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Conception d'un système de contrôle de gestion au sein de la trésorerie préfectorale de Fés

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par Hassan LAHRACHE
Université Sidi Mohammed ben Abdellah Maroc - DESA 2007
  

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Paragraphe II- Adaptation du système d'informations

On entend par système d'information un ensemble organisé de ressources : matériels,logiciel,personnel,données,procédures permettant d'acquérir, de traiter,stocker,communiquer, restituer périodiquement ou ponctuellement des informations sous forme de données,textes,images, sons,etc.. Dans le même état d'esprit le système d'information peut être définit comme un dispositif par le quel l'entreprise s'informe pour gérer son fonctionnement et son évolution. Ces définitions mettent en rapport trois éléments : les hommes, les technologies d'informations et l'organisation.

Dans le cadre d'une démarche de contrôle de gestion, le système d'information doit fournir des données fidèles relatives à :


· L'activité des services (production, relations avec les usagers, la clientèle ou les partenaires...) ;


· Leur environnement (physique, social ou économique) ;


· Les moyens physiques et financiers engagés (personnel, patrimoine, recettes, dépenses...) ;


· Leur performance (l'efficience de la gestion, la qualité de services, l'impact envers les usagers ou envers les citoyens en général).

Les produits du système d'information sont des indicateurs plus ou moins élaborés, qui peuvent être des résultats statistiques ou des ratios dont le but est de rendre compte d'une façon synthétique et systématique de la réalité des activités, des services, de leur environnement et de la performance de ces services.

Le système d'information est indispensable au contrôle de gestion. Il fournit aux décideurs les données nécessaires, à la fixation des objectifs et à la prise de décision. S'agissant de la mesure de la performance, il fournit les indicateurs et les informations qui figurent dans les tableaux de bord et les ratios de gestion en vue du pilotage et du reporting.

1- conception du système d'information.

Il faut concevoir un système d'information capable de rendre compte de l'ensemble des dimensions d'une activité, d'un groupe d'activités constituant une action et d'un ensemble d'actions rassemblées dans un programme.

Il faut en particulier définir soigneusement et en tout premier lieu le cadre stratégique dont il doit rendre compte. La qualité du système dépend de la précision avec laquelle les activités, les actions ou les programmes, auxquels il s'applique, ont été définis.

Un diagnostic des systèmes d'information existants est indispensable pour répondre aux questions suivantes :


· Quelles sont les activités dont ils rendent compte ?


· quels types d'information manquent pour caractériser complètement ces activités sous l'angle de la description de leur environnement, des moyens engagés, des produits résultants et de la performance de ces activités (impact, efficience, qualité).

Cet inventaire des capacités des systèmes d'information existants doit inclure les systèmes d'information comptable d'une part, lesquels traitent les informations comptables relatives à la plupart des activités des services, ainsi que les systèmes d'information dédiés à la gestion des données physiques et à la gestion du personnel. Par ailleurs, les passerelles entre systèmes d'information dédiés à la comptabilité, à la gestion de certains types de moyens, au suivi des activités, doivent être organisées de telle sorte que chaque activité puisse être décrite sous ces différents aspects en mobilisant les systèmes existants. Il peut être nécessaire dans certaines situations de créer un système nouveau, dont il s'agira de prévoir l'interface avec les systèmes d'information comptable.

Pour bien concevoir un système d'information utile au contrôle de gestion, dont la qualité et la fiabilité des indicateurs soient indiscutables, quelques conditions indispensables sont à réunir, parmi lesquelles :


· La sincérité et l'intégrité des données sont mieux garanties lorsqu'elles sont décrites dans un référentiel commun, partagé par tous les utilisateurs du système. Celui-ci peut avantageusement prendre la forme d'un dictionnaire de données. Ce référentiel doit pouvoir renseigner sur l'origine des données, leur mode de validation et leur mode d'entrée dans le système ;


· Il faut éviter les redondances (deux systèmes produisant les mêmes données) ou les ruptures dans la chaîne de l'information ;


· Chaque donnée du système d'information entrant dans la composition d'un indicateur doit pouvoir faire l'objet d'un audit interne ou externe à tout moment. Il est indispensable que les règles d'élaboration et de gestion qui portent sur une donnée soient explicites et connues.

La conception d'un système d'information constitue en elle-même un système complexe et ambigu. Elle doit se faire selon une méthode qui respecte aussi bien les données internes qu'externes à l'organisation. En théorie il existe un pullulement de méthodes qui ne se différencient pas et ne s'excluent pas mutuellement, souvent on distingue des approches par tâtonnement permettant d'intervenir en cas de problèmes et d'autres consistant à collecter toutes les informations disponibles pour choisir celles dont on a besoin ou aborder le problème par l'informatisation des applications. En bref Chacune d'elle permet de répondre soigneusement à un besoin spécifique, et en fait plusieurs d'entre elles sont souvent combinées.

En bref. Les démarches pratiques de conception des systèmes d'informations se sont multipliées au fil du temps et avec la complexité des organisations. Cependant, l'analyse des besoins en information constitue une préoccupation centrale pour toutes ces démarches.

v Approche au « coup par coup »

Cette méthode consiste à intervenir ponctuellement chaque fois que se pose un problème d'exploitation ou de routinisation. Le gestionnaire diagnostique les raisons du mauvais fonctionnement et fait des recommandations pouvant conduire à des mesures d'adaptation du système ou à son remplacement. L'intérêt de la méthode est de « débloquer » certaines situations, mais elle crée une structure de morceaux de système juxtaposés en « mosaïque », Des incompatibilités surgissent parfois. Cette façon de procéder provoque des duplications d'efforts et une efficacité décroissante. Une autre méthode fréquemment utilisée et très semblable à la précédente, pourrait avoir pour titre : « Approche par les besoins ressentis par les utilisateurs. » Elle consiste à demander aux utilisateurs ce qu'ils veulent. L'expérience a montré qu'en fait il est difficile d'obtenir ainsi les indications que l'on souhaite.

v Approche par le système comptable

Cette approche centrée sur le perfectionnement du système comptable, fait oublier qu'il n'est qu'un sous-système du Système global. Une conception encore plus étroite : « L'approche par la mise au point de documents de contrôle » a négligé le fait que les documents sont seulement des intermédiaires de transmission des données, Elle cristallise les situations existantes en ignorant les phases créatrices de l'analyse et de la conception.

v Approche par le rassemblement de toutes les informations

Cette méthode consiste à recueillir « toutes » les informations disponibles en raison de l'embarras dans lequel on se trouve de définir celles dont on a besoin. Méthode lourde et coûteuse qui finalement ne dispense pas de faire choix et oblige à traiter une grande quantité de données sans être assuré de disposer des informations utiles.

v Approche par les banques de données

L'idée de base est de rassembler une importante masse de données mis à la disposition de tous les systèmes de l'organisation : système de contrôle opérationnel ou système de contrôle de gestion.

v Approche par enquête exhaustive

Elle fournit une grande quantité d'informations sur le système actuel, et met en lumière les données ayant besoin d'être améliorées. Elle présente l'inconvénient d'exiger un travail fastidieux et de polariser la personne développant le système sur les méthodes et procédures traditionnelles.

v Approche par la mécanisation

Le postulat de départ de cette méthode est que toute mécanisation d'un traitement de l'information conduit toujours à améliorer le système. Sans méconnaître l'intérêt de cette observation, attirons l'attention sur le fait dans ce cas, ce sont les exigences de la machine qui dictent les solutions plutôt ce qui en tient lieu aux problèmes du management.

v L'approche organisationnelle

Cette approche admet que les systèmes d'information sont calqués sur l'organigramme.

« Dans une organisation qui compte plusieurs divisions, chacune correspondant à une production particulière, cette approche tend à déplacer le problème de la planification des systèmes, du niveau de la société, à celui de la division surtout si chaque division possède une structure fonctionnelle propre très différenciée : finance, personnel, etc. » C'est pourquoi les problèmes plurifonctionnels au niveau de la division sont alors résolus de façon pragmatique.

2- Objectifs du système d'information

-Le système d'information doit être d'une qualité susceptible de permettre la production d'indicateurs fiables

- Le système d'information doit aussi couvrir l'ensemble de l'organisation c'est à dire tous les services et toutes les activités tout en produisant des informations validées présentant des caractéristiques appropriées pour être interprétées dans un objectif décisionnel, cette validité résulte de la qualité de l'information et lorsque celle-ci est acquise de sa sécurité.

- présenter l'information qu'il faut au moment convenable pour la prise de décision.

- assurer une information fiable et pertinente qui reflète le vrai état de l'organisation.

3- Système d'information et reporting.

· Définition du reporting.

Le reporting est le processus par lequel des informations relatives à l'activité et/ou au niveau d'atteinte des objectifs d'une entité remontent à la hiérarchie.

L'état de compte rendu, issu du reporting, constitue un ensemble de documents informatifs, destinés à présenter une information synthétique à la hiérarchie et/ou à un autre service, reprenant les indicateurs nécessaires au suivi d'un budget, d'une action ou d'un projet au regard des objectifs qui ont été fixés.

Le reporting fait l'objet d'une périodicité de remontée d'information prédéterminée.

Le reporting et les états de comptes rendus permettent au niveau hiérarchique supérieur concerné et/ou à d'autres services aux problématiques de gestion proches :


· De réaliser un suivi de synthèse, commun et partagé, des réalisations ;


· De procéder à leur analyse ;


· De coordonner les éventuelles actions correctives à entreprendre pour atteindre les objectifs visés;


· De mesurer la performance.

L'état de compte rendu constitue un support du dialogue de gestion entre les services (centres de responsabilité) et leur hiérarchie ou entre services à qui des objectifs de gestion similaires ont été fixés et qui ont des structures qui peuvent se prêter à la comparaison dans l'objectif de réaliser une analyse comparative (benchmarking).


· Définir précisément les attentes des destinataires du reporting et des états de comptes rendus (contenu, périodicité d'édition...).


· Établir en collaboration avec les services opérationnels la proposition d'indicateurs susceptibles d'apporter l'information demandée par le destinataire principal et vérifier sa disponibilité ou la difficulté de sa mesure. Il faut noter que les états de comptes rendus sont souvent des extraits d'indicateurs qu'utilisent déjà les services.


· Rédiger les fiches relatives aux indicateurs, précisant pour chacun d'eux sa signification, l'interprétation qui pourra en être faite, sa méthode de calcul et la source de l'information nécessaire à l'alimentation de l'indicateur.


· Arrêter le projet de maquette de l'état de compte rendu.


· Définir l'outil informatique qui permettra d'automatiser la production des états de comptes rendus.


· Définir les modalités (procédures) de renseignement des données, c'est-à-dire le reporting en tant que tel.


· Réaliser des actions d'accompagnement (formation...) des services qui produiront l'information.


· Définir les objectifs de l'entretien de gestion, qu'il est recommandé de programmer pour analyser les documents (types de décisions pouvant être prises...).


· Définir les modalités pratiques d'exploitation (acteurs participant ; documents supplémentaires à produire ; fréquence...).


· Définir les modalités de communication des réalisations et des remarques et/ou décisions prises à l'ensemble des acteurs susceptibles d'intervenir sur la réalisation des actions étudiées.


· Modifier certains paramètres de l'état de compte rendu dans une phase de test éventuelle.

v Les conditions de mise de mise en place.

Pour réussir la mise en place d'un système d'information il faut :


· Veiller à construire le système de reporting en cohérence avec la segmentation des responsabilités telle qu'elle existe au sein de la structure concernée.


· Ne pas limiter le système d'information de gestion à la production de documents liés au reporting.


· Définir précisément les attentes, en termes d'information, de la personne qui va être destinataire des résultats et les réactualiser si les priorités changent.


· Veiller à l'implication forte des dirigeants dans l'analyse des réalisations rapportées dans les états de comptes rendus et la régularité de cette analyse.


· Veiller à la concrétisation des décisions prises au regard de l'analyse qui en est faite.


· Dans les premiers temps, accompagner la mise en oeuvre par des formations et/ou de l'assistance à la production des états de comptes rendus.


· L'état de compte rendu issu du reporting constitue une des composantes du tableau de bord du niveau supérieur. En effet, le tableau de bord d'un service comprendra des indicateurs de pilotage de son activité. Une partie de ces indicateurs fera l'objet, sous une forme plus ou moins agrégée et selon une périodicité qui pourra être moins rapprochée, d'une remontée au niveau supérieur (processus de reporting). Les éléments correspondants constituent l'état de compte rendu, qui va lui-même alimenter une partie du tableau de bord du niveau supérieur.

4- le système d'information de la TR

v Caractéristiques et limites

Le premier constat qui frappe à l'oeil en essayant d'appréhender le système d'information de la TR est l'abondance de l'information et la multiplicité de ses sources. Toutefois la gestion de l'information et sa pertinence au sein de la TR n'est pas aussi développée au point de parler d'un système d'information. En effet, les efforts déployés pour mettre en place des procédés de collecte d'information, de son traitement et de son exploitation s'avèrent insuffisante devant les nouveaux défis de gestion (management par objectifs, contractualisation, déconcentration....).

Les sources d'informations sont multiples en fonction des activités, et des organes intervenants. Pour le recouvrement des créances de l'Etat, les informations proviennent essentiellement des perceptions sous forme de situations communiquées au bureau chargé de la centralisation. Il y a des informations qui sont communiquées régulièrement à la TR par ces postes sous forme de documents comptables ou autres, et il y a aussi des informations produites sur la demande de la TR ou les services centraux pour des besoins spécifiques. Apres la mise en place du COM, on constate une tendance vers la normalisation de la forme de communication des informations sous forme de tableaux conçu pour plus de précision et plus d'efficacité.

Dernièrement, pour plus d'organisation, un bureau de coordination a été chargé de la centralisation des informations autres que comptables pour les traiter et la mettre à la disposition de tous les utilisateurs.

5- Tableaux supports d'informations selon les activités.

Les sources d'information se différent en fonction du domaine d'activité,

· Dans le domaine de recouvrement.

Les informations émanent dans leur ensemble des perceptions qui sont chargées du recouvrement, la TR ne fait que centraliser ces recouvrements qui lui sont versés chaque fin de mois.

Pour avoir une vue d'ensemble et dans le cadre du COM un plan d'action a été mis en place pour chaque perception, dans le but de pouvoir atteindre les objectifs du COM.

Exemple de documents supports d'informations emmenant des perceptions  ou élaborés par la TR:

· Tableau (R.1) : objectifs synthétiques du COM dans le domaine du recouvrement 

Indicateurs

CF ________________

 

Objectifs

 

N+1

N+2

N+3

Taux de recouvrement amiable (en %)

 
 
 
 

Taux de recouvrement forcé net (en %)

 
 
 
 

RAR Brut (en millions de Dh)

 
 
 
 
 

Ce tableau est élaboré par la TR, et fait partie du COM .il synthétise les recouvrement réalisés par les perceptions pour le sous-compte I ; c'est-à-dire les impôts et taxes de l'état .le taux de recouvrement (amiable et forcé net) et le RAR sont des objectifs dont la TR s'est engagé d'atteindre certains performances. Pour y arriver un ensemble de mesures et actions sont prévues, dans ce qui va suivre on va présenter ces action sous forme de tableaux qui vont servir pour expliquer les réalisations et par la suite les écarts potentiels qui peuvent apparaître sur les tableaux de bord qu'on va confectionner dans ce sens.

·

--Tableau (R.2) de suivi des réalisations de l'année ......

 

Indicateurs

Mode de calcul

Prévisions au période N

Réalisations

Période N

Taux de réalisation en %

 

1

 
 
 

PEC ( ) de la période

2

 
 
 

Total des PEC

3=1+2

 
 
 

P.E.C. de la période au titre des émissions ordinaires

4

 
 
 

Recouvrement amiable de la période au titre des émissions ordinaires

5

 
 
 

Taux de recouvrement amiable

6=5/4

 
 
 

Total des recouvrements

7

 
 
 

Total des recouvrements hors amiable

8=7-5

 
 
 

Suspensions légales

9

 
 
 

P.E.C nettes hors recouvrement amiable

10=3-9-5

 
 
 

Taux de recouvrement forcé

11=8/10

 
 
 

RAR Bruts

12=3-7

 
 
 
 

Le tableau ci-dessus est édité par l'administration centrale et adressé aux perceptions chargées du recouvrement pour rendre compte de leurs efforts dans ce domaine. En fait c'est à partir de ce tableau qu'on déduit les différents indicateurs de recouvrements : le taux de recouvrement amiable,le taux de recouvrement forcé,le reste à recouvrer... qui sont des repères des réalisations dans ce domaine, et qui sont au même temps des objectifs ciblés par le COM.Tableau (R.3) : Actions courantes 

Désignation des actions

1er Trimestre

2ème Trimestre

3ème Trimestre

 

Actions ciblées de recouvrement forcé par activité socio-économique

Nature activité

Nombre

Montant

Nombre

Montant

Nombre

Montant

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Emissions d'ATD (10(*)) à l'encontre des

1. salariés auprès de employeurs :

 
 
 
 
 
 

2. fonctionnaires auprès de la PPR :

 
 
 
 
 
 

3. propriétaires d'immeubles auprès des locataires :

 
 
 
 
 
 

4. cliniques auprès des organismes de prévoyance sociale :

 
 
 
 
 
 

5. pensionnés auprès des caisses de retraites (CMR, CIMR, etc.)

 
 
 
 
 
 

6. titulaires de commandes publiques auprès des comptables :

 
 
 
 
 
 

7. auprès des notaires :

 
 
 
 
 
 

8. autres. A préciser .....(banque)

 
 
 
 
 
 

PNV (11(*)) des côtes irrécouvrables :

(identification des côtes irrécouvrables et constitution des pièces justificatives)

Année......

 
 
 
 
 
 
 
 

Nombre d'adresses assainies 

Nombre d'adresses assainies

Nombre d'adresses assainies

 
 
 
 

Le tableau ci-dessus représente les actions que le percepteurs peut entreprendre et qui ont des répercutions directes sur le taux de recouvrement. En fait ses actions ne sont que des objectifs intermédiaires vers l'objectif final qui est l'accroissement du taux de recouvrement et la réduction du reste à recouvrer.Ce tableau aura une grande utilité lors de l'analyse des écarts. En effet, tant que le recouvrement est en gros le fruit de ses actions, les résultats dans ce domaine vont être expliqués par les efforts déployés pour la réalisation de ces différentes actions. Ainsi ce tableau peut expliquer les écarts au niveau du tableau (R.2).

· Tableau (R.4) : Actes de recouvrement forcé :

Nature de l'acte

Nombre Actes

 

Année N

 

2ème Trimestre

3ème Trimestre

4ème Trimestre

Commandement

 
 
 
 
 

Saisie mobilière

 
 
 
 
 

Vente

 
 
 
 
 

ATD

 
 
 
 
 

Autres actes : RI

A préciser .....CE (12(*))

 
 
 
 
 
 

Ce tableau désigne les modalités du recouvrement forcé que le percepteur peut entreprendre pour accroître ses recouvrements. Il reprend les réalisations de N-1 et retrace les prévisions pour l'année N.

· Tableau (R.5) : Mesures conservatoires :

Nature de l'acte

Nombre Actes

 

Année N

 

2ème Trimestre

3ème Trimestre

4ème Trimestre

Saisie conservatoire immobilière

 
 
 
 
 

Hypothèque du trésor

 
 
 
 
 

Conversion de la saisie conservatoire immobilière en saisie exécution

 
 
 
 
 

Nantissement des fonds de commerce

 
 
 
 
 

Opposition sur les véhicules auprès des centres d'immatriculation

 
 
 
 
 

Immobilisation de véhicules

 
 
 
 
 
 

Toujours dans le cadre du recouvrement forcé, ce tableau représente les autres options qui sont devant le percepteur pour procéder au recouvrement des créances publiques.

· Tableau (R.6) : Contentieux judicaire :

(Montants exprimés

En milliers de Dh)

Exercice N

Indicateurs

1er Trimestre

2ème Trimestre

3ème Trimestre

4ème Trimestre

 

Montant

Nombre

Montant

Nombre

Montant

Nombre

Montant

Dossiers contentieux :

 
 
 
 
 
 
 
 

Dossiers mouvementés :

 
 
 
 
 
 
 
 

Dossiers initiés par le percepteur :

 
 
 
 
 
 
 
 

Dossiers apurés : (Recouvrés ou PNV (13(*))

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Dans ce tableau on trouve l'état des dossiers en contentieux, dans le cas où une action de recouvrement a fait l'objet de recours à la justice par le contribuable, ou au cas où le percepteur conduit un redevable devant la justice,

· Tableau (R.7) récapitulatif de suivi du rendement des ANET (14(*))

 

CF de : -------------------------------

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

P-RC / TC : ------------------------------

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Nom & Prénom de l'ANET

Nature de l'acte

Exercice N

 
 
 
 
 

Productivité de l'ANET

Nb d'actes

Productivité de l'ANET

 

ANET

Commandement

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Total

 
 
 
 
 

N,B:

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

? Rendement de l'ANET au titre d'une année :

= (Nombre d'actes * coefficient de pondération) / Nombre de jours ouvrables (220 jours)

 
 

? Rendement de l'ANET au titre d'un trimestre :

= (Nombre d'actes * coefficient de pondération) / Nombre de jours ouvrables / 4

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Ce tableau met en valeur le rendement des ANET qui sont des agents qui travaillent dans le terrain dans le cadre du recouvrement forcé,leur mission est la notification aux redevables des actes de recouvrement et l'exécution au nom du percepteur toutes les opérations du recouvrement forcé.

· Tableau (R.8) : Charge de travail

 

 

 

P / RC

Impôts, taxes et autres produits (prises en charge de l'année)

Budgets Gérés

Pensions

 
 

S/C II

S. Gérés

Région

Prov. Préf.

CU

CR

Marchés visés

Effectif payé

Bons de commandes

OP visés (BC + décomptes MP + personnel)

Pensions payées / Mois

 
 

Montant

Nb Art.

Montant

Nb Art.

Montant

 

Perception X

 
 
 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TOTAUX

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 

Ce tableau mesure la charge du travail de chaque perception en terme de prise en charge d'impôts, taxes et autres produits, d'une part et les budgets gérés s'il existe, d'autre part.

·

 

TRIMESTRE1

TRIMESTRE2

TRIMESTRE3

.....

OBJECTIF N

 

Prévisions

Réalisations

Prévisions

Réalisations

Prévisions

Réalisations

 

 

 

 

 

 

 

 

BATHA

 

 

 

 

 

 

 

VN

 

 

 

 

 

 

 

MARINYENNE

 

 

 

 

 

 

 

MY YACOUB

 

 

 

 

 

 

 

FEKHARINE

 

 

 

 

 

 

 

TC

 

 

 

 

 

 

 

TOTAL

 
 
 
 
 
 
 
 

Tableau (R.9) dossiers gros redevables.

Ce tableau permet le suivi des dossiers des gros redevables pour chaque comptable de bases, et donne les réalisations par rapports aux prévisions. En effet, les actions entreprises dans ce sens ont une forte répercussion sur le taux de recouvrement étant donné que ces contribuables représentent une partie très importante des prises en charge malgré leur nombre réduit.

· Tableau (R.10) : Assainissement des adresses des redevables

 

TRIMESTRE1

TRIMESTRE2

TRIMESTRE3

TRIMESTRE4

OBJECTIF N

 

Prévisions

Réalisations

Prévisions

Réalisations

Prévisions

Réalisations

Prévisions

Réalisations

ATLAS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

BATHA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

VN

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MARINYENNE

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MY YACOUB

 

 

 

 

 

 

 

 

 

FEKHARINE

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TC

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TOTAL

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Comme les informations sur un redevable ont une grande importance pour pouvoir le poursuivre et déclencher la procédure du recouvrement forcé à son encontre si le recouvrement amiable n'a pas eu de résultats, l'exactitude de l'adresse de celui-ci est déterminante pour pouvoir le localiser .Dans ce sens des actions d'assainissements des adresses des contribuables se sont entreprises en collaborations avec les acteurs concernés,en l'occurrence ,les services d'assiettes ( la direction régionale des impôts) ,les autorités locales... etc. le présent tableau récapitule les réalisations et les prévisions pour chaque comptable de base ( les perceptions et la trésorerie communale).

POSTE COMPTABLE

ACTE DE RECOUVREMENT FORCE

MESURES CONSERVATOIRES

Commandement

Saisie mobilière

vente

ATD

Saisie conservatoire immobilière

Hypothèque du trésor

Conversion de la saisie conservatoire immobilière en saisie exécution

Nantissement des fonds de commerce

Opposition sur les véhicules

Immobilisation de véhicules

Perception ATLAS

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Perception VN

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Perception BATHA

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Perception Fekharine

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Perception My yacoub

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Perception Marinyenne

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Trésorerie Communale

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

TOTAL

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tableau (R.11) : suivi des acte de recouvrement

· Ce tableau indique les différentes mesures des recouvrements forcés que le percepteur peut entreprendre pour assurer l'apurement des créances publiques. Ces mesures sont reparties en actes de recouvrement forcé allant du commandement à la vente, ou la saisie des sommes à tiers détenteurs, et en mesures conservatoires sur les biens du redevables. Ces données vont être utilisées lors de l'analyse des écarts dégagés par les tableaux de bord car se sont ces mesures qui permettent d'augmenter le taux de recouvrement.L'activité bancaire

· Tableau (B.1) : objectifs du COM pour l'activité bancaire :

Indicateurs

CF ________________

 

Objectifs

 

2007

2008

Encours moyen (en millions de Dh)

 
 
 

Taux d'évolution du nombre de comptes ouverts (en %)

 
 
 

Nombre de comptes

 
 
 
 

Ils sont les principaux indicateurs pour l'activité bancaire, qui reflète les performances de ce service. Ils sont pris individuellement dans le cadre du com. En effet des objectifs se sont fixés pour ce service et un plan d'action a été mis en place pour les atteindre. Le tableau ci-dessus donne les réalisations et les objectifs qu'on souhaite atteindre.

· Tableau (B.2) : nombre de comptes ouverts par mois

NATURE DE COMPTE

AU 31/12/N

JAN

FEV

....

....

....

OBJECTIFNN+1

70-01

Particuliers

 

 

 

 

 

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

60-00

Etablissements Publics

 

 

 

 

 

 

 

TOTAL

 
 
 
 
 
 
 
 

Ce tableau donne le nombre de comptes ouverts chaque moi pour les deux catégories de clientèles et leurs composantes. Il met en valeurs les actions entreprises pour promouvoir cette activité et les efforts déployés pour la prospections et la recherche de nouveaux clients. Ce tableau va servir pour expliquer les performances réaliser au niveau du tableau (B.1) et aussi pour l'analyse des écarts des réalisations par rapports aux prévisions.

· Tableau (B.3) : Evolution de l'encours moyen

 
 
 

 

 

En million de DH

 

 

ANNEE N

 
 

 

AU 31/12/N-1

Prévision T 1

Réalisation T1

Prévision T2

Réalisation T2 

Prévision T3

Réalisation T3

Prévision T 4

Réalisation T4

Encours Moyen

 

 

 

 

 

 
 
 
 
 

Ce tableau permet de visualiser l'évolution de l'encours par trimestre, et comparer les réalisations par rapports aux réalisations. Il y a une forte corrélation entre le nombre de compte et l'encours moyen, c'est pourquoi on s'engage d'ouvrir plus de compte pour augmenter l'encours et faire profiter l'Etat des fonds quasiment gratuits pour financer ces dépenses sans recourir au marché monétaire qui coûte plus cher.

· Tableau (B.4) : Amélioration des performances.

Indicateurs (*)

TR

Réalisations

Objectifs

N-1

N

1er trimestre

2ème trimestre

3ème trimestre

4ème trimestre

Encours moyen (en millions de Dh)

 
 
 
 
 

Nombre de comptes ouverts (en %)

 
 
 
 
 

Délais de remise des chéquiers (en jours)

 
 
 
 
 

Délais de traitement des opérations (en jours) :

· Délais de remise des chéquiers

 
 
 
 
 

· Délais d'encaissement des chèques sur place et hors place

 
 
 
 
 

· Délais d'imputation d'un virement reçu

 
 
 
 
 

· Délais d'exécution d'un virement émis

 
 
 
 
 

· Délais de versement des opérations à la centralisation bancaire

 
 
 
 
 

· Délais de traitement des réclamations des clients.

 
 
 
 
 
 

Ce tableau décrit les actions qui permettent d'améliorer les prestations du service bancaire, et par conséquent d'améliorer son attractivité et sa compétitivité. En fait, ses actions s'inscrivent dans le cadre d'une démarche de qualité visant l'amélioration de l'image de marque de la TR devant ses clients et pouvoir par la suite d'attirer de nouveaux clients.

· Tableau (B.5) : Actions d'accompagnement :

Désignation des actions

Date début

Date fin

Organisation de l'activité:

- Organisation de l'activité bancaire au sein du poste

- Instauration de normes pour le traitement des opérations bancaires

- Mise à niveau / individualisation de l'accueil

- Formation des agents en interne

- Assainissement du référentiel clients (vérifier et corriger les informations concernant les comptes des clients : adresses, noms/prénoms, numéro CIN, RIB)

 
 

Promotion de l'activité :

- Action de communication à travers notamment la mise à disposition et la diffusion de brochures

- Actions de prospection en direction notamment des fournisseurs de l'Etat, des pensionnés, des souscripteurs aux BT, etc. (Création de synergies avec les autres métiers).

 
 

Autres actions. A préciser contact direct avec les établissements et le s collectivités locales

 
 

Ces actions visent l'organisation de l'activité bancaire pour la rendre plus compétitive et introduire des techniques de management modernes, à travers la formation du personnel et le développement de nouveaux moyens de communications et s'aligner avec le système bancaire en mettant en place les normes de la gestion bancaire.

· Ce tableau indique aussi les actions à entreprendre dans le domaine de la prospection en direction de différents partenaires de la TR, l'objectif reste toujours d'ouvrir le maximum de comptes et d'augmenter l'encours. Activité de dépense

Il s'agit activité principale de la TR en sa qualité de comptable public qui intervient pour la vérification de la validité des dépenses publiques et leurs paiements. Elle fait partie des objectifs du COM.

· Tableau (D.1) : Exécution des dépenses de l'Etat :

Indicateurs

TR FÈS

 

Objectifs

 

N+1

N+2

N+3

Délai moyen de visa et de règlement des bons de commandes (en jours)

 
 
 
 

Délai moyen de visa et de règlement des marchés (en jours)

 
 
 
 

Délai moyen de visa et de règlement de la commande publique

(en jours)

 
 
 
 
 

Ce tableau donne en terme de délai les performances dans le domaine d'exécution des dépenses publiques pour les trois sortes de dépenses. Ce tableau fait partie du COM qui s'étale sur 3 ans.

· Tableau (D.2) : actions à entreprendre

Désignation des actions

Date début

Date fin

Mise en exploitation de la nouvelle application « Dépenses »

 
 

Echange de Données Informatisés (disquettes) avec les sous ordonnateurs

Nbr de sous ordonnateurs : ...

 
 

Action de formation et d'assistance a u profit des sous ordonnateurs en vu de l'étalement des émissions et l'amélioration de la qualité des dossiers de paiements transmis

 
 

Vérification des régies et payeurs délégués.

Nbre missions : ...

 
 
 
 
 

La mise en place de ces actions vise la réduction des délais d'exécutions des dépenses publiques par l'échange des données sur supports informatiques et former les sous ordonnateurs pour améliorer les dossiers propositions de dépenses.

Alors qu'on a vu que pour installer un système de contrôle de gestion il fat procéder à une segmentation pour responsabiliser les centres, et disposer d'un système d'information pour doter les responsables de l'information qu'il faut, au temps qu'il faut. Toutefois ces outils ne sont pas suffisant si on dispose pas d'un référentiel d'objectif et avoir une vision claire de l'avenir.

Paragraphe III- Référentiel d'Indicateurs et objectifs :

Un indicateur est une représentation chiffrée d'un phénomène qu'on veut mettre sous contrôle. Plus spécifiquement en matière de gestion publique, un indicateur est une donnée (nombre, cotation, évaluation...) permettant d'objectiver une situation, d'en rendre les caractéristiques lisibles et interprétables. Un indicateur est nécessairement quantitatif : il l'est soit naturellement parce que rendant compte d'une donnée directement mesurable, soit s'il rend compte d'une donnée qualitative parce qu'il repère cette donnée sur une échelle de valeur.

Un indicateur, quel qu'il soit, peut prendre deux valeurs remarquables :


· Une valeur cible, qui traduit l'objectif que l'on se fixe ;


· Une valeur « en fin d'exercice », qui traduit le niveau de réalisation de l'objectif.

1. Les objectifs.

Les indicateurs doivent être adaptés à la nature et à l'organisation de la structure ou du service. En fonction de ce dont on entend rendre compte, on doit choisir des indicateurs spécifiques. Les indicateurs doivent permettre de :


· fixer des cibles traduisant les objectifs définis en commun par la hiérarchie et par les gestionnaires (dans le cadre du COM les objectifs sont fixés en concertation avec l'administration centrale)


· mesurer les réalisations par rapport à ces cibles ;


· comprendre et analyser ces réalisations ;


· orienter les décisions des gestionnaires dans le but d'améliorer la performance ;


· nourrir le dialogue de gestion entre les différents niveaux hiérarchiques.

Les indicateurs s'inscrivent dans une logique de gestion par la performance. Cette démarche vise à orienter l'action de l'administration vers la performance. Elle incite aussi à mettre en oeuvre les moyens pour comparer les performances dans une optique d'analyse comparative (benchmarking).

Terminologie : efficience et efficacité ; résultat et réalisation.

L'usage a progressivement répandu une terminologie approximative dans laquelle un même terme peut désigner deux concepts différents ou une même idée être traduite par deux termes différents, ce qui introduit des confusions et des malentendus. Ainsi dans le premier cas se trouve le terme de résultat, qui dans le langage commun désigne tantôt la résultante de l'action (production, ou impact sur le milieu), tantôt la valeur prise par un indicateur par rapport à la cible qu'on s'était fixée (la réalisation), tantôt même tout simplement la performance dans l'expression « la budgétisation par les résultats ». Ainsi encore dans le second cas se trouve l'idée d'utilisation optimale des moyens par rapport aux réalisations obtenues, rendue tantôt par efficience, tantôt par efficacité de gestion, alors que les sciences de la gestion ont défini l'efficacité comme la mesure de l'atteinte des cibles par les réalisations.

2. typologie et Choix des d'indicateurs :

En premier lieu, un dialogue entre tous les niveaux hiérarchiques sur la traduction des missions doit s'instaurer au sein de la structure ou du service pour prendre la mesure des différentes actions qui découlent des missions.

Ce dialogue est essentiel pour faciliter l'appropriation par tous les agents de la structure ou du service des enjeux que recouvrent les actions et de l'intérêt d'améliorer les performances.

La fixation des objectifs est la conséquence du dialogue qui doit se nourrir des informations collectées (le système d'information sur lequel reposent les discussions est primordial).

Les indicateurs de performance sont alors définis en fonction des objectifs à atteindre ; ils doivent permettre la mesure des performances atteintes.

Le suivi et l'analyse de ces réalisations, alimentés par les informations recueillies, permettent à la direction et aux gestionnaires de mettre en regard objectifs et réalisations pour mesurer l'efficacité et de redéfinir, recentrer au besoin, les objectifs et cibles d'un programme.

Les indicateurs doivent respecter un certain nombre de critères :


· être lisibles, compréhensibles, clairs, immédiatement interprétables ;


· être pertinents ;


· être disponibles à un coût compatible avec les bénéfices attendus de leur usage


· être fiables, précis, contrôlables ou « auditables » ;


· être disponibles au cours du temps dans les mêmes conditions ;


· être synthétiques et sélectifs.


· Dans la mesure de la performance, l'un des points clés est le cheminement qui mène jusqu'au choix d'un indicateur : définition de la mission, de la stratégie, des objectifs, et enfin identification des indicateurs significatifs.


· Il n'y a pas d'indicateurs en soi, pas plus qu'il n'y a de mesure ou d'analyse d'une performance en soi. Les indicateurs ne répondront aux attentes que si, en amont, une réflexion a été menée en termes de stratégie, d'orientations et d'objectifs à atteindre, et si les actions ont été identifiées et réparties selon leur priorité. En ce sens, un indicateur n'a de sens que s'il est l'illustration d'un objectif et s'il permet de documenter celui-ci par des cibles (valeur cible de l'indicateur).


· Le mode de collecte des informations destinées à faire vivre les indicateurs, ainsi que les modalités de compte rendu (fréquence, destinataires...), sont également essentiels pour la fiabilité et l'accessibilité des données de pilotage.


· Enfin, il ne faut pas perdre de vue que l'établissement des indicateurs est lié à l'exercice de planification stratégique auquel doivent se livrer les centres de responsabilité.

a- Les indicateurs d'environnement.

Ce sont des indicateurs qui visent à décrire le contexte dans lequel opèrent les services, soit sur le plan local, soit sur le plan global ; ces indicateurs sont également appelés indicateurs de situation (exemples : indicateurs de terrain, de milieu). À titre d'exemple, on peut citer les caractéristiques géographiques du territoire, la densité ou les caractéristiques sociologiques de la population, le nombre de communes, le nombre de contribuables etc. Ces indicateurs sont à différencier selon la nature du service des indicateurs de résultat final : le taux de recouvrement est une donnée du contexte dans un programme particulier comme la politique fiscale, mais il est un résultat final si on considère la politique de recouvrement.

Sont également considérés comme indicateurs d'environnement les indicateurs de préférence qui traduisent les attentes de l'usager d'un service. Ils sont construits le plus souvent sur la base d'enquêtes externes, mais font partie de la base de données opérationnelle du responsable qualité du service. Ces indicateurs sont essentiels dans la perspective de la mesure de la satisfaction des usagers comme élément de la performance, pour une administration qui met effectivement les usagers au coeur de sa démarche.

b- Les indicateurs de moyens.

Ils visent à décrire le volume (unités physiques) ou le coût des moyens utilisés (agents, vacations, prestations de services, crédits, locaux, volume horaire, etc.) dans le processus de production du service. Ces indicateurs ont une utilité essentiellement opérationnelle, et afin d'effectuer des comparaisons, leur traduction en unité monétaire est souvent nécessaire.

c- Les indicateurs d'activité ou de production.

Ils sont destinés à mesurer le résultat direct du processus productif du service, ce qu'on nomme résultat intermédiaire par rapport au résultat final. On distingue à cet égard les indicateurs d'activité (nombre d'actions de recouvrement forcé effectuée) des indicateurs de production (nombre de dossiers de recouvrement forcé apuré). C'est ce que les Anglo-Saxons nomment « output ».

d- Les indicateurs de performance.

La performance peut s'apprécier selon trois axes :


· Le résultat final. Quel est le bénéfice final de l'action de l'État ? Il s'agit d'appréhender la conséquence finale des actions sur l'environnement économique et social, la mesure des bénéfices servant à éclairer la valeur de la politique menée. C'est la comparaison de la situation de l'organisation avec les objectifs que l'on s'est fixés en la matière, qui permet d'apprécier ce résultat final. Se rapproche-t-on ou non (et pourquoi) des situations que l'on voulait atteindre ? Cette approche de la performance est celle qui cherche à répondre aux questions du citoyen et du législateur en rendant compte de l'aptitude des politiques publiques à atteindre leurs finalités (pour tant est qu'on en ait fixées explicitement, comme il convient dans une démarche de performance). On voit bien que les indicateurs d'activité ou de production (résultat intermédiaire) étaient insuffisants pour savoir si le service travaille « bien » : il ne suffit pas de beaucoup travailler, il faut travailler utilement. C'est ce que les Anglo-Saxons nomment « impact » ou « outcome ».

L'activité d'un service peut être totalement ou seulement partiellement à l'origine de l'évolution du milieu sur lequel il agit. Cette question est très importante dans la perspective du dialogue de gestion entre niveaux hiérarchiques, de la contractualisation et de la responsabilisation que ces démarches entraînent : si la contractualisation doit se fonder sur la performance et non sur les seuls résultats intermédiaires, elle ne doit pas aboutir à rendre un service responsable de résultats finaux qu'il ne pourrait maîtriser ; il s'agit bien en l'occurrence d'un choix stratégique des managers, que de déterminer ce dont ils seront comptables. On distingue donc les caractéristiques de milieu qui résultent principalement de l'activité du service - indicateurs d'impact - de celles qui ne sont qu'en partie imputables à l'activité du service - indicateurs d'effet.


· La qualité du service rendu : quel que soit le degré de proximité entre le service prestataire et l'usager (client interne ou externe), la qualité doit être un objectif en soi. La qualité se mesure sous l'angle de la satisfaction exprimée par les usagers et dans l'optique du respect de procédures préalablement déterminées : d'où les deux types d'indicateurs correspondants, ceux de satisfaction des usagers et ceux de la qualité des processus, les seconds n'étant en fait qu'un intermédiaire pour que les premiers soient optimaux.

L'utilité de consacrer au sein de la performance un développement propre à la qualité tient au fait que les progrès dans ce domaine résultent de démarches spécifiques, dont il doit être tenu compte : analyse des besoins conduisant à la définition de critères de qualité, fixation de standards ou de cibles, déploiement d'outils de mesure. Si toutes les attentes des usagers ne doivent pas être forcément et systématiquement prises en compte - elles peuvent être parfois contradictoires entre elles ou avec les contraintes éditées par le législateur -, il est indispensable de les prendre en considération afin de se prémunir contre le risque d'un niveau de service qui serait jugé inacceptable par son destinataire. En outre, redonner sa place au citoyen qu'est aussi en général l'usager fait partie des éléments centraux de la réforme de l'État et contribue à renforcer la motivation des agents du service public.

Ces indicateurs peuvent être par exemple : délai d'attente, temps de réponse, taux d'erreur, niveau de satisfaction de l'usager, etc.


· L'efficience - parfois nommée productivité - (progresse-t-on vers l'optimisation dans l'utilisation des moyens employés ?) : en l'espèce le souci est la bonne utilisation des moyens (en matériel, en crédits et surtout en personnel) engagés au regard des réalisations obtenues. Le citoyen en tant que contribuable, ses représentants élus qui votent le budget de l'État et les responsables des services qui sont comptables de la conduite de ces services ne peuvent que s'interroger sur le rapport entre les moyens consacrés à une action et les réalisations obtenues. Ces indicateurs sont fréquemment des ratios rapprochant des indicateurs de moyens et des indicateurs de résultat.

e- Les indicateurs d'efficacité.

Ces indicateurs ressortissent à une notion proche de celle de performance et sont souvent classés avec les précédents, mais leur nature est néanmoins très différente et ils relèvent par essence du pilotage. Dans la mesure où l'efficacité est bien dans le triangle de la gestion le rapport entre les réalisations et les cibles d'objectif qui ont été définies, ils mesurent le taux d'atteinte des cibles (ce sont donc par nature des ratios). En ce sens, on peut avoir la mesure de l'efficacité en matière de qualité, tout aussi bien qu'en matière d'efficience ou d'impact, ou de n'importe quoi pour lequel on fixerait des objectifs. On voit bien qu'à la limite l'efficacité de la gestion pourrait être la manière dont globalement la conduite du service permet d'atteindre les objectifs définis, en mesurant cela par exemple avec un indicateur synthétique pondérant les divers indicateurs de performance, mais pas l'efficience en soi, même s'il existe une efficacité en matière d'efficience.3. le référentiel des objectifs pour la TR

En fonction de la segmentation qu'on a présentée ci-dessus, on va retracer les objectifs et les indicateurs sur lesquels la TR s'est engagé dans le cadre du COM.

Ø Recouvrement :

Objectifs intermédiaires

Objectifs finaux (ceux du COM)

· Tableau (R.4) : Actes de recouvrement forcé 

· Tableau (R.5) : Mesures conservatoires :

· Tableau (R.6) : Contentieux judicaire :

· Tableau (R.7) : Suivi du rendement des ANET

· Tableau (R.9) : Suivi Dossiers gros redevables.

· Tableau (R.10) : Assainissement des adresses des redevables

v Taux de recouvrement forcé net (en %)

v Taux de recouvrement amiable (en %)

v RAR Brut (en millions de Dh)

Ø Activité bancaire

Objectifs intermédiaires

Objectifs finaux (ceux du COM)

· Tableau (B.4) : Actions d'amélioration des performances.

· Tableau (B.5) : Actions d'accompagnement :

· Encours moyen (en millions de Dh)

· Taux d'évolution du nombre de comptes ouverts (en %)

· Nombre de comptes

Ø Activité de dépenses :

Objectifs intermédiaires

Objectifs finaux (ceux du COM)

v Mise en exploitation de la nouvelle application.

v Echange de Données Informatisés (disquettes) avec les sous ordonnateurs.

v Action de formation et d'assistance a u profit des sous ordonnateurs en vu de l'étalement des émissions et l'amélioration de la qualité des dossiers de paiements transmis.

v Vérification des régies et payeurs délégués.

v Délai moyen de visa et de règlement des bons de commandes (en jours)

v Délai moyen de visa et de règlement des marchés (en jours)

v Délai moyen de visa et de règlement de la commande publique

(en jours)

D'après ce qui précède, il est clair que l'outil le plus adapté pour la contrôle de gestion de la TR, est celui des tableaux de bord. En effet, les tableaux de bord vont permettre la synthétisation des indicateurs et des objectifs quantifiés, suivre régulièrement les réalisations par rapport aux objectifs,dégager les écarts et procéder à leur analyse dans l'objectif de mener les actions correctives au moment convenable.

Section II- contrôle de gestion par les tableaux de bord

Paragraphe I- Les tableaux de bord : définition et processus d'élaboration.

1. Définition.

Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs, à un niveau suffisamment agrégé, à destination des responsables quel que soit leur niveau hiérarchique (directeurs et sous-directeurs d'administration centrale ; chefs de services déconcentrés ; etc.), en vue de leur permettre de connaître l'état d'avancement des programmes ou des orientations dont ils doivent assurer la mise en oeuvre et pour lesquels ils doivent atteindre un objectif spécifique. C'est un outil d'aide à la gestion, conçu pour analyser la performance.

Le tableau de bord est centré sur les points clés de gestion, c'est-à-dire sur les objectifs majeurs, prioritaires, stratégiques et/ou sur les risques liés à l'activité de la structure à un instant donné, et qu'il est nécessaire de suivre de près, de placer sous le contrôle de l'unité ou du service afin d'éviter d'éventuels dérapages. Comme il est axé sur les points clés de gestion, le tableau de bord n'a pas vocation à couvrir tous les champs de l'activité d'un service ou d'une entité.

Le tableau de bord, en tant qu'outil de pilotage, présente plusieurs intérêts. Il permet en effet de :


· construire les bases d'un système de management stratégique intégré afin de :

- clarifier et rendre lisible la stratégie de l'organisation ;

- communiquer la stratégie à tous les niveaux de l'organisation ;

- rendre cohérents les objectifs des services et des individus avec la stratégie globale ;

- relier les objectifs stratégiques à la programmation et à la budgétisation ;

- procéder périodiquement à des analyses et évaluations de performance ;


· mettre en cohérence ses processus managériaux ;


· faciliter la mise en oeuvre de la stratégie à long terme par l'ensemble de l'organisation.

Un tableau de bord est utilisé pour voir, comprendre, apprécier les situations, évaluer l'importance des variations et des écarts et en faire le suivi, localiser les problèmes, décider et agir. En outre, il permet de vérifier la conformité des réalisations aux objectifs (stratégiques, de gestion, ou opérationnels), de déclencher des actions correctives sur les moyens, de réorienter les objectifs, voire de recibler l'action. Il constitue aussi un outil pédagogique permettant de sensibiliser les responsables aux facteurs clés de succès pour l'organisation ou le service.

Le tableau de bord peut être aussi utilisé comme un outil de dialogue au sein d'un niveau de responsabilité et également entre les niveaux de responsabilité.

Dans ce cadre, il est souhaitable :


· De l'analyser régulièrement et systématiquement lors de réunions de service, de comités de suivi, de séquences collectives de réflexion et de décision ;


· De formuler à destination de ses émetteurs des appréciations, commentaires, évaluations ou décisions prises par le niveau hiérarchique supérieur.

La mise en oeuvre de tableaux de bord peut permettre de :


· mesurer les performances par rapport aux objectifs fixés afin d'évaluer les conditions de mise en oeuvre de la stratégie ;


· porter un diagnostic pour identifier les points faibles afin de prendre les mesures correctives nécessaires (apprentissage organisationnel) ;


· communiquer les performances ;


· motiver les services et assurer un suivi du changement ;


· constituer un outil pédagogique permettant de sensibiliser en permanence les responsables aux facteurs clés de succès de l'organisation ou du service.

Les tableaux de bord doivent permettre de concilier les différents enjeux de la gestion et du pilotage de l'organisation : analyser et agir, observer le passé et anticiper le futur, être à la fois synthétiques et suffisamment complets pour traiter l'ensemble des points clés de gestion

2. Elaboration des tableaux de bord,

Les indicateurs doivent être choisis afin de rendre le meilleur « service » à leurs destinataires et répondre au mieux à leurs préoccupations de pilotage .l'ensemble des indicateurs peut prendre indifféremment la forme de tableaux, de graphiques, de plannings...

Pour les services déconcentrés, ces tableaux de bord devront permettre le suivi des orientations stratégiques définies au niveau local, mais également le dialogue de gestion avec les directions d'administration centrale

v Méthode de mise en oeuvre.

Un tableau de bord n'est en principe jamais « isolé». Il est souvent conçu et élaboré dans un système « Gigogne » : une partie de l'information disponible à un niveau de responsabilité est recueillie pour être ensuite synthétisée ou agrégée au niveau de responsabilité supérieur.

La conception des tableaux de bord sur le principe «gigogne impose» une démarche structurée, à savoir :


· Une réflexion sur les objectifs et les variables d'action à chaque niveau de responsabilité ;


· Le choix des indicateurs pour chacune des variables d'action ;


·La confrontation des données disponibles en fonction des systèmes d'information ;


· Le maquettage du format de présentation des tableaux de bord.

La conception d'un tableau de bord est souvent itérative, afin de sélectionner les indicateurs les plus pertinents.

Le tableau de bord, dans sa présentation et sa mise en page, propose quatre espaces fondamentaux :


· Un tableau : il présente des indicateurs pertinents qui sont quelquefois accompagnés de pictogrammes faisant office de « clignotants » ;


· Un graphique : il doit pouvoir offrir un résumé et une présentation de l'information la plus importante qui ressort du tableau ;


· Un commentaire : il doit être clair et précis, se situer par rapport à l'objectif préalablement fixé et faire référence à une situation précédente ou une action future ;


· Une table de références : elle recense notamment la source du document, les coordonnées de l'émetteur ou du rédacteur du tableau de bord, la périodicité, la date de mise à jour des données. Elle reprend également l'objectif en indiquant quelle préoccupation de gestion il relève.

Une méthode de conception et de mise en place des tableaux de bord

1. Identifier la structuration des responsabilités.

2. Définir les points clés de la gestion.

3. Construire les indicateurs.

4. Réaliser les maquettes de tableaux de bord.

5. Tester et valider indicateurs et maquettes.

6. Diffuser les tableaux de bord et accompagner leur mise en place.

Souvent, le tableau de pilotage peut utilement s'appuyer sur les données issues du suivi opérationnel. Si la base de données n'existe pas, sa création peut être un préalable.

Il est nécessaire de disposer, au sein de l'unité, d'une cellule de gestion chargée de collecter les données, d'en assurer la cohérence interne et de proposer les modalités d'extraction des informations nécessaires aux indicateurs ainsi que la fréquence de leur mise à jour.

3 - Quelques propositions théoriques pour la construction des tableaux de bord ?

Réagir rapidement, anticiper et déléguer la prise de décision est devenu vital. Aujourd'hui, les dirigeants doivent avoir à disposition l'ensemble des éléments permettant de suivre leur activité et de prendre des décisions. Pour ce faire il est devenu nécessaire de disposer d'informations pertinentes et d'organiser au mieux le processus de décision.

Sur le plan méthodologique et en fonction de leurs objectifs et de leurs moyens les auteurs qui se sont efforcés de construire un tableau de bord ont abordé ce domaine de multiples façons. On peut avoir l'impression d'un pullulement de méthodes. Cette anarchie est provoquée par le fait qu'il y a confusion entre les différentes procédés de limitation du domaine de tableau de bord., en raison aussi de la variété de moyens de documentation, et de la diversité des méthodes de conception mises en oeuvre.

Nous allons dans le cadre de ce paragraphe essayer de présenter les principales méthodes de conception en distinguant parmi beaucoup d'autres :

Celles se référant à la dimension hiérarchique

Celles se référant à la notion de processus

Et enfin celles combinant les deux dimensions : Méthode OVAR.

a- Les méthodes se référant à la hiérarchie

Leroy (15(*)) est l'un des premiers auteurs qui ont abordé cette question de conception de tableau de bord de gestion par la dimension hiérarchique Selon Leroy et les tenants de cette approche, La conception de tableau de bord de gestion doit respecter deux règles fondamentales :

D'abord ; il doit être calqué sur l'organigramme de gestion en place.

Ensuite; Les tableaux de bord des différents niveaux hiérarchiques doivent s'emboîter les uns dans les autres : c'est ce qu'on appelle le principe gigogne ".

Sur le plan théorique, i1 existe une panoplie de méthodes qui ont attaqué sérieusement cette question. Toutefois, notre objectif n'est pas de les exposer en masse, mais de présenter quelques unes afin de visualiser l'aspect méthodologique de conception dans le cadre de cette approche hiérarchique. Nous proposons les deux principales:

La méthode de PL.Bescos. P Dobler, C.NIendoza, C.Navilean Naulleau

Cette technique regroupes six grandes étapes (16(*))

1- Identification d'objectifs par domaine d'activité stratégique (DAS):

2- Identification des facteurs clés de succès (FCS) :

3- Intégration des facteurs clés de succès aux tableaux de bord des centres de responsabilité.

4- Mise au point d'indicateurs de suivi :

5- Etablissement de références et d'un modèle d'analyse des résultats :

6- Mis au point de la chaîne de traitement de l'information et de diffusion des documents.

Méthode de P voyer :

P. Voyer propose une méthode scindée en sept étapes17(*)

1- La préparation organisationnelle du projet :

2- Description du secteur cible et la précision des objets de gestion :

3- La détermination des indicateurs nécessaires et disponibles et le choix des indicateurs pertinents :

4- Précision des indicateurs et de leurs paramètres :

5- Design des tableaux de bord de gestion :

6- L'informatisation des tableaux de bord :

7-la mise en oeuvre des tableaux de bord :

b- Les méthodes se référant à la notion de processus

La logique sous jacente au pilotage de la performance à l'ère de Taylor était basée sur deux principes : principe d'auto-ressemblance et celui d'additivité. La question posée dans le cadre de pilotage de cette performance "est combien". D'ou l'utilisation des indicateurs financiers et monétaires calculés par les différents niveaux hiérarchiques.

Aujourd'hui, les données ont considérablement mutées, ce qui remet en cause les deux principes tayloriens déjà cités, la performance est devenue multiforme et multicritères et La notion de processus s'intègre de plus en plus dans le pilotage.

Dans ces conditions, la conception des tableaux de bord de gestion calqués sur la structure hiérarchique s'emboîtant suivant une mécanique gigogne n'est autre qu'un ajournement sine die. Pour éviter d'être bloqués par une présentation exclusivement statique et formelle de la structure hiérarchique, i1 faut adopter une vision transversale de l'entreprise où l'on met l'accent sur la notion de processus et d'activité.

La conception du tableau de bord de gestion dans le cadre de l'approche transversale nécessite le respect d'un certain nombre de règles :

D'abord ; l'identification des principaux processus composant l'organisation et les activités les constituant.

Ensuite ; la mise en place d'une organisation adaptée à la logique de processus.

Enfin ; l'emboîtement des tableau de bord de gestion de processus et des activités suivant une logique dite gigogne.

Comme pour la première série de méthodes cette approche regroupe plusieurs méthodes dont on retient 2 principales :

La méthode de PH. Lorino

PH. LORINO prévoit une méthode développée en 9 étapes principales18(*), ainsi chaque étape est une réponse à une quelconque question:

1- Formulation des objectifs stratégiques: Quelle est notre cible ?

2- Analyse des processus de l'entreprise: quelle est la structure existante de notre chaîne de valeur ?

3-Analyse d'activités : Quels sont les contenus concrets et les périmètres de nos processus?

4- Déploiement des objectifs stratégiques sur les processus : Comment chaque processus contribue-t- il à la stratégie de l'entreprise?

Quels sont les enjeux majeurs de performance par processus ?

5- Analyse causes -effets à partir des enjeux par processus et recherche des leviers d'action : Quels sont les leviers d'action concrets et opérationnels qu'il faudra manier pour maîtriser les enjeux de performance par processus donc pour atteindre les objectifs stratégiques ?

6- Définition des plans d'action : Pour chaque levier d'action identifié, quelles seront les modalités précises de l'action à mener pour atteindre la cible ?

7- Choix et définition des indicateurs : Pour suivre les plans d'action et mesurer les résultats obtenus, quels indicateurs de pilotage et quels indicateurs de résultats retiendra- t-on et comment les organisera- t- on en tableaux de bord ?

8- Mise en oeuvre des indicateurs et des tableaux de bord

9- Mise en oeuvre de l'animation de gestion par processus, destinée à assurer une bonne réactivité, le suivi des plans d'action et un diagnostic de performance continu.

La méthode GIMSI

A.FERNANDEZ a proposé une nouvelle méthode ; GIMSI; qui permet de construire un système de tableau de bord de gestion qui couvre toutes les phases de projet.

La méthode GIMSI est structurée en quatre phases majeures découpées en dix étapes18(*).

1 ère phase : l'identification :

La phase d'identification contient deux étapes,

1ère étape : elle est consacrée à l'identification de l'organisation où sont analysées ses structures afin d'identifier les processus, les métiers, les activités et les actions concernés.

2ème étape : elle identifie l'environnement de l'organisation afin d'analyser son contexte économique et sa stratégie pour déboucher enfin de compte à une définition du périmètre et de la porté du projet.

2èm phase : la conception :

La phase de conception comporte cinq étapes :

1ère étape : Définition des objectifs globaux et sélection de ceux tactiques de chaque équipe.

2ème étape : Construction du tableau de bord de gestion de chaque équipe.

3ème étape : Choix des indicateurs pertinents en fonction des objectifs choisis.

4ème étape : Collecte des informations nécessaires à la production des indicateurs choisis.

5ème étape : Construction du réseau de tableau de bord de gestion et contrôle de l& cohérence globale.

3ème phase: la mise en oeuvre :

Cette phase nécessite le passage par deux grandes étapes :

1ère étape : Choix des progiciels les mieux adaptés à la mesure de la performance dans l'entreprise (méthodologie complète).

2ème étape : Intégration et déploiement du système décisionnel dans l'entreprise.

4ème phase: amélioration permanente :

Cette phase est faite en une seule étape celle de l'audit, l'implantation du projet doit être contrôlé en permanence pour s'assurer de l'adéquation entre le système décisionnel et les besoins correspondants des décideurs.

c- La méthode OVAR 

La démarche OVAR(19(*)) a été développée pour la première fois par le département comptabilité contrôle de gestion au groupe HEC, OVAR est «  une méthode de pilotage de la performance intégratrice. Elle permet de déployer la stratégie « au quotidien », de s'assurer que les axes stratégiques définis sont en concordance avec les plans d'action mis en oeuvre pour y parvenir, à travers une analyse des leviers d'action du petit nombre de causes qui contribuent essentiellement au résultat ». Cette démarche intègre à la fois les approches dites horizontale et verticale de l'organisation, cette combinaison se voit lors de la formulation et du déploiement des objectifs stratégique et lors de la recherche des variables d'action.

L'élaboration de tableau de bord par la démarche OVAR s'articule autour de 4 phases :

1ère phase : constitution des grilles objectifs/variables d'action

2ème phase : analyse de la délégation et emboîtement de grilles

3ème phase : choix des indicateurs

4ème phase : mise en forme des tableaux de bord

1ère phase : constitution des grilles objectifs/variables d'action

Cette phase se déroule en trois étapes :

-analyse stratégique au niveau de la direction générale inspirée des modèles classiques (modèle M.E.Porter-BCG...,etc) et la formulation des objectifs stratégiques de l'entreprise .

-détermination des variables d'action : les gestionnaires doivent rechercher les leviers d'action affectant la réalisation de chaque objectif formulé lors de la première étape.

-test de cohérence : grille objectif/variables d'actions : il s'agit de faire une analyse de cohérence et de complémentarité entre les objectifs stratégiques et les variables d'actions correspondantes.

2ème phase : analyse de la délégation et emboîtement de grilles

La démarche OVAR est en général mise en oeuvre dans un cadre organisationnel où il existe une structure hiérarchique, verticale, matérialisée (ou non) par un organigramme.

Dans un tel contexte, la démarche Objectifs Variables d'Action ne peut avoir d'impact sur l'organisation que ai elle est généralisée et relayée à différents niveaux hiérarchiques

Dans cette phase, les objectifs et les variables de l'entreprise seront délégués aux niveaux hiérarchiques inférieurs et aux processus déjà identifiés. Avec cette délégation, les variables d'actions définies au niveau global vont devenir des objectifs de performance pour les responsables des processus et des différents centres de responsabilités.

Les gestionnaires doivent, avant de passer à la phase de choix des indicateurs, se réunir dans une séance de brainstorming pour discuter les objectifs globaux de l'organisation : sont-ils réellement réalisables ?

3ème phase : choix des indicateurs

L'indicateur est un instrument de mesure d'une réalité nécessairement plus nuancée, aucun indicateur n'est parfait ni exhaustif. Le plus important dans un tableau de bord de pilotage étant de suivre l'avancement vers les objectifs qui ont été fixés pour la période. Lors du choix il ne s'agit pas de faire des « économies » d'indicateurs mais d'être avant tout bien renseigné sur l'évolution de l'organisation vers ses objectifs. Il est à noter à ce stade que Les indicateurs à déterminer sont de deux types :- indicateurs de résultats concernant les objectifs& les indicateurs d'impacts et d'actions concernant le suivi de ces objectifs.

Pour effectuer ce choix, les gestionnaires doivent respecter deux étapes :

à partir des objectifs, variables d'actions et plans d'actions, il faut déterminer l'ensemble des indicateurs nécessaires.

à partir d'une analyse de faisabilité des indicateurs déterminés, les choix définitifs seront effectués.

4ème phase : Mise en forme de tableau de bord de gestion

Il s'agit de penser à mettre en page la liste des indicateurs pertinents à retenir. Autrement dit :

-le choix de la présentation avec les utilisateurs.

-test-papier -tableau et réalisation des maquettes.

-informatisation.

4. Les conditions de mise en place.


· Une bonne connaissance préalable des objectifs de l'entité et de son mode de fonctionnement (missions, orientations nationales ou locales, bases de données) est une condition nécessaire pour mettre en place des tableaux de bord. Les indicateurs retenus dans le tableau de bord d'un responsable doivent être pertinents, en cohérence avec les objectifs assignés et significatifs de la stratégie déployée à tous les niveaux de responsabilité.


· Le tableau de bord ne doit pas viser sur la quantité d'informations, mais doit viser la qualité des données qu'il sélectionne au sein de systèmes d'information de plus en plus nombreux et sophistiqués. Il ne doit pas être confondu avec un rapport statistique, un rapport d'inspection ou un rapport comptable.


· Le tableau de bord doit se limiter à l'essentiel.

En revanche, il est nécessaire de bien faire comprendre aux personnes concernées qu'une activité qui ne fait pas l'objet d'un suivi n'est pas pour autant sans intérêt.


· La présentation visuelle des indicateurs doit être simple, conviviale et soignée : il s'agit de pouvoir prendre connaissance, très rapidement, « en un coup d'oeil », de l'information présentée à un instant donné ou sur une période déterminée (les résultats significatifs, les exceptions, les écarts, les tendances). Le tableau doit faire apparaître simultanément la valeur cible (objectif), le niveau de réalisation, l'écart par rapport à l'objectif et l'évolution dans le temps des réalisations. De même, il est important de privilégier une présentation standard des tableaux de bord avec la même configuration des données, et d'adapter leur fréquence.


· Le tableau de bord doit être facilement accessible à ses destinataires (consultations, simulations, visualisations rapides).


· Il doit donc être :

- court (peu de pages) ;

- clair (qualité de mise en page, visualisation) ;

- parlant (significatif/message) ;

- pertinent (problématique/enjeux).


· Le tableau de bord doit être évolutif. Il s'agit en effet de pouvoir prendre en compte les possibles évolutions de priorités ou des points clés à mettre sous contrôle au cours du temps. Il est donc nécessaire de prévoir dès la phase d'élaboration les modalités d'actualisation du tableau de bord (par exemple : ajout d'un indicateur entraînant obligatoirement la suppression d'un autre).

5. L'exploitation et l'animation des tableaux de bord.

La mise en place de tableaux de bord n'a d'intérêt que si ces derniers sont réellement utilisés et de façon pertinente par leurs destinataires. Pour cela, le processus d'animation et d'exploitation est une étape essentielle dans l'appropriation des tableaux de bord par les agents et responsables qui doivent les renseigner.

Les tableaux de bord sont utilement exploités quand ils permettent de mettre en évidence les écarts entre les objectifs initiaux et leur niveau de réalisation, et que ce constat débouche sur les mesures correctives appropriées.

Cette démarche d'analyse et d'animation s'inscrit dans une double perspective : le reporting d'une part et de pilotage de l'activité d'autre part.

Au titre du reporting, un ensemble d'indicateurs consolidés et regroupés au sein de tableaux de bord permet :


· Au niveau hiérarchique supérieur d'apprécier la performance des services sur tout ou partie de leurs activités;


· À l'ensemble des services de connaître les niveaux de réalisation (niveau d'atteinte des objectifs) des autres services équivalents ou concernés par ces informations afin de mutualiser les bonnes pratiques (benchmarking).

Au titre du pilotage, l'exploitation des indicateurs (au regard des objectifs du niveau hiérarchique supérieur et au regard des réalisations des autres services) doit permettre à un manager :


· De hiérarchiser ses priorités et donc de définir/modifier ses objectifs en accord avec la hiérarchie et les autres services ;


· De retenir les indicateurs associés à ces objectifs ;


· De mettre en place une démarche de contrôle de gestion pour faciliter l'appropriation par l'ensemble des agents concourant à la mission des objectifs ainsi définis par le manager.

L'exploitation des tableaux de bord facilite aussi le dialogue de gestion entre une direction et les différents centres de responsabilité. Elle permet d'apprécier :


· L'efficacité d'une organisation : les objectifs sont-ils atteints ?


· La pertinence des objectifs par rapport aux moyens disponibles ;


· L'efficience de l'organisation : quelles sont les ressources engagées pour atteindre ces objectifs ?

Tous les acteurs sont impliqués peu ou prou dans cette démarche. Elle nécessite en effet de faire intervenir :


· Les responsables qui ont fixé les objectifs des services et qui pourront décider de les revoir en fonction des priorités de l'organisation ;


· Les gestionnaires des services qui seront à même d'expliquer les écarts observés;


· Éventuellement d'autres acteurs qui interviennent directement dans le niveau de performance

Lors de la première remontée d'information, il est utile de :


· valider ces informations et s'assurer de leur cohérence ;


· comparer avec des structures équivalentes (benchmarking) ;


· procéder à un état des lieux et hiérarchiser les objectifs.

Il est en effet impossible de suivre simultanément un nombre trop important d'objectifs et d'indicateurs.

Quand les objectifs sont arrêtés, il faut mettre en place une démarche spécifique en termes de communication. Doivent être connus par l'ensemble des agents qui concourent aux objectifs :


· Les objectifs et les indicateurs associés;


· La situation initiale ;


· Les mesures prises dans le cadre de la démarche de contrôle de gestion ;


· Les échéances.

La réussite de cette démarche est conditionnée par son appropriation par l'ensemble des acteurs impliqués.

Lors de la mise en place des tableaux de bord il faut:


· associer l'ensemble des acteurs qui concourent à l'action ;


· respecter le calendrier défini (remontées d'information, délai d'analyse...);


· prévoir un point de situation intermédiaire. Par exemple, pour un objectif semestriel, organiser au bout de trois mois un point de situation pour :

- vérifier que l'information est correctement collationnée,

- prendre les mesures correctives à apporter immédiatement si l'objectif ne semble plus pouvoir être atteint ;

L'implantation d'indicateurs et de tableaux de bord au sein d'une organisation présente un double risque :


· D'une part, celui d'une utilisation passive des documents ;


· D'autre part, celui d'engendrer certains effets pervers tels que :

- les responsables d'entités se concentrent sur l'obtention de bonnes performances sur les seuls points clés retenus,

- les responsables manipulent les procédures de gestion et/ou les instruments de mesure de manière à ne jamais présenter d'écarts négatifs entre le réalisé et l'objectif.

Un autre risque est que davantage de temps soit consacré à renseigner les tableaux de bord avec les données pertinentes plutôt qu'à analyser les renseignements fournis par ces tableaux de bord. L'automatisation de la phase de renseignement des tableaux de bord à partir d'une base de données unique commune à l'ensemble de l'administration concernée (saisie unique, données partagées) permet de résoudre au moins partiellement ce problème.

Paragraphe II- Conception des tableaux de bord pour la TR.

Pour des raisons de commodité on va procéder à la conception des tableaux de bord pour chaque activité, suivant la segmentation effectuée plus haut. En effet, on aura trois sortes de tableau de bord : des tableaux de bord pour l'activité recouvrement, pour l'activité dépenses et enfin pour l'activité bancaire.

Leur construction sera dans le cadre d'un système « gigogne », l'information émise par un tableau sera exploitée par un autre tableau à un niveau supérieur mais plus agrégé.

1. Tableaux de bord pour l'activité recouvrement :

a- Tableau de bord par perception :

Le recouvrement est principalement confié aux perceptions, la TR ne fait que centraliser et intervenir pour soutenir ces dernières dans leurs actions. A partir delà, il est clair que les performances de la TR dans ce domaine sont conditionnées par les performances de l'ensemble des perceptions.

La perception est considérée comme un service opérationnel qui a pour charge le recouvrement des créances publiques (impôts et autres). Elle prend en charge les rôles ou les ordres de recettes émis par les ordonnateurs (directions régionales des impôts, domaines, collectivités locales.....) et procède au recouvrement amiable jusqu'à écoulement des délais impartis par les lois et textes qui règlementent la créance en question. Dépassant ce délai, le percepteur passe à l'étape de recouvrement forcé en utilisant les moyens prévus par la loi pour contraindre le contribuable à payer sa dette.

Le taux de recouvrement est obtenu par le rapport suivant :

Taux de recouvrement=Recouvrement / Prise en charge *100

Le reste à recouvrer (RAR)= PEC- recouvrement

Les objectifs à prendre dans le tableau de bord :

Deux sortes d'objectifs doivent figurer sur le tableau de bord :

- les objectifs finaux :

Ils synthétisent les performances de la perception et qui font l'objet du COM ; sur lesquelles le percepteur s'engage envers la TR et l'administration centrale d'atteindre un certain niveau. Ils sont au nombre de trois :

-Taux de recouvrement amiable en %

-Taux de recouvrement forcé %

-RAR brut (en million de Dh)

Ils sont synthétisés au niveau du tableau d'informations N° (R.1) et calculés au niveau du tableau d'informations « Tableau (R.2) de suivi des réalisations de l'année ...... » (Voir plus haut). Ces objectifs sont le résultat d'un ensemble d'action allant des mesures d'accompagnement (assainissement des adresses, échanges d'informations avec les autres partenaires...) jusqu'à l'entreprise des mesures contraignantes contre les contribuables dans le cadre du recouvrement forcé. Ainsi pour tout écart éventuel on cherchera ses causes au niveau de ces actions. Par conséquence pour chaque action, on fixe un objectif intermédiaire qui tend vers l'amélioration de l'objectif final.

- Les objectifs intermédiaires

Ils sont constitués de l'ensemble des actions et objectifs qui permettent l'amélioration des objectifs finaux. En fait, on ne va pas prendre en considération toutes les actions et leurs objectifs pour ne pas encombrer le tableau de bord par des informations peu pertinentes, on prendra en considération que les actions ayant une grande influence sur les objectifs finaux et qui mérite une attention particulière.

A ce titre voici quelques mesures qui ont une grande influence pour l'amélioration du taux de recouvrement et la réduction des RAR. En fait l'analyse des écarts éventuels sur les objectifs finaux doit creuser et chercher les explications par ces actions. On signale aussi dans ce qui suit ; les tableaux où elles sont indiquées les informations concernant ces actions et leurs objectifs :

- Acte de recouvrement forcé (tableau R.4) : Commandement, Saisie mobilière, vente et ATD

- Mesures conservatoires (Tableau R.5) : Saisie conservatoire immobilière, Hypothèque du trésor, Conversion de la saisie conservatoire immobilière en saisie exécution, Nantissement des fonds de commerce, Opposition sur les véhicules, Immobilisation de véhicules

- Assainissement des adresses des redevables (Tableau R.10) 

- Suivi des dossiers gros redevables (Tableau R.9)

- Dossiers contentieux (Tableau R.6) 

- Rendement des ANET (Tableau R.7)

Un tableau de bord par nature doit confronter les résultats et les objectifs concernant une période donnée pour dégager les écarts positifs ou négatifs qu'ils soient, afin de prendre, en conséquence, les décisions convenables.

On peut prendre plusieurs périodes pour mettre en relief l'évolution des performances d'une perception. Dans ce sens un graphique sera le moyen le plus adapté pour visualiser cette évolution.

· NB : le même tableau de bord pourra être utilisé pour toutes les sortes de créances faisant l'objet du COM en l'occurrence : impôts et taxe de l'Etat, Taxes et autres produits des collectivités locales : et les créances de l'Etat autres que fiscales

Finalement les performances d'une perception vont être synthétisées par le tableau bord suivant :

·   Tableau de bord par perception :

 
 
 
 
 
 
 

Perception:..........

Nature de créances :..........

période:.........

 

 

 

INDICATEUR

RESULTAT

OBJECTIF

ECART

 

Objectifs finaux

Taux de recouvrement amiable en %

 

 

 

 

Taux de recouvrement forcé en %

 

 

 

 

RAR Brut (en millions de Dh)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

objectifs intermédiaires

Acte de recouvrement forcé

Commandement

 

 

 

 

Saisie mobilière

 

 

 

 

vente

 

 

 

 

ATD

 

 

 

 

Mesures conservatoires

Saisie conservatoire immobilière

 

 

 

 

Hypothèque du trésor

 

 

 

 

Conversion de la saisie conservatoire immobilière en saisie exécution

 

 

 

 

Nantissement des fonds de commerce

 

 

 

 

Opposition sur les véhicules

 

 

 

 

Immobilisation de véhicules

 

 

 

 

Assainissement des adresses des redevables

 

 

 

 

Suivi des dossiers gros redevables

 

 

 

 

Dossiers contentieux 

 

 

 

 

Rendement des ANET

 

 

 

 

Commentaire :

b- Tableau de bord recouvrement de la TR :

Les performances de la TR dans le domaine du recouvrement sont le résultat des efforts des perceptions qui sont chargées, vu leur statut, du recouvrement des créances pour le compte de l'Etat ou pour le compte des collectivités locales. De par là, le tableau de la TR pour cette activité sera une synthétisation des tableaux de bord des perceptions dans le cadre d'un système gigogne. En effet le taux de recouvrement est égal à la moyenne des taux recouvrements de toutes les perceptions rattachées à la TR de Fès et le RAR est la somme des RAR des perceptions.

Les informations nécessaires pour remplir ce tableau sont à chercher au niveau du tableau (R.2) ou directement au niveau des tableaux de bord de chaque perception tant qu'ils sont élaborés dans le cadre d'un système d'information dit « gigogne »

Le tableau de bord proposé dans ce sens aura la forme suivante : 

·        Tableau de bord de la TR pour l'activité recouvrement:

 

Nature de créances:..........

Période:.........

INDICATEUR

RESULTAT

OBJECTIF

ECART

Objectifs finaux

Taux de recouvrement amiable en %

 

 

 

Taux de recouvrement forcé en %

 

 

 

RAR Brut (en millions de Dh)

 

 

 

 Performances par Perception:

 

 

 

Taux de recouvrement amiable en %

Fès VN

 

 

 

Fès Atlas

 

 

 

Fès Batha

 

 

 

Fès Mariniyenne

 

 

 

Fès Fekharine

 

 

 

Fès My yacoub

 

 

 

Taux de recouvrement forcé en %

Fès VN

 

 

 

Fès Atlas

 

 

 

Fès Batha

 

 

 

Fès Mariniyenne

 

 

 

Fès Fekharine

 

 

 

Fès My yacoub

 

 

 

RAR Brut (en millions de Dh)

Fès VN

 

 

 

Fès Atlas

 

 

 

Fès Batha

 

 

 

Fès Mariniyenne

 

 

 

Fès Fekharine

 

 

 

Fès My yacoub

 

 

 

:Commentaires :

2. Tableau de bord pour l'activité bancaire :

Le tableau bord de l'activité bancaire doit permettre aux décideurs de suivre l'exécution des objectifs et dégager les écarts des résultats par rapports à ces objectifs. Le but étant d'intervenir par les actions correctives qu'il faut en cas de non réalisation des objectifs.

Les indicateurs retenus pour cette activité dans le cadre du COM sont :

- Nombre de comptes ouverts.

Le nombre de compte ouvert est composé des comptes des particuliers (7001) toutes sortes confondues (personne physique, association, entreprise...) et des organismes publics (6000). Dans ce sens Le tableau (B.2) donne l'information nécessaire concernant cet indicateur.

- Encours moyen (en millions de Dh).

A priori il y a une forte corrélation entre le nombre de compte ouvert et l'encours moyen. Le tableau (B.3) donne l'information à reporter sur le tableau de bord.

- Taux d'évolution du nombre de comptes ouverts (en %) :

Cet indicateur permettra de tracer l'évolution des comptes et par la suite de faire des prévisions.

Pour réaliser ces objectifs plusieurs actions sont prévues. Elles visent l'amélioration de la qualité des services rendus aux clients et par conséquent attirer plus de clientèle. En outre des mesures d'accompagnement sont prévues dans le but d'améliorer le fonctionnement du service bancaire de l'interne.

L'essentiel de ces actions et mesures est retracé au niveau du tableau (B.4) et (B.5).

En fait, les écarts éventuels vont trouver leurs explications à ce niveau ; étant donné que ces mesures ont une grande influence sur les performances globales. Le tableau de bord ne doit reprendre que l'essentiel des ces actions et mesures en fonctions du besoin de l'utilisateur.

·        Tableau de bord de la TR pour l'activité bancaire:

 
 
 
 
 
 
 
 

Période:.........

INDICATEURS

RESULTAT

OBJECTIF

ECART

Objectifs finaux

Encours moyen (en millions de Dh)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Plan d'actions

 

 

 

objectifs intermédiaires

70-01

Particuliers

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

organismes publics

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Tableau de bord pour l'activité dépense :

La valeur ajoutée d'un tableau de bord pour cette activité c'est de faire savoir aux responsables les performances réalisées au niveau de l'exécution des dépenses publiques. L'objectif étant de fournir les meilleures prestations aux différents partenaires en l'occurrence les sous ordonnateurs et les entreprises qui réalisent des prestations pour le compte de l'Etat où pour les collectivités locales.

L'indicateur choisi dans le cadre du COM est le délai de réalisation d'exécution de telle ou telle dépense en terme de délai de visa et délai de règlement.

Pour chaque type de dépenses on lui a associé un indicateur, l'objectif est de réduire au minimum le délai de visa et du règlement. Ainsi on a comme indicateur (voir tableau D.1) :

- Délai moyen de visa et de règlement des bons de commandes (en jours) 

- Délai moyen de visa et de règlement des marchés (en jours)

- Délai moyen de visa et de règlement de la commande publique (En jours)

Pour atteindre ces objectifs, des d'actions intermédiaires sont prévues .le tableau (D.2) en donne une récapitulation.

Ainsi le tableau de bord pour cette activité va récapitulé ces indicateurs et dégager les écarts des réalisations par rapport aux objectifs et par la suite en chercher les explications. Il doit être de la forme suivante :

·        Tableau de bord pour activité dépense :

 
 
 
 
 
 
 

Période:.........

 

 

 

INDICATEUR

RESULTAT

OBJECTIF

ECART

 

Objectifs finaux

Délai moyen de visa et de règlement des bons de commandes (en jours)

 

 

 

 

Délai moyen de visa et de règlement des marchés (en jours)

 

 

 

 

Délai moyen de visa et de règlement de la commande publique

 

 

 

 

plan d'actions

 

 

 

 

objectifs intermédiaires

Echange de Données Informatisés (disquettes) avec les sous ordonnateurs

 

 

 

 

Action de formation et d'assistance au profit des sous ordonnateurs en vu de l'étalement des émissions et l'amélioration de la qualité des dossiers de paiements

 

 

 

 

Commentaires :

4. Tableau de bord récapitulatif pour la TR :

Ce tableau de bord ne sera qu'une récapitulation des tableaux de bord par activités. Dans le cadre d'un système d'information « gigogne », l'information produite par les tableaux précèdent sera agrégée et reprise automatiquement sur ce tableau qui reflète les performances globales de la TR. Ainsi l'utilisateur cet outil, qui aura besoin de plus de précision sur un indicateur, là où il constate un écart frappant par exemple,va la chercher plus au niveau du tableau de bord de l'activité concernée.

Pour le besoin de concision et pertinence on ne reproduira sur ce tableau que les indicateurs à qui on avait assigné des objectifs finaux dans le cadre du com. En effet ce tableau aura comme objectif de rendre compte aux responsables des réalisations par rapport aux objectifs, détecter rapidement les dérapages et procéder, par la suite, aux actions correctives jugées convenables.

Le tableau de bord de la TR retrace les indicateurs des trois activités, les objectifs fixés, les réalisations et par la suite les écarts entre les deux. On doit l'accompagner d'un commentaire expliquant les écarts les plus frappants et les actions projetées pour les redresser.

·        Tableau de bord pour la TR:

 
 
 
 
 
 
 
 

Période:.........

 

INDICATEUR

RESULTAT

OBJECTIF

ECART

Activité recouvrement

Taux de recouvrement amiable en %

 

 

 

Taux de recouvrement forcé en %

 

 

 

RAR Brut (en millions de Dh)

 

 

 

Activité bancaire

Encours moyen (en millions de Dh)

 

 

 

Taux d'évolution du nombre de comptes ouverts (en %)

 

 

 

Nombre de comptes

 

 

 

Activité dépense

Délai moyen de visa et de règlement des bons de commandes (en jours)

 

 

 

Délai moyen de visa et de règlement des marchés (en jours)

 

 

 

Délai moyen de visa et de règlement de la commande publique (en jours)

 

 

 

Commentaires :

Conclusion chapitre III :

L'objectif de la mise en place d'un système de contrôle de gestion pour la TR, c'est de lui permettre d'atteindre ses objectifs avec une grande efficience et efficacité et améliorer ses performances globales. Dans ce sens,Le COM signé avec l'administration centrale l'oblige à instaurer un tel système pour pouvoir suivre la réalisation de ses objectifs par rapport aux prévisions, et en analyser les écarts et leurs causes pour procéder aux actions correctives qu'il faut.

La segmentation et le système d'information sont des préalables indispensables pour pouvoir mettre en place un système de contrôle de gestion. En outre un tel système doit être adopter par tous les responsables après validation. En fait sa mise en place ne peut être réussie que si l'ensemble de l'organisation y adhère.

Ce système ne doit pas être figé, il faut le mettre à jour à chaque fois qu'il s'avère nécessaire pour en accroître l'utilité.

CONCLUSION GENERALE

L'introduction du contrôle de gestion dans la TR ne se fera pas sans mal. Elle doit donc tenir compte des difficultés humaines, techniques et réglementaire, si l'on veut que la TR satisfasse à ses objectifs primordiaux de qualité des services et d'efficacité, souvent présentés comme antagonistes. Dans ce contexte, le contrôle de gestion doit indéniablement s'adapter aux changements structurels, environnementaux et socioprofessionnels de la TR. Afin de saisir pleinement les enjeux qui lui sont liés, il convient d'appréhender le contrôle de gestion comme un dispositif de maîtrise des risques organisationnels.

L'analyse des risques organisationnels en milieu de la TR nous a permis d'élaborer une distinction entre:

- le Risque-produit, qui découle de la difficulté d'identifier les produits de la TR et dont l'enjeu principal est la qualité des services;

- le risque-procédure, lié au problème de pertinence des dispositifs réglementaires de gestion utilisés,

- le Risque-personne, induit par les conséquences des rapports des individus aux outils d'une part, de la qualité des relations interpersonnelles d'autre part, et dont les enjeux complémentaires sont l'adhésion aux objectifs de l'organisation et la création et la préservation de relations de coopérations entre individus.

Cette distinction s'avère pertinente pour la TR pour deux raisons essentielles:

- elle permet une prise en compte de l'ensemble des risques organisationnels, qui trouvent leur place dans l'une ou l'autre des catégories identifiées.

- Elle met l'accent, à travers des risques qu'elle cible, sur les deux objectifs fondamentaux qui sont aujourd'hui fixés à la TR (qualité et efficience). De ce fait, mener une réflexion sur la maîtrise de ces risques c'est travailler vers l'atteinte de ces objectifs. Il nous est en effet apparu que les diverses démarches entreprises en externe (par la tutelle) ou en interne constituent des réponses concrètes aux risques organisationnels.

Le contrôle de gestion a donc un rôle de première importance pour la réussite de cette organisation. Le contrôle, véritable langage novateur se présente comme porteur d'un message lui aussi nouveau. L'objectif reste d'être capable de véhiculer le message dans sa globalité, de rendre intelligible le langage, afin d'oeuvrer vers une convergence des intérêts des acteurs.

Dans le cadre de la contractualisation, le contrôle de gestion va certainement gagner d'importance du fait qu'il va servir au suivi de la réalisation des objectifs du COM et mesurer les performances de la TR dans les différents domaines d'activités.

Les efforts au niveau de la TR sont certains, mais insuffisants parfois à favoriser le changement. L'accent doit être mis sur les dispositifs qui permettent d'accompagner cette dynamique, afin que les outils de contrôle développés trouvent leur pleine application au sein des unités. L'instauration d'un tel climat général de concertation et d'acceptation mutuelles constitue une étape incontournable à laquelle le contrôle de gestion doit accorder une place prépondérante.

Nous venons de voir la conception des tableaux de bord dont nous croyons qu'ils peuvent apporter des améliorations sensibles. Leur expérimentation dans des cas pareils doit permettre de les roder et d'en améliorer en permanence l'efficacité.

Cependant, il est certain qu'ils ne suffiront pas à eux seuls à améliorer les performances  de la TR : le contrôle de gestion, via l'approche budgétaire et l'analyse des coûts, peut permettre de pallier à certaines lacunes.

BIBLIOGRAPHIE :

§ Secteur public et contrôle de gestion : pratique, enjeux et limites. MICHEL Chapentier, Philipe Grandje edition d'organisation.

§ Gestion publique. Xavier Greffe édition Dalloz 1999.

Dispositifs de contrôle de gestion et établissement publics. Guy solle, laboratoire RODIGE CNRS

§ La revue du trésor de France

§ Le contrôle de gestion dans les administrations, éléments de méthodologie, élaboré par la délégation interministérielle à la reforme de l'Etat de France.

§ Guide méthodologique sur la contractualisation dans le cadre du contrôle de gestion.

§ Contrôle de gestion et tableau de bord, document diffusé lors de la formation par l'ESCA au profit du personnel de la TR

§ Audit opérationnel, Henri bouquin édition economica

§ Le management public, PUF, que sais je ?

§ Secteur public et contrôle de gestion. M.charpentier et P. grandjean,edition d'organisation 1998

§ Le contrôle de gestion, H loning, Y pesqueux, Dunod

§ Rapport du groupe de travail (rapport Weiss) ministère de fonction publique et de la reforme de l'Etat France de 2000

§ Le contrôle de gestion dans les organisation publiques .Jerone Dupuis (puf) 1991)

§ La revue de la TGR. Al khazina

§ J.-L. MALO, J.-C. MATHE, L'essentiel du contrôle de gestion, Les éditions d'organisation, Paris, 2000)

§ P. GIBERT, Management public, management de la puissance publique, Politiques et Management Public, vol. 4, n. 2, 1986

§ M LEROY : « le tableau de bord au service de l'entreprise »

§ B.L.Bescos, P.Dobler, C.Nicndosa, C.Naullcau « contrôle de gestion et management»

§ P.Voyer : « tableau de bord de gestion », prcss de l'université de quebec : 1è` édition : 1994, 2`°'° édition : 1999.

§ H.Loning et Y.Pesqucux : «le contrôle de gestion organisation et mise en oeuvre »,

§ A.Fernandez : « les nouveaux tableaux de bord pour piloter l'entreprise »

PLAN :

INTRODUCTION GENERALE

Chapitre I : le système de contrôle au sein de la TR de Fes.

Section I : Prise de connaissance de la TR et de son système de contrôle

Paragraphe I- Présentation générale 

4- Identification de la TR

5- L'organigramme

6- les missions dévolues à la TR de Fès :

4- les responsabilités de la TR en tant que comptable public 

Paragraphe II : Le Système de contrôle actuel : contrôle interne et contrôle externe :

1 -système de contrôle interne :

2-Les contrôles externes exercés sur la TR :

Section II : le système de contrôle existant et le contrôle de gestion

Paragraphe I- Caractéristiques du système de contrôle actuel au sein la T R

1-L'administration au détriment de la gestion : manque de visibilité.

2-Organisation Tayloriste.

3- l'organisation actuelle entrave la mise en place d'un système de contrôle de gestion...

Paragraphe II- Les difficultés d'instauration du contrôle de gestion dans la TR

1-les difficultés liées à la notion d'objectif.

2-les difficultés liées à la notion de moyens 

3-les difficultés la mesure des réalisations 

Chapitre II : Le contrat-objectif-moyens (COM) : nouvel impératif de gestion pour la TR de Fès 

Section I : la contractualisation et le secteur public : de la logique de moyens à la logique de résultats.

Paragraphe I-la contractualisation au sein des services de l'Etat :

1 - Les finalités de la contractualisation

2 - les conditions d'élaboration du contrat (contenu et forme)

Paragraphe II- Elaboration et gestion des contrats :

1 - Elaboration d'un contrat :

2- La gestion et le suivi du contrat

Section II : Le Contrat-objet-moyens : vers la modernisation des outils de management de la TR de Fès.

Paragraphe I- Contexte et objectifs du C.O.M

1- Contexte du COM

2- Objectifs du COM

Paragraphe II- Présentation et analyse du COM.

1-Présentation

2-Analyse et commentaire

Section III-Le contrôle de gestion au service de la contractualisation :

Paragraphe I - contrôle de gestion : outil de préparation du contrat

1- contrôle de gestion comme système de pilotage

2-controle de gestion et système d'information

Paragraphe II - contrôle de gestion : outil de suivi de contrat

1- contrôle de gestion dans le secteur public

2- outil de contrôle de gestion

3 - le contrôle de gestion et la contractualisation

Chapitre III : Le contrôle de gestion par les tableaux de bord.

Section I : Les préalables à l'instauration d'un système de contrôle de gestion.

Paragraphe I- la segmentation de l'organisation en centres de responsabilité et en activités:

1- Segmentation de l'organisation en centres de responsabilité.

2- La segmentation et le management par les activités (Activity Based Management - ABM)

Paragraphe II- Adaptation du système d'information

1. Conception du système d'information

2- Objectifs du système d'information

3. Système d'information et reporting

4- le système d'information de la TR

5- Tableaux supports d'informations selon les activités

Paragraphe III- Référentiel d'indicateurs et objectifs :

1. Les objectifs.

2. typologie et Choix des d'indicateurs :

3. Référentiel des objectifs pour la TR

Section II- Le contrôle de gestion par les tableaux de bord

Paragraphe I- Les tableaux de bord : définition et processus d'élaboration.

1. Définition.

2. Elaboration des tableaux de bord

3. Quelques propositions theoriques pour la construction des tableaux de bord

4. Les conditions de mise en place

5. L'exploitation et l'animation des tableaux de bord

Paragraphe II- Conception des tableaux de bord pour la TR

1. Tableaux de bord pour l'activité recouvrement :

2. Tableau de bord pour l'activité bancaire :

3. Tableau de bord pour l'activité dépense :

4. Tableau de bord récapitulatif pour la TR :

Conclusion générale

Bibliographie

ANNEXE

* 10 (_) ATD signifie : avis à tiers détenteur

* 11 (_) PNV signifie : proposition en non valeur

* 12 (_ ) CE : contrainte extérieure  càd chargé un collègue du recouvrement

* 13 (_) PNV : proposition en valeur

* 14 (_) ANET : agent de notification et d'exécution du trésor

* 15 M LEROY : « le tableau de bord au service de l'entreprise » p 30

* 16 B.L.Bescos, P.Dobler, C.Nicndosa, C.Naullcau « contrôle de gestion et management»

* 17 1-P.Voyer : « tableau de bord de gestion », prcss de l'université de quebec : 1è` édition : 1994, 2`°'° édition : 1999.

* 1-PH.Lorino : « Méthodes et Pratiques de la Pcrrormancc », op, cit, (chapitres9,10,1 1)

* 18 1-A.Fernandez : « les nouveaux tableau de bord pour piloter l'entreprise»

* 19 H.Loning et Y.Pesqucux : «le contrôle de gestion organisation et mise en oeuvre », op.cit, chaps 5 et 8

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"I don't believe we shall ever have a good money again before we take the thing out of the hand of governments. We can't take it violently, out of the hands of governments, all we can do is by some sly roundabout way introduce something that they can't stop ..."   Friedrich Hayek (1899-1992) en 1984