Programmes de fidélisation et performance des points de vente agréés MT Cameroon

AVERTISSEMENT

« L'Université de Yaoundé II SOA n'entend donner aucune approbation ou improbation aux opinions contenues dans ce mémoire. Celles-ci doivent être considérées comme étant propres à leur auteur ».

SOMMAIRE

AVERTISSEMENT i

SOMMAIRE ii

DEDICACE iv

REMERCIEMENTS v

RESUME vi

ABSTRACT vii

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES viii

LISTE DES PRINCIPALES ABREVIATIONS x

INTRODUCTION GENERALE 1

I- Contexte et problématique 2

II- Objectifs de la recherche 6

III- Les hypothèses de la recherche 6

IV- Intérêt de la recherche 7

V- Méthodologie de la recherche: 7

VI- Plan de la recherche 10

PREMIERE PARTIE : 11

LA CARTE DE FIDELITE ET PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE 11

CHAPITRE I : 13

LA CARTE DE FIDELITE ET LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE DANS LA LITTERATURE ECONOMIQUE 13

SECTION I : Les fondements théoriques de la carte de fidélité dans les programmes de fidélisation et
performance de l'entreprise 14
SECTION II: L'incidence de la typologie et des effets attendus des cartes de fidélité sur la performance 22

CHAPITRE II : 31

LA CARTE DE FIDELITE ET PERFORMANCE DES POINTS DE VENTE AGREES MTN CAMEROON 31

SECTION I : l'approche méthodologique adoptée 32

SECTION II : L'impact de la carte de fidélité sur la performance des points de vente agrées 37

DEUXIEME PARTIE 50

LES SYSTEMES DE RECOMPENSES ET DE GESTION DES RECLAMATIONS ET LA PERFORMANCE 50

CHAPITRE III : 52

LES SYSTEMES DE RECOMPENSES ET DE GESTION DES RECLAMATIONS ET LA PERFORMANCE, DANS LA
LITTERATURE PSYCHOGIQUE ET MANAGERIALE 52
SECTION I. L'impact théorique du système de récompense, de gestion de réclamations et la

performance de l'entreprise 53

SECTION II Les enjeux de l'offre de récompense et incidence sur la performance de l'entreprise 63

CHAPITRE IV : 71

L'IMPACT DES SYSTEMES DES RECOMPENSES ET DE GESTION DES RECLAMATIONS SUR LA PERFORMANCE DES POINTS DE VENTE AGREES 71 SECTION I : Les caractéristiques de l'échantillon ; des systèmes de récompenses et de gestion des réclamations 72 Section II : L'impact des systèmes de récompenses et de gestion des réclamations sur la performance des points de vente agréés: une analyse explicative 76 II-2-1 L'influence de l'état de mise en oeuvre de la carte de fidélité et performance du point de vente

agréé 81

CONCLUSION GENERALE 86

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 86

ANNEXES 86

TABLE DES MATIERES 86

D ED ICACE

Ce mémoire est dédié à :

- ma feue Mère KUIDJEU TCHOUMKEU Charlotte épouse NYA, Princesse Magni KUIDJEU repose en paix,

- mon feu Père NYA Lucas dit Dji Tafeun Nya Yakeu Noumzim. Dji Tafeun Tagni Nya, les notables de ton rang ne meurent pas,

- mes grands-parents décédés et plus particulièrement, à mon grand-père Toufeun Thomas pour les traits de caractère qu'il m'a imprimés,

- ma chère tendre épouse MBATCHOU Myrico Mannuella, pour le doux climat familial propice à la recherche et à l'épanouissement scolaire et moral des enfants,

- mes enfants : NYATOUFEUN, FEUTHEU, MBIAKOP et Prince Chrispin KUIDJEU, pour vous pousser à toujours vous surpasser dans la vie,

- mes frères et soeurs pour l'affection familiale,

- toutes mes tantes, pour le rôle d'encadreuses qu'elles jouent en ce moment dans la famille après le départ de nos parents pour l'au-delà,

- la famille TCHATAT Clobert de Bangoulap, la famille COURTES de Bangangté, la famille KOUAMOUO de Bangangté, la famille PETTANG, et la famille KONTCHOU de Bangangté pour la grande attention qu'elles ont à l'égard l'encadrement des fils du NDE,

- aux étudiants résidant des Princes Park City à Bangangté, pour les encouragements qu'ils m'ont apportés dans la réalisation de cette recherche,

- tous les habitants du NDE, de la Commune de Bangangté en particulier et très spécifiquement aux populations de Maham et Fembwe (Banékané). Pour leur affection envers ma famille et ma modeste personne.

REMERCIEMENTS

Je remercie chaleureusement le Professeur Robert WANDA, agrégé en Sciences de Gestion, qui m'a fait l'honneur de diriger ce mémoire, pour ses conseils, sa rigueur méthodologique, ses encouragements et sa grande disponibilité. Qu'il trouve ici l'expression de ma profonde reconnaissance et ma sincère gratitude.

J'exprime mes profondes et sincères gratitudes au Professeur Georges KOBOU, agrégé en Sciences Economiques, Doyen de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion de l'Université de Yaoundé II, qui, pour son soutient académique et les conseils pratiques aux étudiants pour une bonne insertion dans la vie active.

Je remercie également l'ensemble du corps enseignant de la Faculté des Sciences de Gestion de l'Université de Yaoundé II Soa, qui m'a beaucoup apporté dans la formation universitaire.

Je remercie grandement M. KENMOGNE FOHOUO Alain, Enseignant à la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion à l'Université de Dschang, pour l'aide précieuse qu'il m'a apporté dans l'analyse des données au logiciel statistique SPSS.

Je tiens à exprimer mes sincères gratitudes aux personnalités scientifiques et du comité d'Honneur de l'Excellence Scolaire dans le NDE pour les conseils encouragements aide à la mise en forme et relecture de ce travail. Il s'agit de :

- Pr. PETTANG Chrispin Directeur des Infrastructures à l'Université de Yaoundé I, - Dr. KOUAMOUO Jonas de la Faculté de l'UDM à Bangangté,

- M. TCHEBETCHOU Guillaume Directeur du Centre Linguistique Pilote de Yaoundé, - M. FOSSO DOGMO Basile Censeur au Lycée Classique de Bangangté,

- ATANGANA ATANGANA Mesmin, Ingénieur à l'Université de Yaoundé I,

- TANKEU Fulbert de la Cellule de Suivi et d'Evaluation au Ministère du Développement Urbain et de l'Habitat.

Mes sincères remerciements s'adressent à tous mes camarades de promotion et aux dirigeants des points de vente agréés MTN Cameroon sans discrimination aucune, pour leurs apports à la l'aboutissement de ce travail.

Enfin mon silence au sujet des nombreux responsables politiques du Département du NDE, exprime ma gratitude pour tout ce qu'ils ont fait chacun selon sa posture pour me pousser à conclure cette recherche.

RESUME

Les stratégies de fidélisation, pour des besoins d'efficacité, recherchent une relation directe et pérenne entre le client et l'entreprise. Ces stratégies s'avèrent être aujourd'hui plus bénéfiques pour les entreprises par rapport aux pratiques traditionnelles de la promotion de vente ou même de la force de vente. L'objectif principal de cette recherche est de vérifier cette assertion dans le cas des points de vente agréés MTN Cameroon. Ainsi nous avons retenu un échantillon de 60 points de vente agréés repartis dans 3 villes de niveaux d'activités différentes et observés sur la période allant de 2004 à 2007. Pour décrire les caractéristiques des entreprises de l'échantillon, les tris à plat, les tris croisés ainsi que la mesure des dispersions ont été utilisés. Le test de corrélation de Pearson quant à lui nous a permis d'aboutir à deux résultats.

Le premier résultat montre que, de manière générale, l'usage de la carte de fidélité est lié positivement et significativement à la performance de l'entreprise.

Le deuxième résultat quant à lui confirme une relation positive et significative entre les systèmes de récompenses, de gestion des réclamations et la performance.

Ces résultats confirment ceux obtenus par Meyer (2002), dans la recherche de sources d'efficacité des programmes de fidélisation ; résultats selon lesquels plus les clients souscrivent aux programmes de fidélisation d'une entreprise, plus celle-ci est performante.

Mots clés : Fidélisation - Carte de fidélité - Récompenses - Gestion des Réclamations.

ABSTRACT

The strategies to build customer loyalty for effectiveness needs aim at creating a direct and permanent relationship between the client and the company. These strategies today appear more profitable for the company compared to the traditional practices of sales promotion or even of the sales force. This research aims at appraising this statement as far as sales points approved by MTN Cameroon are concerned. We selected in this framework a sample of 60 sales points approved and distributed in three towns of different activity levels observed between 2004 and 2007. To describe the characteristics of companies taken into account here, simple tabulation, cross tabulation and the dispersal degree were used. The Pearson correlation test helped in this respect to reach two results in this research.

The first one globally shows the use of loyalty cart is positively and significantly linked with the company performance.

The second rather confirms the positive and significant link between the reward, grievance management and performance systems.

These results confirm those obtain by Meyer (2002), in the research on effectiveness sources of loyalty programs in which it is shown that the more clients take a part in the loyalty program of a company the more the latter becomes competitive.

Key-words: Building customer loyalty- Loyalty cart- Reward- Grievance management

LISTE DES TA BLEAUX ET FIGURES

Tableau 1 : Répartition des outils de communication entre 1995 et 2000 27

Tableau 2 : Statut de mise en oeuvre de la carte de fidélité ....26

Tableau 3 : Simplicité de compréhension des principes de la carte de fidélité 26 Tableau 4 : Participation aux rencontres de renforcement des capacités marketing des dirigeants points de vente par MTN (formation des revendeurs MTN) 26 Tableau 5 : Ancienneté du dirigeant dans le secteur de vente des produits de la téléphonie

mobile	37
Tableau 6 : Variation de la part de marché .	37
Tableau 7 : Variation du chiffre d'affaires	...37
Tableau 8 : Evolution permanente du résultat	..38
Tableau 9 : Probabilité de quitter le magasin Avant Souscription à la Carte de fidélité	..38
Tableau 10 : Probabilité de quitter le magasin Après Souscription à la Carte de fidélité	38
Tableau 11 : Mise en oeuvre de la carte de fidélité et performance	.....39
Tableau 12 : Influence de la mise en oeuvre de la carte de fidélité et performance (test de corrélation de Pearson)	.40
Tableau 13 : Simplicité d'utilisation de la carte de fidélité et performance	41

Tableau 14 : Influence de la Simplicité d'utilisation de la carte de fidélité sur la performance
(test de corrélation de Pearson) 42

Tableau 15 : Participation des dirigeants aux formations MTN et performance ...43 Tableau 16 : Influence de la participation des dirigeants aux formations MTN sur la performance (test de corrélation de Pearson) .44

Tableau 17 : Ancienneté dans le secteur et performance ...44
Tableau 18 : Influence du nombre d'années mis dans le secteur sur la performance (test de

corrélation de Pearson) 48

Tableau 19 : Exemple de ratio monétaire de la récompense ...52

Tableau 20 : Identification de l'entreprise (Raison sociale, année de création, localisation) Tableau 21 : Identification des dirigeants (niveau d'étude, statut matrimoniale, sexe, âge) Tableau 22 : Age des dirigeants des points de vente agréés

Tableau 23 : Caractéristiques des récompenses dans le secteur

Tableau 24 : Existence d'un service de gestion des réclamations fonctionnel

Tableau 25 : Satisfaction avec gestion de la réclamation en fonction de la durée de possession de la carte fidélité

Tableau 26 : Délais d'attente des récompenses

Tableau 27 : Valeur de la récompense

Tableau 28 : Probabilité d'atteindre la récompense

Tableau 29 : Existence d'un service de réclamation fonctionnel et performance

Tableau 30 : Influence de l'existence d'un service de réclamation fonctionnel et performance Tableau 31 : Délais d'attente de la récompense et performance

Tableau 32 : Influence des délais d'attente de la récompense et performance (test de corrélation de Pearson)

Tableau 33 : Valeur de la récompense sur achats effectués et performance

Tableau 34 : Influence de la Valeur de la récompense et performance (test de corrélation de Pearson)

Tableau 35 : Probabilité d'obtention de la récompense et performance

Tableau 36 : Influence de la probabilité d'obtention de la récompense et performance (test de corrélation de Pearson)

Tableau 37 :

Tableau 38 :

Tableau 39 :

Figure 1 : Modèle conceptuel général de la recherche Figure 2 : Modèle conceptuel de l'hypothèse 1

Figure 3 : synthèse des enjeux des récompenses pour le consommateur et pour le client (adaptée de Groupe Travail, 2005)

Figure 4 : L'insatisfaction, programme de fidélisation et gestion de la réclamation

Figure 5 : Circuit court de vente des produits MTN Cameroon

Figure 6 : Le circuit de vente des produits téléphoniques MTN Cameroon

Figure 7 : Modèle conceptuel de l'hypothèse 2

LISTE DES PRINCIPALES ABREVIATIONS

CRM: Customer Relationship Management

PERF: Performance

F : Fonction

Fi : Fidélité

SYST RECLA : Systèmes de gestion des Réclamations

PME : Petites et Moyennes Entreprises

SPSS : Statistical Package for Social Sciences

Ddl: Degree de liberté

CLTV: Customer life time value

'ART: Agence de Régulation des Télécommunications

D: Dealer

V: Vendors

SD: Super Dealer

sD : sous Dealer

RECOMP : Récompenses

CA : Chiffre d'Affaires

BAC Baccalauréat

INTRODUCTION GENERALE

I- Contexte et problématique

Les programmes de fidélisation sont actuellement considérés comme fondamentaux par beaucoup d'entreprises au vue de ses effets supposés sur les indicateurs de la rentabilité que nombre de chercheurs présentent. Ces derniers s'appuient sur la double conviction que retenir un client coûte moins cher qu'en conquérir un nouveau. Les meilleurs clients étant les plus rentables, doivent être maintenus par les actions de fidélisation dans le porte-feuille de l'entreprise. Reichheld (1996), prétend qu'une augmentation du taux de fidélisation de 5% permettrait d'accroître le profit de 25 à 85%, en fonction des secteurs d'activité. Il soutient en plus que les entreprises perdent en général entre 15 à20 % de leurs clientèles chaque année. Selon les mêmes sources, les gains attendus de la fidélisation seraient plus importantes dans le domaine du commerce électronique que dans celui du commerce traditionnel, étant donné que les dépenses marketing destinées au recrutement des nouveaux clients y sont nettement plus importantes.

Même si ces chiffres avancés n'emportent pas la conviction des praticiens, il reste indéniable que ces programmes de fidélisation sont progressivement devenus une priorité pour la plupart des entreprises. Ils absorbent désormais des ressources considérables pour leur mise en oeuvre. Leur rapide adoption procède des multiples enjeux contenus principalement dans deux courants de la littérature marketing.

Le premier courant qui date des années 80, est celui du marketing relationnel qualifié par Grönroos (1995), de changement de paradigme. Cette novation a été stimulée par les problèmes marketing industriel et de service dans un contexte général de multiplication des alliances aux Etats -Unis. Ce marketing se désintéresse de la question des choix des marques et met la réflexion marketing sur l'établissement et le maintien d'un lien privilégié à long terme, des relations entre l'entreprise et son client. Ce même auteur croit également que le nouveau courant de pensées à profondément influencé la théorie et la pratique marketing.

Le second courant procède des travaux des consultants sur l'orientation client et centré sur la gestion et le maintien de la clientèle. Un certain nombre de concept en ont surgi de ces travaux : le « life time value » (Berger et Nasr, 1998), le porte-feuille de clientèle (Wienche et Koke, 1994) et le marketing « one-to-one » (Peppers et Rogers, 1993).

Ces deux courants de pensées se développent aujourd'hui avec les outils du CRM dont la principale préoccupation est la gestion de la relation client. A l'opposé, Le marketing des années 50 correspondait à une technologie de commercialisation qui reposait sur la communication et la distribution de masse. L'entreprise s'appuyant essentiellement sur la qualité du produit au mépris

de toute construction d'une relation client-fournisseur. Cette organisation semble avoir éloigné l'entreprise de ses clients devenus de plus en plus capricieux et volage.

En effet après la Seconde Guerre Mondiale, l'économie se trouvait dans un environnement de forte croissance. Les actions marketing se réduisaient généralement au recrutement de nouveaux clients, la fidélisation étant le résultat de la rareté de l'offre. Dans un tel contexte marketing, il était seulement important pour l'entreprise de produire pour vendre. Mais avec le développement du marketing industriel et des services de ces dernières trente années, l'idée d'un lien direct entre l'entreprise et le client est réapparue. Le recrutement du client et sa rétention deviennent un impératif et un objectif stratégique. Cette grande novation marketing est devenue possible grâce au développement des technologies et l'information et de la communication que Blattberg., Glazer et Little (1994), qualifient de révolution de l'information marketing. Cet essor se traduit par la création des nouvelles doctrines marketing : le « one to one marketing », le marketing relationnel et le « customer relationship management (CRM) ». On peut être amené à penser avec Vavra (1993), à un passage de la gestion transactionnelle avec comme préoccupation le produit ou la marque, vers la gestion de la relation client. Cette relation qui repose sur l'amélioration des conditions des flux des échanges entre le client et l'entreprise. Le marketing conquête ou marketing offensif perd de plus en plus du terrain pour laisser place au marketing de rétention. L'activité revenant à défendre les parts de marché, sur un marché devenant de plus en plus saturé, en situation de concurrence agressive. En pareil situation les coûts de rétention du client seraient moins élevés que ceux de recrutement des nouveaux clients (Bolton et Drew, 1994).

Salerno et Calciu (1997), pensent que la solution médiane, celle d'associer dans la stratégie marketing le transactionnel et le relationnel qui se traduiront dans une mixture des actions offensives et des actions plutôt défensives destinées à la fidélisation de la clientèle ainsi recrutée. Dans le contexte économique actuel de grand changement dans les mentalités et un éloignement de la vision du marché à court terme pour une approche à long terme. L'entreprise pour optimiser ses marges n'a plus pour cible l'acte d'achat mais un ensemble de flux de transactions réalisés avec le client (De Souza, 1992).

En parcourant les travaux de Meyer (2002), on peut se rendre compte que dans le secteur de la distribution, mais aussi dans bien d'autres, les programmes de fidélisation se sont imposés à la quasi totalité des entreprises. Sans doute, ces programmes de fidélisations, instruments de différenciation pour les innovateurs, sont aujourd'hui une arme dans la panoplie marketing. Cet outil marketing, à défaut d'être efficace à tout point de vue, s'avère indispensable, ne serait-ce que parce que tous les concurrents l'ont adopté. On pourrait ainsi penser aujourd'hui que

l'adoption des programmes de fidélisation est un impératif ; même s'ils ne sont pas efficaces, ne pas les adopter revient à être vulnérable face aux concurrents.

L'histoire marketing nous apprend que les programmes de fidélisation ne sont pas un phénomène nouveau dans les approches marketing. Ce sont probablement les coopératives nées au 19^e siècle qui ont précédé les systèmes tels qu'on connait aujourd'hui. Ces programmes il ya un peu plus de cent ans on assistait au Etats-Unis au lancement du programme de fidélisation de S&H Green Stamp dans le cadre duquel les consommateurs pouvaient obtenir des timbres pour chaque dollar dépensé. Une fois obtenu un certain nombre de timbres, ceux-ci pouvaient être échangés contre une certaine quantité de marchandises. Au fur et à mesure que le temps passait, cet état d'esprit à été reproduit et adapté technologiquement par American Airlines qui a lancé en 1981 son programme de fidélisation dénommé A Advantage pour contrer les affres de la concurrence sur des marchés devenus de plus en plus stationnaires où des gains de parts de marché n'étaient possibles qu'avec des efforts marketing considérables comme l'a si bien observé (Butscher, 1998).

En effet ce programme de fidélisation de American Airlines marque le point de départ de nouvelles stratégies marketing de l'ère moderne avec une carte de fidélité « électronique » qui enregistre et stocke les informations individuelles sur le client. Le mode de fonctionnement de ces programmes est resté globalement inchangé jusqu'à nos jours et le principe consiste à récompenser les clients les plus fidèles par des réductions de prix des cadeaux. A la suite du programme A Advantage de American Airlines, le secteur de la grande distribution des produits, les autres compagnies aériennes, les loueurs de voitures et bien d'autres secteurs ont rapidement copié cette initiative porteuse de beaucoup de promesses pour l'entreprise. Cette imitation s'est soldée par une concurrence et une surenchère féroces (Kearney, 1990). Ainsi dans le secteur aérien par exemple air France lance sa carte Fréquence Plus, Lufthansa le programme de fidélisation Miles and More, British Airways la carte Executive. Cela va produire pour résultat que dans le seul secteur de transport aérien en 1988 les voyageurs ont en moyenne 2,26 cartes de fidélité des différentes compagnies. Les résultats des études de OAG montre d'ailleurs que cette moyenne est passée en 1993 à 3,1 cartes par voyageur. Ce taux de détention dans les autres secteurs serait similaire à celui du transport aérien.

Ces programmes ont eu une ascension fulgurante au point de devenir de nos jours l'un des enjeux primordiaux pour les entreprises. Elles doivent être en mesure d'établir et d'entretenir une relation personnalisée avec chaque client mais aussi de proposer des produits et des services sur mesure pour des milliers, voire des millions de clients. Partons des constats suivants : un certain

nombre de constats théoriques ont été émis en faveur des programmes de fidélisation (Boisdevesy, 2004), Thiollier, 2004) :

- le coût d'acquisition d'un nouveau client est cinq fois plus élevé que la conservation d'un client déjà existant ;

- la probabilité pour qu'un client reste fidèle varie de 70% à 45% selon qu'il est satisfait ou relativement satisfait ;

- un client insatisfait en parle à une dizaine de personnes en moyenne contre quatre pour un client satisfait ;

- l'insatisfaction conduit 80% des clients insatisfaits à migrer vers la concurrence ;

- seulement 4% des clients insatisfaits réclament, 96% quittent une entreprise sans se plaindre

- permettre à un client déçu de se plaindre contribue à accroître les chances de le voir acheter à nouveau ;

- la probabilité de ré-achat est d'autant plus importante que les réclamations auront été traitées rapidement et avec efficacité ;

- la probabilité de vendre à un nouveau client est de 15% et un client existant 50% ; - vendre à un nouveau client coûte six fois plus cher qu'à un client existant ;

- un € dépensé en publicité rapporte cinq €. Investi en service client, il en rapporte 60 ; - améliorer la rétention de 5 % peut doubler le profit ;

A cela s'ajoute le fait que le client a un besoin de variété, il s'ouvre aux concurrents pour valider son jugement, éprouve une certaine forme d'ennui à travailler avec la même entreprise. C'est pourquoi, il faut donc développer un marketing relationnel pour contrecarrer ce sentiment de lassitude et pallier à l'insatisfaction dans un souci de rentabilité et de fidélisation.

Ces affirmations justifient aujourd'hui le passage d'une orientation produit à une orientation client. Ce phénomène date du début des années 90 et marque ainsi le début de l'ère du client avec la naissance du marketing one to one (Thiollier, 2004). Les points de ventes agréés se trouvent dans un secteur fortement concurrentiel. Cette concurrence est due au fait que les objectifs des ventes trimestrielles fixés par MTN sont les seules gages de survie dans le fichier MTN sinon le point de vente sort du porte feuille des distributeurs agréés. Les entreprises sont donc obligées de mettre en place des stratégies défensives des parts de marchés conquises et chercher à conquérir de nouvelles parts, d'où le nombre des cartes de fidélité en progression dans ce secteur.

Considérant que ces programmes impliquent pour les entreprises qui les mettent en oeuvre d'importants moyens, nous nous posons la question de savoir quelle est l'incidence de ces programmes de fidélisation sur la performance de l'entreprise ?

Autrement dit, en quoi la carte de fidélité, les systèmes de récompenses et de gestion de réclamations renforcent- ils la crédibilité des points de vente agréés vis-à-vis de ses clients de sorte à rendre ces derniers plus constants?

Pour répondre à cette question, cette recherche se donne comme objectif d'explorer dans le secteur de distribution des produits téléphoniques de la société MTN Cameroon, notamment auprès des vendeurs et responsables des points de ventes agréés l'impact de la cartes fidélisation sur le choix des points de vente par les clients, et son impact sur les indicateurs de performance économique.

Avant de présenter les objectifs et la méthodologie de la recherche, nous souhaitons présenter le contexte et les facteurs qui ont contribué à leur rapide ascension dans les pratiques courantes des entreprises.

II- Objectifs de la recherche

L'objectif principal de cette étude est d'évaluer l'impact des programmes de fidélisation sur la performance des distributeurs des produits de téléphonie mobile MTN Cameroon.

Plus précisément il s'agit :

- de déterminer si les programmes de fidélisation permettent un accroissement de l'intensité de la transaction ;

- de savoir si les programmes de fidélisation allongent la durée de la relation client / fournisseur ; - de vérifier enfin si les programmes de fidélisation sont liés positivement à la performance de l'entreprise.

III- Les hypothèses de la recherche

Des différents travaux théoriques et des conclusions qu'ils y sont parvenues et au vue des pratiques du secteur de distribution des produits de téléphonie mobile MTN Cameroon, nous avons élaboré les hypothèses suivantes :

H1 : L'entreprise qui dispose d'une carte de fidélité est plus performante que celle qui n'en possède pas.

En effet selon Meyer (2002), l'une des variables de choix d'un magasin pour les achats par les consommateurs c'est la carte de fidélisation.

H2 : les systèmes de récompenses et de gestion des réclamations ont une incidence positive et significative sur la performance.

Cette hypothèse est confortée par un certain nombre de travaux de la littérature psychologique dont ceux de Thaler (1980) qui soutient que l'effort et le comportement sont influencés par l'espérance du gain.

IV- Intérêt de la recherche

Il est évident que les idées que trônent ces programmes sonnent bien, mais certains auteurs se soucient des écarts entre la théorie et leur application sur le terrain (Kotler, 1994) parce que, rares sont les études empiriques sur ce sujet. C'est pour cela qu'il est important d'étudier ces nouvelles idées plus en détail, pour apporter des éléments quant à savoir si les stratégies de fidélisation sont réellement efficaces et si oui, dans quel contexte. Si on se réfère aux recommandations du Marketing Science Institute (1999), qui a classé, conscient des besoins de recherche des managers en marketing, le sujet sur la gestion de la relation clientèle et des domaines associés (les mesures autour de la durée de la relation, le « Life Time », la défection et la fidélité, les programmes de fidélisation) comme priorité dans son agenda de recherche. Il y'a alors un besoin pour les managers et les chercheurs de clarifier les doctrines ainsi que d'établir des concepts stables et valides.

V- Méthodologie de la recherche:

Il s'agit d'expliquer aussi bien le modèle d'analyse utilisé que les variables en cause dans l'étude. On indiquera par la suite la méthode de collecte et de traitement des données retenue.

1- Echantillonnage

Pour vérifier nos propositions de recherche, nous avons retenu 60 points de vente choisis dans les villes de Yaoundé, Bafoussam et Bangangté. En fonction de l'importance de l'activité économique et de la facilité de contact. 35 ont été choisis à Yaoundé, 15 à Bafoussam et 10 à Bangangté. Seuls 60 points de vente ont fait l'objet de traitement de leurs données.

2- Détermination des variables de l'étude

Elle découle de l'analyse théorique autour des programmes de fidélisation et de la performance de l'entreprise. A partir des hypothèses qui doivent être testées et grâce aux observations dans la réalité, nous sommes parvenus à recenser pour ce travail des variables rencontrées dans la littérature. Il est question de trouver les variables au travers desquelles nous allons mesurer les variables ; carte de fidélité, récompenses, gestion des réclamations, et la performance.

a- Variables explicatives ou indépendantes : Carte de fidélité, Système des récompenses, Système des réclamations.

Notre étude repose sur deux hypothèses, l'une mettant en relation la carte fidélité et la performance et l'autre les systèmes de récompenses et réclamations à la performance de l'entreprise. La carte de fidélité, variable indépendance est mesuré à travers : l'état de mise en oeuvre de la carte de fidélité dans l'entreprise, la simplicité de son utilisation, la participation aux formations MTN Cameroon et le nombre d'années mis dans le secteur par le dirigeant.

Quant aux systèmes des récompenses et réclamations, il est mesuré à travers, l'existence d'un système de gestion des réclamations clients.

b- Variables expliquées ou dépendante : la performance

Quand nous parcourons la littérature au sujet de la performance, nous constatons que le vocabulaire des spécialistes en la matière n'est pas clair. Ce concept débouche sur des acceptations diverses selon les auteurs. (Lebas, 1995) pense voir en elle un « mot valise » qui reçoit des nombreuses acceptations. Dans cette lancée des notions voisines comme efficacité, efficience cohabitent et se recoupent avec performance. Dans le cadre de notre étude, nous avons retenu les variables suivantes : variation à la hausse de la part de marché, variation à la hausse du chiffre d'affaires, Variation à la hausse du résultat de l'entreprise.

3- Méthodes statistiques

A partir de la recherche documentaire, nous sommes partis d'une théorie pour émettre des hypothèses, qui ont été testées et déduites à partir des résultats obtenus sur le terrain. Pour résoudre ce problème, nous avons utilisé l'approche hypothético-déductive. A partir de la littérature, nous avons retenu le modèle d'analyse mettant en relation la performance comme variable expliquée à la carte de fidélité, aux systèmes des récompenses et de gestion des réclamations comme variables explicatives.

PERF= F (Carte F, (RECOMP et SYST RECLA)).

Cette formule est résumée schématiquement par le modèle conceptuel de la figure ci-après.

Figure1 : Modèle conceptuel général de la recherche

		Carte de fidélité
· Etat de mise en oeuvre · Simplicité d'utilisation · Participation aux formations MTN · Nombre d'années dans le				·	·	·
					Performance
					· Evolution part Marchés
système des récompenses, gestion					· Evolution des commandes
· Service de réclamation fonctionnel · Délais d'attente récompense · Valeur de la récompense · Probabilité d'atteinte de la récompense	·			·

Source : Auteur

Les variables que nous utilisons pour opérationnaliser ces concepts sont nominaux. Ainsi, pour expliquer notre modèle, nous nous sommes servis du test de corrélation de Pearson et du logiciel SPSS pour le traitement des données collectées.

4- Collecte des données

Nous avons opté pour le mode de collecte de données primaires qui est le plus développé dans la recherche quantitative. Celui-ci confronte directement le chercheur aux sujets cibles (détenteurs de l'information recherchée). En dehors des questionnaires il faut aussi noter que d'autres modes de collecte de données primaires dans les recherches quantitatives existent, à l'instar de l'observation et de l'expérimentation.

Le mode de collecte des données secondaires renvoie à l'identification et l'accès à des sources de données tant internes qu'externes à l'organisation : ce sont des données qui existent déjà. Dans le cadre de cette recherche, nous avons utilisé les données disponibles en ligne sur le site de l'ART sur les statistiques des différents opérateurs du secteur. L'utilisation de ces données présente un avantage certain. Elle nous permet d'avoir accès directement aux informations sans des contraintes liées à l'humeur et à la compréhension des responsables de secteur qui brillent par leur discrétion. Nous avons eu recours aux nombreux ouvrages disponibles en bibliothèque, à des

revues spécialisées et aux mémoires des ainés en sciences de gestion. Nous présenterons ce travail en deux grandes parties.

VI- Plan de la recherche

Au point de la démarche à suivre, notre investigation se fera dans deux grandes parties.

La première partie divisée en deux chapitres sera consacrée à la carte de fidélité et à son incidence sur le concept de performance qui sera divisée elle même en deux chapitres. Le premier chapitre fera le point sur la littérature de la fidélisation et de la performance, et le chapitre deux présentera les caractéristiques des points de vente et du lien entre la carte de fidélité et la performance.

La deuxième partie quant' à elle comportera aussi deux chapitres. Dans le chapitre 3 il est question de faire l'état de la littérature sur les systèmes de récompenses de réclamations qui sont des piliers d'un bon programme de fidélisation. Et au chapitre 4 nous présenterons les principaux traits caractéristiques des points de vente afin d'analyser l'impact des systèmes des récompenses et des réclamations sur la performance.

PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE

LA

CARTE DE FIDELITE E

PREMIERE PARTIE :

T

Dans un environnement aussi concurrentiel que celui de la distribution, les entreprises essaient avant de recruter de nouveaux clients, de maintenir d'abord les consommateurs actuels. Cela consiste à verrouiller les clients et à créer des marchés internes, captifs ou domestiqués. Cette idée n'est pas nouvelle. Dans le domaine du marketing elle trouve une place certaine. Il sera ainsi de plus en plus tentant d'engager des actions sur des segments étroits mais domestiqués car l'ampleur de ces actions restant limitée, les risques de réaction de la concurrence seront d'autant moins importants. Dans le centre de cette relation, se trouve la relation individualisée fournisseur - client.

Cette co-évolution est à plus d'un titre nécessaire tant pour l'entreprise que pour son client afin de limiter les externalités du réseau. Plusieurs auteurs et institutions d'analyse ont clairement mis en évidence, les avantages financiers d'une stratégie de fidélisation par rapport à une stratégie offensive de conquête. Pour Reichheld (1996), « retenir un client coûterait jusqu'à cinq fois moins cher que d'en conquérir de nouveaux. Un programme de fidélisation diminuerait le taux d'attribution de 8% et l'augmentation de la fidélisation des clients de 5% par an permettrait de doubler les bénéfices ».

Principalement ici, on trouve les programmes de fidélisation de la grande distribution qui cherchent à mettre en oeuvre une politique de discrimination, rendue possible grâce à la connaissance des clients à travers des cartes de fidélité en passant nécessairement par le stockage d'informations relatives au comportement des clients. Ces informations laissent la place à un grand nombre de possibilités de discrimination et d'individualisation du marketing-mix. L'argument principal est que dans la mesure où l'on peut personnaliser les produits et les services, il devient possible de pratiquer à grande échelle la discrimination par les prix. Autrement dit, la question est de savoir si la mise en oeuvre de ces cartes de fidélisation est un outil permettant aux points de vente MTN d'accroître son chiffre d'affaires, sa part de marché et par là même sa rentabilité.

C'est à cette question fondamentale que nous essayerons d'apporter des éclaires dans cette première partie du travail. Cette partie inclura donc le chapitre I la carte de fidélité et la performance de l'entreprise dans la littérature économique et le chapitre II quant à lui sera intitulé carte de fidélité et performance des points de vente des produits de téléphonie mobile MTN Cameroon aura pour titre, carte de fidélité et performance des points de vente des produits de téléphonie mobile MTN Cameroon.

CHAPITRE I :

LA CARTE DE FIDELITE ET LA

PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE DANS LA

LITTERATURE ECONOMIQUE

Lorsque la situation économique est tendue, il est essentiel de conserver ses clients afin de maintenir son niveau d'activité. Pour cela il est vital de renforcer sa politique de fidélisation : contacts plus fréquents, écoute particulière sur ses comptes clés, adaptation des produits à l'évolution de la demande, veille concurrentielle sur les offres de ses concurrents. Les clients rachètent s'ils sont convaincus de la valeur de la marque, ou ils s'en vont à la concurrence à la première proposition. L'entreprise doit avoir une vision de long terme, qui ne vise pas seulement les bénéfices immédiats générés par chaque transaction individuelle (achat/vente) mais l'optimisation de la valeur à vie du client (Customer Life Value). Elle doit se doter des caractéristiques de l'entreprise `'fidélisante». Le marketing depuis ses origines jusqu'à ses formes les plus complexes de nos jours recherche dans ses stratégies comment rendre l'entreprise de plus en plus performante. Les efforts de marketing de fidélisation a fait naître un puissant outil que l'on appelle carte de fidélité, qui peut permettre à l'entreprise de mieux surveiller son client en enfermant ce dernier dans une relation à long terme.

Ce chapitre a pour objectif de présenter dans sa première section les fondements théoriques de la carte de fidélité dans les programmes de fidélisation et la performance et ensuite, dans la deuxième section nous analyserons l'incidence de la typologie et des effets attendus des cartes de fidélité sur la performance des points de vente.

SECTION I : Les fondements théoriques de la carte de fidélité dans les programmes de fidélisation et performance de l'entreprise

Le marketing depuis ses origines a fait naître beaucoup de concepts. Nous allons dans cette section nous appesantir à la présentation de l'évolution des divers concepts qu'englobent les programmes de fidélisation, leur rôle, les stratégies qu'ils font usage. Le concept de la performance vue sous l'angle du point de vente pour rester proche de notre cadre de recherche sera aussi présenté. Mais au préalable nous allons faire un bref aperçu de l'histoire du marketing.

I -1. Le Marketing Des Origines à nos jours

Il serait possible, en évoquant les marchands itinérants de l'antiquité, d'ancrer dans quelques pratiques innées de mise en valeur de leurs produits les prémices du marketing d'aujourd'hui. A cette époque déjà ils proposaient une expérience sensorielle complète aux clients : voir, sentir, toucher, goûter, écouter et surtout comparer.

Le marketing est intimement lié à la connaissance des habitudes d'achats des consommateurs. A
en croire Godin (1998), l'évolution du marketing se présente en trois périodes : « la préhistoire,
l'ancien marketing et le nouveau marketing » Hetzel (2002). quant à lui estime que, l'évolution

proposée prendrait plutôt la forme suivante : le marketing de masse, le client peut choisir la couleur de sa voiture, à condition qu'elle soit noire de Henry Ford, le marketing segmenté, à chacun selon ses besoins avec Alfred Sloan à la General Motors, et le marketing individualisé : « Hier, les entreprises devaient trouver des clients pour leurs produits ; aujourd'hui, elles doivent trouver des produits pour leurs clients » (Rogers, 1983).

I-1-2. L'ère préhistorique

Elle est marquée par la présence des petits marchands ou des petits commerçants du coin, ou du village, qui connaissaient leurs clients par leurs noms. Ils étaient en mesure de connaître les préférences, les besoins et les habitudes d'achats de chacun d'entre eux. Godin (1998), pense que la fidélisation de la clientèle a débuté, à cette époque, bien que la concurrence ait été minime ou quasi inexistante. C'est donc une relation personnelle entre le vendeur et le consommateur qui caractérise l'ère préhistorique. Deux aspects importants sont a son avantage : la faible étendue de son rayon d'action (généralement son quartier), la faible démographie de l'époque (les villes de 350 personnes). L'utilisation des envois directs aux consommateurs a marqué en quelque sorte le début de l'ancien marketing.

I-1-3. L'ancien marketing

L'expédition des catalogues a débuté dès 1884 par Ward, qui utilisait la liste des membres de la Grange Society aux États-Unis. Sears, en 1897, a introduit son catalogue avec la devise : satisfaction garantie ou argent remis. L'ancien marketing a pris son essor au début du siècle avec les messages technologiques (journaux et radios), les marques nationales et les supermarchés standardisés. « Les produits devenaient des symboles alors que les clients devenaient des statistiques ». Ces symboles ou produits étaient limités et le choix du consommateur aussi. Cette 1ère phase de l'ancien marketing signale l'éloignement entre vendeurs et consommateurs. L'arrivée de nouveaux avec l'expédition des catalogues a débuté dès 1884 par Ward, qui utilisait la liste des membres de la Grange Society aux États-Unis. Sears, en 1897, a introduit son catalogue avec la devise : satisfaction garantie ou argent remis. Les supports médiatiques et technologiques (télévision, journaux, revues, ordinateurs, etc.) ont contribué à l'explosion de nouveaux produits destinés au consommateur. Cette prolifération de produits et du nombre de concurrents, jumelée à des méthodes permettant de joindre les consommateurs en masse, et, par conséquent, l'ouverture d'un marché potentiel aux entreprises, annonce la transition graduelle

qui nous amènera de l'ancien au nouveau marketing. Sur le plan du marketing de fidélisation, cette ère amène l'avènement des primes telles les timbres Gold Star et l'argent Canadian Tire. La Société Canadian Tire Limitée se vante d'avoir créé le premier programme de fidélisation de la clientèle au Canada en 1958 lors de l'ouverture de leur tout premier poste d'essence à Toronto. Au cours des années 50, avec la popularisation des automobiles, s'est développée une compétition entre les pétroliers afin d'inciter les automobilistes à venir faire le plein et à prendre l'habitude de fréquenter leur propre station. « L'argent Canadian Tire a été inventé pour contrecarrer les activités promotionnelles des sociétés pétrolières dans les années 50, qui offraient en prime des assiettes et des grille-pains à leurs clients. A. J. Billes (propriétaire) décide alors de stimuler les ventes des postes d'essence en accordant des billets bonis aux clients. Les clients peuvent ainsi choisir leur prime préférée. Résultat ? Les sociétés pétrolières ne peuvent simplement pas faire concurrence à une telle promotion. Par la suite, en 1961, les magasins Canadian Tire (CT) ont emboîté le pas en émettant eux aussi les billets bonis ». Le principe de ce programme est très simple : avec chaque achat, le client reçoit des « billets bonis » acceptés en magasin ou à la station service. Aujourd'hui, lors des achats payés comptants, par carte de débit ou avec la carte de crédit du magasin, un certain pourcentage de la valeur de l'achat est remis au client sous forme d'argent CT. Rares sont aujourd'hui les canadiens qui n'ont jamais eu vent de cette carte de fidélité, ce qui fait d'ailleurs son immense succès (Union des Consommateurs, 2005). Le nouveau marketing fait donc un grand usage des technologies de l'information et de la communication.

I-1-4. Le nouveau marketing

L'usage répandu des ordinateurs permet aux commerçants de mieux gérer ses informations et, ainsi, de mieux connaître La clientèle et aux consommateurs, par le biais d'Internet, d'être plus aisément informés. Les commerçants tentent par tous les moyens de se rapprocher de leur clientèle. Pour ce faire, certains utiliseront les anciens médias alors que d'autres innoveront avec des publicités ciblées, que facilitent l'existence de banques de données et l'Internet. Ce nouveau marketing axé sur la clientèle n'est pas sans rappeler la période préhistorique où le commerçant connaissait les besoins et les habitudes de ses clients et misait sur cette connaissance pour cibler ses ventes. Le marketing de fidélisation emprunte maintenant de nouvelles avenues, par le biais du Data marketing et du Relationship marketing. Le nouveau marketing ou relationship marketing est un retour au marketing préhistorique mais c'est uniquement utiliser les nouvelles technologies pour atteindre ses objectifs d'affaires. Ces nouvelles technologies, ce sont, en vrac : la télévision, l'ordinateur, les cartes de crédit, les codes postaux, la télévision interactive, les Cd-

rom, la câblodistribution, les fibres optiques, les courriels, les services en direct, les cookies et les logiciels espions (spywares).

I -1-5.Vers la définition du marketing de fidélisation et des stratégies

Plus qu'un simple effet de mode, les cartes fidélisation sont pour le consommateur, un moyen d'en tirer un peu plus de chaque Franc dépensé. Ils constitueraient, pour les fournisseurs, non seulement une façon d'appâter la clientèle mais surtout une rare possibilité d'apprendre à mieux la connaître. Les cartes de fidélisation permettent par la cueillette au moment de leurs achats, et la compilation de données sur les habitudes de fréquentation et les dépenses moyennes des clients, de mieux connaître leurs habitudes de consommation et de développer des stratégies de marketing plus ciblées et plus efficace. Il est important de présenter quelques essais de définition de ce concept.

I-1-5-1. Vers une définition du marketing de fidélisation

Cette nouvelle démarche des activités marketing cherche à mieux connaître les habitudes d'achat des consommateurs. Il vise à promouvoir le produit qu'une entreprise destine à une clientèle donnée. Hetzel (2002), pense que de prime abord, le marketing est l'ensemble des méthodes dont dispose l'entreprise pour :

· adapter son offre en fonction : (1) de la demande, (2) des concurrents et (3) des moyens dont dispose l'entreprise ;

· construire une « enveloppe symbolique » autour du produit / service : l'imaginaire ;

· encourager des comportements favorables à la réalisation de ses objectifs auprès de publics variés.

Il existe toutefois plusieurs approches. Ce projet ne se penchera brièvement que sur 2 d'entre elles, qui sont intimement liées : la gestion de la relation client et le marketing de fidélisation (data marketing).

- La gestion de la relation client (Customer Relationship Management) est un concept américain qui témoigne de la volonté des entreprises de recentrer leur activité autour du client et de focaliser leur stratégie sur lui. Andersen Consulting le définit comme l'optimisation et la valorisation de chaque contact client grâce à une stratégie de sur-mesure, qui s'appuie sur la technologie pour l'industrialiser. Pour IBM, ce concept consiste à organiser la relation entre l'entreprise et ses clients de façon à : - garantir une satisfaction croissante du client via une attention et une réactivité renforcées ; - permettre à l'entreprise de meilleures performances commerciales par une fidélisation et une optimisation de ses efforts commerciaux.

La fidélisation, selon Bruhn et Homburg (1998), intègre toutes les actions d'une entreprise destinées à influencer le comportement d'achat actuel et futur d'un client de manière positive afin de stabiliser et d'élargir la relation avec ce client. La fidélisation serait une relation positive et interactive entre le client et le commerçant. Cette définition nous renvoie aux pratiques de fidélisation proprement dites.

I-1-5-2. Définitions de la fidélisation dans la pratique marketing client

Bruhn, M. et Homburg (1998), parlant de la fidélisation affirment : « la fidélisation intègre toutes les actions d'une entreprise destinée à influencer le comportement d'achat actuel et futur d'un client de manière positive. ». Afin de stabiliser et élargir la relation avec le client ; la fidélisation dans ce sens concerne à la fois deux entités : le client et l'entreprise qu'elle veut lier. Meyer (2002, va plus loin dans la première définition en y intégrant le comportement d'achat actuel et futur du client ainsi que les raisons de la relation.

Barlow (1992), quant à lui définit la fidélisation comme une stratégie qui identifie les meilleurs clients, les maintient grâce à une relation interactive à valeur ajoutée et axée sur le long terme, pour accroître leurs rendements de l'entreprise. Cette troisième tentative de définition nous paraît mieux cadrer avec la recherche que nous voulons mener. La notion ainsi définie par Barlow, mérite quelques clarifications.

1- l'identification et la sélection

C'est dans ce contexte que les analyses de VAC et cycle de vie client prennent toute leur importance et permettent d'identifier les clients profitables pour l'entreprise à travers une sélection des données sociodémographiques et comportementales des clients.

2- le rôle du maintien de la clientèle

Après l'identification et la sélection des clients, le point central reste le maintien aux travers des relations durables, interactives et individualisées entre le client et le fournisseur. Cette relation permet à l'entreprise de répondre de plus en plus précisément aux besoins individuels du client qui induisent des barrières à la sortie pour le client qui se heurte désormais aux coûts de recherche d'information à la perte de récompense liée aux cartes de fidélisation ou tout simplement à la nécessité de construire un lien semblable avec un nouveau fournisseur pour obtenir le même niveau de commodité et de service. Deshpande (1999), Le client se sentirait buté aux coûts de changement devenus très importants.

3 - le rôle de l'intensification des achats

Il s'agit du passage d'un marketing extensif, défini comme recherche perpétuelle de nouveaux clients, vers un marketing intensif qui donne plus d'importance au développement du potentiel client actuel de l'entreprise. On se préoccupe plus de l'augmentation de la part client et des dépenses au profit de l'entreprise. Meyer (2002), pense que la probabilité de l'achat devient élevée quand l'acte d'achat est facile. Après ce tour d'horizon sur la fidélisation dans la littérature, nous présentons le concept de performance.

I-2. Présentation du concept de performance

Le concept de performance est appréhendé différemment selon les humeurs, les écoles de pensée, les acteurs concernés par cette rente résiduelle comme le pense Wanda (2000). De ce fait la performance demeure toujours un concept imprécis. Malgré la difficulté de son évaluation et la diversité de ses approches, les indicateurs communs et récurrents existent pour toutes les entreprises.

Nous allons au préalable vous présenter le concept de performance sous ses aspects purement économiques concernant les points de vente, cadre de notre recherche.

I-2-1. Définition du concept de performance dans l'entreprise

La performance de l'entreprise est le résultat optimal produit par celle-ci. C'est en fait l'atteinte des objectifs de survie, de réussite et de prospérité de l'entreprise. Ainsi une fiche d'appréciation des performances peut retenir les éléments suivants relatifs à l'efficacité organisationnelle, managériale et économique. Une très vaste analyse de la performance a été déjà faite dans ce sens par Nkakene (2007). Cette étude a d'ailleurs passé en revue la littérature sur la définition de ce concept de performance toujours très peu précis. Pour définir ce concept les travaux de Wanda (2004), de Vassal (1972) et de Payette (1988) ont été revisités. Il en ressort comme conclusion synthétique de ces travaux que l'appréciation de la performance se fait par des critères qui permettent à tout moment de se situer par rapport aux objectifs. Au delà des nuances de vocabulaire, on peut se rendre compte que seuls les objectifs intégrant la présence d'autres acteurs, fixés et atteints peuvent se rapprocher de la performance. Les auteurs comme Kaplan et Norton (1992) ont pensé aux indicateurs pouvant déterminer la performance d'un point de vue beaucoup plus financier. Plusieurs travaux ont été consacrés aux déterminants de la performance des points de vente et l'ont appréhendé pour l'essentiel par l'évolution de la part de marché, l'évolution des résultats, l'évolution du chiffre d'affaires, le nombre d'achats répétés etc. Parler d'évolution fait bien référence à plus d'une période d'évaluation. La règle générale de la performance semble donc s'insérer dans le long terme.

Dans ce secteur dont les statistiques ne sont pas accessibles facilement, nous appréhenderons la performance sous ses aspects : d'évolution de parts de marché, évolution du chiffre d'affaires et d'évolution permanente du résultat du point de vente.

I-2-1-1. Evolution de part de marché

Pour conquérir durablement un client, l'entreprise doit bien connaître ses besoins et ses modes d'achat Kotler et Dubois (1994). L'entreprise au sens du marketing classique doit fournir à ses clients des produits et services de grande qualité pour préserver leur confiance et leur fidélité, à quoi Morgan et Hunt (1994), appui dans la nouvelle approche marketing de l'engagement et de la relation pour garder longtemps nos clients et faire évoluer nos parts de marché.

I-2-1-2. Evolution du chiffre d'affaires

Le chiffre d'affaires représente l'ensemble des ventes d'une entreprise donnée. Il s'agit de la somme des recettes que procurent les transactions entre l'entreprise et ses clients. Ce concept englobe deux notions fondamentales : La vente et la production vendue. Il s'agit de la somme des ventes de marchandises et la production vendue :

Chiffre d'affaires = Ventes de marchandises + Production Vendue

Appréhendé par son montant et son évolution, il est l'indicateur de mesure le plus immédiat et le plus accessible pour se faire une idée rapide de l'évolution de l'entreprise.

I-2-1-3. Evolution du résultat

Sous l'angle patrimonial, le résultat se définit comme la variation du patrimoine de l'entreprise au cours d'un exercice induite par son activité (Colasse, 1996).

Il permet de savoir si au cours d'une période donnée l'entreprise a réalisé un bénéfice ou une perte sur l'ensemble de ses opérations.

Ce résultat mesure non seulement l'activité de l'entreprise, mais plus encore en indiquant sa finalité, son essence et sa raison d'être ; indique donc la performance de gestion de cette dernière au cours d'une période donnée.

- On dira donc que la performance est bonne lorsque le résultat est positif : lorsqu'il y a plus de produits que de charges.

- Le bénéfice sera médiocre lorsque le résultat est négatif (perte)

- Il y a équilibre lorsque les produits couvrent strictement l'ensemble des charges.

Le résultat mesure l'activité de l'entreprise en terme de produits et de charges pour nous renseigner sur la performance de l'entreprise

I-2-2. Les stratégies des programmes de fidélisation et performance

Les stratégies de programmes de fidélisation s'orientent globalement vers deux stratégies principales qui sont complémentaires et dépendent du contexte du marché (Benavent et Crié, 1998).

Crié (1999), place une importance capitale sur une troisième catégorie de nature hybride qui est une association des deux premières stratégies dans un savant dosage. Il s'agit d'un mixage entre la gestion de l'hétérogénéité des clients et de la gestion de la relation client, toutes deux contribuant à rentre l'entreprise plus performante.

I-2-2-1. La gestion de l'hétérogénéité

Les cartes de fidélité, en tant qu'instrument de discrimination des actions marketing pour mieux gérer les diversités des clients et leurs besoins. Au coeur des stratégies de fidélisation, se situe la diversité des clients nécessitant des actions de personnalisation et d'individualisation de l'offre en fonction des besoins individuels et hétérogènes de chacun. C'est dans ce contexte que les programmes de fidélisation offrent la possibilité d'enregistrer les informations individualisées sur le comportement d'achat des clients grâce à une base de données. Cette masse d'informations, devient un outil stratégique pour gérer l'hétérogénéité des clients dans une optique de gestion d'un portefeuille clients. Les possibilités d'identification et de gestion des meilleurs clients, ainsi que d'une gestion individualisée quant à la personnalisation de l'offre et la discrimination par les prix deviennent quasi-illimitées, car il est désormais possible de connaître la sensibilité au prix de chaque individu. Cette connaissance se faisant possible grâce aux pratiques des prix dit `'prix de réserve», pour maximiser à la fois les ventes et les profits. Ainsi, plus l'hétérogénéité de la population est forte et moins le lien personnalisé avec le client individuel est accessible, plus les programmes de fidélité peuvent servir comme instrument de sélection de la cible et de discrimination des offres. Les auteurs comme Gilmore et Pine (1997), Salerno (2001) et Peterson (1995), Blattberg et Deighton (1996), se sont intéressés à l'étude de l'hétérogénéité comme moyen de sélection des meilleurs clients.

I-2-2-2. La gestion de la relation client

La gestion de la relation a pour Object de modifier durablement le comportement des consommateurs afin de les maintenir et accroître leur niveau d'affaires. La fidélisation s'inscrit dans les stratégies qui visent d'abord à attirer et conserver ses clients par ses caractéristiques intrinsèques et par la suite, à intensifier le niveau d'affaires ainsi qu'augmenter la valeur du client par la gestion de la relation. Cette gestion favorise la mise en oeuvre d'une relation interactive entre l'entreprise et son client. Morgan et Hunt (1994), pensent qu'il est nécessaire

de connaître les besoins individuels du client afin de les satisfaire de plus en plus précisément et de pratiquer la discrimination par le prix. La carte de fidélité devient dès lors un instrument qui permet de nouer des liens plus structurés et plus satisfaisants autour des échanges transactionnels.

Les différentes visions ci-dessus portent le germe de changement de paradigme. D'un mouvement intermittent de contacts marchands avec le client, l'entreprise recherche le lien continu et structurel dans le cadre d'un marketing relationnel. Dans cette relation client, non seulement l'intensité de la relation commerciale se doit d'être supérieure, mais sa durée en devient fondamentale. Les deux options stratégiques devraient être mises en oeuvre dans un cadre bien défini pour éviter les effets d'inefficacité inhérente à certains programmes de fidélisation mal pensés.

Après ce survol des principaux concepts dans la première section, la deuxième section sera consacrée à l'impact théorique des outils de la fidélisation sur la performance de l'entreprise.

SECTION II: L'incidence de la typologie et des effets attendus des cartes de fidélité sur la performance

Dans cette section, il sera question d'analyser théoriquement l'impact des types de cartes de fidélité sur la performance. Il sera ensuite question d'en commenter les effets que l'on peut bien attendre de ces techniques de fidélisation.

II -1. Incidence des types des cartes de fidélité et performance

Il existe de nombreux systèmes de fidélisation, reposant soit sur des cartes, soit virtuel, en particulier sur Internet. Ils ont été développés par les grandes entreprises, les sociétés de crédit à la consommation, les grandes enseignes du commerce, les sociétés spécialisées ou par des petits commerces. Les nouvelles technologies mettent désormais les programmes de fidélisation à la portée de tous, du petit commerçant à la grande enseigne (Meyer, 2008). Elles simplifient la vie des commerces tout en offrant une palette de possibilités quasi illimitée au service de la relation-client. Ils visent tous à récompenser le consommateur fidèle, qui est plus rentable que le consommateur épisodique. Quels sont en réalité ces types de cartes de fidélité et leur influence sur la performance des entreprises qui les mettent en oeuvre ?

II-1-1. Les cartes de fidélité d'enseignes et performance

Le tout premier programme de fidélisation Green Stamp de S&H dans le cadre duquel les
consommateurs pouvaient obtenir des timbres pour chaque dollar dépensé, correspondait bien à

un programme d'enseigne. Ces sont des cartes diffusés par une enseigne ou une société, de taille suffisante, et permettent de récompenser le consommateur en fonction de ses achats. Nous pouvons citer Flying Blue de Air France KLM, un des programmes les plus connus. On se doit également de citer, parmi les approches mono enseigne, le programme Membership Rewards d'American Express qui est réputé être l'un des plus intéressants en termes de récompenses. Chaque Euro dépensé avec la carte donne droit à un point qui peut être conservé à vie (Groupe travail, 2003). Là se situe la force d'American Express qui a également une carte émise conjointement avec Air France (cartes Air France KLM - American Express Silver et Gold). Les points Membership Rewards peuvent être échangés contre des Miles Flying Blue Air France KLM. (Meyer, 2008). La recherche d'efficacité conjointe entre partenaires doit aboutir à la création des programmes multi enseignes.

II-1-2. Les Cartes de fidélité multi enseignes et performance

Plusieurs enseignes s'associent pour couvrir un panier de consommation plus large: achats quotidiens (alimentaire), achats réguliers (mode, services) et les achats exceptionnels (électroménager, électronique grand public). Le but de ces associations étant de cofinancer les gigantesques budgets marketing que l'on déploie pour mettre en oeuvre une carte aussi importante dans le temps. Citons l'alliance de fidélisation qui utilise une "monnaie commune" S'Miles. Les programmes de transport aériens utilisent le Miles et qui regroupe les enseignes du Groupe Casino (Supermarchés, Géant, Cafétéria), Shell (jusqu'à fin 2009), Galeries Lafayette, Monoprix, la SNCF (depuis mi 2005), les Caisses d'Épargne (depuis mi 2006), le BHV (depuis 2010). Cette alliance, dans laquelle chaque partenaire développe son propre programme de fidélisation (politique de récompense, animations clients) est la plus importante en France avec plus de 15 millions d'adhérents ; elle les récompense sur plus de 70% de leur budget de consommation courante. Comme programme multi enseignes, on peut citer également : le programme de fidélisation Fideleco, qui fédère autour d'une carte unique les commerces indépendants quel que soit leur secteur d'activité et leur taille (Benavent.)

Le principal avantage des programmes multi enseignes est de permettre l'accumulation plus rapide de points ou S'Miles et d'offrir ainsi des récompenses plus importantes aux consommateurs. Avec S'Miles, un consommateur peut être récompensé tous les jours. Par ailleurs, le paradigme d'un programme de fidélisation multi partenaires est également, pour un partenaire donné, d'être un formidable outil de conquête de nouveaux clients car chaque partenaire peut attirer chez lui les clients des autres. L'équivalent canadien est le programme Air

Miles. Mais la complexité se trouve dans la difficulté de faire converger les visions stratégiques d'entreprises différentes. Les programmes indépendants restent les plus courants (Meyer , 2002).

II-1-3 Les programmes indépendants et performance

Le développement d'Internet a permis l'émergence de nouveaux programmes récompensant les acheteurs en ligne. Certains programmes tels `'Maximiles» reproduisent les systèmes existants dans les magasins traditionnels, et attribuent des points à chaque achat. Ces points sont échangeables contre des cadeaux choisis dans un catalogue.

D'autres programmes attribuent des euros à chaque achat. Cette forme tangible de récompense rencontre un grand succès auprès des internautes, qui recherchent sur Internet un avantage de prix. Ces programmes de rémunération se retrouvent également sous l'appellation cash back, car l'internaute qui s'inscrit à ce programme se voit remboursé un pourcentage du montant dépensé (Meyer, op. cit).

Certains sites regroupent plusieurs enseignes parmi les plus actives sur Internet. Dans la plupart des cas, le site en question a négocié avec chaque partenaire un pourcentage de remise qui sera reversé à l'internaute, le cas du fameux programme cash back. Le consommateur qui s'inscrit sur l'un de ces sites collecte ainsi des euros lors de chaque achat chez l'une des enseignes partenaires. A partir d'un certain montant cumulé, ces euros sont ensuite envoyés par chèque ou virés sur le compte bancaire personnel de l'adhérent selon le cas. Ces pratiques de récompenses généralement tangibles et immédiats dans la plupart des cas, attirent un nombre important de nouveaux clients tous les jours en faveur de l'entreprise, la rendant par là même plus compétitive.

II-1-4. Les programmes de banques ou de sociétés de crédit et performance

Pour ce qui est des établissements financiers, ils ont pour la plupart un programme de fidélisation qui offre à leurs adhérents des avantages sur les services financiers : cotisations réduites, points donnés à l'usage d'une carte de paiement, ou des avantages chez des enseignes sélectionnées. Citons Jazz, de la Société générale, ou TLJ du Crédit agricole, Cinepop des Banques populaires. Pour ce qui est de la banque Accord avec sa carte VISA "Oney", Elle permet à son détenteur de récupérer jusqu'au maximum de 1% en cash (versé 1 fois/an sur son compte bancaire) sur tous ses achat (Groupe de Travail, op.cit). Western Union vous accorde des points bonus pour les transferts d'un certain montant. Ces programmes ont un certains nombres d'effets sur les souscripteurs pour le plus grand bien de l'entreprise. Après cette typologie des programmes dans cette quête permanente d'efficacité des entreprises, nous regarderons dans la littérature quelques effets attendus de ces programmes sur la performance de l'entreprise.

II-2 Les effets attendus des programmes de fidélisation sur le comportement d'achat

En dehors des incitations que procurent les récompenses, l'accumulation de points peut également devenir motivante au point même d'inciter à un changement comportemental d'achat (Foxal et Gold, 1994). Le changement comportemental est supposé se manifester sous diverses formes :

- Le changement de probabilité de choix d'un magasin

- L'intensification du comportement d'achat dans l'enseigne ;

- La prolongation de la durée de la relation avec le point de vente.

Notre première hypothèse d'étude découle des effets supposés théoriquement dans la littérature, sur les changements qui surviennent dans le comportement d'achat grâce à la carte de fidélité.

H1 : L'entreprise qui dispose d'une carte de fidélité est plus performante que celle qui n'en possède pas.

Pour mieux appréhender l'analyse de l'impact de la carte de fidélité sur la performance, nous passons en revue les effets supposés de ces programmes sur le comportement d'achat des consommateurs.

II-2-1. Programme de fidélisation et probabilité de choix et performance

L'acte d'achat est précédé par le choix d'un point d'achat sans lequel la transaction ne peut avoir lieu. Pour les distributeurs des produits de consommation à usage courant, le magasin ne connaît de succès que si les achats sont répétitifs. La fréquence des achats doit être élevée et régulière. Dans un tel contexte, plusieurs variables explicatives peuvent être à l'origine du choix d'un point de vente :

- la proximité géographique : les pratiques géomarketing sont préconisées dans ce contexte,

- le format et la taille du point de vente en fonction des stratégies d'achat (des recherches sur la théâtralisation du lieu de vente montrent comment améliorer la fidélisation des clients à travers la taille du point de vente,

- la satisfaction générale (attentes à la caisse, choix des produits, services, accueil), - la carte de fidélité (si l'entreprise en dispose d'une).

Le vrai problème est celui de la hiérarchisation de ces déterminants. Un client est-il fidèle à un point de vente pour des raisons pratiques et de confort ? (proximité géographique, le format du magasin) Ou alors parce qu'il est satisfait ? Ou encore parce que la carte de fidélité a suscité son intérêt ? Ou en fin pour une combinaison de tous ces facteurs réunis ?

L'enjeu principal est de savoir si le programme de fidélisation et les émulations associées arrivent à rendre les autres facteurs de choix secondaires et à modifier ainsi la probabilité de choix du magasin.

Pour Arnold et Al.(1983), Cliquet (1988), et d'autres chercheurs académiques, la localisation en milieu industriel joue un rôle important dans la fidélité que la satisfaction, car l'inertie semble fortement influencer les choix. Le client va préférer le magasin avec programme de fidélisation. L'attraction des alternatives diminue pourvu que les avantages obtenus soient significatifs et par conséquent la probabilité de choix augmente.

II-2-2. Programme de fidélisation et effets sur l'intensité d'achat et performance

Une fois le choix du point de vente fait, un certain nombre de caractéristiques d'un programme de fidélisation est susceptible d'influencer le comportement d'achat de ce dernier : l'effet de sensibilité au prix et l'effet d'attraction peuvent avoir une influence sur l'acte d'achat (Meyer, op. cit).

II-2-2-1.La diminution de la sensibilité au prix

Les clients fidèles sont prêts à payer des sommes plus élevées que les nouveaux clients, comme le pensent si bien Reichheld (1996). Ces clients connaissent les procédures et produits de l'entreprise, et valorisent plus la relation et la satisfaction dérivées que le prix, et par conséquent ils sont moins sensibles à ce dernier. Bolton et al. (2000), pensent que le porteur de la carte de fidélité serait moins sensible aux offres des concurrents et aux insatisfactions liées à un fournisseur.

Nako (1997), confirme cette conclusion quand il dit qu'un excellent système de récompenses permettrait de détourner l'attention au prix. C'est ainsi que dans sa recherche empirique, un membre d'un programme de fidélisation des voyageurs fréquents est prêt à payer des sommes plus élevées en vue d'un gain plus rapide de la récompense.

L'explication de la diminution de la sensibilité au prix s'appuie sur l'idée selon laquelle trois sources d'utilité doivent être distinguées :

- l'utilité d'acquisition liée au bien ;

- l'utilité de transaction liée aux conditions de la négociation ;

- l'utilité relationnelle relative aux gains futurs espérés.

II-2-2-2. L'effet d'attraction du magasin à Carte de fidélité

A côté de la diminution de la sensibilité au prix, une autre explication sur l'augmentation du niveau des transactions peut être trouvée dans la nature relative des programmes de fidélisation qui cherchent à augmenter les possibilités de vente croisées ainsi que l'attachement, et à diminuer le risque perçu et les coûts de transaction.

Les deux effets d'attraction dont nous avons déjà discuté plus haut, vont influencer le
comportement d'achat. Si les récompenses d'un programme de fidélisation d'un magasin

procurent une utilité importante au consommateur, il va préférer ce magasin et y concentrer tous ses achats, qu'il réalisait au paravent à la concurrence. Par conséquent le nombre de transactions, la fréquence de visites, les ventes croisées, la valeur du panier moyen, le montant d'achat par période et le taux de nourriture dans ce magasin augmenteront. Ces variables sont importantes pour conforter l'efficacité de l'entreprise dans son secteur d'activité. Cet effet poussera le client à visiter un nombre réduit de magasins car l'attractivité des alternatives est diminuée.

La motivation d'avoir des récompenses peut également conduire à une accélération des achats et à un accroissement de la consommation ainsi que du nombre de visites (se manifestant par une durée inter-achat plus courte), ceci étant dû au changement d'une enseigne concurrente vers le magasin avec programme de fidélisation c'est bien ce que pensent Bell et al. (1999).

Après la baisse de la sensibilité aux prix que peut-on espérer des effets de la carte de fidélité sur la structure des marchés.

II-2-3. L'effet de la carte de fidélité sur la structure des marchés et performance

Si au terme d'un certain nombre d'actes d'achat, les acheteurs changent leur comportement d'achat par suite d'adoption d'un programme de fidélisation, on peut supposer qu'un changement de structure des marchés apparaît. Nous pensons qu'il est vraisemblable que ces modifications apparaissent au niveau des indicateurs suivants :

* la part de marché : ce qui se manifeste par une fréquence d'achat plus élevée. A l'opposé, pour les entreprises qui ne disposent pas d'un programme de fidélisation, tout laisse croire à ce qu'elles aient une fréquence d'achat proportionnellement inférieure à leur position de marché (Meyer, op. cit).

* La pénétration : c'est le pourcentage de consommateurs achetant au moins une fois dans une entreprise donnée lors d'une période de temps indiquée.

* La fréquence d'achat moyenne : c'est le nombre d'achat par acheteur par magasin dans une période de temps donnée.

* Le taux d'achat répété : il s'agit de la proportion d'acheteurs qui continuent à acheter dans le même magasin pendant deux périodes de longueurs égales.

* Le taux d'acheteurs mono-fidèles : c'est la proportion des acheteurs qui achètent seulement dans un magasin au sein d'une période de temps indiquée.

* Le taux de duplication : c'est le pourcentage des individus qui achètent, à côté de leur magasin principal, autrement dit, dans un autre point de vente de la concurrence.

Bon nombres de praticiens et chercheurs en marketing, supposent qu'un instrument marketing a un impact sur un ou plusieurs de ces indicateurs. Ils doivent aussi constituer pour l'entreprise un moyen de sélection et de communication ciblée.

II-2-4. Les programmes de fidélisation comme outils de sélection et de communication et

performance

Les programmes de fidélisation changent la structure des marchés et même des comportements à travers leur force de sélection et de communication.

II-2-4-1. Programmes de fidélisation comme outils de sélection

Dowling et Uncles (1997), supposent qu'effet de sélection de la carte de fidélité est derrière la différence du comportement d'achat entre les porteurs et les non-porteurs des cartes de fidélité. Car ils pensent que les premiers sont probablement les plus gros consommateurs des biens. Il en est de même pour un petit acheteur de produit des Dealers MTN, qui ne peut pas atteindre les quotas qui donnent droit à des récompenses dues au programme de fidélité mis en oeuvre dans un point de vente précis, ce consommateur n'a aucune motivation de fidélité ; au contraire il pourrait même être rebellé quand il se rendra compte qu'il est défavorisé par rapport aux autres clients de la même maison. Il pourrait dès lors adopter le comportement de client volage.

II-2-4-2. Programme de fidélisation comme outils de communication

Un programme de fidélisation offre de formidables opportunités de faire de la communication individualisée. Les moyens de communication peuvent être très divers. Beaucoup d'entreprises proposent un magazine, qu'elles offrent à leurs clients.

Les mailings personnalisés ou newsletters qui informent généralement sur les offres spéciales sont un autre moyen de communication très utilisé de nos jours.

La hot-line téléphonique constitue un moyen de communication qui encourage un contact spontané et actif de la part des membres. Cet important outil de communication a connu un essor spectaculaire ces dernières années. Dans les pays occidentaux toutes les entreprises en possèdent une. L'augmentation de la popularité d'Internet a également ouvert des opportunités importantes pour les programmes de fidélisation. Pour ce qui est des entreprises occidentales, la plupart dispose d'un site Internet. Il est à remarquer que les coûts sont considérablement plus bas que dans le monde réel. La quasi-instantanéité de la circulation de l'information, aux quatre coins de la planète, constitue un autre avantage très considérable. L'exemple du groupe Tesco en Angleterre est très édifiant : les clients peuvent rappeler sur le site web les détails de leurs derniers paniers achetés. Pour effectuer plus rapidement leurs achats en ligne. Le distributeur a mis en place des assistants virtuels de courses qui donnent des conseils individualisés et des suggestions de produits complémentaires, basés sur l'histoire des achats.

Benavent (2002), dans une étude effectuée sur les programmes de fidélisation à l'analyse s'est
rendu compte l'échantillon se composait de 81 % des entreprises qui proposent un accès et une

gestion des points de ventes par Internet. C'est dire la place qu'occupe ce mode de pratique dans les entreprises occidentales et américaines de nos jours et encore absent dans la plupart des pays africains.

C'est aussi ce qui fait le club Steiff quand il organise régulièrement pour ses membres des bourses d'échange ou des ventes aux enchères de leurs fameuses peluches.

Meyer (2002), propose dans son étude un tableau qui donne les répartitions des outils de communication tels qu'observés par deux études, l'une faite par Kirstgens (1995) et l'autre par Benavent et Meyer (2000), Qui montrent une montée en puissance des outils de communication basée sur les hot-line téléphoniques, les mailings, les newsletters, et Internet.

Tableau 1 : Répartition des outils de communication entre 1995 et 2000

Forme de communication	Kirtgens (1995)%	Benavent et Meyer (2000)%
MAGAZINE	71,1	71,8
Mailings	55,3	89
Newsletter	22 ,7	87
Hotline téléphonique	21,1	93
Rencontres entre les membres et évènements spéciaux	21,1	18
Internet	50,3	81

Source : De l'auteur Adapté de Meyer (2002).

De ce tableau il en ressort que entre le temps qui s'est écoulé des études menées par Kirtgens (1995) et Meyer (2002), la moyenne d'utilisation des outils informatiques (internet et téléphoniques (Hotline téléphoniques) à eu une ascension fulgurante. Les hotlines passant de 21,1% en 1995 à 93% en 2000. Il en est presque de même pour Internet et les Mailings, A l'inverse les moyens traditionnels de communication ont vue leur importance déclinée. Les rencontres entre les membres pour des événements spéciaux passent même en deçà des précédentes habitudes. 21,1% en 1995 à 18% en l'an 2000.

Au terme de ce chapitre, et après avoir dans une première section situé le cadre conceptuel dans lequel nous avons appréhendé la carte de fidélité et les indicateurs de performance, nous avons dans une deuxième section exposé le lien qui existe entre la mise en oeuvre de la carte de fidélité sur la performance des points de vente agréés MTN Cameroon. De cette section il ressort d'après la littérature que les différents types d'effets théoriques de la carte de fidélité contribuent de façon positive et significative à la performance de l'entreprise. Ainsi notre première hypothèse peut se traduire de la manière suivante :

H1 : L'entreprise qui dispose d'une carte de fidélité est plus performante que celle qui n'en possède pas.

Dans le chapitre qui suivra, nous allons consacrer notre travail au test de cette hypothèse de recherche sur un échantillon de 60 points de vente agréés MTN Cameroon.

CHAPITRE II :

LA CARTE DE FIDELITE ET PERFORMANCE

DES POINTS DE VENTE AGREES MTN

CAMEROON

La performance est un concept qui est largement répandu dans la littérature des théories de l'entreprise. Elle reste la finalité première de tout individu qui entreprend une activité lucrative. La gestion d'une entreprise de nos jours implique de plus en plus le fait de se battre contre les concurrents au risque de disparaître. Ainsi, pour gagner des parts de marché, survivre et se développer sur un segment de marché, les entreprises sont obligées de mettre en place des systèmes qui motivent la fidélité de leurs clients. Parmi ces systèmes les cartes de fidélité sont aujourd'hui à la mode. Ces cartes sont supposées avoir des effets positifs et significatifs sur la performance de l'entreprise, au vue de l'abondante littérature dans le domaine.

Cette étude a été faite dans le cas des points de vente agréés de MTN Cameroon dans les villes de Yaoundé, Bafoussam et Bangangté. La nature de l'échantillon (villes d'importance diverse du Cameroun) a été retenue de la sorte pour envisager des tentatives de généralisation des résultats par la suite.

Pour éviter des affirmations audacieuses, hâtives et gratuites, nous allons réaliser une étude empirique. A cet effet, ce chapitre comportera deux sections : La première section portera sur la présentation de l'approche méthodologique adoptée et la seconde sera consacrée à l'analyse et à l'interprétation des résultats.

SECTION I : l'approche méthodologique adoptée

Il s'agit dans cette section d'indiquer la méthodologie adoptée, l'échantillon de l'étude, la méthode de recueil de données, ainsi que le type de dépouillement choisi.

I-1 Aperçu de la méthodologie

La méthodologie selon Perrien et al. (1984), est définie comme une séquence des étapes par laquelle toute recherche doit passer pour faire preuve de rigueur. Pour cela, une bonne recherche doit suivre une approche scientifique, avec pour objectif la production d'informations pertinentes, et que repris dans les mêmes conditions devrait produire les mêmes résultats. Les caractéristiques suivantes sont dont à retrouver dans une méthodologie scientifique :

- le contrôle : s'assurer que la méthodologie maîtrise les variables à mesurer ;

- l'opérationnalisation des variables : définir leurs dimensions avant de les rendre mesurables ; -la réplication : repris de façon identique, les résultats obtenus doivent être les mêmes.

La démarche scientifique comporte deux chemins possibles : la démarche hypothéticodéductive et celle dite empirico-déductive. La première consiste à la vérification de la théorie, il s'agit de confirmer ou d'infirmer une théorie. La seconde quant à elle consiste en la construction de la théorie. Il s'agit de se poser la question de création de concepts à partir des observations sur le terrain.

Campenhouht et Quivy (1995) inscrivent l'approche scientifique dans une démarche à sept étapes pour être valide.

- La question de recherche

- L'exploration

- La problématique

- La construction du modèle d'analyse

- L'observation

- L'analyse de l'information

- Les conclusions

Dans le cadre de notre travail, nous avons adopté la démarche hypothético-déductive. De ce point de vue, une recherche documentaire s'impose avant de conceptualiser la recherche par une revue critique de la littérature existante, qui conduira à la construction des hypothèses de recherche. Va donc suivre l'opérationnalisation des variables en vue de déterminer la nature des variables à collecter.

I-1-1. Rappel de l'objectif et de l'hypothèse de la recherche

Ce rappel consiste à énoncer l'objectif et les hypothèses de la recherche que nous cherchons à vérifier dans notre propre contexte.

Il est important dans ce chapitre d'étudier l'impact des cartes de fidélité sur la performance des points de vente agréés MTN Cameroon.

H1 : L'entreprise qui dispose d'une carte de fidélité est plus performante que celle qui n'en possède pas.

I-1-2. Construction du modèle conceptuel

Le modèle conceptuel de notre étude se présente de la manière suivante : voir figure ci-dessous. Figure 2 Modèle conceptuel de l'hypothèse 1

Carte de fidélité · Etat de mise en oeuvre · Simplicité d'utilisation · Participation aux formations MTN · Nombre d'année dans le secteur		Performance · Evolution chiffres d'affaires · Evolution des résultats · Evolution du nombre de clients

Source : l'auteur au vue de la littérature

Le modèle peut se présenter sous la forme suivante : PERF= F(Carte de fidélité)

Nous avons ainsi conceptualisé notre modèle, il est important d'opérationnaliser les variables afin de tester la pertinence de notre hypothèse.

I-1-3. Opérationnalisation des variables du modèle

L'hypothèse de recherche permet de cerner les variables devant être opérationnalisées. Elle lie généralement deux variables, l'une dépendante et l'autre indépendante.

Dans notre étude, la variable dépendante est la performance. Celle-ci est appréhendée par : évolution de la part de marché, évolution permanente du résultat et l'évolution du chiffre d'affaires. Elle est mesurée par l'échelle de Likert en trois points : à la hausse, stable et à la baisse pour la part de marché et pour les deux autres variables de la performance elles sont mesurées en deux points, à la hausse, et stable ou à la baisse. La variable indépendante est la Carte de fidélité appréhendée par : état de mise en oeuvre de la carte de fidélité, simplicité d'utilisation, participation aux formations MTN et ancienneté dans le secteur.

Pour valider empiriquement cette étude, il nous a paru nécessaire d'opter pour une analyse causale qui semble plus appropriée. En effet, l'objectif de ce type d'analyse est d'établir des relations de causalité soit entre les concepts au niveau théorique, soit entre les variables au niveau empirique. La précision étant ainsi faite sur le choix et la mesure des variables du modèle, il est nécessaire de présenter la méthodologie de collecte des données suivie.

I-2 La collecte des données

La détermination d'un échantillon au sein d'une population donnée est nécessaire pour la collecte des données. A cet effet nous présenterons la procédure de constitution de l'échantillon ainsi que les méthodes de collecte des données.

I-2-1 La constitution de l'échantillon

La détermination d'un échantillon est impérative dans une étude dont la population cible est aussi grande que dispersée à travers un vaste territoire comme nôtre pays. Les contraintes de coûts et de temps impartis pour cette étude nous poussent à constituer un échantillon.

* Population de l'étude

La population mère ou de référence est celle dans laquelle est issue l'échantillon. Tout élément de cette population est susceptible de nous fournir des informations qui nous permettront de réaliser les objectifs de la présente recherche. Mais pour des raisons de coûts et de temps cidessus évoquées, nous sommes contraints de constituer un échantillon représentatif de la

population mère. Les responsables des points de vente agréés enquêtés sont ceux des villes de Yaoundé, Bafoussam et Bangangté.

* Base de sondage

Il s'agit d'une représentation concrète des éléments de la population cible de notre étude. Elle consiste en une liste à partir de laquelle la sélection des éléments doit être opérée. L'annuaire des entreprises, le plan de situation des entreprises dans la ville ou même l'annuaire téléphonique peuvent constituer une base de sondage.

Le contexte de notre recherche est caractérisé par une pauvreté des statistiques dans le domaine ou plutôt la rareté des informations écrites et disponibles. Pour le cas des points de vente qui sont essentiellement les PME, l'information sur les chiffres réalisés est tenue confidentielle. La population cible est constituée de soixante (60) points de vente agréés, qui ont tous répondu convenablement à nos questionnaires. Ces points de vente sont répartis dans les villes de Yaoundé, Bafoussam et Bangangté.

* Méthode d'échantillonnage adoptée

Les méthodes d'échantillonnage sont généralement de deux types : les méthodes aléatoires ou probabilistes et celles empiriques ou non probabilistes.

- Les méthodes aléatoires : un échantillon est dit aléatoire ou probabiliste lorsque tout élément de la population cible peut appartenir à cet échantillon avec les mêmes chances.

Dans le cas présent la probabilité est connue d'avance et est la même pour tous les éléments. Ce genre d'échantillon est représentatif de la population mère.

- Méthodes empiriques : Dans ce type de méthode, le choix des éléments de l'échantillon est orienté de façon empirique. Ces types de choix sont d'une complexité variable qui peut partir d'un échantillon de convenance, celle à priori, à boule de neige ou par quotas.

L'application de l'une ou de l'autre des ces méthodes suppose au préalable l'utilisation d'une base d'échantillonnage précise, ce qui n'est pas du tout le cas dans cette étude.

D'un point de vue pratique, la technique que nous avons adoptée est celle d'un échantillon aléatoire. Ainsi notre échantillon est constitué de 60 points de vente agréés rencontrées au hasard.

I-2-2 Procédure de recueil de données

Cette phase va nous permettre de réunir l'ensemble des informations nécessaires pour trouver une réponse idoine à la question de recherche. L'obtention des informations relatives aux programmes de fidélisation dans ce secteur de distribution des produits téléphoniques s'est faite grâce aux enquêtes par questionnaires.

- Présentation

Le questionnaire de sondage se définit comme un ensemble de questions construit dans le but de générer l'information nécessaire à l'accomplissement des objectifs de l'étude. Ce mode de collecte de données consiste à poser, à un ensemble de répondants représentatifs d'une population donnée, des questions relatives aux informations sollicitées.

Les étapes sont : l'élaboration du questionnaire, le pré test, la validation définitive. Ici nos questionnaires s'adressent aux dirigeants des points de ventes.

· Objectif pour lesquels la méthode convient.

- La connaissance de la population en tant que telle ; ses conditions et ses modes de vie, ses comportements, ses valeurs et ses opinions.

- L'analyse du phénomène social que l'on pense pouvoir maîtriser à partir des informations portant sur les individus choisis au sein de la population mère.

- il serait important d'interroger un grand nombre de personnes quand l'on recherche une forte représentativité de l'échantillon par rapport à la population cible.

· Principaux avantages de la méthode

- La possibilité de regrouper les multiples données disparates et de procéder à de nombreuses analyses statistiques.

- Le fait que par cette méthode, l'exigence parfois essentielle de représentativité de l'ensemble des répondants peut être rencontrée quoique cette représentativité ne soit jamais absolue, car toujours limitée par une marge d'erreur.

- Contenu des questionnaires

On distingue généralement trois types de questions : les questions ouvertes, les questions fermées et les questions mixtes.

Dans le cadre de cette étude, les questions sont fermées, ceci a pour objectif principal, la facilité d'analyse de ce type de questionnaire. Ces questionnaires s'adressent essentiellement aux dirigeants (intermédiaires) de vente des produits de téléphonie mobile MTN Cameroon, il est divisé en cinq parties.

- Identification de l'entreprise.

- Identification personnelle du répondant.

- Informations relatives aux cartes de fidélité.

- Informations relatives aux systèmes de récompenses et de gestion des réclamations. - Informations relatives à la performance.

- Administration du questionnaire

Elle consiste à transmettre les questionnaires aux personnes que l'on a ciblées pour l'étude, dans le but de recueillir leurs réponses. Nous avons opté pour la technique de face à face pour l'administration de ces questionnaires sur le terrain, pour limiter le taux de rejet des questionnaires.

- Difficultés rencontrées sur le terrain

Nous avons rencontré des difficultés de divers ordres sur le terrain :

Les dirigeants étaient très peu ouverts de prime abord par rapport aux récompenses liées aux pratiques de fidélisation qu'ils mettent en oeuvre dans leur entreprise, croyant par moment que nous étions des espions des concurrents venus copier les techniques qui font leur avantage concurrentiel.

Les vendeurs quant à eux croyaient que nous étions des nouveaux venus dans le secteur et souhaitaient prendre des informations utiles auprès d'eux.

C'est aussi le cas pour l'entreprise MTN qui est suffisamment réservée par rapport aux informations de tout ordre, tant on a peur des concurrents CAMTEL et ORANGE Cameroun qui sont entrain de remonter en part de marché depuis 2008. Toutes choses qui ne nous ont pas permis de tenir le chronogramme arrêté pour cette étude.

I-2-3. Méthode de Traitement et d'analyse des données

Les données collectées ont été traitées sur le Logiciel Statistical Package for Social Sciences (SPSS) suivant deux étapes :

La première ayant pour objectif de décrire les caractéristiques des entreprises de l'échantillon. Nous avons ainsi pu réaliser les tris à plat et les tris croisés ainsi que la mesure des dispersions. La seconde étape quant à elle a permis d'effectuer une étude d'association afin d'analyser dans quelle mesure les variables censées représenter les hypothèses formulées ont une influence sur la performance. Le test de corrélation de Pearson nous a aidé à réaliser cela. Il permet d'étudier les relations entre deux variables l'une dépendante et l'autre indépendante. La dispersion concernant la variabilité des observations autour de la tendance centrale. Si la variable est nominale, la dispersion peut être appréciée par les fréquences.

Il convient dans le cadre de ce travail de déterminer l'impact de la carte de fidélité sur la performance des points de vente MTN Cameroon.

SECTION II : L'impact de la carte de fidélité sur la performance des points de vente agrées

Dans cette section, nous présenterons les caractéristiques des cartes de fidélité et de la performance dans les PME de distribution des produits de téléphonie mobile au Cameroun et par la suite, l'influence de la carte de fidélité sur la performance.

II.1. Les caractéristiques de la carte de fidélité et la performance des points de vente

Ici, il est question de présenter les analyses faites sur les caractéristiques principales de la carte de fidélité en rapport avec la performance.

II-1-1. Caractéristiques de la carte de fidélité.

Cette présentation englobe les différents aspects de la carte de fidélité contenus dans la partie théorique et surtout en lien avec les effets présupposés de ces cartes sur la performance. Ces caractéristiques sont présentées dans les tableaux suivants :

Tableau 2 : Statut de mise en oeuvre de la carte de fidélité

Effectif	50	10		60	Fréquence
83,3%	16,7%	100,0%		% cumulés
83,3%	100%	Total		Modalité
Oui (mise en oeuvre)	Non(ne met pas)

Source : l'auteur

Le tableau ci-dessus indique que des 60 dirigeants interrogés, 83,3 % affirment avoir mis en oeuvre les cartes de fidélité dans leurs points de vente agréés, quand 16,7 % ne se retrouve pas de façon formalisée dans ces pratiques fidélisantes.

Tableau 3 : Simplicité de compréhension des principes de la carte de fidélité

Effectif	17	43		60	Fréquence
28,3 %	71,7 %	100,0%		% cumulés
28,3%	100 %	100,0%		Modalité
Oui (simple)	Non (complexe)	Total

Source : l'auteur

Le tableau ci-dessus montre le degré de complexité du principe de la carte de fidélité.71,7 % de dirigeants affirment que les clients sont revenus plusieurs fois demander plus d'éclairage sur l'utilisation de leur carte de fidélité. Par contre 28,3 % seulement avouent ne pas recevoir à plus d'une fois les mêmes personnes pour les principes d'utilisation de la carte de fidélité.

Tableau 4 : Participation aux rencontres de renforcement des capacités marketing des

dirigeants point

Effectif	43	17		60	Fréquence
71,7%	28,3%	100,0%		% cumulés
71,7%	100%	100,0%		Modalité
Oui	Non	Total

Source : l'auteur

A travers de ce tableau, on constate que 71,7 % des dirigeants participent aux rencontres de formation des acteurs de distribution des produits MTN Cameroon portant généralement sur les stratégies de conservation et de conquête des nouveaux clients. Par contre on peut observer dans ce même tableau que 28,3 % de dirigeants n'accordent pas beaucoup d'intérêts à ces formations.

Tableau 5 : ancienneté des dirigeants des points de vente agréés

Effectif	52	8		60	Fréquence
86,7%	13,3%	100,0%		% cumulés
86,7%	100,0%	100,0%		Modalité
De 7 ans ancienneté	+ de 7 ans ancienneté	Total

Source : l'auteur

Du tableau ci - dessus il en ressort que 86,7% ont une ancienneté de moins de 7 ans dans le secteur et 13,3% affirment être arrivés il y a moins de 7 ans.

Après avoir analysé les caractéristiques de la carte de fidélité nous allons passer à celle de la performance.

II-1-2. Caractéristiques de la performance

A ce niveau, la performance est perçue à travers la variation de la part de marché, la variation du chiffre d'affaires et l'évolution permanente du résultat durant les périodes allant de 2004 à 2007

Tableau 6 : Variation de la part de marché

Effectif	28	18	14		60	fréquence
46,7%	30,0%	23,3%	100,0%		% cumulés
46,7%	76,7%	100,0%	100,0%		Modalité
A la hausse	Stable	A la Baisse	Total

Source : l'auteur

Ce tableau montre que la variation de la part de marché est de 46,7% à la Hausse ,30% stable et 23,3% à la baisse.

Tableau 7 : Variation du chiffre d'affaires

Effectif	5	55		60	Fréquence
8,3%	91,7%	100,0%		% cumulés
8.3%	100,0%	100,0%		Modalité
A la hausse	Stable ou à la Baisse	Total

Source : l'auteur

On note à partir de ce tableau que pour ce qui est du chiffre d'affaires, il est à la hausse de 8,3% et stable ou à la baisse de 91,7 %. Nous voyons au niveau de la performance que malgré le fait que le chiffre d'affaires n'évolue pas à la hausse dans la plupart des cas, le résultat quant à lui est sensiblement plus important. Cela renvoie au fait que les actions de fidélité faites à un certain stade de la mise en oeuvre peuvent faire baisser les budgets marketing généralement important au travers de la relation de dépendance et de confiance qui existe désormais entre le client et son entreprise. Ces résultats sont proches des prédictions théoriques de Thiollier (2004).

Tableau 8 : Evolution permanente du résultat

Effectif	36	24		60	Fréquence
60,0%	40,0%	100,0%		% Cumulés
60,0%	100,0%	100,0%		modalité
A la hausse	Stable ou à la baisse	Total

Source : l'auteur

Le tableau ci- dessus montre que les entreprises qui affirment avoir des résultats constamment à la hausse sur la période cible est de 60 % et celles qui les voient varier en dent de scie représentent 40% de l'échantillon.

Tableau 9 : Probabilité de quitter le magasin Avant Souscription à la Carte de fidélité

Variables	effectif	%		% cumulé	Très élevée
32	51,67	51,67		élevée
22	31,67	83,33		faible
7	13,33	96,67		nulle
1	3,33	100		Total
60	100

Source : Auteur

Il ressort de ce tableau que la probabilité de quitter le magasin avant souscription est de 51,67 %, par contre elle est de 11,67 après souscription à la carte de fidélité. Voir tableau ci-dessous. Tableau 10 : Probabilité de quitter le magasin Après Souscription à la Carte de fidélité

Variables	Effectif	%		% cumulé	Très élevée
7	11,67	11,67		élevée
15	25	36,67		faible
31	51,67	88,33		nulle
7	11,67	100		Total
60	100

Source : l'auteur

Ces vendeurs (11,67%) prêts à regarder chez le concurrent avec ou sans programmes de fidélisation, constituent la proportion de la population cible qui serait constituée des vendeurs que l'on qualifie de `'Ninja» dans le secteur et dans la littérature marketing de fidélisation, de `'multi-fidélité». Ces derniers sont prêts à vendre les produits de tous les opérateurs de téléphonie mobile. Les Ninjas sont exclusivement à la recherche effrénée du gain immédiat.

II-2. Influence de la carte de fidélisation sur la performance

Il s'agit de voir l'incidence de la mise en oeuvre de la carte de fidélité par un dirigeant d'un point de vente agréé sur la performance de son entreprise.

II-2-1. Influence de la mise en oeuvre de la carte de fidélité et performance

Le tableau qui suit met en évidence le lien statistique existant entre mise en oeuvre de la carte de fidélité et l'évolution permanente des résultats des points de vente agréés.

Tableau 11 : Mise en oeuvre de la carte de fidélité et performance

			évolution résultat			Total
			stable ou baisse
oui	Effectif	33	17		50
		66,0%	34,0%		100,0%
		91,7%	70,8%		83,3%
		55,0%	28,3%		83,3%
	Effectif	3	7		10
		30,0%	70,0%		100,0%
		8,3%	29,2%		16,7%
		5,0%	11,7%		16,7%	Total
Effectif		36	24		60
		60,0%	40,0%		100,0%
		100,0%	100,0%		100,0%
		60,0%	40,0%		100,0%

Source : l'auteur

Au vu de l'analyse du tableau ci-dessus il en ressort que:

- sur les 50 dirigeants interrogés qui ont mis en oeuvre la carte de fidélité dans leurs points de vente agréés Mtn cameroon, 60% attestent que les résultats de leurs entreprises ont évolué durant les trois périodes consécutives de référence retenues. 34% pensent que ces résultats évoluaient en dents de scie au cours de ces mêmes périodes consécutives retenues (Soit stable soit en baisse).

- parmi les 10 dirigeants qui ne mettent pas en oeuvre la carte de fidélité dans leurs structures, 30% trouvent que les résultats ont évolué en permanence à la hausse au cours des trois périodes consécutives, et que 70% de ces dirigeants qui ne mettent pas en oeuvre ces cartes de fidélité déclarent leurs résultats stables ou en baisse durant ces périodes consécutives.

- une analyse comparative permet de soutenir que 91,7% de dirigeants qui ont mis en oeuvre la carte de fidélité sont performants alors que 8,3% seulement de ceux qui ne l'ont pas mis en oeuvre sont performants eux aussi.

Le test d'association présenté dans le tableau ci-dessous montre que le fait de mettre en oeuvre la
carte de fidélité dans une entreprise est lié positivement et significativement à la performance au

seuil de significativité de 5 %. La performance ici étant appréhendée sous l'angle de l'évolution permanente du résultat sur plusieurs périodes.

Tableau 12 : Influence de la mise en oeuvre de la carte de fidélité et performance (test de corrélation de Pearson)

	Valeur	ddl	Signification asymptotique (bilatérale)	Signification exacte (bilatérale)		Signification exacte (unilatérale)	Khi-deux de Pearson
4,500(b)	1	,034				Nombre d'observations valides
60						a Calculé uniquement pour un tableau 2x2
b 1 cellules (25,0%) ont un effectif théorique inférieure 5. L'effectif théorique minimum est de 4,00.

Source : l'auteur

II-2-2. Influence de la Simplicité d'utilisation de la carte de fidélité sur la performance

Le tableau ci-dessous met en évidence le lien statistique pouvant exister entre la possession d'une carte de fidélisation simple à utiliser et compréhensive par les clients et la performance des points de vente agréés, performance présentée sous l'angle de l'évolution permanente des résultats.

Tableau 13 : Simplicité d'utilisation de la carte de fidélité et performance

			évolution résultats			Total
			stable ou baisse
oui	Effectif	6	11		17
		35,3%	64,7%		100,0%
		16,7%	45,8%		28,3%
		10,0%	18,3%		28,3%
	Effectif	30	13		43
		69,8%	30,2%		100,0%
		83,3%	54,2%		71,7%
		50,0%	21,7%		71,7%	Total
Effectif		36	24		60
		60,0%	40,0%		100,0%
		100,0%	100,0%		100,0%
		60,0%	40,0%		100,0%

Source : l'auteur

Du tableau ci-dessus il en ressort :

- sur les 17 dirigeants interrogés qui reconnaissent avoir reçu plusieurs fois les mêmes clients pour préciser les objectifs de leurs cartes de fidélité dans leurs points de vente MTN Cameroon, 35% affirment que les résultats de leurs entreprises ont évolué à la hausse durant les trois périodes consécutives de référence retenues. Et 64,7% de ceux là pensent que ces résultats évoluaient en dents de scie au cours de ces mêmes périodes consécutives retenues (Soit stable soit en baisse).

- parmi les 43 dirigeants interrogés qui n'ont pas reçu plusieurs fois les mêmes clients pour préciser les objectifs de la carte de fidélité dans leurs points de vente MTN Cameroon, 69,8% attestent que les résultats de leurs entreprises ont évolué à la hausse durant les trois périodes consécutives de référence retenues. Et 30,2% de ceux là pensent que ce résultat évoluait en dents de scie au cours de ces mêmes périodes consécutives retenues (Soit stable soit en baisse). - une analyse comparative permet de soutenir que 83,3% de dirigeants dont la carte de fidélité a une simplicité de compréhension sont performants contrairement à 16,7% qui le sont malgré la

complexité de compréhension des principes de leur carte. Résultat qui va en droite ligne avec les travaux de Bénévent (1999).

Le test d'association présenté dans le tableau ci-dessous montre que le fait d'avoir une carte de fidélité simple de compréhension dans une entreprise est liée positivement et significativement à la performance au seuil de significativité de5 %. La performance sous l'angle de l'évolution permanente des résultats sur plusieurs périodes.

Tableau 14 : Influence de la Simplicité d'utilisation de la carte de fidélité sur la erformance (test de corrélation de Pearson).

	Valeur	ddl	Signification asymptotique (bilatérale)	Signification exacte (bilatérale)		Signification exacte (unilatérale)	Khi-deux de Pearson
6,033(b)	1	,014				Correction pour la continuité(a)
4,682	1	,030				Rapport de vraisemblance
5,984	1	,014				Test exact de Fisher
			,020	,016		Association linéaire par linéaire
5,932	1	,015				Nombre d'observations valides
60						a Calculé uniquement pour un tableau 2x2
b 0 cellules (,0%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est de 6,80.

Source : l'auteur

II-2-3. Influence de la Participation des dirigeants aux formations MTN sur la performance Le tableau qui suit met en évidence le lien statistique pouvant exister entre la Participation des dirigeants aux formations MTN et la performance. Ces formations de renforcement des capacités des dirigeants des points de vente agréés organisée par MTN Cameroon, a pour objectif justement de les rendre plus agressifs sur le plan marketing dans leur secteur d'activité. Nous appréhendons la performance ici par la variable part de marché et l'évolution permanente des résultats.

Tableau 15 : Participation des dirigeants aux formations MTN et performance

			évolution part de marché				Total
			stable		baisse
oui	Effectif	22	15		6	43
		51,2%	34,9%		14,0%	100,0%
		78,6%	83,3%		42,9%	71,7%
		36,7%	25,0%		10,0%	71,7%
	Effectif	6	3		8	17
		35,3%	17,6%		47,1%	100,0%
		21,4%	16,7%		57,1%	28,3%
		10,0%	5,0%		13,3%	28,3%	Total
Effectif		28	18		14	60
		46,7%	30,0%		23,3%	100,0%
		100,0%	100,0%		100,0%	100,0%
		46,7%	30,0%		23,3%	100,0%

Source : l'auteur

De l'analyse du tableau ci-dessus il est ressort :

- Sur les 43 dirigeants interrogés qui assistent aux séminaires de formation Mtn cameroon sur le renforcement des capacités de distributeurs, 51,2% reconnaissent avoir vu leurs parts de marché à la hausse, 34,9% trouvent que ces parts de marché sont restées stables tandis que 14% observent une baisse dans l'évolution de leurs parts de marché.

- parmi les 17 dirigeants qui ne participent pas à ces formations, 47,1% constatent qu'ils ont des parts de marché à la baisse, 17,6% les trouvent stables et 35,3% pensent que ces parts de marché ont évolué à la hausse.

-une analyse comparative permet de comprendre que les dirigeants qui participent aux formations sont les plus performants (78,6%) contrairement à ceux qui ne participent pas 21,4%. Le test d'association présenté dans le tableau qui suit, montre que la participation aux formations MTN Cameroon est liée positivement et significativement à la performance au seuil de seuil de significativité de 5%. La performance ici étant appréhendée par l'évolution permanente des résultats pris sur trois périodes.

Tableau 16 : Influence de la participation des dirigeants aux formations MTN sur la performance (test de corrélation de Pearson).

		Valeur	ddl		Signification asymptotique (bilatérale)	Khi-deux de Pearson
	7,586(a)	2	,023		Rapport de vraisemblance
	7,091	2	,029		Association linéaire par linéaire
	4,451	1	,035		Nombre d'observations valides
	60				a 1 cellules (16,7%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est de 3,97.

Source : l'auteur

II-2-4. Influence du nombre d'années mis dans le secteur sur la performance

Le tableau présenté ci-dessous met en évidence le lien statistique pouvant exister entre le nombre d'années mis dans le secteur de la distribution des produits de téléphonie mobile MTN Cameroon et la performance. Ce lien est appréhendé à travers la variable part de marché. Tableau 17 : Ancienneté dans le secteur et performance

			évolution part de marché				Total
			stable		baisse
moins de 7 ans	Effectif	23	16		13	52
		44,2%	30,8%		25,0%	100,0%
		82,1%	88,9%		92,9%	86,7%
		38,3%	26,7%		21,7%	86,7%
	Effectif	5	2		1	8
		62,5%	25,0%		12,5%	100,0%
		17,9%	11,1%		7,1%	13,3%
		8,3%	3,3%		1,7%	13,3%	Total
Effectif		28	18		14	60
		46,7%	30,0%		23,3%	100,0%
		100,0%	100,0%		100,0%	100,0%
		46,7%	30,0%		23,3%	100,0%

Source : l'auteur

De l'analyse du tableau ci-dessus il ressort clairement que :

- des 52 dirigeants interrogés qui ont moins de 7 ans d'ancienneté dans le secteur de distribution des produits de téléphonie mobile, 44,2% affirment que leurs des parts de marché ont évolué à la hausse, 30,8% trouvent ces parts de marché stables tandis que 25% observent une baisse dans l'évolution de leurs parts de marché.

- parmi les 8 dirigeants qui ont mis plus de 7 ans dans le secteur, 62,5% constatent qu'ils ont des parts de marché à la hausse, 25% les trouvent stables et 12,5% pensent que ces parts de marché ont évolué à la baisse.

- une analyse comparative permet de comprendre que les nouveaux venus dans le secteur mettent en oeuvre plus facilement les enseignements reçus sur les pratiques fidélisanntes. Autrement dit, on peut noter que plus on n'est nouveau, plus on travaille pour conquérir et fidéliser les clients ( 82,1%) plus performants par rapport à l'évolution des parts de marché que les plus de 7ans qui ne se retrouvent qu'à 17,9% en situation de hausse des parts de marché.

Le test d'association présenté dans le tableau qui suit, montre que l'ancienneté est lié positivement mais pas significativement à la performance au seuil de significativité de 5%. La performance ici étant appréhendée par l'évolution de la part de marché.

Tableau 18 : Influence du nombre d'années mis dans le secteur sur la performance (test de corrélation de Pearson).

	Valeur	ddl		Signification asymptotique (bilatérale)	Khi-deux de Pearson
1,037(a)	2	,595		Rapport de vraisemblance
1,082	2	,582		Association linéaire par linéaire
1,000	1	,317		Nombre d'observations valides
60				a 3 cellules (50,0%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est de 1,87.

Source : l'auteur

En conclusion, nous remarquons que l'ensemble des variables retenues pour la carte de fidélité à une influence sur les variables de la performance. Seule la variable ancienneté du dirigeant dans le secteur quoi que lié positivement à la performance n'est pas significative au seuil de 5% sur la performance. De ce qui précède nous pouvant conclure globalement que plus l'entreprise met en oeuvre la carte de fidélité, plus celle -ci devient performante. Par conséquent, l'hypothèse I de la recherche qui stipulait que l'entreprise qui dispose d'une carte de fidélité est plus performante que celle qui n'en possède pas, est partiellement validée.

Après analyse des données et interprétation des résultats, il en ressort que le point de vente agréé MTN Cameroon qui dispose d'une carte de fidélité a plus de chance d'être performante que celle qui n'en dispose pas. Par conséquent, elle a plus de chance de survie, sur ce marché fortement concurrentiel. Ces résultats corroborent avec celles obtenus par Benavent (1999) et Meyer (2002), tous deux dans le secteur de grande distribution des produits en Europe.

La première partie de notre travail intitulée « la carte de fidélité et la performance de l'entreprise » a été composée de deux chapitres.

Le premier chapitre intitulé « La carte de fidélité et la performance de l'entreprise dans la littérature économique » avait pour objectif de présenter dans sa première section les fondements théoriques de la carte de fidélité dans les programmes de fidélisation en relation avec la performance. Il a été retenu que la carte de fidélité rentrait dans le schéma de l'évolution de la pensée marketing pour créer une relation de dépendance entre l'entreprise et son client en vue de booster les performances du premier. La deuxième section quant à elle nous a permis de retenir que les outils de fidélisation, de la mise en oeuvre des cartes de fidélisation ont un impact positif et significatif sur la performance des points de vente du point de vue théorique.

Le deuxième chapitre a été à son tour intitulé « carte de fidélisation et performance des points de vente MTN Cameroun. » avait pour objectif de vérifier à partir d'un échantillon d'entreprises camerounaises des villes de Yaoundé, Bafoussam et Bangangté si ce lien est fondé. A cet effet, la première section nous a présenté l'approche méthodologique qui nous a conduit dans la collecte et le traitement des données. La deuxième section nous a permis de présenter les résultats de notre recherche et de les interpréter. Nous sommes parvenus à la conclusion que la mise en oeuvre de la carte de fidélité contribue à rendre l'entreprise performante, cette même thèse avait déjà été soutenue par Benavent (1999) et Meyer (2002).

Si la mise en oeuvre des cartes de fidélité induit les performances des points de vente agréés, est ce que les systèmes des récompenses et de gestion des réclamations qui y sont associés ne peuvent pas être un frein pour la performance au vue des ressources qui y sont investies ? Il sera donc question dans la seconde partie de ce travail de voir l'incidence des systèmes de récompenses et de gestion de réclamations sur la performance de l'entreprise.

LES SYSTEMES DE RECOMPENSES ET DE

GESTION DES RECLAMATIONS ET LA

PERFORMANCE

DEUXIEME PARTIE

Thaler (1985), soutient que toute motivation, effort et comportement sont influencés par l'espérance d'un gain. Ces gains pouvant être (in)tangibles , immédiates/différées, Compatible on non avec image de l'entreprise, facilement atteignable ou non, de valeur aspirées ou réelles proches aux aspirations de la clientèle par rapport aux achats effectués ou non. En outre, une motivation importante à continuer la relation commerciale après insatisfaction serait d'après Meyer (2008), l'existence d'un système de traitement des réclamations dans l'entreprise. Il est aussi intuitif de croire que les clients qui réclament, ont le potentiel de devenir des clients plus fidèles en termes de comportement d'achat répété mais aussi en termes de bouche à oreille positif auprès de leur entourage, si l'organisation les traite avec respect et traite les réclamations rapidement et avec succès. Quand un problème surgit, le client s'attend à une résolution rapide et compréhensible du dommage causé.

Cette deuxième partie de notre travail comportera deux chapitres à l'instar de la première partie. Le chapitre III traitera des systèmes de récompenses et de gestion des réclamations et la performance dans la littérature psychologique et managériale tandis que le chapitre IV sera consacré à l'analyse de l'impact des systèmes des récompenses et de gestion des réclamations sur la performance des points de vente agréés MTN Cameroon.

LES SYSTEMES DE RECOMPENSES ET DE

GESTION DES RECLAMATIONS ET LA

PERFORMANCE, DANS LA LITTERATURE

PSYCHOGIQUE ET MANAGERIALE

CHAPITRE III :

La littérature psychologique (Maslow, 1978) et puis celle de la promotion des ventes (Blattberg et Neslin, 1990) ont examiné les effets de divers efforts et coûts en vue de l'obtention d'une récompense sur le comportement et la motivation. Ils sont parvenus au résultat commun que toute motivation, effort et comportement sont influencés par l'espérance d'un gain (Thaler, 1980). Ce résultat est conforme au point de vue populaire du `' pas d'intérêt pas d'action `' très répandu dans notre environnement.

Bootzin et al. (1991) pensent que les programmes de fidélisation grâce au système de récompenses immédiats ou différés peuvent conduire à influencer et contrôler les comportements et motivations des consommateurs. L'impact des récompenses immédiates est relativement bien exploré dans la littérature à travers la promotion des ventes. En revanche, la manière dont les récompenses différées agissent sur la motivation et le comportement dans le futur est moins précise. Le contexte de gain n'apparait pas en même temps que les coûts et les efforts consentis par les consommateurs. La question centrale ici est de savoir le temps maximal au-delà duquel l'attente du gain serait démotivante. O'Brien et Jones (1995) va dénombrer d'autres déterminants du succès d'un programme de fidélisation.

Ce chapitre sera consacré à la revue de la littérature managériale sur l'analyse du système récompense, de réclamation et leurs impacts sur la performance de l'entreprise dans la section, nous tenterons ensuite dans la deuxième section de présenter les aspects pratiques de ce système dans le secteur de commercialisation des produits MTN Cameroon en rapport avec la performance.

SECTION I. L'impact théorique du système de récompense, de gestion de réclamations et la performance de l'entreprise

O'Brien et Jones (1995), ont établi un certain nombre d'éléments clés permettant d'évaluer un système de récompense performant. Au rang de ces éléments figurent : la simplicité d'utilisation du programme, la valeur de la récompense, la variété des récompenses, la probabilité de l'atteinte de la récompense. L'animation permanente du programme figure en bonne place dans ces critères. Nous allons donc dans cette section passer en revue ces critères essentiels d'un programme de fidélisation performant.

I-1-1. La simplicité d'utilisation et performance

Les bénéfices offerts ainsi que la manière de les acquérir doivent être clairement expliqués et communiqués dans une optique de réduction des efforts cognitifs. Plus l'utilisation du programme devient simple, c'est-à-dire un geste banal, plus il aura de chances de réussir (O'Brien et Jones, 1995). Le fait d'utiliser une carte pour obtenir des points est effectivement

d'une grande simplicité. Les programmes de fidélisation sur cartes de crédit présentent à ce titre un modèle de simplicité : le simple fait de payer avec sa carte de crédit permet l'accumulation automatique des points, sans aucune autre intervention de la part du consommateur. Les Entreprises de téléphonies mobiles proposent généralement des bonus automatiques pour une fourchette de consommation par mois. Exemple : vous recevez un message vous indiquant que pour 40 000frs de consommation mensuelle de crédit de communication vous avez droit à 4% de bonus. Les informations concernant vos consommations sont enregistrées par l'opérateur, et ce dernier vous reverse votre gain si le quota est atteint.

I-1-2. La valeur de la récompense et performance

Cette valeur peut prendre deux formes. Une valeur monétaire de la récompense et une autre valeur dite aspirée de la récompense.

I-1-2-1. La valeur monétaire des récompenses et performance

Les cartes de fidélisation visent à amener le consommateur à accumuler le plus de points possibles en vue de les échanger, contre un produit. Malgré ce qu'aimeraient faire croire les promoteurs de ces programmes, ce n'est évidemment pas le nombre de points accordés qui démontre les avantages d'un programme donné, mais bien le ratio de la remise et la valeur de ces points. Il semble aller de soi qu'il doit être possible au consommateur de connaître la valeur réelle de ces points qui constitue l'indicateur de la valeur des récompenses offertes : combien de francs un consommateur doit-il dépenser pour récolter le nombre de points nécessaires à l'obtention d'une récompense de 5 000 francs ?

Généralement, les programmes de fidélisation n'indiquent pas la valeur en argent des points offerts. Le consommateur connaît habituellement le nombre de points récoltés. Mais ce nombre de point reste abstrait tant qu'il ne connaît pas le montant des achats qu'il devra effectuer avant d'avoir droit aux gratifications convoitées. Les programmes de fidélisation prennent bien sûr avantage de « la capacité cognitive limitée des consommateurs leur permettant d'anticiper le nombre ou la valeur des achats nécessaires pour obtenir une gratification. Ce fait est encore renforcé par la relative opacité volontaire dans la gestion des systèmes de récompenses.

Dans ce contexte, Meyer (2002) affirme qu'il est plus difficile d'évaluer la valeur monétique d'un guichet prioritaire ou d'un quelconque service par rapport à une prime en forme de bon d'achat.

Le calcul de la « valeur monétaire » des récompenses cherche justement à chiffrer le coût de ces
gratifications. La valeur monétique des gratifications correspond au ratio de la valeur monétique

de la récompense et des efforts ou achats nécessaires pour l'acquérir. Il est évident que plus ce ratio est important, plus le programme devient intéressant du point de vue du consommateur. Johnson (1999), prend des exemples pour 'illustrer le fait que le consommateur ne perçoit pas de prime abord la valeur monétaire réelle du programme. Cette valeur se calcule en considérant d'une part l'argent investi par le consommateur pour accumuler les points nécessaires à l'obtention du bénéfice (par exemple : une dépense de 250 000 Fcfa pour obtenir 25 points) et d'autre part le prix sur le marché de la gratification obtenue (par exemple 5 000 Fcfa). On obtiendra la valeur monétaire en divisant la valeur de la gratification par le montant investi : 5 000/250 000 =2%. On constate donc que le nombre de points accumulés n'entre aucunement en ligne de compte lorsqu'il s'agit de calculer la valeur monétaire, si ce n'est pour calculer le total des achats nécessaires en vue de leur accumulation.

Le Tableau ci dessous présente deux exemples de ratio de la valeur monétaire et le calcul de la valeur réelle des points offerts. Il est à noter que les exemples utilisés ne sont pas arrimés aux situations précises qui pourraient se présenter dans le cadre d'un programme de fidélisation. Johnson (1999), recommande une valeur de récompense atteignant au moins 2% du montant dépensé par le client. En dessous, la valeur ne serait pas vraiment perçue.

Tableau 19 : Exemple de ratio monétaire de la récompense

Exemple no1		Exemple no.2 Recommandation de Johnson (Ratio monétique de 2 %	si pour récompense de 5000Fcfa = 100 points
si pour récompense de 5000Fcfa = 25 points		et que achat de 10 000 Fcfa = 1pt
et que achat de 10 000Fcfa = 1pt		100 points = 1 000 000Fcfa d'achat
25 points = 250 000Fcfa d'achat		(valeur/achats nécessaires) = valeur monétaire
(valeur/achats nécessaires) = valeur monétaire		(5000Fcfa/1 000 000Fcfa) = 0.005 = 0,5 %
(5000Fcfa/250 000Fcfa) = 0.02 = 2 %		Remise en valeur réelle sur chaque Franc dépensé
Remise en valeur réelle sur chaque dollar dépensé		0,5 % = 0,005Fcfa
2 % = 0,02 Fcfa

Source : Auteur adapté de Johnson (1999).

Ainsi démontré, on constate aisément qu'une telle valeur monétaire ne représente en fait que des
gains réels minimes. Imaginons une campagne de marketing qui proposerait une grande vente ^oüun rabais de 5.000francs serait appliqué sur tout achat de 1 000.000 de francs (ou même de

500.000frs) ; on pourrait aisément douter que cette campagne serait susceptible d'attirer une foule de consommateurs alléchés par l'ampleur du rabais. Par contre il existerait des programmes très alléchant, Meyer (2008) trouve un rapport de 0,13% de gain monétique dans un quota moyen de 30000 Euro dépensés.

Le succès des programmes de fidélisation reposant par contre sur la difficulté d'anticiper la valeur des achats nécessaires et, par conséquent, la valeur monétaire de la récompense, l'appât du gain, de l'obtention d'un futur bénéfice, joue pleinement son rôle et des rabais semblables semblent parfaitement suffisants pour justifier l'engouement à l'égard de ces programmes et les efforts soutenus qui conduiront à la gratification. Ces programmes agissent ainsi sur la réduction des coûts liés au marketing offensif de conquête des clients, ces gains renforcent la performance de l'entreprise.

I-1-2-2. La valeur aspirée des récompenses et performance

Pour mieux évaluer l'intérêt d'un programme de fidélisation, un déterminant important à prendre en compte est la valeur aspirée. Quelle est la valeur que la récompense procure au moment de l'acte d'achat ? C'est-à-dire dans l'immédiat ou dans le futur si la récompense est différée dans le temps. Ce sont généralement des récompenses qui procurent des valeurs perçues supérieures qui sont différées dans le temps. Un voyage pour vous et votre conjoint dans une destination exotique de rêve. Des gratifications intangibles comme des privilèges (un billet aller et retour pour vous et votre épouse pour assister à la finale de la coupe du monde) on a tout fait pour vous rendre heureux et susciter le rêve chez d'autres consommateurs.

La valeur aspirée fait penser à la reconnaissance, idéal de tout être humain et aussi pour les marques achetées. Elle renforce par conséquent dans le long terme le lien entre l'entreprise et le client.

Barlow (2000) pense que ce système de récompense renforce la différenciation de la marque et lui confère plus de valeur aux yeux des consommateurs.

I-1-3. Variété de la récompense et performance

Les récompenses sont soit tangibles « hard beneficts » soit intangibles « soft beneficts » nous allons les examiner dans leurs liens avec la performance de l'entreprise qui les utilise.

I-1-3-1. La tangibilité des récompenses et performance de l'entreprise

Les entreprises font une tentative de satisfaire un grand nombre de besoins exprimés par les clients dans une panoplie variée de produits et services proposés. L'utilité dépend, comme nous l'avons précisé, des motivations spécifiques des consommateurs, de leurs orientations ainsi que du contexte d'achat.

Selon Roehm et al. (2002) deux caractéristiques clés des gratifications contribuent à la création
de valeur du programme de fidélisation : (in)tangibilité de la récompense, et la compatibilité de

la récompense avec le positionnement/l'image de la marque ou de l'entreprise sponsor (appuyant la proposition de valeur).

La tangibilité de la récompense est caractérisée par un niveau plus ou moins fort d'abstraction. Les bénéfices tangibles sont par exemple des réductions, des coupons, des cadeaux, les récompenses intangibles sont la reconnaissance, le statut, les services, les privilèges. Roehm et al. Op.cit prétend qu'une récompense tangible provoquerait plus un comportement d'achat à court terme, mais elle créerait des interférences pouvant rendre la marque et ses caractéristiques intrinsèques secondaires et affaiblir son « capital fidélité ».

I-1-3-2. L'intangibilité des récompenses et performance de l'entreprise

A l'opposé, les récompenses intangibles, renforcent le lien entre le client et l'entreprise en vue d'une fidélité à long terme. En même temps, elles créent la différentiation de la marque. La compatibilité de la récompense est définie comme son chevauchement avec les associations positives à la marque ou de l'entreprise sponsor appuyant sa proposition de valeur (son positionnement). Plus ce recoupement est élevé ou plus ce lien est fort, plus la récompense est compatible avec la marque.

Il semble préférable de proposer des bénéfices compatibles avec le positionnement de la marque sponsor, pour construire la fidélité autour de la force de la marque et non autour du programme de fidélisation. Si la récompense est non-compatible avec le positionnement de la marque sponsor, le programme de fidélisation devient le facteur déterminant de l'achat (ce qui est souvent le cas pour des produits à faible implication ou de faible qualité), et la gratification peut devenir la principale motivation de la fidélité et non le produit acheté.

Une fois acquise, la principale raison d'achat peut brusquement disparaître, ce qui se traduit par un retour des consommateurs vers leurs anciennes habitudes (Rothschild et Gaidis 1981).

Ces deux types de gratifications peuvent ainsi renforcer ou affaiblir les associations positives à la marque, qui dans un deuxième temps, devraient conduire à une fidélité accrue ou affaiblie à la marque

I-1-4. La probabilité de pouvoir atteindre la récompense et performance

A l'opposé de la promotion des ventes, les programmes de fidélisations auraient pour nature d'exiger des efforts en terme d'achat par un consommateur un certain quota d'affaire le plus souvent différé sur une certaine période de temps plus ou moins longue avant de pouvoir atteindre une quelconque gratification (Drèze et al. 1994). Dans le cadre d'une promotion, les gains sont immédiats après l'effort et coûts consentis. Mais les récompenses ont ceci de particulier qu'elles sont généralement différée dans le temps. L'individu doit d'abord fournir des

efforts à plus ou moins long terme pour aboutir à la récompense dans le futur. Des investigations ont d'ailleurs permis d'affirmer que certains individus possèdent une très forte motivation à s'engager dans des efforts, et s'engagent dans des efforts conduisant à l'obtention d'un futur gain (Atkinson 1957, Nicholls 1989).

Cette vision de la récompense doit être mis en oeuvre dès la conception du programme de fidélisation en vue de la création des liens de dépendances entre l'entreprise et sont client pour plus de performance.

Il y a en général deux modes de gestion de récompenses : les récompenses différées et immédiates.

Dans le cadre des récompenses différées, c'est le système des points qui est le plus usité par tous les secteurs d'activités. L'avantage de ce système réside dans son caractère « verrouillant » et le caractère « caché » et ludique pour éviter la guerre des prix. C'est un outil bien indiqué pour pratiquer une discrimination par les prix et gérer de ce fait l'hétérogénéité des consommateurs. Le système proportionnel et le système par pallier sont adaptés pour cette forme de gestion. Le premier consiste à récompenser proportionnellement plus les meilleurs clients. Le second système incite à consommer plus pour atteindre le prochain seuil de points offrants plus d'avantages. Ainsi on assure un minimum de points aux petits clients non rentables et un maximum de points aux gros consommateurs qui achètent de toutes les manières (Meyer 2002). Les récompenses immédiates utilisées pour la plupart de distributeurs, sont directement déduites à la caisse sur certains produits ou marques en promotion.

Du point de vue de la recherche de performance de l'entreprise, il est conseillé d'adopter des programmes à récompenses différées qui feront l'objet des achats répétés nécessaires pour permettre d'augmenter le taux de rétention de la clientèle et la fréquence des visites qui aurait d'après Meyer (1999) des effets de désensibilisation aux prix.

Sorman (1998) estime que l'obsession du gain dans le futur semble plus motiver les acheteurs, que l'estimation des efforts en terme de coûts futurs à déployer pour atteindre le gratification. Bootzin et al. (1991) de conclure qu'une fois l'individu engagé dans le processus, la récompense devient de moins en moins motivant pour le consommateur, car l'utilité serait déflatée et puis l'effort serait jugé sur proportionnel par rapport au gain.

Il serait donc nécessaire pour le conducteur du programme d'arbitrer entre rétention et motivation client qui s'avère nécessaire pour renforcer l'attractivité du programme et éviter qu'il devienne un simple outil de contrôle comportemental. La littérature propose à ce propos d'offrir des récompenses à la fois immédiates, pour stimuler les ventes à court terme, et différée, pour

accroître la fidélité à long terme. Pour ne pas démotiver le client, il n'est pas trop préférable de trop différer dans le temps (Girard ,1999).

I-1-5.L'animation du programme

Ceci peut renvoyer aux coûts de ces récompenses. Elle doit répondre à la question de savoir quel serait le savant dosage entre les récompenses tangibles, immédiates, différées, et intangibles qui pourrait permettre à l'entreprise de prolonger le plus possible ses relations avec ses clients tout en restant performant. Cette animation permanente fait appel à un outil de grande portée pour l'entreprise, le système de gestion des réclamations clients.

I-2- Les différentes formes de récompenses, ses enjeux pour les acteurs du marché et ses

incidences avec la performance de l'entreprise

Le revendeur du point de vente est un maillon essentiel de cette chaîne, l'ignorer constituerait une erreur d'analyse pour l'entreprise au sujet de sa performance. Nous savons qu'à la base de tout comportement humain, il y a toujours des facteurs tant endogènes qu'exogènes. L'interaction entre ces deux facteurs est conditionnée par des instincts, des habitudes et la volonté. Quand la volonté y joue un rôle prépondérant, on parle de motivation (Biyo, 2000). Nous dirons qu'un comportement est motivé quand il est consciemment voulu. La performance des individus dépendant largement des efforts qu'ils font, il serait important de rappeler les fondements théoriques de la motivation qui stimule les gens au travail. Ensuite nous allons passer en revue les différentes formes de récompenses. Et enfin nous analyserons les enjeux des récompenses offertes pour le client et pour l'entreprise et ses incidences sur la performance de cette dernière.

I-2-1. Rappel sommaire des fondements théoriques de la motivation

Plusieurs penseurs se sont penchés sur ce sujet et pour résultat, un certain nombre de théories en ressortent. Ces théories sont pour l'essentiel divisées en deux grands groupes : les théories dites de contenu et les théories dites de processus. Nous exposerons uniquement les principes car une vaste synthèse de se travail est fait par Biyo (2000) à partir des Perreti (1981).

I-2-1-1. Les théories dites de contenu

Dans ce groupe on range toutes les théories qui tentent de répondre à la question de savoir ce qui motive les gens au travail. A cette question, la réponse permet de mieux cerner les attentes des individus afin de les satisfaire et obtenir le comportement souhaité. Dans ce groupe de théories on retrouve la fameuse théorie de la hiérarchisation des besoins de Maslow, la théorie des deux facteurs de Herzberg.

- la théorie de Maslow soutient qu'un individu est défini par cinq catégories de besoin : les besoins physiologiques, les besoins de sécurité, les besoins sociaux, les besoins d'estime et les besoins de réalisation de soi. Ces besoins sont classés dans un ordre hiérarchique. La satisfaction d'un besoin inférieur fait surgir un besoin de rang supérieur. La satisfaction d'un besoin de rang inférieur faisant appel à un besoin de rang supérieur.

- la théorie de deux facteurs de Herzberg refuse l'idée de hiérarchisation des besoins de Maslow. Il pense que les différents besoins peuvent être actifs simultanément d'où la distinction de deux types de facteurs, les facteurs d'hygiène et les facteurs de motivation. Herzberg soutient que pour stimuler un individu au travail, il n'est guère utile de vouloir satisfaire seulement leurs besoins d'hygiène en voulant par exemple améliorer leurs conditions de travail, mais il faudrait plutôt mettre l'accent sur les facteurs de motivation.

I-2-1-2. Les théories dites de processus

Ces théories tentent de répondre à la question comment les gens sont motivés au travail. On regroupe ici les théories du behaviorisme, de l'expectation, de l'équité.

- Le behaviorisme dans sa forme initiale, cette théorie explique tout comportement par l'effort de satisfaire des besoins biologiques élémentaires (faim, soif, sexe, intégrité corporelle). Les besoins physiologiques apparaissent dès qu'un déséquilibre se fait sentir. Plus le déséquilibre est grand, plus la force motivante se fait sentir. L'expérience de Pavlov avec son chien à ce sujet en est très significative.

- la théorie de l'expectation quant à elle est basée sous le principe But/Moyen. Ceci devrait amener les entreprises à formuler des objectifs réalisables et en collaboration avec les revendeurs. Ces objectifs aux fins théoriques ne doivent pas être ni trop difficilement réalisables ni trop facilement accessibles.

- pour ce qui est de la théorie de l'équité, elle atteste que les mêmes récompenses ne semblent pas motiver à chaque fois de la même façon. Elle explique que la motivation dépend non seulement de la récompense qu'un individu espère obtenir par son effort, mais aussi des récompenses qu'il voit d'autres recevoir dans les circonstances comparables. Au terme de cette théorie, le revendeur sera motivé s'il estime qu'il est traité équitablement avec des revendeurs de son rang.

Après ce rappel des fondements théoriques de la motivation que peuvent produire les récompenses sur les revendeurs, nous examinerons l'incidence des différentes formes de récompenses sur la performance.

I-2-2. Incidence des différents systèmes de récompenses sur la performance de l'entreprise

Pour assurer la conquête des nouveaux et le maintien des anciens vendeurs, les points de vente utilisent les récompenses ou stimulations qui peuvent être pécuniaires et non pécuniaires. Ces points de vente offrent ces formes de récompenses pour non seulement assurer leur performance mais aussi la survie dans un secteur devenu de plus en plus compétitif.

I-2-2-1. Les récompenses pécuniaires et performance de l'entreprise

Dans la littérature ceci nous revoit aux « hard beneficts » étudiés en section une de ce chapitre (Meyer) 2000), Roehm et al. (2002), Benavent (1995), Crié (1998). Elles vont de la pratique des commissions, des primes et parfois de la combinaison des deux.

-Les récompenses par des primes

C'est la forme de stimulation qui permet de valoriser le travail des vendeurs, au regard des objectifs commerciaux de l'entreprise. Les primes sont accordées soit lorsque les objectifs ou les quotas de ventes fixés sont atteints en volume ou en valeur, soit encore lorsque l'entreprise trouve intérêt à la régularité des performances de ses vendeurs et récompenser ceux qui assurent le bon chiffre d'affaires de façon constante.

-Les récompenses par la commission

Les commissions sont calculées en pourcentage du chiffre d'affaires réalisé par le vendeur. Mais l'entreprise a intérêt à affiner son système de commission pour tenir compte des objectifs marketings prioritaires. Les entreprises peuvent appliquer des taux de commission différents surtout si le chiffre d'affaires est privilégié. Celui du vendeur dans ce cas est divisé en tranches auxquelles sont appliqués des taux de plus en plus forts pour inciter le vendeur à se surpasser.

- Les autres formes de récompenses pécuniaires

Les entreprises du secteur disposent d'autres techniques marginales pour stimuler leurs vendeurs. Les plus utilisées sont : les remboursements des frais de transport, le système mixte avec commissions et prime.

A côté de récompenses pécuniaires nous avons les récompenses non pécuniaires qui jouent un rôle très important dans les stratégies de discrimination que l'entreprise met en oeuvre.

I-2-3. Les récompenses non pécuniaires et performance des points de vente Agréés.

Ce système de récompense dans la littérature revoit aux « soft benefits » étudiés plus haut. L'un des traits forts de système de récompense est qu'il ne se copie pas facilement comme les

récompenses pécuniaires. Elles sont pour l'essentiel constituées des privilèges et permettent d'en garder un souvenir très fort et bénéficier de l'impact sur la famille et les fréquentations. Parmi ces formes de récompenses nous avons :

I--2-3-1. Les concours de vente

Les concours de vente font appel chez le vendeur tant à des mobiles d'ordre émotif (orgueil, ambition, fierté de ses capacités, désir de bien se classer) qu'à des mobiles rationnels (gain d'argent). C'est pourquoi ils sont considérés comme un stimulant puissant.

I-2-3-2. Les félicitations

Les entreprises utilisent les félicitations écrites et les félicitations verbales. Le vendeur méritant a dès lors un orgueil qui l'amène à toujours faire davantage pour mériter son statut de « modèle ».

I-2-3-3. Les honneurs et les décorations (diplôme meilleur vendeur du semestre)

Les honneurs mettent en surface la notion de reconnaissance du travail du vendeur en distinguant parmi eux l'élite. Les honneurs sont décernés au cours d'une soirée de gala. Les décorations sont la matérialisation des honneurs reçus par les vendeurs méritants.

I-2-3-4. Les promotions et les titres

Dans l'exercice de ses activités, le vendeur a besoin de voir une certaine évolution dans sa carrière. Aussi est-il bon de jalonner cette carrière par l'acquisition des titres marquant cette progression.

- Crédit moto sans intérêt

La maison vous achète une moto pour faciliter votre travail et le remboursement se fait sur vos remises sans intérêt et sur plusieurs trimestres.

- Ouverture de lignes de crédit sans caution préalable

Le vendeur reçoit du Dealer des crédits de communication sans l'avoir préalablement payés comme les autres vendeurs et fait les reversements après coup.

- Prime spécial

Anniversaire et mariage avec offre des cadeaux inattendus, sans lien direct avec les performances.

- Couverture sociale

Assistance en cas d'événements malheureux ; accident, maladie décès d'un parent. - Les crédits communication gratuits

Les vendeurs reçoivent de la part de leurs grossistes agréés le plus souvent de bonus de communication pour des appels qu'ils ont dû effectuer en direction de la maison du grossiste pour demander des crédits virtuels sans que cela prenne la forme d'un remboursement de charges d'approvisionnement. Ces récompenses non monétaires sont de plus en plus explorées à l'heure où les guerres des prix tendent à prendre place dans le secteur.

De façon général, il est à noter que pour ne pas se faire facilement copier dans ses initiatives, les dirigeants des points de vente mettent en place des systèmes mixtes de récompenses.

Les enjeux de ces récompenses sont nombreux et se retrouvent tant chez le client que chez le dirigeant de l'entreprise. Ces enjeux feront l'objet de la section II.

SECTION II Les enjeux de l'offre de récompense et incidence sur la performance de l'entreprise

Plus qu'un effet de mode, les cartes de fidélité de nombreuses compagnies de transport, des banques et autres sont là pour rester. Si elles sont, pour le consommateur, un moyen d'en tirer un peu plus de chaque franc dépensé. Elles constituent, pour les commerçants, non seulement une façon d'appâter la clientèle mais surtout une rare possibilité d'apprendre à mieux la connaître. Les cartes de fidélité permettent par la cueillette au moment de leurs achats, et la compilation de données sur les habitudes de fréquentation et les dépenses moyennes des clients, de mieux connaître leurs habitudes de consommation et de développer des stratégies de marketing plus ciblées et plus efficaces. Le fullfilmen performant est toujours en arrière plan de cette stratégie marketing de fidélisation. La fidélisation présente donc deux grands enjeux qui se tiennent : un pour le consommateur et un autre pour l'entreprise. Mais au de-là de la simple offre des récompenses, l'aspect traitement des réclamations par l'entreprise nous semble être le point d'encrage de la performance du système tout entier. Avant de parler des réclamations nous analyserons les enjeux des récompenses tant pour le vendeur que pour le consommateur.

II-1. Présentation des travaux de l'Union des Consommateurs (2005).

Au préalable nous présentons la synthèse de ses travaux dans la figure ci-après :

Figure 3 : synthèse des enjeux des récompenses pour le consommateur et pour le client

Enjeux pour les Commergants			Enjeux pour les Consommateurs
			Forces. avantaaes 0000rtunités	Banque de données recueillant
Simplicité d'utilisation ;			Difficultés à comprendre le	les informations : permet non
· Possibilité d'obtenir			fonctionnement du programme	seulement de recueillir des
rabais, cadeaux ;			de fidélisation (obtention des	informations individuelles mais
			récompenses et valeur des	permet aussi par le croisement
· Facilité de paiement à			points) ;	de ces données :
crédit ;			· Divulguer des informations ;	- De connaître les habitudes de
			confidentielles et personnelles ;	consommation de leurs clients ;
· Profiter d'offres spéciales ;			· Craindre l'utilisation à des fins	- De personnaliser le magasinage
			marketings de ses	sur place ;
· Se sentir valorisé,			renseignements personnels ;	- De mettre sur pied des
récompensé;			· Révéler ses habitudes de	programmes de marketing
			consommation ;	spécialisés ;
· Recevoir des offres			· Recevoir trop de publicités et	- Séduire et emprisonner
personnalisées, donc plus			de sollicitations ;	(fidéliser) les clients ;
intéressantes.			· Éprouver le sentiment	- Augmenter le chiffre d'affaires
			d'acheter en étant « orienté »	et la marge de profit ;
			voire « dirigé » ;	- Éviter des guerres de prix avec
			· Ne pas payer le solde entier de
les concurrents (par la				sa carte de crédit à la fin du
fidélisation de ^la clientèle)				mois ;
Objectif : Augmentation du panier moyen d'achat

Objectif :

Les récompenses

Question :

Le jeu en vaut-il la chandelle ?

Source : l'auteur adaptée de Groupe Travail (2003).

II-1. Enjeux récompenses pour les consommateurs et performance : une relecture des travaux de (Groupe de travail, 2003).

L'utilisation d'une carte de fidélisation est susceptible de diminuer la sensibilité du consommateur face au prix du produit lors de l'achat. Cette « désensibilisation » s'expliquerait, selon certains spécialistes du comportement du consommateur, à partir de trois sources d'utilité : l'utilité d'acquisition liée au bien, l'utilité de transaction, l'utilité relationnelle (Meyer, 2008).

Le consommateur détenteur d'une carte de fidélité peut être amené à valoriser ces deux dernières formes d'utilité. Pour en bénéficier, il prêtera une attention moindre au prix du bien. Il est évident que l'objectif d'accroître la valeur du panier moyen d'achat du consommateur en vue d'augmenter le chiffre d'affaires risque fort d'être rapidement atteint dès lors que la sensibilité du consommateur face au prix du produit est émoussée.

La fidélisation a aussi comme objectif d'inciter le consommateur à effectuer autant que possible, tous ses achats dans un même lieu, ou à tout le moins de limiter le choix de ses points de vente de prédilection. Cette fidélisation à des magasins déterminés limite l'exposition du consommateur à la concurrence et accroit les chances de l'entreprise en termes d'évolution du nombre des commandes. Cette situation restrictive de possibilité de choix peut amener le consommateur à payer plus cher les biens qu'il achète habituellement.

Un autre effet plus quantitatif, est que moins sensible aux prix, le consommateur achète en plus grande quantité grâce à l'effet d'endettement qu'entraine la carte de fidélité (Union des Consommateurs, 2005).

II-1-1. Récompenses et effet d'endettement

Cet effet est légèrement différent de l'effet de diminution de la sensibilité au prix et amène à une autre interprétation de la sensibilité aux prix : elle se traduit comme précédemment par une élévation du budget de réservation, mais sans perte d'attention vis-à-vis des prix.

Le consommateur se donne plus de moyen mais cherche à maximiser ses gains. Il est intéressant de noter que cet effet relevé par Benavent et Crié (2000), indique d'ores et déjà que les consommateurs qui adhèrent à une carte de fidélité, en se donnant plus de moyens, sont aussi susceptibles d'un plus grand endettement. La possibilité d'accumuler les points bonis que les cartes offrent pourrait avoir un effet significatif sur le choix des consommateurs. L'avantage pour les compagnies émettrices de cartes de crédit dépend évidemment de l'endettement que les offres de points bonis sont susceptibles de provoquer chez les consommateurs puisque c'est de l'intérêt remboursé sur le solde des comptes qu'elles tirent leur profit.

Le Groupe de travail (Op. cit), a évalué l'incidence de l'endettement en rapport avec la détention de la carte de fidélité et les résultats sont les suivant :

Au Canada, en 2003, il y avait 50,4 millions de cartes de crédit (Visa et MasterCard) sur le marché, pour un solde total à rembourser de 172,18 milliards de dollars. L'endettement des ménages canadiens se situait à la fin de 2004 à 119 % de leurs revenus. Au vue de ce qui précède on y voit clairement une réévaluation du budget des consommateurs porteuses des promesses de performance pour l'entreprise.

II-1-2 Enjeux des récompenses pour l'entreprise et performance : une relecture des

travaux de (Groupe de travail, 2003)

Vachon et al.,(2004) atteste clairement que les acheteurs qui souscrivent aux programmes de
fidélisation d'un détaillant dépensent deux fois plus d'argent dans ces magasins, et le taux de
roulement des clients y est de 15 % inférieur aux magasins sans Carte de fidélité. De plus, les

programmes conjoints entraînent des achats de 24 % supérieurs aux programmes non conjoints. » Des statistiques émises par (Vachon, op.cit) démontrent que «selon le programme de fidélisation, on constate que le volume d'achats moyen d'une personne qui détient une carte est d'à peu près 7 % supérieur à celui des consommateurs qui ne possèdent pas la même carte » (La Facture, 2005).

La cueillette d'informations permet aux commerçants de connaître les habitudes de consommation individuelles de leur clientèle ; ainsi les renseignements recueillis vont aussi jusqu'à permettre de personnaliser, par exemple, l'offre des produits afin d'accroître les visites du consommateur et de baliser ses parcours dans l'enceinte des magasins par un placement judicieux des produits, le tout en vue de faire augmenter le montant du panier moyen d'achat des clients.

La « fidélisation ne s'obtient pas seulement par des rabais et autres incitations financières mais encore de croisements des données personnelles sont presque illimitées et ces croisements permettent une meilleure par la personnalisation de l'action marketing au moyen de la segmentation des données » (Groupe de Travail, Op.cit). Ces croisements donnent les possibilités de connaissance les habitudes de consommation de la clientèle cible. Par le biais des banques de données, il est maintenant possible de reconstruire la proximité entre le vendeur et le client et d'individualiser la relation (Meyer, 2002) le tout est une question de mieux connaître les habitudes d'achat de son client afin d'encourager et de favoriser ses dépenses. Il existe évidemment plusieurs techniques qui visent à mieux connaître les habitudes de consommation des clients. Les données recueillies permettent un meilleur tracking ce qui permet au commerçant de mieux cerner et connaître les comportements des consommateurs à l'intérieur du commerce. La création d'ambiances, « d'univers », comme se plaisent à les nommer les publicitaires, permet un étalage des produits plus efficaces en vue de faciliter pour le consommateur le repérage des produits.

Les cartes de fidélité appuient ces techniques en permettant de meilleurs croisements et, par conséquent, une meilleure connaissance de ce que les consommateurs aiment et de ce à quoi ils réagissent. Ainsi, « sous l'action physique ou psychologique de ces ambiances, le client se trouve davantage détendu, attiré par le beau, avec un sentiment de faire ses courses à la maison, et se trouve dans une attitude favorable face à l'achat. Les distributeurs souhaitent stimuler les cinq sens de leur client pour les amener à dépenser davantage.

De nouvelles techniques, comme l'utilisation d'odeur de synthèse dans les rayons, stimulent l'achat. On peut donc se demander si ces techniques ne modifient pas le comportement initial du client pour l'inciter à acheter plus (Groupe de travail, op.cit). Les banques de données provenant

des programmes de fidélisation trouvent, à priori, deux utilisations principales. D'abord, les croisements des données à l'intérieur du fichier permettent de mieux connaître d'un point de vue général les tendances de consommation de la clientèle. Ensuite, l'utilisation des données nominatives permet, entre autres, une connaissance plus approfondie des meilleurs clients et la mise en place de promotions marketing personnalisées, par téléphone, par la poste ou par courriel.

Les technologies informatiques viennent en appui à la construction de ces profils de consommateurs : certains logiciels, les « spywares », sont utilisés pour « suivre » les consommateurs lorsqu'ils naviguent sur Internet, espionnant leurs habitudes et leurs tendances, ces informations s'ajoutant aux informations collectées d'autres sources afin de tracer du consommateur le profil le plus complet et le plus précis possible. Ces technologies informatiques jouent un rôle important dans la mise en oeuvre du système de gestion des réclamations dans l'entreprise.

II-2. Système de gestion des réclamations et performance de l'entreprise

L'impact de la gestion de la réclamation sur le comportement d'achat des clients est un sujet relativement peu traité dans la littérature académique. Pourtant, l'importance managériale n'est pas à démontrer : la preuve est qu'une association a été créée en 2005 par Accor, Air Liquide, Disneyland Resort, IGN, Norauto, Renault, 3F et UCPA, qui s'appelle l'Association pour le Management de la Réclamation Client. Son objectif est d'échanger sur le sujet afin d'optimiser ce levier de fidélisation. Les thèmes prioritaires sont : «Service Réclamations Clients et valeur ajoutée de la fonction», «Optimisation de la réponse client: le ratio coût/satisfaction», et «Management du personnel des Services Réclamations Clients» (Meyer, 2008).

La carte de fidélité peut optimiser la gestion des réclamations, si on dispose d'une base de données marketing et le service de réclamation en centre de gestion intégré pour faire perdurer la relation s'il y a un problème spécifique lié au fournisseur ou au produit. Ce centre de gestion de la réclamation permet de détecter les signes de défection, et de les traiter individuellement. Il s'agit de la recommandation forte des travaux de (Meyer, Op. cit).

Si le même problème apparaît sans qu'il y ait un tel dispositif, cela peut signifier la fin de la relation avec le fournisseur. En d'autres termes, ce centre de gestion de la réclamation devrait permettre de détecter, gérer et modérer les insatisfactions ponctuelles et assurer la pérennité de la relation (Bolton et al. 2000). En termes de gestion de la clientèle, ces implications sont importantes pour éviter l'attrition qui peut se manifester selon deux cas de figure selon (Hirschman, 1995) : départ avec signe, départ sans signe.

II-2-1. Gestion des consommateurs qui partent avec signe après insatisfaction et

performance

Quand le départ s'annonce avec signe, ceci se manifestant par une baisse de la fréquence de visite ou à travers la réclamation. Dans ce cas là, une stratégie de fidélisation individualisée s'applique parfaitement. Il est ainsi impératif de connaître le client et ses besoins individuels, afin de détecter les signes de défection suite à une insatisfaction, de connaître le niveau de service souhaité ainsi que les coûts de changement à la concurrence comme le pense (Jackson, 1985).

Cette approche doit être sélective et s'adresser uniquement aux clients ayant une valeur actuelle ou future (customer lifetime value) importante, car, appliqué de façon standardisée peut être désastreux financièrement et moralement pour la société comme le suggéré Jones et Sasser, (1995). La littérature nous convie à l'élaboration de stratégie pour faire revenir un tel client pour plusieurs raisons : la nécessité de conserver sa clientèle, les coûts des clients perdus, la rentabilité, la Stabilité, un bouche à oreille positif (Sidibé (2003).

II-2-1-1. Les coûts des clients perdus

Un marketing défensif coûte moins cher qu'un marketing offensif, qui oblige souvent à une confrontation directe avec la concurrence. Les coûts de maintien d'un client sont jusqu'à cinq fois inférieurs au coût de conversion d'un prospect, et il peut coûter jusqu'à seize fois plus d'atteindre, avec le nouveau client, le niveau de rentabilité d'un client acquis.

II-2-1-2. La Rentabilité

Selon Reichheld et Sasser (1990), une entreprise peut améliorer sa rentabilité de 25 à 85% en réduisant son taux de défection de 5%. Les clients fidèles sont parfois plus rentables que les clients occasionnels. Notamment, dans les activités de service et le Business to Business, les clients d'une entreprise ont tendance à augmenter leur achat auprès de cette entreprise au fur et à mesure qu'ils la connaissent et l'apprécient mieux.

II-2-1-3. La Stabilité

Le chiffre d'affaires que les clients fidèles génèrent est moins fluctuant que celui provenant des clients occasionnels du fait de leur attachement à l'entreprise, les clients fidèles sont moins sensibles aux sollicitations et offres promotionnelles des concurrents (Meyer, 2002). Ils sont aussi moins amenés à abandonner leur préférence en cas de crise que les clients récents ou occasionnels.

II-2-1-4. Un bouche à oreille positif

Dans de nombreux cas les clients fidèles d'une entreprise vont spontanément la promouvoir auprès de leur entourage et deviennent par la voie du bouche à l'oreille, des recruteurs très efficaces, parce que désintéressés et crédibles.

II-2-2. Gestion des consommateurs qui partent sans signe après insatisfaction et

performance

Dans le cas d'un départ sans signe, le consommateur n'émet aucun signal préalable à son départ. Le programme de fidélisation et le service de réclamation peuvent gérer la satisfaction globale à partir d'un mix de récompenses et créer des barrières à la sortie en amont. Pour encourager l'expression verbale de la plainte, qui ne peut être que bénéfique. Dans une approche marketing client, l'entreprise doit mettre en place un service réclamations qui intègre la dimension informative de la carte de fidélisation et qui tient compte des dimensions de la théorie de l'équité (Meyer, 2008). Les réclamations doivent être considérées ici beaucoup plus comme un outil marketing que comme un coût (meilleur service au client et rétention) ; elles constituent un élément fondamental du marketing relationnel.

II-2-3. Limite des stratégies marketing de fidélisation liées aux offres de récompenses

On peut distinguer deux limites essentielles à la fidélisation de la clientèle : celle liée à la démarche elle-même et celle liée à sa mise en oeuvre et à son suivi. Il s'agit plus souvent d'actions ponctuelles menées auprès des clients actifs et non d'un programme structuré adressé à des clients fidèles et réalisé de manière durable. Une des raisons de ce décalage provient des difficultés réalisées liées à l'environnement de l'entreprise (Produit, le marché, le client, le distributeur).

En fonction des caractéristiques de cet environnement, la mise en oeuvre d'une politique de fidélisation est en effet plus ou moins complexe, voir inadaptée. La plupart du temps les freins majeurs sont internes : l'investissement financier et humain (réorganisation et mobilisation des hommes) est important et fait hésiter les entreprises. On pourrait aussi s'inquiéter de l'efficacité des programmes de fidélisation. Elle ne sera pas garantie et il semblerait même qu'elle soit assez faible dans certains secteurs d'activités en l'occurrence la distribution dans les grandes surfaces. En effet, on peut douter de leur efficacité car dans un marché concurrentiel, l'initiateur de telles campagnes sera certainement imité et que de ce fait, le résultat global sera un retour à la situation antérieure. Ou alors, on assistera à une guérilla en concurrent à coup de surenchère sur les programmes de fidélisation (Meyer 2002).

Les programmes de fidélisations sont très souvent des vastes projets pour des résultats incertains. Ces programmes représentent un investissement important mais dont les résultats ne peuvent être entièrement garantis. D'après le Gartner Group (2004), 55 % des projets de CRM sont des échecs. Ces projets sont généralement mal encadrés avec un management qui manque de compétences techniques l'absence de conduite du changement organisationnel. Pour construire un programme performant, Meyer (2008), estime qu'il est indispensable de lui associer un système de gestion des réclamations. Les insatisfactions non prises en compte sont les causes les plus courantes des départs sans signe de la plupart de consommateurs qui n'aiment pas s'engager dans des procès qu'ils croient inutiles. La figure ci-dessous adapté des travaux de (Meyer, op. cit) nous montre à quel point le système de gestion proactive de réclamations est vital pour l'entreprise, tant elle a besoin de poursuivre les relations commerciales avec ses clients.

Figure 4 : l'insatisfaction, programme de fidélisation et gestion de la réclamation.

INSATISFACTION LIEE AU FOURNISSEUR DU PRODUIT

Programme de fidélisation /
service de réclamation

Détection signes
insatisfaction et gestion
réclamation individualisée

Prolonger la relation

Pas de service de réclamation

Rupture de la relation

Source : auteur adopté des travaux de Meyer (2002).

Après cette étude de l'impact théorique des systèmes des récompenses et de gestion des réclamations sur la performance longuement explorée à la section I. Cette revue de la littérature managériale nous a permis d'analyser les variables essentielles de mesure des systèmes de récompenses et de gestion des réclamations. La section II nous a permis par la suite à analyser les enjeux de ces différents systèmes tant chez l'entreprise que chez le consommateur. Le chapitre IV quant-à lui nous permettra de voir les liens qui existent entre les variables permettant d'appréhender les systèmes des récompenses et des systèmes de gestion des réclamations, afin de tirer les conclusions qui s'imposent pour cette recherche.

PERFORMANCE DES POINTS DE VENTE

RECOM

L'IMPACT DES SYSTEMES DES

RECLAMATIONS SUR LA

PENSES ET DE

CHAPITRE IV :

AGREES

GES

TION

DES

Une des préoccupations fondamentales des entreprises concerne la recherche de la performance. Nous avons pu le constater dans le chapitre 3 que les récompenses, le traitement des réclamations au travers d'un service de gestion entrainent l'efficacité de l'entreprise. Il est question dans ce chapitre de voir l'impact des récompenses et du traitement des réclamations clients sur la performance des points de vente MTN Cameroon. Et pour cela, il conviendra de présenter les caractéristiques de l'échantillon et les pratiques du secteur dans une première section et ensuite procéder à une analyse explicative entre les systèmes de récompenses et de gestion des réclamations clients sur la performance dans une deuxième section.

SECTION I : Les caractéristiques de l'échantillon ; des systèmes de récompenses et de gestion des réclamations

Dans cette section nous allons faire un bref rappel méthodologique, présenter le secteur de la vente des produits téléphoniques, les caractéristiques des pratiques courantes du secteur.

I-1. Rappel de la méthodologique utilisée

Pour valider empiriquement notre recherche, nous avons opté pour une analyse causale qui nous semble plus appropriée. En effet, l'objectif de ce type d'analyse est d'établir des relations de causalité soit entre les concepts au niveau théorique, soit entre les variables au niveau empirique. Dans cette étude, nous cherchons à déterminer les liens qui existent entre les variables que sont les récompenses, le traitement des réclamations et le concept de performance. Cette analyse a été abordée sous l'aspect des dispersions étant donné que nos variables sont nominales. La dispersion a été pour l'essentiel appréciée par les fréquences.

Après ce rappel méthodologique, il est nécessaire pour nous de présenter les caractéristiques et les pratiques courantes des entreprises du secteur.

I-2. Visage de la téléphonie mobile au Cameroun

Le visage de la téléphonie est tiré `'Petit état des télécoms au Cameroun à fin Mars 2007», le site de l'ART ( www.art.cm) n'ayant pas des données plus récentes que celles-ci. A cela nous avons associé les donnés du site internet de MTN ( www.mtncameroon.net/) et des informations recueillies auprès des responsables Régionaux MTN Cameroon.

Le nombre d'abonnés à CAMTEL est de 135.000 en régression par rapport à 2006 (139.400). L'engouement pour le CT-Phone n'a pas suffi pour enrayer le désengagement des clients à l'abonnement filaire classique.

ORANGE possède 1.460.000 abonnés (42,3% de parts de marché en nombre de lignes) avec 98% d'abonnés en prépayés. Orange est en légère progression sur les parts de marché par rapport à 2006 (de 41,5% à 42,3).

Pour ce qui est de MTN dont un maillon essentiel de son circuit de distribution est l'objet de notre étude, MTN Cameroun est une entreprise des télécommunications qui a vu le jour le 15 février 2000, avec le rachat, par le groupe sud-africain M-Cell devenu par la suite MTN international, de la licence de téléphonie mobile de Camtel Mobile. Depuis février 2002, en application des dispositions de la convention de cession, le capital social de MTN est de FCFA 200.000.000 réparti de la façon suivante : 70% sont détenus par MTN International et 30 % par la société camerounaise Broadband Telecom.

Au 31 décembre 2007, MTN Cameroun comptait plus de deux millions (2 000 000) d'abonnés actifs. A ce jour, MTN se classe parmi les cinq plus importantes entreprises camerounaises en terme de chiffre d'affaires et représente plus de 53,8 % de parts de marché. Ce qui fait de MTN le leader du secteur de la téléphonie au Cameroun.

MTN Cameroun a déjà investi plus de 150 milliards FCFA dans le développement d'un réseau de grande qualité qui comporte plus de 400 sites qui lui assurent une présence dans les dix provinces du pays, avec un taux de couverture de plus de 73 % de la population. MTN Cameroun propose à sa clientèle une gamme d'offres en téléphonie mobile et en transmission de données dont les produits de référence se déclinent dans les formules pré-payée et post-payée. Les principaux services à valeur ajoutée sont: la messagerie vocale, mise en attente et double appel, appel d'urgence, rejet d'appel, SMS, identification du numéro d'appel, vérification du compte (*155#), FaxMail, Data Fax, Conférence d'appels, Roaming, transfert de crédit (Me2U), Groupe d'appel (Business Flexi, Business Choice). En Septembre 2004, MTN Cameroon a procédé au lancement du transfert de crédit (Me2U). Cette opération est l'une des plus fortes qui a créé des possibilités énormes pour les revendeurs. Vous ne portez plus avec vous des cartes téléphoniques susceptibles d'être volées à tout moment. Les approvisionnements peuvent se faire à tout instant si votre fournisseur a confiance en vous. Fini les ruptures de cartes dues à la distance entre fournisseur et vendeurs.

Le réseau de distribution de MTN se compose de 45 distributeurs (dont neuf super Dealer ou Grossistes représentants régionaux MTN) et de plus de deux cents soixante points de vente agréés répartis sur l'ensemble du territoire. Les autres sont des revendeurs rattachés soit aux distributeurs agréés soient aux points de vente agréés qui hier étaient des distributeurs agréés. Ces anciens distributeurs agréés, pour non atteinte des objectifs trimestriels de vente, ont été

placés sous la dépendance des supers grossistes qui deviennent leurs futurs interlocuteurs avec la maison mère (MTN, 2008).

Afin de mieux cerner notre sujet et atteindre les objectifs que nous nous sommes fixés, il nous a fallu un certain nombre d'informations relatives à la structure du secteur de vente des produits de la téléphonie mobile MTN Cameroon.

A travers cette étude nous avons pu déduire les différents circuits de vente des produits MTN Cameroon.

I-2-1 : Circuit de vente des produits de téléphonie mobile MTN Cameroon

Le circuit traditionnel de MTN est court. A l'implantation de l'entreprise, ce circuit partait des Dealers aux consommateurs en passant par les vendeurs. Les agréments étaient nombreux, la gestion des transactions multiples et de la relation avec un nombre pléthorique de clients à suivre devenaient au vue des programmes de fidélisation, très coûteux.

Figure 5 : Circuit court de vente des produits MTN Cameroon

Dealers Vendors consommateur Final

D V CF

Source : l'auteur

Aujourd'hui ces produits de téléphonie MTN Cameroon suivent un circuit de vente long. Il est organisé autour des supers grossistes (Supers Dealers) sur l'étendue du pays. Chaque Super Dealer est représentant MTN dans une région de vente, et le pays en compte 7. Après les premiers nous avons les Dealers, qui hier étaient avec les autres au même pied d'égalité dans le porte-feuille client de MTN, mais par suite de non atteinte des objectifs mensuels de vente ils ont été reversés dans les portes-feuilles des supers Dealers pour ceux qui ont pu survivre. Certains ce sont vus retirer leur agreement pour ceux dont les chiffres d'affaires étaient très médiocres. Après cette catégorie nous avons les Sous- Dealers (sD) ensuite les vendors (V) (vendeurs) puis les Call-Box (CB) et enfin le consommateur final(CF). Ce circuit très complexe dans la pratique des acteurs sur le terrain peut se résumer dans le tableau ci-dessous : Tableau 20 : Le circuit de vente des produits téléphoniques MTN Cameroon

P					CF
	SD		V	CB	CF
		D/sD	V	CB	CF
			V	CB	CF
				CB	CF
					CF

Source : l'auteur à partir des recherches du terrain.

Ce circuit suit la diagonale dans les prescriptions de MTN Cameroon, Mais dans la pratique
chaque maillon de la chaîne des ventes (les SD, D/sD, V, CB) suit un chemin latéral dans le but

de faire des chiffres ; leur survie dans le secteur en dépend. Il est à noter que les supers Dealers, les Dealers, et les Sous-Dealers disposent chacun de leurs vendors sur le terrain car ces derniers sont la principale force de vente. Leur fidélisation est le gage de la performance des points de ventes. Après la présentation générale du secteur de vente des produits de la téléphonie mobile, nous allons passer à la présentation des caractéristiques de l'échantillon de notre étude.

I-2-2. Caractéristiques des points de vente agréés et de leurs dirigeants

Les points de vente seront présentés à travers leur raison sociale, l'année de création, la localisation et nous

Tableau 21 : Identification de l'entreprise (Raison sociale, année de création, localisation)

Variables	Effectif	%	% cumulé
Raison sociale
Entreprise individuelle	45	75	75
SARL	15	25	100
SA	0	0	100
Total	60	100
Année de Création
Avant 2005	40	66,67	66,67
De 2005 à 2008	20	33,33	100
De 2009 à nos Jours	0	0	100
Total	60	100
Localisation de l'entreprise
Yaoundé	35	58,33	58,33
Bafoussam	15	25	83,33
Bangangté	10	16,67	100
Total	60	100

Source : l'auteur

Cet échantillon est constitué de 75% des entreprises individuelles. Ces dernières sont à 66,67 % créées avant l'année 2005 et sont localisées à 58,33% dans la ville de Yaoundé.

Tableau 22 : Identification des dirigeants (niveau d'étude, statut matrimoniale, sexe, âge)

Niveau d'Etude	Effectif	%	% Cumulé
Primaire	0	0	0
Secondaire	25	41,67	41,67
Bac +2	28	46,67	88,33
Bac+3 et plus	7	11,67	100
Total	60	100
Statut matrimonial	Effectif	%	% Cumulé
Marié	31	51,67	51,67
Célibataire	12	20	71,67
Veuf/Divorcé	17	28,33	100
Total	60	100
Sexe	effectif	%	% Cumulé
Masculin	38	63,33	63,33
Féminin	22	36,67	100
Total	60	100

Source : l'auteur

Tableau 23 : Age des dirigeants des points de vente agréés

Age	effectif	%	% Cumulé
-35ans	26	43,33	43,33
(35-45ans)	15	25	68,33
(45-55ans)	19	31,67	100
+55ans	0	0	100
Total	60	100

Source : l'auteur

Des tableaux 22 et 23 précedents, il en ressort :

Les dirigeants de ces points de vente ont fait des études secondaires à 41,67% des cas et 46,67 des études jusqu'au niveau Bac plus 2. Niveau assez confortable pour la compréhension et la mise en oeuvre des pratiques de fidélité qui non seulement font appel au bon sens, mais aussi à une formation au métier de la fidélité. Nous notons aussi dans l'intérêt familial que ces dirigeants sont en majorité (51,67%) engagés dans un lien de mariage, mais une bonne frange reste sans aucun engagement marital. Nous pouvons aussi noter que le secteur est beaucoup plus couru par les hommes (63,33%) et, qui ont entre (35ans et 45ans) pour une moyenne de 68,33% de l'échantillon ceci, du moins au niveau des points de vente agrées.

Tableau 24 : Caractéristiques des récompenses dans le secteur

Type de récompense	Effectif	%	% cumulé
Tangible	29	48,33	48,33
Intangible	9	15,00	63,33
Mixte	22	36,67	100
Total	60	100

Source : l'auteur

Les récompenses sont tangibles (48,33%) pour une part importante. Les récompenses mixtes les suivent avec 36,67%. Ces récompenses mixtes sont celles qui prennent en compte les récompenses tangibles et intangibles à la fois. Les récompenses intangibles sont les moins utilisées (15%).

Quelle peut être donc l'influence de ces récompenses et traitements des insatisfactions des clients sur la performance des points de vente ?

Section II : L'impact des systèmes de récompenses et de gestion des réclamations sur la performance des points de vente agréés: une analyse explicative

Avec la revue de la littérature, nous savons que l'attribution des récompenses, associée à un
service de réclamation a une incidence significative sur la performance de l'entreprise. Ainsi, il
s'agira pour nous dans cette section de présenter les variables de la récompense et du traitement

des insatisfactions et de la performance afin de sortir le modèle conceptuel. Pour y parvenir, nous devons au préalable faire un rappel de la méthodologie et ensuite, déterminer l'influence des systèmes de récompenses et de gestion des réclamations sur la performance de l'entreprise.

II.1. Rappel de la méthodologie

Dans l'introduction générale de ce travail nous avons adopté la démarche hypothético-déductive compte tenu de notre problématique et de la nature de notre hypothèse énoncée plus haut. A travers les recherches théoriques et empiriques sur le lien qui existe entre l'offre des récompenses, le système de gestion des réclamations et la performance, il nous semble nécessaire de construire le modèle conceptuel afin de l'opérationnaliser.

II.1.1. Présentation du modèle conceptuel

Il est important avant toute chose de rappeler l'objectif et l'hypothèse de recherche qui nous conduisent dans ce Chapitre. Il s'agit plus précisément de déterminer si les systèmes des récompenses et de gestion des réclamations influencent positivement et significativement la performance de l'entreprise. Ainsi l'hypothèse retenue est la suivante :

H2 : les systèmes de récompenses et de gestion des réclamations ont une incidence positive et significative sur la performance.

Notre modèle se présente de la manière suivante :

Figure 6 : Modèle conceptuel de l'hypothèse 2

Système de récompenses et de gestion des réclamations) · Service de réclamation fonctionnel · délais d'attente récompense · Valeur de la récompense · Probabilité d'atteinte de la récompense		Performance · Evolution de la part de marché · Evolution du chiffre d'affaires · Evolution du résultat

Source : L'auteur à partir de la littérature

Le modèle se présente sous la forme suivante : Perf= F (RECOM,SEV.RECL).

Le modèle étant ainsi présenté, il est question d'opérationnaliser les variables afin de tester l'hypothèse de la recherche.

II-1-2. Opérationnalisation des variables

L'hypothèse de recherche permet de cerner les variables devant être opérationnalisées. Elle lie généralement deux variables : l'une dépendante et l'autre indépendante. Dans le cas de ce travail nous avons trouvé qu'il était indispensable de grouper (Récompense et Service des réclamations) pour en faire la variable indépendante. Nous y sommes parvenus à cause du fait que certaines entreprises ne disposaient même pas d'un petit service client et se concentraient uniquement aux ventes. Les insatisfactions ne faisant l'objet d'aucune attention, devenaient source de plusieurs défections de la clientèle. MTN Cameroon dans ses formations associe toujours l'idée du service des réclamations dans ses modules pour plus de performance. Ce groupe de variables a été appréhendé à travers:

- l'existence d'un service de réclamation fonctionnel dans l'entreprise (Service de réclamation fonctionnel).

- les délais d'attente de la récompense (délais d'attente récompense)

- la valeur de la récompense en pourcentage du volume d'achats (Valeur de la récompense) - La probabilité d'obtenir la récompense.

La variable dépendante qui reste la performance a été quant à elle captée par la variation de la part de marché, l'évolution du chiffre d'affaires et l'évolution permanente du résultat. Elle est mesurée par l'échelle de Likert en trois points : à la hausse, stable et (ou) à la baisse

II-1-3. Echantillon

Pour ce qui est de l'échantillon, il correspond à ce qui est fait état au chapitre II de ce travail. II-1-3-1. Caractéristiques des systèmes des récompenses et de gestion des réclamations

Tableau 25 : Existence d'un service de gestion des réclamations fonctionnel

Variable	oui	non	Total
Effectif	40	20	60
Fréquence	66.7%	33.3%	100,0%
% cumulés	66.7%	100,0%	100,0%

Source : l'auteur

Le tableau ci-dessus indique que 66,7% des dirigeants interrogés dispose d'un système de gestion des réclamations contre 33,3% qui n'en disposent pas encore. Nous remarquons que les dirigeants ont pris conscience de la profitabilité de ce système de gestion des réclamations pour l'entreprise.

Tableau 26 : Satisfaction avec gestion de la réclamation en fonction de la durée de ossession de la carte fidélité

Variables	Effectif	%	% cumulé
Carte fidélité -1an
satisfait	17	28,33	28,33
Pas satisfait	43	71,67	100
Total	60	100
Carte fidélité +2ans -3ans
satisfait	29	48,33	48,33
Pas satisfait	31	51,67	100
Total	60	100
Carte fidélité +3ans
satisfait	39	65	65
Pas satisfait	21	35	100
Total	60	100

Source : l'auteur

Ce tableau montre que la satisfaction avec réclamation devient de plus en plus importante au fur et à mesure que le client et l'entreprise se lancent dans une relation de longue durée. Les clients de moins d'un an ne sont satisfaits avec réclamation que dans l'ordre de 28,33% et ce taux monte à 65% après trois années de vie dans la relation commerciale. Ce résultat va dans le même sens, Meyer (2008) affirme que plus le client est un consommateur avec une carte fidélité de longue durée, moins il semble exigeant quant au traitement de sa réclamation (65% des porteurs de longue durée sont satisfaits avec la réclamation).

Tableau 27 : Délais d'attente des récompenses

variable	immédiat	différé	Total
Effectif	34	26	60
Fréquence	56.7%	43.3%	100,0%
% cumulés	56.7%	100,0%	100,0%

Source : l'auteur

Le tableau ci-dessus montre que les récompenses différées (43,3%) sont moins importantes que les récompenses immédiates dans ce secteur (56,7%) pourtant Meyer,(2000) soutient que ce sont les récompenses différées qui ont un impact positif et significatif sur la performance de l'entreprise.

Tableau 28 : Valeur de la récompense

Variable	Inf ou égal 3% CA	Sup à 3%CA	Total
Effectif	16	44	60
Fréquence	26.7%	73.3%	100,0%
% cumulés	26.7%	100,0%	100,0%

Source : l'auteur

Le tableau ci- dessus montre qu'une forte majorité (73,3%) des dirigeants offre des récompenses dont les valeurs sont supérieures à 3%. Cette position est d'ailleurs confortée par les résultats des travaux de Johnson (1999) qui mettent le niveau minimum des récompenses à offrir dans l'ordre de 2% des quotas d'achats effectués par le client.

Tableau 29 : Probabilité d'atteindre la récompense

Variable	-de 80%	+ de 80% Et - de 90%	+ de 90%	Total
Effectif	26	33	1	60
Fréquence	43,3%	55,0%	1,7%	100,0%
% cumulés	43,3%	98,3%	100,0%	100,0%

Source : l'auteur

Le tableau ci- dessus présente la probabilité d'atteindre le gain convoité à la fin de la période. Nous avons 43,3% personnes qui estiment que moins de 80% de personnes n'obtiennent pas leur gain à la fin de la période. Et 55% pensent que l'atteinte des gains est située entre 80 et 90% de ceux qui participent aux programmes de fidélisation et seul 1,7% de dirigeants avouent que plus de 90% des gains sont atteints.

Après cette analyse des caractéristiques des systèmes des récompenses et de gestion des réclamations, on peut se poser la question de savoir quel est l'impact de chacune de ces variables sur la performance de l'entreprise ?

II-2. L'influence de l'offre des systèmes de récompenses et de gestion des réclamations et la

performance des points de vente MTN Cameroon

Il s'agit de déterminer l'influence de la mise en oeuvre de la carte de fidélité, de l'offre des récompenses, du traitement effectif des réclamations clients liées aux insatisfactions sur la performance des points de vente MTN Cameroon.

II-2-1 L'influence de l'état de mise en oeuvre de la carte de fidélité et performance du point de vente agréé.

Tableau 30 : Etat de mise en oeuvre de la carte de fidélité et performance du point de vente

			évolution résultats		Total
			en hausse	stable ou baisse
mise en oeuvre carte	oui	Effectif	33	17	50
		% dans mise en oeuvre carte	66,0%	34,0%	100,0%
		% dans évolution résultats	91,7%	70,8%	83,3%
		% du total	55,0%	28,3%	83,3%
	non	Effectif	3	7	10
		% dans mise en oeuvre carte	30,0%	70,0%	100,0%
		% dans évolution résultats	8,3%	29,2%	16,7%
		% du total	5,0%	11,7%	16,7%
Total		Effectif	36	24	60
		% dans mise en oeuvre carte	60,0%	40,0%	100,0%
		% dans évolution résultats	100,0%	100,0%	100,0%
		% du total	60,0%	40,0%	100,0%

Source : l'auteur

A l'analyse du tableau ci-dessus, nous pouvons tirer plusieurs enseignements :

-des 50 dirigeants qui déclarent avoir fait usage la carte de fidélité dans leur point de vente 66% ont des résultats à la hausse sur les années de 2004 à 2007 34% de ces derniers ont des résultats soient stables soient à la baisse autrement dit, des résultats qui évoluent en dents de scie,

- sur les 36 dirigeants qui ont des résultats à la hausse 91,7% ont mis en oeuvre la carte de fidélité dans leurs points de vente entre 2004 et 2007,

- une analyse comparative nous permet de comprendre que sur le plan global des performances dans le secteur la détention de la carte de fidélité emportent 66,6%. Ce résultat conforte les études de Meyer (2002) selon, lesquelles les entreprises qui disposent de plus de souscripteurs à leurs cartes de fidélité sont plus performantes que celles qui en disposent moins.

Le test de corrélation présenté dans le tableau qui suit montre qu'il existe une relation positive et significative entre la mise en oeuvre de la carte de fidélité dans le point de vente et la performance au seuil de significativité de 5%. Performance appréhendée par l'évolution permanente des résultats.

Tableau 31 : Incidence de la mise en oeuvre de la carte de fidélité et la performance du

po

	Valeur	ddl	Signification asymptotique (bilatérale)	Signification exacte (bilatérale)	Signification exacte (unilatérale)
Khi-deux de Pearson	4,500(b)	1	,034
Association linéaire par linéaire	4,425	1	,035
Nombre d'observations valides	60
a Calcul uniquement pour un tableau 2x2

II-2-2. Influence de l'existence d'un service de réclamation fonctionnel et performance

Le tableau ci dessous met en évidence le lien statistique qui pourrait exister entre l'existence d'un service de réclamation fonctionnel et opérationnel, et la variation de la part de marché. Tableau 32 : Existence d'un service de réclamation fonctionnel et performance

			évolution résultats		Total
			en hausse	stable ou baisse
service de réclamation	oui	Effectif	28	12	40
		% dans service de réclamation	70,0%	30,0%	100,0%
		% dans évolution résultats	77,8%	50,0%	66,7%
		% du total	46,7%	20,0%	66,7%
	non	Effectif	8	12	20
		% dans service de réclamation	40,0%	60,0%	100,0%
		% dans évolution résultats	22,2%	50,0%	33,3%
		% du total	13,3%	20,0%	33,3%
Total		Effectif	36	24	60
		% dans service de réclamation	60,0%	40,0%	100,0%
		% dans évolution résultats	100,0%	100,0%	100,0%
		% du total	60,0%	40,0%	100,0%

Source : l'auteur

A la lecture de ce tableau, nous pouvons tirer plusieurs enseignements :

- parmi les 40 dirigeants interrogés qui ont un service de gestion des réclamations fonctionnelles
dans leurs points de vente entre 2004 et 2007, 70% affirment que le résultat de leur point de

vente a évolué à la hausse en permanence pendant les trois périodes. 30% reconnaissent que l'évolution de ces résultats dans leurs entreprises à été stable ou en baisse.

- sur les 20 dirigeants qui ne disposent pas de service de gestion des réclamations, 40% affirment que leurs résultats ont évolué à la hausse et 60% affirment que ces résultats étaient stables ou en baisse entre 2004 et 2007.

- dans une analyse comparée on peut noter que des dirigeants qui affirment que leurs résultats sont à la hausse durant les trois périodes allant de 2004 à 2007, 77,8% sont ceux qui disposent d'un service de réclamation dans leurs points de vente et 22,2% de ceux là affirment ne pas en disposer d'un système de gestion des réclamations. Cette conclusion corrobore avec celle de Meyer, (2008).

Le test d'association présenté dans le tableau suivant montre que l'existence d'un système de gestion des réclamations dans les points de ventes entre 2004 et 2007 a eu une influence positive et significative au seuil de 5% sur la performance. Performance appréhendée par l'évolution permanente du résultat entre 2004 et 2007.

Tableau 33: Influence de l'existence d'un service de réclamation fonctionnel et erformance

	Valeur	ddl	Signification asymptotique (bilatérale)	Signification exacte (bilatérale)	Signification exacte (unilatérale)
Khi-deux de Pearson	5,000(b)	1	,025
Nombre d'observations valides	60

Source : l'auteur

II-2-3. Influence des délais d'attente de la récompense et performance

Le tableau ci dessous met en évidence le lien statistique qui peut exister entre les délais d'attente des récompenses et la variation de la part de marché. Nous notons que ces délais peuvent être soit différés dans le temps soit immédiats après chaque achat.

Tableau 34 : Délais d'attente de la récompense et performance

			évolution résultats		Total
			en hausse	stable ou baisse
délai d'attente	immédiat	Effectif	17	17	34
		% dans délai d'attente	50,0%	50,0%	100,0%
		% dans évolution résultats	47,2%	70,8%	56,7%
		% du total	28,3%	28,3%	56,7%
	différé	Effectif	19	7	26
		% dans délai d'attente	73,1%	26,9%	100,0%
		% dans évolution résultats	52,8%	29,2%	43,3%
		% du total	31,7%	11,7%	43,3%
Total		Effectif	36	24	60
		% dans délai d'attente	60,0%	40,0%	100,0%
		% dans évolution résultats	100,0%	100,0%	100,0%
		% du total	60,0%	40,0%	100,0%

Source : l'auteur

A l'analyse de ce tableau, nous pouvons tirer plusieurs enseignements :

- parmi les 34 dirigeants interrogés qui affirment donner les récompenses immédiates dans leurs points de vente entre 2004 et 2007, 50% affirment que le résultat de leur point de vente a évolué à la hausse en permanence pendant les trois périodes. 50% attestent aussi que l'évolution de ces résultats dans leurs entreprises à été stable ou en baisse.

- sur les 26 dirigeants qui donnent des récompenses différées, 73,1%affirment que leurs résultats ont évolué à la hausse et 26,9% affirment que ces résultats étaient stables ou en baisse entre 2004 et 2007.

- dans une analyse comparée on peut noter que des dirigeants qui affirment que leurs résultats sont à la hausse durant les trois périodes allant de 2004 à 2007, 52,8% sont ceux qui accordent des récompenses différées dans leurs points de vente et 47,2% de ceux là affirment donner des récompenses immédiats. Cette conclusion corrobore avec celle de Meyer (2002). Cet auteur observe l'impact de l'offre différée des récompenses sur le prolongement de la durée de la relation commerciale qu'exigent les types des récompenses.

Le test d'association présenté dans le tableau ci - dessous montre qu'il existe dans les points de
ventes entre 2004 et 2007 un lien positif et non significatif entre délai d'attente au seuil de 5%

et performance. La performance appréhendée par l'évolution permanente du résultat entre 2004 et 2007.

Tableau 35 : Influence des délais d'attente de la récompense et performance (test de corrélation de Pearson

	Valeur	ddl	Signification asymptotique (bilatérale)	Signification exacte (bilatérale)	Signification exacte (unilatérale)
Khi-deux de Pearson	3,269(b)	1	,071
Nombre d'observations valides	60
b 0 cellules (,0%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est de 10,40.

Source : L'auteur

II-2-4. Valeur de la récompense et performance

Le tableau suivant met en évidence le lien statistique pouvant exister entre la valeur de la récompense par rapport aux achats effectués dans un point de vente, et la variation de la part de marché.

Tableau 36 : Valeur de la récompense sur achats effectués et performance

			évolution du CA		Total
			à la hausse	stable ou baisse
valeur récompense	inf ou égal 3% achats de la période	Effectif	3	13	16
		% dans valeur récompense	18,8%	81,3%	100,0%
		% dans évolution CA	60,0%	23,6%	26,7%
		% du total	5,0%	21,7%	26,7%
	sup à 3% des achats de la période	Effectif	2	42	44
		% dans valeur récompense	4,5%	95,5%	100,0%
		% dans évolution CA	40,0%	76,4%	73,3%
		% du total	3,3%	70,0%	73,3%
Total		Effectif	5	55	60
		% dans valeur récompense	8,3%	91,7%	100,0%
		% dans évolution CA	100,0%	100,0%	100,0%
		% du total	8,3%	91,7%	100,0%

Source : l'auteur

A l'analyse de ce tableau, nous pouvons tirer plusieurs enseignements :

- parmi les 16 dirigeants interrogés qui attestent que le niveau des récompenses dans leurs points de vente entre 2004 et 2007 est inférieur ou égal à 3% des achats de la période, 18,8% affirment que l' évolution du CA de leur point de vente a été à la hausse pendant les trois périodes. 81,3%% attestent aussi que l'évolution du CA dans leurs entreprises à été stable ou en baisse.

- sur les 44 dirigeants qui donnent des récompenses de plus de 3% des achats de la période, 4,5%affirment que leurs CA ont évolué à la hausse et 96,5% affirment que ces résultats étaient stables ou en baisse entre 2004 et 2007.

- dans une analyse comparée on peut noter que des dirigeants qui affirment que leurs CA sont à la hausse durant les trois périodes allant de 2004 à 2007, 60% sont ceux qui accordent des récompenses inférieures ou égales à 3% dans leurs points de vente et 40% sont ceux qui affirment donner des récompenses supérieures à 3%. Cette conclusion corrobore avec les recommandations de Johnson (1999). Ce dernier pense que la valeur des récompenses doit tourner autour de 2% des achats de la période de référence pour que le programme soit attractif et permette à l'entreprise d'être performante.

Le test d'association présenté dans le tableau qui suit montre qu'il existait dans les points de vente entre 2004 et 2007 un lien positif et non significatif entre Valeur de la récompense et performance au seuil de 5%. La performance appréhendée par l'évolution du CA.

Tableau 37 : Influence de la Valeur de la récompense et performance (test de corrélation de Pearson

	Valeur	ddl	Signification asymptotique (bilatérale)	Signification exacte (bilatérale)	Signification exacte (unilatérale)
Khi-deux de
	3,099(b)	1	,078
Pearson
a Calculé uniquement pour un tableau 2x2
b 2 cellules (50,0%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est de 1,33.

Source : l'auteur

II-2-5. L'influence de la probabilité d'obtention de la récompense et performance

Le tableau ci dessous met en évidence le lien statistique pouvant exister entre le type de récompenses et la variation de la part de marché.

Tableau 38 : Probabilité d'obtention de la récompense et performance

			évolution part de marché			Total
			hausse	stable	baisse
probabilité atteinte	- de 80%	Effectif	15	9	2	26
		% dans probabilité atteinte	57,7%	34,6%	7,7%	100,0%
		% dans évolution part de marché	53,6%	50,0%	14,3%	43,3%
		% du total	25,0%	15,0%	3,3%	43,3%
	+ de 80% et De 90%	Effectif	12	9	12	33
		% dans probabilité atteinte	36,4%	27,3%	36,4%	100,0%
		% dans évolution part de marché	42,9%	50,0%	85,7%	55,0%
		% du total	20,0%	15,0%	20,0%	55,0%
	+ de 90%	Effectif	1	0	0	1
		% dans probabilité atteinte	100,0%	,0%	,0%	100,0%
		% dans évolution part de marché	3,6%	,0%	,0%	1,7%
		% du total	1,7%	,0%	,0%	1,7%
Total		Effectif	28	18	14	60
		% dans probabilité atteinte	46,7%	30,0%	23,3%	100,0%
		% dans évolution part de marché	100,0%	100,0%	100,0%	100,0%
		% du total	46,7%	30,0%	23,3%	100,0%

Source : l'auteur

De ce tableau, nous pouvons tirer plusieurs enseignements :

- parmi les 26 dirigeants interrogés qui attestent que la probabilité d'obtention récompenses dans leurs points de vente entre 2004 et 2007 est inférieure à 80% de ceux qui ont souscrit au programme de fidélisation, 57,7% affirment que l' évolution de la part de marché de leur point de vente a été à la hausse pendant les trois périodes. 34,6% attestent que les parts de marché de leurs entreprises à été stable et enfin 7,7 des parts de marché des derniers étaient en baisse.

- parmi les 33 dirigeants interrogés qui attestent que la probabilité d'obtention des récompenses dans leurs points de vente entre 2004 et 2007 est située dans l'intervalle : supérieur à 80% et inférieur à 90% de ceux qui ont souscrit au programme de fidélisation, 27,3% affirment que l'évolution de la part de marché de leur point de vente a été à la hausse pendant les trois

périodes. 34,6% attestent que les parts de marché de leurs entreprises ont été stables et enfin 36,4% des parts de marché pour la catégorie part de marché en baisse.

- enfin il n'existe qu'un seul dirigeant qui estime que plus de 90% de ceux qui souscrivent aux programmes de fidélisation parviennent à atteindre le nombre de points requis. Ce dirigeant voit ses parts de marché évoluer à la hausse.

- une analyse comparative permet de voir que pour les dirigeants dont les parts de marché sont à la hausse, 57,7% des dirigeants estiment que moins de 80% des souscripteurs atteignent leurs récompenses, 42,9% des dirigeants sont dans l'intervalle plus de 80% et moins de 90% de souscripteurs qui atteignent leurs récompenses et enfin 1,7% qui pensent que plus de 90% des souscripteurs atteignent leurs récompenses à la fin de la période choisie. Ces résultats sont similaires à ceux de Drèze et al.,(1994), qui estiment que plus la probabilité d'obtention du gain visée est forte, la motivation de s'engager avec l'entreprise devient plus forte.

Le test d'association présenté dans le tableau ci - dessous montre qu'il existait dans les points de vente entre 2004 et 2007 un lien positif et non significatif entre probabilité d'obtention des récompenses et performance au seuil de 5%. La performance appréhendée par l'évolution de la part de marché.

Tableau 39 : Influence de la probabilité d'obtention de la récompense et performance (test

de corrélation de Pearson

	Valeur	ddl	Signification asymptotique (bilatérale)
Khi-deux de Pearson	7,965(a)	4	,093
Rapport de vraisemblance	8,970	4	,062
Association linéaire par linéaire	,253	1	,615
Nombre d'observations valides	60
a 3 cellules (33,3%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est de ,23.

Source : l'auteur

En conclusion nous pouvons dire que la majorité des variables du système de récompenses et de la gestion des réclamations ont une influence positive et significative sur la performance des points de vente agréés MTN Cameroon. Seule la variable ancienneté dans le secteur qui quoique liée positivement à la performance n'est pas significative au seuil de 5%. En conséquence, ces résultats valident partiellement l'hypothèse deux qui stipule que les systèmes de récompenses et de gestion des réclamations ont une incidence positive et significative sur la performance.

Dans la deuxième partie de ce travail, nous avons présenté dans le chapitre III, les fondements théoriques du lien entre système de récompense et de gestion de réclamation et la performance. La première section a été consacrée à l'impact théorique du système de récompense et de gestion de réclamations et la performance. La seconde s'attelant aux enjeux de l'offre de

récompense et leurs incidences sur la performance de l'entreprise. Le Chapitre IV quant à lui qui porte sur les systèmes de récompenses et de gestion des réclamations et performance. Il nous a permis de présenter la méthodologie de collecte et de traitement des données, la présentation du secteur de distribution des produits téléphoniques MTN Cameroun dans une première section. La deuxième section étant consacrée à l'analyse et à l'interprétation des résultats de la recherche.

CONCLUSION GENERALE

Le comportement des consommateurs sollicités par les politiques promotionnelles est instable. Or les coûts de ces politiques diminuent leur rentabilité si les ventes résiduelles après l'arrêt de la promotion des ventes sont insuffisantes. De la même façon, les coûts de lancement des produits étant très élevés, seule la fidélité des clients semble assurer l'atteinte du seuil de rentabilité. Dans ces conditions il est souvent primordial de favoriser la stabilité du consommateur et l'attachement à la marque (Lacoeuilhe, 1997). Les programmes de fidélisation loin d'être un effet de mode ambitionne d'apporter une solution à la problématique de la performance de l'entreprise que l'ensemble des stratégies marketing ont toujours visées.

Le but de notre étude était de montrer l'influence des programmes de fidélisation sur la performance de 60 points de vente agrées MTN Cameroon choisis dans les villes de Yaoundé, Bafoussam et Bangangté. Notre travail de recherche s'est articulé autour de la problématique suivante :

quelle est l'incidence des programmes de fidélisation sur la performance de l'entreprise ? Autrement dit, en quoi la carte de fidélité, les systèmes de récompenses et de gestion de réclamations renforcent- ils la crédibilité des points de vente agréés vis-à-vis de ses clients de sorte à rendre ces derniers plus constants?

Les objectifs de notre étude étaient de :

- étudier l'impact de la mise en oeuvre des programmes de fidélisation sur la performance des points de vente agréés,

- déterminer si les systèmes de récompenses et de gestion des réclamations influencent positivement et significativement la performance des points de vente agréés.

A partir de la revue de la littérature des recherches sur Internet et des pratiques du terrain, nous avons formulé deux hypothèses de recherche.

H1 : L'entreprise qui dispose d'une carte de fidélité est plus performante que celle qui n'en possède pas.

H2 : les systèmes de récompenses et de gestion des réclamations ont une incidence positive et significative sur la performance.

Ces deux présupposés théoriques constituent en effet des réponses provisoires à notre question de recherche. Pour vérifier empiriquement cette recherche, nous avons eu recours à une enquête de terrain dans les villes de Yaoundé, Bafoussam et Bangangté auprès des points de vente agrées MTN Cameroon.

Sur le plan statistique, nous avons eu recours au logiciel SPSS. Nous l'avons notamment utilisé
pour la description des caractéristiques de la carte de fidélisation, des systèmes de récompenses,

des systèmes de gestion des réclamations et de la performance des points de vente, les tris à plat et les tris croisés. Le test des hypothèses a été réalisé grâce au test de corrélation de Peason.

Les résultats auxquels nous nous sommes parvenus révèlent que :

- la mise en oeuvre de la carte de fidélité par le point de vente, la simplicité de son utilisation et la participation du dirigeant du point de vente aux rencontres de formation MTN Cameroon sur le renforcement de capacités de ses intervenants dans la distribution de ses produits, ont une incidence positive et significative sur la performance des points de ventes agréés. D'où la validation empirique partielle de l'hypothèse I de notre recherche. Par contre, l'ancienneté dans le secteur a une influence positive mais non significatif au seuil de 5% sur la performance. Ces premiers résultats corroborent avec ceux de Benavant (1999) et Meyer (2002).

- pour ce qui est des résultats de la seconde hypothèse, L'existence d'un système de gestion des réclamations, la valeur des récompenses, sont liées positivement et significativement à la performance des points de vente agréés MTN Cameroon. Seule la variable ancienneté dans le secteur qui, quoique liée positivement à la performance n'est pas significative au seuil de 5%. En conséquence, ces résultats valident partiellement l'hypothèse II qui stipule que les systèmes de récompenses et de gestion de réclamations sont liés positivement et significativement à la performance des points de vente agréés.

Dans les PME du secteur de vente des produits de téléphonie mobile, nous avons rencontré une concurrence agressive entre les différents acteurs. Dans ce secteur la survie de l'entreprise ne tient qu'aux quotas trimestriels fixés par l'opérateur de la téléphonie MTN Cameroon ce qui nous amène à dire qu'il est profitable pour les dirigeants des points de vente de faire des programmes de fidélisation un métier au service de la performance de leur entreprise.

Nos résultats empiriques stipulent de manière générale que les programmes de fidélisation ont une influence positive et significative sur la performance de l'entreprise et cela grâce à :

- La mise en oeuvre de la carte de fidélité dans l'entreprise

- la simplicité de l'utilisation de la carte de fidélité

- la participation du dirigeant du point de vente aux rencontres de formation MTN Cameroon sur le renforcement des capacités de ses intervenants dans la distribution de ses produits

- l'existence d'un système de gestion des réclamations

- la valeur des récompenses

Par contre, les variables ancienneté dans le secteur, et la probabilité d'obtention de la
récompense quoique liées positivement à la performance, ne sont pas significatifs au seuil de
significativité de 5%. Ce qui revient à dire que l'ancienneté du dirigeant dans le secteur et

l'espérance d'un gain futur au-delà d'un certain seuil ne sont plus profitables pour le point de vente.

Enfin comme limite de cette étude :

- la taille de l'échantillon très réduite ne permet pas la fiabilité des tests statistiques qui fonctionnent bien avec des échantillons plus larges pour plus de crédibilité. Les études de Meyer (2002) ont été faites sur un échantillon de 5175 pénalistes.

- nous avons le sentiment que la méthodologie utilisée comporte des insuffisances liées surtout à la difficulté d'avoir les indicateurs de mesure stables de la carte de fidélisation et surtout des récompenses et du système de gestion des réclamations pour nos points de vente agréés MTN Cameroon.

- cette étude pose aussi un problème de généralisation aux autres PME Camerounaises du secteur malgré le fait que nous avons choisi de travailler dans trois localités différentes de notre pays. Nous savons comment il est difficile de standardiser les comportements dans notre pays avec des peuples aux cultures et comportement différents. La méthode de choix de l'échantillon ne garantie donc pas la représentativité des principaux résultats de cette recherche. Ce qui nous permet de suggérer comme piste de recherche future la vérification de ces résultats dans d'autres contextes et sur des échantillons plus larges.

Malgré ces quelques limites, il n'en demeure pas moins vrai que cette recherche propose des informations intéressantes concernant la prise en compte des programmes de fidélisation dans les stratégies de conquête et de maintien de la clientèle. Cette politique marketing qui repose sur une meilleure connaissance du comportement d'achat des clients à travers les bases de données clients qu'elle en fait grand cas.

En ce qui concerne les voies de recherches futures, une des voies de recherche pourrait par exemple être d'étudier l'impact des programmes de fidélisation sur la qualité des produits de l'entreprise. Autrement dit, en quoi cette stratégie prône t'elle la fidélité ? Est-ce une fidélisation aux programmes de fidélisation ou aux produits de l'entreprise ?

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ANNEXES

REPUBLIQUE DU CAMEROUN Paix -- Travail -- Patrie		REPUBLIC OF CAMEROON Peace -- Work - Fatherland
UNIVERSITE DE YAOUNDE II -- SOA		UNIVERSITY OF YAOUNDE II -- SOA

Cher Responsable,

Ce questionnaire qui entre dans le cadre d'une recherche organisée par l'université de Yaoundé II SOA, pour le mémoire de DEA en Sciences de Gestion est une opération d'enquête sur le terrain auprès des points de vente Agréés MTN Cameroon dans les villes de Yaoundé, Bafoussam et Bangangté.

Votre concours est absolument nécessaire pour la réalisation de ce travail de recherche.

Ce questionnaire est anonyme et les réponses destinées uniquement à la recherche sur citée. Nous vous prions de nous accorder un peu de votre temps pour le recueil de votre point de vue en répondant à ces questions.

QUESTIONNAIRE D'ENQUETE

I- IDENTIFICATION DE L'ENTREPRISE

Q1 : Quelle est la raison sociale de votre entreprise ?

Q2 : Quelle est la date de création de votre entreprise

Q3 : Localisation de l'entreprise (ville)

Q4 : Avec lequel des opérateurs de téléphonie mobile fonctionnez-vous ?

MTN Cameroon Orange Cameroon Camtel

II- IDENTIFICATION PERSONNELLE DU REPONDANT

Q5 : Quel est votre âge ?

-35 Ans Entre 35 et 45ans Entre 45 et 55ans

Plus de 55ans

Q6 : De quel genre appartenez-vous ?

Masculin Féminin

Q7 : Quel est votre niveau d'étude ?

Primaire Secondaire Bac +2

Entre Bac+3 et 4 Bac+5et plus

Q8 : Quel est le profil de votre formation supérieure?

Littéraire Science/ Technique gestion

Autres à préciser

III- INFORMATIONS RELATIVES AUX CARTES DE FIDELITE

Q9 : Participez-vous aux rencontres de formations des vendeurs qu'organisent MTN Cameroon ?

Oui Non

Q10 : Combien d'années avez-vous déjà fait dans le secteur de distribution des produits de téléphonie mobile ?

Moins 7 ans Plus de7 ans

Q11 : Avez-vous une carte de fidélité ?

Oui non

Q12 : quel est par ordre d'importance le poids de ces diverses variables sur le choix d'un magasin à votre avis ?

Cartes de fidélité Proximité géographique Taille du point de vente

Satisfaction générale liée au produit Autres à préciser

Q13 : les clients reviennent-ils très souvent pousser des questions pour mieux comprendre le principe de la carte de fidélité ?

Oui..... Non....

IV- INFORMATIONS RELATIVES AUX SYSTEMES DE RECOMPENSES ET DE GESTION DES RECLAMATIONS

Q 14 : 80% des personnes inscrites à la carte de fidélité atteint-ils leur bonus à la fin de la période ?

Oui.. Non

Q15: Quel type de récompenses utilisez-vous le plus pour votre carte de fidélité ? Tangible Intangible

Q16 : A votre avis pour être efficace ses récompenses doivent être : Immédiat différé

Q17 : A votre avis les récompenses offertes ont -elles quelle valeur par rapport aux achats effectués de :

Moins 3% Plus de 3%

Q18 : Après traitement des réclamations jugées satisfaisantes combien de client en fonction de la durée de relation avec l'entreprise continuent t-ils la relation d'achat au même rythme qu'avant et se dit :

-client de moins d'un an satisfait insatisfait

-client de 1 à 2ans satisfait insatisfait

-client de plus de 2ans satisfait insatisfait

V- INFORMATIONS RELATIVES A LA PERFORMANCE

Q 19 Comment à évolué les parts de marché de votre entreprise au cours de ces trois dernières années ?

Période 2004-2005 : A la hausse Stable Baisse

Période 2004-2005 : A la hausse Stable Baisse

Période 2004-2005 : A la hausse Stable Baisse

Q20 Comment jugez-vous évolution de la clientèle totale de l'entreprise ces quatre dernières années précédemment évoquées ?

Très important Important non significatif

Q21 Comment appréciez-vous l'évolution de votre chiffre d'affaire au cours de ces quatre années ?

Merci

TABLE DES MATIERES

DEDICACE iv

SOMMAIRE .ⁱⁱ

DEDICACE iv

REMERCIEMENTS v

RESUME vi

ABSTRACT vii

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES viii

LISTE DES PRINCIPALES ABREVIATIONS x

INTRODUCTION GENERALE 1

I- Contexte et problématique 2

II- Objectifs de la recherche 6

III- Les hypothèses de la recherche 6

IV- Intérêt de la recherche 7

V- Méthodologie de la recherche: 7

1- Echantillonnage 7

2- Détermination des variables de l'étude 7

3- Méthodes statistiques 8

4- Collecte des données 9

VI- Plan de la recherche 10

PREMIERE PARTIE : 11

LA CARTE DE FIDELITE ET PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE 11

CHAPITRE I: LA CARTE DE FIDELITE ET LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE DANS LA LITTERATURE

ECONOMIQUE

12

SECTION I : Les fondements théoriques de la carte de fidélité dans les programmes de fidélisation et

performance 14

I -1. Le Marketing Des Origines à nos jours 14

I-1-2. L'ère préhistorique 15

I-1-3. L'ancien marketing 15

I-1-4. Le nouveau marketing 16

I -1-5.Vers la définition du marketing de fidélisation et des stratégies 17

I-1-5-1. Vers une définition du marketing de fidélisation 17

I-1-5-2. Définitions de la fidélisation dans la pratique marketing client 18

1- l'identification et la sélection 18

2- le rôle du maintien de la clientèle 18

3 - le rôle de l'intensification des achats 19

I-2. Présentation du concept de performance 19

I-2-1. Définition du concept de performance dans l'entreprise 19

I-2-1-1. Evolution de part de marché 20

I-2-1-2. Evolution du chiffre d'affaires 20

I-2-1-3. Evolution du résultat 20

I-2-2. Les stratégies des programmes de fidélisation et performance 21

I-2-2-1. La gestion de l'hétérogénéité 21

I-2-2-2. La gestion de la relation client 21

SECTION II: L'incidence de la typologie et des effets attendus des cartes de fidélité sur la performance

de l'entreprise 22

II -1. Incidence des types des cartes de fidélité et performance 22

II-1-1. Les cartes de fidélité d'enseignes et performance 22

II-1-2. Les Cartes de fidélité multi enseignes et performance 23

I-1-4. Les programmes de banques ou de sociétés de crédit et performance 24

II-2 Les effets attendus des programmes de fidélisation sur le comportement d'achat 25

II-2-1. Programme de fidélisation et probabilité de choix et performance 25

II-2-2. Programme de fidélisation et effets sur l'intensité d'achat et performance 26

II-2-2-1.La diminution de la sensibilité au prix 26

II-2-2-2. L'effet d'attraction du magasin à Carte de fidélité 26

II-2-3. L'effet de la carte de fidélité sur la structure des marchés et performance 27

II-2-4. Les programmes de fidélisation comme outils de sélection et de communication et performance 28

II-2-4-1. Programmes de fidélisation comme outils de sélection 28

II-2-4-2. Programme de fidélisation comme outils de communication 28

CHAPITRE II: LA CARTE DE FIDELITE ET PERFORMANCE DES POINTS DE VENTE AGREES MTN

CAMEROON

.29

SECTION I : L'approche méthodologique adoptée 32

I-1 Aperçu de la méthodologie 32

I-1-1. Rappel de l'objectif et de l'hypothèse de la recherche 33

I-1-2. Construction du modèle conceptuel 33

I-1-3. Opérationnalisation des variables du modèle 34

I-2. La collecte des données 34

I-2-1 La constitution de l'échantillon 34

I-2-2 Procédure de recueil de données 35

I-2-3. Méthode de Traitement et d'analyse des données 37

SECTION II : L'impact de la carte de fidélité sur la performance du point de vente agrée 37

II.1. Les caractéristiques de la carte de fidélité et la performance des points de vente 38

II-1-1. Caractéristiques de la carte de fidélité. 38

II-1-2. Caractéristiques de la performance 39

II-2. Influence de la carte de fidélisation sur la performance 41

II-2-1. Influence de la mise en oeuvre de la carte de fidélité et performance 41

II-2-1. Influence de la Simplicité d'utilisation de la carte de fidélité sur la performance 43

II-2-2. Influence de la Participation des dirigeants aux formations MTN sur la performance 45

II-2-3. Influence du nombre d'années mis dans le secteur sur la performance 47

DEUXIEME PARTIE: LES SYSTEMES DE RECOMPENSES ET DE GESTION DES RECLAMATIONS ET LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE 47

CHAPITRE III: LES SYSTEMES DE RECOMPENSES ET DE GESTION DES RECLAMATIONS DANS LA LITTERATURE PSYCHOLOGIQUE ET MANAGERIALE 49

SECTION I. L'impact théorique du système de récompense, de gestion de réclamations et la

performance de l'entreprise 53

I-1-1. La simplicité d'utilisation et performance 53

I-1-2. La valeur de la récompense et performance 54

I-1-2-1. La valeur monétaire des récompenses et performance 54

I-1-2-2. La valeur aspirée des récompenses et performance 56

I-1-3. Variété de la récompense et performance 56

I-1-3-1. La tangibilité des récompenses et performance de l'entreprise 56

I-1-3-2. L'intangibilité des récompenses et performance de l'entreprise 57

I-1-4. La probabilité de pouvoir atteindre la récompense et performance 57

I-1-5.L'animation du programme 59

I-2- Les différentes formes de récompenses, ses enjeux pour les acteurs du marché et ses incidences avec
la performance de l'entreprise 59

I-2-1. Rappel sommaire des fondements théoriques de la motivation 59

I-2-1-1. Les théories dites de contenu 59

I-2-1-2. Les théories dites de processus 60

I-2-2. Incidence des différents systèmes de récompenses sur la performance de l'entreprise 61

I-2-2-1. Les récompenses pécuniaires et performance de l'entreprise 61

I-2-3. Les récompenses non pécuniaires et performance des points de vente Agréés. 61

I-2-3-1. Les concours de vente 62

I-2-3-2. Les félicitations 62

I-2-3-3. Les honneurs et les décorations (diplôme meilleur vendeur du semestre) 62

I-2-3-4. Les promotions et les titres 62

SECTION II Les enjeux de l'offre de récompense et incidence sur la performance de l'entreprise 63

II-1. Présentation des travaux de l'Union des Consommateurs (2005) 63

II-1-1. Récompenses et effet d'endettement 65

II-1-2 Enjeux des récompenses pour l'entreprise et performance : une relecture des travaux de (Groupe de
travail, 2003) 65

II-2. Système de gestion des réclamations et performance de l'entreprise 67

II-2-1. Gestion des consommateurs qui partent avec signe après insatisfaction et performance 68

II-2-1-1. Les coûts des clients perdus 68

II-2-1-2. La Rentabilité 68

II-2-1-3. La Stabilité 68

II-2-1-4. Un bouche à oreille positif 69

II-2-2. Gestion des consommateurs qui partent sans signe après insatisfaction et performance 69

II-2-3. Limite des stratégies marketing de fidélisation liées aux offres de récompenses 69

CHAPITRE IV: L'IMPACT DES SYSTEMES DE RECOMPENSES ET DE GESTION DES
RECLAMATIONS SUR LA PERFORMANCE DES POINTS DE VENTE AGREES MTN
CAMEROON 67

SECTION I : Les caractéristiques de l'échantillon et des systèmes de récompenses et de gestion des

réclamations des points de vente agrée 72

I-1. Rappel de la méthodologique utilisée 72

I-2. Visage de la téléphonie mobile au Cameroun 72

I-2-1 : Circuit de vente des produits de téléphonie mobile MTN Cameroon 74

I-2-2. Caractéristiques des points de vente agréés et de leurs dirigeants 75

Section II : L'impact des systèmes de récompenses et de gestion des réclamations sur la performance: une

analyse explicative 76

II.1. Rappel de la méthodologie 77

II.1.1. Présentation du modèle conceptuel 77

II-1-2. Opérationnalisation des variables 78

II-1-3. Echantillon 78

II-1-3-1. Caractéristiques des systèmes des récompenses et de gestion des réclamations 78

II-2. L'influence de l'offre des systèmes de récompenses et de gestion des réclamations et la performance
des points de vente agrées MTN Cameroon 806

II-2-1. L'influence de l'état de mise en oeuvre de la carte de fidélité et performance des points de vente
agrée .77

II-2-2. Influence de l'existence d'un service de réclamation fonctionnel et performance des points de
vente agrées 82

II-2-3. Valeur de la récompense et performance des points de vente 85

CONCLUSION GENERALE 86

ANNEXES 1086