de la population congolaise de bénéficier de ses nombreux services^50(*).

La société zain participe également dans le domaine social. Elle met au point des initiatives dans le domaine de l'éducation, la culture, la musique, la lutte contre le SIDA.

MTN Congo, société anonyme, est une filiale du groupe MTN dont le siège est en Afrique du Sud. Le groupe MTN (Mobile Telephone Network) est une marque internationale de grande notoriété présente aujourd'hui dans 21 pays d'Afrique et du Moyen-orient.

Le slogan de MTN Congo est « Everywhere you go » c'est à dire « Où que vous alliez » reflète une volonté progressiste. Sur son logo présenté ci-dessous les couleurs jaune, bleu, blanc et rouge reflètent l'espoir d'un lendemain encore plus beau.

MTN Congo a son siège social à Brazzaville et présente une gamme de produits et services variés tels que : Call me et Libota (en exclusivité), la conférence d'appels, le double appel, le Clir, le transfert de crédit (Me2u), le Roaming, MTN zone (en exclusivité) et une gamme d'offres prépayée et post payée.

Cette société emploie prés de 200 congolaises et congolais dont la moyenne d'âge est de 30 ans. Leur effectif est constitué de jeunes sortis pour la plupart des écoles et universités congolaises. Elle engage aussi indirectement près de 5000 personnes à travers son réseau de distribution^51(*).

Actuellement, MTN est présent dans 262 localités du pays et couvre 70 % de la population congolaise.

MTN Congo intervient également dans le domaine social, au travers des aides et financements multidimensionnels dont : la lutte contre le SIDA, l'éradication de la pauvreté, le renforcement des infrastructures scolaires, l'aide à l'enfance et le sport.

Warid Congo est une société anonyme qui fait partie de Warid Telecom international, filiale du groupe Abu Dhabi. Warid Telecom international a lancé son premier réseau GSM au Pakistan, ensuite au Bangladesh. La filiale Warid Congo est du point de vue du groupe, le deuxième opérateur GSM africain après Warid Ouganda.

De son slogan « communiquez sans limite » Warid Congo se veut une compagnie rendant la communication fluide et facile entre ses abonnés. Le nom Warid est un mot arabe qui signifie « oasis», un mot du grec ancien qui désigne une zone de végétation isolée dans un désert stérile. Le logo de Warid Congo présenté ci-dessous à pour couleurs le blanc, le bleu et le rouge.

A travers son offre prépayée de base, Warid Congo offre des produits et services tels que l'envoi et réception des SMS, messagerie vocale, notification de fin d'appel, mise en attente d'appel, appel en conférence, alertes d'appel en absence, recharge en IVR ou USSD etc. Elle offre en exclusivité d'autres services à valeur ajoutée (VAS) comme WaridMusik (Caller Ring Back Tone), Waridfoto (MMS)...

En ce qui concerne le personnel, 80% de ses employés sont des congolais. Avec son installation Warid Congo a crée 200 emplois permanents et 10 000 emplois indirects.

Warid Congo couvre pour l'instant huit (8) localités de l'intérieur du pays en dehors de Brazzaville et Pointe-Noire. Il s'agit de : Dolisie, Gamboma, Kinkala, Mokeko, N'kayi. Ollombo, Ouesso, Oyo^52(*).

Un certain nombre de remarques émergent de l'analyse de l'offre de services des trois opérateurs :

· La première remarque que l'on peut faire est que du fait de l'interconnexion des réseaux instituée par décret n°99-187 du 29 octobre 1999,les opérateurs, bien qu'étant en concurrence, sont complémentaires dans les appels téléphoniques et la messagerie. Cette complémentarité qui est essentiellement d'ordre technique se manifeste par la fonction de relais que chaque opérateur peut assurer pour les autres en permettant à deux abonnés de réseaux différents de pouvoir communiquer. (B. Makosso, 2005)^53(*).

· La deuxième est que ces trois opérateurs mobiles utilisent tous le système GSM. Ainsi le passage d'un réseau à l'autre ne nécessite pas pour le consommateur l'achat d'un nouveau téléphone. Sauf pour les téléphones à n carte SIM unique vendus par Zain et MTN. Pour Karyn Poupée (2003)^54(*), « ces téléphones sont dits «simlockés» et nécessitent, pour accepter une carte, la saisie d'un code de «désimlockage» normalement fourni par le constructeur à l'opérateur, qui doit le communiquer à ses clients sur demande ».

· La troisième est que ce marché est exploité sous une forme oligopolistique (les trois opérateurs étant en concurrence directe). L'élément commun à travers lequel la concurrence s'exprime plus intensément se situe au niveau des communications téléphoniques et les tarifs d'abonnement (pour les services offerts aux entreprises). Les opérateurs interrogés estiment que les services en dehors de la voix ne rencontrent pas assez de marché au Congo^55(*).

· La dernière remarque porte sur les investissements de ces trois opérateurs. En effet, les trois opérateurs de téléphonie mobile sont le fait des investissements directs étrangers. Cette participation étrangère a introduit d'importantes innovations dont l'impact est tout à fait perceptible au niveau des stratégies de l'offre et de conquête de la demande.

Paragraphe 3 : Les caractéristiques de la demande

En microéconomie, la demande représente la quantité d'un produit que les consommateurs sont prêts à acheter à un prix donné. En rapport à la téléphonie mobile, il est question de se fixer sur les comportements et attitudes des consommateurs aux services de téléphonie mobile.

Le marché de la téléphonie mobile au Congo concerne actuellement une partie importante de la population. Ainsi plus d'un million cinq cent mille (1 500 000) congolais disposent d'un téléphone portable soit un taux de pénétration de plus de 38% dont la population estimé à 3.900.000 habitants^56(*).

Sur la connaissance de l'existence des sociétés de téléphonie mobile, une enquête a été réalisée par le cabinet OVTSF-Conseil^57(*) en 2000 sur un échantillon de 1052 personnes. Cette enquête avait révélée que c'est à travers la publicité (48%), les amis et les parents (52%) que les consommateurs congolais ont pris connaissance de l'existence des sociétés de téléphonie auxquelles ils sont abonnés. C'est dans ce contexte que B. Makosso (2005)^58(*) pense que la publicité agit sur le processus concurrentiel en affectant les opportunités d'achat des consommateurs. Il affirme aussi que le poids des réseaux familiaux et amicaux dans la relation marchande entre consommateur et opérateur de réseau téléphonique a des effets amplificateurs sur les externalités que ces réseaux génèrent. Ce qui laisserait croire que dans un tel contexte, les externalités de réseau auraient des effets beaucoup plus significatifs sur la concurrence.

Cette étude de l'OVTSF a également révélé que: lorsque l'on a interrogé les abonnés aux différents réseaux pour savoir ce qu'ils feraient si un autre réseau que celui auquel ils sont abonnés, leur assurait un service téléphonique de meilleure qualité et leur offrait des meilleurs tarifs, 66% d'interrogés répondent qu'ils changeront de réseau et 34% qu'ils ne changeront pas de réseau. Un autre facteur entre aussi en compte. En effet, il n'est pas rare de rencontrer un passant avec deux (2) ou trois (3) appareils téléphoniques portable en main. La raison en est que chacun voudrait détenir un numéro de chaque opérateur de la téléphonie mobile et payer aussi moins chers les appels surtaxés entre deux (2) opérateurs différents. Nous pouvons ainsi déclarer que la demande sur ce marché est très sensible au prix et moins sensibles au coût de changement.

Cette étude montre de même que les motivations d'achat et le choix des clients sont dirigés par l'accessibilité à l'abonnement et le coût de l'abonnement ainsi que les tarifs abordables des communications et des autres services. Ajuster les tarifs, c'est tout l'enjeu des efforts considérables que font les opérateurs mobiles. Facturation à la seconde, possibilité de recharger la carte d'un ami ou d'un parent à distance, service de rappel gratuit pour être joint quand on n'a plus d'unité... Ce qui explique l'explosion de la demande de téléphone portable par le consommateur congolais. Cela peut être également dû à l'effet de mode d'un côté, et la faible demande de téléphone fixe d'un autre côté.

Ses caractéristiques sont toujours d'actualité pour le consommateur congolais. En effet, on constate de nos jours un voeu grandissant des congolais à s'abonner à plusieurs réseaux. Ils ne se résignent pas s'ils en ont les possibilités à avoir deux ou trois portables et de téléphones à double SIM. Selon le rapport de la DGACPT^59(*) un tiers (1/3) des abonnées de téléphonie mobile ont au moins deux SIM. Les abonnés veulent ainsi bénéficier de plusieurs promotions, des offres de chaque opérateur. On a l'impression que les congolais détenteurs de trois cartes SIM s'adonnent au plus offrant des trois sociétés. Ces consommateurs ont l'embarras de choix car celles-ci proposent au quotidien des services aussi intéressants les uns que les autres.

Face à ces attitudes chaque société doit s'efforcer à fidéliser ses clients en apportant des services satisfaisants et surtout en innovant de manière perpétuelle leurs services. Cela permet d'obtenir une bonne position concurrentielle et plus de part de marché.

Ainsi dans le secteur de téléphonie mobile au Congo les caractéristiques de l'offre et de la demande sont des facteurs qui permettent de comprendre la concurrence qui y règne. Cela permet de mieux appréhender les stratégies mises en place par chaque opérateur.

Section 2 : Analyse des stratégies appliquées par les opérateurs de téléphonie mobile au Congo et leur impact sur la position concurrentielle

Pour gagner les parts de marché et accroître le nombre d'abonnés, tout en recherchant un avantage concurrentiel, les opérateurs développent diverses stratégies. Celles-ci comportent des avantages tout comme des inconvénients. L'objet de cette section est de présenter non seulement les stratégies d'offre et les stratégies de conquête de la demande mais aussi leur impact sur la position concurrentielle. Tout cela se fera à travers trois paragraphes relatifs à chacun des aspects évoqués.

Paragraphe 1 : Les stratégies de l'offre des opérateurs

L'offre désigne le « volume des biens et services mis à la disposition du marché afin d'être vendus ». Ces produits ou services sont échangés sur le marché moyennant un prix. Les stratégies d'offre de services des opérateurs de téléphonie mobile sont donc basées sur les variables essentielles d'action sur l'offre que sont les produits ou services et le prix. Pour en savoir davantage sur l'application de ces stratégies par les opérateurs implantés au Congo, nous allons aborder respectivement le cas de Zain, MTN et de Warid.

Pour l'élaboration de sa stratégie, la société de téléphonie mobile zain Congo privilégie l'offre des produits et l'offre des services.

S'agissant des produits, Zain offre des téléphones de marques différentes à savoir : Nokia, ZTE, Samsung, LG, Sony Erikson, Sagem...Ces appareils regorgent plusieurs options allant de la composition des sonneries, les jeux, infrarouge, Radio FM, lecteur mp3, Bluetoof, au navigateur Web intégré. L'ampleur de la gamme de zain est très affichée. Cette gamme se relativise sur les types, séries ou les versions selon l'effet de mode. Zain s'adresse ainsi à un segment de marché différent attirant des clients au goût et au besoin diversifiés, Zain utilise une politique d'extension de gamme. De toute la gamme de ces produits, seul ZTE fait l'objet d'une promotion et est vendue à un bas prix. La marque ZTE est accompagnée d'un logo de type Zain permettant l'identification et la différenciation par rapport aux produits des concurrents. Zain opte pour la stratégie de marque multiple.

La carte SIM de Zain est vendue à 500frs avec 400frs de crédits inclus. Le renouvellement de la carte SIM au cas de perte se fait au service client zain moyennant un montant de 1000FCFA (500frs pour le renouvellement et 500frs de crédits).

Zain met également à la disposition des consommateurs des cartes de recharge de sept sortes à des tarifs variés. Les cartes prépayées sont des offres d'abonnement à la téléphonie mobile, sans être contraint à toutes souscriptions minimales dans le temps. Les appels sont déjà payés d'avance et le solde disponible décroît au fur et à mesure que la communication se fait. Les cartes de recharge offertes par Zain sont précisément des cartes au prix de 200, 500, 1.000, 2.500, 5.000, 10.000 à 45.000FCFA.

Les services offerts par Zain visent deux types de clients : les particuliers (hommes d'affaires, commerçants, fonctionnaires, élèves et étudiants, artisans et ménagères) et les grandes entreprises.

Outre les services de base (Appels, message texte, messagerie vocale...), Zain offre aux particuliers le service c'est pour toi (Cpt) qui permet à l'abonné Zain d'envoyer du crédit à un autre abonné du même réseau. Il est également possible à l'abonné Zain de recourir à la recharge électronique (Sap Sap) sans utiliser une carte de recharge pour approvisionner son compte en crédit de communication.

L'abonné Zain peut accéder à l'Internet sans fil à partir de son téléphone, si celui-ci est compatible. Cela se fait également par le biais d'un ordinateur en utilisant une carte PC ou un modem USB. De plus, Zain a des accords de Roaming avec 72 pays dans le monde dont 48 en Afrique. Zain a ainsi crée le réseau unique, le premier réseau sans frontière dans le monde. En effet, le réseau unique permet aux abonnés de Zain d'utiliser leur téléphone partout où le réseau Zain est implanté. Ce service permet à tous les clients Zain d'utiliser leur téléphone au delà des frontières sans devoir payer des frais de Roaming ou des frais supplémentaires lorsqu'ils reçoivent des appels. Les appels des services roaming sont fixés aux tarifs locaux en vigueur et le cout d'un SMS (domestique et international) à 149frs.

L'analyse de l'évolution de la grille tarifaire des offres prépayées de zain (ex Celtel) aux particuliers de 2004-2008 présentée en Annexe N° 1^60(*) montre plusieurs changements de modalités.

En 2004, la tarification des appels entre abonnés Celtel se faisait par tranches horaires en subdivisant le jour en trois : heures pleines, heures creuses et la soirée. Les tarifs variaient progressivement des heures pleines à la soirée passant de 120frs à 235FCFA la minute. La même année, les appels des abonnés Celtel vers les autres réseaux par contre, étaient fixés à 235frs et la tarification des appels vers l'international variait selon deux zones : Afrique - Europe et le reste du monde. La tarification était respectivement de 950frs pour la première zone et 1100frs pour la seconde zone.

Entre 2005 et 2007 apparues deux modalités de services prépayées : Celtel bienvenu et Celtel business. Celtel va revoir sa tarification à la baisse. C'est ainsi que, pour les appels entre abonnés de Zain, la subdivision se fait en heures pleines et en heures creuses pour Celtel bienvenu et Celtel Business. Ici, le coût de l'appel passe à 195frs/min au lieu de 235frs en heures pleines soit une baisse de 17,02%. Tandis que en heures creuse la minute est fixée à 150frs au lieu de 180frs soit une baisse de 16,66% par rapport à 2004. Pour Celtel business par contre, les appels sont fixés à 140frs la minute quelque soit l'heure. Au cours de cette même période, la tarification des appels vers les autres réseaux nationaux est maintenue dans Celtel bienvenu soit 235frs et revue à la baisse dans Celtel business à 200frs.

Pour les appels vers l'international, les tarifs sont fixés selon les sous régions du monde et l'on remarque une forte baisse allant de 195frs à 650frs. Cette tarification est maintenue jusqu'aujourd'hui. Cependant, notons que dans la période 2005-2006, les SMS étaient taxés à 50frs au niveau national et 250frs au niveau international. Cette tarification de SMS va être maintenue en 2007 au niveau national à 50frs et baissé Au niveau international à 125frs, soit une baisse de 50%.

Depuis 2008, Zain a lancé la tarification à la seconde. Les appels ne sont plus seulement taxés à la minute mais également à la seconde. La tarification à la minute se fait selon deux modalités en fonction de la consommation mensuelle : Excellence et Confiance. La tarification par tranches horaires n'est maintenue qu'au niveau de Confiance. Ainsi, pour les appels entre abonnés de Zain, les tarifs sont fixés à 145frs en heures creuses et 125frs en heures pleines. En ce qui concerne Excellence, on note que les tarifs des appels ont baissé à 120frs la minute. La tarification des appels à la seconde est quant à elle, fixée à 4frs.

Pour les appels vers les autres réseaux, le coût de l'appel est fixé à 66FCFA pour la tarification à la seconde. Cependant à la minute, celui-ci se fait par tranches horaires dans Confiance. Le coût de l'appel en heures creuses est fixé à 205frs et a baissé de 30frs par rapport à Celtel Bienvenu. Il a augmenté par contre de 5frs par rapport à Celtel Business. En heures pleines, l'appel est taxé à 255frs soit une augmentation de 20frs par rapport à Celtel bienvenu et de 55frs par rapport à Celtel business. Pour Excellence, la minute est taxée à 145frs soit une baisse de 38,30% par rapport à Celtel bienvenu et 27,5% par rapport à Celtel business.

Remarquant que, dans le service de messagerie, une distinction est faite au niveau national entre les SMS Zain-Zain et Zain vers les autres réseaux. Ainsi, les SMS entre abonnés Zain sont taxés à 25frs soit une baisse de 50%. Les SMS vers d'autres réseaux (MTN, Warid) et vers l'international sont par contre maintenus respectivement à 50fr et 125frs.

L'analyse de ces services et de leurs tarifs montre qu'après avoir utilisé en 2004, un service prépayé unique au niveau des appels nationaux, zain (Celtel) a procédé en 2005 à une diversification du service prépayé en deux modalités : Celtel bienvenu et Celtel business.

De 2005 à 2007, Zain (ex Celtel) revoit à la baisse ces tarifs surtout pour les opérations entre ses abonnés. Zain met en oeuvre une stratégie de domination pour consolider sa part de marché et fidéliser sa clientèle. Zain a misé ainsi sur une tarification dégressive en fonction des heures d'utilisation et de la destination des appels, ce qui permet de réguler l'affluence sur le réseau en fonction de ses capacités.

Pendant presque deux ans zain utilisait presque les mêmes tarifs prépayés constituant une « ombrelle de prix ». Cette stratégie d'ombrelle ne pouvait pas être maintenu jusqu'en 2008 dans un environnement de plus en plus concurrentiel. C'est dans ce contexte que zain va changer de tarification au cours de cette année. La tarification à la seconde lancée dans cette période constitue une innovation dans le marché congolais de téléphonie mobile. Cela constitue une stratégie concurrentielle visant à dissuader ses concurrents.

En utilisant un réseau unique, Zain applique une stratégie de multinationalisation. Cela lui permet de protéger son marché et d'acquérir un avantage concurrentiel durable vis à vis de ces concurrents.

Le service prépayé est un service facturé avant consommation. Pour le compte des clients professionnels de Zain, il s'agit du refil encore appelé offre payphone. Ce service est offert aux clients professionnels moyennant 45000frs. Cela a permis l'émergence des cabines téléphoniques en abondance dans la plupart des localités où Zain est implanté. Le refil consiste au rechargement automatique du compte du client Zain tous les premiers du mois. Cette méthode tout à fait flexible permet également, en cas de besoin d'ajouter du crédit de communication. L'offre se fait sans frais d'abonnement. Le quotidien du Congolais s'est trouvé un peu simplifié et amélioré à travers ce service.

L'analyse de l'évolution de la grille tarifaire des offres prépayées de zain (ex Celtel) aux clients professionnelles de la période 2004-2008 est présentée en Annexe N°1^61(*) et montre ce qui suit :

Entre 2005 et 2007, zain utilisait les tarifs spécifiques pour les appels sur les services que voici : Cabine, ambassade et Pro. Leur tarification révèle que les cabines étaient taxées à la seconde selon la destination (nationale et internationale) avec des montants allant de 42frs à 258frs pour 15 secondes. Pour les services Ambassade et Pro par contre la tarification se faisait à la minute. La tarification variait entre 105frs et 650frs selon la destination pour le service Ambassade tandis que pour le service Pro les tarifs utilisés par Zain (Celtel) variait entre 120frs et 650frs selon la destination. Les SMS pour ces services étaient fixés selon les normes de la même période.

Depuis 2008, zain a changé de tarification au niveau des cabines. Les appels nationaux sont taxés à 27frs pour les appels vers zain et 30frs pour les appels vers les autres réseaux pour 15 secondes soit une baisse respective de 35,71% et de 28,57% par rapport à 2007. Ces services sont taxés aux particuliers à 50frs.

Ce sont de services dont la facturation se fait après consommation. L'offre post payé est constituée des services suivants : Eco, Business et First.

A travers le service Eco, Zain offre la possibilité aux sociétés d'accéder à l'Internet par le téléphone (Wap), d'acquérir des groupes fermés d'utilisateurs permettant ainsi aux employés d'une même société de communiquer entre eux à moindre coût. Pour acquérir le service Eco, il faut une caution de garantie de 200.000F. Les frais d'abonnement mensuel au service Eco sont fixés à 17835FCFA comme en 2004.

Grâce au service Business, Zain donne l'accès à des tarifs fixes d'abonnement mensuel avec des réductions allant jusqu'à 30%. La société peut également bénéficier des tarifs avantageux vers les réseaux fixes et mobiles de la République démocratique du Congo (RDC). Pour acquérir le service Business, il faut également une caution de garantie de 200.000FCFA et 5250FCFA payable au début de chaque mois.

Avec First, zain offre la possibilité aux entreprises de souscrire à plusieurs abonnements, à bénéficier des tarifs préférentiels pour les appels locaux, et des tarifs avantageux vers tous les réseaux mobiles et fixes de la RDC. L'acquisition de ce service exige une consommation mensuelle supérieure ou égale à 45000F. Pour les appels, la tarification se fait à la minute suivant les destinations.

Pour les services post payés, l'annexe N°1^62(*) révèle qu'en 2004, les appels étaient taxés à la minute en dehors de l'adresse électronique qui était gratuit et de l'abonnement fixé mensuel à 17835frs. Le tarif minimum était fixé à 84frs pour la boite vocale. Le tarif maximum s'observait au niveau de l'appel international soit 773frs.

En 2005, on note l'apparition des services Eco, Business, First et Roaming. Le service Eco est taxé entre 125frs et 650frs, le service Business entre 140frs et 650frs et le service First entre 120frs et 650frs. Il s'avère si la tarification est identique au niveau international, on remarque le service Eco est le moins cher suivi de First et Business. Les SMS sont taxés au niveau des services Eco, Business et First à 83frs quelque soit l'heure.

Il apparaît que Zain applique une stratégie visant à baisser les tarifs au niveau des opérations entre abonnés zain. Par contre, pour les opérations vers les autres réseaux, la baisse des tarifs n'est pas aussi importante. Zain vise la fidélisation de sa clientèle pour conserver sa position vis-à-vis de ses concurrents.

L'ampleur de la gamme de produits de MTN Congo est assez affichée mais moins variée. En ce qui concerne les produits, MTN offre des téléphones de marques différentes généralement dans le cadre des promotions périodiques. Il s'agit par exemple de ZTE, HUAWEI, MOTOROLA... MTN offre donc des téléphones à des prix abordables. Cette stratégie vise à mettre à la disposition du consommateur des téléphones disposant des fonctions simples à des prix bas. Cela s'est avéré être un moyen efficace de vendre des SIM et donc d'augmenter le nombre d'abonnés. En effet, les prix de promotion que propose MTN sont à la portée de toutes les couches sociales. Ces prix restent assez bas au regard des revenus des populations pauvres. Il faut noter que la carte SIM MTN est vendue à 600Frs avec 500Frs de crédits inclus. L'abonnement est gratuit. Il en est de même pour le renouvellement de la SIM en cas de perte de celle-ci.

MTN offre en outre une gamme de cartes de recharge très variées exclusivement réservées aux abonnés prépayés. Ses cartes permettent d'alimenter le compte de ceux-ci en crédits de communication. Actuellement, MTN Congo met à la disposition du consommateur six types de cartes de recharge au prix de : 500, 1000,2000, 15000 et 40000 FCFA.

Comme Zain, MTN vise deux types de clients : les particuliers et les entreprises.

La politique de MTN Congo consiste à offrir à travers ses valeurs : Can do, Leadership, innovation, Relationship et intégrité, une qualité des services variés. Ainsi MTN offre à part des services de base (les appels, la messagerie etc.), des services en exclusivité comme Call Me, Libota, Flexibility, i-charging, Internet, MTN Zone.

Le Call me, est un service qui permet à un abonné MTN de se faire rappeler par un autre lorsqu'il n'a pas de crédit en lui envoyant un SMS gratuit.

Le service LIBOTA pour sa part permet aux abonnés d'appeler leurs parents ou amis à moindre coût. Tout abonné MTN a droit à quatre numéros libota. L'enregistrement d'un numéro est facturé à 500frs.

Pour l'internet mobile, les abonnés appellent au 123 pour l'activation et, pour 3 kilo-octets, ils paient 0,1 FCFA. 1 kilo-octet correspond à 1000 caractères (y compris les espaces et les ponctuations). Quant à Flexibility, c'est un service prépayé en forme de compte et de sous compte. Il permet à l'abonné de contrôler sa consommation en termes d'appels. Ce service est beaucoup plus réservé aux entreprises et, à moindre mesure, aux particuliers.

Le « i-charging » est, quant à lui, un service international de transfert de crédit à l'instar du service « Me2U ». Il permet depuis a un abonné de transférer, depuis la France ou la Belgique par exemple, du crédit de communication a une personne se trouvant au Congo.

Enfin, MTN zone, c'est un mode de tarification à la seconde. Avec ce service, la seconde est facturée à 0,12frs et l'abonné bénéficiera toujours des réductions allant de 10 à 95%. D'une manière plus simple, on peut dire que MTN Zone est un service qui permet à l'abonné d'être facturé selon la réduction ou le pourcentage par rapport au lieu géographique. MTN Zone est réservé aux abonnés des plans tarifaires de services prépayées à savoir Classik'Optima, Allo Gold et Allo Premier.

En fait, tous les abonnés ne consommant pas de la même façon, une différenciation quant à la tarification a été faite suivant leur consommation mensuelle. On parle ainsi de plans tarifaires.

Classik'Optima est le plan tarifaire dont a droit tout abonné prépayé juste après avoir pris son abonnement. L'appel est facturé à 150frs la minute vers les numéros MTN, vers les autres réseaux et vers l'international. L'abonné y est assujetti tant qu'il consommera moins de 40.000frs le mois.

L'accès à Allo Gold est acquis lorsqu'un abonné consomme à partir de 40.000frs de crédit dans l'intervalle d'un mois. Une fois dans Gold, l'abonné bénéficie d'une réduction sur ses appels vers MTN. Pour se maintenir en Gold, l'abonné devra atteindre le seuil de 40.000frs après un mois, sinon il est automatiquement rétrogradé sur Classik' Optima.

Cependant pour accéder à Alo Premier, l'abonné doit consommer un minimum de 100.000frs s'il est à Classik'Optima et 60.000frs s'il est sur Allo Gold. Le principe d'un mois reste valable et l'abonné est facturé par tranches de 15 secondes. Sur Allo Premier, la période de validité s'étend sur deux mois renouvelables à condition d'atteindre le seuil au plus tard le jour de la date d'anniversaire.

L'évolution des tarifs des services prépayés de base (appels, SMS) de MTN (ex Libertis) présenté en annexe N°2^63(*) montre qu'en 2004 Libertis utilisait quatre plans tarifaires : Allo Classique, Allo Optima, Allo Gold et Allo Premier. En Allo Optima, la tarification se faisait par tranches horaires. Tandis que en Allo Classique, Allo Gold, et Allo Premier Libertis appliquait la tarification par minute.

Ainsi, les appels entre abonnés Libertis en Allo optima étaient fixé à 200frs en heures pleines et à 120frs en heures creuses. En Allo Gold et Allo Premier ces appels étaient taxés à 120frs la minute par contre ils étaient fixés à 200frs en Allo Classique.

Les appels entre Libertis et les autres réseaux sont fixés à 230frs la minute en Allo Classique, 200frs en Allo Gold et 150frs en Allo Premier. En Allo optima ces appels étaient taxés à 260frs en heures pleines et à 200frs en heures creuses.

Les appels au niveau international sont fixés à 1000frs en Allo Classique, 800frs en Allo Gold et 650Fen Allo Premier. Ces appels sont taxés en Allo Optima aux tarifs 1200frs en heures pleines et 800frs en heures creuses.

Le coût d'un SMS est fixé à 40frs au niveau national et 250frs à l'extérieur en Allo Classique, Allo Gold et Allo Premier. En Allo optima, Libertis garde la même tarification, sauf pour les SMS vers d'autres réseaux nationaux (intra) taxés à 80frs.

Entre 2005 et 2007, MTN maintient les tarifs des appels de 2004 en Allo Classique, Allo Optima et Allo Gold. Tandis qu'en Allo Optima la tarification ne se fait plus par tranches horaires comme en 2004. Ainsi les tarifs des appels entre abonnés MTN, vers les autres réseaux et vers l'international sont respectivement de 200frs, 230frs et 1000frs. Au cours de cette période, MTN baisse de moitié (50%) le coût d'un SMS entre ses abonnés (20frs) et vers l'international (125frs). Il faut noter que les SMS vers les autres réseaux nationaux sont maintenus à 40frs tandis que vers les autres réseaux MTN ils sont fixés 100frs. MTN maintient les tarifs des appels entre ses abonnés.

En 2008, MTN va fusionner les plans tarifaires Allo classique et Allo optima en un seul dite Classik'optima. En outre, MTN maintient les tarifs des appels entre ses abonnés comme en 2007en Allo Gold et Allo Premier .En Allo ClassiK'optima, ils sont fixés à 150frs soit une baisse de 25%. Au niveau des appels envers les autres réseaux on note une baisse des tarifs pour l'ensemble des modalités de tarification. Ces tarifs sont respectivement fixés à 150frs en Allo classik'optima et Allo gold soit une baisse respective de 34,47% et 25% tandis qu'en Allo Premier ils sont fixés à 145frs soit une baisse de 3,33%. La tarification des appels vers l'international est identique à tous les plans tarifaires. Elle est fixée à 150frs soit une baisse de 85% en classik'optima, 81,25% en Allo Gold et 76,92% en Allo Premier. Les coûts des SMS au cours de cette année correspondent à ceux de 2007.

Il en ressort qu'en 2004, Libertis utilisait une stratégie d'abandon. Cette stratégie visait à un retrait progressif du marché et ne lui a pas permis de revoir sa tarification à la baisse. Avec l'arrivée de MTN en fin 2005, on note une diversification et des innovations dans l'offre des services. En 2008, on note une baisse des tarifs assez importante MTN met en oeuvre ses stratégies pour une fidélisation de sa clientèle. Elles permettent d'attirer aussi d'autres abonnés.

A l'instar de Zain, MTN propose également des services post payés aux entreprises. Actuellement les services post payés offerts sont au nombre de cinq. Il s'agit notamment de : Corporate premier, Corporate expert, Corporate flat et Corporate flotte et Procontrole.

Corporate premier constitue l'offre de base du post payé. Corporate Premier vise pour sa part les entreprises qui veulent avoir accès à 15lignes. Le service Corporate flat est offert aux entreprises qui veulent que leurs employés puissent appeler aux mêmes tarifs au niveau national. Corporate flotte est le seul service post payé permettant d'orienter les appels émis vers un groupe d'abonnés ou d'employés. Celui-ci cible les entreprises de plus de 9 lignes. Pour les entreprises voulant octroyer mensuellement un montant de consommation fixe à leurs employés et désireuses de plafonner leur consommation à un seuil initialement défini, MTN leur propose le service Procontrole.

L'accès aux services post payés actuels varie selon les conditions d'abonnement à savoir : abonnement mensuel, caution nationale, caution internationale. C'est la caution internationale qui est plus chère suivie de la caution nationale puis de l'abonnement mensuel. A part les services Corporate flotte et Procontrole, la facturation est la même pour la caution nationale et la caution internationale fixée respectivement à 30.000frs et 500.000frs. Par contre l'abonnement mensuel au niveau des services Corporate premier, Corporate expert, Corporate flat et Corporate flotte est fixé à respectivement à 35.000frs, 30.000frs, 45.000frs et 25.000frs.

Pour Corporate flotte, la caution nationale est de 30.000frs par ligne et la caution internationale est inexistante. L'accès particulier au service Procontrole nécessite le suivi des conditions suivantes : la souscription au moins à une ligne post payé, la détention d'au moins une ligne dans une solution prépayée, la demande mensuelle de recharge d'un crédit à partir de 15.000frs et le paiement en avance du montant de la recharge.

L'analyse de la grille tarifaire des services post payés^64(*) de Libertis en 2004 montre que les appels au service post payé étaient taxés par tranches horaires au même prix. La facturation variait de 120frs à 800frs selon les destinations.

La grille tarifaire des services post payés^65(*) Corporate premier, Corporate expert, Corporate flat et Corporate flotte de MTN montre que la facturation est restée la même pour les appels entre abonnés MTN, vers les autres réseaux nationaux pour les services Corporate premier et Corporate expert. Pour les services Corporate flat et Corporate flotte ces tarifs ont augmenté à 150frs. Par rapport à 2004.On note une baisse des tarifs des appels vers l'international qui sont fixés actuellement à 350frs. Les tarifs des SMS au niveau des services post payés correspondent à ceux pratiqués au niveau des services prépayés depuis 2005.

Une spécificité de facturation est faite au niveau du service Procontrole. MTN utilise pour ce service un système de facturation basé sur la valeur du crédit à plafonner.

Ainsi MTN tient compte de trois déclinaisons : Procontrole 1 (tarifs par tranches horaires) et Procontrole 2 dont la facturation se fait par minute puis Procontrole 3 pour la facturation à la seconde.

Aux clients professionnels, MTN offre un service prépayé pour l'ouverture d'une cabine téléphonique à partir de 44000frs. L'appel vers les abonnés MTN est taxé à 27,5frs et à 35frs vers les autres réseaux nationaux pour 15 secondes. Ces appels sont taxés à 50frs aux particuliers.

De ce qui précède, il apparaît que MTN a tendance à pratiquer une stratégie visant à baisser les tarifs pour tous ses services. En mettant en oeuvre ces stratégies, MTN veut en fait fidéliser sa clientèle et attirer d'autres abonnés.

Warid offre la possibilité à ses abonnés d'accéder à des téléphones de plusieurs marques ayant des options de plus en plus variées : Bluetoof, camera, double SIM, radio FM etc.

La carte SIM de Warid Congo est vendue à 500frs avec 500frs de crédits et 25 SMS gratuits pour toutes nouvelles activations. Le renouvellement de la carte SIM se fait à la direction commerciale et exige la présentation de la fiche de connexion établie lors de l'abonnement initial.

Warid offre des cartes de recharge de différentes valeurs financières à savoir 500Frs, 1000Frs, 2000Frs, 5000Frs, 10000Frs, 40000Frs.

Warid offre à ses abonnés une offre prépayée qui permet à ceux-ci de passer et de recevoir des appels vocaux et les SMS vers toutes les destinations. A cela s'ajoute la messagerie vocale, la mise en attente des appels. Warid offre également des services à valeur ajoutée tels que : Warid Musik, Warid alerte, Warid Foto, CLIR.

Clir (calling Line identity Restriction) est un service désignant la restriction du numéro de l'appelant. Il permet donc de masquer le numéro de l'abonné Warid lors de l'émission des appels selon les besoins.il est possible pour l'abonné de choisir un masquage partiel ou définitif.

Warid Foto pour sa part est un service qui permet à l'abonné Warid de transmettre des photos à ses proches, de partager du son et des images entre abonnés du réseau warid.

Warid alerte est un service qui notifie à l'abonné warid de tous les appels manqué, le message contenant le numéro de l'appelant qui n'a pas réussi à le joindre.

Quant au service Warid Musik, il permet à l'abonné d'accéder à une chanson de son choix moyennant un SMS qui précise le nom de l'artiste et le code de la chanson.

De plus, Warid offre la possibilité à ses abonnés d'accéder au Web (Warid net) où qu'il soit grâce à la technologie GPRS. Le client Warid peut se connecter à partir de son ordinateur (via un modem GPRS) ou de son portable (compatible Wap ou GPRS) au réseau pour consulter ses E-mails, naviguer et trouver les informations dont il a besoin.

La tarification des appels concerne les plans tarifaires Warid Express et warid Welcome. Il existe également des modalités de tarification des SMS et des autres services tels que Warid musik, Warid Foto et Warid net.

L'analyse de la grille tarifaire de l'offre prépayée^66(*) de base de Warid montre qu'actuellement l'offre des services de Warid Congo est plus destinée aux particuliers. Cette offre prépayée se fait à travers deux services de base Warid express pour la tarification à la seconde et Warid welcome pour la tarification à la minute.

Pour Warid Express les appels sont taxés à 2frs la seconde pour toutes les destinations. Par contre, en ce qui concerne Warid welcome, ils sont fixés à 99frs la minute toute destination confondue. Le coût d'un SMS est fixé à 20frs au niveau national tandis qu'il est taxé à 125frs vers l'international.

En outre l'analyse de tarification des services à valeurs ajoutée ^67(*)de warid Congo montre une tarification en fonction de l'opération à effectuer. Ainsi, pour configurer une chanson avec le service Warid musik sur son téléphone ou son ordinateur, l'abonné Warid dépense 250frs. Et l'envoi d'une photo, d'une image ou d'un son entre abonnés Warid se fait à 25frs. Pour utiliser le service internet sur son mobile ou à partir de son ordinateur, l'abonné warid paye 0,25frs par kilooctets.

Warid offre également aux clients professionnels, un service prépayé pour l'ouverture d'une cabine téléphonique à hauteur de 50000frs. Les appels nationaux sont taxés à 26frs pour 15 secondes.

Il en ressort de ce qui précède que Warid met à la disposition des clients des produits et services à des prix abordables. Cela peut s'expliquer par la récente entrée de cet opérateur sur le marché de la téléphonie mobile. Warid Congo pratique une stratégie de rabais et de marketing incisif consistant à offrir des nouveaux produits et à taxer des appels à prix unique toute destination.

Il faut noter que pour pénétrer le marché congolais Warid avait signé une joint-venture avec la société de télécommunications du Congo (SOTELCO) le 10 Aout 2006. Cette stratégie a pour objectif de s'atteler en plus du GSM, des services de lignes fixes sans fil utilisant des technologies Wimax. Au cours du lancement de ses activités, Warid a pratiqué un prix de pénétration visant la baisse des prix des appels. Cela vise à acquérir un grand nombre d'abonnés en peu de temps.

Paragraphe 2 : Les stratégies d'accrochage de la demande

Toute demande pour être satisfaite doit être motivée et accrochée. Ainsi, les opérateurs de téléphonie mobile jouent sur la distribution et la communication pour conquérir plus de consommateurs. De ce fait, nous aborderons respectivement les stratégies de distribution et de la communication de chaque opérateur.

Afin d'atteindre les consommateurs finaux, Zain dispose de trois (3) distributeurs principaux : HP communication, GMS, Class Accessoire (distributeur agrées). Ceux-ci contractent au nom de la société Zain des cartes SIM, cartes de recharge et des appareils. La liberté leur est donnée, pour l'implantation et la commercialisation des appareils aux prix de leur choix. Par contre, il leurs est interdit d'offrir des produits des concurrents.

Au deuxième niveau de distribution, se trouvent les dealers ou détaillants qui n'ont pas d'obligation vis-à-vis de Zain. Les détaillants ont, ainsi, pour source d'approvisionnements les distributeurs agréés. Ils peuvent s'ils le veulent distribuer d'autres produits autres que ceux de Zain.

Ensuite, les commissionnaires couramment appelés distributeurs prennent le relais, ils se chargent de revendre les produits (cartes de recharge surtout) aux magasins et aux cabines. D'autres parmi eux, vendent du crédit de communication d'un téléphone à un autre à travers les messages écrits (sms) grâce à la recharge électronique (SAP-SAP). Zain utilise de ce fait un circuit ultra-court.

De plus, zain dispose de service clientèle en boutique pour des besoins nécessitant de support physique (téléphone). A Brazzaville par exemple, ces services se trouvent au centre ville non loin du rond point la coupole, à Bacongo vers le marché total sur l'avenue l'OUA.

Zain détient ainsi un vaste réseau de distribution unique au congo. En fait, les produits Zain sont présents dans un maximum de points de ventes dans la plupart de localités où son réseau est implanté, couvrant plus largement le marché. Zain utilise de ce fait une distribution intensive.

Dans le cadre de la publicité, Zain ne recourt qu'à quelques professionnels de la communication pour oeuvrer ses compagnes. Pour maintenir en veille l'attention du grand public sur les services et les produits offerts, zain utilise la presse écrite (journaux, magasines), la radio, la télévision et les panneaux d'affichage.

Le sponsoring des émissions radio et télévision, événements et manifestations de tout genre, fait partie également des actions de Zain. Il s'engage aussi dans le domaine de l'éducation. En effet, Zain signe des protocoles d'accords avec les autorités des écoles et universités ; par exemple, il y'a une année en juillet 2007, l'université MARIEN NGOUABI a bénéficié de la part de Zain une salle multimédia qui constitue un espace de consultation Internet et aux écoles de Makoua, Boundji et Oyo des dotations en tables blancs.

A chaque période des promotions de ventes sont offerts aux clients, cela constitue un moyen stratégique permettant de gêner les concurrents. A titre illustratif, pour riposter aux actions de ces concurrents en particulier MTN-Zone et « Massolo à gogo », Zain avait lancé la promotion « Ekiti talo » avec des réductions allant jusqu'à 95%. Cette promotion avait permis de fidéliser tant soi peu les clients de Zain à court terme.

A MTN Congo, la distribution se fait à trois niveaux avant d'atteindre le consommateur final. Le circuit de distribution des produits part du département de vente de MTN Congo en passant par les distributeurs agrées, des points de vente pour arriver aux consommateurs finaux.

Les distributeurs agrées engagent des commerciaux. Ces derniers sont aussi appelés commissionnaires car ils sont rémunérés au rendement, certains parmi eux font la recharge électronique. Après les distributeurs agrées, viennent ceux des points de vente ; ces derniers ont pour mission de vendre les produits au prix de détail. Ces points de vente sont ravitaillés par les commissionnaires. Le circuit de distribution utilisé par MTN Congo est un circuit court.

La société centralise les questions relatives à l'aspect managérial de la distribution de son département de vente. C'est la source d'approvisionnement des distributeurs agrées. A Brazzaville, par exemple, il y'a quatre (4) distributeurs agrées à savoir : COBAM, SITRA, SODITEL et CBCF. Le contrat conclu entre MTN et ses distributeurs agrées impose à chacun d'eux une zone bien définie correspondant à un domaine d'activité stratégique. La politique de MTN consiste donc à pratiquer une segmentation stratégique. Ainsi, chaque segment est affecté à un distributeur agrée.

MTN procède à une sorte de sélection au niveau du choix du distributeur d'où la stratégie sélective. Chaque distributeur agrée à l'obligation de distribuer et de vendre les cartes de recharge et les cartes SIM exclusivement dans sa zone de compétence. Il doit monter, organiser et animer un véritable réseau de revendeur dans sa zone.

Le monopole est de rigueur dans ladite zone. Ainsi, il est interdit d'opérer dans les zones de compétences des autres distributeurs agrées. Cependant, certains espaces de vente sont gérés directement par MTN, ainsi que certains points tampons qui vendent exclusivement en détail et installés par lui-même (station total Congo, la poste par exemple).

La société MTN Congo utilise la communication média et la communication hors media. En ce qui concerne la communication média, MTN utilise plusieurs organes de presse. En effet, MTN a plusieurs contrats avec les chaînes de télévision nationale (la DRTV, radio et TV Congo, TVPN ...) y compris les organes de presse écrite ; il s'agit par exemple de la semaine africaine. Tous les moyens de communication sont utilisés pour avoir un audimat plus représentatif au plan national. Ainsi les produits, services et activités promotionnelles à chaque période sont connus par le public audiovisuel congolais.

Pour la communication hors media, nous pouvons dire que les relations publiques, la promotion de vente, les pancartes publicitaires, le sponsoring et le mécénat concourent en faveurs des produits et services de MTN Congo. C'est ainsi que la société est le sponsor de l'équipe nationale de football « les Diables rouges » du Congo Brazzaville et officiellement celui de la coupe du monde de football 2010 qui se déroulera en Afrique du sud. De plus MTN Congo est le sponsor officiel de miss congo.

Dans le cadre social, MTN Congo a mis en place la fondation MTN qui a pour mission de gérer les programmes d'investissement dans le domaine social de MTN Congo, de développer la capacité des communautés nationales, à se prendre en charge grâce au financement des projets qui concourent à leur développement. On peut également noter l'effort consenti dans la lutte contre le SIDA par la mise en place de la ligne jaune qui donne tous les renseignements sur le V.I.H SIDA.

En outre, MTN vient de réhabiliter la salle multimédia de la faculté des sciences de la santé de l'université MARIEN NGOUABI, cela montre que MTN s'engage également dans le domaine de l'éduction. MTN lance aussi dans le cadre de promotion, des réductions des coûts des appels a des heures ou périodes déterminées de bonus.

Warid Congo utilise pour distribuer ses produits un réseau de distribution composé des distributeurs agréés, des magasins de particuliers, de revendeurs, de sous concessionnaires et des indépendants.

Les distributeurs agréés sont ceux avec qui Warid signe des contrats. Ceux-ci distribuent exclusivement les produits de Warid. Ce sont des distributeurs agréés qui approvisionnent les magasins des particuliers. A Brazzaville par exemple les distributeurs agréés sont au nombre de cinq. Ce sont Adonis Telecom, Jireh Telecom et Investissement, Mégastore, Euro Media, Mobil. Jireh Telecom et Investissement dispose de trois points de vente dont un à Moungali et deux au centre ville. Euro Média dispose de trois magasins et les autres distributeurs ont chacun un seul magasin. A Pointe-noire ils sont au nombre de quatre à savoir : Class Congo, Wariceca, Delta Groupe et PJ Telecom. Warid utilise, de ce fait, une distribution intensive.

De plus, les distributeurs agréés travaillent en collaboration avec des revendeurs qui ne sont pas obligés de vendre seulement des produits de l'opérateur Warid. Ceux-ci utilisent, en outre, des sous concessionnaires et des indépendants pour joindre les magasins des particuliers. Il est permis aussi aux indépendants d'acheter en gros les produits Warid (cartes de recharge, carte SIM) pour l'usage personnel ou pour le compte des cabines téléphoniques.

La proximité de Warid Congo et ses clients se fait également par l'interface du service client pour aider ses clients à mieux utiliser ses produits et services. Cette proximité se fait également par la présence des franchises « Warid Boutik », pour une même couverture du marché.

Pour attirer les clients, Warid Congo utilise de manière périodique des promotions de vente des téléphones à double SIM, à des prix abordables. Il en est de même pour la tarification des appels.

Ainsi Warid a lancé plusieurs promotions depuis son arrivée ; par exemple, « Solola bien », « Benga pe bango » et « Massolo à gogo ».

Solola Bien offrait des appels illimités de Warid vers Warid pendant le Week-end moyennant une carte 1000Frs. Ce qui équivaut à 48 heures de gratuité offerte au lieu de 10 minutes qu'offre une carte de crédit de la même valeur.

Benga pe bango pour sa part a permis aux abonnés Warid de gagner des minutes de communications vers les autres réseaux moyennant un appel de deux minutes au moins de Warid vers warid si l'abonné est en mode warid Welcome (tarification à la minute) ou 120 secondes s'il est en mode Warid express.

Quant à Massolo à gogo, elle continue d'agrémenter le quotidien des congolais. Cette offre promotionnelle permet d'appeler gratuitement pendant une durée déterminée moyennant 400Frs (pour 1 jour), 1000Frs (pour 3 jours) et 2000Frs (pour 7 jours).

Dans le cadre de la publicité, Warid utilise des médias de la place (TV Congo, DRTV etc..), des pancartes publicitaires et des campagnes pour faire connaître ses offres promotionnelles, ses produits et services. Dans le domaine social, Warid a signé récemment un protocole d'accord avec le ministère de la Santé et de la population et l'UNICEF. Celui-ci a consisté au don du numéro 115 pour des renseignements relatifs aux premiers soins à donner aux enfants en cas d'urgence avant d'arriver au centre de santé intégré le plus proche.

Entre autre, Warid entend aussi accompagner les pouvoirs publics dans le processus de lutte contre la pauvreté et la pandémie du VIH/SIDA. C'est sans doute pour attirer plus d'abonnés que Warid met en oeuvre toutes ses stratégies.

Paragraphe 3: les impacts des stratégies sur la position concurrentielle

Les stratégies adoptées par chacun des opérateurs étant connues, il convient maintenant de se fixer sur l'impact de ces stratégies. Ces différents impacts seront abordés respectivement au niveau des abonnés, du chiffre d'affaire et au niveau de l'évolution des parts de marché.

L'analyse du graphique N° 1 ci-après établi à partir du tableau N°14 présenté en annexe N°4 révèle une évolution croissante du nombre d'abonnés de Zain de 2004 à 2008. Par contre, pour MTN cette analyse montre une faible augmentation du nombre d'abonnés entre 2004 et 2007, suivie d'une augmentation très marquée en 2008. Le nouvel opérateur Warid, quant à lui, a enregistré 212.254 abonnés au 31 décembre 2008^68(*).

- entre 2004 et 2005, Zain a enregistré un taux de croissance de 54,33% contre 30,36% de Libertis. Cela peut s'expliquer par le relâchement concurrentiel de Libertis dû à l'utilisation de la stratégie d'abandon qui ne permet pas d'attirer plus d'abonnés. Par contre Zain facilite l'adhésion massive des abonnés à son réseau à partir d'une politique agressive aux investissements publicitaires, un circuit de distribution ultracourt et au sponsoring ;

- entre 2005 et 2006, zain a enregistré un taux de croissance important de 82.53% contre 25.54% de MTN. En effet, zain utilise une politique de baisse de prix et une forte extension de son réseau au niveau national, ce qui lui permet d'avoir plus d'abonnés. Par contre, MTN qui venait d'acheter les actions de Libertis, était en sa réorganisation. Cet opérateur avait en outre hérité d'une technologie reposant sur l'utilisation des équipements de Sotelco avec tous les aléas possibles (utilisation du faisceau hertzien) ;

- entre 2006 et 2007, zain est toujours leader en nombre d'abonnés, soit un taux de croissance de 48,30% contre 17.12% de MTN. En effet, zain utilise la même tarification depuis 2005, cette stratégie d'ombrelle ne lui a pas permis d'attirer plus d'abonnés par rapport à 2006. On note également une faible augmentation du nombre d'abonnés du nouvel opérateur MTN par rapport à 2006. MTN éprouve quelques difficultés à accroître ses nombres d'abonnés. Cela est sans doute du à la faible couverture du territoire national, une distribution trop sélective posant des problèmes de choix des emplacements des espaces commerciaux ;

- entre 2007 et 2008, on constate un taux de croissance très important du nombre d'abonnés de MTN soit 261.33% contre 30.53% chez Zain. En fait, MTN a misé sur des innovations technologiques et une revue à la baisse de la tarification des appels pour accroître son parc d'abonnés. Ensuite, après avoir racheté Libertis Telecom, MTN a instauré de nouveaux services exclusifs, tels que : I-charging, flexibility et surtout MTN-zone qui revoit la tarification à la baisse. Cette période correspond également à l'entrée de Warid. Cet opérateur a atteint plus de 100.000 abonnés en un (1) mois après le lancement de ses activités le 14 mars 2008. Cela s'explique par l'adoption d'une stratégie de pénétration, visant à vendre à un prix plus bas que celui des concurrents et la compagne de promotion telle que Massolo à gogo. Dès lors, le marché est devenu très concurrentiel. La promotion ekiti talo et le manque d'innovations de Zain n'ont pas permis à cet opérateur pas d'attirer plus d'abonnés qu'en 2007.

Il faut faire remarquer que MTN a enregistré, de 2004 à 2008, un taux d'accroissement annuel moyen de 62%, et Zain 54%. Ce qui montre que le nombre d'abonnés de MTN croit plus vite que celui de Zain. En termes d'accroissement annuel moyen du nombre d'abonnés, MTN est leader grâce à l'innovation technologique et à sa politique tarifaire. Toutefois, cet opérateur doit plus s'investir à la conquête du territoire national pour maintenir sa position. Malgré une grande couverture du territoire national, Zain doit innover pour fidéliser sa clientèle car la concurrence est devenue rude avec l'entrée de Warid qui ne cesse d'accroître son parc d'abonnés avec des services innovants et sa promotion Massolo à gogo.

Le chiffre est composé uniquement de la vente des appareils, cartes de recharge et des prestations offertes par ces sociétés. Son évolution selon le chiffre d'affaire se présente comme suit :

L'analyse du graphique N° 2 ci- après, établi à partir du tableau N°16 en Annexe N°4, révèle sur la période allant de 2004 à 2007 une augmentation exponentielle du chiffre d'affaire de Zain suivie d'une très légère augmentation en 2008. Pour MTN cette analyse montre une croissance progressive du chiffre d'affaire entre 2004 et 2008. Cette croissance est faible entre 2004 et 2006, et est très marqué entre 2007 et 2008. Toutefois, étant donné que Warid a commencé ses activités en mars 2008, il nous est impossible d'apprécier l'évolution de son chiffre d'affaire.

- entre 2004 et 2005, Zain a enregistré un taux de croissance de 29,31% contre 9.63% de Libertis. Le faible taux de Libertis s'explique en partie par la stratégie d'abandon de Libertis, qui s'apprêtait à quitter le marché en diminuant ses investissements. Le taux de croissance de Zain par contre est dû à l'augmentation des ventes des produits existants sur les nouveaux marchés ;

- entre 2005 et 2006, Zain enregistre un taux de croissance supérieur à celui de MTN, soit 49,39% contre 26,77%. L'augmentation du taux de croissance du chiffre d'affaires de zain est due à l'augmentation du nombre d'abonnés et l'adoption d'une stratégie de croissance, visant le développement du marché. Entre autre raison, de cette augmentation du chiffre d'affaires, figure le niveau des investissements directs réalisés dus à l'achat des actifs de Celtel Congo par MTC-Vodafone ;

- entre 2006 et 2007, on note un retournement de situation. En effet, MTN enregistre un taux de croissance du chiffre d'affaire de 64,11% contre 44,56% pour Zain. Cela est dû à l'innovation et au politique marketing adopté par MTN pour stimuler le besoin et augmenter la consommation de ses abonnés en cartes de crédit, téléphones de promotion et autres services. Pour Zain, le taux de croissance s'explique par la vente des cartes à des prix plus bas 200Frs, sap sap à 100Frs. Autant de faits qui ont étendu le nombre d'abonnés, même au plus démunis contribuant ainsi à l'évolution du chiffre d'affaires ;

- entre 2007 et 2008, le chiffre d'affaire n'a augmenté que de 2,1% tandis que MTN a enregistré un taux de chiffre d'affaire de 13,07%. Les chiffres d'affaires de ces opérateurs en 2008 ont augmenté très faiblement par rapport à 2007. cela est du au changement du structure de marché avec l'entrée de Warid qui devient un marché oligopolistique. Cet opérateur en baissant des prix lors de lancement attire les abonnés de ces concurrents avec des appareils de promotion à double SIM et la facturation des services Massolo a gogo, visant une communication illimitée en raison de l'achat d'une carte de 400frs, 1000 ou 2000frs pour une durée déterminée.

Cependant, en termes de taux de croissance annuel moyen, Zain a enregistré au cours de la période 2004-2008 un taux de 28% contre 26% de MTN. Ce qui montre à suffisance que le chiffre d'affaires de Zain est supérieur à celui de MTN en moyenne. Cela s'explique sans doute par son parc d'abonnés plus élevé que celui de MTN, et l'extension de son réseau. Avec un écart de 2% de taux de croissance annuel moyen du chiffre d'affaire, Zain doit revoir sa stratégie pour garder sa position surtout avec l'arrivée de Warid.

Il faut faire remarquer que, 98% du chiffre d'affaires de ces opérateurs est réalisé sur le seul produit des communications vocales. Les autres produits et services restent très marginaux : 1,5% des chiffres d'affaires pour les SMS, des pourcentages négligeables pour les services à valeur ajoutée^71(*).

La part de marché d'un produit, d'un service, ou même d'une entreprise est la comparaison entre le chiffre d'affaires par rapport au même critère pour l'ensemble des entreprises présentes sur un marché donné. Elle se calcule sur une période de temps plus ou moins étendue (part de marché annuelle, trimestrielle, mensuelle), et traduit la position que l'entreprise occupe sur son marché. Pour notre travail nous retiendrons la part de marché annuelle.

L'analyse du graphique N°3, obtenu à partir des données du tableau N° 18 en annexe N°5, révèle la position dominante de Zain Congo de 2004 à 2008. Celle-ci est marquée par une légère augmentation entre la période 2004-2006 avant de baisser légèrement de 2007 à 2008, d'où un intervalle de 60% à 70% de part de marché en cinq (5) ans. L'opérateur MTN vient en deuxième position avec des parts de marché qui ont baissées très faiblement de 2005 à 2006 avant de remonter très légèrement entre 2007-2008, d'où l'intervalle compris entre 30% à 40% de part de marché en cinq (5) années d'activités. La troisième position, quant à elle, est occupée par Warid Congo qui détient 2% de part de marché en 2008.

Il apparaît ainsi, que Zain détient la plus grande part de marché par rapport aux autres opérateurs de la téléphonie mobile sur le marché des télécommunications. A titre illustratif, selon le rapport de l'observatoire du marché des télécommunications au Congo, les parts de marché se présentent en 2008 comme suit : Zain 64% de part de marché, MTN a 34% de part de marché tandis que par déduction, celle de Warid n'est que de 2% de part de marché.

Les gains de part de marché de Zain peuvent s'expliquer par le chiffre d'affaires élevé, investissement important, une plus grande couverture nationale avec plus de 786 villes et localités alors que son poursuivant immédiat n'a que 262 localités, soit un écart de 524 localités couvertes. Ce gain se traduit aussi par le nombre de station de bases implantées à travers le pays. En effet, Zain enregistre à la date d'aujourd'hui 452 stations de base contre 182 stations de base pour MTN seulement. De plus, la qualité des services de réseau mobile, à titre illustratif, permet de faire le constat suivant : le taux de coupures des appels est faible chez Zain (0,82% contre 1,08% de MTN) ; le taux de blocage des appels sur la liaison de l'interconnexion est de 0% pour Zain contre 0,02% de MTN. Ce dernier doit pouvoir couvrir plus de localités pour mieux concurrencer Zain. Warid pour devra trouver une stratégie visant substituer « Massolo à Gogo » pour obtenir plus de profits et donc de part de marché.

Entre autre élément pouvant justifier cette position figure en bonne place le marketing. C'est une discipline qui cherche à déterminer des offres des biens et services en fonction des attitudes et motivations des consommateurs et à favoriser leur commercialisation. Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens que dispose une entreprise pour s'adapter aux publics auxquelles elle s'intéresse, leur offrir des satisfactions si possible respectives et durables. Ainsi, le marketing sert à définir, à concevoir et à promouvoir profitablement dans un contexte concurrentiel des produits adaptés en permanence aux besoins et aux attentes de la clientèle solvable, ciblée et aux contraintes de l'environnement, et à développer une relation commerciale durable avec ses clients. S'agissant des opérateurs qui évoluent sur le marché de la téléphonie mobile au Congo, ceux-ci utilisent comme support la radio, la télévision, la presse écrite, les panneaux publicitaires, les banderoles, T-shirt, boutiques shop et autres supports. Ces opérateurs sponsorisent les grandes manifestations comme le FESPAM ou les compagnes de lutte contre le sida dans le but de se faire connaître du grand public.

Au regard de ces impacts, il convient de retenir que les stratégies adoptées par les opérateurs de téléphonie mobile en général, tournent autour de celles liées au marketing, à la tarification, à l'extension du marché, et à l'innovation bien que l'internet ne soit pas encore vulgarisé. Cependant, ces stratégies ne sont pas sans risques car elles sont très coûteuses et exigent une adaptation aux nouvelles technologies comme déterminant a même de garantir la position concurrentielle ; dans l'amélioration de la qualité des services ; dans la création de nouveaux produits et services ; dans la fidélisation de la clientèle (fiabilité du réseau, baisse du coût de la tarification...) ; privilégié les investissements.

Ainsi l'analyse des stratégies déployées par les opérateurs de téléphonie mobile au Congo Brazzaville, il est à retenir que la nature de ce marché est oligopolistique avec trois (3) opérateurs (Zain, MTN, Warid). Les stratégies déployées par l'ensemble des opérateurs sont plus axées sur la stratégie marketing, de tarification et l'innovation qui dépendent des déterminants de l'offre et la demande. Ces stratégies ont une grande influence sur la concurrence entre opérateurs et justifient l'évolution du nombre d'abonnés, du chiffre d'affaire et des gains de parts de marché.

Conclusion

En somme, l'évolution des nouvelles technologies et la libéralisation du secteur des télécommunications au Congo ont favorisé l'arrivée des sociétés de téléphonie mobile. La téléphonie mobile étant un moyen de communication) qui accompagne la mondialisation et dont la contribution au PIB en 2008 est moins non négligeable de l'ordre de 13%^72(*). Dans un tel contexte, les sociétés en charge de cet outil (téléphonie mobile) cherchent à être plus compétitives en mettant en exergue différentes stratégies. L'objet de ce travail a consisté justement a donné le rôle de ces stratégie dans le positionnement concurrentiel des sociétés de téléphonie mobile implantées au Congo, tout en les analysant et en vérifiant si elles garantissent des gains de part de marché. S'il s'avère que l'adoption de ces stratégies par ces entreprises après un diagnostic interne et externe leur permet d'être plus concurrentiels par l'amélioration de la qualité des services, la fidélisation de la clientèle. Il est à retenir que la nature du marché de la téléphonie mobile au Congo est oligopolistique, car constitué de trois(3) opérateurs : Zain, MTN et Warid. Ces société, suite à la loi N° 14/97 du 26 mai 1997, qui règlement le dit secteur et favorise son ouverture, pratiquent généralement les stratégies marketing, de tarification et d'innovation. En effet ces stratégies dépendent de l'offre et de la demande, et ont une grande influence sur la concurrence entre opérateur. Toutefois, le positionnement concurrentiel des entreprises s'explique plus par la stratégie marketing. Ces stratégies justifient par conséquent l'évolution du nombre d'abonnés, de leurs chiffres d'affaires et des gains de parts de marché. Cependant, elles ne sont pas sans risque du fait qu'elles sont coûteuses et exigent une adaptation permanente aux nouvelles technologies. Cette adaptation est susceptible de garantir une bonne position concurrentielle. La nature oligopolistique du marché de la téléphonie mobile ne favorise pas la baisse considérable des prix sinon une politique de marketing. En effet, dans ce secteur les opérateurs se trouvent en situation de mutuelle dépendance et imitent parfois les stratégies des autres. Par exemple, MTN a imité le mode de tarification de Warid en fixant les appels à 99frs pour toute destination. En outre, chaque opérateur cherche à réussir mieux que les autres, tout en évitant que les autres ne déclenchent des représailles qui pourraient entraîner le secteur dans une guerre déstabilisante et coûteuse. En apparence les offres tarifaires des trois (3) opérateurs sont peu différenciées et peu diversifiées. Dans la réalité, les opérateurs se battent avec des promotions de double crédit, des remises de 10% à 30% voire plus.

En outre,la nature oligopolistique du marché de la téléphonie mobile ne favorise pas la baisse considérable des prix sinon une politique de marketing. En effet, dans ce secteur les opérateurs se trouvent en situation de mutuelle dépendance et imitent parfois les stratégies des autres. Par exemple, MTN a imité le mode de tarification de Warid en fixant les appels à 99frs pour toute destination. En outre, chaque opérateur cherche à réussir mieux que les autres, tout en évitant que les autres ne déclenchent des représailles qui pourraient entraîner le secteur dans une guerre déstabilisante et coûteuse. En apparence les offres tarifaires des trois (3) opérateurs sont peu différenciées et peu diversifiées. Dans la réalité, les opérateurs se battent avec des promotions de double crédit, des remises de 10% à 30% voire plus.

Afin de mieux s'adapter au concept actuel de concurrence, les stratégies de ces sociétés de téléphonie mobile impliquent la responsabilité aussi bien les opérateurs que les pouvoir publics. Concernant les opérateurs, leurs stratégies doivent cibler plus la politique de tarification, étant donné que le consommateur est plus sensible à la baisse des prix. Dans ce cas, l'idéal est d'opter pour une tarification forfaitaire des appels qui apparaît comme une stratégie innovatrice susceptible de dynamiser l'utilisation du réseau, d'accroître le nombre d'abonnés, développer des parts de marché et rendre le service plus abordable pour les abonnés. Au niveau de la qualité des services un audit interne de chaque opérateur serait certainement utile pour la maintenance des équipements. Pour encourager l'utilisation de l'internet mobile, les opérateurs devront proposer des barèmes tarifaires abordables et intéressants pouvant inclure des services à prix forfaitaire ou service groupé. Le choix des trois (3) opérateurs de l'utilisation de la technologie GPRS parait immature pour le service internet. Pour améliorer la qualité de ce service, ils devraient se tourner vers la technologie UMTS, plus adaptée à l'évolution technologique. Pour sa part, l'Etat se doit d'encourager largement l'ouverture du marché de la téléphonie mobile. Il doit plus encourager la concurrence en élaborant un cadre de mesure favorable aux activités techniquement plus évoluées, compte tenu des besoins des entreprises locales et de ceux des principaux investisseurs. Pour stimuler la concurrence, et la mise en oeuvre des services de bonne qualité à des prix abordables qui font défaut sur ce marché oligopolistique. Des mesures doivent être prises comme par exemple un meilleur suivi des mesures de régulation de la téléphonie mobile. Celui-ci doit mettre l'accent sur les domaines d'intervention tel que :

- l'interconnexion, ce terme désigne l'utilisation par un opérateur des services de réseau d'un concurrent. Elle lui permet de transmettre les communications de ses clients à un nombre important de correspondant et d'augmenter la valeur de ces services. La régulation de l'interconnexion concerne essentiellement le réseau de l'opérateur historique qui palie aux défaillances de couverture de réseau de nouveaux entrants. L'enjeu réside dans la détermination d'un tarif équitable et non discriminant, pour favoriser une concurrence effective ;

- règlement des litiges entre opérateurs concernant l'accès au réseau et la tarification de ces services ;

- la lutte contre les pratiques anticoncurrentielles entre les opérateurs occasionnant l'abus de position dominante ;

- la mise en place de la fibre optique pour une évolution technologique considérable du secteur.

L'Etat doit également veiller sur la qualité des services offerts sur le marché par les différents opérateurs par l'introduction, dans les cahiers de charge des opérateurs d'obligation en matière de déploiement et de qualité des services Celui-ci doit favoriser l'investissement dans les infrastructures et protéger les nouveaux entrants

Au regard de ce qui précède, nous pouvons affirmer que la stratégie marketing et tarification joue un rôle de premier dans la lutte concurrentielle que se livre les entreprises de téléphonie mobile au Congo. C'est ce qui explique le plus les avantages concurrentiels des unes par rapport aux autres. Les hypothèses retenues dans le cadre de notre travail sont donc vérifiées. Mais, la concurrence pour se développer sur ce marché nécessite l'intervention de l'Etat pour une plus large ouverture. Ceci par l'allègement des conditions d'entrée et une bonne règlementation. Autant de mesure pour rendre plus concurrentiel le marché.

Annexes

Annexe N°1 : Grilles tarifaires de Zain Congo (Ex Celtel) depuis 2004

Appels	Tarifs (en FCFA)
- Celtel- Celtel · Heures pleines (HP) : · Heures creuses (HC) : · Soirée :	235 180 120
- vers d'autres réseaux	235
- International : Afrique- Europe : Reste du monde :	950 1100

Tableau N°2 : Grille tarifaire des services prépayés de Celtel Congo en 2005 à 2007 (Tarifs en FCFA)

Services

Celtel

Bienvenue

Celtel

Business

Appels

- Celtel- Celtel

· Heures pleines (HP) :

· Heures creuses (HC) :

195

150

140

- vers d'autres réseaux

- international

Pays voisins

Reste de l'Afrique

Europe de l'Ouest

Amérique du Nord

Inde, Asie

Liban, Emirats Arabe Unis

Amérique du sud

Amérique centrale

235

195

395

500

650

200

195

395

500

650

SMS

- National

- International

250

Modalités de tarification	A la minute			A la seconde
Services	Excellence	Confiance
		H P*	HC*
Appels Zain -Zain Vers d'autres réseaux International Pays voisins Reste de l'Afrique Europe de l'Ouest Amérique du Nord Inde, Asie Liban,EmiratsArabe Unis Amérique du sud Amérique centrale	120 145 195 395 395 395 500 500 500 650	145 255 195 395 395 395 500 500 500 650	125 205 195 395 395 395 500 500 500 650	4 66 195 395 395 500 500 500 500 650
SMS
- National · Zain -Zain · vers d'autres réseaux - international	25 50 125	25 50 125	25 50 125	25 50 125

Tableau N°4 : Grille tarifaire des services prépayés aux clients professionnels de Celtel de 2005 à 2007 (Tarifs en FCFA)

Modalités de tarifications	Par 15 secondes	Par minute
Services	Cabine	Ambassade	Pro
Appels Celtel- Celtel Vers d'autres réseaux Vers la RDC Autres réseaux en RDC Inde, Liban, UAE Amérique centrale, Amérique du sud Europe de l'Est, Asie Afrique centrale Reste Afrique Europe de l'Ouest Amérique du Nord, Japon Reste du monde	42 42 75 75 258 258 258 75 158 158 258 258	105 170 195 195 500 500 500 195 395 395 395 650	120 145 195 195 500 500 500 195 395 395 395 650
SMS
National International	50 125	50 125	50 125

Tableau N°5 : Grille tarifaire du service post payé de Celtel Congo en 2004

Services

Prix (en FCFA/ minute)

Appel celtel -celtel

Appels vers d'autres réseaux

Appels vers international

SMS

Abonnement

Boite vocale

Internet access

Wap access

125

203

773

17835

Gratuite

125

Tableau N°6 : Grille tarifaire des services postpayés Zain aux entreprises de Celtel de 2005 à 2008 (Tarifs en FCFA/ minute)

Services	Eco	Business	First
Appels Celtel- Celtel Vers d'autres réseaux Vers celtel RDC Autres réseaux en RDC Canada, Etats-unis, Europe Afrique de l'Ouest et centrale Reste du monde	125 202 195 195 395 395 650	140 200 195 195 395 395 650	120 145 195 195 395 395 650
SMS
National International	83 83	83 83	83 83

Annexe N°2 : Grilles tarifaires de MTN Congo (ex-Libertis)

Tableau N°7: Grille tarifaire de Libertis Telecom (Prix en FCFA/ minute) en 2004

Appels

Allo

Classique

Allo Optima

Allo

Gold

Allo

Premier

H P*

HC*

Libertis-Libertis

Libertis-Autres réseaux

International

Inmarsat

200

230

1000

5000

200

260

1200

6000

120

200

800

5000

120

200

800

5000

120

150

650

5000

SMS

National

Extérieur

250

40inter*/80intra*

250

Tableau N°8 : Grille tarifaire de Libertis puis MTN de 2005 à 2007 (Prix en FCFA/ minute)

Appels

Classique

Optima

Gold

Premier

MTN - MTN

MTN-Autres réseaux

International

Inmarsat

200

230

1000

5000

200

230

1000

6000

120

200

800

5000

120

150

650

5000

SMS

Vers MTN Congo

Vers réseaux Nationaux

Vers réseaux MTN

Vers l'international

100

125

100

125

100

125

100

125

Appels

Allo Classik'Optima

Allo Gold

Allo Premier

MTN-MTN

MTN-Autres réseaux

International

Inmarsat

150

5000

120

150

5000

120

145

150

5000

SMS

Vers MTN Congo

Vers réseaux Nationaux

Vers réseaux MTN

Vers l'international

100

125

100

125

100

125

Zone

Heure Pleine

Heure creuse

Heure nuit

International

120

200

350

120

200

350

120

200

350

Tableau N°10 : Grille tarifaire du service post payé Libertis Telecom (Prix en FCFA) en 2004

Appels

Corporate

premier

Corporate

expert

Corporate

flat

Corporate

flotte

MTN-MTN

MTN-Autres réseaux

MTN-Autres réseaux MTN

International

Inmarsat

120

200

350

500

120

200

350

5000

150

200

150

350

5000

150

200

150

350

5000

SMS

Vers MTN Congo

Vers réseaux Nationaux

Vers réseaux MTN

Vers l'international

100

125

100

125

100

125

100

125

Tableau N°11 : Grille tarifaire des services postpayés de MTN (Prix en FCFA)

Annexe N°3: Grilles tarifaires de Warid Congo

Modalités de tarification

A la seconde

A la minute

Appels

Warid

express

Warid welcome

Warid- Warid

Warid-Autres réseaux locaux

Warid vers l'International

SMS

Warid- Warid

Warid-Autres réseaux locaux

Warid vers l'International

125

Tableau N°12 : Grille tarifaire de l'offre prépayée de base de Warid Congo (Prix en FCFA/ minute)

Tableau N°13 : Grille tarifaire des services à valeur ajoutée de Warid Congo

Annexe N°4 : Nombre d'abonnés, chiffres d'affaires des opérateurs et leurs

Tableau N°14 : Evolution du nombre d'abonnés des opérateurs de 2004 à 2008

	2004	2005	2006	2007	2008
Zain	242 191	373 779	682 283	1 011 892	1 320 920
MTN	141462	184413	235216	275739	996317
Warid					212254

	2004	2005	2006	2007	2008
Zain	-	54,33	82,53	48,3	30,53
MTN	-	30,36	27,54	17,22	261,33

Tableau N°16 : Evolution du Chiffres d'affaires (en Milliards de FCFA) de Zain et MTN de 2004 à 2008

	2004	2005	2006	2007	2008
Zain	35,461	45,857	66,672	96,385	98,517
MTN	22,026	24,148	30,614	50,2416065	56,811

	2004	2005	2006	2007	2008
Zain	-	29,31	49,39	44,56	2,21
MTN	-	9,63	26,77	64,11	13,07

Annexe N°5 : Parts de marché des opérateurs de téléphonie mobile au Congo Brazzaville de 2004 à 2008

Tableau N° 18 : Evolution des parts de des opérateurs de téléphonie mobile au Congo Brazzaville de 2004 à 2008

Année	2004	2005	2006	2007	2008*
Zain	61,685	65,505	68,532	65,735	64
MTN	38,315	34,495	31,468	34,265	34
Warid					2

*Les parts de marchés présentés en 2008 sont ceux du rapport de l'observatoire du marché des télécommunications au Congo de Mars 2009 publié par la DGACPT.

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Indicateurs de suivi de l'activité des sociétés de téléphonie mobile. www.dgacpt.com.

Rapport de la dgacpt sur l'observatoire des marchés : Etat des lieux du secteur des télécommunications au Congo. 29 avril 2009.

Introduction

Chapitre 1 : Analyse théorique du rôle de la stratégie d'entreprise

Section 1 : cadre théorique du rôle de la stratégie dans une entreprise

Paragraphe 2 : Rôle de la stratégie dans le positionnement concurrentiel

Paragraphe 3 : Rôle de la stratégie dans la protection du marché

Section 2 : Rôle de la stratégie dans les entreprises de réseau : les entreprises de téléphonie mobile

Paragraphe 1 : Les caractéristiques des entreprises de réseau

Paragraphe 2. Généralités sur la téléphonie mobile

Paragraphe 3. Les stratégies des entreprises de téléphonie mobile

Chapitre 2 : Analyse des stratégies déployées par les sociétés de téléphonie mobile au Congo

Section 1 : Présentation du marché de la téléphonie mobile

Paragraphe 1 : Cadre réglementaire de la téléphonie mobile

Paragraphe 2 : Les opérateurs de la téléphonie mobile

Paragraphe 3 : Les caractéristiques de la demande

Section 2 : Analyse des stratégies appliquées par les opérateurs de la téléphonie mobile au Congo et leurs impacts sur la position concurrentielle

Paragraphe 1 : Les stratégies de l'offre des opérateurs

Paragraphe 3 : Les impacts des stratégies sur la position concurrentielle

Conclusion

* ¹ Thietart R.A., La stratégie d'entreprise, Mc Graw-Hill,2^ème édition, 1989

* ² Atamer T. et Calori R., Diagnostic et Décisions stratégiques, édition Dunod, Paris, 1993

* ⁴ Strategor, Politique générale de l'entreprise, 4^ème édition Dunod, Paris 2005, page 124

* ⁶ Blanchard J.M., Une dynamique de développement local basé sur les TIC ?,Editions Karthala, 2004

* ⁸ Michalet C.A., Qu'est ce que la mondialisation ? Editions La découverte, 2002

* ¹⁰ . P. De Woot, Dictionnaire de la stratégie, édition th.De Montréal et j.Klein, presses universitaires de France, 2008

* ¹² M. Montoussé, Théories économiques, 3^ème édition Bréal, 2006, pages 118

* ¹³ . François Cornic, Cours de Management des organisations, CNED, 2008, page 63.

* ¹⁴ P. Charpentier, Organisation et gestion de l'entreprise, éd. Agnès, 2004, page 67.

* ¹⁶ Strategor, Politique générale de l'entreprise, 4ème éd. Dunod, 2005, Page 11

* ¹⁷ Atamer et Calori, Diagnostic et décisions stratégique, éd Dunod, 1993, Page 31

* ¹⁹ J.S.Bain, Barriers to New competition, Harvard University press, Cambridge, MA, 1956, Page 3

* ²¹ G.Stigler, The organisation of industry, University of Chicago Press, Chicago, IL, 1968, Page 67

* ²⁴ Thierry Penard, Economie des réseaux et services en réseaux : une application aux stratégies

Concurrentielles dans l'économie, CREREG, Université de Rennes 1, Octobre 2003. Page 12

* ²⁶ N.Curien, Economies des réseaux, Repères La découverte, 2000 page 5-6

* ²⁷ Entretien avec Jacques Lesourne, polytechnicien, économiste et prospectiviste de renom, Journal

* ²⁸ Dang Nguyen G. et Phan D., Economie des télécommunications et de l'Internet, Economica, 2000. Page 3.

* ²⁹ Economides, The Economics of Networks, International Journal of industrial Organisation 14, 1996.

* ³⁰ Katz, M. et Shapiro C. "Network Externalities, Competition, and Compatibility", American Economic Review, Vol. 75, 1985

* ³³ Karyn Poupée, La téléphonie mobile, Que sais-je ?édition Puf, 2003, Page 25-26

* ³⁴ Les normes de téléphonie mobile sont présentées dans le document intitulé « Téléphonie mobile » issue de www.commentcamarche.net

* ³⁶ Kefi H. Evaluation des technologies et système d'information : cas d'un entrepôt de données implanté dans une institution financière, thèse de doctorat en science de gestion, université paris Dauphine, 2001

* ³⁷ Grant R.M., The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for

* ³⁸ Magakian, les 100 fiches pour comprendre la stratégie de l'entreprise, éd. Bréal, 2003, P. 138-139

* ⁴⁰ Védrine et all, les fondamentaux de l'entreprise, éditions d'organisations ,2004 page 39.

* ⁴¹ Durafour D., Action commerciale, Tome 1 Connaître et réfléchir, 2dition Dunod, 1993, Page 77

* ⁴² Chirouze Y., Le Marketing stratégique, édition Marketing, Programme Ellipses, 1995, Page 158

* ⁴³ Dubois P.L. (1992), Article ??Distribution'', Encyclopedia Universaly, Paris, corps 6, 287-292

* ⁴⁹ Source : http:// dgacpt.com. Indicateurs de suivi la téléphonie mobile. 31 décembre 2008

* ⁵³ B. Makosso, Analyse du processus concurrentiel dans l'industrie des télécommunications au Congo, Article publié sur www.cairn.info /article.php ?ID_revue=inno&ID_Numple=inno_021&ID_Article

* ⁵⁵ Rapport de la DGACPT sur l'observatoire du marché de télécommunication au Congo, Mars 2009 page 29

* ⁵⁷ OVTSF-Conseil, Recherche commerciale sur le marché des télécommunications au Congo, 2000

* ⁵⁸ MAKOSSO. B, Analyse du processus concurrentiel dans l'industrie des télécommunications au Congo : l'incidence des externalités de réseau et de la réglementation sur la dynamique du secteur de la téléphonie, innovations 2005. Page 231

* ⁶⁵ La grille tarifaire des services post payés actuels de MTN est présentée dans le Tableau N°11 en Annexe N°2

* ⁶⁸ DGACPT, Indicateurs de suivi des opérateurs de télécommunications, 31-12-2008