Conception d'un système de contrôle de gestion au sein de la trésorerie préfectorale de Fés

Section III -Le contrôle de gestion au service de la contractualisation :

Le contrôle de gestion est un des outils essentiels facilitant la contractualisation. Il peut être défini comme suit :

« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées, avec efficience, efficacité et pertinence, conformément aux objectifs de l'organisation, et que les actions en cours vont bien dans le sens de la stratégie définie ».

Les composantes du contrôle de gestion sont deux composantes:

1) le système d'analyse, base de la connaissance de l'organisation et du diagnostic. Il s'agit de la connaissance des coûts, par la comptabilité analytique (quelle que soit la méthode retenue);

2) Le système de pilotage qui a pour vocation d'orienter les comportements afin de traduire la stratégie en actions.

La définition ci-dessus considère le contrôle de gestion comme partie intégrante d'une démarche logique, que l'on peut appeler processus de décision-action.

Cette démarche comporte sept étapes successives :

n La première étape est constituée par la reconnaissance d'un problème. La nécessité d'une décision est ressentie par la détection d'un écart entre un résultat observé ou anticipé d'une part et une norme d'autre part.

n La deuxième étape correspond à la phase de diagnostic qui s'efforce d'élucider les causes de l'écart constaté. Différentes explications possibles sont identifiées et examinées

n La troisième étape est marquée par la recherche de solutions. Idéalement toutes les solutions devraient être envisagées et leurs conséquences évaluées.

n Le processus se poursuit par une quatrième étape de sélection qui comporte l'élimination des solutions considérées comme irréalisables et un choix parmi les solutions considérées. Ce choix s'effectuant en fonction d'un critère explicite.

n Une solution ayant été retenue, il convient alors de procéder dans une cinquième étape à sa mise en oeuvre.

n La sixième étape consiste à s'assurer que l'objectif va être atteint a travers une mesure des résultats partiels. Il s'agit donc d'une phase de contrôle.

n L'analyse des résultats intermédiaires mesurés peut aboutir à la décision de mettre en oeuvre des actions correctives, ce qui conduit à un bouclage du processus sur lui-même dans une septième étape.

Concernant Les missions du contrôle de gestion, deux grandes catégories sont distinguées :

* S'assurer de la bonne gestion de l'organisation, (productivité; efficience, efficacité).

* Concilier l'autonomie et la responsabilité des cadres avec la rentabilité de l'organisation.

Le développement du contrôle de gestion est très lié aux démarches de contractualisation dans lesquels le gestionnaire - ou manager - s'engage sur des objectifs en contrepartie de garanties sur les moyens et plus généralement à ce qu'il est convenu d'appeler la «responsabilisation» des gestionnaires publics.

Toutefois le contrôle de gestion dans le secteur public,par rapport, se caractérise par les spécificités suivantes :

n La première des spécificités: Absence de la concurrence : Dans ce contexte particulier, le contrôle de gestion permet néanmoins d'introduire la culture de la performance par la définition d'objectifs à atteindre et la mesure des réalisations.

n Le contrôle de gestion des administrations publiques est aussi spécifique en ce qu'il concerne pour une large part des activités de service, qui sont différentes des activités industrielles, pour lesquelles le contrôle de gestion a été initialement conçu.

n Des finalités et des missions particulières : missions régaliennes, missions de service public.

n Une culture particulière : importance de la notion d'intérêt général.

n Des règles de gestion particulières : celles des finances publiques (élaboration du budget de l'État) ; celles de la comptabilité publique ; celles du code des marchés publics ; celles de la gestion des fonctionnaires ; etc.

Les spécificités du contrôle de gestion dans les administrations de l'État, qu'elles soient liées à la nature des activités ou aux caractéristiques propres au service public, peuvent être abordées du point de vue des trois sommets du «triangle du contrôle de gestion» que sont les objectifs, les moyens et les réalisations.(voir plus haut).

Les organisations prestataires de service public présentent, selon Véronique MALLERET, des caractéristiques spécifiques qui ont un effet sur les conditions de développement des démarches de contrôle de gestion en leur sein (^6(*)).

En effet, l'activité de ces organisations repose tout d'abord sur la mise en oeuvre de prestations « discrétionnaires ». La prestation est immatérielle ; elle est réalisée par des personnels en contact avec les clients qui participent à la production du service rendu. Ces organisations fonctionnent généralement en réseau (de points de contact) chargé de mettre en oeuvre des systèmes complexes (techniques mais aussi relationnels) de production de la valeur.

L'ensemble de ces caractéristiques fait que les modèles traditionnels s'avèrent peu adaptés, dès lors qu'ils nécessitent de découper l'activité en sous-ensembles représentant chacun une cause claire de consommation de ressources.

On pourra également se reporter aux travaux de Patrick GIBERT qui a mis en évidence des facteurs de spécificité des organisations publiques. Il a ainsi commencé à préciser dans quelle mesure il est possible de transposer aux administrations publiques des systèmes de contrôle de gestion développés dans le secteur privé (^7(*)).

Paragraphe I - contrôle de gestion : outil de préparation du contrat

1- Contrôle de gestion comme système de pilotage

« Le contrôle de gestion est un système de pilotage mis en oeuvre par un responsable dans son champ d'attribution en vue d'améliorer le rapport entre les moyens engagés - y compris les ressources humaines - et soit l'activité développée, soit les résultats obtenus, dans le cadre déterminé par une démarche stratégique préalable ayant fixé des orientations. Le champ du contrôle de gestion a donc deux niveaux d'application différents (l'un ou l'autre, ou les deux) :

- rapprochements des moyens et des activités ;

- rapprochements des moyens et des résultats ;

En vue d'assurer la meilleure adéquation possible entre ces différents éléments, on fixe des objectifs en termes d'activités et de résultats qui déclinent les orientations stratégiques.

Le contrôle de gestion résulte d'une démarche essentiellement interne visant à assurer une meilleure maîtrise des moyens humains, financiers et matériels des services au regard de leurs missions. Instrument orienté vers le progrès, il s'exerce en continu, en amont et en aval de l'action. Son bon fonctionnement implique la participation active de chaque niveau de responsabilité dans le service et une appropriation par l'ensemble des agents.

2-Controle de gestion et système d'information

Le contrôle de gestion s'appuie sur un système d'information défini de façon stable mais évolutive, orienté vers la prise de décisions. Il est adapté à son utilisation opérationnelle et articulée sur la réalité des activités et des processus de travail. Son alimentation doit naturellement ressortir aux systèmes normaux de gestion.

Le contrôle de gestion implique d'établir une nomenclature des activités. Il faut définir, par champ d'activité, des indicateurs de mesure constituant un tableau de bord. Le contrôle de gestion doit reposer sur un dispositif de dialogue de gestion cohérent avec la réalité du partage des responsabilités et s'appuyant sur ces tableaux de bord.

Dans une logique de transparence, le contrôle de gestion permet de mettre en commun des éléments de comparaison entre activités de nature analogue. Cette démarche de comparaison amène à définir des critères de performance, c'est-à-dire des normes par rapport auxquelles les responsables d'activité peuvent se situer pour mesurer leur propre performance et définir leurs objectifs de progrès qui sont l'expression quantifiée des buts à atteindre.

La mise en place d'un système de contrôle de gestion est progressive :

§ Élaboration concertée d'un nombre limité d'indicateurs chiffrés s'appliquant dans le cadre d'une segmentation d'activités homogènes ;

§ utilisation de ces indicateurs au sein d'un système de gestion permettant un pilotage stratégique des services par la fixation d'objectifs et l'adéquation des moyens aux enjeux ;

§ évaluation en cours d'exercice et a posteriori de la démarche de gestion, prise de mesures correctrices (sur les objectifs, les activités et les moyens) et éventuellement application de sanctions positives ou négatives »

* (⁶) (V. MALLERET, Le contrôle de gestion des services in H. LÖNING, Y. PESQUEUX, Le contrôle de gestion, Dunod, Paris, 1998).

* (⁷) (P. GIBERT, Management public, management de la puissance publique, Politiques et Management Public, vol. 4, n. 2, 1986, pp. 89-124)