Memoire Online - La gestion des risques dans les etablissements de microfinance au cameroun

« L'université de Yaoundé II n'entend donner aucune approbation, ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire ; celles-ci doivent être considérées comme propres à leur auteur »

Je ne saurais commencer la présentation de ce travail sans toutefois remercier les personnes qui m'ont de près ou de loin apporté leur soutien. Je vais citer ici :

Ø Dr Jean Marie AYINDA, mon directeur de mémoire, pour son accompagnement, ses conseils et sa disponibilité tout au long de la rédaction de ce mémoire ;

Ø Dr Robert BIKOAH, mon deuxième directeur de mémoire, pour sa disponibilité, son accompagnement et ses conseils tout au long de ce travail de recherche ;

Ø Pr. Robert WANDA, coordonnateur du Master II option - Comptabilité et Finance, ainsi que tout le corps enseignant de la FSEG qui m'a encadré tout au long de cette formation.

Ø Mon épouse, Myriam KEMDJO Epse POUGHELA, pour ses encouragements et sa patience ;

Ø Mr Thierry MANGA de la DGTCFM du Ministère des finances, pour son aide en matière de données d'enquêtes ;

Ø Mes camarades de promotion pour ce Master 2, qui m'ont beaucoup encouragé dans ce parcours.

Avertissement..............................................................................................................i

Dédicace .................................................................................................................ii

Remerciements.............................................................................................................iii

Sommaire ...............................................................................................................iv

Liste des figures.........................................................................................................v

Liste des tableaux.......................................................................................................vi

Liste des abréviations.................................................................................................vii

Résumé...................................................................................................................ix

Abstract................................................................................................................x

Introduction Générale................................................................................................1

Première Partie : Contrôle interne et gestion des risques dans les EMF..................................12

Chapitre 1 : La gestion des risques dans les EMF, une mission du contrôle interne........................14

1.1. La typologie des risques micro-financiers..........................................................15

1.2. L'efficacité du contrôle interne dans la gestion des risques micro-financiers..................23

Chapitre 2 : Le dispositif de contrôle interne des EMF camerounais face à la gestion des risques................................................................................................31

2.1. Approche méthodologique............................................................................32

2.2. Analyse des données et résultats empiriques ......................................................35

Deuxième Partie : Parties prenantes des EMF et gestion des risques micro-financiers...............43

Chapitre 3 : L'implication modérée des parties prenantes dans la gestion de l'EMF : une condition pour une gestion des risques efficace ...................................................................45

3.1. Les éléments de mesure de la qualité de gouvernance des EMF.................................46

3.2. L'influence de la qualité de gouvernance sur la gestion des risques en microfinance.............................................................................................57

Chapitre 4 : La qualité de gouvernance dans les EMF camerounais relativement à la gestion des risques.................................................................................................66

4.1. Approche méthodologique............................................................................67

4.2. Analyse des données et résultats empiriques ......................................................71

Conclusion Générale................................................................................................80

Annexes ................................................................................................................85

Références Bibliographiques.......................................................................................99

Table des Matières..................................................................................................105

ACCC	Association des Caisses Villageoises d'Epargne et de Crédit Autogérées du Centre
ACEP	Agence de Crédit pour l'Entreprise Privée
BCEAO	Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest
BIT	Bureau International du Travail
CA	Conseil d'Administration
CamCCUL	Cameroon Cooperative Credit Union League
CCA	Crédit Communautaire d'Afrique
CCEC	Caisse Camerounaise d'Epargne et de Crédit
CDC	Crédit de Développement Communautaire du Cameroun
CEMAC	Communauté Economique et Monétaire d'Afrique Centrale
CEPD	Caisse d'Epargne Populaire pour le Développement
CERISE	Comité d'Echanges, de Réflexion et d'Information sur les Systèmes d'Epargne-crédit
CGAP	Consultative Group to Assist the Poorest (Groupe consultatif d'assistance aux plus pauvres)
CITEF	City Trust Credit Fund
CMEC	Caisses Mutuelles d'Epargne et de Crédit
CMEF	Council of Microfinance Equity Funds
COBAC	Commission Bancaire de l'Afrique Centrale
COFINEST	Compagnie Financière de l'Estuaire
COMECI	Coopérative Mutuelle d'Epargne et de Crédit d'Investissement
COOPEC	Coopérative d'Epargne et de Crédit
CVECA	Caisses Villageoises d'Epargne et de Crédit Autogérées
EMF	Etablissement de Microfinance
EUF	Express Union Finance
FH	Financial House
FIDA	Fonds International de Développement Agricole
FMI	Fonds Monétaire International
GEPIC	Groupe d'Epargne Populaire pour l'Investissement et le Crédit
GPS	Gestion des Performances Sociales
GTZ	Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (Agence allemande de coopération technique)
IFD	Institution Financière de Développement
IMF	Institution de Microfinance
IRAM	Institut de Recherches et d'Applications des Méthodes de développement
MCD	Mutuelle Communautaire de Développement
MC²	Mutuelle Communautaire de Croissance
MDIC	Mutuelle de Développement et d'Investissement du Cameroun
MEC	Mutuelle d'Epargne et de Crédit du Cameroun
MINFI	Ministère des Finances (Cameroun)
MIX	Microfinance Information Exchange
MUFFA	Mutuelle Financière des Femmes Africaines
MUFFEDYC	Mutuelle Financière des Femmes Dynamiques du Cameroun
MUPEC	Mutuelle Populaire d'Epargne et de Crédit
OCDE	Organisation de Coopération et de Développement Economiques
ONG	Organisation Non Gouvernementale
ONU	Organisation des Nations Unies
SA	Société Anonyme
SIG	Système d'Information et de Gestion
SOFINA	Société Financière Africaine
SOFINED	Société Financière et d'Epargne pour le Développement
SONAC	Société Coopérative Nationale d'Assistance et de Crédit du Cameroun
UCCGN	Union des Caisses Villageoises d'Epargne et de Crédit Autogérées du Grand Nord
UNICS	Unity Coopérative Society
VIM	Véhicules d'Investissement en Microfinance
WMFG	World Microfinance Forum Geneva

La gestion des risques est l'un des défis majeurs actuels dans les Institutions de microfinance. De nombreuses études ont à cet effet traité du sujet dans le sens du « comment » s'effectue la gestion des risques dans les Etablissements de microfinance. Mais force est de constater qu'à ce jour, ces établissements, notamment pour ce qui est du Cameroun, éprouvent d'énormes difficultés relativement aux risques microfinanciers (rapports du Ministère des Finances et de la COBAC). Ce mémoire se propose donc d'aborder le sujet dans le sens du « pourquoi » les Etablissements de microfinance n'arrivent pas à mieux gérer leurs risques. Tel est l'objet de notre travail dont l'étude porte sur 27 Etablissements de microfinance du Cameroun. Les données couvrant la période 2008 à 2012, sont tirées non seulement des rapports du Ministère des Finances et de la COBAC sur le secteur, mais aussi des questionnaires d'enquête que nous avons soumis aux structures de l'échantillon. Il ressort de nos analyses que les Etablissements de microfinance du Cameroun n'arrivent pas à mieux gérer leurs risques d'une part à cause de l'inefficacité de leur dispositif de contrôle interne et d'autre part à cause leur gouvernance insuffisante qui traduit le niveau d'implication des parties prenantes dans la gestion de ces établissements. Ces conclusions sont donc de nature à éclairer les théoriciens et praticiens de la microfinance sur la compréhension des différents problèmes auxquels ces établissements font face.

Mots clés : microfinance, gestion des risques, contrôle interne, gouvernance.

The risk management is one of the current major challenges in the Institutions of microfinance. Many studies have for this purpose treaty of the subject in the direction of «how» the risk management in the Institutions of microfinance is carried out. But force is to note that to date, these Institutions, in particular as regards Cameroon, have enormous difficulties compared to risks of the microfinance sector (reports of the Finance Minister and the COBAC). This memory thus proposes to broach the subject in the direction of «why» Institutions of microfinance do not arrive at better managing their risks. Such is the object of our work whose study relates to 27 Institutions of microfinance in Cameroon. The data covering the period 2008 to 2012 are draw not only in reports from the Finance Minister and COBAC on the microfinance sector, but also from the survey questionnaires which we subjected to the structures of the sample. It comes from our analyses that the Institutions of microfinance in Cameroon do not arrive at better managing their risks on the one because of the inefficiency of their internal control system, and on the other hand because of their insufficient governance which translates the level of implication of the stake holders in management of these institutions. These conclusions are thus likely to inform the theorists and experts of the microfinance on the comprehension of the various problems with which these institutions cope.

Au fil des siècles, trois (03) grands types de systèmes financiers populaires se sont développés à travers le monde. Le plus ancien, d'inspiration Catholique est « le mont-de-piété » qui est en fait, un système de prêt sur gage pratiquant un taux d'intérêt minimal, destiné uniquement à couvrir les frais de gestion de l'entreprise (Lhériau, 2009) ; le tout premier mont-de-piété a d'ailleurs été créé en Italie en 1468.

A partir de la seconde moitié du XIX^e siècle, à l'initiative de notables et parfois de l'Etat, un véritable mouvement de bancarisation de masse fait son apparition avec les systèmes de crédit mutuel (qui consistait essentiellement à l'octroi de crédits aux pauvres) et de coopératives d'épargne et de crédit (où l'accent était mis sur la primauté de l'épargne individuelle et collective sur le crédit). C'est d'ailleurs au cours de cette période que les toutes premières mutuelles d'épargne et de crédit ont été créées par Raffaisen en Rhémanie (Cornee, 2006).

Dans les années 1970 et au début des années 1980 (notamment en Bolivie, Indonésie, Bangladesh et divers pays en voie de développement), de nouveaux systèmes financiers ont été créés pour lutter contre les pratiques d'usuriers. Garantis par un système de caution solidaire, ces systèmes financiers étaient/sont fondés sur le « microcrédit » destiné aux activités productives. Ils ont par la suite développé divers services financiers, dont la collecte de l'épargne tout en maintenant la priorité du crédit productif sur la thésaurisation.

C'est à partir de là qu'on a assisté à la naissance des concepts modernes de « microcrédit », « microfinance » et d'« Institution ou Etablissement de microfinance ».

En effet, la microfinance part d'un constat : celui de la dépendance des populations non bancarisées envers les usuriers et prêteurs de gages, dont le but sous couvert de respectabilité sociale, n'en demeure pas moins l'accaparement maximal des biens du débiteur (Lhériau, 2009). Les populations non bancarisées étant constituées des ménages à faibles revenus, la microfinance représente l'intermédiation financière en faveur des pauvres qui sont généralement exclus du système bancaire classique (Kobou et al., 2009). C'est sans doute la raison pour laquelle l'objectif généralement attribué à la microfinance est celui de contribuer à la réduction de la pauvreté (Morduch, 1999 ; Khandker, 2001 ; Morduch et Haley, 2002 ; Vatta, 2003 ; Labie, 2004 ; Hermes et Lensink, 2007 ; Kobou et al., 2009). Et si l'ONU a déclaré l'année 2005 « Année Internationale du Microcrédit » relativement aux Objectifs du Millénaire pour le Développement, c'est parce que la réduction de la pauvreté est l'un des enjeux majeurs pour ce troisième millénaire.

Au Cameroun, la microfinance sous sa forme traditionnelle (tontine) date de plus d'un siècle (Creusot, 2006). Elle a démarré sous la forme formelle en 1963 avec la création de la première coopérative d'épargne et de crédit (« Credit Union » ou caisse populaire) en zone anglophone du Cameroun sous l'impulsion de missionnaires hollandais (ces Coopec sont aujourd'hui regroupées au sein de la Cameroon Cooperative Credit Union League (CamCCUL), le plus grand réseau d'Etablissements de microfinance du Cameroun. Ce réseau a même créé en 2000 une banque commerciale : la Union Bank of Cameroon. Mais la microfinance n'a cependant connu un essor remarquable et ne s'est diversifiée qu'à partir du début des années 90 à la faveur des lois n° 90/053 du 19 décembre 1990 sur la liberté d'association, et n° 92/006 du 14 août 1992 relative aux sociétés coopératives et aux groupes d'initiative commune. Il faut également signaler ici, que la crise du secteur bancaire de la fin des années 80 et la restructuration de ce secteur qui a suivi ont entraîné la liquidation de plusieurs banques, la fermeture de la presque totalité des guichets de banques dans les zones rurales et les petites villes, et le licenciement de nombreux cadres de banques. Ces derniers vont se reconvertir en créant de nombreuses coopératives d'épargne et de crédit (Coopec) fonctionnant ou essayant de fonctionner comme des quasi-banques.

Il faut dire qu'aujourd'hui la microfinance suscite un grand engouement de la part de plusieurs investisseurs, étant donné la complexité du secteur bancaire en matière d'exigence de fonds propres entre autres d'une part, et d'autre part le coût élevé des services bancaires tels que le crédit, l'épargne, l'assurance-santé qui n'étaient autrefois réservés qu'aux « riches » (moins de 5% des camerounais ont accès au système bancaire classique (Rapport MINFI 2011)).

En effet, selon le règlement N°01/02/CEMAC/UMAC/COBAC relatif aux conditions d'exercice et de contrôle de l'activité de Microfinance dans la Communauté Economique et Monétaire de l'Afrique Centrale (CEMAC), la microfinance est une activité exercée par des entités agréées n'ayant pas le statut de banque ou d'établissement financier et qui pratiquent, à titre habituel, des opérations de crédit et/ou de collecte de l'épargne et offrent des services financiers spécifiques aux populations évoluant pour l'essentiel en marge du circuit bancaire traditionnel.

La dénomination « Etablissement de Microfinance » en abrégé « EMF » désigne les entités qui exercent l'activité de microfinance en zone CEMAC. Dans d'autres pays, on les appelle également « Institutions de Microfinance » en abrégé « IMF ».

Depuis une dizaine d'années au Cameroun, un énorme travail est réalisé par les autorités de la CEMAC et la COBAC afin de normaliser l'activité de la microfinance dans le but de sécuriser l'épargne des déposants et de favoriser le financement des microprojets. Mais, des constats de terrain relèvent des insuffisances dans les conditions actuelles de fonctionnement du secteur de la microfinance et une insatisfaction de nombreux acteurs eu égard aux prestations des EMF. Environ 50 Etablissements de microfinance camerounais ont été liquidés depuis 2010, après retrait de leur agrément par la COBAC. Le cas le plus marquant est celui de mars 2011 où l'Etat du Cameroun a assisté à la mise en liquidation de l'un de ses quatre plus grands EMF après la fermeture des portes de ses vingt-sept (27) agences à travers le pays, semant ainsi la panique chez plusieurs milliers d'épargnants : « Ils sont au total 45 000 à travers le pays à avoir appris subitement la liquidation de leur établissement sur demande de la Commission bancaire d'Afrique centrale (Cobac), gendarme financier de la région qui, depuis 2007, avait placé l'établissement sous administration provisoire. "Si la Cobac a pu gérer Cofinest pendant trois ans, ça veut dire qu'elle est responsable quelque part ! Je demande à la Cobac et au gouvernement de tout faire pour que nous retrouvions nos sous", s'exclame un épargnant ». Cet extrait de l'article de Sarah Sakho-RFI^1(*) publié le 05 mars 2011, laisse penser que la COBAC est en partie responsable de la liquidation de Cofinest. A cela, nous pouvons ajouter le cas flagrant de la FIFFA en août 2012. Or d'un point de vue professionnel et managérial, cela n'aurait certainement pas eu lieu si ces structures avaient disposé d'un système leur permettant de gérer les risques de façon efficace.

En effet, les EMF comme les banques, sont exposés à une pluralité de risques dans l'exercice de leurs activités. Le risque étant pour l'entreprise financière comme pour toute autre, l'amplitude potentielle de la différence entre la valeur effectivement créée et l'objectif de création de valeur qu'on s'était fixé. En d'autres termes, le risque est défini comme étant la probabilité de perte à laquelle est exposée l'entreprise ou l'institution. Cependant, pour atteindre des objectifs qui en valent la peine, la prise des risques est parfois nécessaire.

La présence des risques implique donc une gestion de ces derniers en vue de garantir la pérennité de l'entreprise. Le fait pour une IMF de prêter de l'argent à des personnes en vue de créer de la valeur engendre immédiatement un risque de non remboursement de la part des emprunteurs. La gestion du risque, ou la prise de risques calculés, réduit ainsi la probabilité de réaliser des pertes et minimise le degré de la perte au cas où celle-ci venait à être réalisée. Selon les auteurs, la gestion des risques peut être décrite comme un processus itératif ^2(*) à trois (03) ou à six (06) étapes ; Toujours est-il qu'elle implique la prévention des problèmes potentiels et la détection anticipée des problèmes réels quand ceux-ci arrivent.

« Les résultats des premières enquêtes ont mis en évidence une situation préoccupante marquée par une gouvernance insuffisante, une gestion lacunaire des risques encourus, une organisation peu perfectible et un dispositif de contrôle interne faible. Certains EMF de grande envergure ont été placés sous administration provisoire ». Voici l'extrait d'un rapport^3(*) du Ministère des Finances de l'Etat du Cameroun sur l'assainissement du secteur de la microfinance qui met en exergue les principales difficultés rencontrées par les EMF du territoire national et dont les conséquences sont généralement : des montants importants de créances compromises et des provisions inhérentes, les fraudes, les détournements, les résultats déficitaires, les fonds propres négatifs,..., les faillites.

C'est au regard de tout cela que notre curiosité intellectuelle nous a permis d'aboutir au choix de ce thème à savoir : « La gestion des risques dans les Etablissements de microfinance au Cameroun ».

En effet jusqu'ici, la littérature sur la gestion des risques dans les IMF constituée à la fois des ouvrages et articles de certains auteurs, professionnels de la Microfinance pour la plupart, des travaux universitaires réalisés par des étudiants et chercheurs^4(*), s'est toujours articulée autour de la problématique du « comment se réalise la gestion des risques en microfinance ». Les plus marquants sont par exemples : celui de Churchill & Coster (2001) qui montrent comment gérer les risques en microfinance à travers une description des types de risques, du cadre d'évaluation et du processus de gestion des risques, celui de Campion (2000) qui souligne que les institutions de micro-finance doivent lier le contrôle interne à la gestion des risques ; car si par le passé, la plupart des organisations considéraient le contrôle interne comme une composante annexe, distincte des opérations, le cadre de gestion des risques présente une nouvelle approche du contrôle interne, supérieure car intégrée à tous les niveaux de l'institution. Abondant dans le sens de Campion, NDAO (2007) dans son analyse de la gestion des risques dans les IMF souligne que celles-ci, pour remplir leur double mission de pérennisation et d'aide aux populations à faibles revenus, doivent être dotées d'un cadre d'évaluation des risques qui comporte deux composantes majeures à savoir la viabilité financière et le développement institutionnel. Pour NDAO, l'évaluation des risques en microfinance nécessite également la prise en compte des perspectives de développement institutionnel.

Notre travail quant à lui s'articule autour de la problématique du « pourquoi l'échec des EMF dans la gestion des risques ».

En effet, malgré toutes ces publications et les efforts des autorités de tutelle en matière d'édiction des normes, il se trouve que la gestion des risques est l'un des problèmes majeurs pour les EMF au Cameroun (rapports COBAC et MINFI 2011).

D'où la question centrale autour de laquelle s'articulera notre étude, pourquoi les EMF du Cameroun n'arrivent-ils pas à mieux gérer leurs risques ?

Ce travail se donne pour objectif de déterminer ce qui explique l'échec des EMF du Cameroun relativement à la gestion des risques. De manière spécifique, il s'agit :

Ø D'analyser le dispositif de contrôle interne des EMF du Cameroun afin de déterminer si celui-ci rempli effectivement sa mission là qui est celle de gérer les risques (Comité de Bâle sur le contrôle bancaire, 2010) ;

Ø D'analyser le système de gouvernance au sein des EMF du Cameroun traduisant le niveau d'implication des parties prenantes dans la gestion de ces Etablissements.

H1 : Les EMF du Cameroun n'arrivent pas à mieux gérer leurs risques à cause de la faiblesse de leur dispositif de contrôle interne.

Selon Campion (2000), un système de contrôle interne efficace permet à l'IMF d'assumer les risques de façon mesurée, tout en limitant les mauvaises surprises et en se prémunissant contre des pertes financières importantes.

H2 : Les EMF du Cameroun n'arrivent pas à mieux gérer leurs risques à cause leur gouvernance inefficace.

Selon WELE I (2009), la littérature microfinancière met en évidence des liens étroits entre la qualité de la gouvernance des IMF et leur performance (Rock & al., 2001 ; Labie, 2001 ; Drake & Rhyne, 2002 ; Mersland & Strøm, 2007). De plus, Le processus itératif de gestion des risques implique le conseil d'administration (élu(e)s) et les autres parties prenantes dans le processus d'identification et d'évaluation des risques, ainsi que dans l'élaboration de politiques, procédures et systèmes opérationnels sains (CERISE - IRAM, 2005).

Ø Sur le plan théorique : Depuis près d'une décennie, les études et les écrits sur la microfinance tournent autour de deux thèmes centraux : l'impact (réduction de la pauvreté...) et la pérennité (performances financières et sociales...). Cependant, l'observation faite par nous est que cette littérature n'est pas assez fournie en ce qui concerne l'Afrique Centrale et plus précisément le Cameroun, contrairement à l'Afrique de l'Ouest (Bénin, Mali, Sénégal, ...) par exemple. C'est d'ailleurs ce qui justifie les exploits en matière de microfinance dans ces pays. Ainsi, notre travail se propose non seulement d'enrichir la littérature sur la problématique de la microfinance en Afrique Centrale, mais aussi d'éclairer les lecteurs sur la nécessité de comprendre la liaison entre les principaux problèmes auxquels font face les EMF au Cameroun.

Ø Sur le plan pratique : Selon BCAO/BIT (1997), une gestion professionnalisée des structures sans préjudices de l'implication des membres ou des bénéficiaires est l'une des conditions préalables à l'atteinte de la pérennité des IMF. La logique dans laquelle s'inscrit notre travail permettra aux praticiens de la microfinance, dans un pays comme le Cameroun, de mieux s'outiller désormais en matière d'instruments et de mécanismes de gestion des risques, ceci à travers un dispositif de contrôle interne plus efficace et des mécanismes de gouvernance adéquats.

Parce que la clarification des idées théoriques est indissolublement liée à l'analyse des faits (Thomas Schelling cité par Klitgaard, 2006), nous optons pour une démarche théorique et empirique pour atteindre l'objectif de cette étude.

La démarche théorique explore d'abord la relation conceptuelle entre la gestion des risques et le contrôle interne dans les EMF ; ensuite elle s'intéresse à la relation entre la gestion des risques et l'implication des parties prenantes dans la gestion des EMF.

S'agissant de la démarche empirique, nous avons réalisé une enquête par questionnaire au sein de 50 EMF agréés ayant leur siège ou leur Direction Générale dans la ville de Yaoundé. Ce qui nous a permis d'avoir à la fin un échantillon composé de 27 EMF répartis en 15 de première catégorie et 12 de deuxième catégorie (soit un taux de réponse de 54% et un taux de représentativité de 5,53% par rapport à l'ensemble des EMF au Cameroun).

Les données de l'étude, qui ont d'ailleurs été analysées à l'aide du logiciel SPSS en sa version 16.0, proviennent non seulement du dépouillement des questionnaires, mais également des rapports du Ministère des Finances et de la COBAC. La périodicité étant de cinq (05) ans couvrant les années 2008 à 2012.

En ce qui concerne les variables de l'étude, nous nous sommes dans un premier temps inspirés des travaux de Honlonkou (2009), qui a analysé les déterminants de la performance du contrôle interne dans les Institutions de Microfinance à travers une approche par la théorie de l'agence appliquée à l'agence PAPME au Bénin. Dans un second temps, nous nous sommes inspirés de l'indice agrégé de gouvernance des IMF et ses quatre dimensions selon le FMI (2004), Briceno-Garmendia & Foster (2007) et Mbangala (2007) ; variables qui ont d'ailleurs été utilisées par Wele I (2009) pour analyser la qualité de la gouvernance des IMF du Benin.

Compte tenu de l'hétérogénéité des EMF de notre échantillon, nous avons ajouté des variables dites « de contrôle » à savoir la forme juridique, la taille du conseil d'administration et la taille de l'EMF. Les EMF de l'échantillon étant tous des EMF indépendants, nous n'avons pas pris en compte la forme organisationnelle.

En harmonie avec l'approche méthodologique que nous retenons, notre travail s'organise en deux parties.

Ainsi dans la première partie, à partir des travaux de Campion^5(*) (2000), de Churchill & Coster (2001) et du CGAP (2003), nous montrerons que les EMF camerounais n'arrivent pas à mieux gérer les risques micro-financiers à cause de la faiblesse de leur dispositif de contrôle interne. Pour cela, nous établirons d'abord la relation entre la gestion des risques et le contrôle interne dans les EMF tout en montrant que la gestion des risques est une mission du contrôle interne (chapitre 1) ; ensuite nous vérifierons à partir des résultats de l'enquête, que l'échec des EMF camerounais dans la gestion des risques est due à la faiblesse de leur dispositif de contrôle interne (chapitre 2).

Par ailleurs dans la deuxième partie et ce à partir des travaux de FMI (2004), Briceno-Garmendia & Foster (2007) et Mbangala (2007), de Clarkson & Deck (1997) et de Campion & Frankiewicz (1999), il sera question de démontrer que les EMF camerounais n'arrivent pas à bien gérer les risques à cause de la mauvaise implication des parties prenantes dans la gestion de ces établissements ; A cet effet, nous établirons dans un premier temps la relation entre la gestion des risques et les parties prenantes dans les EMF tout en montrant que leur bonne implication dans la gestion de l'établissement est une condition pour une gestion des risques efficace (chapitre 3) ; dans un second temps, nous vérifierons à partir des résultats de l'enquête, que la gouvernance insuffisante dans les EMF camerounais est également une cause de leur échec dans la gestion des risques (chapitre 4).

CONTRÔLE INTERNE ET GESTION DES RISQUES DANS LES ETABLISSEMENTS DE MICROFINANCE

INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE

« un système de contrôle interne efficace permet à l'IMF d'assumer des risques supplémentaires de façon mesurée, tout en limitant les mauvaises surprises et en se prémunissant contre des pertes financières importantes ».

Cette assertion d'Anita Campion (2000) montre l'importance du contrôle interne face à la gestion des risques. C'est dans cette même logique que s'inscrit cette première partie. En effet, elle a pour objectif de montrer que les EMF camerounais n'arrivent pas à mieux gérer les risques micro-financiers à cause de la faiblesse de leur dispositif de contrôle interne.

Il sera donc question dans le premier chapitre d'établir la relation entre la gestion des risques et le contrôle interne dans les EMF tout en montrant que la gestion des risques est une mission du contrôle interne.

Dans le second chapitre de cette partie, il sera question de vérifier à partir des résultats de l'enquête, que l'échec des EMF camerounais dans la gestion des risques est dû à la faiblesse de leur dispositif de contrôle interne.

INTRODUCTION

La règlementation en matière de contrôle, notamment celle définie par la Commission Bancaire de l'Afrique Centrale, soumet les EMF à deux principaux types de contrôle, les contrôles externes et le contrôle interne. Les contrôles externes sont exercés par l'autorité de tutelle et les commissaires aux comptes. La COBAC, par l'intermédiaire de contrôles sur place et sur pièces, cherche à s'assurer du respect par les Etablissements des règlements en vigueur et par conséquent de l'application des règlements relatifs au contrôle interne. Les commissaires aux comptes ont quant-à eux pour mission de certifier les comptes annuels et de vérifier la sincérité des informations destinées au public. L'exercice des contrôles externes par la COBAC et les commissaires aux comptes, est essentiel, mais ne peut remplacer le contrôle interne qui rassemble tous les instruments de contrôle propres à chaque Etablissement.

En effet, le contrôle interne est généralement défini comme l'ensemble des politiques, procédures et pratiques mises en place pour contribuer à la maîtrise des activités, à l'efficacité opérationnelle et à l'utilisation efficace et efficiente des ressources. Les missions qui lui sont reconnues sont notamment celles de : veiller à l'atteinte des objectifs posés par l'entreprise ; s'assurer de l'utilisation rationnelle et optimale des ressources ; mettre en place des systèmes de mesure et de maîtrise des risques et des résultats ; garantir la qualité et la fiabilité de l'information financière et de gestion ; enfin s'assurer du respect des lois et règlementations ainsi que des politiques, des plans, des règles et des procédures internes.

Dans le cadre de notre étude, nous nous intéresserons à la troisième mission et plus précisément à la gestion des risques.

Ainsi, il sera question dans ce premier chapitre, d'exposer dans un premier temps les différents types de risques auxquels font face les EMF, et dans un second temps de montrer l'efficacité du contrôle interne dans la gestion des risques micro-financiers.

La littérature sur les risques liés à l'activité de microfinance fait ressortir quatre catégories de risques :

Source : Churchill C. et Coster D., Manuel de gestion des risques en microfinance (CARE, 2001)

La plupart des programmes de microfinance existent pour remplir une double mission : offrir des services financiers aux gens pauvres et atteindre la pérennité financière. Ainsi, pour garantir le succès de l'institution, trois conditions doivent être remplies à savoir :

Ø Les services financiers offerts, doivent l'être à un nombre important de personnes à faibles revenus ;

Ø L'institution doit être capable de le faire de façon indépendante et autonome.

C'est donc de ces trois conditions que sont déduits les risques institutionnels courus par une IMF.

La mission sociale d'une IMF est d'offrir des services financiers aux personnes à faibles revenus et évoluant en marge du système bancaire classique en vue de les aider à améliorer leurs conditions de vie. Les risques inhérents interviennent d'une part lorsque la clientèle cible dans toutes ses catégories ainsi que ses besoins, sont mal définies et d'autre part lorsque les mécanismes permettant d'assurer l'adéquation entre les services offerts et les besoins réels de la clientèle ne sont pas mis en place.

La mission commerciale d'une IMF est d'offrir des services financiers en permettant à l'institution d'atteindre la pérennité. Ce qui implique que les taux pratiqués doivent pouvoir générer assez de produits pour couvrir les charges de l'institution, d'où le risque commercial.

La dépendance de certaines IMF vis-à-vis d'un bailleur de fonds ou d'une organisation internationale ou nationale peut accroître leur vulnérabilité dans le long terme et les affaiblir davantage.

Ils désignent la vulnérabilité à laquelle une IMF est exposée dans la gestion de ses opérations courantes ; vulnérabilité résultant de la défaillance ou de l'inadéquation des processus internes, des personnes, des systèmes ou encore résultant des causes externes. Il s'agit du crédit, de la fraude et de la sécurité. Pour la majorité des institutions de microfinance, les risques opérationnels sont les plus significatifs, car à ce niveau les pertes sont plus élevées.

Le risque de crédit est la probabilité de non remboursement d'un crédit accordé par l'institution. En effet, pour assurer sa pérennité, une IMF comme toute autre institution financière doit accorder des prêts aux individus. Ces individus qui se trouvent être pour la plupart des indigents, n'ont généralement pas de garanties réelles pouvant couvrir le montant du crédit obtenu. C'est le risque le plus connu et le plus délétère pour une IMF, car les pertes financières sont plus énormes à ce niveau.

La fraude est inévitable dans une institution qui gère essentiellement de l'argent. Pour ce qui est d'une institution de microfinance, celle-ci manipule au quotidien de l'argent à travers la collecte de l'épargne et l'octroi des crédits. Le fait que ces crédits sont à la fois nombreux et de petits montants accroît la vulnérabilité de l'IMF en ce qui concerne les vols et détournements de la part des agents. Si les politiques et procédures relatives au crédit, partant de l'octroi de prêt au recouvrement des fonds, ne sont pas clairement définies, si le personnel en charge de la gestion de ces politiques n'est pas assez motivé, alors l'institution est véritablement exposée à la fraude.

Pour être plus proche des groupes cibles que sont les personnes à faibles revenus, les IMF sont souvent amenées à ouvrir des points de vente ou des agences dans des localités plus ou moins enclavées où la sécurité est parfois menacée. Il faut donc mettre en place un véritable dispositif sécuritaire pour prévenir des incidents désagréables tels que les cambriolages.

Il s'agit des risques liés à la gestion bilantielle (actif et passif : liquidité, taux d'intérêt, change), à l'inefficience et à l'intégrité du système.

C'est l'ensemble des risques financiers qui sont présents dans le bilan d'une institution financière. Relativement à l'actif (emplois) et au passif (ressources), l'IMF est vulnérable aux risques ci-après :

Ø Le risque de liquidité : c'est le risque de ne pas pouvoir remplir ses obligations de remboursement contractuelles. La gestion des ressources financières de l'institution à savoir le capital social, les emprunts (si disponibles) et les dépôts de la clientèle doit se faire en tenant compte de leurs natures - ressources à court terme et ressources à long terme -. Par exemple, les dépôts à vue de la clientèle ne doivent pas être utilisés pour le financement des crédits de longue ou moyenne durée, ou encore pour financer certains investissements de l'IMF ; par contre, ce sont les dépôts à terme, les emprunts et le capital social qui sont mieux indiqués pour ces types de financements.

Ø Le risque de taux d'intérêt : c'est le risque lié à la typologie différente des taux d'intérêt à l'actif et au passif du bilan. Les taux d'intérêts sur les crédits doivent être supérieurs aux taux rémunérateurs des ressources afin de permettre à l'institution de couvrir ses charges. De plus, en cas de modification de taux, l'IMF doit veiller à ce que les taux créditeurs et les taux débiteurs évoluent proportionnellement par rapport à la marge bénéficiaire recherchée.

Ø Le risque de change : c'est le risque créé par l'évolution continue des devises les unes par rapport aux autres. Généralement lorsqu'une IMF contracte un emprunt auprès d'un bailleur de fonds étranger, cela se fait en monnaie étrangère. Le risque ici réside dans le fait que lors des remboursements qui se font en monnaie étrangère, les revenus générés en monnaie locale ne sont pas assez suffisant pour couvrir non seulement les frais financiers, mais aussi la perte de change due au taux de change.

L'inefficience représente l'incapacité de l'IMF à minimiser les coûts marginaux de production et ou d'exploitation. Elle doit donc être en mesure d'une part de maîtriser son seuil de rentabilité et d'autre part d'offrir des services financiers attractifs à des taux raisonnables, c'est-à-dire des taux qui ne sont pas trop élevés (dans ce cas elle s'écarterait de sa mission sociale) ou encore moins trop bas (dans ce cas elle s'éloignerait de l'objectif de pérennité).

Il s'agit ici du système d'information et de gestion (SIG). En effet, le système de gestion comptable, le système de gestion du portefeuille clientèle ainsi que du portefeuille crédit doivent pouvoir à tout moment refléter la réalité. Ce qui suppose la mise en place au préalable d'un dispositif de contrôle permettant d'assurer la fiabilité des informations, un meilleur traitement de ces informations, leur synthèse à travers des rapports périodiques et enfin l'archivage de la base de données en créant par exemple des fichiers de sauvegarde et en les stockant à plusieurs endroits.

Ce sont les éléments qui ne sont pas directement liés à la gestion interne de l'institution, mais dont l'influence sur elle entraine des conséquences désagréables à sa survie. Par conséquent, les responsables de l'IMF doivent les prendre en compte lors de l'élaboration des politiques et procédures en matière de gestion des risques. Il s'agit donc de la réglementation, la concurrence, la démographie, l'environnement et la macroéconomie.

Le secteur financier en général est un secteur fortement réglementé étant donné qu'il s'agit de l'argent qui est manipulé. La gestion de l'épargne publique étant une préoccupation majeure des autorités publiques, celles-ci généralement s'assurent de la création, de la mise en place et du respect d'un certain nombre de dispositions réglementaires, ceci dans le but de préserver les intérêts des différents acteurs. Pour ce qui est de la microfinance, les dispositions réglementaires pouvant affecter négativement le fonctionnement d'une IMF sont le code du travail, les lois sur l'usure et le blanchiment d'argent, les interférences politiques et la déréglementation.

Les constats sur le terrain montrent que les IMF font face à la concurrence non seulement entre elles, mais aussi avec les banques, qui offrent pratiquement les mêmes produits, mais à des échelles différentes. Par conséquent, chaque IMF devrait maîtriser ses produits et services, les prix pratiqués, les groupes-cibles, ses parts de marché ainsi que ceux de ses concurrents afin de mieux définir son plan d'actions commerciales.

Parlant de risques démographiques, on cite généralement le taux de morbidité, le taux de mortalité, le taux de scolarisation, la mobilité de la population, le passé entrepreneurial des clients actuels et potentiels, la cohésion sociale auprès des communautés, les expériences de crédits antérieurs, la corruption. Beaucoup d'IMF selon les zones où se trouvent leurs agences ou points de vente, sont vulnérables à ces risques.

Les catastrophes naturelles sont fréquentes dans certaines zones de par le monde. Ce qui crée des désagréments aux ménages, aux entreprises et par conséquent aux activités des IMF (baisse considérable des flux d'opérations).

La macroéconomie influence une IMF à travers deux phénomènes à savoir l'inflation et la dévaluation. Cette influence se fait à deux niveaux :

Ø L'influence directe sur les clients de l'IMF, leurs affaires et leur capacité de remboursement des crédits.

1.2. L'efficacité du contrôle interne dans la gestion des risques micro-financiers

De par la définition même du contrôle interne, il y a une étroite relation entre la gestion des risques et le contrôle interne. Cela est illustré par la figure suivante :

Source : Anita Campion, Improving Internal Contrôl : A practical guide for Microfinance Institutions. (Washington D.C. MicroFinance Network/GTZ, 2000).

En effet une bonne approche des risques est une décision de gestion purement et simplement, prise par les responsables de l'entreprise afin d'atteindre les objectifs prévus avec un maximum de certitude, en utilisant au mieux les moyens qui sont mis à leur disposition. Parlant ainsi de gestion des risques, nous exposons d'abord le processus, ensuite le rôle du contrôle interne dans ce processus.

La gestion des risques est une démarche itérative, en ce sens que les points de vulnérabilité changent avec le temps et l'espace. Cette démarche nécessite des contrôles qui sont préventifs, détectifs et correctifs car en effet, il s'agit de la prévention des problèmes potentiels et la détection anticipée des problèmes réels quand ceux-ci arrivent.

La figure suivante décrit de manière synthétique le processus de gestion des risques.

Source : Adapté de Anita Campion, Improving Internal Contrôl : A practical guide for Microfinance Institutions. (Washington D.C. MicroFinance Network/GTZ, 2000).

Il s'agit à ce niveau de contrôles préventifs. En principe, au début du processus de gestion des risques, les responsables identifient les risques principaux et les classent par ordre de priorité. Puis le conseil d'administration vérifie et approuve les résultats. Au cours de cette étape, le conseil d'administration et les dirigeants doivent déterminer le niveau de risque que l'IMF peut tolérer et étudier pour chaque risque, l'impact négatif qu'il peut avoir s'il n'est pas contrôlé.

Ici, il s'agit également d'un niveau de contrôles préventifs. Le conseil d'administration approuve les politiques destinées à mesurer et à surveiller les risques et vérifie qu'elles sont respectées au sein de l'IMF. Les dirigeants identifient les indicateurs et ratios clés qui peuvent être suivis et analysés régulièrement pour évaluer l'exposition aux risques de l'IMF dans chacun de ses domaines d'activité. Ils fixent pour chaque indicateur une fourchette de valeurs acceptables en dehors de laquelle l'IMF subit une exposition excessive. En outre, ils déterminent la fréquence à laquelle chaque indicateur doit être suivi et analysé.

Tout comme les précédentes, cette étape est une étape de contrôles préventifs. Une fois les stratégies de mesure des risques adoptées, la direction élabore des procédures et directives opérationnelles saines pour atténuer chaque risque conformément au seuil défini à l'étape précédente. Ces directives et procédures indiquent clairement aux employés comment mener des transactions et intégrer des mesures de contrôle interne efficaces.

A ce niveau, il s'agit déjà de contrôles détectifs. La direction sélectionne des contrôles efficients et demande au personnel de terrain s'ils leur paraissent pertinents. Si les mesures de contrôle ont un impact sur les clients, les dirigeants doivent évoquer les éventuelles répercussions avec les agents de crédit ou d'autres membres du personnel de terrain. Lorsque l'impact potentiel est important, l'IMF peut également solliciter directement l'avis des clients, notamment par le biais d'enquêtes ou de groupes de discussion. L'institution doit attribuer à certains cadres la responsabilité de superviser la mise en place des contrôles et de les surveiller au fil du temps.

Ici il s'agit de contrôles à la fois détectifs et correctifs. L'IMF doit définir de façon précise des indicateurs et paramètres permettant de déterminer quand un risque n'est pas correctement contrôlé. Par la suite, le conseil d'administration et la direction étudient les résultats d'exploitation pour évaluer si les politiques et procédures actuelles permettent d'avoir l'effet escompté et si l'IMF gère ses risques de façon appropriée. Certains indicateurs, tels que la qualité du portefeuille, doivent être surveillés à un rythme hebdomadaire ou mensuel, tandis que d'autres, tels que l'efficacité opérationnelle, n'exigent pas un suivi aussi fréquent.

Comme la précédente, c'est également une étape de contrôles détectifs et correctifs. Le plus souvent, les résultats indiqueront la nécessité d'apporter certaines modifications aux politiques et procédures et, éventuellement, détecteront des expositions aux risques non identifiées précédemment. La direction devra alors élaborer de nouvelles mesures de contrôle des risques et superviser leur mise en oeuvre. Elle peut offrir à son personnel une formation supplémentaire, décider de modifier des politiques et procédures existantes ou d'en créer de nouvelles. Une fois les nouveaux contrôles instaurés, l'IMF teste leur efficacité et évalue les résultats.

La gestion des risques est un donc un processus dynamique au cours duquel l'IMF évalue continuellement la pertinence de son dispositif de lutte contre les risques, et l'amende si nécessaire.

Le contrôle interne lui-même est un processus destiné à fournir une assurance raisonnable quant au respect des lois et règlementations en vigueur, à la fiabilité des informations financières et à la réalisation et optimisation des opérations. Ainsi, un système de contrôle interne intégral permettra de gérer les risques notamment en luttant efficacement contre la fraude, de garantir la sincérité des comptes de l'IMF, et d'assurer le respect des procédures internes. Tous ces éléments contribuent largement à la performance et à la transparence de l'institution.

Le contrôle interne et l'audit interne jouent un rôle essentiel dans le processus itératif de gestion des risques, dans lequel l'information générée par le dispositif de contrôle interne est renvoyée au conseil d'administration et à la direction. Les mécanismes de contrôle interne contribuent à améliorer la prise de décision car ils font en sorte que l'information soit précise, exhaustive et disponible en temps voulu. De cette façon, le conseil d'administration et la direction peuvent répondre rapidement aux problèmes de contrôle à mesure qu'ils se posent. De plus, lorsqu'il est associé au système de gestion des risques, le dispositif de contrôle interne permet d'identifier les expositions restantes et d'en informer la direction.

Toutefois, un certain nombre de « fondamentaux » doivent être réunis pour un système efficace de contrôle interne (CGAP, 2003) :

C'est donc dire que pour être efficace, le système de contrôle interne doit être intégré dans l'organisation à différents niveaux et une gamme variée de contrôles doit être mise en place à l'égard des ressources humaines, de l'organisation, des procédures d'exploitation et des systèmes d'information.

Par exemple pour ce qui est des risques opérationnels (crédit, fraude et sécurité) qui constituent les risques majeurs auxquels sont confrontées les IMF, il est nécessaire de respecter une stricte séparation des fonctions d'autorisation, d'exécution et de contrôle entre les membres du personnel. A cet effet, le contrôle interne ou alors le dispositif de contrôle interne a la responsabilité de veiller à la prise des précautions ci-après :

· Préciser la liste des postes impliqués dans chaque activité dans le manuel de procédures, spécifiant les liens de dépendance entre chacun, et conserver un répertoire général des signatures et visas. Par ailleurs, un système de rotation du personnel peut être envisagé pour certains postes.

· Mettre en place un double contrôle pour les tâches les plus sensibles, par exemple l'obligation d'une double signature sur les chèques, la présence requise d'au moins deux personnes pour la manipulation des espèces, l'organisation de contrôles réguliers de la documentation des dossiers de prêts, etc.

· Hiérarchiser l'autorisation des opérations selon le degré de risque de l'opération, par exemple avec l'application de niveaux d'approbation différents selon le montant du crédit à octroyer ou de la dépense à effectuer.

Il en ressort donc que le dispositif de contrôle interne joue un rôle primordial dans la gestion des risques, car il est au coeur même du processus itératif.

Toutefois il convient de préciser que le niveau de complexité du système de contrôle interne est à adapter selon la taille de l'IMF puisque les institutions de petite taille sont forcées d'accepter un certain cumul des fonctions par manque de ressources humaines et financières. Le système de contrôle interne doit ainsi être évalué et revu sur une base régulière pour mesurer son efficacité et son degré de couverture des risques en rapport avec l'évolution des activités de l'institution et de son environnement. De même, une cartographie des risques peut être dessinée pour mettre en avant les risques correspondants à chaque niveau de contrôle et pour identifier les nouveaux risques dérivés de certaines prises de décisions (lancement de nouveau produit, modification de procédures, etc.)

CONCLUSION

Il était question tout au long de ce chapitre de montrer l'efficacité du dispositif de contrôle interne dans la gestion des risques micro-financiers. La pluralité des risques auxquels font face les IMF dans l'exercice de leurs activités implique la mise en place d'un processus d'identification et d'évaluation de ces risques, ainsi que l'élaboration de politiques, procédures et systèmes opérationnels permettant de les atténuer. Cette vulnérabilité des IMF étant de nature à changer avec le temps, cela explique la répétition au niveau du processus. Ainsi, le processus itératif de gestion des risques montre clairement que le contrôle interne y joue un rôle primordial. Toutefois, qu'en est-il du dispositif de contrôle interne des EMF camerounais face à la gestion des risques ?

LE DISPOSITIF DE CONTRÔLE INTERNE DES EMF CAMEROUNAIS FACE A LA GESTION DES RISQUES

INTRODUCTION

Au nombre de difficultés des IMF ces dernières années, l'évolution exponentielle des risques, notamment financiers et opérationnels constitue une menace réelle pour la viabilité financière et la pérennisation du secteur. Les mécanismes utilisés pour une meilleure gestion de ces risques sont les systèmes de contrôle (audits et contrôles internes et externes). Le contrôle (interne et externe) évalue la mise en oeuvre des règles sans les interpréter et sans juger de leur pertinence. Il détermine et situe les responsabilités et fait éventuellement sanctionner les responsables d'infractions afin de les dissuader dans la répétition de celles-ci (Honlonkou, 2009) ; les contrôles et audits sont donc internes s'ils sont exécutés par des services internes aux institutions. Si nous considérons l'appréhension du comité de Bâle sur le contrôle bancaire selon quoi le contrôle interne désigne le mécanisme mis en place par l'institution pour surveiller les risques avant et après les opérations, on pourrait être tenté de croire d'emblée que ce mécanisme est inefficace pour ce qui est des EMF du Cameroun, ceci au regard de tout ce que l'on peut observer à travers leurs bilans (montants importants de créances en souffrance et des provisions inhérentes, vols et détournements, résultats déficitaires, fonds propres négatifs...)^6(*). L'exercice auquel s'attelle ce chapitre est donc d'analyser le dispositif de contrôle interne des EMF du Cameroun afin de déterminer si celui ci rempli effectivement cette mission là qui est celle de gérer les risques. Pour cela, nous allons en premier lieu présenter l'approche méthodologique par laquelle nous avons abordé cette analyse et en second lieu, présenter l'analyse des données de l'étude ainsi que les résultats auxquels nous avons abouti.

L'hypothèse soutenue dans cette partie est le fait que les EMF camerounais n'arrivent pas à mieux gérer leurs risques à cause de l'inefficacité du dispositif de contrôle interne. Pour vérifier cette hypothèse, la méthodologie adoptée est décrite de la manière suivante :

Les données de notre étude ont été recueillies au moyen de sondages à travers des questionnaires (annexe 4) qui ont été déposés auprès des EMF dont la direction générale pour la plupart se trouve dans la ville de Yaoundé.

En ce qui concerne l'échantillon et sa taille, il s'agit de 27 EMF sur les 488 en activités sur le territoire camerounais et agréés par le Ministère des Finances auprès de la COBAC au 31 décembre 2010. Précisons que la taille ciblée au départ était de 50 EMF auxquels nous avons d'ailleurs soumis des questionnaires, mais les réponses n'ont été obtenues que de 27 sur les 50, soit un taux de réponse de 54%. Cet échantillon est essentiellement constitué d'EMF de première catégorie (qui sont au nombre de 15) et de deuxième catégorie (qui sont au nombre de 12). Les EMF de troisième catégorie n'étant qu'au nombre de quatre^7(*) (04) dans tout le Cameroun au 31 décembre 2010, nous pouvons dire que leur absence dans l'échantillon n'a eu aucune incidence sur nos analyses et à fortiori sur nos résultats au regard de la représentativité par rapport au total de 488 (soit 0,8%).

Les données de l'étude quant à elles proviennent non seulement du dépouillement des questionnaires ayant fait l'objet de réponse, mais également des rapports du Ministère des Finances et de la COBAC. La périodicité quant à elle est de cinq (05) ans couvrant les années 2008, 2009, 2010, 2011 et 2012.

Pour analyser le dispositif de contrôle interne des EMF du Cameroun face à la gestion des risques, nous avons choisi un certain nombre de variables dont certaines sont inspirées de Honlonkou (2009)^8(*). Elles sont représentées par : la cohérence des manuels de procédure (CMP), le volume des vols et détournements (VVD), l'existence d'un service de contrôle ou d'audit interne (EX_SCI), l'effectif du service contrôle interne (EFF_SCI), le niveau académique moyen des contrôleurs internes (NAM_CI), l'existence d'un manuel de procédures de gestion des risques (MP_GR), la part des frais globaux de missions destinée au contrôle interne (PFM_CI), le nombre moyen de mission de contrôle par an (NM_MC), le nombre moyen de constats/fraudes (NM_C/F), le nombre moyen de recommandations formulées (NM_RF) et le taux de suivi des recommandations (TSR).

S'agissant des variables relatives à la gestion des risques, nous adoptons en fonction des types de risques les variables ci-après : la gestion des risques institutionnels (GR_I), la gestion des risques opérationnels (GR_O), la gestion des risques de gestion financière (GR_GF) et la gestion des risques externes (GR_E).

Par ailleurs, compte tenu de l'hétérogénéité des EMF de notre échantillon, nous avons ajouté des variables dites « de contrôle » à savoir la forme juridique (FORM_JUR) et la taille de l'EMF (TA_EMF). Précisons que nous n'avons pas pris en compte la forme organisationnelle^9(*), car tous les EMF de notre échantillon sont des EMF indépendants.

Tableau 1 : Description et opérationnalisation des principales variables (1)

Identité de la variable		Définition et mesure
Cohérence des manuels de procédures	CMP	Variable binaire : `1' s'il y a cohérence, `0' si non
Volume des vols et détournements	VVD	Montant des vols et détournements
Existence d'un service de contrôle ou d'audit interne	EX_SCI	Variable binaire : `1' si existence, `0' si non
Effectif du service contrôle interne	EFF_SCI	Nombre de personnes dans le service de contrôle ou audit interne
Niveau académique moyen des contrôleurs internes	NAM_CI	A = BAC ; B = BAC+2 ; C = BAC+3 ; D = BAC+4 ; E = BAC+5
Existence d'un manuel de procédure de gestion des risques	MP_GR	Variable binaire : `1' si existence, `0' si non
Part des frais globaux de missions destinée au contrôle interne	PFM_CI	Frais de missions consacrées au contrôle interne /Total des frais de mission
Nombre moyen de mission de contrôle par an	NM_MC	Nombre moyen de mission de contrôle par an
Nombre moyen de constats/fraudes	NM_C/F	Nombre moyen de constats/fraudes suite aux missions
Nombre moyen de recommandations formulées	NM_RF	Nombre moyen de recommandations formulées suite aux constats/fraudes
Taux de suivi des recommandations	TSR	Taux de suivi des recommandations formulées
Gestion des risques institutionnels	GR_I	Signe : + : Influence positive ; - : Influence négative ; = : Aucune influence
Gestion des risques opérationnels	GR_O	Signe : + : Influence positive ; - : Influence négative ; = : Aucune influence
Gestion des risques de gestion financière	GR_GF	Signe : + : Influence positive ; - : Influence négative ; = : Aucune influence
Gestion des risques externes	GR_E	Signe : + : Influence positive ; - : Influence négative ; = : Aucune influence
Forme juridique	FORM_JUR	Variable binaire : `1' si, c'est une COOPEC, `0' si c'est une SA
Taille de l'EMF	TA_EMF	Nombre de guichets ou agences/points de vente

De l'analyse des données issues des questionnaires de l'enquête ainsi que des données issues de certains rapports du Ministère des finances du Cameroun et de la COBAC, nous sommes parvenus aux constats ci-après :

Selon le Tableau 2, les statistiques descriptives par variable indiquent à travers le panel A qu'en moyenne pour les 27 EMF que compte l'échantillon, le volume des vols et détournements (VVD) est de FCFA 58 704 128 avec un nombre moyen de sept agences (TA_EMF moyen de 7). On observe que chaque année, la fraction des frais de missions consacrée aux missions de contrôle interne (PFM_CI) par rapport à l'ensemble des frais de mission de l'EMF est de 22% pour un effectif de deux individus dans le service de contrôle interne (EFF_SCI moyen de 2). Lesquels individus effectuent en moyenne 33 missions de contrôle (NM_MC) par an pour lesquelles ils détectent en moyenne 204 anomalies (NM_C/F) et formulent 68 recommandations (NM_RF) relatives à ces différents constats. Le même tableau indique aussi que le taux moyen de suivi des recommandations formulées par le contrôle interne (TSR) est de 46%.

VVD : Volume des vols et détournements ; EFF_SCI : Effectif du service contrôle interne ; PFM_CI : Part des frais globaux de missions destinée au contrôle interne ; NM_MC : Nombre moyen de mission de contrôle par an ; NM_C/F : Nombre moyen de constats/fraudes ; NM_RF : Nombre moyen de recommandations formulées ; TSR : Taux de suivi des recommandations ; TA_EMF : Taille de l'EMF.

CMP : Cohérence des manuels de procédures ; EX_SCI : Existence d'un service de contrôle ou d'audit interne ; MP_GR : Existence d'un manuel de procédures de gestion des risques ; FORM_JUR : Forme juridique.

A travers le panel B, les statistiques descriptives par variable indiquent une incohérence des manuels de procédures dans la plupart des EMF (77,8%). Les EMF en majorité ont en leur sein un service de contrôle interne (85,2% contre 14,8%). Pour ce qui est de la gestion des risques, aucun EMF ne dispose d'un manuel de procédures de gestion des risques (0,0%) ; néanmoins il convient de préciser qu'après dépouillement de nos questionnaires d'enquête (annexe 4), il apparait que les responsables d'EMF affirment qu'ils ont un manuel de procédures général utilisé en même temps pour la gestion des risques. Pourtant selon Churchill et Coster (2001), une bonne gestion des risques nécessite un manuel de procédures spécifique pour la cause.

Il s'agissait ici d'identifier et d'évaluer la corrélation et la multi-colinéarité des variables continues. Les tests de colinéarité (tableau 3) nous montrent de fortes corrélations entre les variables et dont la plupart sont significatives.

Variables	VVD	EFF_SCI	PFM_CI	NM_MC	NM_C/F	NM_RF	TSR	TA_EMF
VVD	1
EFF_SCI	0,852**	1
PFM_CI	0,194	0,172	1
NM_MC	0,837**	0,941**	0,058	1
NM_C/F	0,776**	0,877**	-0,015	0,976**	1
NM_RF	0,776**	0,877**	-0,015	0,976**	1,000**	1
TSR	-0,372	-0,472*	-0,108	-0,514**	-0,501**	-0,501**	1
TA_EMF	0,624**	0,568**	0,220	0,491**	0,348	0,348	-0,407*	1

En effet, l'analyse des données à partir de l'annexe 2 nous permet d'observer qu'il y a une forte corrélation positive entre le volume des vols et détournements (VVD) et l'effectif du service contrôle interne avec une significativité à 1% (p-value = 0,000) ; Au regard de cela nous pouvons affirmer avec une probabilité de 99,99% d'être vrai que lorsque le volume des vols et détournements augmente, alors cela nécessite une augmentation de l'effectif du service contrôle interne. En outre la corrélation est certes légèrement positive entre VVD et la part des frais de missions consacrée au contrôle interne (PFM_CI), mais nous ne pouvons pas dire sans risque de nous tromper (p-value = 0,331) que l'augmentation de l'un entraine une augmentation de l'autre. Egalement, on observe une forte corrélation positive entre VVD et NM_MC, NM_C/F, NM_RF et TA_EMF ; les seuils de 1% (respectivement p-value = 0,000 ; 0,000 ; 0,000 et 0,001) nous poussent à affirmer avec 99,99% de chance de ne pas se tromper que lorsque le volume des vols et détournement est élevé, alors l'EMF aura tendance à mettre l'accent sur le contrôle interne notamment en ce qui concerne le nombre moyen de missions de contrôle par an, d'où l'augmentation du nombre moyen de constats/fraudes et du nombre moyen de recommandations formulées, ceci proportionnellement avec la taille de l'EMF. Par ailleurs, la corrélation est négative entre VVD et le taux de suivi des recommandations au seuil de 10% (p-value = 0,056).

S'agissant de l'effectif de contrôle interne (EFF_CI), on observe une forte corrélation positive avec NM_MC, NM_C/F, NM_RF et moyenne avec TA_EMF seuil de 1% (respectivement p-value = 0,000 ; 0,000 ; 0,000 et 0,002), cela suppose avec une probabilité de 99,99% d'être vrai que l'augmentation de l'effectif de contrôle interne entraine une augmentation du nombre moyen de missions de contrôle par an, d'où l'augmentation du nombre moyen de constats/fraudes et du nombre moyen de recommandations formulées, ceci proportionnellement avec la taille de l'EMF. Cependant, on observe une corrélation très faible entre EFF_CI et la part des frais de missions consacrée au contrôle interne et une corrélation négative avec le taux de suivi des recommandations. Nous ne pouvons pas nous prononcer ici au regard de leurs significativités (p-value = 0,392 et 0,13).

Pour ce qui est de la part des frais de missions consacrée au contrôle interne (PFM_CI), les corrélations sont pour la plupart négatives avec une absence de significativité (respectivement p-value = 0,774 ; 0,941 ; 0,941 ; 0,591 ; 0,269), et donc nous ne pouvons pas clairement nous prononcer là-dessus.

Le nombre moyen de missions de contrôle (NM_MC) quant à lui présente un significativité à 1% vis-à-vis des autres variables (respectivement p-value = 0,000 ; 0,000 ; 0,006 et 0,009) ; ce qui peut nous permettre d'affirmer avec 99,99% de certitude que plus le nombre moyen de missions de contrôle est élevé, plus sont élevés le nombre moyen de constats/fraudes et le nombre moyen de recommandations formulées. L'on note une corrélation négative avec le taux de suivi des recommandations.

S'agissant du nombre moyen de constats/fraudes (NM_C/F), on observe également une significativité à 1% (p-value = 0,000 et 0,008) pour ce qui est des corrélations avec NM_RF et TSR. Pour dire que d'une part le nombre moyen de recommandations formulées augmente dans la même proportion que le nombre moyen de constats/fraudes, et que paradoxalement le taux de suivi des recommandations évolue dans le sens contraire que le nombre moyen de constats/fraudes.

Le nombre moyen de recommandations formulées évolue dans le sens contraire que le taux de suivi des recommandations avec un seuil de 1% (p-value = 0,008).

Nous avons également noté lors de l'analyse de nos données d'enquête que les MC² ne disposent pas d'un service de contrôle interne et donc EFF_SCI est de « 0 » pour ces EMF. Ceci en raison du fait qu'ils évoluent avec l'assistance technique de l'ONG dénommée ADAF (Appropriate Development for Africa Foundation) et sous le parrainage de Afriland First Bank, une banque privée. ADAF s'occupe donc du contrôle des MC² en y envoyant ses auditeurs quatre à six fois par an ; mais du fait de ces contrôles qui sont pour l'essentiel périodiques, les vols et détournements sont détectés tardivement (un, deux, voire trois ans plus tard)^10(*).

Ces résultats caractérisent donc l'inefficacité du dispositif de contrôle interne des EMF camerounais face à la gestion des risques micro-financiers, ce qui explique le fait que les EMF camerounais n'arrivent pas à mieux gérer leurs risques.

CONCLUSION

Il était question tout au long de ce chapitre d'analyser le dispositif de contrôle interne des EMF du Cameroun afin de déterminer si celui ci rempli effectivement sa mission qui est celle de gérer les risques (Comité de Bâle sur le contrôle bancaire). Cela s'est donc fait par une présentation de l'approche méthodologique par laquelle nous avons abordé l'analyse des données de l'étude ainsi que les résultats auxquels nous avons abouti. Les résultats des analyses uni-variée et multi-variée nous ont permis, au regard de la significativité de la corrélation entre les différentes variables, de confirmer notre hypothèse selon laquelle la gestion inefficace des risques dans les EMF du Cameroun est justifiée par l'inefficacité de leur dispositif de contrôle interne, en d'autres termes, les EMF du Cameroun n'arrivent pas à mieux gérer leurs risques à cause de la faiblesse de leur dispositif de contrôle interne.

CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE

Le travail dont il était question dans cette partie consistait en premier lieu à démonter que la gestion des risques micro-financiers est une mission du contrôle interne. En second lieu, il consistait à déterminer pourquoi les EMF camerounais n'arrivent pas à mieux gérer leurs risques ceci à l'aide des données d'un échantillon de 27 EMF parmis les 488 agréés et en activité sur le sol camerounais sur la période 2008 - 2012.

Relativement au premier volet, nous avons à partir des travaux de Campion (2000) et de Churchill & Coster (2001), exposé la typologie des risques microfinanciers tout en montrant que la gestion des risques est une mission du contrôle interne. La gestion des risques est un donc un processus dynamique au cours duquel l'IMF évalue continuellement la pertinence de son dispositif de lutte contre les risques, et l'amende si nécessaire. Les mécanismes de contrôle interne contribuent à améliorer la prise de décision car ils font en sorte que l'information soit précise, exhaustive et disponible en temps voulu. De cette façon, le conseil d'administration et la direction peuvent répondre rapidement aux problèmes de contrôle à mesure qu'ils se posent. De plus, lorsqu'il est associé au système de gestion des risques, le dispositif de contrôle interne permet d'identifier les expositions restantes et d'en informer la direction.

S'agissant du deuxième volet du travail de cette partie, la significativité de la corrélation entre les différentes variables lors de l'analyse des résultats de notre étude nous a montré que la gestion inefficace des risques dans les EMF du Cameroun est justifiée par l'inefficacité de leur dispositif de contrôle interne, d'où la confirmation de notre hypothèse selon laquelle les EMF du Cameroun n'arrivent pas à mieux gérer leurs risques à cause de la faiblesse de leur dispositif de contrôle interne. C'est fort de tout cela que nous partageons l'avis d'Anita Campion (2000) à travers son affirmation selon laquelle « un système de contrôle interne efficace permet à l'IMF d'assumer des risques supplémentaires de façon mesurée, tout en limitant les mauvaises surprises et en se prémunissant contre des pertes financières importantes ».

Toutefois, s'il apparaît que le dispositif de contrôle interne joue un rôle primordial dans la gestion des risques microfinanciers, il ne faut pas oublier que les parties prenantes des EMF à travers leur implication dans la gestion, influent directement ou indirectement sur la gestion des risques ; tel est l'objet de la seconde partie de ce travail.

INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE

Selon BCEAO/BIT (1997)^11(*), une gestion professionnalisée des structures sans préjudices de l'implication des membres ou des bénéficiaires est l'une des conditions préalables à l'atteinte de la pérennité des IMF. La gestion des risques dans une IMF relève de la responsabilité de ses parties prenantes que sont les actionnaires, le conseil d'administration (ou les élus), la direction, le personnel et les autres. Le succès relatif à la gestion des risques est donc conditionné par la relation entre ces parties prenantes et leur implication dans la gestion de l'IMF. C'est dans cette logique que s'inscrit cette deuxième partie dont l'objectif est de montrer que la gouvernance insuffisante dans les EMF camerounais est également une cause de leur défaillance relativement à la gestion des risques.

Dans le chapitre 3, il sera question de démontrer qu'il y a une corrélation positive entre la qualité de la gouvernance et la gestion des risques micro-financiers. Ensuite dans le chapitre 4, nous vérifierons avec le cas des EMF camerounais que la gouvernance insuffisante explique leur défaillance relativement à la gestion des risques.

L'IMPLICATION MODEREE DES PARTIES PRENANTES DANS LA GESTION DE L'EMF : UNE CONDITION POUR UNE GESTION DES RISQUES EFFICACE

INTRODUCTION

Parlant de l'implication des parties prenantes dans la gestion d'une IMF, il s'agit en fait de la gouvernance. Selon l'OCDE (2004) dans Principles of corporate Governance, la gouvernance d'entreprise d'une part implique un ensemble de relations entre la direction d'une société, son conseil d'administration, ses actionnaires et autres parties prenantes, et d'autre part définit la structure à travers laquelle sont définis les objectifs de la société et les moyens pour atteindre ces objectifs et pour suivre les performances. Dans les écrits de la microfinance, le terme de gouvernance popularisé à partir de 1997 (CGAP) se concentre sur les rapports entre le conseil d'administration et la direction d'une IMF. Or, le « bon fonctionnement » du conseil d'administration n'est pas à lui seul le garant de la mission et des actifs d'une IMF. L'appréhension du concept de gouvernance nécessite donc d'élargir le cadre pour prendre en compte l'ensemble des acteurs en jeu (salariés, dirigeants, actionnaires, élus, clients, bailleurs de fonds, banques partenaires, Etat, etc.). Ces acteurs pris en compte, la gouvernance d'une institution de microfinance, basée sur sa structure de propriété, regroupe l'ensemble des mécanismes par lesquels les acteurs et actrices (élu(e)s, salariés, autres) définissent et poursuivent la mission de l'institution (notamment le public cible, les services et la couverture géographique) et assurent la pérennité en s'adaptant à l'environnement, en prévenant et surmontant les crises (CERISE - IRAM, 2005).

Pour une définition plus simple, nous pouvons retenir celle de MicroSave^12(*) qui définit la gouvernance dans la microfinance comme étant : « le processus grâce auquel les parties prenantes guident l'IMF en veillant à définir et à protéger la mission et les capitaux de l'institution ».

Dans ce chapitre, il sera question dans un premier temps d'examiner les variables de mesure de la qualité de gouvernance des IMF et dans un second temps de déterminer l'influence de cette qualité de gouvernance sur la gestion des risques en microfinance afin de montrer la corrélation positive entre la qualité de gouvernance et la gestion des risques.

La responsabilité des parties prenantes d'IMF relativement à la gestion des risques s'identifie à partir de leur niveau d'implication dans la gestion de l'établissement. En effet, cette implication ne doit pas être démesurée, au quel cas elle serait une entrave au bon fonctionnement et surtout à la bonne gestion de l'EMF : il s'agit ici de la qualité de gouvernance.

La qualité de la gouvernance d'une IMF s'analyse à partir de quatre principaux éléments dont les trois premiers selon CERISE - IRAM (2005) et le quatrième selon Briceno-Garmendia & Foster (2007) :

Ø La grille des acteurs de la prise de décision : qui a le pouvoir de décision dans l'IMF ?

Ø La chaîne des décisions de la gouvernance : comment s'exerce le pouvoir de décision dans l'IMF ?

Ø La grille et les critères d'évaluation de la gouvernance d'une IMF : le socle commun de la gouvernance.

Ø Les variables de mesure de la qualité de gouvernance des IMF : l'indice agrégé de gouvernance

Il est important d'analyser le rôle de chaque acteur dans le processus de prise de décision, ceci au-delà de leur profil et de leur représentation dans les instances. Cette analyse doit se faire en distinguant les décisions d'ordre stratégique et les décisions relevant de la gestion. L'objectif ici étant de diagnostiquer la gouvernance actuelle pour identifier les enjeux à venir de l'institution, il ne faut surtout pas confondre statut juridique et mode de gouvernance d'une institution. Cependant il faut, d'une part analyser les écarts entre les modalités de prise de décision théoriques et réelles, et d'autre part utiliser deux niveaux d'analyse à savoir les textes et les pratiques. On doit donc cerner la diversité des acteurs intervenant dans le processus de décision.

Acteurs Décisions		MEMBRES/ CLIENT(E)S		SALARIE(E)S			ACTEURS EXTERNES
Acteurs Décisions		Membres ou client(s) en AG	Elu(e)s	Directeurs/ directrices	Cadres	Autres salarié(e)s	Bailleurs de fonds / financiers	Actionnaires externes	Assistance technique / appui technique externe	Collectivités locales	Etat / Autorités bancaires
Choix stratégiques	Mission / Vision (public cible, services financiers...)
	Implantations géographiques des caisses et points de distribution
	Rythme de croissance / volume d'activité et développement de nouveaux produits
	Choix / nomination du directeur
	Taux d'intérêt
Choix de gestion	Grille des salaires
	Offre de produits financiers
	Octroi / modalités de remboursement
	Affectation des résultats

Source : CERISE - IRAM, Guide opérationnel d'analyse de la gouvernance d'une institution de microfinance (2005)

En effet, la grille de prise de décision doit permettre de discuter du pouvoir réel des acteurs par type d'acteur et par genre. Elle est à adapter à chaque institution en fonction des acteurs concernés et des décisions (stratégiques ou de gestion).

Pour appréhender la manière dont s'exerce le pouvoir de décision dans une IMF, il faut au préalable que sa mission et sa vision stratégique soient clairement définies. La vision stratégique d'une institution se compose de ses principes directeurs et de son orientation générale ; elle est le plus souvent à l'origine de la création de l'institution. Elle comprend à la fois la définition du public cible, la couverture géographique, l'offre de services financiers et le type d'organisation. C'est l'élément clé qui sous-tendra ensuite toutes les activités (CERISE - IRAM, 2005). La mission d'une IMF a un caractère double : mission sociale (offrir des services financiers aux pauvres) et mission financière (atteindre la pérennité financière). La gouvernance d'une institution est donc au service de la mission qui doit être connue et partagée par tous.

Source : Adapté de CERISE - IRAM, Guide opérationnel d'analyse de la gouvernance d'une institution de microfinance (2005)

L'un des éléments clés de la chaîne de décision est le système d'information et de gestion (SIG). Le SIG d'une institution regroupe les supports (manuels et informatiques) et l'organisation permettant de collecter l'information liée à l'activité de l'institution (CERISE - IRAM, 2005). En effet, l'information est au coeur de la microfinance. Que leur traitement soit manuel ou informatique, les IMF gèrent un grand nombre de données essentielles à leur activité, depuis les informations de base sur la clientèle jusqu'aux analyses détaillées des performances du portefeuille. Ces données doivent être stockées, traitées, et présentées de manière pertinente aux utilisateurs de façon à ce qu'ils puissent prendre des décisions informées. L'accès à une information fiable et récente est donc une condition importante pour la bonne gouvernance d'une institution.

Par ailleurs, la mise en oeuvre des décisions repose à la fois sur les acteurs et leurs compétences ainsi que sur les moyens dont ils disposent. La prise de décision n'est pas suffisante, encore faut-il ensuite pouvoir traduire la décision en action. C'est cette transformation de la décision en activité qui relève de l'exécution. Et donc, une bonne gouvernance met en cohérence des décisions prises et les moyens humains pour les mettre en oeuvre. L'exécution des décisions amène à traiter des questions de formation, de motivation et d'incitation.

La chaîne de décision se termine par le contrôle, élément déterminant et garant d'une bonne gouvernance. On peut à ce niveau distinguer le contrôle sur les activités de gestion (équilibre financier, détournement, remboursement, etc.) et le contrôle des orientations stratégiques (poursuite de la mission, rythme de croissance, etc.). Ainsi, la capacité de l'institution à se doter d'un système de contrôle performant avec un système d'alerte rapide en cas de dysfonctionnement fait partie des éléments clés constituant le socle commun d'une bonne gouvernance.

La gouvernance d'une IMF doit pouvoir faire l'objet d'un diagnostic qui met en évidence : les acteurs impliqués, les modalités de la gouvernance, mais également la solidité et la maturité du modèle. Ainsi, une bonne gouvernance nécessite au préalable la mise en place ou l'existence d'un socle qui repose sur six (06) axes^13(*) :

v Un système d'information fiable et rapide pour préparer les décisions et alimenter le contrôle ;

v Un mode de prise de décision clair, adapté à la structure et cohérent avec l'organisation de l'institution ;

v Des niveaux de formation, de compétences et d'implication permettant la mise en oeuvre des décisions ;

La grille d'évaluation de la gouvernance (figure 5) va donc permettre à l'institution de se positionner sur une échelle de 1 à 5 pour chaque axe du socle commun.

Source : CERISE - IRAM, Guide opérationnel d'analyse de la gouvernance d'une institution de microfinance (2005)

A partir du socle commun, les critères dévaluation de la gouvernance d'une IMF peuvent être dégagés à savoir :

· Une vision stratégique explicite (public cile, produits, couverture géographique...) ;

· Une vision stratégique cohérente entre les textes organiques et le plan d'affaires ;

· Une vision stratégique connue et partagée par l'ensemble des acteurs (élu(e)s et salariés) ;

b) Un système d'information fiable et rapide pour préparer les décisions et alimenter le contrôle

· L'information complète à tous les niveaux de l'institution (caisse et niveau central) ;

· La production rapide d'indicateurs sur le portefeuille et la structure financière de l'institution (délais de production) ;

· La qualité et la maîtrise du système d'information (alimentation, maintenance), autrement dit la fiabilité de l'information ;

c) Un mode de prise de décision clair, adapté à la structure et préservant la cohérence d'ensemble

· La cohérence entre le processus de décision formel et la pratique de la décision ;

· La cohérence entre le rôle des acteurs et le niveau de prise de décision ;

d) Des niveaux de formation et de compétences permettant la mise en oeuvre des décisions

· L'existence d'outils de motivations ou d'incitations positives/négatives pour la mise en oeuvre des décisions ;

· La cohérence des moyens techniques et financiers avec la stratégie de l'institution (budget de formation) ;

· La capacité de l'institution à détecter les faillites et anticiper les risques ;

· L'existence d'un service de contrôle indépendant, compétent et régulier ;

· Des supports de contrôle et rapports de contrôle accessibles (documents écrits suite aux contrôles)

· Un système d'alerte efficient (délais entre dysfonctionnements et alerte) ;

· Une capacité de réaction rapide et proportionnée à l'ampleur du dysfonctionnement (délais entre alerte et réaction) ;

· Une procédure d'intervention (mise sous tutelle/rapatriement du pouvoir, etc.) ;

· La capacité à faire évoluer les règles, procédures et dysfonctionnements initiaux.

Relativement aux variables d'analyse de la qualité de gouvernance des IMF, et particulièrement pour les IMF des pays en développement, bon nombre d'auteurs, se sont focalisés sur la manière dont le Conseil d'Administration (CA) exerce son contrôle pour s'assurer que les dirigeants prennent des décisions favorables à la réalisation de la double mission de l'institution. Nous avons entre autres, Campion & Frankiewicz (1999) et Mersland & Strøm (2007) qui ont mis l'accent sur les variables telles que la taille du Conseil d'Administration, sa composition, la rotation des principaux dirigeants et la durée de mandat des membres du Conseil d'Administration, ainsi que la séparation des pouvoirs entre le directeur général et le président du CA. Le CMEF (2006) en plus de ces variables, intègre les systèmes de rémunération des membres du CA pour les IMF cotées en bourse.

Cependant, dans les différentes études, l'hétérogénéité^14(*) des IMF de l'échantillon pose le plus souvent des difficultés dans l'utilisation de ces variables ; par exemple la taille et la composition du CA, ainsi que le système de rémunération de ses membres qui impliquent que les unités observées soient homogènes.

Raison pour laquelle, en raison de l'hétérogénéité des IMF de notre échantillon, nous allons prendre en considération les variables issues des études menées par la Banque Mondiale et le Fonds Monétaire International qui ont comparé la qualité du management des organisations issues de plusieurs secteurs d'activités. Parmi ces études, le FMI (2004), Briceno-Garmendia & Foster (2007) et Mbangala (2007) suggèrent un indice agrégé de gouvernance qui regroupe une série de critères basés essentiellement sur des données binaires. En effet, cet indice permet de déterminer dans quelle mesure les unités observées sont gérées sur des bases commercialement viables. Les neuf (09) critères de l'indice agrégé de gouvernance couvrent plusieurs dimensions dont quatre requièrent une attention particulière, en raison des possibilités d'application qu'elles offrent aux entreprises de microfinance (WELE I, 2009) ; il s'agit de :

Briceno-Garmendia & Foster (2007) soulignent que l'on peut noter parmi les avantages de l'indice agrégé de gouvernance sa capacité à intégrer la diversité des dimensions de la gouvernance. Egalement, il faut surtout ajouter sa simplicité de mise en oeuvre sur le plan méthodologique ; une simplicité notamment fondée sur son recours aux variables binaires. En effet, comme le soulignent Evrard & al. (2003)^15(*), les variables binaires « constituent la forme la plus élémentaire à laquelle peut être réduite toute mesure ». Mais notons cependant qu'avec cette simplicité, il ya le risque que soient exclues des variables d'analyse pertinentes qui ne seraient pas binaires. Le tableau 5 ci-après détaille l'indice agrégé de gouvernance.

Nous avons là exposé les différents éléments permettant d'analyser la qualité de la gouvernance des IMF. Cependant, qu'en est-il de la relation entre cette qualité de gouvernance et la gestion des risques en microfinance ?

3.2. L'influence de la qualité de gouvernance sur la gestion des risques micro-financiers

Le processus itératif de gestion des risques implique le conseil d'administration (élu(e)s) et les autres parties prenantes^16(*) dans le processus d'identification et d'évaluation des risques, ainsi que dans l'élaboration de politiques, procédures et systèmes opérationnels sains.

En effet, relativement à l'influence de la qualité de gouvernance sur la gestion des risques micro-financiers, les écrits ne permettent pas encore réellement d'affirmer qu'il y a une corrélation entre ces deux concepts. Néanmoins, si quelques initiatives ont entrepris de collecter et d'analyser des données sur la gouvernance, il n'existe pas encore de base suffisamment large pour permettre une analyse détaillée dans ce sens. L'efficacité des mécanismes de gouvernance peut être considérée comme un levier de création de valeur sociale et financière dans les IMF car la littérature financière sur la gouvernance d'entreprise semble indiquer que la qualité des mécanismes de gouvernance et le bon fonctionnement des organes de gouvernance ne sont pas étrangers aux bonnes performances des organisations (La Porta et al., 2002). À ce jour, il existe de nombreuses études sur la gouvernance des institutions financières bancaires (Crespi et al., 2004 ; Caprio et al., 2007 ; Alexandre et Bouaiss, 2008 ; De Andres et Vallelado, 2008 ; Laeven et Levine, 2009) et des organisations à but non lucratif (Callen et al., 2003 ; O'Regan et Oster, 2002 ; 2005 ; Barr et al., 2005 ; Andres-Alonso et al., 2009)^17(*). Quelques travaux seulement mettent l'accent sur la gouvernance des IMF (Lapenu, 2002 ; Hartarska, 2005, 2009 ; Hartarska et Nadolnyak, 2007 ; Mersland et Strøm, 2009), attestant ainsi que la recherche sur les questions de gouvernance dans les IMF est en cours de constitution. Lapenu (2002) montre, à partir de l'étude approfondie de quatre cas d'IMF, que la gouvernance est un facteur clé de succès de la microfinance. Hartarska (2005, 2009) et Mersland et Strøm (2009) s'interrogent sur le rôle joué par les mécanismes de gouvernance sur la performance sociale et financière des IMF respectivement dans les pays de l'Europe Centrale et de l'Est et sur un échantillon international de sociétés privées d'IMF. En outre, Tchakoute (2010) analyse les effets des mécanismes internes et externes de gouvernance sur la performance des IMF de l'Afrique sub-saharienne ; Il arrive aux résultats selon lesquels (1) il n'y a pas de relation significative entre les mécanismes internes de gouvernance et la performance des IMF, (2) la supervision et le ratio de capitalisation ont une influence significative sur la rentabilité et la viabilité des IMF à l'exception de la discipline de marché qui n'influence aucune des dimensions de la performance financière, il en déduit par là que les mécanismes internes et externes de gouvernance sont substituables, (3) il n'y a aucun effet significatif des mécanismes internes de gouvernance sur l'efficacité sociale des IMF.

Toutefois, en ce qui concerne une éventuelle relation entre les mécanismes de gouvernance d'une IMF et la gestion des risques, si l'on considère d'une part les quatre dimensions de mesure de la qualité de gouvernance des IMF selon FMI (2004), Briceno-Garmendia & Foster (2007) et Mbangala (2007), à savoir :

· Les risques institutionnels (mission sociale, mission commerciale, dépendance)

· Les risques liés à la gestion financière ou risques bilantiels (actifs et passifs, inefficience, intégrité du système)

· Les risques externes (règlementation, concurrence, démographie, environnement physique, macroéconomie)

Nous pouvons, à base de signes, faire des formulations hypothétiques qui traduiraient des relations espérées représentant l'influence ou non de chacune de ces variables sur la gestion des risques microfinanciers. Ainsi nous allons considérer :

Par ailleurs, au regard des modalités de chaque variable de mesure de la qualité de la gouvernance à savoir « 1 » ou « 0 » suivant l'indice agrégé de gouvernance de FMI (2004), Briceno-Garmendia & Foster (2007) et Mbangala (2007), nous pourrons distinguer trois possibilités :

a. Pour un type de risque donné, si la modalité « 1 » correspond au signe (+), et que pour la même variable, la modalité « 0 » correspond au signe (-), alors il y a une corrélation positive ;

b. Pour un type de risque donné, si la modalité « 1 » correspond au signe (-), et que pour la même variable, la modalité « 0 » correspond au signe (+), alors il y a une corrélation négative ;

c. Pour un type de risque donné, si la modalité « 1 » correspond au signe (=), et que pour la même variable, la modalité « 0 » correspond au signe (=), alors il y a absence de corrélation ;

Les indicateurs de la variable « respect de la législation » sont l'autorisation d'exercice et le respect des normes prudentielles. Au regard des types de risques exposés dans le chapitre 1, l'influence de cette variable sur la gestion des risques micro-financiers pourra être observée de la manière suivante :

Tableau 6 : Analyse de l'influence du respect de la législation sur la gestion des risques micro-financiers

Nous notons ici une absence de corrélation entre la variable « respect de la législation » et la gestion des risques institutionnels et opérationnels. Néanmoins, on note par ailleurs une corrélation positive entre cette variable et la gestion des risques externes ainsi qu'une corrélation positive entre le respect des normes prudentielles et la gestion des risques bilantiels.

Les indicateurs de la variable « autonomie managériale » sont l'autonomie vis-à-vis de l'Etat et l'autonomie vis-à-vis des bailleurs de fonds. Au regard des types de risques exposés dans le chapitre 1, l'influence de cette variable sur la gestion des risques micro-financiers pourra être observée de la manière suivante :

Tableau 7 : Analyse de l'influence de l'autonomie managériale sur la gestion des risques micro-financiers

De ce tableau, nous pouvons noter que la qualité de gouvernance en ce qui concerne l'autonomie managériale a une corrélation positive avec la gestion des risques, notamment des risques institutionnels, bilantiels et externes. On observe par ailleurs une absence de corrélation entre la variable « Autonomie managériale » et la gestion des risques opérationnels.

Les indicateurs de la variable « qualité du système d'information » sont la cohérence des manuels de procédures, la disponibilité des rapports d'audit et la participation à une évaluation internationale. Au regard des types de risques exposés dans le chapitre 1, l'influence de cette variable sur la gestion des risques micro-financiers pourra être observée de la manière suivante :

Tableau 8 : Analyse de l'influence de la qualité du système d'information sur la gestion des risques micro-financiers

A ce niveau, nous pouvons observer que la qualité de gouvernance en ce qui concerne la qualité du système d'information a une corrélation positive avec la gestion des risques (tous les types de risques). Cependant, nous remarquons que le fait pour une IMF de participer ou non à une évaluation internationale n'a aucune influence sur la gestion des risques, d'où l'absence de corrélation observé au niveau de cet indicateur.

Les indicateurs de la variable « conseil d'administration » sont la séparation des fonctions de Directeur Général et de Président du CA, ainsi que le pouvoir de décision du CA (ou autonomie décisionnelle). Au regard des types de risques exposés dans le chapitre 1, l'influence de cette variable sur la gestion des risques micro-financiers pourra être observée de la manière suivante :

Tableau 9 : Analyse de l'influence du conseil d'administration sur la gestion des risques micro-financiers

A ce niveau, nous pouvons noter que la qualité de gouvernance en ce qui concerne le conseil d'administration a une corrélation positive avec la gestion des risques (tous les types de risques). Car en effet, toute décision ou tout comportement du CA a nécessairement une incidence dans la gestion de l'IMF à quelque niveau que ce soit, et à fortiori dans la gestion des risques.

CONCLUSION

Tout au long de ce chapitre, il était question de montrer qu'il y a une corrélation positive entre la qualité de la gouvernance et la gestion des risques micro-financiers. L'indice agrégé de gouvernance et ses variables selon le FMI (2004), Briceno-Garmendia & Foster (2007) et Mbangala (2007) nous ont permis à base de signes, de faire des formulations hypothétiques qui traduiraient l'influence ou non de chacune de ces variables sur la gestion des risques microfinanciers. De ces formulations, nous pouvons déduire que la qualité de la gouvernance dans les IMF justifie la qualité de la gestion des risques micro-financiers. En d'autres termes, si le système de gouvernance est efficace, alors la gestion des risques sera efficace ; de même si le système de gouvernance est inefficace, alors la gestion des risques micro-financiers sera également inefficace. Il faut cependant noter qu'on observe pour certains indicateurs une absence de corrélation (signe =) avec la gestion des risques. Fort de tout cela nous pouvons dire que de manière globale il y a en effet une corrélation positive entre la qualité de la gouvernance et la gestion des risques micro-financiers. Toutefois, qu'en est-il du système de gouvernance des EMF camerounais face à la gestion des risques ?

LA QUALITE DE GOUVERNANCE DANS LES EMF CAMEROUNAIS RELATIVEMENT A LA GESTION DES RISQUES

INTRODUCTION

Mécanismes externes de gouvernance, taille du conseil d'administration, statut juridique, forme organisationnelle, et bien d'autres, sont des éléments utilisés par un bon nombre d'auteurs pour analyser les effets de la gouvernance sur la performance des IMF. Si dans notre étude nous assimilons la gestion des risques micro-financiers à une forme de performance quelconque, nous pourrons penser comme et Barth al. (2004) que, dans le secteur bancaire, quelques-uns n'établissent pas de lien significatif entre la supervision, la performance financière et l'efficacité sociale des IMF ; ou comme Hartarska (2005) qui trouve que les IMF sujettes à la régulation sont moins rentables économiquement ; ou encore comme Hartarska (2005) qui trouve également une influence positive et significative de la taille du conseil d'administration sur la rentabilité, indiquant que les IMF ayant des conseils d'administration de grandes tailles sont plus rentables mais que les IMF les plus viables sont celles qui disposent d'un conseil d'administration de plus petite taille, ou encore comme Mersland et Strøm (2009) qui ne trouvent pas de relation significative entre la taille du conseil d'administration et la performance financière et sociale des sociétés privées de microfinance ; ou comme Hartarska (2005) et Mersland & Strøm (2008 ; 2009) qui pensent qu'aucune différence significative de performance sociale et financière n'est trouvée entre les ONG et les sociétés privées de microfinance ; ou encore comme Desrochers et Fischer (2005) qui pensent que l'intégration dans les réseaux est moins importante dans les IMF des pays en développement et d'Afrique et donc que l'intégration dans les réseaux n'explique pas leur efficacité. Dans ce chapitre, il sera question dans un premier temps de présenter l'approche méthodologique par laquelle nous avons abordé l'analyse de la qualité de gouvernance dans les EMF du Cameroun et son influence sur la gestion des risques, et dans un second temps de présenter l'analyse des données de l'étude ainsi que les résultats empiriques auxquels nous avons abouti.

L'hypothèse soutenue dans cette partie est le fait que les EMF camerounais n'arrivent pas à mieux gérer leurs risques à cause de la gouvernance inefficace. Pour vérifier cette hypothèse, la méthodologie adoptée est décrite de la manière suivante :

Il s'agit pour nous ici de présenter d'une part les variables de l'étude et d'autre part le test statistique réalisé et qui nous a permis d'aboutir à nos conclusions.

Les variables relatives à la qualité de la gouvernance sont inspirées de l'indice agrégé de gouvernance des IMF et ses quatre dimensions (respect de la législation, autonomie managériale, qualité du système d'information et conseil d'administration) selon le FMI (2004), Briceno-Garmendia & Foster (2007) et Mbangala (2007) et qui ont d'ailleurs été utilisées par Wele I (2009) pour analyser la qualité de la gouvernance des IMF du Benin^18(*). Nous avons sur la base des indicateurs rattachés à ces quatre variables, façonné nos variables d'étude qui sont représentées par : l'autorisation d'exercice (RL_AE), le respect des normes prudentielles (RL_RNP), l'autonomie managériale vis-à-vis des pouvoirs publics (AM_PP), l'autonomie managériale vis-à-vis des bailleurs de fonds (AM_BF), la cohérence des manuels de procédures (QSI_CMP), la disponibilité des rapports d'audit (QSI_DRA), la participation à une évaluation internationale (QSI_EI), la séparation des fonctions de Directeur Général et de Président du CA (CA_SP), l'autonomie décisionnelle du CA (CA_AD).

Note : RL : respect de la législation ; AM : autonomie managériale ; QSI : qualité du système d'information ; CA : conseil d'administration

Compte tenu de l'hétérogénéité des EMF de notre échantillon, nous avons ajouté des variables dites « de contrôle » à savoir la forme juridique (FORM_JUR), la taille du conseil d'administration (TA_CA) et la taille de l'EMF (TA_EMF). Les EMF de l'échantillon étant tous des EMF indépendants, nous n'avons pas pris en compte la forme organisationnelle.

Tableau 10 : Description et opérationnalisation des principales variables (2)

Identité de la variable		Définition et mesure
Autorisation d'exercice	RL_AE	Variable binaire : `1' si l'IMF est autorisée, `0' si non
Respect des normes prudentielles	RL_RNP	Variable binaire : `1' si 100% des règles prudentielles sont respectées, `0' si non
Autonomie managériale vis-à-vis des pouvoirs publics	AM_PP	Variable binaire : `1' si indépendance vis-à-vis des pouvoirs publics, `0' si non
Autonomie managériale vis-à-vis des bailleurs de fonds	AM_BF	Variable binaire : `0' s'il y a influence des bailleurs, `1' si non
Cohérence des manuels de procédures	QSI_CMP	Variable binaire : `1' s'il y a cohérence des manuels, `0' si non
Disponibilité des rapports d'audit	QSI_DRA	Variable binaire : `1' si les rapports d'audit sont disponibles, `0' si non
Participation à une évaluation internationale	QSI_EI	Variable binaire : `1' si l'IMF participe à une évaluation internationale, `0' si non
Séparation des fonctions de Directeur Général et de Président du CA	CA_SP	Variable binaire : `1' s'il y a séparation des pouvoirs, `0' si non
Autonomie décisionnelle du CA	CA_AD	Variable binaire : `1' si le CA est autonome, `0' si non
Gestion des risques institutionnels	GR_I	Signe : + : Influence positive ; - : Influence négative ; = : Aucune influence
Gestion des risques opérationnels	GR_O	Signe : + : Influence positive ; - : Influence négative ; = : Aucune influence
Gestion des risques de gestion financière	GR_GF	Signe : + : Influence positive ; - : Influence négative ; = : Aucune influence
Gestion des risques externes	GR_E	Signe : + : Influence positive ; - : Influence négative ; = : Aucune influence
Forme juridique	FORM_JUR	Variable binaire : `1' si, c'est une COOPEC, `0' si c'est une SA
Taille du conseil d'administration	TA_CA	Nombre de membres du CA
Taille de l'EMF	TA_EMF	Nombre de guichets ou agences/points de vente

Le traitement de ces variables va sans doute nécessiter le recours à un test statistique.

Etant donné que nos variables sont essentiellement qualitatives et ordonnées, nous avons choisi d'utiliser dans le cas de cette étude le test de Kruskal-Wallis car il nous permettra de calculer les rangs moyens.

La statistique de Kruskal-Wallis selon Bertrand F. & Maumy M. (2011) est la suivante :

Remarque : La statistique KWexp est une fonction monotone de la statistique F_R de Fisher associé aux données rangs^19(*) Rij : 1 / KWexp = 1/ F_Rx N - A / (N - 1)(A - 1) + 1/N-1

L' « annexe 3 » présente la qualité de gouvernance qui caractérise les EMF du Cameroun, principalement à travers ses quatre dimensions. D'après ce tableau, la moyenne de l'indice de gouvernance pour les 27 EMF que compte l'échantillon est de 58,0%. Ceci veut dire qu'en général les EMF observés dans le cadre de cette étude au Cameroun répondent à un peu plus de cinq critères sur les neuf qu'exigerait une gouvernance efficace.

Variables

Modalités

Fréquence

Pourcentage

RL_AE

Total

0,0

100,0

RL_RNP

Total

96,3

3,7

AM_PP

Total

3,7

96,3

AM_BF

Total

14,8

85,2

QSI_CMP

Total

77,8

22,2

QSI_DRA

Total

44,4

55,6

QSI_EI

Total

100,0

0,0

CA_SP

Total

37,0

63,0

CA_AD

Total

3,7

96,3

RL_AE : Autorisation d'exercice ; RL_RNP : Respect des normes prudentielles ; AM_PP : Autonomie managériale vis-à-vis des pouvoirs publics ; AM_BF : Autonomie managériale vis-à-vis des bailleurs de fonds ; QSI_CMP : Cohérence des manuels de procédures ; QSI_DRA : Disponibilité des rapports d'audit ; QSI_EI : Participation à une évaluation internationale ; CA_SP : Séparation des fonctions de Directeur Général et de Président du CA ; CA_AD : Autonomie décisionnelle du CA

Pour l'ensemble des EMF observés au Cameroun, le principe de l'autorisation d'exercice en ce qui concerne le respect de la législation est parfaitement respecté (100%) et ne fait l'objet d'aucun débat. Par contre, s'agissant du respect des normes prudentielles, nous notons qu'un seul EMF satisfait les 100% des normes prudentielles COBAC (soit 3,7%). L'autonomie managériale vis-à-vis de l'Etat est également respectée (96,3%), en dehors d'un seul EMF ; cependant l'autonomie vis-à-vis des bailleurs des fonds n'est pas respectée par quatre EMF sur les 27 de l'échantillon (d'où 85,2%). Nous notons par ailleurs que seulement 22,2% respectent la qualité du système d'information en ce qui concerne la cohérence des manuels de procédures, et pour ce qui est des rapports d'audit, seulement 55,6% des EMF affirment qu'ils sont disponibles. L'annexe 3 montre également qu'aucun EMF du Cameroun n'est soumis à une évaluation internationale (d'où 0,0%). L'analyse du pouvoir du CA nous montre d'une part que seulement 17 EMF sur les 27 respectent le principe de la séparation des pouvoirs entre le directeur général et le président du conseil d'administration d'où la distribution de 63,0%, et d'autre part que 26 EMF contre 1 respectent le principe de l'autonomie décisionnelle du CA.

Lorsqu'on prend en compte la forme juridique, la taille du conseil d'administration et la taille de l'EMF, le test de Kruskal-Wallis à travers le Tableau 12 indique une différence significative au seuil de 5% entre la qualité de gouvernance des EMF constitués à partir de leur forme juridique, à savoir les EMF de première catégorie (COOPEC) et les EMF de deuxième catégorie (SA). La même chose peut être dite pour ce qui est de la taille du conseil d'administration et de la taille de l'EMF qui diffèrent sensiblement suivant le type d'EMF.

Il ressort donc du Tableau 12 que les EMF de première catégorie (COOPEC) ont le système de gouvernance le plus efficace puisqu'ils occupent le rang moyen le plus élevé dans le classement des indices par ordre croissant, avec un indice moyen de 61,5%. Les EMF de deuxième catégorie (SA) quant à eux ont le rang moyen le moins élevé avec un indice moyen de 53,7%. Il est important de noter que dans tout l'échantillon, MC² BAFIA se distingue en étant le seul EMF à réaliser un score de gouvernance de 88,9%. Dans l'ensemble, nous pouvons dire que la gouvernance dans les EMF camerounais est inefficace au regard de l'indice moyen global qui est de 58,0%.

Le Tableau 13 nous montre la qualité de gouvernance des EMF camerounais selon la forme juridique.

Tableau 13 : La qualité de gouvernance des EMF camerounais selon la forme juridique

A partir de ce tableau à la lumière de la section 2 du chapitre 3, nous analysons l'influence de cette qualité de gouvernance sur la gestion des risques.

Tableau 14 : Analyse de l'influence de la qualité de gouvernance des EMF camerounais sur la gestion des risques

Variables	Part d'unités validées dans la catégorie (%)			GR_I	GR_O	GR_GF	GR_E
Variables	COOPEC	SA	Echantillon	GR_I	GR_O	GR_GF	GR_E
RL_AE	100,0	100,0	100,0	=	=	=	+
RL_RNP	6,7	0,0	3,7	=	=	-	-
AM_PP	100,0	91,7	96,3	+	=	=	+
AM_BF	100,0	66,7	85,2	+	=	+	=
QSI_CMP	26,7	16,7	22,2	-	-	-	-
QSI_DRA	46,7	66,7	55,6	-	-	-	-
QSI_EI	0,0	0,0	0,0	=	=	=	=
CA_SP	80,0	41,7	63,0	-	-	-	-
CA_AD	93,3	100,0	96,3	+	+	+	+

Signe : + : Influence positive ; - : Influence négative ; = : Aucune influence

De ce tableau, il apparait que l'autorisation d'exercice (RL_AE) dont l'indice est de 100% exerce une influence positive sur la gestion des risques externes (GR_E) mais n'a cependant aucune influence sur la gestion des autres types de risques (GR_I, GR_O et GR_GF). Le respect des normes prudentielles dont l'indice est 3,7%, exerce quant à lui, une influence négative sur la gestion des risques externes et de gestion financière (GR_E et GR_GF) mais n'a cependant aucune influence sur la gestion des autres types de risques (GR_I et GR_O). Pour ce qui est de l'autonomie managériale vis-à-vis des pouvoirs publics (AM_PP) dont l'indice est 96,3%, on note qu'il exerce une influence positive sur la gestion des risques institutionnels et externes (GR_I et GR_E) mais n'a cependant aucune sur la gestion des autres types de risques (GR_O et GR_GF). S'agissant de l'autonomie managériale vis-à-vis des bailleurs de fonds (AM_BF) dont l'indice est 85,2%, on observe une influence positive sur la gestion des risques institutionnels et de gestion financière (GR_I et GR_GF) mais une absence d'influence sur les autres (GR_O et GR_E). La participation à une évaluation internationale malgré son indice de 0,0% se distingue par le fait qu'elle n'exerce aucune influence sur aucun type de risque. L'autonomie décisionnelle également dont l'indice est de 96,3 exerce une influence positive sur tous les types de risque. Par ailleurs, la cohérence des manuels de procédures, la disponibilité des rapports d'audit et la séparation des fonctions de Directeur Général et de Président du CA dont les indices sont respectivement de 22,2%, 55,6% et 63,0% se distinguent par le fait qu'elles exercent une influence négative sur tous les risques.

Si nous considérons donc le nombre de signes (+) qui est de 9, le nombre de signes (=) qui est de 13, et le nombre de signes (-) qui est quant à lui de 14 et donc le plus élevé, nous pouvons conclure que la gouvernance inefficace justifie la gestion lacunaire des risques dans les EMF au Cameroun.

CONCLUSION

Tout au long de ce chapitre, il était question de montrer que la gouvernance insuffisante ou inefficace dans les EMF du Cameroun explique leur défaillance relativement à la gestion des risques. Cela s'est fait par une présentation de l'approche méthodologique par laquelle nous avons abordé l'analyse des données de l'étude ainsi que les résultats auxquels nous avons abouti. Le test de Kruskal-Wallis sur l'indice agrégé de gouvernance du FMI (2004), Briceno-Garmendia & Foster (2007) et Mbangala (2007) nous a permis de dire, au regard de l'indice de 61,5% pour les EMF de première catégorie (CCOPEC), et de 53,7% pour les EMF de deuxième catégorie (SA), que la gestion inefficace des risques dans les EMF du Cameroun est justifiée par la gouvernance inefficace.

CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE

Le travail dont il était question dans cette partie consistait dans un premier temps à monter qu'il y a une corrélation positive entre la qualité de la gouvernance et la gestion des risques micro-financiers ; En second lieu il consistait à vérifier avec le cas des EMF camerounais que leur gouvernance insuffisante justifie leur gestion inefficace des risques, ceci à l'aide des données d'un échantillon de 27 EMF du Cameroun sur la période 2008 - 2012.

Pour ce qui est du premier volet, l'indice agrégé de gouvernance et ses variables selon le FMI (2004), Briceno-Garmendia & Foster (2007) et Mbangala (2007) nous ont permis à base de signes, de faire des formulations hypothétiques qui traduiraient l'influence ou non de chacun de ces indicateurs sur la gestion des différents risques microfinanciers. De ces formulations, nous avons pu déduire que la qualité de la gouvernance dans les IMF justifie la qualité de la gestion des risques microfinanciers. Et donc qu'autrement dit, si le système de gouvernance est efficace, alors la gestion des risques sera efficace ; de même si le système de gouvernance est inefficace, alors la gestion des risques micro-financiers sera également inefficace.

S'agissant du deuxième volet du travail de cette partie, nous avons construit un indice agrégé de gouvernance pour les EMF du Cameroun en nous inspirant des travaux de WELE I P. (2009). Ainsi, le test de Kruskal-Wallis (Tableau 12) nous montre qu'il est de 61,5% pour les EMF de première catégorie (COOPEC) et de 53,7% pour les EMF de deuxième catégorie (SA), ce qui montre effectivement que la gouvernance est insuffisante (Annexe 3). Le même test fait également ressortir que la taille de l'EMF ainsi que la taille du conseil d'administration diffèrent de manière peu significative (seuil de significativité du Khi-deux : 0,001) selon la forme juridique de l'EMF. D'autre part, l'analyse qualitative de l'influence de chacune des différentes variables sur la gestion des risques microfinanciers a permis d'aboutir à la conclusion selon laquelle, malgré le fait que certaines de ces variables n'influent pas sur la gestion de certains risques, la gouvernance inefficace dans les EMF camerounais justifie leur ineficacité face à la gestion des risques.

Système de financement alternatif représentant l'intermédiation financière en faveur des individus évoluant en marge du système bancaire classique, la microfinance est aujourd'hui un maillon non négligeable et à la limite important de l'économie pour un grand nombre de pays à l'instar du Cameroun où le secteur de la microfinance contribue de 10% au financement de l'économie nationale (selon le MINFI, février 2012). Il est clair que les faillites de nombreuses banques classiques dans les années 1990 marquent l'essor du secteur de la microfinance en Afrique Subsaharienne ; c'est sans doute ce qui a justifié l'intérêt de plusieurs auteurs à travers les différents ouvrages sur le secteur ces quinze dernières années, sans toutefois oublier les efforts de la COBAC en matière de réglementation et de contrôle. Toutefois de cet essor, se dégagent un certain nombre de problèmes auxquels font face les EMF, d'où les faillites de certains établissements à l'instar de Cofinest et FIFFA qui étaient classés parmi les quatre premiers EMF du Cameroun. A cet effet, les multiples rapports de la COBAC et du Ministère des Finances (2011) sur le secteur révèlent que les principaux problèmes qui caractérisent les EMF au Cameroun sont une gouvernance insuffisante, une gestion lacunaire des risques encourus, une organisation peu perfectible et un dispositif de contrôle interne faible.

Fort de tous ces problèmes, nous nous sommes interrogés sur la gestion des risques dans les EMF au Cameroun. Pourquoi les EMF du Cameroun n'arrivent pas à mieux gérer leurs risques ? Telle a été la question centrale de cette étude. L'objectif de notre travail était de répondre à cette question.

Pour atteindre cet objectif, nous avons dissocié les idées théoriques des faits (Thomas Schelling cité par Klitgaard, 2006). En effet, nous avons procédé à une analyse théorique et à une analyse empirique. L'analyse théorique a consisté à explorer d'une part la relation conceptuelle entre la gestion des risques et le contrôle interne (à l'aide des travaux de Campion, 2000 ; Churchill & Coster, 2001) et d'autre part la relation conceptuelle entre la gestion des risques et la gouvernance micro-financière pour traduire l'implication des parties prenantes dans la gestion des EMF (à partir des travaux de CERISE - IRAM, 2005 ; FMI, Briceno-Garmendia & Foster et Mbangala, 2004, 2007 et 2007). L'approche empirique quant à elle a été faite à partir des données issues d'un échantillon de 27 EMF camerounais, sur les 488 (toutes catégories confondues) du territoire en activités et agréés par le Ministère des Finances auprès de la COBAC au 31 décembre 2010.

La première partie de l'approche empirique consistait à analyser l'efficacité du dispositif de contrôle interne des EMF du Cameroun afin de déterminer si celui-ci rempli effectivement sa mission là qui est celle de gérer les risques (Comité de Bâle sur le contrôle bancaire). Ainsi, la significativité de la corrélation entre les différentes variables résultant des analyses uni-variée et multi-variée nous a montré que l'inefficacité du dispositif de contrôle interne des EMF camerounais justifie leur gestion lacunaire des risques micro-financiers, d'où la confirmation de notre hypothèse selon laquelle les EMF du Cameroun n'arrivent pas à mieux gérer leurs risques à cause de la faiblesse de leur dispositif de contrôle interne.

La deuxième partie de l'approche empirique quant à elle consistait à analyser la qualité de la gouvernance dans les EMF du Cameroun face à la gestion des risques. A cet effet, le test de Kruskal-Wallis sur l'indice agrégé de gouvernance du FMI (2004), Briceno-Garmendia & Foster (2007) et Mbangala (2007) nous a montré, au regard de l'indice de 61,5% pour les EMF de première catégorie (COOPEC), et de 53,7% pour les EMF de deuxième catégorie (SA), que la gouvernance insuffisante des EMF du Cameroun justifie leur gestion inefficace des risques.

Fort de tout cela nous pouvons dire que notre objectif a été atteint, car nous avons montré d'une part l'inefficacité du dispositif de contrôle interne des EMF du Cameroun et d'autre part leur gouvernance insuffisante qui traduit le niveau d'implication des parties prenantes dans la gestion de ces établissements, ce qui somme toute justifie pourquoi les EMF du Cameroun n'arrivent pas à mieux gérer leurs risques.

La double mission de pérennisation et d'aide aux populations à faibles revenus des IMF leur impose donc un cadre d'évaluation des risques qui comporte deux composantes majeures à savoir la viabilité financière et le développement institutionnel, ceci non seulement à travers un dispositif de contrôle interne efficace qui s'améliore continuellement et s'adapte aux changements intervenants dans le secteur pour aller dans le sens de Campion (2000), mais aussi une vision claire et des systèmes de gouvernance fiables et efficaces pour aller dans le sens de NDAO (2007) et de BCEAO/BIT (1997).

Toutefois, nous ne pouvons pas affirmer que nous avons appréhendé le sujet dans tous ses contours ou alors qu'il n'y a pas de limite à notre analyse. En effet s'il faille reconnaître que l'existence d'un servie de contrôle interne dans un EMF (tout comme dans une banque) est synonyme de recrutement et de rémunération d'un personnel qualifié et compétent en matière de comptabilité-audit-contrôle pour la cause, il faut également reconnaître, comme l'affirment plusieurs responsables d'EMF, que les revenus financiers dégagés par l'établissement ne permettent généralement pas de supporter la masse salariale que cela implique ; ce qui justifie souvent le fait que cette fonction de contrôle soit assumée par le Directeur Général ou par le responsable comptable.

Par ailleurs, en raison de la taille de l'EMF (parfois une seule ou deux agences), le responsable opte souvent pour un cumul des fonctions de PCA et de Directeur Général, ceci non seulement pour mieux contrôler « son affaire », mais aussi pour réduire la masse salariale et donc minimiser les coûts.

On peut à partir de là soulever la question selon laquelle, le souci de minimisation des coûts de gestion et de contrôle a-t-il vraiment un impact positif sur la rentabilité ou alors la performance financière des EMF ? Il serait donc intéressant pour des recherches futures de mener la réflexion dans ce sens.

Annexe 1: Liste de contrôle de la gestion des risques par catégorie de risque

1. Est-ce que votre organisation dispose d'une déclaration de mission claire qui donne un équilibre aux objectifs social et commercial et identifie le marché visé ?

3. Est-ce que la composition du conseil reflète la double mission de micro finance ?

5. Votre organisation envisage-t-elle un partenariat avec une institution indépendante légale ?

6. Progressez-vous vers la mobilisation de capital commercial et la réduction de la dépendance des subventions ?

7. Avez-vous un contrat indépendant pour les ressources financières d'un bailleur de fonds ou d'un créancier commercial ?

9. Votre organisation démontre-t-elle un engagement pour une amélioration constante de ses performances ? Et comment ?

10. Combien de fois la direction rend-elle visite aux activités des clients et les personnels pour leur parler ?

11. Est-ce que votre organisation déborde actuellement de capacité, qui nécessite une stratégie de croissance ou avez-vous besoin de renforcer votre capacité avant de poursuivre votre politique d'expansion ?

13. Faites-vous la mise à jour du plan et l'utilisez-vous constamment pour prendre de décisions directives ?

14. Suivez-vous les indicateurs de pérennité et de rentabilité/rendement du portefeuille ? Si oui, est-ce qu'ils répondent aux meilleures pratiques ?

16. Votre organisation renforce-t-elle ses capacités pour devenir indépendante de l'assistance technique ?

17. Avez-vous la capacité d'identifier vos propres besoins et d'engager l'expertise technique appropriée pour satisfaire ces besoins dans ces propres termes ?

18. Quelles mesures prenez-vous pour vous assurer que vos employés sont motivés et comment l'organisation le sait-elle ?

19. Est-ce que votre système de gestion des ressources humaines est efficace et comment votre organisation est-elle au courant ?

20. Avez-vous des descriptions de tâches et une grille d'évaluation des performances annuelles de tous les employés, y compris les cadres supérieurs de l'EMF ?

21. Votre organisation établit-t-elle des défis, bien sûr surmontables, des objectifs de performance pour tous les départements de l'organisation ? Y a t- il un suivi pour récompenser les meilleures performances par rapport aux objectifs ?

22. Est-ce que les tailles de crédits sont appropriées pour les besoins des clients ?

23. Est-ce que vous offrez des prêts à long terme pour ne pas perdre les meilleurs clients ?

24. Les exigences d'évaluation de prêts (les garanties, les réunions, plan de l'entreprise, les épargnes obligatoires) répondent-ils aux besoins de contrôle de risque de crédit de l'institution sans avoir d'exigences excessives sur les clients ?

25. Comment conduisez-vous les études de marché efficaces sur une base régulière qui vous permettent d'être toujours au parfum des besoins évolutifs de votre marché cible ?

26. Quels indicateurs utilisent votre organisation pour s'assurer qu'elle rend service au marché cible ?

27. Les taux d'intérêts que vous pratiquez sont-ils assez élevés et insupportables pour vos clients? De quelle façon vous rassurez-vous que les intérêts pratiqués sont assez supportables par vos clients ?

28. Est-ce que les employés connaissent la déclaration de la mission de l'organisation et l'applique pour les guider dans leurs activités ?

30. Vos procédures de recrutement sont-elles bien conçues pour attirer des individus honnêtes et motivés ?

31. Est-ce que les nouveaux employés sont sensibilisés sur la culture de l'EMF, et sur les normes d'honnêteté et de tolérance-zéro ?

32. Est-ce que le niveau de récompense du personnel est raisonnable et compétitif ?

33. Est-ce qu'il y a une politique de mise à pied immédiate ou de licenciement du personnel en cas de fraude ou de malhonnêteté ?

34. Quelles sont les caractéristiques du prototype qui vise à contrôler le risque de crédit ?

35. Est-ce que ces caractéristiques sont appropriées pour les différents segments du marché cible (nouveaux et anciens clients) ?

36. Exigez-vous des garanties physiques (hypothèques, gages ou nantissements) ? Si oui, disposez-vous des politiques et mécanismes opérationnels pour la réalisation de ces garanties ?

37. Le comité de crédit est-t-il impliqué dans le suivi de crédit et la gestion de défaillance ?

38. Disposez-vous d'une politique appropriée et transparente du rééchelonnement ?

39. Le chargé de prêt a t-il une autorité discrétionnaire comme la baisse des taux d'intérêt, le montant du crédit, l'exonération des frais de pénalité ? Si oui, comment ou quelles mesures utilisez-vous pour contrôler la fraude ?

40. Est-ce que le comité d'approbation des crédits a pour soucis l'efficacité, le service clientèle et le contrôle de la fraude ?

41. Est-ce que les directeurs évitent et découragent fortement la « signature aveugle » ?

42. Votre organisation a-t-elle consulté un expert en sécurité pour analyser vos besoins de sécurité dans chaque agence ?

43. Disposez-vous d'une politique de déclassement et de rééchelonnement des créances qui soit cohérente avec la stratégie de mesures de prévention de fraude ?

45. Avez-vous des politiques et procédures adéquates sur les mesures de contrôle de la garantie ? Si oui, ces politiques sont-elles respectées ?

48. Quelles sont les vulnérabilités majeures du vol de votre organisation et quelles mesures prenez-vous contre cela ?

50. Est-ce que les chargés de prêt sont bien formés sur les stratégies de la gestion efficace de la défaillance ?

51. Est-ce que les pénalités de défaillance et les contrats de crédits sont appliqués ?

52. Comment est-ce que les employés produisent le rapport sur les étapes de la gestion de la défaillance ?

53. Est-ce que l'EMF organise un audit de ses comptes chaque année par un cabinet compétent ?

55. Est-ce que votre organisation suit un programme de gestion de trésorerie ? C'est à dire prévision de cash, budget, etc.

56. Est-ce que vous suivez les risques de liquidité par un suivi régulier des ratios clés, (liquidité immédiate et liquidité oisive) ?

59. Pour les EMF qui offrent de produits multiples, tenez-vous une comptabilité analytique ?

60. Avez-vous analysé vos systèmes et vos procédures pour identifier et éliminer les inefficacités ?

61. L'EMF vérifie-t-il l'efficacité d'exploitation en analysant les ratios clés ?

62. Est-ce qu'il y a des lois sur l'usure qui empêchent l'EMF de défalquer les taux de recouvrement ?

63. Est-ce que l'EMF assure le rôle d'intermédiation financière pour les épargnes ?

64. Est-ce qu'il a la reconnaissance officielle pour exercer ce rôle d'intermédiation financière ?

65. Est-ce que le cadre de réglementation et de régulation est particulièrement favorable ?

66. Y a-t-il une pression politique qui oblige à donner de crédit à un groupe ciblé ?

70. Accède-t-elle à une liste des mauvais créanciers ou aux services d'une centrale des risques ?

Source : Adapté de Craig Churchill et Dan Coster, Manuel de gestion des risques en microfinance (CARE, 2001)

Annexe 2 : Corrélation et significativité des variables

*Correlations*
		vvd	eff_sci	pfm_ci	nm_mc	nm_c_f	nm_rf	tsr	ta_emf
vvd	Pearson Correlation	1	,852^**	,194	,837^**	,776^**	,776^**	-,372	,624^**
	Sig. (2-tailed)		,000	,331	,000	,000	,000	,056	,001
	N	27	27	27	27	27	27	27	27
eff_sci	Pearson Correlation	,852^**	1	,172	,941^**	,877^**	,877^**	-,472^*	,568^**
	Sig. (2-tailed)	,000		,392	,000	,000	,000	,013	,002
	N	27	27	27	27	27	27	27	27
pfm_ci	Pearson Correlation	,194	,172	1	,058	-,015	-,015	-,108	,220
	Sig. (2-tailed)	,331	,392		,774	,941	,941	,591	,269
	N	27	27	27	27	27	27	27	27
nm_mc	Pearson Correlation	,837^**	,941^**	,058	1	,976^**	,976^**	-,514^**	,491^**
	Sig. (2-tailed)	,000	,000	,774		,000	,000	,006	,009
	N	27	27	27	27	27	27	27	27
nm_c_f	Pearson Correlation	,776^**	,877^**	-,015	,976^**	1	1,000^**	-,501^**	,348
	Sig. (2-tailed)	,000	,000	,941	,000		,000	,008	,075
	N	27	27	27	27	27	27	27	27
nm_rf	Pearson Correlation	,776^**	,877^**	-,015	,976^**	1,000^**	1	-,501^**	,348
	Sig. (2-tailed)	,000	,000	,941	,000	,000		,008	,075
	N	27	27	27	27	27	27	27	27
tsr	Pearson Correlation	-,372	-,472^*	-,108	-,514^**	-,501^**	-,501^**	1	-,407^*
	Sig. (2-tailed)	,056	,013	,591	,006	,008	,008		,035
	N	27	27	27	27	27	27	27	27
ta_emf	Pearson Correlation	,624^**	,568^**	,220	,491^**	,348	,348	-,407^*	1
	Sig. (2-tailed)	,001	,002	,269	,009	,075	,075	,035
	N	27	27	27	27	27	27	27	27
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Annexe 3 : La qualité de la gouvernance des EMF du Cameroun

EMF	Respect de la législation		Autonomie managériale		Qualité du système d'information			Pouvoir du CA		Total (%)
EMF	Autori- sation	Normes pruden- tielles	Vis-à- vis de l'Etat	Vis-à-vis des bailleurs	Manuels de procédures	Disponibilité des rapports d'audit	Evaluation internationale	Dualité direction & contrôle	Autonomie décisionnelle	Total (%)
EMF de 1^ère Catégorie										61,5
UNICS	1	0	1	1	0	1	0	1	1	66,7
LA MEC	1	0	1	1	0	0	0	0	1	44,4
GEPIC	1	0	1	1	1	0	0	1	1	66,7
MC² MBALMAYO	1	0	1	1	1	1	0	1	1	77,8
MC² ZAMENGOE	1	0	1	1	0	1	0	1	1	66,7
MC² BAFIA	1	1	1	1	1	1	0	1	1	88,9
MUFFA	1	0	1	1	1	1	0	1	1	77,8
MCD	1	0	1	1	0	00	0	1	1	55,6
MUPEC	1	0	1	1	0	0	0	0	0	33,3
MDIC	1	0	1	1	0	0	0	0	1	44,4
NDJANGUICAM	1	0	1	1	0	1	0	1	1	66,7
MUFFEDYC	1	0	1	1	0	0	0	1	1	55,6
SAVE CAMEROUN	1	0	1	1	0	0	0	1	1	55,6
CEPD	1	0	1	1	0	1	0	1	1	66,7
SONAC	1	0	1	1	0	0	0	1	1	55,6
EMF de 2^ème Catégorie										53,7
CCA	1	0	1	1	0	1	0	0	11	55,6
EUF SA	1	0	1	1	1	1	0	0	1	66,7
LA REGIONALE	1	0	1	0	0	1	0	0	1	44,4
COMECI	1	0	1	1	0	1	0	1	1	66,7
FH SA	1	0	1	0	0	1	0	0	1	44,4
ACEP	1	0	0	0	0	1	0	1	1	44,4
ADVANS	1	0	1	0	0	1	0	1	1	55,6
CCEC SA	1	0	1	1	0	00	0	0	1	44,4
CITEF SA	1	0	1	1	0	0	0	0	1	44,4
SOFINA	1	0	1	1	0	1	0	1	1	66,7
CDC BOMTOCK SA	1	0	1	1	0	0	0	1	1	55,6
SOFINED S.A	1	0	1	1	1	0	0	0	1	55,6
Ensemble de l'échantillon										58,0

Annexe 4 : Questionnaire de recherche / enquête

SECTION 1 : IDENTIFICATION DE L'EMF

1. Nom et sigle : .....................................................................................

.....................................................................................................

(Préciser le nom du réseau : ..............................................................................)

v Capital Social (+fonds de solidarité pour les EMF de première catégorie) au 31/12/2012

SECTION 2 : INFORMATIONS SUR LA GESTION DES RISQUES DANS L'EMF

1. Les risques sont-ils catégorisés dans votre Etablissement ? ...............

Si oui, énumérez ces catégories : ...............................................................

........................................................................................................

Si non, énumérez les risques qui sont néanmoins gérés : ....................................

........................................................................................................

2. Quel(s) est (sont) le(s) service(s) en charge de la gestion des risques dans votre EMF ?

........................................................................................................

3. Disposez-vous d'un manuel de gestion des risques ? ....................................

........................................................................................................

5. Votre Etablissement recueille-t-il des informations concurrentielles et comment ?

........................................................................................................

6. Quels indicateurs votre Etablissement utilise-t-il pour s'assurer qu'il rend service au marché cible ?...................................................................................................................

........................................................................................................

7. Quels types d'informations recueillez-vous fréquemment, relativement à l'impact de vos services sur votre clientèle ? .....................................................................................

........................................................................................................

8. Offrez-vous des prêts à long terme pour ne pas perdre les meilleurs clients ?............

9. Accédez-vous à une liste des mauvais créanciers ou faites-vous recours aux services d'une centrale des risques ?..............................................................................................

........................................................................................................

10. Votre système de gestion des ressources humaines est-il efficace et comment votre Etablissement le sait-il ?...................................................................................................

........................................................................................................

11. Votre système de gestion des ressources humaines a-t-il des descriptions de tâches et une grille d'évaluation des performances annuelles de tous les employés, y compris les cadres supérieurs ?...........................................................................................................

........................................................................................................

12. Votre Etablissement progresse-t-il vers la mobilisation de capital commercial et la réduction de la dépendance des subventions ?.................................................................

13. Votre Etablissement a-t-il un contrat indépendant pour les ressources financières d'un bailleur de fonds ou d'un créancier commercial ?............................................................

14. Suivez-vous un programme de gestion de trésorerie ? à savoir prévision de cash, budget, etc.........................................................................................

15. Suivez-vous les risques de liquidité par un suivi régulier des ratios clés (liquidité immédiate, liquidité oisive) ? ..................................................................

16. Quel modèle utilisez-vous pour contrôler le risque de crédit et quelles sont les caractéristiques de ce modèle ?.........................................................................................

........................................................................................................

17. Votre Etablissement est-il susceptible au risque de taux d'intérêt ?...............................

SECTION 3 : INFORMATIONS SUR LE CONTRÔLE INTERNE DANS L'EMF

2. Evolution du personnel et des activités de contrôle sur la période 2008 - 2012

Rubriques	Années
Rubriques	2008	2009	2010	2011	2012
Effectif du service de contrôle/audit
Niveau moyen d'étude *(^21())**
Frais de mission de l'Etablissement
Frais de mission de contrôle/audit
Nombre moyen de missions de contrôle/audit
Nombre moyen de constats/ fraudes
Nombre moyen de recommandations formulées
Taux de suivi des recommandations
Vols et détournements (en millions de FCFA)

3. Votre Etablissement dispose-t-il d'un registre d'erreurs permettant d'identifier et rectifier les erreurs habituelles ?.....................................................................................

4. Les systèmes et procédures vous permettant d'identifier et éliminer les inefficacités ont-ils été analysés ?.........................................................................................................

5. Les infractions relevées par les contrôleurs sont-elles publiées à l'ensemble du personnel ? Jamais (seulement au conseil d'administration) ? Parfois? Toujours?

6. Les agents opérationnels sont-ils informés sur les recommandations des contrôleurs/auditeurs ? Jamais? Parfois? Toujours?

7. L'efficacité d'exploitation de vote EMF est-elle vérifiée à travers une analyse des ratios clés ? .......................................................................................................................

Si oui, quels sont ces ratios ? ..........................................................................................

........................................................................................................

8. Votre Etablissement élabore-t-il un budget annuel ? ......................................................

Si oui, ce budget est-il mis à jour régulièrement ? ......................................................

Faites-vous une analyse budgétaire pour dégager les écarts ? .......................................

9. Votre Etablissement dispose-t-il d'une ou plusieurs politiques de déclassement et de rééchelonnement des crédits qui soit cohérente avec la stratégie de mesures de prévention de la fraude ? .......................................

Ces politiques sont-elles respectées ?............................................................................

10. Votre Etablissement dispose-t-il de politiques et procédures adéquates sur les mesures de contrôle de la garantie ? ....................................... ..................................................

Ces politiques sont-elles respectées ?............................................................................

11. Les politiques d'approbation des crédits sont-elles respectées ? ....................................

12. Votre Etablissement dispose-t-il de normes et procédures relativement au suivi de la défaillance (non remboursement) ? ...............................................................................

Sont-elles respectées ?............................................................................ .......................

SECTION 4 : INFORMATIONS SUR LA GOUVERNANCE DANS L'EMF

1. Votre Etablissement dispose-t-il de l'autorisation du Conseil National du Crédit ?........

2. Les normes prudentielles prescrites par la COBAC sont-elles respectées ?.....................

Si oui, selon quel pourcentage (^22(*)) ? ...............................................................................

3. L'autonomie managériale de votre Etablissement est-elle influencée par les pouvoirs publics ? ............................................................................... .......................................

4. L'autonomie managériale de votre Etablissement est-elle influencée par les bailleurs de fonds ? ............................................................................... .......................................

5. Les manuels de procédures sont-ils cohérents au sein de votre Etablissement ? .........

6. Les rapports d'audits sont-ils disponibles ?................. ....................................... ..........

Si oui, pour quelles périodes ? ............................................................................... ............................................................................... ...........................................................

............................................................................... ...........................................................

7. Votre Etablissement participe-t-il à une évaluation internationale ou nationale (enquête MINFI, ...) ?.......................

Précisez-la (les) ............................................................................... ...............................

............................................................................... ...........................................................

8. Combien de membres dispose le Conseil d'Administration de votre Etablissement ? ...

............................................................................... ...........................................................

9. Y a-t-il une nette séparation entre les fonctions du DG et du PCA ?..............................

10. Le DG est-il autonome dans ses décisions ?.............................................................

Si non, pourquoi ? ................................................................................................. ........................................................... ...............................................................................

............................................................................... ........................................................

11. Le Conseil d'Administration est-il autonome dans ses décisions ?..................................

............................................................................... ...........................................................

12. La composition de votre Conseil d'Administration reflète-elle la double mission de microfinance ? ..................................................................................................................

13. La direction rend-elle visite aux activités des clients et au personnel d'agences pour des entretiens ? ................................................................................................................

Si oui, combien de fois en moyenne par semaine/mois/trimestre ? ...............................

............................................................................... ...........................................................

14. Quelles mesures prenez-vous pour vous assurer que vos employés sont motivés et comment l'organisation le sait-elle ?

........................................................................................................

15. Votre système de gestion des ressources humaines est-il efficace ? ......................

Comment le savez-vous ? ...............................................................................................

........................................................................................................

16. Avez-vous des descriptions de tâches et une grille d'évaluation des performances annuelles de tous les employés, y compris les cadres supérieurs de l'Etablissement ?....

........................................................................................................

17. Vos procédures de recrutement sont-elles conçues de manière à attirer des individus honnêtes et motivés ? ......................................................................................................

18. Le niveau de récompense/rémunération de votre personnel est-il raisonnable et compétitif ? ................................................................................................................

19. Y a-t-il une politique de mise à pied immédiate ou de licenciement du personnel en cas de fraude ou de malhonnêteté ? .................................................................................

20. Le comité de crédit est-il impliqué dans le suivi des crédits et la gestion des impayés ?..........................................................................................................................

SECTION 5 : DONNEES BILANCIELLES ET DE L'EXPLOITATION

Intitulés	ANNEES
Intitulés	2008	2009	2010	2011	2012
Capital/Parts social(es) libéré(es) (+fonds de solidarité)
Capital social non libéré
Emprunts
Autres fonds propres (réserves, RAN, résultat de l'exo...)
Encours des dépôts clientèle
-Dépôts à vue
-Dépôts à terme
Encours de trésorerie
-Trésorerie à vue (^23(*))
-Trésorerie à terme (^24(*))
-Titres de trésorerie et autres
Encours des créances saines/clients
-Crédits CT
-Crédits MT
-Crédits LT
-Comptes courants débiteurs
Encours brut des créances en souffrance
Cumul des provisions sur créances
Provisions pour créances impayées (de l'exercice)
Autres provisions (de l'exercice)
Amortissements (de l'exercice)
Charges décaissables(*)
Produits encaissables(*)
Reprises des provisions (de l'exercice)

(*)Sans prise en compte des dotations/reprises des amortissements et provisions.

- Barth J. R., Caprio G. et Levine R (2004) : « Bank Regulation and Supervision : What Works Best? », Journal of Financial Intermediation, vol. 13, p. 205-248.

- Basel Committee on Banking Supervision (2010) : « Microfinance activities and the Core Principles for Effective Banking Supervision », August, pp.6-7, pp.20-51.

- Basel Committee on Banking Supervision (2002) : « Sound practices for the management and supervision of operational risk », Working paper, BIS, July.

- Boye S., Hajdenberg J., Poursat C. (2006) : « Le guide de la microfinance : Microcrédit et épargne pour le développement », Editions d'Organisation, Groupe Eyrolles, Paris, 304p.

- Bertrand F. & Maumy M. (2011) : « Test de Kruskal-Wallis », IRMA, Université de Strasbourg », France, DUS2 20-06-2011.

- Briceno-Garmendia & Foster (2007) : « More Fiscal Resources for Infrastructure ? Evidence from Est Africa », The World Bank, Sustainable Development Department, Africa Region, June, 89p.

- Campion A. & Frankiewicz C. (1999) : « Guide de la gouvernance efficace des institutions de microfinance », Document de Travail, n° 3, The Microfinance Network, Washingon DC 20005, 101p.

- Campion A. (2000) : « Improving Internal Contrôl : A practical guide for Microfinance Institutions ». Washington D.C. MicroFinance Network/GTZ. Traduction française « Améliorer le contrôle interne : guide pratique à l'usage des institutions de microfinance », réalisée par le Gret (Groupe de recherche et d'échanges technologiques) avec le soutien de ADA et de la GTZ (2003).

- CGAP (2012) : « Promouvoir le double objectif de résultat : une participation active des investisseurs à la gouvernance de la microfinance », Note focus N°79, mai, Washingon DC 20433.

- CGAP (2012) : « Principes directeurs en matière de réglementation et de supervision de la microfinance », Directives concertées, octobre 2012, Washingon DC 20433, pp 20-34.

- CGAP (2003) : « Gestion des Risques Opérationnels », Aide Mémoire, pp 6-38.

- Charreaux G. (1999) : « La théorie positive de l'agence : lectures et relectures », in G Koenig (Éds), De nouvelles théories pour gérer l'entreprise du XXI^èmesiècle. Economica.

- Charreaux G. (1997) : « Le Gouvernement des Entreprises : Corporate Gouvernance, Théories et Faits », Economica, Paris, 540p.

- Churchill C. et Coster D. (2001) : « Manuel de gestion des risques en microfinance », CARE, pp. 2-3.

- Clarkson M. & Deck M. (1997) : « Effective Governance for Microfinance Institutions », in Churchill F. C. (1997), Establishing A Microfinance Industry : Governance, Best Practices, Access to Capital Markets, The Microfinance Network, Washington DC 20005, pp.5-13.

- CMEF (2006) : « La pratique de gouvernance des institutions de microfinance cotées en bourse », Exposé de consensus du Conseil de SICAV Microfinance, Council of Microfinance Equity Funds, janvier, 36p.

- COBAC (2011) : « les Etablissements de Microfinance du Cameroun : activité et situation financière », rapport de novembre 2011, Volume I.

- COBAC (2011) : « les Etablissements de Microfinance du Cameroun : activité et situation financière », rapport de novembre 2011, Volume II.

- Cornee S. (2006) : « Microfinance : entre marché et solidarité. Analyse de la convergence entre performances financières et performances sociales : application de méthode Data Envelopment Analysis sur 18 institutions de microfinance péruvienne », Mémoire présenté à l'IRG-IAE, Université de Rennes, sous la direction du Pr. Gervais THENET, pp. 6-8.

- Creusot Anne-Claude (2006) : « L'état des lieux de la microfinance au Cameroun », BIM n°9, mai.

- Desrochers M. et Fischer K.P. (2003) : « Theory And Test On The Corporate Governance Of Financial Cooperative Systems : Merger Vs. Networks. » Working paper n° 03-34, CIRPEE.

- Donnadieu L. (2009) : « L'audit externe du risque de crédit appliqué au secteur de la microfinance dans les pays en développement : Démarche spécifique et outils », Fédération Internationale des Experts-Comptables Francophones, octobre, 179 p.

- Hartarska V. (2005) : « Governance and performance of microfinance institutions in central eastern Europe and the newly independent states », World Development, Vol 33, No 10, pp. 1627-1643.

- Hermes N. et Lensink R. (2007) : « The empirics of microfinance : what do we know ? » Economic Journal, vol. 117, February, p. F1-F10.

- Honlonkou A. N. (2009) : « Déterminants de la performance du contrôle interne dans les Institutions de Microfinance : Approche par la théorie de l'agence appliquée à l'agence PAPME au Bénin », 3èmes Journées Internationales de Microfinance à Cotonou (Bénin), Décembre.

- Imp-Act MicroSave (2011) : « La gouvernance : intégrer la GPS dans le renforcement des capacités de la microfinance », Nota Informative (2011).

- Jensen M.C. (1993) : « The Modern Industrial Revolution, Exit, and the Failure of Internal Control Systems », Journal of Finance, vol. 48, n° 3, July, pp.831-880.

- Jensen M. C. et Meckling W. H. (1976) : « Theory Of The Firm, Managerial Behaviour, Agency Cost And Ownership Structure », Journal of Financial Economics, Vol 3, No 4, pp. 305-360.

- Labie M. (2005) : « Comprendre et améliorer la gouvernance des organisations à but non lucratif : vers un apport des tableaux de bord ? », Revue Gestion, vol.30, n° 1, Printemps, pp.78-86.

- Labie M. (2001) : « Corporate governance in microfinance organizations : A long and winding road », Management Decision Vol. 39, pp.296-301.

- Lapenu C. (2002) : « La gouvernance en microfinance : grille d'analyse et perspective de recherche », Revue Tiers Monde, Vol XLIII, N° 172, pp. 847-865.

- Lhériau L. (2009) : « Précis de réglementation de la microfinance », 2^e éd. Agence Française de Développement (département de la recherche), pp. 23-33.

- Madeddu O., Proust H. et Ketor A. (2009) : « La centralisation des risques et le secteur de la microfinance, UEMOA et UMA : revue des projets, des idées et perspectives futures », CIDLO - Voix de la Microfinance.

- Mainhart A. (1999) : « Systèmes d'information de gestion pour les IMF : Cadre d'évaluation », Development Alternatives, Inc., Novembre.

- Martinet A. C. (2008) : « Gouvernance et management stratégique. Une nouvelle science morale et politique », Revue Française de Gestion, No 183, pp. 95-110.

- Mbangala M. (2007) : « Taking Stock of Railway Companies in Sub-saharan Africa », The World Bank Studies, Washington DC, November, 142p.

- Mersland R. et Strøm R. Ø., (2008) : « Performance and Trade-Offs In Microfinance Institutions- Does Ownership Matter? » Journal of International Development, vol. 20, n° 5, p. 598-612.

- Mersland R. et Strøm R. Ø., (2009) : « Performance and Governance in Microfinance Institutions », Journal of Banking and Finance, vol 33, n° 4, p. 662-669.

- Mersland R., (2009) : « The Cost of Ownership in Microfinance Organizations », World Development, vol. 37, n° 2, p. 469-478.

- MIX/WMFG (2012) : « Measuring Governance in Microfinance : Initial Findings from a Pilot Project », Microbanking bulletin.

- Ndao A. (2007) : « La gestion des risques dans les institutions de microfinance », Université Cheikh Anta Diop, Mémoire de Master en finance et banque.

- Oldfield G. S et Santomero A. M. (1997) : « Risk management in financial institutions », Sloan Management Review, Vol 39, No 1, pp. 33-46.

- OCDE (2004) : « Principes de gouvernement de l'entreprise de l'OCDE », pp17-24.

- Ongolo M. (2011) : « Assainissement du secteur de la microfinance : enjeux et perspectives », Conférence des services centraux et extérieurs du Ministère des Finance du Cameroun, 27-29 janvier 2011.

- Peck R. et Rosenberg R., (2004) : « La course à la réglementation : établissement de cadres juridiques pour la microfinance », CGAP Étude Spéciale, n° 4.

- Rock R., Otero M., et Saltzman S. (1998) : « Principles and practices of microfinance governance », ACCION international.

- Tchakoute H. et Lamarque E. (2009) : « La gestion des risques opérationnels dans les institutions de microfinance, une approche exploratoire », Groupe ESC Troyes et Université Montesquieu Bordeaux IV.

- Tchakoute T. H. (2010) : « L'influence des mécanismes de gouvernance sur la performance des institutions de microfinance d'Afrique Sub-saharienne », Groupe ESC Troyes CERMI/IRGO, CEB Working Paper N° 10/026.

- Wele I P. (2009) : « La qualité de la gouvernance microfinancière dans les pays de l'UEMOA : construction d'un indice agrégé de gouvernance des IMF appliquée au cas du Bénin », Université d'Abomey-Calavi.

Avertissement...............................................................................................................i

Dédicace ....................................................................................................................ii

Remerciements............................................................................................................iii

Sommaire ...................................................................................................................iv

Liste des figures............................................................................................................v

Liste des tableaux.........................................................................................................vi

Liste des abréviations...................................................................................................vii

Résumé......................................................................................................................ix

Abstract......................................................................................................................x

Introduction Générale......................................................................................1

Première Partie : Contrôle interne et gestion des risques dans les EMF........................12

Introduction de la première partie......................................................................13

Chapitre 1 : La gestion des risques dans les EMF, une mission du contrôle interne...............14

Introduction...................................................................................................14

1.1. La typologie des risques micro-financiers.......................................................15

1.1.1. Les risques institutionnels................................................................16

1.1.1.1. Les risques liés à la mission sociale ..............................................17

1.1.1.2. Les risques liés à la mission commerciale........................................17

1.1.1.3. Le risque de dépendance............................................................17

1.1.2. Les risques opérationnels..................................................................17

1.1.2.1. Le crédit..............................................................................18

1.1.2.2. La fraude .............................................................................18

1.1.2.3. La sécurité............................................................................18

1.1.3. Les risques de gestion financière.........................................................19

1.1.3.1. L'actif et le passif....................................................................19

1.1.3.2. L'inefficience ........................................................................20

1.1.3.3. L'intégrité du système...............................................................20

1.1.4. Les risques externes........................................................................21

1.1.4.1. La réglementation ...................................................................21

1.1.4.2. La concurrence.......................................................................21

1.1.4.3. La démographie.......................................................................22

1.1.4.4. L'environnement .....................................................................22

1.1.4.5. La macroéconomie...................................................................22

1.2. L'efficacité du contrôle interne dans la gestion des risques micro-financiers.............23

1.2.1. Le processus de gestion des risques ......................................................24

1.2.1.1. - 1^ère étape : Identifier, évaluer et classer les risques par priorité 1^ère .......25

1.2.1.2. - 2^ème étape : Développer les stratégies pour mesurer les risques............25

1.2.1.3. - 3^ème étape : Elaborer les politiques et des procédures pour atténuer les risques...........................................................................................25

1.2.1.4. - 4^ème étape : Mettre en oeuvre les contrôles et attribuer les responsabilités..................................................................................26

1.2.1.5. - 5^ème étape : Tester l'efficacité du processus et évaluer les résultats........26

1.2.1.6. - 6^ème étape : Amender les politiques et procédures............................26

1.2.2. La gestion des risques par le contrôle interne...........................................27

Conclusion....................................................................................................30

Chapitre 2 : Le dispositif de contrôle interne des EMF camerounais face à la gestion des risques.......................................................................................31

Introduction...................................................................................................31

2.1. Approche méthodologique...........................................................................32

2.1.1. Technique de mesure et échantillon ......................................................32

2.1.2. Variables de l'étude ........................................................................33

2.2. Analyse des données et résultats empiriques .....................................................35

2.2.1. Analyse uni-variée et résultats.............................................................35

2.2.2. Analyse multi-variée et résultats ..........................................................37

Conclusion....................................................................................................40

Conclusion de la première partie........................................................................41

Deuxième Partie : Parties prenantes des EMF et gestion des risques micro-financiers......43

Introduction de la deuxième partie.....................................................................44

Chapitre 3 : L'implication modérée des parties prenantes dans la gestion de l'EMF : une condition pour une gestion des risques efficace........................................45

Introduction...................................................................................................45

3.1. Les éléments d'analyse de la qualité de la gouvernance des EMF.............................46

3.1.1. La grille des acteurs de la prise de décision : qui a le pouvoir de décision dans l'IMF ? ......................................................................................47

3.1.2. La chaîne des décisions de la gouvernance : comment s'exerce le pouvoir de décision dans l'IMF ? .....................................................................48

3.1.3. La grille et les critères d'évaluation de la gouvernance d'une IMF : le socle commun de la gouvernance...............................................................51

a) Une vision stratégique partagée ......................................................52

b) Un système d'information fiable et rapide pour préparer les décisions et alimenter le contrôle..................................................................53

c) Un mode de prise de décision clair, adapté à la structure et préservant la cohérence d'ensemble................................................................53

d) Des niveaux de formation et de compétences permettant la mise en oeuvre des décisions................................................................................54

e) Un système de contrôle efficace......................................................54

f) Une capacité à prévenir et surmonter les crises......................................54

3.1.4. Les variables de mesure de la qualité de gouvernance des IMF : l'indice agrégé de gouvernance...................................................................................55

3.2. : L'influence de la qualité de gouvernance sur la gestion des risques en microfinance.....57

3.2.1. Le respect de la législation et la gestion des risques....................................60

3.2.2. L'autonomie managériale et la gestion des risques....................................61

3.2.3. La qualité du système d'information et la gestion des risques........................62

3.2.4. Le conseil d'administration et la gestion des risques...................................63

Conclusion....................................................................................................64

Chapitre 4 : La qualité de gouvernance dans les EMF camerounais relativement à la gestion des risques..........................................................................................66

Introduction...................................................................................................66

4.1. Approche méthodologique...........................................................................67

4.1.1. Technique de mesure et échantillon ......................................................67

4.1.2. Variables de l'étude et test statistique.....................................................67

4.1.2.1. Les variables de l'étude ............................................................68

4.1.2.2. Le test statistique.....................................................................70

4.2. Analyse des données et résultats empiriques ....................................................71

4.2.1. Analyse uni-variée et résultats..............................................................71

4.2.2. Incidence sur la gestion des risques ......................................................74

Conclusion....................................................................................................76

Conclusion de la deuxième partie........................................................................78

Conclusion Générale.......................................................................................80

Annexes.......................................................................................................85

Références Bibliographiques.............................................................................99

Table des Matières........................................................................................105

* ³Conférence des services centraux et extérieurs du Ministère des Finances, « Assainissement du secteur de la microfinance : enjeux et perspectives », Maximin ONGOLO (janvier 2011).

* 4 Notamment ceux de Mefo'o, Tchakoute & Lamarque, Belgiith, Schreiner, Soglohoun, Comité de Bâle sur les activités de microfinance...

* ⁵Anita Campion en 2000, est directrice du MicroFinance Network, une association internationale regroupant des institutions de microfinance expérimentées. En dehors de ses ouvrages à elle-même, elle a participé à la réalisation de plusieurs ouvrages sur la microfinance, notamment avec CARE, MIX, Imp-Act/MicroSave, CGAP.

* ⁶ Rapport COBAC sur le secteur de la microfinance au Cameroun, Novembre 2011.

* ⁷ Il s'agit du Fond Provincial de Refinancement (FPR) S.A à Maroua, du Programme de Promotion de Crédit Solidaire dans le Nord (MIFED PCS) à Garoua, de Cameroon Gatsby Foundation (CGF) à Douala, et de Solutions Finances GIE (SOFIN GIE) à Douala.

* ⁸ Honlonkou (2009) : « Déterminants de la performance du contrôle interne dans les Institutions de Microfinance : Approche par la théorie de l'agence appliquée à l'agence PAPME au Bénin », 3èmes Journées Internationales de Microfinance à Cotonou (Bénin), Décembre, 12p.

* ⁹ La forme organisationnelle désigne le fait qu'un EMF soit indépendant ou alors affilié à un réseau. Le Cameroun compte trois grands réseaux d'EMF : CamCCUL, CVECA (avec ACCC et UCCGN) et CMEC (avec CMEC Nord-Ouest et CMEC Grand Nord). Notons que les MC² ne sont pas un réseau d'EMF comme le pensent certains, mais plutôt un groupement d'EMF indépendants qui s'organisent à travers une association appelée AMC² (Association des MC²), et donc ils n'ont pas d'organe faîtier comme les EMF du réseau CamCCUL par exemple.

* ¹⁰ Entretien avec un Auditeur Comptable et Financier d'ADAF (Appropriate Development for Africa Foundation).

* ¹² Imp-Act MicroSave (Market-led solutions for financial services) dans : « La gouvernance : intéger la GPS dans le renforcement des capacités de la microfinance », 1p.

* ¹⁴ Les IMF d'un échantillon peuvent être considérées comme homogènes du point de vue du statut juridique et de la structure organisationnelle.

* ¹⁶ Les autres parties prenantes ici sont : les salariés (directeurs, cadres et autres), les acteurs externes (bailleurs de fonds, actionnaires externes, assistance technique, autorités bancaires).

* ¹⁸ Wele I (2009) : « La qualité de la gouvernance microfinancière dans les pays de l'UEMOA : construction d'un indice agrégé de gouvernance des IMF appliqué au cas du Bénin », Université d'Abomey-Calavi.