Prévision prospective du taux de change IATA (Association Internationale du Transport Aérien)

2.2. Quelles options stratégiques pour les compagnies aériennes nationales du sud?

S'agissant de compagnies aériennes nationales, les options stratégiques nécessaires doivent résulter d'une part de leur vision du futur en rapport avec leurs missions de service public, leurs besoins propres et leur environnement notamment socio-économique, et d'autre part des profondes mutations qu'a connues la perception de la compétitivité et de ses déterminants en particulier, tant au niveau macro et micro-économique, qu'au niveau méso-économique.

On sait que les avantages concurrentiels deviennent de plus en plus rarement une donnée naturelle ; désormais, ils doivent être construits et reconstruits sans cesse au prix d'investissements massifs aussi bien au niveau des réseaux de lignes aériennes et des fréquences qu'au niveau de la commercialisation et de la distribution (informatisée).

Compte tenu de cela nous sommes conduit à synthétiser dans une première sous-section la nouvelle démarche compétitive en général et dans le secteur du transport aérien international en particulier pour dégager, dans une deuxième sous-section, les options stratégiques nécessaires pour un développement futur des compagnies aériennes nationales de la région «Sud» ; et ce, à la lumière des évolutions en cours et de la situation des marchés de ces compagnies.

2.2.1. La nouvelle démarche compétitive :

En général, toutes les interprétations et les définitions données au concept de compétitivité ne rencontrent pas l'unanimité, mais permettent de rapporter ce concept au marché des produits, à l'entreprise et aux concurrents : ce qui correspond aux vraies dimensions du concept que l'on pourrait adapter au transport aérien et comparer à une course ouverte. A celle-ci participent des entreprises de toutes tailles avec des handicaps différents et auxquelles on demande de traverser la ligne d'arrivée dans les conditions imposées par les plus performantes. Ici, la compétitivité est conçue par rapport à la performance sur le marché, où les grandes compagnies aériennes du Nord dans l'ensemble agissent depuis la déréglementation du transport aérien aux Etats-Unis sur toutes les variables constituant des atouts qui leur confèrent d'hors et déjà des avantages compétitifs spécifiques et inaliénables, faisant la différence avec les autres sur tous les marchés aériens internationaux qu'elles desservent.

113 Cf à ce sujet Michael Porter, in « l'avantage concurrentiel (traduit par P. De Lavergne) édit. Economica 1987 p. 13 et suivant et C. Leclercq et X. Leclercq in Gestion stratégique de la concurrence en temps de crise. Edit. Maxima Laurent Mesnil 1993 - p. 34 et suivantes.

En plus de ces avantages leur démarche compétitive s'est appuyée sur certains principes directeurs et sur toutes les variables de compétitivité.

Quelles sont alors ces variables (ou facteurs) et ces principes ? 2.2.1.1. Les facteurs de compétitivité :

La perception de la compétitivité et de ses déterminants a connu une profonde mutation depuis la déréglementation aux Etats Unis et la libéralisation en Europe (U.E.) du transport aérien ; aussi la réflexion ¹¹⁴ sur les déterminants de la compétitivité dans l'industrie en général a connu plusieurs étapes :

- Pendant longtemps le rôle de l'environnement macro-économique sur la compétitivité a été perçu comme central et constitue l'un de ses facteurs déterminants.

- Il en est de même de l'approche sectorielle (ou méso-économique) et des filières, qui postulait l'existence d'une structure optimale de l'offre¹¹⁵ que l'Etat pouvait, le cas échéant contribuer à mettre en place pour une meilleure compétitivité du secteur.

- Aujourd'hui, la réflexion, plus soucieuse de découvrir les fondements micro-économiques de la compétitivité, tente de les identifier dans l'entreprise.

C'est ainsi qu'à l'approche structurelle du secteur qui postulait l'existence d'une organisation optimale de l'offre du transport aérien (de/et vers chaque pays) s'est substituée une analyse reposant sur l'idée que la compétitivité devenait pour chaque compagnie aérienne une démarche individuelle qu'il convenait, le cas échéant, de favoriser en améliorant d'abord l'environnement macro-économique et institutionnel et en agissant sur les lois sur la concurrence.

Aussi il n'existe pas un modèle d'entreprise compétitive et le défi de la compétitivité ne se joue plus dans la recherche des aides et subventions étatiques.

L'affirmation de l'inefficacité de ces aides, d'après Frédéric Gagey¹¹⁶ fait aujourd'hui l'objet d'un relatif consensus largement obtenu sous l'impact des études réalisées par des organismes internationaux¹¹⁷.

114 Article de Fréderic Gagey sur la compétitivité des entreprises et politiques économiques. Revue sur l'actualité n° 179 Mars 1992 p. 35.

115 Oü le coût moyen à long terme est au minimum pendant que le niveau de production est optimal.

116 In Revue sur l'actualité N° 179 p.44 op.cit.

Au niveau du transport aérien international ce tournant est certes gage d'efficacité ; il conduirait aux recours à des formes de soutien en accord avec la théorie des marchés et respecterait la concurrence en minimisant les entraves à la compétition¹¹⁸.

Dans ce contexte la compétition entre les compagnies aériennes notamment du Nord trouve ses fondements dans l'optique «Marketing management» dans son acception moderne, en tenant compte par ailleurs, des tendances durables de l'évolution du secteur.

Cette optique, orientée vers le client souverain, «considère que la tâche primordiale de l'entreprise est de déterminer les besoins et désirs des marchés visés et de produire les satisfactions désirées de façon rentable et plus efficace que la concurrence»¹¹⁹.

Cette optique inverse¹²⁰ la logique de l'optique «vente» en se focalisant sur les besoins de client (sur un marché donné) et non le produit ; elle se focalise également sur la coordination des différentes variables d'action commerciale (force de vente publicité, opérations promotionnelles...) et sur l'intégration aux autres services de l'entreprise, afin de diffuser l'esprit marketing à l'ensemble du personnel de la base au sommet de la compagnie. Cet effort de marketing interne a précédé dans les compagnies aériennes performantes l'effort externe.

Dans cette démarche, les facteurs de compétitivité internationale des compagnies aériennes sont liés à la gestion, à la vente, à la production et aux compétences.

Les facteurs liés à la gestion sont : la flexibilité, la capacité d'adaptation, la recherche de produits nouveaux, le choix des créneaux, la diversification, la réduction des coûts, les études et prévisions.

Les facteurs liés à la vente et les contacts avec la clientèle sont : la publicité, la promotion, la politique commerciale, l'image de marque, la qualité perçue et le service après-vente.

Les facteurs liés à la production sont : la productivité, la politique d'achat et d'approvisionnement, la technologie utilisée et la qualité offerte.

117 Exemple de la commission européenne (livre blanc sur les aides) et l'OCDE (programme de surveillance structurelle) cités par F. Gagey, P.44 ibid

118 Ceci pourrait être vrai pour les compagnies aériennes des pays industrialisés ; mais pour les compagnies du Tiers-Monde, les liens culturels et les relations issues d'une histoire peu commune, laissent persister des marchés protégés qui, rappelons-le, voleront peu à peu en éclat sous l'impact d'une concurrence renouvelée dans son intensité et dans ses formes.

119 Kotler/Dubois : le marketing management, p.18 8^ème édit. (en français) / Nouveaux horizons - 1994

120 En prenant comme point de départ le marché et non le lieu de production. A ce sujet, la révolution Marketing de British Airways illustre cette démarche grâce aux efforts de Sir Collin Marshall (son nouveau président) qui la ainsi fait sortir de la liste des plus mauvaises compagnies aériennes au monde dès 1984.

Quant aux facteurs liés aux compétences, on peut citer la formation, le savoir-faire, l'animation, l'ambiance, la motivation et la responsabilisation du personnel.

2.2.1.2. Les principes directeurs :

Par définition¹²¹, ces principes régissent la marche vers les objectifs essentiels et s'appliquent en permanence au stade de la réflexion et de l'action.

Ils peuvent être inspirés de toute bataille concurrentielle en général et sont adoptés dans la compétition actuelle du transport aérien international en particulier.

«Ces principes, selon Michel Quillaume¹²², sont : la globalisation, l'innovation, la coopération et l'anticipation (ou le management du changement).

- La globalisation :

La compétition passe par la globalisation ; ces termes sont d'ailleurs devenus, à un certain niveau, presque synonymes. Cela signifie au maximum une capacité à devenir global et au minimum la volonté de s'adapter à l'internationalisation rapide des produits (et services), des marchés et des concurrents.

- L'innovation :

C'est une des clés de la compétitivité et elle doit porter sur tous les domaines d'activités de la compagnie aérienne.

- La coopération :

Elle devient une nécessité - voire un impératif dans le transport aérien - face à la compétition. Le nombre des compagnies qui peuvent encore jouer seules, est de plus en plus réduit. Sur quoi, comment, jusqu'où et quand s'allier, s'associer, céder, acquérir : sont à présent des préoccupations managériales indissociables de la gestion des entreprises en général et des compagnies aériennes en particulier.

- Le management des changements :

L'action compétitive consiste à épouser, à créer et à manager les changements.

121 Victor Berreta, in politique et stratégie de l'entreprise p. 39, édit Organisation 1975.

122 In l'entreprise en compétition : les sources de la compétitivité stratégique, édit. HEC Saint Louis Quorrum p. 50, 1993

Parce que le mouvement est devenu la règle, la question qui se pose avant d'agir, est de savoir sur quoi l'on peut agir et quand, pour réussir mieux, avant, plus vite ou moins cher que les autres ?

Globaliser, innover, coopérer, anticiper les changements, telles sont les quatre leçons à tirer, les quatre balises du paysage stratégique, les quatre préalables et accompagnements à toute démarche compétitive».

A la lumière de ces développements par les grandes compagnies aériennes des pays industrialisés du Nord, quelles sont les options stratégiques nécessaires aux jeunes compagnies aériennes nationales du Sud en général et de la région¹²³en particulier ?