Approche d'analyse sur la gestion de la communauté des fermiers de Bankana (COFEBA) par le projet d'implantation des fermiers de Kinshasa (PIFK) 1986-1990

REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

ACADEMIE DES SCIENCES DE DEVELOPPEMENT

A.S.D

B.P. 11134 KINSHASA I



APPROCHE D'ANALYSE DE LA GESTION DE LA COMMUNAUTE DES FERMIERS DE BANKANA (COFEBA) PAR LE PROJET D'IMPLANTATION DES FERMIERS DE KINSHASA (PIFK)

1986 - 1990

Par

Aubain LUSUNDJI BIASALA

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention du Diplôme de Licencié

en Economie Appliquée

Option : PLANIFICATION ECONOMIQUE

Directeur : IZIOMBA MUTUMBU

Année académique 2001 - 2002

0. INTRODUCTION GENERALE

0.1. PROBLEMATIQUE

Le Professeur ADEBAYO ADEDEJI^((*)1) écrivait : « La première décennie du développement (les années 1960) par exemple, a permis à de nombreux pays d'Afrique de lancer d'ambitieux plans de développement ».

En effet, l'année 1960 coïncide avec les indépendances pour un bon nombre de pays africains dont la République Démocratique du Congo. Les nouveaux dirigeants ne sont pas bien préparés à la gestion de la chose publique. Devant de nombreux défis à relever, se trouve celui de nourrir une population en constante progression.

Les espoirs suscités par l'indépendance et l'appui des organismes internationaux (PNUD, FAO, FED, etc....) poussent à l'optimisme. L'agriculture occupe une place non négligeable pour les recettes dans la balance des paiements. Jean GOFFAUX^((*)2) écrit : « Les instances internationales vers 1960 proclamaient avec une fierté à peine dissimulée que s'il subsistait encore quelques 200 millions d'hommes sous-alimentés, on était encore en passe de gagner de manière définitive la bataille de l'alimentation et de la nutrition ».

En République Démocratique du Congo, le monde rural représente près de 70% de la population. La principale activité reste l'agriculture. Mais suite à la détérioration de ses conditions de travail, le paysan congolais n'est plus en mesure de couvrir les besoins alimentaires sans cesse croissants de citadins.

Parmi les nombreux maux dont souffre l'agriculture congolaise, nous citerons : le mauvais état des routes de desserte, le manque d'encadrement, manque d'intrants, impossibilité d'accès au crédit pour les petits exploitants. Le tout est surtout le résultat du manque d'une bonne planification en matière d'aménagement du territoire. En effet, les principaux centres de concentration de la population ne correspondent pas souvent aux principaux centres de production.

La conséquence sans doute la plus grave est le phénomène d'exode rural qui draine vers les centres urbains une bonne partie de la population des campagnes et accentue le chômage dans ces centres. D.C. LAMBERT^((*)1), cité par Jean GOFFAUX, écrit : « L'exode rural contraint de commercialiser une fraction croissante des récoltes pour nourrir les populations pauvres des villes compte tenu des pertes au transport et au stockage, de profits de spéculation et des marges d'intermédiaires, du coût de transformation des produits alimentaires ; il faut, pour nourrir les chômeurs urbains, dégager des surplus agricoles beaucoup plus importants pour nourrir sur place des chômeurs ruraux en circuit d'autoconsommation ».

Devant l'ampleur du problème, les spécialistes du développement sont face à un cercle vicieux. Le dépeuplement des campagnes entraîne l'exode rural qui engendre le chômage et qui aboutit à l'insuffisance de produits alimentaires.

Plusieurs projets à caractère surtout agricole, ont été initiés afin de résoudre ce problème. Malheureusement, dans l'environnement économique actuel, ils n'ont pas beaucoup de chance d'aboutir. Dans la plupart des cas, c'est la gestion qui n'est pas maîtrisée. Même les projets les mieux élaborés échouent parfois parce que les initiateurs ne mettent pas l'accent sur la formation des futurs gestionnaires de l'après-projet. KANKONDE^((*)2) écrit : « Depuis plusieurs années déjà, le Zaïre a connu beaucoup de projets agricoles implantés en milieu rural. Jusqu'à ces jours cependant, la quasi-totalité de ces projets se sont éteints sans avoir marqué véritablement le monde rural dont ils prétendaient améliorer les conditions de vie ».

Les projets de développement ne doivent pas se limiter en fait à mettre en place les structures d'une unité de production agricole mais également à former les gestionnaires devant superviser et administrer les affaires de ladite unité.

0.2. HYPOTHESE

Dans le cadre de ce travail, nous voulons démontrer (analyser) la problématique posée par la gestion des projets en milieu rural en général et par le Projet d'Implantation des Fermiers de Kinshasa, PIFK, en particulier.

0.3. CHOIX ET DELIMITATION DU SUJET

Partant du postulat qui dit que : « même avec les meilleures et les plus grandes dotations en ressources naturelles, aucun pays ne peut se développer sans assurer la formation technique, l'éducation morale, la promotion et la protection de ses ressources humaines », nous nous sommes intéressé à la gestion par le PIFK de la Communauté des Fermiers de Bankana, COFEBA en sigle ; projet installé à 130 Kms de Kinshasa dans la commune de Maluku pour la période allant de 1986 à1990.

0.4. BUT ET INTERET PRATIQUE

Le but de notre travail est d'abord de faire connaître la COFEBA, de permettre aux fermiers de prendre conscience des impératifs que pose la gestion d'une communauté des fermiers dans l'amélioration de la production.

L'intérêt pratique réside dans le fait que les initiateurs des projets de développement devraient réserver une part non négligeable à la gestion de l'après-projet. Par cette occasion, nous voulons encourager d'autres chercheurs à poursuivre cette étude afin d'apporter leur contribution.

0.5. METHODOLOGIE

Tous travail scientifique suppose l'utilisation des méthodes et des techniques appropriées pour atteindre la vérité.

0.5.1. Définition de la méthode

Les définitions varient d'un auteur à un autre. Pour J. THEUNISSEN^((*)1) : « La méthode est la direction donnée à l'intelligence, la voie suivie naturellement par l'esprit pour acquérir la science avec facilité et sûreté ».

R. PINTO et M. GRAWITZ ^((*)1)définissent la méthode comme « l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie ». Partant de ces définitions, nous pouvons conclure que la méthode est une démarche logique par laquelle l'esprit atteint la vérité.

0.5.2. Sortes de méthodes

On distingue plusieurs sortes de méthodes. Nous n'en citerons que quelques unes à titre exemplatif. Nous avons :

- la méthode rationaliste qui se base uniquement sur la raison ;

- la méthode empirique qui s'appuie exclusivement sur l'expérience et l'observation ;

- la méthode historique qui se base sur la chronologie des événements ;

- la méthode fonctionnelle qui s'adapte à une activité bien déterminée ;

- la méthode systémique qui fait appel à un système ;

- la méthode structuraliste qui privilégie les relations entre les choses plutôt que les choses elles-mêmes ;

- la méthode dialectique qui se fonde sur la réciprocité ou sur l'interaction ;

- la méthode analytique qui consiste à regroupe des faits isolés en vue d'une analyse.

0.5.3. Les techniques

Jacques. IZIOMBA MUTUMBU^((*)2) définit la technique comme « un ensemble de procédés que la méthode suppose et qui tendent à la recherche des éléments constitutifs de la vérité ». Pour R. PINTO et M. GRAWITZ^((*)3), « Les techniques ne sont que des outils mis à la disposition de la recherche et organisés par la méthode dans ce but.. Elles sons limitées en nombre et sont communes à la plupart des sciences ». Les techniques sont donc des instruments dont se sert la méthode pour mener une étude.

0.5.4. Sortes de techniques

Il existe plusieurs techniques pour recueillir les données dont on a besoin pour mener une étude. Nous citerons entre autres :

- L'observation qui est une étude attentive ou scientifique d'un phénomène ;

- L'interview est un entretien avec une personne pour l'interroger sur ses actes, ses idées et ses projets ;

- Le questionnaire est une liste de questions ;

- La technique audio-visuelle et la technique documentaire.

0.5.5. Approche méthodologique

Dans nos recherches, nous avons utilisé les méthodes historique et analytique. La méthode historique nous a permis d'établir la chronologie de la naissance de la COFEBA et à déterminer les différents événements qui ont conduit à sa création. La méthode analytique nous a surtout servi dans le cadre pratique de notre travail. Elle nous a permis, grâce à la documentation mise à notre disposition et aux différentes interviews accordées par les personnes contactées, à analyser et regrouper tous les faits concernant la COFEBA.

0.6. DIVISION DU TRAVAIL

En dehors d'une introduction et d'une conclusion, notre travail se subdivise en trois chapitres. Le premier chapitre est consacré aux généralités ; le second présente le cadre sur lequel porte notre étude à savoir la COFEBA sous tous ses aspects et le troisième, cadre pratique, porte sur l'analyse de la gestion du PIFK.

Chapitre premier : GENERALITES

I.1. LA GESTION

Le concept-clé autour duquel vont se développer les autres thèmes est la gestion.

I.1.1. Définitions

Les définitions de la gestion varient selon les auteurs et selon les disciplines dans lesquelles on l'utilise. George R. TERRY et Stephen G. FRANKLIN^((*)1) donnent de la gestion la définition suivante : « La gestion est un processus spécifique, consistant en activités de planification, d'organisation, d'impulsion et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à l'emploi d'êtres humains et à la mise en oeuvre d'autres ressources ». Robert BONNEFOND^((*)2) définit la gestion comme étant « l'art de combinaisons rentables et l'art de prendre des décisions ». La gestion apparaît comme l'instrument approprié visant la meilleure utilisation des moyens à mettre en oeuvre et dont on dispose pour atteindre les objectifs qu'on s'assigne.

I.1.2. Historique de la gestion

La gestion est née avec l'apparition de l'homme sur la terre. Dans le premier livre de la Bible, la Genèse^((*)3), nous lisons : « Dieu les bénit et leur dit : soyez féconds, multipliez, remplissez la terre et soumettez-la ; dominez sur les poissons de la mer ; les oiseaux du ciel et tous les animaux qui rampent sur la terre ». C'est en quelque sorte une façon de dire à l'homme de « gérer » la terre. Selon R.TERRY et Stephen FRANKLIN, le beau père de Moise, JETHRO, serait le premier consultant en gestion et aurait enseigné à son gendre les concepts de la délégation de l'autorité, la limitation du nombre de subordonnés directs et de gestion par exception.

En parcourant l'histoire des grandes civilisations, on découvre que les principes de gestion bien appliqués ont permis leur développement. En considérant la Mésopotamie, l'Egypte, la Grèce, Rome, etc..., chaque civilisation s'est efforcée d'apporter une contribution non négligeable à l'élaboration de la gestion. Les Eglises Catholique, Protestante et Musulmanes ont élaboré des préceptes de gestion qui ont beaucoup influencé la civilisation occidentale.

Au début du XVI^eme siècle, Charles BABBAGE commence à s'intéresser aux méthodes permettent d'améliorer la productivité du travail. Il inventa une machine qui est considérée comme le père de l'ordinateur. Il est présenté aussi comme le fondateur de la recherche opérationnelle.

James MONTGOMERY, industriel écossais écrit les premiers textes de gestion dans lesquels il traite des problèmes liés à la planification, l'organisation et le contrôle dans les premières usines.

Robert OWENS chercha à mettre l'accent sur l'élément humain de coopération et à donner une formation générale aux ouvriers sur la gestion des affaires.

Andrew URE, industriel anglais écrivit un livre technique sur les aspects techniques, moraux et commerciaux de l'industrie.

Charles DUPIN, lui, recommanda l'enseignement des techniques de gestion et de direction à l'université.

Avec la réalisation des chemins de fer aux USA, Henry Varnum POOR, Directeur de l'American Rail-Road Journal insiste sur trois points essentiels dans ses éditoriaux :

- l'organisation systématique et la division claire du travail ;

- une communication permanente ;

- une conservation des informations communiquées en vue des décisions futures.

Mais jusque-là, la gestion se limitait à l'étude de secteurs précis. C'est avec Frederic W. TAYLOR et l'Ecole de la Gestion Scientifique que la gestion est conçue comme un véritable domaine d'étude.

Outre l'Ecole de la Gestion Scientifique, on compte aussi l'Ecole des Comportements, l'Ecole Sociale, l'Ecole de la Gestion fondée sur les systèmes, l'Ecole de la Gestion Contingente, l'Ecole fondée sur les décisions, l'Ecole de la mesure quantitative, l'Ecole du Processus de Gestion.

Dans le cadre de notre travail, nous nous sommes appuyés sur cette dernière école.

1. L'Ecole de la Gestion Scientifique

Frederic W. TAYLOR est considéré comme le père de la Gestion Scientifique. Pour lui, la gestion et non la main-d'oeuvre, est à l'origine des problèmes de l'industrie et peut constituer la solution. La méthode scientifique passe par les étapes suivantes pour atteindre un objectif :

- identifier la proposition (l'objectif) ;

- acquérir par l'observation, des informations sur la proposition ;

- formuler une hypothèse sur la proposition ;

- étudier avec soin la proposition grâce à des expériences contrôlées ;

- fixer les priorités et clarifier les données obtenues ;

- formuler une réponse susceptible de convenir à la proposition ;

- ajuster et adapter concrètement la réponse à la proposition.

Taylor préconise la « révolution mentale » qui conduirait vers une fusion des intérêts des dirigeants et des travailleurs en un tout gratifiant pour les deux parties. Cette révolution mentale repose sur quatre principes :

a) Le développement de la meilleure méthode de travail ;

b) La sélection scientifique et le développement personnel des travailleurs ;

c) Le rapprochement et la réunion de la meilleure méthode de travail et des travailleurs formés et entraînés ;

d) La coopération étroite entre les dirigeants et le personnel non dirigeant, coopération nécessitant une division du travail, la responsabilité de la planification du travail étant laissée aux dirigeants.

Le français Henri FAYOL a également apporté une contribution intéressante aux concepts et au développement de la gestion. Il a été un pionnier de la gestion. Il a été un pionnier de la gestion dans la mesure où il a formulé des généralisations de portée universelle sur la gestion. A la différence de TAYLOR, FAYOL porta ses efforts sur « l'administration classique » ; il concentra l'attention sur l'ensemble de l'entreprise et non sur un seul de ses segments. Il a été le premier à avoir la vision selon laquelle la gestion repose sur différentes fonctions, et son oeuvre a fourni un cadre dans lequel on pourrait étudier et développer l'art de la gestion.

TAYLOR a eu plusieurs disciplines dont Carl BARTH, Henny GANTT, Franck GIBRETH, Harrington EMERSON et Morris COOKE.

2. L'Ecole des Comportements

Elton MAYO et Fritz ROTHLISBERGER sont les pères de l'Ecole des Comportements grâce à leurs études réalisées à la Western Electric. Les adeptes de l'Ecole des Comportements considèrent que le point fondamental, au centre des actions des dirigeants, est le comportement des êtres humains. Cette école insiste sur la nécessité de voir le dirigeant recourir aux pratiques les meilleures en matières de relations humaines. Les thèmes sur lesquels on met l'accent sont : les relations humaines, la motivation, le commandement, la formation professionnelle et la communication.

Cette école a appliqué les sciences du comportement telles que la psychologie et la pathophysiologie à la gestion. Les contributions de cette école sont remarquables et importantes. Elle a insisté sur la participation et sur la manière de résoudre les conflits qui tiennent à de fortes divergences d'opinion au sein d'une organisation. Elle admet aussi l'influence vitale de l'environnement et des contraintes sur les comportements. Mais le champ des comportements humains ne recouvre pas tous les domaines de la gestion.

Hugo MUNSTERBERG, père de la psychologie industrielle, Mary Parker FOLLET, Chester BARNWOOD, Chris ARGYRIS, ont participé aux recherches visant à intégrer dans l'organisation d'une entreprise la technique et les comportements.

3. L' Ecole Sociale 

L'Ecole Sociale comme l'Ecole des Comportements est née de l'application des sciences sociales à la gestion. Cette école de pensée considère la pratique de la gestion comme un système d'interrelations culturelles. Elle a une orientation sociologique ; elle cherche à identifier les différents groupes sociaux à l'oeuvre dans une organisation et leurs relations culturelles, et aussi à intégrer ces groupes dans un système social complet.

Parmi les grands écrivains et chercheurs qui ont établi les fondements de cette école de pensée, on trouve Max WEBER, Allemand, père de la bureaucratie, Emile DURKHEIM et Vilfredo PARETO. On pense que ces écrivains ont beaucoup influencé Elton MAYO. Les autres noms sont : Rensis LIKERT, Kurt LEWIN, Abraham MASLOW et Fred HERZBERG.

4. L'Ecole de la Gestion fondée sur les Systèmes 

Georges R. TERRY et Stephen G FRANKLIN^((*)1) définissent le système comme « un ensemble organisé (par exemple une société commerciale), constitué d'éléments liés les uns aux autres d'une certaine façon (par exemple, les départements financier, comptable, commercial, de la production) et orienté vers une certaine fin (par exemple fabriquer des produits et faire des profits) ».

Chaque système possède des éléments qui entrent, un processus et des éléments qui sortent ; c'est une unité qui forme un tout. En même temps, il est relié à un système plus large, d'ordre plus élevé et comprend des sous-systèmes qui représentent l'intégration des systèmes d'un ordre moins élevé. L'entreprise est considérée comme un système artificiel dont les éléments internes participent ensemble à la réalisation d'objectifs fixés et dont les éléments externes interagissent avec l'environnement, qu'il s'agisse de clients, du grand public, des fournisseurs ou de l'Etat. Le dirigeant intègre les équipements disponibles pour atteindre un objectif à l'aide des systèmes qui relient les unes aux autres les activités nécessaires à l'obtention du résultat final. L'utilisation de l'ordinateur est très utile dans la mise en place d'une gestion des systèmes dans la mesure où il permet de traiter une masse de données pour déterminer les relations entre les différents éléments et la modification d'un élément due au changement d'un autre élément

Les auteurs qui ont marqué l'Ecole de Gestion par les Systèmes sont : Chester BERNARD, Ludwig von BERTALANFFY, Russel ACKOFF, Kenneth BOULDING et William SCOTT.

5. L'Ecole de la Gestion Contingente

La théorie de la Gestion Contingente cherche à transcrire ou à rendre opératoire la théorie des systèmes en évaluant les très nombreux facteurs à l'oeuvre dans toute situation et en mettant à jour des configurations et des relations bien établies entre ces facteurs, susceptibles de servir de guide dans des situations semblables.

Au nombre des théoriciens de la démarche contingente, on compte : Fremont KAST, James ROSENZWERG, Daniel KATZ, Robert KAHN, Tom BURNS, G.M. STALKER, Robert LAWRENCE et Richard LAWRENCE. Certains pensent que le développement de la démarche contingente, avec l'accent qu'elle met sur les situations et l'intégration de l'environnement dans la théorie et de la pratique de la gestion poussera les dirigeants à s'inspirer dans leur travail des diverses écoles de pensée en matière de gestion.

6. L'Ecole fondée sur les Décisions

Les tenants de cette école affirment que la prise de décision est le vrai travail du dirigeant. Le défi essentiel auquel se heurte un dirigeant consiste à décider ce qu'il faut faire et la manière de le faire. La démarche se limite parfois à la logique économique de l'utilité marginale et aux comportements économiques en régime d'incertitude.

Les partisans de cette école se sont attaqués à des décisions au diagnostic et aux prescriptions concernant l'amélioration des communications, des incitations et des réactions des individus dans un groupe. L'école a plus tendance à étudier l'entreprise par l'intermédiaire de l'examen des décisions qu'à se concentrer sur la prise même des décisions.

Les principaux artisans de cette école de pensée ont été Herbert SIMON, Luther GULICK et Lyndal URWICK.

La prise des décisions a certes une importance vitale dans toute école de pensée en matière de gestion mais la conceptualisation contemporaine des décisions ne se limite pas à un domaine déterminé et ne résulte pas du seul exercice du bon sens.

7. L'Ecole de la Mesure Quantitative

Les partisans de cette école considèrent la gestion comme une entité logique où les actions peuvent s'exprimer sous la forme de symboles et relations mathématiques et où les données sont mesurables. Cette école s'intéresse avant tout à la prise de décision. C'est cet objectif qui inspire les techniques utilisées comme la théorie de l'échantillonnage, la théorie de la simulation et la programmation linéaire.

L'école quantitative a deux grandes caractéristiques :

1) L'optimisation ou la minimisation des moyens de production engagés par rapport au profit ;

2) L'utilisation de modèles mathématiques.

L'optimisation ou la minimisation supposent, pour un facteur donné, qu'on en tire le meilleur d'une entité telle qu'une organisation toute entière, une décision ou un groupe de travail et que tout autre choix serait moins souhaitable. On optimise d'habitude les ventes, la marge brute, l'utilisation des machines, les services ou la productivité. Par contre, on minimise (on cherche le niveau minimal) généralement les cours ou le temps consommé.

Un modèle mathématique permet de procéder à l'optimisation ou la minimisation. C'est une représentation symbolique qui exprime sous une forme quantitative tous les facteurs pertinents et qui reflète le rôle joué par chaque facteur dans la situation d'ensemble, ainsi que l'effet d'une variation d'un facteur ou d'un groupe de facteurs sur les autres facteurs et sur le tout. Le modèle mathématique peut se composer d'une seule équation, d'une série d'équations, selon la complexité et le nombre de facteurs impliqués.

La démarche suivie par l'école quantitative n'élimine pas le risque, mais elle aide le dirigeant à réduire le risque et à accroître les probabilités.

8. L'Ecole du Processus de Gestion

Les adeptes de l'Ecole du Processus de Gestion considèrent que la gestion est une activité qui se compose de certaines sous activités ou de fonctions fondamentales de gestion qui forment ensemble un processus unique de gestion. Le processus de gestion est constitué par les quatre fonctions fondamentales de gestion qui sont : la planification, l'organisation, l'impulsion et le contrôle.

Les quatre fonctions sont les moyens par lesquels un dirigeant dirige. Elles permettent de distinguer les dirigeants des autres.

La planification consiste à déterminer les objectifs et les orientations à suivre ; l'organisation consiste à repartir le travail entre les membres du groupe et à identifier et mettre en place les relations nécessaires ; l'impulsion consiste à faire que les membres du groupe réalisent les tâches prescrites de leur propre chef et avec enthousiasme ; le contrôle consiste à vérifier que les activités sont conformes aux plans.

I.2. LA PLANIFICATION

Alain BIROU^((*)1) définit la planification comme « Tout le processus qui va de l'acte d'élaboration d'un plan à la mise en oeuvre pratique des moyens de le réaliser ».

Gorges R. TERRY et Stephen G. FRANKLIN^((*)2) définissent la planification en ces termes : « La planification consiste à sélectionner des informations et à faire des hypothèses sur l'avenir afin de définir les activités nécessaires pour atteindre les objectifs de l'organisation ».

Une caractéristique commune à tous les individus qui excellent dans la gestion reste la définition des objectifs clairs, réalistes qui amènent à la conception des plans stratégiques.

Un plan est en général un ensemble de dispositions, un choix de moyens pour aboutir à une fin, à l'exécution d'un projet. Les moyens sont choisis en rapport avec les fins. Ces moyens peuvent être excellents et servir un mauvais projet et vice versa.

Tout dirigeant sait ce qu'il vise à réaliser, mais parfois la gestion, dans sa phase opérationnelle impose des contraintes qui cherchent à écarter les objectifs de leur réalisation. Un bon dirigeant devrait savoir ce qu'il essaie de réaliser et pourquoi il cherche justement à le réaliser.

I.2.1. Définition et importance des objectifs

Un objectif de gestion est un but délibéré qui précise la portée et suggère l'orientation des efforts de planification d'un dirigeant. Cette définition comporte quatre concepts :

1) Le but

2) La portée

3) L'orientation

4) La précision

Du point de vue du dirigeant, il faut définir en termes clairs et précis la cible à atteindre. Il ne faut pas confondre un but avec un champ d'activités global où l'on estime souhaitable d'oeuvrer ; sinon on insiste sur les moyens et non la cible. La portée du but délibéré est précisée par la formulation des limites ou des contraintes à respecter. Un objectif doit également être précis. Les finalités qui sont définies de façon vague et peuvent être comprises de deux façons différentes n'ont aucune valeur pour la gestion parce qu'elles débouchent fréquemment sur le trouble et la confusion. Enfin, l'objectif donne une orientation.

I.2.2. Avantages de la planification

Les avantages de la planification sont multiples, nous ne citerons au moins six :

1) Favoriser les activités réfléchies et méthodiques :

- Efforts orientés vers les résultats visés ;

- Minimiser le travail improductif ;

- Insister sur l'utilité de réalisation.

2) Souligner la nécessité de changement pour l'avenir :

- Aider à percevoir les possibilités de l'avenir et les domaines majeurs où on peut s'engager ;

- Eviter la tendance à laisser courir les choses.

3) Répondre à des questions du type : « Que se passera-t-il si ? » :

- Voir clair dans le jeu complexe des variables.

4) Fournir une base au contrôle :

- Voir que la planification conduit aux résultats recherchés ;

- Grâce à la planification, déterminer ses dates limites pour le démarrage et l'achèvement de chaque activité et fixation des normes de réalisation.

5) Favoriser les réalisations :

- Donner au planificateur une ligne directrice et une motivation pour aboutir à des réalisations ;

- Réduction du travail

6) Obliger à avoir une vue d'ensemble.

I.2.3. Les grandes étapes de la planification

Nous distinguons trois grandes étapes dans le processus de planification :

1) Clarification du problème :

- Quel est l'objectif du plan à formuler ?

- Cet objectif exige-t-il un nouveau plan, la modification d'un plan existant ?

- Que signifie la réalisation de cet objectif pour l'entreprise ?

2) Obtention des informations complètes sur les activités concernées :

- Toutes les données ont-elles été collectées et sont-elles suffisamment larges pour couvrir toutes les activités concernées,

- A-t-on interrogé le personnel opérationnel pour recueillir des suggestions ?

3) Analyse et classement de l'information.

I.2.4. Les principaux types de plans de gestion

Alain BIROU^((*)1) définit le plan comme « un ensemble de dispositions, un choix de moyens raisonnés et ordonnés pour aboutir à une fin, à l'exécution d'un projet ». Dans le cadre de notre étude, nous distinguerons cinq types de plans à savoir : la procédure, la méthode, la norme, le budget et le programme.

a) La Procédure

Une procédure est une succession de tâches liées les unes aux autres qui forment une séquence chronologique et qui constituent la manière autorisée de réaliser le travail à accomplir. La procédure permet une certaine répétitivité dans le travail et fait gagner du temps.

b) La Méthode

La méthode est la prescription d'un mode opératoire pour réaliser une tache donnée en tenant compte de l'objectif, des installations disponibles, de la dépense totale du temps, d'argent et d'énergie.

c) La Norme

La norme est une règle fixant le type d'un objet fabriqué, les conditions technique de fabrication. C'est donc une unité de mesure établie pour servir de critère ou de niveau de référence aux réalisations (horaire de travail, formation, etc....).

d) Le budget

Le budget est un plan d'entrée ou de sortie de l'argent, de personnel, d'articles achetés, d'articles vendus ou de toute autre chose dont le dirigeant pense qu'il convient de déterminer l'évolution future afin d'assister les effort de gestion.

e) Le programme

Le programme est un plan global qui intègre dans une configuration déterminée les utilisations futures des différentes ressources et établit pour chacun d'elles la suite des actions nécessaires et les échéanciers de façon à atteindre l'objectif fixé.

I.3. L'ORGANISATION

Organiser, c'est créer des relations efficaces entre personnes de telle sorte qu'elles puissent travailler ensemble avec efficience et tirer une satisfaction personnelle des diverses tâches quelles accomplissent dans un environnement donné et dans le but d'atteindre une certaine fin ou un certain objectif.

I.3.1. Objet

L'organisation a pour l'objet de réunir de façon ordonnée des ressources humaines et matérielles et de les disposer en une configuration bien coordonnée, en vue de la réalisation des objectifs planifiés.

I.3.2. Les éléments formels de l'organisation

Nous distinguons trois éléments formels de l'organisation : la division du travail, le découpage et l'étendue du pouvoir hiérarchique direct.

a) La division du travail

La division du travail consiste à identifier les activités ou les tâches nécessaires pour réaliser les objectifs de l'entreprise. Ensuite regrouper ce ou ces tâches dans un ensemble qui constitue un poste de travail permettant d'occuper son titulaire à temps plein.

b) Le découpage

Le découpage consiste à regrouper, de façon efficiente et efficace, les différents postes de travail en unités de travail significatives de telle sorte que ces nombreux postes soient coordonnés ; le tout dans la perspective d'une réalisation efficace et rapide des objectifs de l'organisation.

c) L'étendue du pouvoir hiérarchique direct

L'étendue du pouvoir hiérarchique consiste à déterminer un titulaire pour chaque poste de travail ; donner à chaque titulaire le pouvoir nécessaire pour exécuter efficacement ces tâche ; déterminer les relations d'activités et les moyens de communication entre les titulaires.

I.4. L'IMPULSION DES RESSOURCES HUMAINES

Impulser les ressources humaines, c'est obtenir de tous les membres du groupe qu'ils souhaitent atteindre les objectifs de l'entreprise et de ses membres et qu'ils s'efforcent de le faire parce que les membres souhaitent atteindre ces objectifs.

I.4.1. Défi de la gestion par l'impulsion

La condition de base d'une impulsion efficace reste une gestion éclairée. Les dirigeants doivent montrer par leur comportement et leurs décisions qu'ils ont le profond souci des membres de leur organisation. Le défi par l'impulsion demande de réussir à faire travailler ensemble de façon efficace, les membres de la société, de faire en sorte qu'ils soient contents de leur travail, à développer leurs compétences et leurs capacités et qu'ils soient de bons représentants de la société.

I.4.2. L'importance des ressources humaines

Les ressources humaines doivent avoir la capacité d'utiliser les connaissances de toutes sortes. Ce n'est que par l'intermédiaire des ressources humaines que toutes les autres ressources peuvent être utilisées efficacement.

Les hommes constituent des actifs difficiles à remplacer. L'homme est une personne à part entière avec des besoins et un avenir. Il est une ressource renouvelable à la marge qui rend souhaitable une utilisation qui la préserve et soit efficace. Il contribue non seulement dans l'immédiat, mais aussi à l'obtention des objectifs et au bien-être de l'entreprise et de la communauté. Ajoutons aussi que toutes les entreprises sont édifiées pour servir des individus.

A l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise, la dignité et le caractère sacré de la personne humaine font qu'elle est le centre autour duquel tournent toutes les choses matérielles. Cette démarche centrée sur les hommes met l'accent sur l'importance des ressources humaines et oblige à fixer son attention sur tous les efforts faits pour impulser ces ressources. Ces efforts portent sur trois principes à savoir : l'orientation, la motivation et la surveillance.

L'orientation part d'une vision large de l'ensemble des activités de l'entreprise, du cadre de travail et de la communauté concernée. Les efforts de motivation ne se concentrent pas seulement sur les gains financiers, mais aussi sur la réalisation des désirs personnels et sur la satisfaction du travail.

Une surveillance est exercée, les membres du groupe savent ce qu'ils doivent réaliser et se dirigent dans une grande mesure eux-mêmes, ainsi que leur travail, et sont fiers de l'accomplir.

I.5. LE CONTROLE

La dernière fonction fondamentale de la gestion est le Contrôle. Il consiste à déterminer ce qui est réalisé, c'est-à-dire, à évaluer les réalisations et si nécessaire, à prendre les mesures correctives qui permettent de faire que les réalisations soient conformes aux plans.

Si les autres fonctions fondamentales de la gestion, c'est-à-dire, la planification, l'organisation et l'impulsion des ressources humaines étaient exercées parfaitement, il n'y aurait guère besoin de contrôle. Mais il est extrêmement rare, ou même impossible que la planification soit parfaite, l'organisation irréprochable et l'impulsion des ressources humaines efficaces à cent pour cent.

Le contrôle peut revêtir deux formes : le contrôle préalable et le contrôle en cours de route.

Le contrôle préalable se fait en fixant une politique et des procédures dont on ne peut s'écarter. Le contrôle en cours de route ou contrôle opérationnel vise le bon déroulement des activités. Ce type de contrôle permet de s'assurer que le plan est suivi en temps voulu et dans les conditions requises. Les écarts dans le contrôle peuvent avoir pour causes : l'erreur humaine, des résultats inattendus, des déficiences dans les machines ou les expéditions, des incertitudes dans les décisions de gestion.

I.6. LES PROJETS DE DEVELOPPEMENT

I.6.1. Le projet

Le terme projet a pris tellement d'importance ces dernières années que les définitions varient d'un auteur à l'autre. KALENGAY^((*)1) définit le projet comme « tout ce que l'on projette de faire ou de réaliser après court, moyen ou long terme en mettant certains facteurs de développement en oeuvre ». MBAYA^((*)2) quant à lui, définit le projet comme étant « un ensemble d'activités et d'opérations qui consomment des ressources limitées (telles que main-d'oeuvre, devises, etc...) et dont on attend (on : certains individus, groupe ou classe sociale, ou encore la collectivité entière) des revenus ou autres avantages monétaires ou non monétaires ».

Le projet peut aussi se définir comme « un échantillon sur lequel on applique certaines techniques pour les vulgariser à grande échelle ».

De toutes ces définitions, il ressort que la réalisation de toute entreprise doit faire l'objet d'une étude approfondie qui aboutit au projet. Une fois que le projet se révèle concluant, on peut alors s'atteler à la réalisation d'un ensemble beaucoup plus important.

Un projet viable doit remplir trois conditions primordiales à savoir : être techniquement réalisable, commercialement vendable et enfin financièrement rentable.

I.6.2. Le Plan

Tout projet, quelque soit son importance, doit faire l'objet d'un plan. Le dictionnaire Robert définit le plan comme étant « un ensemble de dispositions adoptées en vue de l'exécution d'un projet ». La différence entre le plan et le projet consiste en ce que le premier est un concept assez abstrait qui ne concerne qu'une esquisse qui s'arrête au niveau du bureau d'études ; tandis que le second est une phase beaucoup plus pratique.

I.6.3. Le Développement

Le déséquilibre croissant qui s'est établi entre pays dits « riches » et ceux dits « pauvres » a permis de mettre en vedette les projets de développement. L'idée de départ était que les pays riches du Nord apporteraient les capitaux qui serviraient à développer les pays pauvres du Sud. Même si le principe est demeuré noble, les résultats se sont avérés décevants.

Le développement peut se définir simplement comme étant « un changement positif d'une situation vers une autre meilleure. Ce qui implique un accroissement quantitatif de certains facteurs et une amélioration qualitative ».

En ce qui concerne le niveau de développement, l'UNESCO par exemple, le mesure au degré d'alphabétisation ; la FAO considère comme critère de développement le nombre de calories consommées par habitant ; l'OMS se basera sur le nombre de formations médicales ou de médecins par habitant, etc.

Le terme développement est en fait très relatif étant donné que même à l'intérieur d'un pays, le degré de développement n'est pas uniforme pour l'ensemble des régions de ce pays. Même dans la catégorie des pays dits « développés », il existe des disparités manifestes dans le niveau de développement.

I.6.4. Le sous-développement

Dans le temps comme dans l'espace, le développement a toujours constitué une grande préoccupation pour les hommes et cela depuis plusieurs décennies. Mais c'est surtout après la Seconde Guerre Mondiale qu'il commence à prendre de l'importance.

La problématique du développement apparaît surtout avec l'émancipation des colonies vis-à-vis de leurs métropoles. Leurs économies extraverties les obligent à reconsidérer leurs politiques économiques. Si les pays du Nord et quelques autres classés d'office dans le clan occidental sont parvenus à un certain degré de développement viable, ceux dit « en voie de développement » connaissent des problèmes dont l'interaction obstrue le processus. Ces problèmes sont liés notamment au manque de capitaux, de ressources humaines, de technologie appropriée, etc

Les pays sous-développés sont classés selon des critères qui diffèrent de l'angle considéré. OWANGA^((*)1) en distingue trois :

- Le critère démographique : il considère comme pays sous-développé, un pays où le taux de natalité et de mortalité sont élevés et où la population est trop jeune et désoeuvrée.

- Le critère socioculturel : pays où le taux d'analphabètes est élevé, où le nombre d'enseignants est réduit et où l'accès aux mass média est difficile.

- Le critère sanitaire : pays où le nombre de médecins et de formations médicales est réduit.

Cette situation est surtout favorisée par les disparités existant entre la ville et la campagne ainsi que par la répartition inégale de la population à travers l'espace national.

MIFUNDU YEMUENI^((*)2) considère le critère du revenu national brut par habitant pour distinguer les pays sous-développés. Un pays est classé dans cette catégorie quand son revenu national brut par habitant est inférieur ou égal à 1.200 $US.

II.6.5. Typologie des projets de développement

Le projet de développement vise soit l'amélioration d'une situation existante (extension d'infrastructures existantes), soit l'installation de nouvelles structures là où elles étaient absentes (projet de vulgarisation agricole), soit le développement d'une région dans plusieurs domaines (développement intégré).

Il existe une variété de projets de développement. Une certaine typologie peut être dégagée en tenant compte de la taille du projet, de l'objet ou de la durée.

a) Du point de vue de la taille : on distingue les grands projets tel la construction d'un barrage pour l'irrigation et l'électrification d'une région agricole ; de petits projets tel l'amélioration de la pisciculture familiale dans une région.

b) Du point de vue de l'objet : on parlera des projets agro-industriels, des projets de construction de routes de desserte ou des projets d'implantation agricole et pastorale.

c) Du point de vue de la durée : nous avons les projets à court terme dont la durée n'excède pas une année ; les projets à moyen terme de plus ou moins trois ans et enfin les projets à long terme d'une durée de cinq ans et plus.

II.6.6. Les étapes d'un projet

La réalisation d'un projet de développement comme de tout autre projet fait l'objet au préalable, d'une étude déterminée et qui s'effectue en quatre étapes à savoir : l'identification, l'étude de faisabilité, l'étude d'évaluation et l'avant-projet d'exécution.

1. L'identification

C'est l'étape qui constitue la germination de l'idée même de réaliser un projet. MBAYA^((*)1) écrit : « l'étude d'identification correspond à la première maturation de l'idée de projet ». On étudie les différents facteurs justifiant le projet et aussi les difficultés auxquelles on peut être confronté. Cette phase a pour but d'intéresser les parties prêtes à s'engager. Il s'agit ici d'une étude sommaire dans laquelle les différentes variables sont estimées mais de manière superficielle.

L'identification est un acte très important pour un projet de développement car c'est ici que les objectifs sont définis ainsi que les moyens et la localisation. N'oublions pas qu'un projet exerce une contrainte dans le milieu où il s'implante. Car, le projet de développement vise plus la rentabilité économique que financière. La rentabilité financière est perçue du point de vue d'un entrepreneur car pour lui, ce qui compte c'est le bénéfice apporté par le projet. La rentabilité économique détermine les avantages que la collectivité peut tirer. Un projet financièrement rentable peut ne pas profiter à toute la collectivité.

2. L'étude de faisabilité

L'étude de faisabilité permet de déterminer que le projet est techniquement et financièrement réalisable. Ici, le projet est localisé, ses objectifs définis et leur cohérence établie. Le déroulement du projet doit faire l'objet du choix des meilleures techniques possibles. C'est ce stade qui permet de déterminer s'il faut ou non abandonner le projet. Les paramètres sommairement étudiés dans l'étude d'identification doivent être justifiés et approfondis. Les objectifs doivent être compatibles avec ceux du système économique en place, s'inscrire dans la stratégie nationale du développement.

Dans le cas d'un projet à vocation commerciale ou exportatrice, il faut entreprendre l'étude du marché qui englobe les consommateurs, les fournisseurs, la concurrence, les contraintes matérielles, politico administratives, etc. On tiendra notamment compte des dépenses d'investissement : prévoir la marge d'imprévus pour couvrir les incertitudes ; les dépenses d'exploitation qui permettent l'évaluation d'une bonne étude technique. On peut ainsi évaluer les coûts, les facteurs de production que sont le capital, les matières premières et la main-d'oeuvre ; la rentabilité du projet à savoir si le prix de revient qui englobe les coûts d'exploitation et les coûts de production peut justifier la commercialisation du produit.

3. L'Etude d'évaluation

Dans cette phase, on distingue l'évaluation financière, quand on se place du point de vue de l'entrepreneur et l'évaluation économique, quand on se place du point de vue de la collectivité.

Si l'évaluation financière comporte l'étude du marché, l'étude des variantes, l'étude du dossier d'équipement, le coût d'exploitation et le plan de financement, l'évaluation économique qui intéresse les projets de développement permet de déterminer la rentabilité économique qui se conçoit en avantages à long et moyen termes du projet.

S'il est facile de calculer la rentabilité financière d'un projet, il n'en est pas de même pour la rentabilité économique qui souvent n'apparaît que plusieurs années après. C'est ainsi qu'au niveau macroéconomique, un projet de développement ayant une rentabilité financière élevée peut être abandonnée au profit de celui dont la rentabilité est faible mais qui présente plus d'avantages pour la collectivité.

Il existe plusieurs méthodes pour calculer la rentabilité économique des projets de développement mais nous n'en retiendrons que deux : la méthode des effets et les méthodes des prix de référence.

a) La méthode des effets

Les principes de cette méthode sont basés sur le fait qu'elle s'efforce de déterminer dans quelle mesure un projet donné s'intègre dans l'économie nationale et quels sont les effets qu'il génère. Deux évidences y sont vérifiées : les secteurs de l'économie ne fonctionnent pas de la même manière. Dans certains secteurs il y a plein emploi de facteurs de production, on ne peut observer une croissance que par la mise en oeuvre de nouveaux facteurs. Exemple, par l'accroissement de l'appareil productif. Dans d'autres secteurs, il y a sous-emploi de facteurs de production. Cette méthode permet de faire apparaître les effets positifs et négatifs du projet en amont et en aval.

L'inconvénient de la méthode réside dans le fait qu'il est difficile de donner une appréciation du niveau où s'arrêteraient lesdits effets. La méthode est difficilement applicable dans la plupart des pays en développement où les statistiques ne sont pas perfectionnées.

b) Les méthodes des prix de référence

Dans cette catégorie, on groupe plusieurs méthodes qui varient d'un auteur à un autre. Ce sont ces méthodes qui sont utilisées par les organismes internationaux. Elles ont toutes comme principe le calcul du bénéfice apporté par un projet donné. On cherche à déterminer dans quelle mesure les « avantages » apportés par un projet mesurés en première approximation par les dépenses.

La méthode part d'une économie imaginaire sans concurrence où les prix sont stables et où il n'existe pas de barrières douanières entre les pays. Elles se réfèrent quelquefois à la théorie de Ricardo des avantages comparatifs au libéralisme économique. Le choix de l'une ou l'autre de ces méthodes dépend du pays, du projet et aussi de l'organisme de financement.

4. L'Avant-projet d'exécution

MBAYA^((*)1) distingue trois phases dans l'avant-projet d'exécution. Il s'agit de l'évaluation rétrospective, la négociation, la réalisation et la supervision.

a) L'évaluation rétrospective

Quels que soient les résultats auxquels on aboutit, dans l'étude du projet, il vaut mieux continuer d'effectuer une étude postérieure sur le terrain. C'est une évaluation complète ou partielle dans le temps ou dans l'espace. C'est à ce moment que l'on peut avoir l'assurance que le projet est fiable.

b) La négociation

Ici commence à se poser le problème de financement. Toutes les parties intéressées, c'est-à-dire : initiateurs, bailleurs de fonds, parfois bénéficiaires, engagent des pourparlers. Cette phase permet de déterminer la raison d'être du projet et cela vu sous plusieurs angles : économique, financier, social, etc.

Au cas où les négociations aboutissent, les différentes parties agréent le projet par un document consigné.

c) La réalisation et la supervision

C'est la phase pratique du projet. Ici on exécute fidèlement tous les éléments recueillis au cours des différentes phases du projet. La supervision est effectuée par le maître d'oeuvre qui doit respecter le calendrier d'exécution et les exigences techniques.

II.6.7. Le financement des projets de développement

Il existe à l'heure actuelle plusieurs formes et sources en matière de financement de projets de développement. Tout initiateur d'un projet doit avoir à l'esprit le niveau réel de ses ressources et dans quelle mesure il peut recourir aux sources extérieures. En ce qui concerne les projets à caractère purement lucratif, c'est-à-dire où l'entrepreneur ne recherche que la rentabilité financière, le financement sera fonction de la viabilité du projet. Mais pour les projets de développement, le problème de financement se pose parfois avec beaucoup d'acuité. Plusieurs projets ont échoué soit parce que le capital trop important n'a pas été bien géré ; soit parce que l'on n'a pas tenu compte de certains paramètres socioculturels, soit enfin que le financement attendu n'est pas venu.

Les projets de développement sont financés dans la plupart des cas par les organismes internationaux du système des Nations Unies, la Banque Mondiale, le Marché Commun, la Banque Africaine de Développement, etc.

Souvent les conditions exigées pour l'octroi d'un crédit ne sont pas à la portée de n'importe quel initiateur. La plupart des organismes traitent avec les gouvernements. La Société Financière Internationale (SFI), elle, accorde des crédits aux organismes privés. Mais l'Association Internationale de Développement, qui est un prolongement de la Banque Mondiale procède de manière différente. Wilfred OWEN^((*)1) écrit : « L'Association Internationale de Développement (AID), est un organisme auxiliaire ayant pour rôle d'aider les pays à financer des projets qui contribuent au développement mais ne réunissent pas les conditions émises par la Banque à l'octroi de son concours.

Les prêts de l'AID sont assortis de conditions très souples qui font peser une charge moins lourde sur les balances des comptes des pays en voie de développement. Leur durée est de cinquante ans, ils ne comportent pas d'intérêt et les frais annuels sont inférieurs à 1% de la somme restant due. Ils sont remboursables en devises fortes et l'amortissement, qui ne commence qu'au bout de dix ans, se fait à raison de 1% du principal pendant chacune des dix années suivantes et de 3% pendant chacune des trente dernières années ».

Le financement d'un projet de développement peut être l'action conjuguée d'un organisme local - privé ou public - et d'un organisme étranger. Les banques privées étrangères accordent avec beaucoup d'hésitation des prêts pour le financement des projets. Leurs hésitations sont imputables aux risques inhérents aux projets dans les pays en voie de développement. Pour les projets à vocation exportatrice, le financement peut être obtenu sous forme de crédit à l'exportation mais assorti d'assurances concrètes.

Le système de partenariat exige que le partenaire étranger qui participe au financement d'un projet de développement ait part au capital social et ait un droit de regard sur la gestion. C'est ce qu'on appelle le système de joint-venture.

Un projet de développement peut aussi être financé par un fonds de contrepartie provenant d'une activité déjà existante.

II.6.8. La rentabilité économique des projets de développement

Nous avons vu que le terme « rentabilité économique » s'applique dans le cas où pour un projet on se place du point de vue de la collectivité. Un projet financièrement rentable ne l'est pas nécessairement pour la collectivité. Pour déterminer la rentabilité économique, il faut mesurer les avantages que le projet aura apportés pour la collectivité, évaluer les contraintes qu'il aura exercées dans le temps comme dans l'espace. On se rendra compte aussi que les structures mises ne place par le projet continueront à fonctionner normalement après sa disparition et qu'apparaîtra une véritable modification de l'écosystème considéré.

Un projet est jugé économiquement rentable quand il permet la construction de routes pour désenclaver une région, la construction d'écoles, d'hôpitaux, de points de ravitaillement en eau, etc.

Comme nous l'avons signalé plus haut, le problème réside dans le fait que la rentabilité économique d'un projet n'apparaît que plusieurs années après. Elle constitue pourtant la raison d'être de tout projet de développement.

II.7. LE DEVELOPPEMENT COMMUNAUTAIRE

Le développement ne peut naître que d'une action consciente et concertée pour maîtriser le devenir économique et social. Cette maîtrise doit d'abord être le résultat d'une volonté nationale. Le développement ne peut être imposé ou réalisé de l'extérieur, car il est essentiellement une transformation profonde des modes de faire, d'être et de penser. L'effort d'investissement doit aller de pair avec une prise en main de la population, avec l'apparition dans la nation d'une ferveur commune capable de catalyser ses aspirations vers le progrès. Le développement ne peut être l'oeuvre d'un service technique hautement compétent, il est l'oeuvre d'un peuple.

II.7.1. Définitions

II.7.1.1. La communauté

En langage courant, la communauté est un état de participation à certains comportements ou à certains avantages. Les groupements, les organisations conçus et réalisés pour l'accomplissement de cet état. Nous citerons par exemple : les communautés religieuses, la communauté nationale, la Communauté Economique Européenne, la Communauté des Fermiers de Bankana.

Pour les sociologues, MASIDIVINGI^((*)1) qui cite TONNIES, écrit : « La communauté est une forme de sociabilité intermédiaire entre la masse et la communion entre des gens qui disent « nous ». La fusion est très imparfaite s'il s'agit d'une masse moyenne d'une communauté, très forte s'il y a communion. La communion serait la forme la plus équilibrée dans la masse ; le « nous » exerce sur la participation plus de pression que d'attraction. Dans la communion, c'est l'inverse.

En philosophie sociale, la communauté est une réaction contre l'individualisme, les personnes peuvent s'épanouir seulement au sein d'authentiques communautés composées d'hommes complémentaires, ayant un minimum de vie et d'aspirations communautaires.

II.7.1.2. Le développement communautaire

J. IZIOMBA MUTUMBU^((*)2) définit le développement communautaire comme « un ensemble de procédés par lesquels les habitants d'un pays ou d'une région unissent spontanément et consciencieusement leurs efforts à ceux des pouvoirs publics en vue d'améliorer la situation économique, culturelle et sociale des collectivités ; d'amener ces collectivités à la vie de la nation et de leur permettre de contribuer sans réserve à leur propre progrès ».

Le développement communautaire peut se définir donc comme aménagement de collectivités. L'aménagement de collectivités est l'organisation de l'espace dans le cadre d'unités territoriales plus ou moins vastes, de manière à mettre en valeur par des équipements appropriés et en utilisant rationnellement la main-d'oeuvre, les ressources naturelles du lieu et à satisfaire les besoins humains des populations intéressées.

II.7.2. Historique du développement communautaire

Les origines du DECO remontent au 19^e siècle sous forme d'actions bénévoles dispersées et de petits projets destinés à apporter à un groupe restreint une certaine aide dans le domaine de la santé, de l'aménagement et de l'éducation de petites collectivités.

Le DECO a revêtu dans ses applications la forme d'une action sociale organisée au même titre que le casework et le groupwork.

En Inde, l'action est née suite à l'absence de l'autorité gouvernementale pour reconstruire la société. La vie sociale est prise en main au niveau du village par les gens eux-mêmes, animés par les leaders (personnes capables d'orienter les opinions collectives en vue d'une action communautaire concertée et concrète pour l'intérêt de la communauté).

Aux USA, le DECO est apparu au commencement comme une méthode de travail social visant à l'intégration des individus marginaux dans la vie sociale. Les méthodes du DECO furent d'application difficile à cause de l'arrivée massive des travailleurs immigrés sans cohésion sociale ; des esclaves noirs venant d'Afrique et d'ailleurs, emportés par les colons esclavagistes et vendus aux associations et entreprises économiques. Ce fait suscitera par après le problème de la création de véritables communautés au sein desquelles existerait un esprit de corps et conscience de communauté.

La solution allait être trouvée par le développement de la Community Organization ou Organisation des Services Sociaux des groupements divers par la coordination d'associations volontaires, par l'aménagement matériel, social et culturel des quartiers. Chaque organisation avait pour but de créer une « Communauté » consciente capable d'exprimer ses besoins ressentis, capable de trouver elle-même des solutions nécessaires et concrètes à ses besoins.

Après la Seconde Guerre Mondiale, ces méthodes furent étudiées et appliquée aux sociétés rurales et traditionnelles dans le but de transformer les mentalités et institutions traditionnelles pour obtenir un développement économique accéléré et un progrès social.

En Grande Bretagne, le Comité Consultatif pour l'Education dans les Colonies s'installe en 1941. Son but est de préparer une décolonisation progressive après la guerre. Préparer les populations indigènes pour le fonctionnement d'une vraie démocratie et que soit satisfait l'espoir naissant d'un gouvernement autochtone. C'est à ce moment que le DECO est intégré dans les organismes internationaux tels qye l'ONU, l'UNESCO.

En 1950, une dizaine de pays en voie de développement (surtout colonies britanniques) appliquent déjà les méthodes du DECO.

En 1960, une trentaine de pays adoptent les mêmes méthodes, plusieurs autres pays tentent quelques progrès en milieu rural.

En République du Zaïre, l'Eglise Catholique prône un développement de type communautaire. Mis à part quelques initiatives timides, c'est en 1977 qu'est créé le département du Développement Rural.

II.7.3. Les éléments du développement communautaire

Le développement communautaire comprend :

a) L'éducation de base : matière de l'UNESCO ; elle consiste à la diffusion des éléments de la connaissance culturelle, l'alphabétisation et l'éducation permanente des adultes.

b) L'animation rurale : formation des leaders naturels des communautés qui introduisent les innovations.

c) L'aménagement du territoire : est une conception française. Il vise à vulgariser les éléments indispensables au progrès.

d) Le Social Welf Are : est une conception britannique. Il désigne tout ce qui a trait au développement.

e) L'organisation communautaire : conception américaine qui désigne le processus de création de certains instituts sociaux officiels ou privés pour la protection sociale, l'intégration sociale et l'éducation des adultes.

II.7.4. Les principes du développement communautaire

Le Dr BROUWER^((*)1) considère trois principes pour le DECO : le Self-help, le Fet-needs et le Volontary-leadership.

a) Le Self-help : est le fait de se débrouiller, de chercher des remèdes à ses propres difficultés, à ses propres problèmes. C'est le fait de compter sur ses propres forces.

b) Felt-needs : est le principe des besoins ressentis.

c) Le Volontary-leadership : est le principe qui consiste dans le choix par la collectivité des animateurs volontaires en raison de leur dynamisme et de leur rayonnement, capable d'introduire et d'animer les innovations au progrès.

II.7.5. Les méthodes du développement communautaire

Il existe trois méthodes pour le DECO. Il s'agit de la méthode de la fonction unique, de la méthode de la fonction multiple et de la méthode des ressources internes.

a) La méthode de la fonction unique est une méthode qui part d'une activité pour développer tous les aspects d'un homme, d'un village, d'une collectivité sociale.

b) La méthode de la fonction multiple est applicable dans le cas où une équipe polyvalente et multidisciplinaire s'occupe à la fois et en même temps de tous les problèmes d'une collectivité donnée.

c) La méthode des ressources humaines vise l'exploitation des ressources ou potentialités de la collectivité (humaines, naturelles, financières) par et pour elle-même, c'est-à-dire pour son propre développement.

II.7.6. Objectif du développement communautaire

Fondamentalement, le DECO vise un changement des mentalités qui doit favoriser un progrès social, économique et naturel de la collectivité et le passage de la vie traditionnelle à la vie moderne.

II.7.7. Conclusion sur le développement communautaire

Si dans notre étude nous avons approfondi notre analyse sur le DECO, c'est parce que ses principes ont joué un rôle déterminant dans la création, l'évolution et le développement de la Communauté des Fermiers de Bankana. Dans l'organisation ou plus précisément dans sa gestion, le Projet d'Implantation des Fermiers de Kinshasa a été contraint d'une manière ou d'une autre à modifier sa planification pour être conforme avec les desiderata des fermiers.

Chapitre II : LA COMMUNAUTE DES FERMIERS DE BANKANA (COFEBA)

Le deuxième chapitre de notre étude nous amènera à présenter la Communauté des Fermiers de Bankana (COFEBA) dans tous ses aspects.

1. Dénomination et situation géographique

La Communauté des Fermiers de Bankana (COFEBA) est située à Bankana dans la Commune de Maluku à 140 Km de Kinshasa. Sa concession, d'une superficie de 26.000 ha, compte huit villages communautaires habités par 240 fermiers et leurs familles. On compte également quelques villages habités par des autochtones. La communauté se trouve implantée dans ce qu'on appelle le Plateau de Batéké.

2. Historique et objectifs

Il convient de signaler que plusieurs étapes ont conduit à la création de la COFEBA. Il y a eu au départ la naissance du Projet d'implantation des fermiers de Kinshasa, PIFK en sigle, ensuite l'existence un peu timide de l'Union des fermiers de Bankana, UFEBA en sigle, qui a donné naissance à la COFEBA.

3. Le Projet d'implantation des fermiers de Kinshasa (PIFK)

Le PIFK est né des accords signés entre l'Hôtel de Ville de Kinshasa et la Fondation Hanns-Seidel d'Allemagne. Il s'agit d'un contrat de coopération signé le 21/02/1981.

- Le 09/03/1981, le PIFK et l'Institut Zaïrois pour la Conservation de la Nature (IZCN) signent l'accord autorisant le projet à s'installer dans le Domaine de chasse réservé de Bombo-Lumene ;

- Le 09/08/1981, les travaux démarrent avec 45 candidats fermiers ;

- En janvier 1982 commencent alors les travaux de construction du Centre.

- Objectifs du PIFK

Le PIFK se voit fixer deux objectifs principaux :

a) Contribuer à la lutte contre le chômage de jeunes adultes en créant des emplois productifs dans le secteur agricole et non agricole ;

b) Participer activement à la réduction du déficit alimentaire de la ville de Kinshasa par la production et la fourniture des denrées alimentaires de base.

- Durée du PIFK

Tous les projets ont une durée bien déterminée. Nous avons vu que les projets sont conçus soit pour le court terme, le moyen terme ou le long terme. Le PIFK lui, a été conçu à moyen terme pour une durée de trois ans renouvelable. Il devait se dérouler en trois phases : l'implantation, la recherche de la stabilité et l'après-projet.

4. L'Union des Fermiers de Bankana (UFEBA)

L'Union des Fermiers de Bankana (UFEBA) est née le 12/05/1984 dans le souci de promouvoir le bien-être du futur fermier. Ses objectifs furent les suivants :

- l'épanouissement du bien-être matériel, moral et physique du futur fermier ;

- l'amélioration des conditions de vie de chaque membre.

II.1. LA COMMUNAUTE DES FERMIERS DE BANKANA (COFEBA)

La Communauté des fermiers de Bankana, COFEBA en sigle, est née en 1987 à l'issue d'un séminaire sur l'organisation des coopératives.

II.1.1. Objectifs de la COFEBA

La COFEBA est conçue comme une société privée transitoire. A sa création, elle se voit confier trois objectifs à savoir :

a) création d'une société adéquate et adaptée aux besoins et réalités de tous les fermiers de l'UFEBA et de la population autochtone ;

b) la promotion du développement dans les huit villages communautaires en encourageant soit les initiatives privées, soit les initiatives des communautés par des mesures adéquates ;

c) la maintenance de l'exploitation par la gestion administrative :

- l'achat des produits agricoles aux fermiers ;

- le transport des produits agricoles aux fermiers ;

- la gestion du Fonds de contrepartie conformément à la finalité respective des subventions.

II.1.2. Organisation de la COFEBA

La COFEBA est appelée un jour à devenir une société coopérative. Toutefois, nous devons relever le fait qu'elle n'est pas encore autonome. Elle bénéficie toujours dans son organisation, des services du PIFK qui lui sert d'organisme d'appui. Comme elle n'est pas dotée de la personnalité juridique, elle demeure sous la tutelle du PIFK.

La COFEBA comprend deux organes qui sont : l'Assemblée Générale et le Comité de Direction.

II.1.2.1. L'Assemblée Générale

L'Assemblée Générale est constituée des membres effectifs et affiliés ; elle représente l'association et détient les pouvoirs les plus étendus qu'elle exerce soit directement, soit par délégation. Elle élit en son sein, ou en dehors et démet les membres du Comité de Direction et les Commissaires aux comptes, examine le bilan de l'exercice écoulé et donne décharge au Comité.

II.1.2.2. Le Comité Directeur

Le Comité Directeur est chargé de la gestion des affaires courantes et de l'administration de l'association. Il comprend un Président, un Vice-président, un Secrétaire, un Trésorier, un Conseiller par village communautaire. Le mandat du Comité de Direction est d'une année renouvelable une seule fois.

1. Le Président

Le Président préside les assemblées générales, il représente l'association tant devant les cours et tribunaux que devant les administrations. Avec le concours du Comité, il établit l'ordre du jour des assemblées, dirige les débats, exécute les décisions prises.

2. Le Vice-Président

Le Vice-Président assume l'intérim du Président en cas d'absence ou d'empêchement. Il est chargé de contrôler la gestion de tout ce qui appartient à la COFEBA.

3. Le Secrétaire

Le Secrétaire tient les documents de l'association, dresse le procès-verbal de chaque réunion et signe conjointement avec le Président.

4. Le Trésorier

Le Trésorier est le caissier de l'association, il signe conjointement avec le Président les chèques et autres documents bancaires.

5. Les conseillers

Les conseillers assistent aux réunions du comité et donnent leurs avis sur les questions qui intéressent l'association

II.2. LES SERVICES DE LA COFEBA

Pour son fonctionnement, la COFEBA dispose des services spécialisés ci-après :

- le service de discipline des fermiers et gestion du personnel de la COFEBA ;

- le service commercial ;

- le service habitat et crédit ;

- le service des sports et loisirs ;

- le service social.

1. Le service de discipline des fermiers et gestion du personnel de la COFEBA

Ce service a pour rôle de conseiller, d'éduquer et de guider les fermiers à prendre conscience de leur existence afin de rentabiliser leur production. Le service agrandit les biens de la communauté, règle les différends cas : conflit, vol, malversation financière, abus de confiance, etc.

Le personnel dépend directement de la direction du PIFK. Le service élabore le règlement intérieur, crée la commission permanente du développement des activités menées à la COFEBA. Ceci se fait sous la supervision de sept membres assistés de l'Encadreur.

2. Le service commercial

Ce service travaille en collaboration avec le service commercial du PIFK. Il s'occupe de la commercialisation des produits agricoles des fermiers, notamment des produits commercialisés par la COFEBA et les produits agricoles des fermiers eux-mêmes. Le service donne ses avis et considérations sur les moyens à mettre en oeuvre pour une meilleure commercialisation des produits.

3. Le service habitat et crédit

Ce service s'occupe de la construction des villages communautaires (achèvement, matériel de construction).

4. Le service des sports et loisirs

Ce service, parrainé par le service socioculturel du PIFK se charge de l'organisation des rencontres sportives, de la culture et des infrastructures sportives.

5. Le service social

Ce service s'occupe surtout de l'éducation, de la santé, de l'encadrement social des fermiers ainsi que de leurs familles, de la pharmacie, du dispensaire et maternité.

II.3. LES RESSOURCES DE LA COFEBA

Quand on parle de ressources, on les classifie selon l'ordre suivi par l'établissement du bilan dans le plan comptable congolais, c'est-à-dire : les valeurs immobilisées (corporelles et incorporelles) qui comprennent les biens meubles et immeubles, les terrains ; ensuite, les ressources réalisables comme les produits agricoles à vendre, ce qui constitue les marchandises et enfin les ressources disponibles ou l'argent dont on dispose en caisse et en banque.

Les ressources de la COFEBA proviennent surtout :

- des cotisations des fermiers ;

- du capital social de 250.000 Z à raison de 1.000 Z la part sociale ;

- du fonds de contrepartie qui est géré conjointement avec le Directeur du PIFK et le comité de direction de la COFABA.

II.4. LES REALISATIONS SOCIALES

Etant donné que le PIFK a fourni de base à la création de la COFEBA, nous citerons ici toutes les réalisations sociales de la concession.

On peut d'abord compter la construction des huit villages communautaires qui abritent les 240 fermiers. Il existe une école technique agricole avec deux options : agricole et mécanisation agricole. L'école reçoit tout élève sans distinction de quelque critère que ce soit, deux écoles primaires : une au deuxième village et l'autre au cinquième, un foyer social au centre, une pharmacie, un dispensaire et une maternité, un magasin.

La COFEBA elle-même n'a pas encore réalisé quelque chose.

II.5. PERSPECTIVES D'AVENIR

Comme dans toute entreprise appelée à prospérer, les fermiers de la COFEBA ont foi en l'avenir. On peut s'en rendre compte par les objectifs qu'ils ont assignés à leur association.

Dans le cadre de la réalisation des micro-projets, la COFEBA compte bien se doter dans un proche avenir d'une unité de traitement de manioc.

Chapitre III : ANALYSE SUR LA GESTION DE LA COMMUNAUTE

DES FERMIERS DE BANKANA

Ce troisième chapitre constitue le cadre pratique de notre étude. Pour y parvenir, nous avons suivi la démarche de l'Ecole du Processus de Gestion dont les caractéristiques principales ont été décrites dans le premier chapitre. Notre analyse se basera donc sur les quatre fonctions de la gestion. Nous tenterons, dans la mesure du possible, de ressortir la voie suivie par le PIFK dans la gestion de la COFEBA.

Ce chapitre se subdivise en quatre sections qui sont : la planification, l'organisation, l'impulsion des ressources humaines et le contrôle.

III.1. LA PLANIFICATION

Au cours de nos recherches à la COFEBA, nous n'avons pas eu d'indications ni de documents précis pouvant faciliter une quelconque étude de la planification dans la gestion du PIFK. Mais une observation sur le déroulement des activités nous pousse à affirmer que sans qu'elle soit conçue de manière précise, il y a bien eu une certaine planification. Pour nous, elle sera donc de type inductif.

Notre section sur la planification comportera deux sous sections. Nous parlerons de la planification avant la COFEBA et celle avec la COFEBA.

III.1.1. Processus de planification avant la COFEBA

III.1.1.1. Définition des objectifs

Dans l e chapitre consacré à la présentation de la COFEBA, nous avons vu qu'à l'origine, le PIFK s'était vu assigner deux objectifs à savoir :

- contribuer à la lutte contre le chômage des jeunes adultes en créant des emplois productifs dans les secteurs agricole et non agricole ;

- participer activement à la réduction du déficit alimentaire de la ville de Kinshasa par la production et la fourniture des denrées alimentaires de base.

Quel a été le processus de planification appliqué par le PIFK pour atteindre ces objectifs ?

Pour P. THENEVIN^((*)1), « les principaux objectifs d'une planification sont :

- élaboration d'un modèle de développement ;

- définition d'une stratégie de développement à long terme associée à un plan à moyen terme assurant la cohérence des actions, études et recherches ;

- mise en oeuvre du plan assurée par le contrôle permettant des réalisations et une orientation éventuelle du plan ».

Les objectifs tels que définis ont été assignés au PIFK pour répondre à un problème réel pour l'ensemble du pays. Il s'agit du chômage. Ce problème frappe essentiellement les jeunes sans distinction d'âge, de sexe, de formation.

L'une des causes principales de cette situation est l'exode rural dont nous avons parlé dans l'introduction de notre étude.

Si au PIFK le processus de planification n'avait pas été réduit à sa plus simple expression, un bureau d'études aurait tenu compte par exemple de l'équilibre des principaux agrégats macroéconomiques tels que l'emploi, les agents économiques, l'offre et la demande des biens et services et voir l'impact du projet dans l'économie nationale. Dans le cas présent, la priorité a été accordée à la ville de Kinshasa, le modèle de développement choisi a été l'implantation de fermiers.

III.1.1.2. Contraintes relatives aux projets d'implantation

« Les programmes d'implantation rurale semblent être particulièrement sujets à des problèmes en raison de conflits d'intérêt entre les nouveaux arrivants et la population locale ou des données inadéquates à partir desquelles il faut planifier des environnements mal connus »^((*)2).

Les projets d'implantation constituent un cas exceptionnel de projet de développement. Ici, la problématique du développement revêt plusieurs aspects : économique, social et culturel. Les individus sont appelés à faire souche dans ce nouveau milieu.

Le dictionnaire Robert Micro Poche^((*)1) définit le verbe implanter comme le fait d' »introduire et faire se développer d'une manière durable dans un nouveau milieu ». Nous allons essayer d'analyser la manière dont le PIFK a essayé de surmonter ces contraintes.

Commençons d'abord par cerner le problème tel qu'il se pose. Dans le domaine agricole, l'implantation introduit la notion d'un déplacement d'individus, c'est dont un problème de société. Quand un homme accepte de quitter son milieu initial pour une contrée inconnue, inexploitée, cela signifie au départ qu'il y a une cause bien définie qui le pousse à partir. Cette cause peut être d'ordre familial, politique, économique ou écologique. Mais le but poursuivi est le même : la recherche d'une situation meilleure.

Comme pour toute action il y a une conséquence, un tel déplacement entraîne d'abord un vide dans la communauté primitive de cet homme. Ensuite, il doit faire face à de nouvelles conditions d'adaptation dans son nouveau milieu. Le PIFK a donc eu à résoudre de multiples problèmes posés par le déplacement et l'implantation de tout un groupe d'individus ne partageant pas la même communauté de culture : tribus différentes, formation et situation familiale différentes ; mais tous animés d'un même idéal : obtenir un emploi rémunérateur et assurer sa survie. Le PIFK était appelé dès lors à avoir la politique de ses moyens et un plan d'action réaliste.

III.1.1.3. Objectifs à court terme

Les objectifs à court terme sont ceux que le Projet s'était fixé d'atteindre dans un temps n'excédant pas une année. Nous citerons : le recrutement et la sélection de futurs candidats fermiers, la formation, l'aménagement de la concession, la politique d'encadrement et les différentes ressources nécessaires à la réalisation de ces objectifs.

1. Le recrutement, la sélection et la formation

Il convient de rappeler ici que nous n'avons disposé d'aucun document décrivant par le menu ce que le Projet se disposait de réaliser dans le cadre du recrutement. Le tout est le fruit d'une observation minutieuse et de quelques renseignements tirés lors de nos enquêtes.

Dans la politique de recrutement des futurs candidats, le projet n'a pas été très exigeant : réussir les examens médicaux et être déclaré apte au travail agricole, avoir un niveau d'études minimum de 2 ans post-primaires. Une fois retenu, le futur fermier entre en apprentissage. Sa formation durerait 6 mois afin de lui permettre d'acquérir le minimum de connaissances nécessaires à l'exercice de sa tâche. Le Projet dispose à cet effet d'un personnel qui comprendrait des techniciens agricoles.

La formation est d'abord théorique et ensuite, complétée par des séances pratiques sur terrain. Le postulant bénéficie en outre d'un service d'encadrement qui surveille sa formation et lui fournit à titre de crédit, tout ce dont il aura besoin. Une fois qu'au bout de sa formation le candidat fermier a satisfait à tous les tests, il sera déclaré fermier et pourrait devenir autonome.

2. Les ressources disponibles

Dans cette rubrique, nous groupons toutes les ressources dont devrait bénéficier le Projet pour ses activités. Il n'y a pas d'indications sur le montant global des crédits qui furent mis à la disposition du projet. Toute l'assistance financière est fournie par la Fondation Hanns-Seidel dans le cadre de la coopération germano-congolaise et cela à titre d'aide non remboursable. Nous pouvons donc grouper les ressources naturelles, les ressources financières et les ressources humaines.

a) Les ressources naturelles

Pour son fonctionnement, le Projet bénéficie d'une concession de 26.000 ha. Aucune étude disponible ne prouve que des recherches aient été entreprises sur le terrain. On comprend qu'il soit très difficile d'établir une bonne planification en ce qui concerne les cultures à entreprendre.

b) Les ressources financières

Il est particulièrement difficile de faire une analyse de la situation financière du Projet étant donné l'inaccessibilité des données en matière de finances. Tout ce que nous pouvons affirmer est que toute l'assistance financière est fournie par la Fondation Hanns-Seidel. Elle consiste dans l'acquisition des machines agricoles, des intrants agricoles, le paiement des salaires du personnel autre que les fermiers, les matériels de construction, le carburant ; bref toutes les dépenses relatives à l'exploitation du Projet.

c) Les ressources humaines

En dehors des fermiers, le Projet bénéficiera d'un personnel salarié pour son fonctionnement. On comptera un ingénieur agronome, trois agronomes, des conducteurs de tracteurs agricoles et de véhicules automobiles, des maçons, charpentiers et menuisiers ainsi que d'un assistant médical. Comme cadres de direction, un directeur du Projet et un directeur technique.

Le Projet devrait prévoir donc les structures d'accueil pour son personnel et pour les fermiers. L'importance du personnel serait fonction du développement des activités du Projet.

III.1.2. La politique de la production et de la commercialisation

En matière de production et de commercialisation, le Projet ne s'est pas appuyé sur des études de planification. La production devrait simplement répondre au deuxième objectif : celui de participer à la réduction du déficit alimentaire de la ville de Kinshasa.

En première analyse, il ressort que les limites de l'action du Projet n'ont pas été définies. Il fallait tenir compte de certains paramètres à savoir :

- évaluer les besoins alimentaires de la ville de Kinshasa pour déterminer le déficit total et ainsi déterminer la marge d'intervention du Projet ;

- étant donné que les principales cultures vivrières pour la ville de Kinshasa sont le manioc, le maïs et le riz, choisir laquelle des variantes serait la plus rentable ;

- déterminer les coûts et avantages que cela procurerait aux fermiers pour justifier le premier objectif ;

- fournir des garanties de conservation par un bon stockage et un conditionnement adéquat ;

- mener des études sur la nature du terrain pour déterminer quelles sont les cultures qui seraient les plus avantageuses, c'est-à-dire qui présenteraient un coût de production faible mais une marge brute élevée.

Quant à la commercialisation, elle visait uniquement le marché de Kinshasa. Ici aussi il fallait tenir compte de :

- l'impératif du transport : la viole de Kinshasa est un peu mieux lotie en matière de transport. Le Projet a mis à la disposition des fermiers les moyens de transport. Il fallait à présent déterminer le coût de ce transport et son influence sur les prix de revient ;

- évaluation de l'importance de la concurrence ;

- détermination des normes à respecter en matière de conditionnement et veiller sur la qualité. Etudier les lois de l'offre et de la demande.

La politique du PIFK en matière de production et de commercialisation a été beaucoup trop simpliste. On a choisi de cultiver la manioc parce que c'est une culture qui pousse sur tous les sols et que c'est la culture la plus consommée à Kinshasa. L'étude du marché n'a pas été réalisée étant donné que la structure des prix est inexistante en RDC et que les prix se déterminent selon la loi de l'offre et de la demande.

En fin de compte, il n'existe pas de prévision en matière de production ou de bénéfices probables attendus. C'est ainsi qu'il a été presque impossible de déterminer les écarts et de trouver les moyens de les corriger. On peut comprendre cet aspect dans la mesure où le Projet n'est pas une société de production ordinaire mais plutôt une structure devant aboutir à l'implantation agricole d'une communauté de personnes.

III.1.3. Les différents plans de gestion utilisés par le PIFK

En partant de la définition d'Alain BIROU énoncée précédemment sur le plan, nous parlerons de cinq plans de gestion que le PIFK a mis au point pour son action. Il s'agit de la procédure, la méthode, la norme, le budget et le programme.

1. La procédure

La procédure telle que utilisée par le PIFK comporte les phrases suivantes : - d'abord procéder au recrutement - sélection après examen médical - une fois le candidat retenu, lui faire suivre une formation accélérée en matière d'agriculture pour une durée de 6 mois - une fois la formation terminée, installer le futur fermier dans son nouvel habitat.

Cette procédure devrait prendre fin jusqu'à la période dite d'implantation, c'est-à-dire trois ans maxima.

2. La méthode

Une fois la procédure établie, une méthodologie est définie pour la réalisation des tâches. Sachant que les objectifs insistent sur la production des cultures vivrières et l'implantation des fermiers, tenir compte de l'état des sols et déterminer les moyens susceptibles de les améliorer. Tenir compte de la disponibilité des machines et du temps de travail. La méthodologie ne devrait pas marginaliser le travail manuel pour la tractorisation.

3. La norme

Le marché de Kinshasa étant très capricieux, les responsables du Projet ont tenu compte des impératifs suivants :

- Présenter sur le marché des produits de très bonne qualité et dans les meilleurs délais ;

- veiller au conditionnement selon les exigences du marché ; c'est-à-dire utiliser les emballages courants : sacs de 30 kg ou 50 kg pour le manioc en cossettes ; sacs de 70 kg pour le mais ;

- présenter des légumes fraîchement cueillis.

La standardisation n'étant pas le propre du marché de Kinshasa, savoir faire face à la concurrence. Pour y parvenir, il faut respecter scrupuleusement les méthodes culturales et surtout le temps de maturation. La norme est donc dictée par la loi de l'offre et de la demande. Elle dépend aussi des caprices des acheteurs.

4. Le budget

En considérant les réalisations du Projet, nous pouvons affirmer que le budget a été un plan bien établi. Le Projet s'est doté d'un personnel d'exécution composé de techniciens en agronomie (Ingénieur agronome, agronomes), des conducteurs (machines, véhicules automobiles), des maçons, charpentiers et menuisiers, surveillants. Ce sont tous des salariés dont les prestations émargeraient au budget. Le Projet allait fournir le matériel, ériger les constructions et construire toutes les infrastructures, acquérir les médicaments et les rations pour les candidats fermiers.

C'est donc grâce à un budget réaliste que les objectifs ont connu une certaine réalisation bien qu'il n'existe aucune donnée chiffrée susceptible de nous éclairer sur l'importance de ce budget.

5. Le programme

Le programme défini par le PIFK à court terme porterait sur des actions se rapportant à l'agriculture vivrière, la construction des villages communautaires. Le projet mettrait à la disposition des fermiers l'outillage, les intrants agricoles, les rations, les soins médicaux et les véhicules.

III.1.4. Evolution dans la planification a la création de la COFEBA

Dans toute organisation, la planification est sujette à des modifications. Les plans subissent toujours des retouches et parfois sont simplement abandonnés. La naissance de la COFEBA en 1987 marque une orientation nouvelle dans la planification.

III.1.4.1. Définition des objectifs de la COFEBA

Les objectifs que s'assigne la COFEBA sont clairement définis dans la deuxième partie de notre travail. La COFEBA est conçue au départ comme une société transitoire devant aboutir à la création d'une société coopérative.

Les objectifs ici, semblent tendre vers une certaine catégorisation. L'accent porte notamment sur un développement endogène ; compter d'abord sur ses propres moyens et définir d'autres plans de gestion.

A court terme, séparer la comptabilité du Projet de celle de la COFEBA, bénéficier du fonds de contrepartie comme subvention du Projet.

A moyen terme, former de vrais gestionnaires parmi les fermiers afin de bien administrer l'après-projet. Et à long terme, maximiser les recettes par une modernisation de l'appareil de production et une diversification des activités.

III.1.4.2. Catégorisation des objectifs de la COFEBA

Nous pouvons catégoriser les objectifs de la COFEBA en quatre : les objectifs principaux, les objectifs secondaires, les objectifs individuels et enfin les objectifs sociaux.

1. Les objectifs principaux

On appelle objectif principal dans la gestion, un objectif qui concerne généralement une société et non des individus. Il peut consister en l'offre de biens et services sur un marché en vue de réaliser des profits.

La COFEBA est donc créée pour être une société transitoire. Elle regrouperait tous les fermiers. Ladite société fonctionnerait comme une Asbl. Les avantages seraient importants dans la mesure où elle continuera de bénéficier de l'exonération fiscale.

Le deuxième objectif de la COFEBA répond bien à cette affirmation. Il dit en effet : « la promotion du développement dans les huit villages communautaires en encourageant soit les initiatives privées, soit les initiatives des communautés par des mesures adéquates ».

La COFEBA produirait notamment des denrées alimentaires de première nécessité et peut-être aussi des services à long terme.

2. Les objectifs secondaires

Les objectifs secondaires aident à l'obtention des objectifs principaux et identifient des cibles conçues pour accroître l'efficience et minimiser le coût des réalisations par les membres de l'organisation.

La COFEBA insistera surtout sur la formation continue de ses membres afin qu'ils soient à la pointe des innovations en matière d'agriculture, ainsi qu'à la formation des formateurs une fois que le PIFK cessera d'exister ; se doter d'une unité de traitement du manioc. Nous pouvons appuyer ceci pour le troisième objectif qui dit : « la maintenance de l'exploitation par la gestion administrative ». C'est en effet par une gestion saine de toutes les ressources qu'on peut espérer atteindre les objectifs principaux.

3. Les objectifs individuels

Les objectifs individuels sont ceux qui appartiennent à l'organisation. Avant que la COFEBA ne devienne une société coopérative, elle doit répondre aux aspirations de ses membres. En effet, en la créant, les membres ont des désirs à voir réalisés. Elle doit donc servir de cadre pour l'épanouissement de chaque individu. Le premier objectif dit ceci : « la promotion d'une société adéquate et adaptée aux besoins de tous les fermiers de l'UFEBA et de la population autochtone ».

4. Les objectifs sociaux

Les objectifs sociaux concernent la société. Ils comprennent le respect des obligations édictées par la communauté. On tient compte des objectifs qui visent les améliorations sociales, naturelles et culturelles de la communauté. Les objectifs sociaux sont l'aboutissement vers lequel tend tout projet de développement.

Quand on parle de la promotion du développement à la COFEBA, on songe à la réalisation des infrastructures sociales devant marquer de leur empreinte l'environnement social du Plateau de Batéké. Nous pouvons citer : la création de bonnes écoles ou la modernisation de celles qui existent déjà pour les enfant s des fermiers et autres, l'amélioration du système de santé, l'organisation des manifestations sportives et culturelles.

Cette catégorie d'objectifs est très importante pour la COFEBA car une fois réalisés, le métier de fermier deviendrait attrayant pour les enfants qui un jour seront appelés à remplacer leurs parents. Dans le cas contraire, la COFEBA risque de connaître le même sort que celui des paysannats ayant existé avant elle.

III.1.5. Conclusion sur la planification

En clôturant notre analyse sur la planification, il convient de rappeler une notion essentielle : c'est que la planification est toujours présente dans tous les domaines de la vie en partant de la ménagère et en aboutissant à l'Etat. Elle constitue une étape importante dans tout processus de gestion.

Le PIFK ne dispose pas certes d'un service de planification, mais il existe bien au niveau des autres services une certaine programmation des activités. Nous avons vu comment ont été définis les objectifs du PIFK et de la COFEBA et dans quelle mesure les plans de gestion ont été élaborés. Nous espérons que dans l'avenir, LA COFEBA saura combler cette lacune.

III.2. L'ORGANISATION

L'organisation au sein du PIFK à ses débuts a été extrêmement simple. Mais à mesure que le volume des activités a commencé à croître et qu'est née la COFEBA, l'organisation est devenue plus complexe. Notre étude se basera sur les trois activités de base de toute organisation qui sont : la production, la commercialisation et les finances. Même pour cette dernière, les données dont nous disposons sont très superficielles.

Le but de toute entreprise étant de produire un bien ou un service utilisables par d'autres, il faut songer à la distribution et à la commercialisation. Pour réussir dans ces fonctions, il faut disposer d'un capital bien géré.

III.2.1. La production

Dans cette rubrique consacrée à la production, nous parlerons notamment de la concession de la COFEBA, du capital humain, de l'agriculture et de l'élevage.

III.2.1.1. La concession de la COFEBA

1. La géomorphologie

L'ensemble de la concession de la COFEBA, qui couvre 26.000 ha, fait partie du Plateau de Batéké. Elle présente la même géomorphologie.

Un plateau est un relief relativement plat, qui peut s'étaler sur une grande surface et des altitudes différentes mais qui comporte plusieurs vallées encaissées. Le plateau peut aussi être une littorale qui se prolonge sous la mer.

On donne donc généralement le nom de Plateau de Batéké à une vaste région comprise dans la commune de Maluku et qui va de Kinshasa jusqu'à la frontière de la province de Bandundu bien qu'il se prolonge jusqu'à la rivière Kwango. Il couvre une superficie de près de 7.200 Km. Il est arrosé par les rivières N'sele, Lufimi, Bombo et Lumene.

2. La géomorphologie

Le Professeur LUBINI AYINGWELU^((*)1) écrit : « l'ensemble de la concession du Projet fait partie du Plateau de Batéké. Ce vaste territoire qui s'incline progressivement du sud vers le nord, s'étend depuis la rive droite de la N'sele à l'ouest jusqu'à celle du Kwango à l'est. Vers le nord, il se poursuit au-delà du fleuve Zaïre en République du Congo. Au sud, le Plateau des Batéké se prolonge en Angola ».

Dans l'ensemble du domaine, l'altitude varie entre 750 m au sud et 670 m au nord. Ce plateau est entièrement disséqué et incisé par de profondes vallées très encaissées en direction générale sud-nord.

Dans leur géomorphologie, les sols de la concession présente une prédominance sableuse. Cette prédominance texturale sableuse entraîne que ces sols sont filtrants et ne retiennent pas l'eau. Ils deviennent secs très rapidement.

Les sols de l'ensemble de la concession ont une structure particulière ou élémentaire dans laquelle les constituants sont entassés sans aucune liaison par manque de colloïdes. Il n'y a donc pas de structure. Le manque de colloïdes confère une grande acidité aux sols. Le taux de la matière organique est faible. La moyenne est de 1,81% avec des valeurs extrêmes qui se situent dans les limites de 0,96 - 2,04%.

3. Hydrographie

L'ensemble du domaine du Projet est baigné par les rivières Lufimi et Limbimi.

4. La climatologie

La climatologie joue un rôle très important en agriculture. Le Plateau de Batéké appartient au climat tropical humide avec une saison sèche nettement marquée de 90 à 150 jours. Elle intervient entre la seconde moitié du mois de mai et la fin de septembre. La sécheresse presque absolue a lieu en juin-juillet-août. Entre fin janvier et la seconde moitié de février règne une sécheresse relative.

La pluviométrie présente une double périodicité : d'une part on observe un maximum principal en novembre et d'autres part un second en avril.

III.2.1.2. Le capital humain

La Communauté des Fermiers de Bankana compte 240 fermiers ; il faut ajouter à cela le personnel utilisé par le Projet dans sa gestion qui s'élève à 47 personnes.

Les fermiers sont repartis dans huit villages communautaires à raison de 30 par village. S'il faut compter une moyenne de cinq personnes par famille, cela nous donnerait près de 1.400 personnes. On se rend compte de l'importance de ces ressources humaines.

III.2.1.3. L'agriculture de la COFEBA

Nous avons vu tout au long de notre exposé que l'agriculture constitue la raison d'être du PIFK.

L'étude des sols de la concession n'a été effectuée pour la première fois qu'en 1988 par le Professeur LUBINI. Aucun autre document ne stipule une autre étude en ce sens.

La culture principale reste le manioc et dans une moindre mesure mes cultures maraîchères. C'est pourquoi nous nous étendrons un peu plus sur le manioc et ses implications sur l'économie de la COFEBA.

1. La préparation du terrain

La concession de la COFEBA est constituée en majeure partie de savane arbustive. Les sols sont très pauvres et les techniciens agricoles du PIFK, par l'entremise du service d'encadrement, formation et vulgarisation, ainsi que le service technique, s'attèlent à enseigner aux fermiers les techniques culturales pour obtenir un bon rendement.

Le calendrier agricole est divisé en trois saisons :

- la saison A : Octobre - décembre - janvier : c'est la grande saison de pluie

- la saison B : mi-février - mi-mai : c'est la petite saison de pluie

- la saison C : mi-mai - mi-septembre : c'est la grande saison sèche. Elle constitue également la grande saison maraîchère.

Les opérations de préparation du terrain commencent juin-juillet pour que les sols soient prêts en octobre.

Les diverses opérations à effectuer pour la préparation du terrain sont multiples. Nous citerons : le dessouchement qui consiste à déraciner toutes les souches des arbustes couvrant le terrain ; le débardage qui permet de dégager les souches et l'encombrement pendant lequel on bouche les trous. Ces opérations sont manuelles. Ce n'est qu'après que commencent les opérations mécaniques que sont le labour et le hersage. Le terrain ainsi préparé est prêt à recevoir les cultures vivrières dont le manioc, le maïs et le niébé.

Quant aux cultures maraîchères, elles sont effectuées près des points d'eau. C'est pourquoi les emplacements des villages ont été choisis de manière à permettre la réalisation de ces cultures.

Le terrain reparti à chaque fermier est d'environ 20 ha qu'il exploite à raison de 1,5 à 2 ha par an.

2. Le machinisme et outillage

Nous avons vu que le travail manuel est limité dans les méthodes culturales. Il requiert l'utilisation d'un outillage très simple composé de houe, machette, hache, bêche, pelle, etc.

Une fois le terrain préparé, c'est-à-dire à la fin des opérations d'encombrement, les tracteurs du Projet viennent effectuer le labour. Après le labour vient l'épandage de la poudre calcaire qui est une opération très importante vue la nature du terrain. Le Professeur LUBINI^((*)1) écrit en effet : « les sols sont très acides dans leur horizon superficiel.... Pour corriger cette acidité excessive, il faut procéder aux amendements calcaires par l'apport de la chaux ». L'épandage de la poudre calcaire achevé, les machines reviennent pour les opérations de hersage qui consistent à aplanir le terrain.

Le Projet utilise trois tracteurs pour la mécanisation agricole et cinq pour le transport. Les tracteurs utilisés ont une puissance qui varie entre 75 et 80 CV. A raison de 25 CV pour une tonne, ils sont capables de traîner trois tonnes de matériel qui sont constitués de la charrue (disque + accessoires).

Les opérations de bouturage pour le manioc et de semis pour les grains (maïs, niébé, courge) ne s'effectuent qu'après les premières pluies. A ce moment, il faut veiller à lutter contre les maladies et à fertiliser les espaces cultivés.

L'appareillage utilisé est constitué exclusivement de pulvérisateurs ULV. Ce sont des mesures phytosanitaires que les encadreurs du PIFK apprennent aux fermiers pour réussir un bon rendement.

L'agriculture de la COFEBA est essentiellement dominée par la culture du manioc et les cultures maraîchères.

a) Le manioc

Le manioc constitue pour une bonne partie de la population de Kinshasa et de beaucoup de régions du pays, la culture vivrière par excellence. Il constitue le pilier de l'agriculture de la COFEBA. Il est présent dans tous les pays tropicaux. D'ailleurs, il tire son origine du Brésil d'où les navigateurs portugais l'auraient introduit en Afrique.

Selon les régions où il est cultivé, on le consomme sous diverses formes. C'est une plante riche en amidon. Il consommé sous forme de farine. Il sert de pâte alimentaire, de colle, de glucose.

Dans certains pays, au Brésil par exemple, l'alcool de manioc sert de carburant biologique. Le manioc sert aussi à l'alimentation du bétail.

Originaire de l'Amérique du Sud, le manioc comprend plusieurs genres. Nous nous limiterons au genre manihot utilissima cultivé à la COFEBA et qui comprend les variétés suivantes :

- F100 : port dressé, bouture droite et blanche, feuilles vert-foncé, racines tubéreuses douces, maturité entre 12 et 14 mois.

- Mpelo Longi : ressemble au F100 mais plus court, racines tubéreuses amères, variété locale, maturité 18 mois.

- 02864 : tige droite, couleur brune, feuilles vertes, maturité de 12 à 14 mois.

- Ngamanza : tiges ramifiées, taille moyenne, maturité 24 mois, très amère, faible rentabilité, convient pour la chikwangue et le « malemba »

Les critères qui jouent pour la sélection de l'espèce dans le manioc sont : un fufu bon à manger, un bon rouissage, un poids normal. Les espèces se différencient par des caractères morphologiques comme le port, et les caractères techniques comme la résistance à la mosaïque et la teneur en acide cyanhydrique.

Le manioc pousse sur tous les terrains sauf sur les terrains marécageux. Les rendements dans les meilleures conditions sont de l'ordre de 150 tonnes à l'hectare. Dans la concession de la COFEBA, la production est de l'ordre de 30 tonnes.

Le manioc est cultivé en association avec le niébé. Les fermiers utilisent une variété de niébé local. Celle-ci donne de bons rendements avec deux traitements phytosanitaires. Elle ne nécessite pas l'utilisation d'engrais chimiques. C'est d'ailleurs une culture de terrain pauvre. Les rendements varient entre 500 et 800 Kg. Il entre pour une bonne part dans l'alimentation des fermiers.

Le manioc constitue la principale culture à la COFEBA et joue un rôle très important à plusieurs titres :

- premièrement, cette culture a été choisie parce qu'elle constitue la nourriture de base de la population de Kinshasa ;

- deuxièmement, le manioc passe pour une culture facile à entretenir et donne de bons rendements si tous les conseils des techniciens agronomes sont bien suivis ;

- troisièmement, le manioc permet au fermier de faire face à toutes ses échéances ;

- enfin, le manioc entre principalement dans l'alimentation pour ses racines tubéreuses sous forme de farine, et pour ses feuilles (le pondu) qui constitue un légume très apprécié.

b) Les cultures maraîchères

Au commencement, le PIFK a initié les fermiers à pratiquer les cultures maraîchères afin de satisfaire le marché de Kinshasa car la ville compte aussi un nombre important d'expatriés. La gamme des cultures pratiquées fut riche et variée. Nous citerons : les choux (pommé, blanc, rouge), les aubergines, les poivrons, les piments, les tomates, les pastèques, les courgettes, les carottes, les oignons, les épinards, les amarantes, les haricots verts, le gombo, les salades, les céleris, les concombres, les choux-fleurs, les choux brocoli, les radis, les fenouils, les haricots kilomètre, les ciboulettes, l'ail, etc.

Les cultures maraîchères demandent un travail harassant et sont très exposées aux maladies. Le PIFK a le mérite d'avoir réussi à les cultiver au Plateau de Batéké étant donné que la plupart sont des cultures exotiques des régions tempérées.

c) Les autres cultures

En dehors des cultures que nous venons de décrire, d'autres essais ont été entrepris Le maïs par exemple, ne s'est pas révélé rentable. C'est une culture très exigeante qui demande un sol riche en humus, complété avec des apports organiques. Or, nous avons vu les caractéristiques des sols du Projet, ils sont plutôt pauvres. La culture du soja a donné de bons résultats mais a été abandonné au niveau expérimental. Les arbres fruitiers aussi ont été plantés mais ils demandent beaucoup d'efforts.

Le Service d'encadrement, formation et vulgarisation a introduit la culture de l'acacia de l'espèce auriculiformis. Au début, une certaine méfiance de la part des fermiers a conduit les initiateurs du programme à choisir des groupes cibles. On sait que le manioc est toujours cultivé en fin d'assolement ; après la récolte, il faut observer une jachère d'au moins sept ans dans le domaine du Projet. Mais l'acacia, une fois le manioc récolté, il se développe et constitue une véritable forêt artificielle qui permet de réduire la jachère.

III.2.1.4. L'élevage

Pour l'élevage, il faut distinguer le gros bétail, le petit bétail et la pisciculture. Mais avant de parler de l'élevage, il convient de dire un petit mot sur les pâturages du Projet.

Le Professeur LUBINI^((*)1) écrit : « Du point de vue du nombre d'espèces, les pâturages sont très riches. Mais le nombre d'espèces broutées par les vaches est très faible. Il y a donc lieu d'envisager l'enrichissement en augmentant la densité des espèces les plus appréciées par la suppression de celles qui le sont moins. On pourrait également introduire d'autres espèces fourragères en respectant les conditions du milieu. Les graminées sont les plus broutées par les vaches ».

Les techniciens du Projet ont initié à cet effet la culture du xylosantès dans des champs fourragers. Un schéma très simple permet de déterminer comment les déjections des animaux broutant dans des champs fourragers contribuent à l'amélioration des sols.

a) Le gros bétail

L'élevage de gros bétail a été introduit avant la création de la COFEBA. En effet, il date de 1985 avec 25 génisses et un taureau. L'objectif a été très mal défini au début mais ensuite, il a été convenu que les bêtes seraient distribuées aux fermiers.

Dans ce genre d'élevage, on choisit les races qui sont trypanotolérantes, c'est-à-dire résistantes à la trypanosomiase. En Afrique, c'est le N'dama et le Dahomey qui répondent à ce critère. Le N'dama a donc été retenu à la COFEBA.

L'élevage des bovins est très exigeant. Outre qu'il faut disposer de bons pâturages, il faut également apporter des suppléments nutritionnels.

L'élevage des bovins a connu une certaine évolution car en 1990, on comptait déjà 140 têtes. ANGONGOLO TOSOMBA^((*)2).

b) Le petit bétail

Le petit bétail a été introduit en 1989 avec la race locale Djalonki. Les avantages que confère cet élevage sont multiples : c'est un élevage moins cher, demande moins d'infrastructures et moins de pâturages, la reproduction est plus rapide. Nous n'avons pas de données sur la production actuelle.

c) La pisciculture

Le PIFK a bien entrepris des essais en pisciculture avec l'introduction du tilapia nilotica. Mais ce dernier ne s'est pas adapté vu l'acidité excessive des eaux qui baignent la concession du Projet. Le programme a donc été abandonné. Seuls quelques fermiers s'y adonnent.

III.2.2. La commercialisation

Dans cette rubrique, nous nous intéresserons sur le système de transport, le conditionnement, le stockage et la distribution.

a) Le système de transport

Nous savons que le domaine du Projet comporte huit villages communautaires. Le transport ne concerne pas seulement les fermiers mais également toutes les personnes qui vivent dans les environs. Le transport qui fait partie du service technique concerne aussi la maintenance et les approvisionnements.

Les huit villages sont séparés du Centre de plusieurs kilomètres. Il faut donc une programmation rigoureuse pour satisfaire tous les besoins en transport. Les distances sont réparties comme suit : Centre - Bankana : 4 km ; Centre - 1^er village : 4 km ; Centre - 2^e village : 9 km ; Centre 3^e village : 11 km ; Centre 4^e village : 12 km ; Centre - 5^e village : 15 km ; Centre 6^e village : 19 km ; Centre 7^e village : 23 km ; Centre 8^e village : 32 km.

Le PIFK utilise trois grands camions, six jeeps tout terrain et cinq tracteurs pour le transport. Les camions servent à l'acheminement des produits à Kinshasa ; les jeeps et les tracteurs servent au transport inter villages, aux courses qui sont parfois hors exploitation.

b) Le conditionnement et le stockage

Les produits de la COFEBA sont variés comme nous l'avons vu. Mais le conditionnement s'il est aisé pour les produits vivriers, il pose de grands problèmes pour les maraîchers. Ces derniers doivent être livrés le plus tôt possible. Les emballages utilisés pour les différents produits doivent être conformes aux exigences du marché. C'est ainsi qu'on trouve la nomenclature suivante :

· Cossettes de manioc  : sac de 30 kg

· Manioc doux  : sac de 70 kg

· Niébé  : sac de 60 kg

· Maïs  : sac de 50 kg

Les produits maraîchers sont transportés dans des bacs en plastique afin de préserver leur qualité.

Quant au stockage, il existe bien un dépôt central au Centre ; mais dans les villages, chaque fermier s'occupe de sa propre production et la livre au passage des camions du Projet. D'autres dépôts existent au niveau de Kinshasa : au siège de la Fondation Hanns-Seidel sur l'avenue des Sénégalais à la Gombe.

c) La distribution

La consommation des produits de la COFEBA au niveau de Bankana ne représente qu'une petite fraction de la production globale commercialisée. Sans compter celle qui est autoconsommée, le service commercial utilise les principaux points de vente de la ville de Kinshasa. Nous avons notamment : le marché Bitabe, le marché Zigida, le marché Moulaert, le marché Gambela, le marché du Quartier 7 à N'djili, le Centre commercial de Limete, le dépôt de Binza-Ozone, certaines alimentation ainsi que le siège de la Fondation Hanns-Seidel à la Gobe.

Pour cette opération de vente, il existe bien entendu une rotation pour servir les villages. Un horaire bien établi permet d'y remédier. Souvent, le ramassage ou livraison s'effectue le lundi et le jeudi ; les camions arrivent à Kinshasa le mardi et le vendredi. On choisit alors parmi les fermiers, les marketeurs qui s'occuperont de la vente.

III.2.3. Les finances

Le problème des finances au sein de la COFEBA est délicat à traiter étant donné que les données sont très superficielles. En gros, nous pouvons grouper les différentes rubriques en trois : nous avons les ressources de la COFEBA, le fonds de contrepartie et le crédit.

1. Les ressources de la COFEBA

Le capital social de la COFEBA est fixé à Z 250.000 (janvier 1987). La COFEBA étant une communauté, les fermiers tirent essentiellement leurs ressources de la vente de leurs produits. Ainsi, ils contribuent par leurs cotisations à la caisse commune. Il existe au niveau de chaque village, une cantine où ils peuvent s'approvisionner en biens de première nécessité.

Au premier janvier 1987, la COFEBA disposait d'un fonds de roulement évalué à Z 88.595,38^((*)1).

Les recettes encaissées par la vente de marchandises, la cantine, le demi-gros, la pharmacie et le dispensaire contribuent aussi à renflouer cette caisse.

2. Le fonds de contrepartie

Lester R. BROWN écrit : « Le terme fonds de contrepartie est né aux USA dans le cadre du Plan Marshall pour la reconstruction de l'Europe détruite pendant la Seconde Guerre Mondiale. En 1954, l'Administration américaine adopte "l'Agriculture Trade Developpement and Assistant Act". Il était question de s'attaquer aux excédents agricoles américains et au déficit alimentaire des pays en voie de développement »^((*)2).

Dans le cadre de la COFEBA, le fonds de contrepartie est une sorte de subvention que le PIFK lui accorde. Il se présentait de la manière suivante au 1^er janvier 1987 :

- Avoirs en caisse de l'ex-UFEBA en date du 31/12/1986 qui fait l'objet d'un transfert de propriété à la société COFEBA en date du 1^er janvier 1987, soit Z 1.038,268,37 ;

- Toutes les créances du Projet sur les fermiers en matière de crédit agricole qui font l'objet d'une cession à la société COFEBA en date du 1^er janvier 1987, ceci d'un montant global de Z 1.862.165,55 ;

- Toutes les créances du Projet sur les fermiers en matière de construction qui font l'objet d'une cession à la société COFEBA en date du 1^er janvier 1987, et ceci d'un montant total de Z 2.742.202,00 ;

- L'entièreté des stocks du Projet en engrais, inventoriés en date du 31 décembre 1986 qui fait l'objet d'un transfert de propriété à la société COFEBA en date du 1^er janvier 1987 et ceci d'un montant estimé à Z 20.767,95 ;

- L'entièreté du cheptel bovin du Projet inventorié en date du 31 décembre 1986 qui fait l'objet d'un transfert de propriété à la société COFEBA en date du 1^er janvier 1987 et ceci d'un montant estimé à Z 566.000.

Le fonds de contrepartie est constitué par conséquent d'un montant total de Z 7.129.203,87 au 1^er janvier 1987.

3. Le crédit

A la COFEBA, le système de crédit est celui de crédit à la production, appelé aussi crédit de campagne. Il est caractérisé par la livraison des engrais, insecticides, semences. Le crédit est sans intérêt mais remboursable sur étalon-manioc.

Bien que le système soit controversé, il a été établi afin de contrebalancer les effets dépréciatifs du zaïre-monnaie. Le manioc a été choisi parce qu'il constitue un des régulateurs des prix sur le marché de consommation. Il suit donc fidèlement les variations du taux de change.

Pour bien comprendre le principe, prenons l'exemple d'un fermier qui obtient un crédit de Z 500.000 en 1989. Le kilo de manioc revenant à Z 1.000, la valeur en étalon-manioc est de 500 kg. A la fin de la campagne, si le kilo atteint Z 2.500, le fermier sera redevable de 500 x Z 2.500 soit Z 1.250.000, car les Z 500.000 initialement obtenus ne représentent plus que 200 kg de manioc.

Dans le cadre social, la COFEBA accorde des prêts sous forme d'assistance-maladie, logement. Ce sont des prêts à court terme. L'épargne fonctionne essentiellement sous forme de compte courant.

Le crédit est accordé sur le transport de produits destinés à la vente. Le PIFK retire successivement 21,26% du chiffre d'affaire réalisé sur la vente des produits vivriers et 27,54% pour les produits maraîchers.

III.2.4. Analyse sur l'organisation

Le PIFK est un projet de développement et nous avons énoncé que le projet de développement vise une rentabilité économique, c'est-à-dire, les avantages qu'il apporte à la collectivité. Dans le cadre du PIFK, la collectivité ne concerne pas seulement les fermiers de la COFEBA, mais également la population du milieu.

Il est admis que le travail de la terre est difficile et qu'il demande une certaine endurance et beaucoup de volonté. Il requiert aussi un profit proportionnel à la dépense d'énergie afin qu'il soit attrayant. L'organisation de la production, de la commercialisation et des finances appelle certaines considérations.

1. L'organisation de la production

La concession de la COFEBA est pauvre. Pour la rentabiliser, elle demande un emploi constant de matières fertilisantes. Pour combattre aussi les maladies et les insectes, il faut des produits phytosanitaires. La préparation du terrain demande l'utilisation des machines avec le concours des techniciens.

Tant que le PIFK existera, le problème ne se posera pas car c'est la Fondation HANNS-Seidel qui finance. La plupart des achats sont effectués en devises. Le personnel utilisé est payé par le Projet.

Les techniciens du Projet aident les fermiers dans l'utilisation judicieuse des engrais et aussi des produits phytosanitaires. Mais, le problème se posera sur l'après-projet.

Les indices de production de 1986 à 1989 ne poussent pas à l'optimisme. S'il faut établir un graphique simple, en prenant le nombre de fermiers qui est de 240 , la production moyenne par fermier a été successivement de 2.126,6 kg en 1986 ; 1.349,7 kg en 1987 ; 1.775,79 kg en 1988 et de 4.013,09 kg en 1989. Or, rien que pour le manioc, la production peut atteindre 20t/ha et 800 kg/ha pour le niébé. Ici, il faut compter aussi la production obtenue comme frais de minerval pour les écoles du Projet.

Dans le compte-rendu d'évaluation des activités de 1989, il est écrit : « Projets d'avenir : pour le manioc, maintenir 2 ha par fermier et par an, décourager la production de manioc jaune pour faciliter l'approvisionnement de l'usine. La production estimée si on atteint 20 ha est de : 9.594,40 t ; niébé avec 600 kg/ha est de 136.200 kg. Le traitement phytosanitaire se présente de la manière suivante :

- Quantité nécessaire  : 137 litres

- Quantité à prévoir  : 160 litres

- Quantité en stock  : 7 litres

- Quantité pour les autres spéculations : 30 litres

- Nombre d'appareils ULV  : 150

Source : Compte rendu de la réunion d'évaluation des activités du deuxième semestre 1989 et programmation pour l'exercice 1990, p.22

Nous remarquons, après cette constatation que le fermier de la COFEBA est loin d'atteindre cette production alors que théoriquement toutes les conditions sont réunies.

2. L'organisation de la commercialisation

La production commercialisée et connue est celle qui passe nécessairement par le service commercial du Projet sans compter la production autoconsommée et celle non déclarée. Beaucoup de points sont à relever dans le fonctionnement normal de ce service :

- Pour le manioc en cossettes, il faut surtout veiller à la durée de rouissage qui influe beaucoup sur la qualité. Le manioc qui permet au fermier de faire face à ses échéances mérite beaucoup d'attention ;

- Les cultures maraîchères quant à elles, sont tributaires du stockage et du conditionnement. Les produits doivent être vendus très frais et être de très bonne qualité ;

- Le système de transport, même s'il fonctionne bien risque d'être préjudiciable au fermier une fois que le Projet aura cessé d'exister. Le pourcentage tiré sur la vente pour le transport ne suffit pas à compenser son coût réel. Il est donc trop subventionné.

Pour nous rendre compte des dépenses d'exploitation auxquelles la COFEBA sera confrontée après le départ du Projet, voyons comment l'Ingénieur BOPINGI^((*)1) énoncent les éléments qui entrent dans le coût de production dans une exploitation agricole :

a) La préparation du sol :

- amortissement tracteur + charrue + herses

- carburant pour tracteur

- lubrifiant pour tracteur, charrues, charrues et herses

- salaire et primes conducteur

- salaire personnel technique pour la supervision des travaux.

b) Coût de matériel végétal de propagation :

- coût de la poudre calcaire

- achat semences, boutures et plants

- frais de mission personnels

- amortissement véhicule

- achat carburant et lubrifiant.

c) Coût de la fertilisation du sol :

- coût de la poudre calcaire

- coût du transport fumier et compost

- achat des engrais chimiques en devises

- coût de ces engrais de Matadi-Kinshasa-Centre-champs

- amortissement tracteur ou camion

- achat carburant et lubrifiant pour camion ou tracteur + remorques

- salaire chauffeur.

d) Entretien des cultures :

- achat de l'appareil ULV (pulvérisateur pour maraîchers)

- achat produits phytosanitaires pour le maraîchage

- achats des engrais chimique d'entretien

- coût du transport de ces engrais chimiques de Matadi-Kinshasa-Centre-champs

- amortissement camions ou tracteurs + remorques

- achat carburant et lubrifiant camion + tracteur

- salaire chauffeur ou conducteur.

e) Récolte :

- achat sacs vides (ordinaires ou Midema)

- achat ficelles, cordes et aiguilles

- salaires personnels techniques

f) Stockage :

- achat matériaux de construction (ciment, fer à béton, bois, clous, tôles et autres)

- main-d'oeuvre (salaires personnels)

- achat matériel et produits de protection des récoltes

- salaires personnels techniques.

En analysant les différents éléments du coût de production, on se rend compte de l'attention que les fermiers devront accorder au service de commercialisation chargé de la vente de leurs produits.

3. L'organisation des finances

Nous avons vu que les finances de la COFEBA sont constituées du capital fixé à Z 250.000 (1987), du fonds de contrepartie (subventions) et des recettes réalisées sur la vente des produits. Si le fonds de contrepartie est soumis à une réglementation bien définie, nous pouvons nous pencher un peu sur les recettes des produits et le remboursement du crédit.

Les recettes réalisées dépendent largement de la production et cela quantitativement et qualitativement.

Quantitativement, nous avons vu que la production est très faible. Cette faiblesse est due en grande partie à la fragilité des structures mêmes de la COFEBA qui jusqu'à présent, ne se démarquent pas de celles du Projet. Dans son rapport d'activités, Monsieur NKOBA^((*)1) propose d'atteindre les objectifs suivants :

- faire participer les fermiers aux structures de la COFEBA ;

- former les fermiers à mieux identifier les problèmes de leur organisation ;

- aider les fermiers à mieux cerner l'après-projet ;

- stimuler les leaders pour l'auto développement

Qualitativement, nous avons énoncé les différents paramètres qui sont déterminants pour que les produits soient vendus dans le temps et bien conservés.

Le remboursement du crédit constitue un goulot d'étranglement pour le fermier. Le crédit qui est accordé en nature : semences, engrais, boutures, transport, etc... est remboursable en étalon-manioc. Nous avons vu comment il fonctionne. Mais jusqu'à présent, les fermiers ne semblent pas bien saisir les implications de ce mécanisme de remboursement de crédit. Contracter un crédit de Z 5.000.000 par exemple pour payer Z 25.000.000 à la fin d'une campagne semble impensable à première vue. Pourtant, le remboursement du crédit permet de renflouer le fonds de contrepartie qui entre dans les ressources de la COFEBA.

Dans son rapport d'activités, Monsieur BILONGO^((*)2) écrit : « LA COFEBA fonctionne sans prévisions budgétaires. Après six ans de fonctionnement, il est temps de commencer à prévoir notre activité économique malgré les effets de l'inflation ».

Par manque de statistiques au niveau du bureau de la COFEBA, traiter des finances reste un sujet difficile car il faut disposer de données chiffrées exactes pour effectuer une bonne analyse.

III.3. L'IMPULSION DES RESSOURCES HUMAINES

Dans notre chapitre consacré à l'impulsion des ressources humaines, nous allons essayer de porter notre analyse sur l'action du service d'encadrement, formation et vulgarisation et du service socioculturel.

III.3.1. La comptabilité des ressources humaines

L'action du PIFK ne concerne pas seulement les fermiers, mais également le personnel utilisé pour atteindre les objectifs fixés.

A la création de la COFEBA en 1987, un certain organigramme que nous qualifierons de fonctionnel (aidant dans le fonctionnement des différents services) aurait été établi. Les ressources humaines dépasseraient nettement les 300 personnes. Mais dans notre analyse, nous nous limiterons seulement aux fermiers.

III.3.2. La politique d'encadrement, formation et vulgarisation

Le PIFK, en s'installant, a eu le mérite de parvenir à encadrer 240 fermiers, à les faire travailler ensemble et atteindre les objectifs qu'il s'était fixés. Les hommes sélectionnés sont venus des horizons hétéroclites. Un service existe au sein du PIFK qui se charge de cette tâche essentielle car c'est de la réussite de ce service que dépend en majeure partie toute l'action du Projet. Le service comprend un encadreur secondé de trois agronomes.

III.3.2.1. L'Encadrement

La COFEBA, appelée un jour à devenir une société coopérative doit viser d'abord la stabilité. Le PIFK s'efforce donc de former des individus capables d'administrer rigoureusement cette institution après son départ. C'est ainsi que toutes les actions à entreprendre restent soumises à la supervision du Projet. Ce dernier n'est plus un organe de tutelle, mais plutôt d'appui. L'encadrement vise non seulement l'administration mais également les méthodes culturales. En effet, il faut apprendre aux fermiers comment entreprendre les différentes cultures ; comment utiliser les engrais et les insecticides qui peuvent causer de graves dommages non seulement aux cultures mais également aux personnes qui les manipulent ; ce sont des poisons. Les accidents peuvent survenir soit par inhalation (par le nez), par ingestion (par la bouche) ou par contact (par la peau).

Le service cherche aussi à encourager les initiatives privées. L'encadrement veille au respect scrupuleux du programme établi afin de maximiser l'exploitation. Il existe également une commission permanente de la programmation et suivi des activités de développement à la COFEBA, composée de sept membres assistés de l'encadreur.

III.3.2.2. Formation et vulgarisation

Il est normal que pour entreprendre une activité quelconque, il faut une initiation. Nous avons vu que les fermiers n'ont pas suivi une formation d'agriculteur avant de venir à Bankana. Au PIFK, la formation a d'abord visé à leu inculquer le minimum de connaissances agricoles pouvant leur permettre d'entreprendre leurs activités.

La formation est permanente car la science évolue. Cette formation est non seulement théorique mais également pratique. Certains fermiers ont même bénéficié de quelques voyages et séminaires à l'étranger. La formation concerne également les formateurs eux-mêmes car la COFEBA constitue un vaste champ d'expérimentation.

La vulgarisation concerne surtout l'introduction de nouvelles variétés de cultures qui sont expérimentées à petite échelle. Ensuite, on choisit certains fermiers plus réceptifs que les autres et à qui on demande de procéder aussi à des expérimentations. C'est ainsi que plusieurs programmes ont été initiés. Nous citerons à titre d'exemple : le programme d'arboriculture fruitière et le programme de champs fourragers.

Le service veille aussi à ce que la vulgarisation de nouvelles variétés de cultures n'affecte pas les variétés locales qui servent de témoins.

III.3.2.3. L'organisation socioculturelle

Dans cette rubrique, nous avons l'enseignement maternel, primaire et secondaire ; l'alphabétisation et aussi les séminaires de formation organisés dans les villages communautaires.

1. L'enseignement maternel, primaire et secondaire

Dans le cadre de l'enseignement maternel, le service anime des écoles gardiennes dans presque toutes les cités. Il apporte aussi une certaine aide à celles de Bankana, Yoso et Nsuni. Il existe deux écoles primaires au deuxième et cinquième villages avec une extension au potager su Centre, quatrième et huitième villages.

L'école secondaire compte deux sections : la section technique agricole et la mécanisation agricole.

Le service socioculturel s'occupe aussi de l'amélioration de la formation dans les écoles avec des séminaires et des programmes scolaires spécialisés.

2. L'alphabétisation

L'alphabétisation est un sujet très délicat car beaucoup de personnes n'ont pas le courage de reconnaître leur analphabétisme. A la COFEBA, le programme vise surtout les femmes des fermiers ; mais également quelques fermiers aussi. Pour essayer d'encourager la pratique de la lecture, chaque village dispose d'une bibliothèque.

3. Séminaires et formation

Les séminaires et les différentes formations sont axés sur les thèmes relatifs à la vie quotidienne : placer le fermier et sa famille dans son environnement. Chaque village possède un horaire précis qui comprend tout un programme bien élaboré. Des fiches sont dressées par l'encadreur et l'instructeur. On organise des excursions pour le village le plus performant. Des contacts sont pris avec les organisations disposées à recevoir les excursionnistes. La formation concerne aussi l'encadrement des femmes en matière d'économie domestique et de l'éducation nutritionnelle.

4. La santé

Le service de santé comprend un dispensaire au Centre du Projet et une pharmacie. Il existe aussi deux centres de santé aux quatrième et huitième village ainsi des boîtes de secours dans chaque village. Les cas ne nécessitant pas d'intervention chirurgicale sont traités au Centre tandis que les plus compliqués sont transférés à Kinshasa.

5. Le sport et la culture

Les disciplines sportives pratiquées à la COFEBA sont : le football pour les hommes et le volley-ball pour les femmes. L'équipe des fermiers qui, au départ a été bien structurée, a participé à un bon nombre de championnats au niveau local. Mais on comprend qu'au niveau de la COFEBA, le sport reste un sport loisir car le travail du fermier étant très fatigant, il lui est difficile de se consacrer aux entraînements. Quant au volley-ball, les femmes des fermiers participent à des rencontres inter-villages auxquelles on associe aussi les femmes de Bankana.

On peut affirmer que le sport bénéficie d'un soutien appréciable en équipements de la part du Projet.

En ce qui concerne la culture, nous signalerons l'existence d'une revue, « Le Fermier » au sein de la COFEBA. Nous avons aussi parlé des bibliothèques.

La musique aussi est présente avec l'orchestre « Agri Musica » dont l'équipement est très moderne.

Le théâtre a connu un regain d'activités dans les années 84, 85 et 86 ainsi qu'une troupe féminine en 87-88.

III.3.3. Analyse sur l'impulsion des ressources humaines

L'impulsion des ressources humaines reste un des facteurs déterminants pour la réussite d'un projet ; car un travail sans attrait est voué à l'échec. Le service de formation, encadrement et vulgarisation se trouve certes confronté à de grandes difficultés qui sont d'ordre humain, technique et parfois financier. Dans un rapport d'évaluation, Monsieur NKOBA^((*)1) écrit : « certaines contraintes auxquelles se bute l'activité du service de vulgarisation :

- rupture de stock de gas-oil ;

- difficultés de communication ;

- surutiilisation des engins (superficie labourée par tracteur et par campagne) ;

- surutilisation du potentiel humain (plus ou moins 13 heures de travail par jour).

Les activités d'encadrement entreprises par le Projet devraient être de nature continuelle, c'est-à-dire que les fermiers doivent être capables de persévérer même après le départ du Projet.

En ce qui concerne les soins de santé et les écoles, Monsieur BILONGO^((*)1) constate : « les soins de santé (nous devons établir les preuves de filiation, de scolarité et de mariage des bénéficiaires conformément à la loi), la comptabilité des écoles devrait être déparée de celle de la COFEBA ».

Le fermier travaille non seulement pour lui-même, mais également pour sa postérité car il constitue un actif remplaçable. Le PIFK devrait surtout s'efforcer de reconvertir la mentalité de certains fermiers qui ne distinguent pas encore très bien l'agriculture traditionnelle à faible rendement de celle moderne à haut rendement génératrice de revenus.

III.4. LE CONTROLE

Le contrôle existe sous deux formes : le contrôle préalable et le contrôle en cours d'exploitation. Le PIFK a bien appliqué les deux types de contrôles.

1. Le contrôle préalable et le contrôle en cours de route

Le premier, c'est-à-dire, le contrôle préalable a été appliqué dans la définition de différents plans de gestion utilisés. Mais les écarts constatés entre les résultats attendus et les résultats obtenus ont fait que le contrôle en cours d'exploitation est resté le plus important. En effet, à chaque fin d'exercice, chaque service présente son rapport sur l'évaluation des activités. Ce qui permet de se rendre compte des écarts enregistrés.

Un autre aspect à signaler est l'absence d'études préliminaires sur les sols de la concession. Ce qui a donné lieu à des résultats inattendus. SI le manioc, le niébé et les cultures maraîchères ont donné de bons résultats, il n'en fut pas de même pour le maïs et la pisciculture. Ce qui a occasionné leur abandon.

2. Autre contrôle

Pour certains services du PIFK travaillant de concert avec les services de la COFEBA, le contrôle est exercé conjointement sur la gestion du magasin des produits agricoles, la pharmacie, le dispensaire et la cantine.

L'évaluation des campagnes par le service de vulgarisation constitue aussi un contrôle par lequel le PIFK se rend compte des résultats obtenus afin de mieux préparer la campagne à venir.

3. Analyse sur le contrôle

Il est manifeste qu'avec la création de la COFEBA, le PIFK a eu à modifier ses mécanismes de contrôle. Mais, il convient de remarquer que le processus est complexe. En effet, il faut contrôler le respect du calendrier agricole, l'utilisation des engrais, c'est-à-dire, répandre les quantités requises ; l'utilisation des produits phytosanitaires.

La difficulté surgit au niveau de la production, car outre la fraction autoconsommée, il existe une autre fraction impossible à estimer qui échappe au circuit normal de commercialisation.

Le contrôle reste dans la gestion un impératif très important car il est le thermomètre qui permet de se rendre compte de la bonne marche des activités au sein de toute organisation afin de corriger les imperfections.

CONCLUSION GENERALE ET SUGGESTIONS

Nous voici arrivé à la fin de notre travail intitulé : « Approche d'analyse sur la gestion de la Communauté des Fermiers de Bankana par le Projet d'Implantation des Fermiers de Bankana ». Ce dernier est un projet de développement à vocation agricole dont les objectifs visaient le placement de jeunes chômeurs de la Ville de Kinshasa et l'approvisionnement en denrées alimentaires.

Nous sommes parti de l'hypothèse selon laquelle plusieurs projets souvent bien élaborés et financés n'ont pas réussi dans notre pays parce que certains facteurs ne sont pas suffisamment pris en compte. Parmi ces facteurs, nous avons retenu l'après-projet.

Nous avons alors relevé que l'après-projet dépend de la gestion du projet initial. La gestion étant une matière très vaste, nous nous sommes appuyé sur les principes établis par l'Ecole du Processus de Gestion dont les fonctions fondamentales sont : la planification, l'organisation, l'impulsion des ressources humaines et le contrôle. Le premier chapitre de notre étude a été consacré exclusivement à l'explication de chaque fonction.

Dans la pratique, nous avons consacré notre étude à la gestion du PIFK. Nous nous sommes penché sur la manière dont le Projet a su utiliser les quatre fonctions.

Le PIFK ne dispose certes pas d'un bureau d'études pour la planification, mais il existe bien une programmation rigoureuse des activités pour chaque service.

L'organisation concerne la production, la commercialisation et les finances.

Pour la production, nous avons vu que malgré un bon encadrement, elle reste faible. Pour la commercialisation, nous avons constaté que la production commercialisée est celle qui passe par le service de commercialisation et qu'il existe une bonne fraction qui suit le circuit parallèle ; ce qui fait qu'il est difficile de se faire une idée précise sur la production réelle.

Pour les finances, l'absence de données handicape les investigations ; cette opacité ne permet pas de faire un rapport entre l'investissement et les réalisations.

Pour l'impulsion des ressources humaines, nous avons étudié le fonctionnement du service d'encadrement, formation et vulgarisation ainsi que celui du service socioculturel. Nous avons laissé entrevoir les efforts que ne cessent de déployer ces deux services pour rendre le travail du fermier plus productif et plus attrayant.

Dans le contrôle, nous avons clairement exposé les mécanismes de contrôle utilisé par le PIFK dans la production et la commercialisation.

La gestion du PIFK a été en grande partie une réussite dans la mesure où elle a permis la création d'une structure pouvant valablement le remplacer en l'occurrence la COFEBA. Car, nous devons partir de l'évidence que les projets ne sont pas initiés pour demeurer définitivement.

Avec le PIFK, les fermiers ont bénéficié d'un encadrement adéquat et d'une solide formation en matière d'agriculture et d'élevage. On pouvait supposer donc qu'avec la naissance de la COFEBA, la tâche du PIFK se trouvait simplifiée et l'après-projet assuré. Mais le PIFK, comme toutes les autres sociétés, a eu à évoluer dans un environnement économique récessif.

L'étude de la gestion du PIFK appelle certaines considérations :

1. Trois ans après sa création, la COFEBA ne dispose pas encore de personnalité juridique, elle se trouve donc constituée sur une base trop fragile ;

2. La COFEBA dispose d'une organisation aux structures mal définies qui ne se démarquent pas clairement de l'administration du Projet ;

3. Les méthodes culturales initiées par le Projet font appel aux machines, engrais et produits phytosanitaires, le départ du Projet risque d'être préjudiciable à la COFEBA car, sans apport en devises, la communauté ne sera pas en mesure de supporter certains coûts ;

4. Le système de transport, tel qu'institué par le Projet est trop subventionné à tel enseigne que le fermier ne perçoit pas son impact réel sur le coût de production de ses produits ;

5. Les cultures maraîchères se trouvent exposées aux aléas du marché d'autant plus que les clients potentiels sont surtout les expatriés.

Pour viser l'efficacité et l'efficience, le PIFK devrait aussi mettre un accent particulier sur la formation de futurs gestionnaires parmi les fermiers ; leur apprendre la comptabilité analytique d'exploitation pour les aider à déterminer le prix de revient de leurs produits et se rendre ainsi compte de la rentabilité de l'exploitation. La COFEBA a tout intérêt à se doter le plus rapidement possible d'une personnalité juridique et à se démarquer petit à petit de la tutelle du PIFK.

Dans la production, la COFEBA devait encourager plus les cultures vivrières, plus faciles à conserver et à écouler aux dépens des cultures maraîchères dont la mévente est toujours catastrophique car elle réduit à néant l'effort fourni.

Les fermiers de la COFEBA doivent aussi songer à leur postérité en mettant un accent particulier sur l'encadrement de leurs enfants qui sont leurs héritiers directs ; dans le cas contraire, elle risquerait de connaître le même sort que les regroupements analogues ayant existé avant elle.

Le fermier reste donc le seul artisan de la réussite ou de l'échec de la COFEBA. KANKONDE^((*)1) dit en effet : « Le bonheur du paysan ne peut se réaliser que par lui et avec lui ; vérité évidente mais très souvent ignorée par les évaluateurs des projets de développement rural ».

La COFEBA enfin, constitue un champ de recherche très riche mais le manque d'une documentation appropriée, notamment l'absence de statistiques fiables rend les investigations très difficiles. Le chercheur est confronté au risque d'émettre parfois des jugements de valeur qui souvent faussent la vérité. Nous espérons que ceux qui après nous s'intéresseront à la COFEBA bénéficieront d'un encadrement adéquat.

BIBLIOGRAPHIE

A. OUVRAGES

1. Bible de Jérusalem, La Genèse, Paris, Ed. du Cerf/Verbum Bible, 1968, 1843 p

2. BIROU (A), Vocabulaire pratique des Sciences Sociales, Paris, Les Editions Ouvrières, 1966, 528 p

3. BONNEFOND (R), Mémento de l'Agronome, Paris, Ministère de la Coopération, 1980, 1800 p

4. BROUWER, L'Eglise devant les masses rurales, Louvain, 1962

5. GOFFAUX (J), L'Avenir alimentaire du Tiers-Monde, Bilan et Perspectives, Kinshasa, Ed. CRP, 1980

6. LUBINI AYINGWELU, Les sols, les jachères et les pâturages du Centre Agricole de Bankana, Kinshasa, mai 1988, 62 p

7. MALASSIS (L), Ruralité, Education, Développement, Paris, Ed. Presses de l'UNESCO, 1975

8. OWEN (W), Transport et développement, Paris, les Editions Internationales, 1970

9. PINTO (R) et GRAWITZ (M), Méthodes des Sciences Sociales, Paris, Ed. Dalloz, 1971

10. ROBERT MICRO POCHE, Dictionnaire, tome I, Paris, 1986

11. TERRY (G.R) et FRANKLIN (S.G), Les principes du Management, Paris, Ed. Tendances Actuelles, 1985, 525 p

12. THEUNISSEN (J), L'Education intellectuelle, Kinshasa, CRP, 1966

B. REVUES ET PERIODIQUES

1. ADEBAYO ADEDEJI : « L'évolution de la Fonction Publique en Afrique » in Le Courrier, n° 109, Bruxelles, 1988, pp 60-63

2. BROWN (L.R), « L'état de la planète 1990 » in Revue Afrique - Etats-Unis, Washington D.C, 1990, p.12

3. GOFFAUX (J), « Les conditions d'un développement viable » in ZAIRE-AFRIQUE, n° 2411-245, Kinshasa, 1990, pp 249-251

4. KANKONDE, « Approche d'analyse économique des projets de développement rural dans les pays en voie de développement ; le cas du Zaïre » in Les Cahiers du CEDAF, Bruxelles, 1981, pp 2-4

5. M.V.D.V., Adoption de principes de base dans quatre domaines de réalisation de projets » in Le Courrier n° 112, Bruxelles, novembre-décembre, 1988, p.8

6. THENEVIN (P), « Méthode de Planification du développement rural » in Méthodologie de la Planification, Paris, Ministère de la Coopération, 1976, pp 71-74

C. COURS

1. KALENGAY, Cours de Planification économique et sociale, Kinshasa, Cours inédit, ASD, 1990-1991

2. MASIDIVINGI, Cours de Sociologie générale, Kinshasa, Cours inédit, ASD, 1987-1988

3. MIFUNDU, Cours de Civisme et introduction aux problèmes de développement, Kinshasa, Cours inédit, ASD, 1987-1989

4. MBAYA, Cours d'Analyse des dossiers de financement, Kinshasa, Cours inédit, ASD, 1990-1991

5. OWANGA, Cours de Civisme et développement, Kinshasa, Cours inédit, ISIPA, 1988-1989

D. TFC ET MEMOIRE

1. ANGONGOLO TOSOMBA, « Le rôle de l'encadrement dans l'augmentation de la production et du bien-être de l'agriculteur : cas du Projet de l'Implantation des Fermiers de Kinshasa (PIFK) », TFC, Université de Kinshasa, septembre 1990, 82 p

2. IZIOMBA MUTUMBU, « L'administration des missions religieuses et leur contribution au développement du Zaïre : cas du Diocèse de Popokabaka », Mémoire de Licence, Université de Lubumbashi, 1984

TABLE DES MATIERES

IN MEMORIAM...............................................................................................................i

DEDICACE....................................................................................................................ii

AVANT-PROPOS.........................................................................................................iii

0. INTRODUCTION GENERALE 1

0.1. PROBLEMATIQUE 1

0.2. HYPOTHESE 3

0.3. CHOIX ET DELIMITATION DU SUJET 3

0.4. BUT ET INTERET PRATIQUE 3

0.5. METHODOLOGIE 3

0.5.1. Définition de la méthode 3

0.5.2. Sortes de méthodes 4

0.5.3. Les techniques 4

0.5.4. Sortes techniques 5

0.5.5. Approche méthodologique 5

0.6. DIVISION DU TRAVAIL 5

Chapitre premier : GENERALITES 6

I.1. LA GESTION 6

I.1.1. Définitions 6

I.1.2. Historique de la gestion 6

I.2. LA PLANIFICATION 13

I.2.1. Définition et importance des objectifs 13

I.2.2. Avantages de la planification 14

I.2.3. Les grandes étapes de la planification 15

I.2.4. Les principaux types de plans de gestion 15

I.3. L'ORGANISATION 16

I.3.1. Objet 16

I.3.2. Les éléments formels de l'organisation 16

I.4. L'IMPULSION DES RESSOURCES HUMAINES 17

I.4.1. Défi de la gestion par l'impulsion 17

I.4.2. L'importance des ressources humaines 17

I.5. LE CONTROLE 18

I.6. LES PROJETS DE DEVELOPPEMENT 19

I.6.1. Le projet 19

I.6.2. Le Plan 19

I.6.3. Le Développement 20

I.6.4. Le sous-développement 20

II.6.5. Typologie des projets de développement 21

II.6.6. Les étapes d'un projet 22

II.6.7. Le financement des projets de développement 25

II.6.8. La rentabilité économique des projets de développement 27

II.7. LE DEVELOPPEMENT COMMUNAUTAIRE 27

II.7.1. Définitions 28

II.7.1.1. La communauté 28

II.7.1.2. Le développement communautaire 28

II.7.2. Historique du développement communautaire 29

II.7.3. Les éléments du développement communautaire 30

II.7.4. Les principes du développement communautaire 31

II.7.5. Les méthodes du développement communautaire 31

II.7.6. Objectif du développement communautaire 32

II.7.7. Conclusion sur le développement communautaire 32

Chapitre II : LA COMMUNAUTE DES FERMIERS DE BANKANA (COFEBA) 33

II.1. LA COMMUNAUTE DES FERMIERS DE BANKANA (COFEBA) 34

II.1.1. Objectifs de la COFEBA 34

II.1.2. Organisation de la COFEBA 35

II.1.2.1. L'Assemblée Générale 35

II.1.2.2. Le Comité Directeur 35

II.2. LES SERVICES DE LA COFEBA 36

II.3. LES RESSOURCES DE LA COFEBA 37

II.4. LES REALISATIONS SOCIALES 38

II.5. PERSPECTIVES D'AVENIR 38

Chapitre III : ANALYSE SUR LA GESTION DE LA COMMUNAUTE 39

DES FERMIERS DE BANKANA 39

III.1. LA PLANIFICATION 39

III.1.1. Processus de planification avant la COFEBA 39

III.1.1.1. Définition des objectifs 39

III.1.1.2. Contraintes relatives aux projets d'implantation 40

III.1.1.3. Objectifs à court terme 41

III.1.2. La politique de la production et de la commercialisation 43

III.1.3. Les différents plans de gestion utilisés par le PIFK 44

III.1.4. Evolution dans la planification a la création de la COFEBA 46

III.1.4.1. Définition des objectifs de la COFEBA 46

III.1.4.2. Catégorisation des objectifs de la COFEBA 47

III.1.5. Conclusion sur la planification 48

III.2. L'ORGANISATION 49

III.2.1. La production 49

III.2.1.1. La concession de la COFEBA 49

III.2.1.2. Le capital humain 51

III.2.1.3. L'agriculture de la COFEBA 51

III.2.1.4. L'élevage 55

III.2.2. La commercialisation 57

III.2.3. Les finances 58

III.2.4. Analyse sur l'organisation 61

III.3. L'IMPULSION DES RESSOURCES HUMAINES 65

III.3.1. La comptabilité des ressources humaines 65

III.3.2. La politique d'encadrement, formation et vulgarisation 66

III.3.2.1. L'Encadrement 66

III.3.2.2. Formation et vulgarisation 67

III.3.2.3. L'organisation socioculturelle 67

III.3.3. Analyse sur l'impulsion des ressources humaines 69

III.4. LE CONTROLE 70

CONCLUSION GENERALE ET SUGGESTIONS 72

BIBLIOGRAPHIE 75

TABLE DES MATIERES 77

* ⁽¹⁾ ADEBAYO ADEDEJI, « L'évolution de la Fonction Publique en Afrique » in Le Courrier, n°109, Bruxelles, mai- juin, 1988, p.60

* ⁽²⁾ GOFFAUX (J), L'Avenir alimentaire du Tiers-monde, bilan et perspectives, Kinshasa, Ed. Centre de Recherches Pédagogiques, 1980, p.13

* ⁽¹⁾ LAMBERT (DC), cité par GOFFAUX (J), op.cit, p.44

* ⁽²⁾ KANKONDE, « Approche d'analyse économique des projets de développement rural dans les pays en voie de développement : le cas du Zaïre » in Les Cahiers du CEDAF, Bruxelles, 1981, p.2

* ⁽¹⁾ THEUNISSEN (J), L'éducation intellectuelle, Kinshasa, CRP, 1966, p.12

* ⁽¹⁾ PINTO (R) & GRAWITZ (M), Méthodes des sciences sociales, Paris, éd. Dalloz, 1971, p.289

* ⁽²⁾ IZIOMBA MUTUMBU (J), L'administration des missions religieuses et leur contribution du développement du Zaïre, cas du diocèse de Popokabaka », mémoire, Lubumbashi, 1984, p.6

* ⁽³⁾ PINTO (R) & GRAWITZ (M), op.cit, p.290

* ⁽¹⁾ TERRY (R.G) & FRANKLIN (G.S), Les principes du Management, Paris, éd. Tendance Actuelles, 1985, p.25

* ⁽²⁾ BONNEFOND (R), Memento de l'Agronome, Paris, Ministère de la Coopération, 1980, p.1359

* ⁽³⁾ Bible de Jérusalem, La Genèse, Paris, les Editions du Cerf/Verbum Bible, 1988, p.32

* ⁽¹⁾ TERRY (R) & FRANKLIN (S.G), op.cit, p.29

* ⁽¹⁾ BIROU (A) : Vocabulaire pratique des Sciences Sociales, Paris, Les Editions Ouvrières, 1966, p.203

* ⁽²⁾ TERRY (G.R) & FRANKLIN (S.G) : op.cit, p.171

* ⁽¹⁾ BIROU (A), op.cit, p.202

* ⁽¹⁾ KALENGAY, Planification économique ét sociale, Cours inédit, ASPEM, 1990-1991

* ⁽²⁾ MBAYA, Analyse et constitution des dossiers de financement, Cours inédit, ASPEM, 1990-1991

* ⁽¹⁾ OWANGA, Civisme et Développement, Cours inédit, ISIPA, Kinshasa, 1989

* ⁽²⁾ MIFUNDU YEMUENI, Civisme et introduction aux problèmes de développement, Cours inédit, OICD-ZAIRE, Kinshasa, 1987-1988

* ⁽¹⁾ MBAYA, op.cit

* ⁽¹⁾ MBAYA, op.cit

* ⁽¹⁾ Wilfred OWEN, Transports et développement, Paris, Les Editions Internationales, 1970, p.169

* ⁽¹⁾ MASIDIVINGI, Sociologie Générale, Cours inédit, OICD-ZAIRE, Kinshasa, 1987-1988

* ⁽²⁾ IZIOMBA (J.M), op.cit, p.12

* ⁽¹⁾ BROUWER, l'Eglise devant les masses rurales, Louvain, 1962, p.12

* ⁽¹⁾ THENEVIN (P), « Méthode de Planification  du Développement rural » in Méthodologie de la Planification, Paris, Ministère de la Coopération, 1976, p.71

* ⁽²⁾ Anonyme : « Adoption de principes de base dans quatre domaines de réalisation de projets » in Le Courrier, n°112, Bruxelles, Nov-Déc, 1988, p.8

* ⁽¹⁾ Dictionnaire Robert Micro Poche Tome I, Paris, 1986, p.547

* ⁽¹⁾ LUBINI AYINGWELU, Les sols, les jachères et les pâturages du Centre agricole de Mbankana, FHS-PIFK, Kinshasa, mai 1988, p.5

* ⁽¹⁾ LUBINI AYINGWELU, op.cit, p.21

* ⁽¹⁾ LUBINI AYINGWELU, op.cit, p.23

* ⁽²⁾ ANGONGOLO TOSOMBA, « Le rôle de l'encadrement dans l'augmentation et l'amélioration de la production et du bien-être de l'Agriculteur », mémoire, Université de Kinshasa, septembre 1990, p.71

* ⁽¹⁾ COFEBA, ses statuts, Titre II, art. 5

* ⁽²⁾ BROWN (L, R), « L'état de la planète » , in Nouvelles Economiques Africaines, Newspread International, Nairobi, 1986, p.4

* ⁽¹⁾ Propos recueillis auprès de l'Ingénieur BOPINGI, responsable du service technique

* ⁽¹⁾ Mr NKOBA, Rapport d'activités, service de vulgarisation, PIFK, 1988, p.8

* ⁽²⁾ Mr BILONGO, Rapport d'évaluation et de structuration, service des finances, PIFK, 1989, p.2

* ⁽¹⁾ Mr NKOBA, loc.cit, pp. 2,3

* ⁽¹⁾ Mr BILONGO, loc.cit, p.2

* ⁽¹⁾ KANKONDE, op.cit, p.4