U N I V E R S I T E F R A N Ç O I S R A B E L A
I S Faculté de Droit, d'Economie et des Sciences Sociales
Institut d'Administration des Entreprises - IAE de
Tours
Mémoire de 3ème cycle en vue de
l'obtention
du MASTER 2 Sciences du Management
Mention Management et
Organisation
Spécialité «Management de la Qualité
et des Projets»
Promotion 2015/2016. Formation continue
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet «Industrialisation» au sein de
Sopra Banking Software
|
Rédigé et soutenu par Responsable entreprise
Responsable pédagogique
|
Éric COUSTARD, Sopra Banking Software
Frédéric SCOTTON, Sopra Banking Software Angélique
QUERVEL, IAE Tours
|
|
L'Université n'entend donner aucune approbation ni
improbation aux opinions émises dans le mémoire : ces opinions
doivent être considérées comme propres à leurs
auteurs.
La rédaction, ainsi que la soutenance de ce
mémoire
a permis à Eric Coustard
d'être lauréat de l'Université de Tours en
2016.
Le secret du changement consiste à concentrer son
énergie pour créer du nouveau, et non pas pour se battre contre
l'ancien.
Dan Millman
On ne se débarrasse pas d'une habitude en la flanquant
par la fenêtre, il faut lui faire descendre l'escalier marche par
marche.
Mark Twain
Remerciements
En premier lieu, je remercie Madame Magali Bernard, Directrice
adjointe du service "Recherches et Développements", et à travers
elle, la société Sopra Banking Software, pour avoir rendu
possible la réalisation de mon enquête exploratoire. Je tiens
à remercier également l'ensemble des collaborateurs, tous
services confondus, qui, par nos échanges, nos discussions et leurs mots
d'encouragement, m'ont apporté un soutien essentiel.
Ce Master n'aurait pas été possible sans ma
supérieure hiérarchique Madame Stéphanie Pillet,
responsable du service "Packaging & Delivery" de Sopra Banking Software,
qui m'a accompagné dans mon projet de Master, répondant toujours
favorablement à mes nombreux aménagements d'emploi du temps
partagé entre l'entreprise et l'université. Merci Steph ;-) !
Je voudrais exprimer toute ma gratitude à Madame
Angélique Quervel, Maitre de Conférence associée de
l'Université de Tours, pour avoir été à mes
côtés durant ce mémoire, pour sa disponibilité, ses
éclairages méthodologiques et son soutien dans les moments de
doute.
J'ai une pensée particulière pour ma relectrice
préférée, Madame Sonia Métayer-Coustard,
chargée de recherches à l'Institut National de Recherches
Agronomiques de Nouzilly et intervenante à la Faculté des
Sciences de Tours. Elle a toujours répondu à mes nombreuses
questions spontanées de formulation et de méthodologie, à
toute heure du jour et de la nuit.
Que serait mon année de Master sans mes compères
et consoeurs de la promotion des "Bien OQP (Orientés Qualité
Projet)", ainsi que tous nos professeurs et intervenants de Master ? Je tiens
à les remercier tous de tout coeur. Cette année restera pour moi
un exemple de discussions, de partages et de relations humaines.
Je terminerai en embrassant très fort mes deux loulous
Natacha et Eliott qui étaient très fiers durant toute cette
année de Master de raconter à leurs copains que "Papa, il va
à l'école tous les vendredis, et même le samedi !".
Rassurez-vous : l'école le samedi, c'est fini ? !
Sommaire
Liste des figures 3
INTRODUCTION 5
1. ETAT DE L'ART 8
1.1. LE CHANGEMENT ET LA CONDUITE DU CHANGEMENT 8
1.1.1. Qu'est-ce que le changement ? 8
1.1.2. Les différentes typologies du changement 9
1.1.3. Définition de la conduite du changement 13
1.1.4. Typologie de la conduite du changement 14
1.1.5. Quelles sont les origines du changement organisationnel ?
16
1.1.6. De quoi dépendent les aptitudes au changement
organisationnel ? 17
1.1.7. Le processus du changement organisationnel 18
1.1.8. Méthodologie de la conduite du changement 20
1.1.9. De l'importance des managers dans la conduite du
changement 21
1.1.10. Comment est perçu le changement organisationnel ?
22
1.1.11. Pourquoi résister lors d'un changement ? 23
1.1.12. Quelles sont les clés de réussite d'un
changement organisationnel ? 26
1.2. DE LA PERFORMANCE GENERALE... 29
1.2.1. Qu'appelle-t-on "performance" ? 29
1.2.2. Origine du concept de performance 30
1.2.3. Quel est le périmètre d'évaluation
de la performance ? 35
1.2.4. Comment pouvons-nous évaluer cette performance ?
35
1.2.5. Quelles sont les différences entre les tableaux de
bord et les benchmarks ? 37
1.2.6. Quels sont les apports de la performance pour
l'organisation ? 38
1.2.7. Quel est le lien entre la performance et le partage de
connaissances ? 39
1.3. ... A LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE 41
1.3.1. Les dimensions comportementales de la performance
individuelle 41
1.3.2. De l'importance de l'innovation dans la performance
individuelle 42
1.3.3. L'importance de l'apprentissage dans la performance
individuelle 43
1.3.4. Existe-t-il un lien entre le stress et la performance
individuelle ? 44
1.3.5. Quels sont les liens entre la motivation et la
performance individuelle ? 46
1.4. SYNTHESE SUR LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ET LA
PERFORMANCE INDIVIDUELLE 48
2. ENQUETE EXPLORATOIRE 54
2.1. Méthodologie d'enquête 54
2.1.1. Objectifs et choix du terrain d'enquête 54
2.1.2. Choix de l'outil d'enquête 54
2.1.3. Types de questions 55
2.1.4. Méthodes de rédaction (Word / Sphinx) 55
2.1.5. Confidentialité des réponses 57
2.1.6. Date d'envoi et date limite de retour 58
2.1.7. Réponses au questionnaire 58
2.1.8. Représentativité de l'échantillon
59
2.2. Présentation du cadre de l'étude
61
2.2.1. Sopra - Steria 61
2.2.2. Sopra Banking Software 61
2.2.3. Progiciel Amplitude 61
2.3. Projet "Industrialisation" 62
2.3.1. Contexte, enjeux et difficultés de l'environnement
62
2.3.2. Objectifs du projet "Industrialisation" 62
2.4. Chronologie du projet Industrialisation
63
2.5. Résultats de l'enquête 63
2.5.1. Partie de l'enquête concernant le changement
organisationnel 63
2.5.2. Partie de l'enquête concernant la performance
individuelle 74
2.5.3. Limites de l'étude réalisée 86
3. CONCLUSION 87
Références bibliographiques 89
Annexes 91
Table des matières 103
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Liste des figures
Figure 1 Figure 2 Figure 3 Figure 4 Figure 5 Figure 6 Figure 7
Figure 8 Figure 9 Figure 10 Figure 11 Figure 12 Figure 13 Figure 14 Figure 15
Figure 16 Figure 17 Figure 18 Figure 19 Figure 20 Figure 21 Figure 22 Figure 23
Figure 24 Figure 25 Figure 26 Figure 27 Figure 28 Figure 29 Figure 30 Figure 31
Figure 32 Figure 33
p. 8
p. 9
p. 10 p. 10 p. 18
p. 20
p. 21
p. 23
p. 24 p. 26 p. 30
p. 33
p. 34
p. 35
p. 39
p. 40
p. 41
p. 45
p. 46
p. 47
p. 48 p. 57 p. 59
p. 63
p. 64
p. 65
p. 66 p. 66 p. 66
p. 67
p. 68
p. 69 p. 69
Les lieux de changement selon Autissier et Moutot
Typologie du changement selon Johnson et Scholes
Typologie du changement selon Autissier et Moutot
Typologie du changement selon Giroux
Processus du changement organisationnel selon Lewin
Comparaison des phases de changement selon Lewin et selon
Autissier et Moutot
Phases de la conduite de changement selon Kotter
Processus de deuil face au changement selon Kets de Vries et
Miller
"Vallée du désespoir" selon Autissier et Moutot
Typologie des comportements selon D'Herbemont et César
Représentation symbolique de l'efficacité et de
l'efficience selon Mougin
Balanced ScoredCard de Kaplan et Norton
Démarche de Balanced Scorecard
Démarche de pilotage de la performance selon Maadani et
Saïd
Processus de management des connaissances selon Maadani et
Saïd
Différents modes de conversion des connaissances selon
Nonaka et Takeuchi
Les huit dimensions comportementales selon Campbell
Relation entre stress et performance selon Légeron
Les différents facteurs de stress d'après
Légeron
Modèle de la motivation et du leadership selon Neider et
Schriesheim
Relation entre performance et changements successifs selon
Grouard et Meston
Comparaison Excel / Sphinx dans le traitement d'enquêtes
Répartition des répondants à l'enquête
selon leurs postes
Chronologie du projet "Industrialisation"
Caractérisation du projet "Industrialisation" en nombre de
citations exprimées
Origine du changement organisationnel
Identification des pilotes du projet
Connaissance des pilotes du projet selon le niveau
hiérarchique des répondants
Test Khi2 entre la connaissance des pilotes et le
niveau hiérarchique des répondants
Perception de l'intensité du changement organisationnel
Classification du projet "Industrialisation" selon la typologie
de Giroux
Test Khi2 entre la perception de l'intensité du
changement et le niveau hiérarchique
Principaux axes du changement organisationnel
3
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Figure 34 Figure 35 Figure 36 Figure 37 Figure 38 Figure 39
Figure 40 Figure 41 Figure 42 Figure 43 Figure 44 Figure 45 Figure 46 Figure 47
Figure 48
p. 70 p. 73 p. 73 p. 75
p. 77
p. 78
p. 79 p. 79
p. 80 p. 82 p. 82
p. 82
p. 83
p. 84 p. 84
Perception du changement organisationnel au début du
projet et actuellement
Ressentiment de regret par rapport à l'ancienne
organisation
Test Khi2 entre le ressentiment de regret et le niveau
hiérarchique
Ressentiment de l'évolution de la productivité
personnelle
Caractéristiques de la performance individuelle
Influence du changement sur la performance individuelle
Influence du changement sur le dépassement des
objectifs
Influence du changement sur l'implication au travail
Estimation de l'effort d'adaptation
Recherche d'amélioration incitée par le
management
Recherche personnelle de nouvelles méthodes de travail
Communication éventuelle des idées
d'amélioration
Mode de communication des idées
Niveau de favorisation du partage des connaissances
Critères favorisés par le projet
"Industrialisation"
4
5
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
INTRODUCTION
Le monde qui nous entoure est en perpétuel mouvement.
Au sein de cette dynamique globale, chacun de nous doit s'adapter. Cette
adaptation concerne non seulement l'individu dans sa sphère
privée, mais également dans son environnement professionnel. En
effet, chaque salarié est confronté plus ou moins
régulièrement à des changements. Ceux-ci peuvent
être imperceptibles (une simple modification d'une activité sans
bouleversement complet du processus concerné) ou ayant beaucoup plus
d'impacts (réorganisation de services ou mise en place de nouvelles
procédures par exemple).
Mais posons-nous la question de ce qu'est le changement. Son
étymologie nous apporte quelques informations. Vernier et
al.1 nous apprennent que le mot "changement" vient du latin
"cambiare" qui veut dire échanger, troquer . Cependant, les
auteurs précisent qu'à l'origine, dans les langues romaines,
"cambiare" avait une connotation péjorative, synonyme de
"sofisticare", c'est-à-dire falsifier. Siculus
Flaccus2, géomètre romain de l'antiquité,
déclarait : "en achetant ou en vendant, ou en changeant ou en
échangeant, on peut acquérir des genres semblables de
propriétés bornées" . Il indiquait ainsi que le
changement était lié à une certaine
homogénéité entre "l'avant" et "l'après". D'un
autre côté, s'il y avait changement, c'est que "l'après"
présentait une différence avec "l'avant".
Ce qui caractérise le changement est non seulement une
différence (faible ou grande) entre la situation présente et la
situation future (ce qui introduit la notion de rupture ou non), mais
également la notion de temps pour effectuer ce changement. Est-il rapide
ou lent ? Rapide ou lent par rapport à qui, par rapport à quoi ?
Si le temps était figé, y aurait-il du changement, à
l'image d'un film pour lequel le spectateur aurait arrêté son
défilement ? Seulement, le temps ne s'arrête pas. Notre monde ne
s'arrête pas : il évolue en permanence. Ainsi, les organisations
doivent s'adapter en continue face à ces évolutions externes qui
ont une influence non seulement sur son présent (émergence d'un
nouveau concurrent par exemple), mais également sur son devenir (ne pas
changer peut compromettre sa survie dans un monde de plus en plus
concurrentiel). Cette image de naissance, développement et mort d'une
organisation peut se rapprocher de l'évolution d'un être vivant,
comme l'indiquent Hannan et Freeman3. Pour ces auteurs, le
changement fait ainsi partie
1 Vernier E. et al. (2003), Le changement et la
gestion, SEFI Editions, Québec, Canada, p. 269
2 Ibid.
3 Hannan M.T. et Freeman J. (1989),
Organizational ecology, Havard University Press, London, cités par
Autissier D. et al. (2014), Conduite du changement : concepts
clés, Dunod, Paris, p. 161
6
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
intégrante d'une sélection naturelle des
organisations : pas de changement, pas d'adaptation. Pas d'adaptation, pas de
survie.
Pour Michel Crozier4, le succès des
organisations actuelles est le résultat de leur capacité à
innover non seulement dans leurs produits et leurs techniques, mais
également dans leurs rapports avec le client. Le changement
entraîne une translation d'une situation actuelle (qui va devenir
obsolète) vers une situation future (qui deviendra quotidienne). La mise
en place d'un changement s'effectue alors en appliquant une stratégie de
"conquête" dans l'organisation, car tout changement doit faire face
à des résistances, voire des oppositions. Le changement se doit
alors d'être conduit. S'il y a changement, nous devons nous interroger
sur ce qui provoque ce changement. A ce propos, Meier5 a
établi cinq grandes catégories de causes du changement : la
technologie, l'environnement de l'entreprise, sa taille, sa culture et sa
stratégie. Kurt Lewin6 a été l'un des
précurseurs dans l'étude du processus du changement
organisationnel, notamment avec l'image du dégel, de la transition et du
regel, abordant le problème de la résistance au changement,
caractérisée par une typologie des acteurs explicités par
d'Hermemont et César7. Toutes ces résistances au
changement peuvent avoir comme origine une peur de ce même changement, ce
que Kets de Vries et Miller8 qualifient même de "deuil" :
"comme pour la perte d'un être cher pour un individu, les
salariés de l'entreprise doivent apprendre à oublier les
anciennes manières d'être et de procéder, et s'engager dans
une sorte de processus de deuil pour pleurer le passé". Mais si un
organisation décide de réaliser un changement, c'est dans
l'optique d'améliorer certains points qui lui paraissent essentiels,
voire vitaux. Le changement ne peut être envisagé que pour
améliorer sa situation vis-à-vis de facteurs internes ou externes
qui ont évolué, et pour atteindre un niveau de performance. Mais
qu'est-ce que la performance au final ? Est-ce une efficacité
démontrée d'atteindre les objectifs fixés ? Est-ce la
démonstration d'une efficience dans l'utilisation des ressources mises
à disposition ? Nous pouvons également nous interroger sur les
apports de la performance pour l'organisation. Nous supposons, à juste
titre, que ce gain de performance va apporter un "plus", mais quel est ce
"plus" ? Est-il stratégique, financier, ou mercatique ? Tout cela
à la fois ? Le partage des connaissances est également un des
aspects cruciaux de la performance, de par l'enrichissement de ces
connaissances pour chaque salarié, chaque acteur de l'organisation. Nous
voyons ici poindre l'importance de la
4 Crozier M. (1989), L'entreprise à
l'écoute : apprendre le management post-industriel, Seuil, Paris,
p. 29
5 Meier et al. (2012), Management du changement ;
Changement culturel et organisationnel, Dunod, Paris, p.10
6 Lewin K., Décisions de groupe et
changement social, cité par Levy S. (1951), Psychologie
sociale. Textes fondamentaux, Dunod, Paris, p. 498
7 D'Herbemont O. et César B. (1998), La
stratégie du projet latéral, Dunod, Paris, p.39
8 Kets De Vries M. et Miller D. (2006), La face
cachée du leadership, Village Mondial, Paris, p. 166
7
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
communication entre les différents acteurs d'un
organisation réalisant un changement pour un gain de performance.
Ce qui nous amène à nous poser cette
problématique :
"En quoi le changement organisationnel
améliore-t-il les performances individuelles ?"
En effet, interrogeons-nous sur ce qu'apporte le changement
organisationnel en terme de performance : sur quoi agit-il, apporte-t-il
quelque chose de significatif et pourquoi le réaliser ?
Pour répondre à cette problématique et
à toutes ces questions, nous allons réaliser dans la
première partie de cette étude une revue de littérature
afin de décrire les concepts clés du changement et de sa
conduite, du concept de performance, ses enjeux et les facteurs qui la
composent.
En seconde partie, nous réaliserons l'analyse des
résultats obtenus à partir d'une étude concernant le
projet "Industrialisation" de la société Sopra Banking Software
afin de confirmer ou d'infirmer cette approche théorique.
8
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
1. ETAT DE L'ART
1.1. LE CHANGEMENT ET LA CONDUITE DU CHANGEMENT 1.1.1.
Qu'est-ce que le changement ?
La vie quotidienne est faite de changements divers et
variés. Cela peut aller de simples changements anodins (changer de
vêtements) à des changements plus conséquents (brusque
évolution professionnelle, par exemple). Comme nous l'indiquent
Brénot et Tuvée9, la notion de changement est
elle-même très ancienne, puisqu'elle apparaît dans les
oeuvres de Thalès de Milet (600 ans avant Jésus-Christ) et
Héraclite (environ 550-480 avant Jésus-Christ). Le dictionnaire
Larousse10 nous apporte deux définitions du changement :
"Passage d'un état à un autre" et "Modification
profonde, rupture de rythme ; tout ce qui rompt les habitudes, bouleverse
l'ordre établi".
Autissier et Moutot11 définissent le
changement comme étant avant tout une rupture, et plus exactement, une
rupture significative des modes de fonctionnement de telle manière qu'il
y ait un effort d'adaptation. Ainsi, un changement conduit à une
obsolescence de ce qui a été au profit d'un futur synonyme
d'amélioration significative. Il y a rupture lorsque les
éléments suivants sont transformés : les pratiques
(manières de faire), les conditions de travail, les outils,
l'organisation (les zones de pouvoir et les délimitations
fonctionnelles), le métier (le savoir-faire de l'entreprise), la
stratégie et la culture. Tous ces éléments peuvent
être disposés en fonction de leurs caractéristiques
individuelles ou collectives et du temps requis pour leur transformation.
Figure 1 : les lieux de changement selon Autissier et
Moutot12
9 Brénot J. et Tuvée L. (1996), Le
changement dans les organisations, Que sais-je ? Paris, p. 7
10 Dictionnaire Larousse, 2016, p.229
11 Autissier D. & Moutot J.-M. (2013),
Méthode de conduite du changement, Dunod, Paris, p.6
12 Autissier D. & Moutot J.-M. (2013),
Méthode de conduite du changement, Dunod, Paris, p.7
9
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Pour Côté et al13 , le changement est
"le passage d'un état actuel à un état
désiré, d'une situation originale actuelle, jugée
inadéquate, à une autre considérée comme
étant plus adaptée, qui répond mieux aux exigences du
milieu ou aux nouvelles aspirations des personnes
concernées».
Nous venons de définir ce qu'est le changement. Mais
existe-t-il différents changements ? 1.1.2. Les différentes
typologies du changement
Si le changement peut être synonyme de "transformation", il
est important de nuancer sa définition par l'existence de
différentes typologies.
Johnson et Scholes considèrent que le changement varie
selon son rythme (incrémental ou radical) et selon le moteur du
changement (réactif ou proactif) :
|
Changement incrémental
|
Changement radical
|
|
Proactif
|
Ajustement
Anticipation des besoins de
changement par un processus proactif d'ajustement des
pratiques en cours
|
Transformation planifiée
Changement drastique planifié par
anticipation grâce aux techniques d'analyse
stratégique et d'aide à la décision
|
|
Réactif
|
Adaptation
Réaction aux pressions
environnementales et concurrentielles
|
Transformation forcée
Remise en cause des schémas de pensée suite
à un processus de dérive stratégique
|
Figure 2 : typologie du changement selon Johnson et
Scholes14
Nous pouvons rapprocher la typologie précédente
de celle d'Autissier et Moutot qui considèrent que le changement varie
selon son rythme (progressif ou brutal) et selon le moteur du changement
(imposé ou volontaire) :
13 Côté N. et al. (1994), La
dimension humaine des organisations, Gaëtan Morin éditeur,
Montréal, p.361
14 Johnson G. et Scholes H. (2000),
Stratégique, Publi-Union, Paris, p. 533
10
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
|
Imposé
|
Volontaire
|
|
Progressif
|
Changement prescrit
Réponse à des contraintes de
l'environnement
De 12 à 36 mois
Ex : projet An2000, €uro, 35h
|
Changement construit
Evolution de l'organisation amenant à
changer les manières dont les acteurs se
représentent leur entreprise
De 1 à 10 ans
Ex : culture client, qualité, processus
|
|
Brutal
|
Changement de crise Solution à un
dysfonctionnement De 1 jour à 3 mois
Ex : Accident, grève, plaintes de clients
|
Changement adaptatif
Transformation des pratiques et de
l'organisation
De 6 à 18 mois
Ex : nouvel outil informatique, compétences
commerciales
|
Figure 3 : typologie du changement selon Autissier et
Moutot15
Giroux caractérise quant à elle le changement selon
son étendue et les différentes formes prises :
|
Caractéristiques
|
Formes du
changement
|
Descriptions
|
|
Etendue
|
Global
|
Le changement touche l'ensemble des activités et
unités de l'organisation
|
|
Partiel
|
Il touche une portion de l'organisation et une partie de ses
unités. Il s'avère insuffisant pour modifier la performance de
l'organisation.
|
|
Profondeur
|
Majeur
|
Il marque une grande différence avec le passé et
une rupture et discontinuité apparentes.
|
|
Marginal
|
Raffinement de la situation actuelle, du contenu, du
processus et de la mission de l'organisation.
|
|
Rythme
|
Lent
|
Il consiste à une démarche graduelle pour
assurer par la suite un nouvel équilibre.
|
|
Rapide
|
Il s'agit d'un redressement et d'une révolution contre
une situation passée.
|
Figure 4 : typologie du changement selon Giroux16
15 Autissier D. et Moutot J.-M. (2003), Pratique
de la conduite du changement, Dunod, Paris, p. 93
16 Giroux N. (1991), "La gestion du changement
stratégique", Revue Internationale de Gestion, Vol.16,
n°2, p. 10
11
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Pour résumer ces différentes typologies, et
comme le disent Grouard et Meston17, les trois dimensions
caractérisant le changement sont :
- La profondeur du changement : il caractérise la
manière dont le changement affecte la réalité de
l'entreprise, soit de façon "superficielle", soit en "profondeur". Les
changements dits "superficiels" peuvent porter sur l'ensemble de certaines
composantes de l'entreprise et correspondent à la
nécessité de répondre à un environnement en
mouvement. Les japonais utilisent le terme de "kaisen" pour parler de ces
petits changements continuels. Au contraire, les changements en "profondeur"
transforment fortement la réalité de l'entreprise. S'ils sont
nécessaires, ils doivent cependant rester rares, car ils sont
coûteux pour l'entreprise. Ils doivent être utilisés lorsque
les changements "superficiels" ne suffisent plus.
- La rapidité du changement : la durée doit
être la plus courte possible, du fait de la mobilisation de ressources
pour des tâches qui ne sont pas leur finalité première. De
plus, la durée du changement peut influer sur la motivation des acteurs
de ce changement. Si celui-ci dure trop longtemps, il peut être
observé des pertes de motivation, et un accroissement du scepticisme.
- Son mode d'imposition : l'initialisation du changement peut
varier d'une imposition forte à un consensus total. Du fait que le
changement n'est pas "naturel", mais est nécessaire à
l'adaptation de l'entreprise, il est dans une majorité des cas
imposé aux différents acteurs et sujets du changement. Ainsi,
l'imposition du changement peut avoir pour origine soit l'autorité de la
hiérarchie (par exemple : l'arrivée d'un nouveau dirigeant qui
veut rompre avec le passé), soit l'urgence contextuelle de l'entreprise
entraînant le fait d'agir rapidement.
Autissier et Moutot18 scindent les variables du
changement en deux catégories :
- Variable de décision
? Le rythme : il peut être brutal ou progressif.
? La cible : tous les acteurs sont concernés par le
changement ou seulement quelques-uns.
- Variables d'actions
? Le management : le changement peut être imposé ou
fait participer les parties intéressées.
? Le dispositif : le changement est porté par des projets
ou des micro-actions.
? Méthode de gestion : le changement est
déployé comme un processus balisé ou pensé comme
une action de développement humain.
17 Grouard B. et Meston F. (1998), L'entreprise en
mouvement : conduire et réussir le changement, Dunod, Paris, p.
18
18 Autissier D. et Moutot J.-M. (2013), La boite
à outils du changement, Dunod, Paris, p. 25
12
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Nous avons vu précédemment différentes
définitions et typologies du changement. Mais d'une façon
globale, le changement impacte soit une partie d'une entité, soit cette
entité dans sa globalité. Watzlawick et al.19 ont
défini deux grands types de changement :
- Le changement de type 1 : le changement ne remet pas en
cause les schémas fondamentaux de l'organisation. "Les diverses
modifications qui ont lieu à l'intérieur d'un système ne
bousculent en rien ce système". L'équilibre n'est pas
interrompu et l'action n'interfère pas dans son fonctionnement. Le
système reste stable.
- Le changement de type 2 : le changement impacte directement
les structures et l'ordre interne de l'organisation. Le système est
transformé. Il y a une remise en cause des cadres et des schémas
fondamentaux.
Pichault20 décrit différents changements
selon les objets de l'organisation impactés :
- Changement culturel : la modification intervient dans le
domaine de la culture d'entreprise, et est destinée à stimuler le
comportement des salariées dans une direction déterminée
(impératif de flexibilité, priorités au client,
références éthiques ou toutes autres valeurs
fondamentales, etc.). La culture devient alors un véritable projet
managérial.
- Changement stratégique : porté par deux grands
axes : la différenciation (visant à doter un produit d'une
attractivité particulière) et le leadership des coûts,
recherchant les économies
d'échelle et la minimisation des dépenses afin de
pouvoir faire face à la concurrence.
- Changement de politique de gestion de ressources humaines :
soit centré sur une vision collective de la relation de travail, soit
centré sur une vision plus individualiste de la relation de travail,
basée sur la valorisation pour chaque collaborateur de ses
compétences.
- Changement technologique : le changement est centré
avant tout sur le matériel et les outils de production, incluant
également les changements des techniques de production. L'impact
concernant la répartition des salariés, l'évolution de la
structure hiérarchique, et la façon dont les salariés
travaillent s'avère plus faible que dans le cadre d'un changement
organisationnel.
- Changement organisationnel : elle consiste essentiellement
en une modification du fonctionnement organisationnel (c'est-à-dire la
façon dont les salariés travaillent, le
19 Watzlawick P. et al. (1975), Changements,
Seuil, Paris, p. 28.
20 Pichault F. (2013), Gestion du
changement. Vers un management polyphonique, De
Boech, Bruxelles, p 16-32
13
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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découpage en unités, les différents
niveaux de prise de décision, la structure hiérarchique, etc.)
Pour la suite de notre étude, nous allons nous attacher au
changement organisationnel.
Alexandre-Bailly et al.21 définissent le
changement organisationnel comme une transformation impactant l'une des
dimensions de l'organisation (culture, structure, personnes, système
d'information, système technique, système de gestion). Une
organisation est ainsi considérée comme un système dont
l'impact en un point de ce système va retentir sur l'une des autres
dimensions de l'organisation. Pour Collerette et al.22, le
changement organisationnel est "toute modification relativement durable
dans un sous-système de l'organisation, pourvu que cette modification
soit observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce
système".
Tout changement, afin d'être efficace, doit être
piloté, ce qui nous amène à la notion de conduite de
changement. Nous allons voir de suite quelle en est la définition.
1.1.3. Définition de la conduite du changement
Autissier et Moutot23, définissant la
conduite du changement comme "un ensemble de méthodes et d'outils
pour faire adhérer des bénéficiaires aux objectifs d'un
projet", associent le changement avec la conduite du changement, ceci afin
de favoriser l'adhésion des parties prenantes au projet de changement.
Toujours selon Autissier et Moutot, la conduite du changement accroît les
chances de réussite de changement de 50% environ en terme de respect de
délai alors qu'elle ne représente que 5 à 7% du montant
des projets. Elle est centrée autour de quatre axes : les diagnostics
socio-organisationnels, la communication, la formation et l'accompagnement
des
managers. La conduite du changement a également quatre
objectifs : l'information, la
compréhension, l'adhésion et la
participation des bénéficiaires. Il existe différentes
typologies de conduite de changement. C'est ce que nous allons voir ensemble
maintenant.
21 Alexandre-Bailly F. et al. (2013),
Comportements humains et management, Pearson France, Montreuil, p.
287
22 Collerette P. et al. (1997), Le changement
organisationnel : théorie et pratique, Presse de
l'Université du Québec, Québec, p. 20
23 Autissier D. et Moutot J.-M. (2013), La boite
à outils du changement, Dunod, Paris, p. 17
14
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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1.1.4. Typologie de la conduite du changement
Autissier et Moutot 24 proposent la typologie de
conduite du changement suivante :
- Les démarches de type "éducation -
communication" : elles consistent à rencontrer l'ensemble des parties
intéressées afin de leur fournir des informations sur le
changement attendu et collaborer sur les méthodes de travail
concernées par le changement. Le changement envisagé est alors de
type "adaptatif".
- Les démarches de type "collaboration - participation"
: elles ont pour objectif d'expliquer le changement et de faire participer les
parties intéressées à son déploiement. La
collaboration s'obtient par une intégration du changement dans les
pratiques quotidiennes. Le changement envisagé est de type "changement
construit".
- Les démarches de type "intervention" : elles sont
liées à une contrainte de changement explicite. Il y a mise en
place d'une équipe projet qui définit une démarche, ainsi
qu'un groupe de travail proposant et mettant en oeuvre les solutions. Le
changement envisagé est de type "prescrit". Cette démarche est
surtout utilisée en cas de situation de crise.
Mais pour chaque démarche, un style de conduite de
changement peut y être associé afin que la perception du projet de
changement soit correctement perçue et entraîne l'adhésion
des différentes parties prenantes.
Pasquier25 a défini différents styles de
conduite du changement :
- Modèle basé sur l'autorité : ce
modèle se base sur l'autorité des équipes de direction
afin de faire appliquer par les salariés des projets de changements
conçus unilatéralement par ces équipes. Ce système
qualifié de "top down" (donc avec un fonctionnement vertical et
descendant) est surtout observé dans des situations de crise.
- Modèle basé sur l'intervention : il consiste
en l'intervention d'une équipe prenant en charge le projet de changement
et l'élaboration d'une démarche qu'elle fait appliquer. En
même temps, elle attache de l'importance à son acceptation.
- Modèle basé sur l'information et la
communication : le projet de changement conçu et finalisé par
l'équipe de direction est présenté aux salariés
dans le but de les faire adhérer. Les pilotes du changement utilisent
des techniques de communication et de négociation afin de convaincre et
de faire adhérer les salariés concernés par le
changement.
24 Autissier D. et Moutot J.-M. (2013),
Méthodes de conduite du changement, Paris, p. 37
25 Pasquier J. (2005), "Conduire le changement, les
règles à suivre", la Gazette des communes, des
départements et des régions, N°1804, p. 20
15
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
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- Modèle basé sur la participation : les
salariés participent à l'élaboration même du projet
de changement. Cependant, la participation des salariés n'empêche
pas que l'équipe de direction définisse, au préalable, les
objectifs visés et les grandes lignes tout en précisant le
rôle de chacun. L'équipe de direction affiche donc les grandes
lignes stratégiques, laissant aux salariés la possibilité
de définir les processus et les méthodes de travail.
Charpentier26 précise que la participation des
acteurs dépend d'un certain nombre d'éléments dont :
- Le type de problème : selon lui, la participation de
la base convient pour les questions d'importance intermédiaire
(modification structurelle, changement d'organisation, choix d'investissement).
Par contre, elle semble ne pas pouvoir s'appliquer pour des décisions
stratégiques qui sont des choix de direction et qui cadrent peu avec le
"management participatif".
- Le contexte économique : généralement,
les situations économiques difficiles ou la gestion des situations
d'urgence sont du ressort de la direction et ne correspondent pas au
modèle participatif du changement.
- La culture locale de l'entreprise.
- Les dirigeants : leur représentation de
l'organisation, leur mode de management, leurs convictions personnelles, les
contraintes spécifiques qu'ils subissent eux-mêmes sont autant
d'éléments pouvant limiter l'aspect participatif du
changement.
Colson27 appelle les différents
éléments précédents comme constituant "la
connaissance du terrain", c'est-à-dire la prise en compte de la
spécificité de l'organisation, de sa structure, de son histoire
et de sa culture. Cette prise en considération permet alors de mieux
adapter la conduite du changement selon les caractéristiques propres de
l'organisation faisant l'objet du projet de changement.
Nous allons maintenant aborder les origines qui peuvent
être à l'origine du changement dans un organisation.
26 Charpentier P. (2004), Les formes du management
: la gestion du changement dans les organisations. Cahiers français,
N°21, p.29
27 Colson A. (2005). La conduite du changement au
sein du secteur public : une contribution pour l'action. Commissariat
Général du Plan, N° 13, p. 30
16
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
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1.1.5. Quelles sont les origines du changement
organisationnel ?
Si un changement organisationnel est amorcé, il est
nécessaire de s'interroger sur les raisons ayant conduit à ce
changement. Meier28 décrit 5 grandes catégories de
facteurs à l'origine d'un changement :
- La technologie : abordé par Woodward29
dans les années 60, cette notion est remise en cause par le fait que les
nouvelles technologies n'imposent pas forcément de nouveaux modes
d'organisation.
- Les caractéristiques de l'environnement :
l'entreprise doit s'adapter aux variations de l'environnement. Ainsi, sa
performance dépend du degré de symbiose entre sa structure et son
environnement. Nous pouvons inclure dans l'environnement aussi bien
l'évolution de la concurrence que l'évolution de l'environnement
légal et réglementaire.
- La taille de l'entreprise : l'augmentation de la taille de
l'entreprise peut aboutir à une plus forte décentralisation des
décisions, une division plus importante du travail ou un organigramme
plus complexe, tout ceci aboutissant à une nécessité de
modification organisationnelle.
- La culture : Hofstede30 a défini quatre
traits de culture : le degré d'individualisme, la distance
hiérarchique, le contrôle de l'incertitude et le dualisme de la
masculinité et de la féminité. Ainsi, la structure des
organisations dépend de chaque pays et donc de son contexte culturel
propre.
- La stratégie de l'entreprise : pour
Chandler31, ce sont les choix stratégiques qui influent et
déterminent la structure de l'organisation. Cependant ,
Mintzberg32 considère que la stratégie et la structure
sont liées par une relation réciproque et univoque.
Cependant, bien que différentes origines du changement
aient été identifiées, nous pouvons nous questionner sur
l'aptitude de l'organisation (ou du groupe de personnes concernées de
l'organisation) à posséder l'aptitude au changement.
28 Meier et al. (2012), Management du changement ;
Changement culturel et organisationnel, Dunod, Paris, p. 10
29 Woodward J. (1965), Industrial Organization:
theory and practice, Oxford University Press, London, cité par
Meier et al. (2012), Management du changement: Changement culturel et
organisationnel, Dunod, Paris, p. 10
30 Hofstede G. (1987), Culture's consequences :
International differences in work related values, Sage Publications,
London, cité par Meier et al. (2012), Management du changement :
Changement culturel et organisationnel, Dunod, Paris, p.11
31 Chandler A.D. (1972), Stratégies et
structures de l'entreprise, Editions d'Organisation,
Paris, cité par Meier et al. (2012), Management du changement :
Changement culturel et organisationnel, Dunod, Paris, p.11
32 Mintzberg H. (1982), Structure et dynamique
des organisations, Editions d'Organisation, Paris, cité par
Autissier D. et al (2014), Conduite du changement : concepts
clés, Dunod, Paris, p. 121
17
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
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1.1.6. De quoi dépendent les aptitudes au
changement organisationnel ?
Autissier et Moutot33 considèrent que,
dès la phase d'émergence du projet du changement, il faut nous
intéresser à l'aptitude au changement des personnes
concernées. En effet, l'aptitude au changement correspond au potentiel
des personnes concernées à changer en fonction du contexte, de
leurs compétences et des processus d'actions.
Au niveau de l'organisation, il faut ainsi se poser les questions
suivantes :
- Le contexte
· La direction et la hiérarchie : sont-ils
exemplaires ou non en matière de changement ?
· Le contexte économique est-il favorable ?
· Les salariés croient-ils dans leur entreprise et
son devenir ?
· L`existant doit-il être conservé ou doit-il
évoluer ? - Les compétences
· Les managers sont-ils aptes à prendre part au
changement ?
· Existe-t-il des dispositifs pour échanger sur le
changement ?
· La réussite du changement est-elle motivante pour
les personnes concernées ?
· Un référentiel en conduite du changement
existe-t-il dans l'entreprise ? - Processus d'action
· L'organisation a-t-elle été le sujet de
plusieurs changements significatifs récemment ?
· Ces changements récents se sont-ils bien
passés ?
· Le changement est-il piloté dans chaque projet
?
· Les managers sont-ils des ambassadeurs efficaces du
changement ?
D'un point de vue individuel, Balogun et al.34 ont
défini une équation du changement organisationnel composée
de trois paramètres. Ceux-ci doivent être présents afin que
chaque personne concernée par le changement soit prête à
l'entreprendre :
C = (A x B x D) > X
C = changement
A = niveau d'insatisfaction avec le statu
quo
B = avantages des changements proposés
D = viabilité (risque d'interruption du
changement)
X = coût sur le plan personnel
33 Autissier D. et Moutot J.-M. (2013), La boite
à outils du changement, Dunod, Paris, p. 22
34 Balogun J. et al. (2005), Stratégies du
changement, Pearson Education France, Paris, p. 142
18
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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Ainsi, chaque personne concernée par le changement y
sera favorable si elle est mécontente de la situation actuelle de
l'organisation, si elle est convaincue que le changement permettra de
résoudre les problèmes existants, ou encore si elle est
convaincue que le changement proposé est réalisable et que les
avantages apportés par le changement sont supérieurs aux
problèmes et difficultés qu'il va occasionner.
Nous constatons que bien des questions se posent dès
l'émergence de l'idée du changement. D'ailleurs, ces questions
prennent tout leur sens dans les premières phases du processus du
changement. C'est ce que nous allons voir de suite.
1.1.7. Le processus du changement organisationnel
Lorsque le processus de changement organisationnel est
abordé, il est pratiquement toujours associé au modèle que
Kurt Lewin a développé35 selon le principe du
dégel, de la transition et du regel.
Figure 5 : processus du changement organisationnel selon
Lewin36
Dans ses différents travaux, Lewin considère
l'organisation comme un système en état stable en apparence,
maintenu en équilibre dans un champ de forces opposées : d'une
part celles favorables au changement et d'autre part celles favorables à
la stabilité. Les forces favorables au changement sont des forces
motrices alors que celles favorables à la stabilité sont
assimilées à des freins au changement.
Le changement de l'état d'équilibre peut se
produire de deux façons :
- Soit en augmentant les forces motrices favorables au
changement
- Soit en réduisant les forces résistantes au
changement (également appelées "forces de la
stabilité").
35 Lewin K., Décisions de groupe et
changement social, cité par Levy S. (1951), Psychologie
sociale. Textes fondamentaux, Dunod, Paris, p. 498
36
https://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_94.htm
19
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
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Lewin considère selon ce schéma qu'il vaut mieux
se focaliser sur la réduction des forces résistantes plutôt
que de chercher à augmenter les forces propulsives.
Quel est l'explication de la symbolique de ce triptyque
dégel / transition / regel ? Reprenons un peu plus en détail le
concept de Lewin :
- Le dégel : correspond à la première
phase du processus du changement. Il s'agit de la phase incluant les
interrogations, les remises en question des équilibres en place dans
l'organisation (équilibre méthodologique, comportemental,
etc...). Nous avons vu précédemment que le besoin de changement
naît d'un écart constaté entre une situation actuelle et
une situation future désirée. Cette phase est délicate car
elle peut générer une remise en question des méthodes
actuellement en place, mais également générer des craintes
vis-à-vis de la nouvelle situation envisagée. Comme dit le vieil
adage : "nous savons ce que l'on a, mais nous ne savons pas finalement ce que
nous allons avoir".
- La transition : cette phase correspond à la phase
d'apprentissage de nouveaux fonctionnements, de nouvelles
expérimentations, de nouvelles attitudes et de comportements. Les
personnes concernées prennent part au processus de changement, tant d'un
point de vue personnel ("comment vais-je m'adapter par rapport à toutes
les modifications de mon environnement ?") que d'un point de vue collectif
("vais-je gagner ou perdre quelque chose par rapport aux autres suite à
ce changement ?"). Nous voyons alors l'importance de la préparation au
changement, afin d'analyser les freins et d'utiliser différents leviers.
Nous verrons ces différents points un peu plus loin dans notre
étude.
- Le regel : cette phase correspond au changement proprement
dit ; il s'impose à l'organisation. Les méthodes et les
comportements se stabilisent. Nous pouvons dire que la "zone de turbulence" est
alors passée.
Un modèle similaire à celui de Lewin est celui
de Collerette et al., décrit par quatre phases37 :
l'éveil, la désintégration, la reconstruction et
l'intégration.
- L'éveil : correspond à la phase où
l'intérêt du changement est analysé par rapport aux
différents facteurs internes et externes pouvant influer sur
l'évolution de l'organisation. C'est également durant cette phase
que le choix de lancer un projet de changement se concrétise.
37 Collerette P. et al. (1997), Le changement
organisationnel. Théorie et pratique. Presse de l'Université
du Québec, Québec, p. 173
20
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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- La désintégration : durant cette phase, les
individus confrontés au changement tendent soit à être
réceptifs, soit à être réfractaires. Les facteurs de
réussite (par les leviers) ou d'échec (par les freins) se jouent
notamment durant cette phase.
- La reconstruction : les personnes concernées par le
changement vont chercher à s'adapter aux nouvelles situations
organisationnelles.
- L'intégration : correspond au regel de Lewin. Les
nouvelles méthodes s'harmonisent avec celles qui n'ont pas
été sujet au changement.
Nous avons vu précédemment que la conduite du
changement consiste en la maîtrise du processus de transformation de
l'entreprise dans un contexte de changement, qu'il soit désiré ou
non. Nous allons voir un exemple de méthodologie appliquée
à la conduite du changement.
1.1.8. Méthodologie de la conduite du
changement
Autissier et Moutot38 proposent une
méthodologie de conduite du changement calquée sur le concept du
changement de Lewin.
|
Phases du changement
|
|
K. Lewin
|
Dégel
|
Transition
|
Regel
|
|
Autissier & Moutot
|
Diagnostic
|
Déploiement
|
Pilotage
|
Figure 6 : comparaison des phases de changement selon Lewin et
selon Autissier et Moutot Penchons-nous sur la méthodologie que ces
auteurs proposent39 :
- Le diagnostic : il permet d'identifier le
périmètre du changement (structures, processus et acteurs). Le
diagnostic consiste donc en un cadrage permettant de définir les leviers
nécessaires au changement.
- Le déploiement : il correspond à l'application
de la planification établie, en prenant en compte les divers engagements
pris. Durant cette phase, la motivation de toutes les personnes
concernées par le changement doit être entretenue, notamment par
l'utilisation d'une communication efficace et adaptée à chacune
des typologies de ces acteurs. De plus, des ateliers de formations doivent
être mis en place afin de minimiser la perte de
38 Autissier D. et Moutot J.-M. (2013), La boite
à outils du changement, Dunod, Paris, p. 44
39 Autissier D. et Moutot J.-M. (2013),
Méthode de conduite du changement, Dunod, Paris, p. 17
21
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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productivité lors de la réalisation du
changement (comme l'illustre le concept de "vallée du désespoir"
que nous verrons un peu plus loin dans cette étude).
- Le pilotage : il consiste en la mise en place d'outils
permettant de contrôler l'efficacité du changement mis en place et
utilisant des indicateurs pertinents par rapport à la mise en place du
changement dans l'organisation, permettant aux responsables du pilotage du
changement d'agir en conséquence en cas de besoin (réunions
d'information, formations, coaching, etc.). De plus, la phase de pilotage a
pour but de pérenniser le changement en s'assurant de l'autonomie des
personnes vis-à-vis des nouvelles méthodes de travail, et en
capitalisant l'expérience acquise dans le processus de
transformation.
1.1.9. De l'importance des managers dans la conduite du
changement
Kotter centre la méthodologie du changement sur les
managers. En effet, il considère que les managers servent de relais du
changement sur le terrain et propose un modèle de conduite du changement
constitué de quatre phases et de huit étapes clés.
|
Préparer le changement
|
1.
2.
|
Développer l'argumentaire (pourquoi changer maintenant ?)
Identifier les groupes relais du changement
|
|
Engager le changement
|
3.
4.
|
Avoir une vision du changement en termes de production et de
planning Communiquer la vision du changement
|
|
Réaliser le changement
|
5.
6.
|
Traiter les obstacles au changement Avoir des résultats
rapides à montrer
|
|
Ancrer le changement
|
7.
8.
|
|
S'assurer des compétences et postures pour amplifier le
changement Faire le lien entre le changement, le business et la vie
quotidienne
|
|
Figure 7 : phases de la conduite de changement selon
Kotter40
40 Kotter J. (1996), Leading Change,
Havard Business School Press cité par Autissier D. et al. (2014),
Conduite du changement: concepts clés, Dunod, Paris, p. 192
22
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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- Etape 1 : Développer l'argumentaire (pourquoi changer
maintenant ?) : Les managers doivent travailler la faisabilité du
changement et l'argumentaire technique.
- Etape 2 : Identifier les groupes relais du changement. Les
managers doivent avoir une connaissance sociologique de leurs collaborateurs
afin de savoir quels leviers utiliser par rapport à leurs
réactions potentielles
- Etape 3 : Avoir une vision du changement en termes de
production et de planning. Le "changement concrétisé" par des
plannings et des livrables le rend plus tangible et plus concret pour les
collaborateurs.
- Etape 4 : Communiquer la vision du changement. Un objectif
et des jalons clairs constituent le rythme du changement.
- Etape 5 : Traiter les obstacles au changement. Etape se
focalisant sur tous les freins au changement et les leviers pour les
traiter.
- Etape 6 : Avoir des résultats rapides et les montrer.
Les personnes concernées par le changement ont besoin de preuves que
celui-ci réussira, afin d'être rassurées, et de pouvoir se
projeter dans le futur en abandonnant avec plus de
sérénité le contexte passé.
- Etape 7 : S'assurer des compétences et postures pour
amplifier le changement. Chaque manager doit connaître ses collaborateurs
par rapport à leurs postures et leurs attentes, afin que ceux-ci servent
à leur tour de relais auprès des personnes avec lesquelles ils
sont en relation.
- Etape 8 : Faire le lien entre le changement, le business et
la vie quotidienne. Les managers doivent montrer que le changement est une
action de transformation professionnelle par des
dispositifs gestionnaires mais également par des
évolutions de postures personnelles.
Nous avons vu jusqu'à maintenant la vision du
changement et de la conduite du changement du point de vue des pilotes et des
managers du changement.
Intéressons-nous maintenant plus
précisément à la vision du changement en nous
plaçant du côté des personnes qui sont les sujets de ce
changement.
1.1.10. Comment est perçu le changement
organisationnel ?
Kets de Vries et Miller abordent la problématique de la
relation entre le changement et l'individu à travers
l'anxiété suscitée par la "menace" que représente
le changement pour un individu (en termes de changement de méthodes de
travail, pertes de certains repères, changement éventuel de
23
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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collaborateurs, etc.). Ces auteurs considèrent que le
travail d'une personne par rapport au changement est complet lorsque le
processus de compréhension s'associe à un processus de deuil,
c'est-à-dire que, "comme pour la perte d'un être cher pour un
individu, les salariés de l'entreprise doivent apprendre à
oublier les anciennes manières d'être et de procéder, et
s'engager dans une sorte de processus de deuil pour pleurer le
passé".41
Le tableau suivant permet de mieux comprendre les
différentes étapes de ce "deuil" en leur associant des
comportements observés chez les individus et dans les organisations.
|
Etapes du
processus de
deuil
|
Manifestation chez l'individu
|
Manifestation dans l'organisation
|
|
Peur
|
Paralysie entrecoupée de moments
d'affolement et de colère.
|
Stupeur et désorientation.
|
|
Incrédulité
|
Recherche de ce que l'on a perdu, refus de la
réalité.
|
Survalorisation du passé et de ses
logiques connues.
|
|
Renoncement
|
Rejet des anciennes façons de penser et d'agir,
redéfinition de soi.
|
Redéfinition de la situation
s'accompagnant d'une exploration encore hésitante de la
nouvelle réalité.
|
|
Acceptation
|
Acceptation de la nouvelles réalité
avec reconstruction des
représentations.
|
Acceptation de la nouvelle réalité et
projection dans le futur, ouverture vers l'avenir.
|
Figure 8 : processus de deuil face au changement selon Kets de
Vries et Miller42 1.1.11. Pourquoi résister lors d'un
changement ?
Dupuy43, dans la continuité de Kets de
Vries, explique que l'immobilisme face au changement a pour origine une peur
diffuse dans l'organisation. Cette crainte du changement entraîne
l'élaboration de plans réécrits plusieurs fois, ceci afin
de prévoir chaque détail du projet du changement. Comme le dit
Dupuy : "Le mieux est l'ennemi du bien et le perfectionnisme tatillon est
un puissant facteur d'immobilisme". Ainsi, le moindre doute, la moindre
imprécision concernant le projet de changement dans son processus peut
arrêter sa réalisation.
Dupuy précise que l'une des origines principales de
l'immobilisme dans les organisations est la rotation des dirigeants qui fait
qu'aucun d'entre eux ne veut prendre le moindre risque. En effet, le (court ?)
passage d'un dirigeant à la tête d'une organisation s'inscrit dans
un parcours de carrière
41 Kets De Vries M. et Miller D. (2006), La face
cachée du leadership, Village Mondial, Paris, p. 166
42 Kets De Vries M. et Miller D. (1985),
l'entreprise névrosée, Mc Graw-Hill, cité par
Autissier D. et Al (2014), Conduite du changement : concepts
clés, Dunod, Paris, p. 192
43 Dupuy F. (2004), Sociologie du changement,
Dunod, Paris, p. 205
24
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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qui ne doit être marqué par aucun incident. Dupuy
dit d'ailleurs : "Changer devient d'autant plus une rhétorique
dominante qu'elle est une non-pratique".
Aussi, les décisions du changement sont prises la
plupart du temps selon une logique de "bonne raison", ne faisant appel qu'au
bon sens et à la logique des différents acteurs. Cette bonne
raison s'assimile au "one best way" taylorien : comme le changement est la
seule solution s'imposant d'elle-même de par le contexte de l'entreprise,
la décision s'impose elle aussi, sans discussion possible. Ce qui
entraîne une crainte dans le changement, c'est le passage d'une situation
de confort, où l'ensemble des méthode et processus est
maîtrisé, à une situation nouvelle : nouvelles
méthodes, nouveaux processus, nouvelle organisation.
Autissier et Moutot concrétisent cette peur par le
concept de la "vallée du désespoir". Lorsque l'ancien
système est remplacé par le nouveau, il y a une perte
systématique de productivité du fait de la mise en place de
nouveaux outils, de nouvelles méthodes et processus, de nouvelles
relations entre les différents acteurs. Il y a à ce
moment-là du changement une perte de productivité durant le temps
d'adaptation nécessaire à l'appropriation de la
réorganisation. Un effort d'apprentissage (et donc d'accompagnement)
doit alors être réalisé afin de retrouver (voire de
dépasser) le niveau de productivité qui existait avant la bascule
vers la nouvelle organisation.
Figure 9 : "vallée du désespoir" selon Autissier
et Moutot44
Ainsi, la conduite du changement va avoir notamment pour
rôle de préparer l'ensemble des acteurs du changement afin de
minimiser cette perte de productivité. Le fait de retrouver très
vite le niveau de productivité initial (voire le dépasser) est le
meilleur justificatif de la nécessité du changement et permettra
de convaincre les derniers acteurs réticents.
44 Autissier D. et Moutot J.-M. (2013),
Méthode de conduite du changement, Dunod, Paris, p. 15
25
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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Comme nous l'avons vu précédemment, tout
changement suscite des réticences (voire des oppositions) concernant
certains acteurs de ce changement. Comment alors faire de ce changement un
succès et rallier les opposants (au sens global du terme) à la
cause du changement ?
D'Herbemont et César ont développé ce
qu'ils appellent la "stratégie du projet latéral" consistant en
une "autre formulation du projet d'origine, qui tient compte des remarques
ou des besoins exprimés par les acteurs
alliés"45.
Chaque acteur est caractérisé soit par sa synergie,
soit par son antagonisme vis-à-vis du projet.
- Synergie : c'est l'énergie que développe un
acteur en faveur du projet
- Antagonisme : c'est l'énergie que développe un
acteur contre le projet46
Par rapport aux précédentes définitions
caractérisant chaque acteur selon son intensité, D'Herbemont et
César ont établi huit grands types d'attitudes socio-dynamiques
face à un projet :
- Le triangle d'or : doté d'une forte synergie
permettant de faire avancer le projet, et d'un certain antagonisme pour garder
du recul par rapport au projet et proposer des améliorations.
- L'engagé : forte synergie et aucun antagonisme. Il
adhère sans retenue au projet.
- L'hésitant : assez impliqué. Synergie et
antagonisme équivalents. Selon les circonstances, il soutiendra le
projet ou ne le soutiendra pas.
- Le passif : synergie et antagonisme faible, voire nuls.
L'ensemble des passifs constitue la "majorité silencieuse", voire les
"poids morts". Ce sont pourtant des personnes extrêmement importantes,
car il s'agit de la typologie la plus répandue.
- Le râleur : synergie très faible, petit
antagonisme.
- L'opposant : image renversée de l'engagé.
Beaucoup plus antagoniste que synergique. Sensible aux rapports de force.
- Le déchiré : à la fois totalement pour
le projet, mais pense que ce n'est pas comme cela qu'il faut s'y prendre. Il
vit mal ce paradoxe.
- Le révolté : très fort antagonisme.
Préfère tout perdre plutôt que de laisser une quelconque
chance au projet de réussir.
45 D'Herbemont O. et César B. (1998), La
stratégie du projet latéral, Dunod, Paris, p.53
46 D'Herbemont O. et César B. (1998), La
stratégie du projet latéral, Dunod, Paris, p.34
26
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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Figure 10 : typologie des comportements selon D'Herbemont et
César47
Suite aux différentes résistances au changement
organisationnel que nous venons d'exposer, il nous paraît important
d'aborder les clés de réussite pour que ce changement en soit
une.
1.1.12. Quelles sont les clés de réussite
d'un changement organisationnel ?
Face à ces différentes typologies,
différents comportements peuvent être mis en place de la part des
responsables du projet de changement. Cependant, Kotter a conditionné la
réussite d'un projet de changement selon huit grandes étapes
chronologiques48:
- Instaurer un sentiment d'urgence : la principale
difficulté est de faire sortir les personnes concernées par le
projet de changement de leur zone de confort, générant de
l'autosatisfaction. Il faut ainsi que les initiateurs du projet de changement
arrivent à convaincre l'ensemble des acteurs qu'il n'est plus possible
de faire reculer sans cesse le futur changement, et que la situation actuelle
n'est plus acceptable. Cette conviction passe par l'exposé des risques
concrets si le changement n'a pas lieu (par exemple : changement de
règlementation ou de normes, concurrence sévère,
insatisfaction des clients).
47 D'Herbemont O. et César B. (1998), La
stratégie du projet latéral, Dunod, Paris, p.39
48 Kotter J. (2015), Conduire le changement,
feuille de route en 8 étapes, Dunod, Paris, p. 41
27
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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- Former une coalition directrice: cette idée rejoint
celle d'Herbemont et César sur le fait qu'il faille s'entourer
d'alliés dans un projet de changement49.
- Développer une vision et une stratégie : la
vision se rapporte à une image du futur justifiant les raisons pour
lesquelles des efforts sont consacrés pour créer ce futur. Ainsi,
la vision clarifie l'orientation générale du changement. Elle
pousse également les acteurs à agir dans la bonne direction,
même si les premières étapes du changement vont se
révéler difficiles. Enfin, elle aide à coordonner les
actions de personnes différentes pour un projet commun.
- Diffuser la vision : cette vision précédemment
décrite doit être partagée par l'ensemble de
l'organisation. Il s'agit alors de renforcer le sentiment d'urgence afin de
convaincre de la nécessité de changer. Il faut ensuite montrer
aux différents acteurs quel est le but du changement, son image dans
l'avenir et de renforcer ce besoin de changement par le rappel des risques
encourus en cas de refus de changer. La manière dont le changement aura
lieu doit également prendre part dans cette communication.
- Responsabiliser les acteurs pour élargir l'action :
responsabiliser les acteurs signifie qu'il faut les faire participer activement
au projet de changement afin de lever les résistances qui affaiblissent
la vision du changement.
- Obtenir des victoires rapides : les victoires sont les
meilleurs publicités "positives" concernant le changement, d'autant plus
si elles sont rapides, c'est-à-dire arrivant peu après le "go
live". Le fait de récompenser ceux qui ont participé à ces
victoires vont amener les résistants et autres opposants à revoir
peu à peu leurs positions vis-à-vis du changement.
- Consolider les gains et accentuer le changement : la
crédibilité des acteurs du changement passe par l'obtention de
résultats rapides. Cependant, les résultats rapides sont
généralement les plus "simples" à obtenir. Leur
multiplicité va appeler d'autres réussites par le
développement de la motivation et du sentiment de victoire se
dégageant de l'ensemble des acteurs participant au changement. De plus,
cette succession de réussites dont il sera fait évidemment de la
publicité au sein de l'organisation accentuera la réduction des
forces d'opposition au changement. Ainsi, les premiers succès
démontreront la capacité de l'organisation à changer et
à s'adapter dans le nouveau système.
- Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d'entreprise
: il est important de consolider et de capitaliser le changement car les
résistances ne disparaissent jamais complètement. Ainsi,
49 D'Herbemont O. et César B. (1998), La
stratégie du projet latéral, Dunod, Paris, p.149
28
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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les personnes chargées du changement doivent utiliser
leurs victoires afin de s'attaquer à d'autres projets du changement, et
de renforcer également leur leadership, mettant ainsi en confiance les
acteurs potentiels d'un changement à venir.
Mais si Kotter nous liste les étapes nécessaires
à la réussite d'une conduite du changement, il est
intéressant d'indiquer les dix clés de la réussite du
changement selon Grouard et Meston50 :
- Définir la vision du changement : fixer son objectif
ainsi que les grandes lignes des moyens mis en oeuvre.
- Mobiliser : une dynamique du changement doit être
créée auprès des salariés. Il faut également
valider les enjeux définis dans la vision.
- Catalyser : définir les modes de réalisation du
changement ainsi que la structure du projet.
- Piloter : définir et conduire l'ensemble des actions
permettant le déroulement optimum du changement.
- Concrétiser : matérialiser le changement dans le
quotidien.
- Faire participer : assurer la participation des salariés
concernés, afin d'enrichir la vision et
faciliter la mise en oeuvre par la diminution des
résistances éventuelles au changement.
- Gérer l'émotion : le changement entraîne
l'abandon de certaines manières de faire, générant
de l'émotion qui doit donc être gérée
afin de réduire les résistances qu'elle engendre.
- Gérer les enjeux de pouvoir : les relations de
pouvoir doivent être en cohérence avec l'objectif du
changement.
- Former et coacher : les formations apportées tout au
long du changement doivent porter tout aussi bien sur l'aspect technique que
relationnel, afin que les différents acteurs soient dans les meilleures
conditions pour vivre le changement au quotidien.
- Communiquer intensément : la communication doit
être organisée et structurée, afin de favoriser
l'implication et la participation de tous.
Nous venons de voir que le changement peut être
caractérisé par son étendue, sa profondeur et son rythme
et pouvait avoir plusieurs origines : technologique, environnementale (la
concurrence), évolution de la taille de l'entreprise, de sa culture, ou
de sa stratégie. Ce changement doit être piloté pour
être efficace et atteindre les objectifs définis par ses
initiateurs selon des styles plus ou moins
50 Grouard B. et Meston F. (1998), L'entreprise
en mouvement : conduire et réussir le
changement, Dunod, Paris, p. 4
29
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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participatifs, influencé par le type de
problème, le contexte économique, la culture de l'entreprise et
les dirigeants.
Le processus de changement est donc mis en place afin que
l'organisation dans lequel il est effectué évolue de façon
positive et puisse maintenir, voire accroitre son niveau de performance.
Nous avons vu précédemment que l'origine
principale du changement était un constat de perte de performance par
rapport à un certain nombre de critères. Le changement va donc
induire une redéfinition des objectifs de performance en vue
d'accroître l'adéquation de l'organisation à ces
critères d'existence.
Mais qu'est-ce que la performance dans une organisation ?
Comment peut-elle s'évaluer ? Que va-t-elle apporter au final à
l'organisation ?
1.2. DE LA PERFORMANCE GENERALE...
1.2.1. Qu'appelle-t-on "performance" ?
Parmi les définitions proposées par
Larousse51, nous retenons la suivante car étant plus
adaptée au contexte de l'entreprise : "exploit ou réussite
remarquable en un domaine quelconque".
Cadiou52 propose une définition de la
performance comme étant "un jugement porté par une partie
prenante légitime sur une entité, une unité active ou le
résultat de son action, un individu ou une organisation".
Cependant, cette définition présuppose la
légitimité du jugement et ne fait aucune référence
à des méthodes d'évaluation. Néanmoins, Cadiou
précise que l'évaluation de la performance implique
nécessairement un lien de droit entre l'évaluateur et
l'évalué. Ce lien de droit peut alors être contractuel
(relation employeur-employé ou auditeur-audité), conventionnel
(un guide envers un restaurant ou un hôtel par exemple), lié
à un droit privé (l'actionnaire évaluant la performance
des managers d'une entreprise) ou encore communautaire dans le cas d'une
évaluation de ressources collectives par une agence ou un
comité.
Maadani et Saïd53, ainsi que
Mougin54, apportent la notion d'évaluation dans leur
définition de la performance, par l'atteinte des objectifs
organisationnels, ce qui souligne trois caractéristiques de la
performance :
51
http://www.larousse.fr/dictionnaires/francais/performance/59512
52 Cadiou C. (2008), La performance en
management, Presses Universitaires de Rennes, Rennes, p.41
53 Maadani M. et Saïd K. (2009), Management
et pilotage de la performance, Hachette, Paris, p.28
54 Mougin Y. (2007), La performance ? Soyez
tranquille, je la surveille de près ! Afnor, La Plaine
Saint-Denis, p. 69
30
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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- Une réalisation (ou un résultat).
- Une comparaison par rapport aux objectifs attendus, ce qui
aboutit à une évaluation. - Cette évaluation traduisant le
succès de la réalisation.
Pour Maadani et Saïd, la performance d'une organisation a
été définie d'abord comme étant son
efficacité (atteinte des objectifs), à laquelle s'est
ajoutée son efficience (minimisation des moyens ou des ressources
nécessaires), pour enfin être définie par la maximisation
du couple valeur/coût.
Figure 11 : représentation symbolique de
l'efficacité et de l'efficience selon Mougin55 1.2.2.
Origine du concept de performance
Maadani et Saïd56 nous rappellent que le
concept de performance a pour origine le domaine sportif, puis celui de la
mécanique, avant de s'appliquer aux organisations. En effet, le terme de
"performance" désignait au début du XXe siècle les
résultats obtenus par un cheval lors d'une course, puis ceux d'un
athlète ou une équipe. Ce parallèle entre le sport et les
entreprises a permis de réaliser les rapprochements suivants:
- La performance organisationnelle dépend des objectifs
de l'entreprise, tout comme la performance sportive s'apprécie par
rapport aux objectifs du sportif. Ainsi, la performance
est associée à des mesures et permet de se
repérer par rapport à des objectifs donnés.
- Elle témoigne dans les deux domaines de la
capacité de l'individu à progresser grâce à des
efforts rationnels, constants et patients.
55 Mougin Y. (2007), La performance ? Soyez
tranquille, je la surveille de près ! Afnor, La Plaine Saint-Denis,
p. 135
56 Maadani M. et Saïd K. (2009), Management
et pilotage de la performance, Hachette, Paris, p.28
31
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
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- La performance dépend de la capacité à
travailler ensemble dans une équipe sportive, ce qui correspond dans
l'entreprise à un décloisonnement de son organisation et à
développer la coordination et l'apprentissage collectif.
A la vue de ce que nous venons d'énumérer, la
performance peut ainsi être considérée comme la
capacité d'une entité à atteindre des objectifs
prédéterminés, tout en associant efficacité et
efficience.
De leur côté, Atamer et Calori57 ont
établi une formule de la performance d'une entreprise qui est la
combinaison de la position stratégique (constituée de la valeur
des activités et de la position concurrentielle de l'organisation), des
ressources (financières, technologiques et humaines) et de la mise en
oeuvre de ces ressources (par les systèmes d'information, de pouvoir, de
management et de valeurs). Ainsi, la performance de l'entreprise se basera sur
le renforcement de chacun de ces trois facteurs, sachant qu'un facteur
déficient temporairement pourra être compensé par l'un ou
l'autre (voire les deux autres) facteurs.
Selon Cadiou58, la quête de performance d'une
entreprise peut se décomposer en quatre grands axes de
rationalités : concurrentielle, organisationnelle, financière et
citoyenne:
- La rationalité concurrentielle : la performance est
associée à la construction d'un avantage concurrentiel au niveau
d'un secteur d'activité. Cela se traduit par la construction d'un
avantage compétitif en positionnant de façon favorable
l'organisation dans un environnement donné afin d'y exercer une
influence. Comme cela est décrit dans le modèle de la chaine de
valeurs de Porter, la réaction de valeurs au sein de l'organisation
permet de créer un avantage concurrentiel, la performance étant
alors de procéder à la production d'un produit ou d'un service
à un coût relatif inférieur à celui des concurrents
(sans pour autant compromettre son activité), et d'établir une
reconnaissance par la demande d'une spécificité reconnue par le
marché. Une autre approche de la performance dans le domaine
concurrentiel est d'établir un avantage compétitif en s'adaptant
rapidement aux différents changements de l'environnement.
- La rationalité organisationnelle : la performance est
alors examinée selon l'angle de l'adhésion et de la motivation
des acteurs, de la hiérarchie, de la coordination de l'organisation, de
sa culture et de sa réputation. Il y a donc performance lorsque les
processus de prise de décision, d'acquisition de connaissances, et
d'apprentissage
57 Atamer T. et Cabori R. (2003), Diagnostic et
décisions stratégiques, Dunod, Paris, p.43
58 Cadiou C. (2008), La performance en
management, Presses Universitaires de Rennes, Rennes, p.19
32
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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organisationnel sont maîtrisés. Ainsi, les
capacités des organisations à promouvoir une vision
partagée, ainsi qu'à mobiliser sur la création et le
partage des ressources est cruciale. Le maintien de l'avantage concurrentiel
nécessite donc que l'entreprise possède la capacité
à renouveler ses ressources, connaissances et compétences par des
processus d'apprentissage collectif et de changement organisationnel. Au niveau
organisationnel, la performance est centrée sur la mise en place de
système d'incitation, de processus de décision, d'outils de
contrôle (par exemple, les tableaux de bord).
- La rationalité financière : la performance
selon l'aspect financier porte sur la capacité d'une entreprise à
créer de la valeur en orientant ses actions stratégiques dans un
sens qui soit conformes aux actionnaires. Ainsi, l'investissement ne vaut que
si sa rentabilité est supérieure au coût du capital.
L'accès aux ressources est alors conditionné par l'image du
projet stratégique en termes de rentabilité et de risque. Pour la
dimension financière, la performance consiste en la possibilité
d'obtenir des ressources financières à un prix intéressant
et en quantité suffisante et de la capacité de
rémunérer les apporteurs conformément aux risques
supportés.
- La rationalité citoyenne : les entreprises, de par
leurs activités diverses, ont une influence sur la société
et ses évolutions. Les pratiques de gestion au niveau de son
fonctionnement et de ses mentalités doivent ainsi être
adaptées pour répondre aux attentes de la société,
tout en restant en accord avec la stratégie globale et la
rentabilité de l'entreprise. L'organisation utilise l'environnement
social et naturel pour son évolution. Mais cette utilisation ne doit pas
aller à l'encontre du raisonnement et de l'image du citoyen actuel en
terme de responsabilité sociale et sociétale de l'entreprise. La
performance citoyenne passe donc par le développement et la
communication sur le rôle moral de l'organisation (code de
déontologie, investissement socialement responsable, transparence). Le
projet global de l'entreprise doit inclure des critères sociaux et
environnementaux dans ses décision d'investissements.
Ce découpage de la performance en différents
périmètres distincts mais liés entre eux pour le devenir
de l'organisation est à mettre en parallèle avec le "Balanced
ScoredCard" de Kaplan et Norton59.
59 Kaplan R.S. et Norton D.P. (1996) The
balanced scorecard, Havard Business School Press, cités par Cadiou
C. (2008), La performance en management, Presses Universitaires de
Rennes, Rennes, p. 69
33
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
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Figure 12 : Balanced ScoredCard de Kaplan et
Norton60
La méthode du Balanced Scorecard permet le
contrôle de la performance actuelle d'une organisation selon 4 axes :
- Axe financier : cela concerne notamment les actionnaires et
leur satisfaction.
- Axe client : cet axe est centré sur l'image de
l'entreprise envers ses clients, et ce qu'elle doit développer afin
d'accroître leur satisfaction.
- Axe processus : ou comment améliorer,
l'efficacité et l'efficience, c'est-à-dire la performance
interne.
- Axe apprentissage et croissance : la performance d'une
entreprise est directement liée à sa capacité d'innovation
et de changement.
Pour chaque axe du Balanced Scorecard, un pilotage est
effectué selon quatre critères : - Objectifs : quels sont les
objectifs principaux définis ?
60 D'après :
http://www.nrc-cnrc.gc.ca/fra/pari/ppatn/ressources/livreblanc_01.html
34
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
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- Indicateurs : quels sont les paramètres tangibles
à utiliser afin de mesurer la progression vers l'objectif ?
- Buts : quelles sont les valeurs cibles de ces indicateurs
à atteindre ?
- Initiatives : quels sont les plans d'actions à mener
afin d'atteindre les objectifs définis avec les valeurs cibles
décidées ?
La démarche du Balanced ScoredCard peut se résumer
avec le schéma suivant :
Figure 13 : démarche du Balanced
Scorecard61
Cet outil centre l'entreprise sur quelques
éléments clés nécessaires afin d'améliorer
sa performance. Il a également l'avantage de pouvoir être
utilisé non seulement au niveau de l'entreprise, mais également
au niveau de chaque service la composant.
Le Balanced Scorecard permet également, par un suivi
régulier, de réaliser des rétroactions afin soit de
réduire les écarts constatés par rapport aux objectifs
définis, soit de réévaluer les objectifs s'ils ont
été atteints, ou s'ils sont considérés comme
inaccessibles.
Un autre aspect de la performance d'une organisation se base
sur le modèle 7S62 qui illustre l'interdépendance de 6
sous-systèmes : le style, le personnel ("staff"), les systèmes,
les stratégies, la structure, le savoir-faire ("skills»), ces six
sous-systèmes étant fédérés par un
septième : les objectifs supérieurs ("superordinate goals").
Ainsi, la performance se base sur l'harmonie et la cohérence de chacun
de ces sous-systèmes avec les autres.
61 Maadani M. et Saïd K. (2009), Management
et pilotage de la performance, Hachette, Paris, p. 69
62 Pascale R. et Athos A. (1984), Le management
est-il un art japonais ? Editions d'Organisations, Paris, cités par
Bourguignon A. (1993), Le modèle japonais de gestion, Editions
La Découverte, Paris, p. 90
35
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
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1.2.3. Quel est le périmètre
d'évaluation de la performance ?
L'évaluation de la performance s'appuie tout d'abord
sur la définition d'une entité (lieu physique ou conventionnel de
délégation de responsabilité) et de prise de
décision63. Cette unité de prise de décision
est alors définie comme un espace ou des transformations productives
s'opèrent sous la responsabilité d'un ou de plusieurs acteurs. La
définition de cette entité dépend de la granularité
adoptée dans la démarche d'évaluation de la performance :
elle peut ainsi aller de l'individu au groupe entier, en passant par
l'équipe ou le projet.
1.2.4. Comment pouvons-nous évaluer cette
performance ?
Nous avons vu que l'évaluation de la performance passe
par le suivi réguliers d'indicateurs par rapport à des valeurs
cibles d'objectifs définies au préalable.
Maadani et Saïd proposent un schéma global de la
démarche de pilotage de la performance :
Figure 14 : démarche de pilotage de la performance selon
Maadani et Saïd64
Le suivi de ces indicateurs passe par l'établissement
de tableaux de bord de pilotage. Maadani et Saïd65 , ainsi que
Lorino66, distinguent les tableaux de bord de pilotage des tableaux
de bord de reporting :
- Les tableaux de bord de pilotage : permettent une analyse en
temps réel des performances des entités suivies, qu'elles soient
individuelles (le salarié ou l'acteur) ou collectives (une
63 Cadiou C. (2008), La performance en
management, Presses Universitaires de Rennes, Rennes, p.43
64 Maadani M. et Saïd K. (2009), Management
et pilotage de la performance, Hachette, Paris, p. 57
65 Maadani M. et Saïd K. (2009), Management
et pilotage de la performance, Hachette, Paris, p. 66
66 Lorino P. (1997), Méthodes et
pratiques de la performance : le pilotage par les processus et les
compétences, Editions d'organisation, Paris, p.132
36
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
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équipe, un groupe ou un service). Ils ont ainsi un
délai d'établissement relativement court, sont simples à
consulter et sont synthétiques.
- Les tableaux de bord de reporting : sont destinés
à informer la hiérarchie des performances obtenues par
unité. Ils se distinguent des tableaux de bord de pilotage par le fait
qu'ils se focalisent sur les résultats obtenus sans englober les
informations nécessaires au pilotage.
Ces tableaux de bord doivent être perçus comme
des outils d'aide à la décision, permettant au responsable en
charge des unités qu'il pilote de constater les écarts par
rapport aux objectifs fixés et donc, si le cas se présente, de
corriger les écarts. C'est à ce niveau que l'évaluation de
la performance rejoint la stratégie du changement (notamment de type 1
ou 2). Car les managers, en charge de pilotage, devront mettre en place des
stratégies de changement afin de réduire les écarts
constatés dans leurs tableaux de bord. Comme l'indique
Collins67, la clé de la performance "tient dans la
façon de considérer l'information comme des faits que l'on ne
peut ignorer".
Ces changements peuvent être sans conséquence sur
l'infrastructure de l'organisation (donc seront considérés de
type 1), soit les écarts remettent en cause le fonctionnement même
d'une entité (voire de plusieurs), entraînant une politique de
changement de type 2, ayant pour conséquence un changement
organisationnel afin de réduire significativement les écarts
constatés.
Pour revenir à la notion de tableaux de bord, le
manager devra donc disposer d'informations ciblées et pertinentes quant
à l'évolution des résultats obtenus par rapport aux
objectifs fixés. Ces écarts doivent en premier lieu
générer des alertes, puis dans un second temps entraîner
l'activation de leviers d'actions correspondant aux indicateurs suivis, ces
leviers d'actions ayant pour but de réduire au plus tôt les
écarts constatés. Comme le dit Veran68 : "La
pertinence pour un décideur est faite de puissance cognitive, un
écart doit signifier quelque chose pour lui, et d'effectivité, un
écart doit produire des effets."
Cependant, Crozier69 émet un avertissement
concernant la définition des objectifs et la mesure de la performance.
En effet, il y a performance si les objectifs sont atteints sans tenir compte
de l'effort fourni, les efforts dépendant notamment des moyens mis
à disposition. Cependant, sans les moyens, il sera très difficile
d'atteindre ses objectifs, et donc de réaliser la performance
attendue.
67 Collins J. (2011), De la performance
à l'excellence : devenir une entreprise leader, Pearson Education
France, Paris, p.79
68 Veran L. cité par Cadiou C. (2008), La
performance en management, Presses Universitaires de Rennes, Rennes, p.
54
69 Crozier M. (1989), L'entreprise à
l'écoute, : apprendre le management post-industriel, Seuil, Paris,
p. 104
37
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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Concernant les indicateurs de performance,
Bourguignon70 indique que leur calcul régulier et leur
affichage public "participent à la réactivité de
l'organisation et de la mobilisation de ses membres dans le sens de la
stratégie".
Les objectifs de la performance se résument
traditionnellement selon l'acronyme SMART. Chacun de ces indicateurs se doit
d'être71:
- Spécifique : la spécification de l'action doit
être établie sans équivoque.
- Mesurable : l'indicateur doit être chiffré et
reconnu incontestable.
- Acceptable : il doit être réalisable, ou
réajusté en cas de modification du contexte.
- Réaliste : il doit être lié à
l'activité considérée.
- Temporellement défini : il doit avoir une date de fin,
et éventuellement des jalons.
Cette stratégie d'affichage des indicateurs de
performances démystifie les indicateurs pris en considération, et
permettent à chacun (individu ou groupe de travail) non seulement de
constater sa propre performance, mais également de s'évaluer par
rapport aux autres individus ou groupe de travail évalués avec
les mêmes indicateurs. Ce benchmarking ("analyse comparative" en
français) va ainsi générer une émulsion collective
vis-à-vis de la performance, ceux ayant les performances les plus
faibles cherchant à les combler et ceux ayant les performances les plus
élevés cherchant à les maintenir. Ce partage des objectifs
de performance met en avant, comme le précise Lemonnier72,
"la contribution individuelle au développement de l'entreprise et
à son évolution". Ces objectifs de performances permettent
ainsi de développer un "esprit de connivence" et une
"aventure commune" au sein de l'organisation, c'est-à-dire un
partage au sens premier du mot. C'est dans le partage que née
l'adhésion au projet de performance de l'organisation.
1.2.5. Quelles sont les différences entre les
tableaux de bord et les benchmarks ?
Maadani et Saïd73 mettent en avant
l'utilité du benchmarking dans l'évaluation des performances.
Alors que le tableau de bord permet le suivi des performances d'un individu ou
d'un groupe, le benchmarking consiste en la comparaison de différentes
entités selon des critères identiques, en vue d'améliorer
les performances de chacune. Ce benchmarking a ainsi pour objectif
d'accélérer le rythme du changement par l'identification des
facteurs déficients par rapport aux indicateurs qui
70 Bourguignon A. (1993), le modèle
japonais de gestion, Editions La Découverte, Paris, p. 54
71 Lemonnier J. (2010), Les objectifs individuels
de performance, Vuibert, Paris, p. 31
72 Lemonnier J. (2010), Les objectifs individuels
de performance, Vuibert, Paris, p. 13
73 Maadani M. et Saïd K. (2009), Management
et pilotage de la performance, Hachette, Paris, p. 95
38
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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leur sont appariés. Le benchmarking,
générant une compétition entre les entités, est
donc créateur de valeurs. Pour un accroissement significatif, les
auteurs recommandent que les données des benchmarking soient accessibles
aux différentes entités concernées, entraînant de
fait un partage non seulement des informations, mais également de la
culture d'excellence, ceci ayant pour conséquence une
accélération des changements internes (c'est-à-dire des
adaptations) pour réduire les écarts constatés par rapport
aux autres entités.
1.2.6. Quels sont les apports de la performance pour
l'organisation ? Lallouna Hafsia74 définit plusieurs apports de la
performance pour une organisation :
- Apports stratégiques : la performance permet
notamment d'apporter un avantage concurrentiel, de se différencier, et
d'assurer une remontée des informations sur l'évolution des
besoins des clients et sur la fiabilité des produits. Cette performance
au niveau stratégique peut être illustrée par la
qualité des services clients offerts (maintenance) tout en offrant en
parallèle un accroissement de la qualité des produits et services
proposés. La performance au niveau stratégique peut
également être source de différenciation par rapport
à la concurrence, constitué soit par la différenciation du
coeur du produit, afin de se démarquer suffisamment de la concurrence),
soit par l'offre de services autour de ces produits, générant une
valeur ajoutée à ces produits pour les clients de l'organisation.
La remontée d'informations des clients vers l'organisation peut de son
côté permettre de connaitre la fiabilité des produits et
services, ou d'identifier l'évolution de leurs besoins.
- Apports financiers : la performance notamment des services
influent sur la performance générale de l'organisation dans le
sens où ils assurent des revenus réguliers pour l'organisation.
Ils permettent également de conquérir de nouveaux clients afin
d'augmenter la vente de produits associés ou pour leur introduction sur
de nouveaux marchés par un service de conseil, de financement ou de
critères de réalisations.
- Apports mercatiques : la performance joue un rôle
essentiel dans la satisfaction et la fidélisation des clients de
l'organisation, et permet de réduire la perception du risque
perçu des clients envers les produits et services proposés par
l'organisation. La fidélisation par la performation quant à elle
peut prendre forme par la mise en place de relation étroite et
personnalisés entre les clients et l'organisation, ceci favorisant sa
confiance envers elle.
74 Lallouna Hafsia H.B. cité par Cadiou C.
(2008), La performance en management, Presses
Universitaires de Rennes, Rennes, p. 265
39
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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1.2.7. Quel est le lien entre la performance et le
partage de connaissances ?
Les facteurs clés de performance dans les entreprises
apparaissent de plus en plus déterminés par la diffusion et le
partage de la connaissance. Le management des connaissances ("knowledge
management") préconise une approche globale de la connaissance,
permettant ainsi à tous les acteurs de l'entreprise de partager et
d'accéder à des informations pertinentes et ainsi à
contribuer à la performance générale de l'entreprise.
Le management des connaissances gère l'ensemble des
informations (idées, pratiques, expériences) ainsi que leur
création, leur capitalisation et leur diffusion.
Figure 15 : processus de management des connaissances selon
Maadani et Saïd75
Ainsi, le management de la connaissance établit une
dynamique d'apprentissage commune de par la mise en place de mécanismes
de gestion de mémorisation collective. Cette mémorisation
collective génère une capitalisation des connaissances
participant activement à la performance des différents acteurs de
l'entreprise.
Nonaka et Takeuchi parlent de "conversion de connaissance",
c'est-à-dire d'un processus social entre individus de partage de la
connaissance. Ils ont ainsi défini quatre modes de conversion de la
connaissance :
75 Maadani M. et Saïd K. (2009), Management
et pilotage de la performance, Hachette, Paris, p.109
40
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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|
Destination
Origine
|
Connaissance tacite
|
Connaissance explicite
|
|
Connaissance tacite
|
Socialisation
|
Extériorisation
|
|
Connaissance explicite
|
Intériorisation
|
Combinaison
|
Figure 16 : différents modes de conversion des
connaissances selon Nonaka et Takeuchi76
- Du tacite au tacite ("socialisation") : le savoir est
transmis par l'observation, la pratique et l'imitation (principe de
mimétisme).
- De l'explicite à l'explicite ("combinaison") : un
individu associe plusieurs savoirs explicites afin d'en créer de
nouveaux (exemple : centralisation dans un recueil de différentes
méthodologies permettant d'effectuer des tâches liées
à son poste).
- Du tacite à l'explicite ("extériorisation") :
les connaissances acquises par l'observation, la pratique et l'imitation sont
retranscrites de façon formelle afin d'aboutir à une
accessibilité et un partage de ces connaissances par le reste de
l'organisation
- De l'explicite au tacite ("intériorisation") : les
connaissances formalisées deviennent tacites une fois acquises par ceux
qui se les sont appropriées : elles font alors parties
intégrantes de leurs connaissances. Il y a alors internalisation de la
connaissance.
Nous constatons que la capitalisation et le partage des
connaissances jouent un rôle fondamental dans la performance d'une
organisation, puisque ce partage va permettre de combler les lacunes de
connaissances de chaque acteur, ces lacunes pouvant être
différentes d'un acteur à un autre.
Ce partage de connaissances entre tous les acteurs de
l'organisation est transcrit par une volonté globale de progression.
Comme le rappelle Raiman77, les acteurs, notamment ceux au niveau
opérationnel, souhaitent partager leurs idées et connaissances.
Ce partage de connaissance doit alors être favorisé par le
management intermédiaire ("middle management") par l'apport de
méthodes et d'outils afin de faciliter cette communication.
Nous avons vu dans cette première partie
consacrée à la performance tout ce qui a trait à la
performance en elle-même, mais d'un point de vue global.
Intéressons-nous maintenant au concept de la performance
individuelle.
76 Nonaka I. et Takeushi H. (1997), La
connaissance créatrice : la dynamique de l'entreprise apprenante,
De Boeck Université, Bruxelles, p.81
77 Raiman J. (1993), Ethique et performance de
l`entreprise, le Cherche Midi Editeurs, Paris, p. 225
41
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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1.3. ... A LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE
Motowidlo78 définit la performance individuelle
comme ceci : "La performance au travail est définie comme la valeur
totale attendue par l'organisation des épisodes de comportements
discrets qu'exerce un individu pendant une période de temps
donnée".
1.3.1. Les dimensions comportementales de la
performance individuelle Campbell a défini huit dimensions
comportementales de la performance individuelle au travail.
|
Dimensions
|
Définition
|
|
Les compétences dans les tâches spécifiques
à l'emploi
|
Niveau de compétence avec lequel un individu
exécute les tâches techniques spécifiques à son
emploi
|
|
Les compétences dans les tâches non
spécifiques à l'emploi
|
Capacité à maîtriser les tâches
communes à plusieurs
emplois de l'organisation. Cette aptitude relève
des
compétences à la polyvalence et à
l'adaptabilité
|
|
La communication écrite et orale
|
Capacité à communiquer clairement et
efficacement
oralement, ou par écrit dans le travail
|
|
Les efforts dans l'activité
|
Capacité à démontrer des efforts
supplémentaires et à
travailler efficacement dans des conditions
difficiles
(motivation à réaliser les tâches
assignées avec énergie, intensité et persistance)
|
|
Le maintien d'une discipline personnelle
|
Aptitude à éviter les comportements négatifs
ou
contreproductifs (ex : infraction aux règles
internes,
absentéisme, manque de ponctualité)
|
|
La contribution à la performance de l'équipe et des
collègues
|
Aptitude à soutenir, aider, et participer au
développement des collègues ; à faciliter le
fonctionnement effectif du groupe en étant un modèle, en
maintenant le groupe dirigé vers les objectifs, ou en renforçant
la participation des autres membres
|
|
La supervision
|
Aptitude à influencer positivement la performance des
subordonnés au travers des qualités de leader exprimées
par l'individu (fixer des objectifs, influencer l'adoption des comportements
attendus, récompenser ou sanctionner de façon
appropriée)
|
|
Le management et l'administration
|
Capacité à manager les équipes
(maîtrise des tâches
d'allocation de ressources, d'organisation, de contrôle
de l'efficacité de l'équipe) et à développer le
service (accroître les ressources humaines, financières,
matérielles)
|
Figure 17 : les huit dimensions comportementales selon
Campbell79
78 Motowidlo S.J., «Job performance",
cité dans Borman W.C. et al. (2003), Handbook of psychology,
industrial et organizational psychology, Editions John Wiley & Sons,
Hoboken, New Jersey, vol. 12, p.39
79 Cambell J.P. (1990), «Modeling the
performance prediction problem in industrial and organizational
psychology», in DUNNETTE M.D. & HOUGH L.M. (Dir), Handbook of
Industrial and Organizational Psychology, Palo Alto, Consulting
Psychologists Press, 2nd ed., vol. 1, p. 687-732, cité par Charbonnier
A. et al. (2007), «Vers une mesure de la performance contextuelle au
travail de l'individu: étude exploratoire", congrès AGRH,
Friboug, Suisse, 2007
42
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
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Cambell considère ainsi que ces huit dimensions sont :
- Universelles : car pouvant être observées dans
toute organisation.
- Génériques : car pouvant s'adapter aux
caractéristiques de chaque organisation.
- Indépendantes : car toutes ne s'appliquant pas
forcément en simultanée pour chaque
collaborateur considéré.
Au-delà des aspects comportementaux de la performance,
certains auteurs ont mis l'accent sur l'importance de l'innovation dans le
concept de performance individuelle.
1.3.2. De l'importance de l'innovation dans la
performance individuelle
Pour Caron80 : "Un certain nombre d'innovations
ont eu pour origine une idée proposée par le travailleur manuel,
au contact des difficultés quotidiennes de la production".
Lemonnier81 apporte des éléments
supplémentaires sur ce qui constitue la performance individuelle.
Celle-ci ne correspond pas au travail bien fait ou à la simple
contribution au fonctionnement de l'organisation. En effet, le "travail bien
fait" qui est le devoir de tout salarié, est déjà
contractuellement fixé entre le collaborateur et l'organisation. La
performance individuelle peut être définie par un objectif allant
au-delà du travail bien fait. En effet, la performance individuelle
renvoie à un effort qui dépasse les fonctions et objectifs
habituels demandés au collaborateur. Elle requiert donc un effort de
recherche et de créativité. Ce terme d'effort nous apporte
d'ailleurs une information essentielle par sa définition :
"Mobilisation volontaire de forces physiques, intellectuelles, morales en
vue de résister, pour vaincre une résistance, ou pour atteindre
un objectif"82. Les objectifs de performance amènent
donc non seulement à faire davantage et à faire mieux, mais
également à faire autrement que ce qui est fait dans le cadre
habituel de fonctionnement, ceci par une démarche volontaire de
l'individu.
Nous retrouvons ici les notions d'adaptation et de changement
dans cette définition de la performance individuelle, dans le sens
où la performance individuelle implique donc une nécessité
d'innovation plus qu'un simple accroissement des résultats.
Comme le précise Lemonnier83 :
"l'entreprise pourrait trouver dans la sollicitation d'une performance
individuelle novatrice le moyen d'évoluer et de s'adapter aux
évolutions de son environnement".
80 Caron F. (1997), Les deux révolutions
industrielles du XXIe siècle, Albin Michel, Paris, p.40
81 Lemonnier J. (2010), les objectifs individuels
de performance, Vuibert, Paris, p. 10
82 Dictionnaire Larousse (2016), Paris, p.417
83 Lemonnier J. (2010), les objectifs individuels
de performance, Vuibert, Paris, p. 10
43
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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La définition d'objectifs de performance individuelle
peut permettre aux collaborateurs d'investir une partie de leur surcroît
de compétences dans une recherche stimulante84. Cette
sollicitation de compétences non utilisées jouerait donc un
rôle crucial non seulement dans l'adaptation en continue de
l'organisation, mais également contre ce qui est appelé le "bore
out", défini par "une souffrance psychique durable imputable au
manque de sollicitations durant l'activité du
travail"85. Cet ennui au travail découle d'une
surformation des collaborateurs par rapport aux fonctions qui leur sont
attribuées ou du fait que leurs talents ne trouvent pas à
s'exprimer.
Cependant, cette recherche innovante passe par l'étape
d'apprentissage et d'auto-apprentissage. 1.3.3. L'importance de
l'apprentissage dans la performance individuelle
Nous avons vu précédemment que la performance
individuelle est à la fois basée sur la définition
d'objectifs allant au-delà des fonctions habituelles attribuées
à chaque collaborateur, mais également basée sur le
principe d'innovation de la part de chaque collaborateur. Cependant, comme
l'indiquent Grouard et Meston86 : "un des enjeux majeur des
processus de changements consiste à s'assurer que chacun des
salariés tire au mieux parti des opportunités d'apprentissage
pour progresser". Il s'agit donc en l'occurrence d'accélérer
la courbe d'apprentissage de chaque collaborateur de l'organisation.
Cependant, nous avons chacun conscience qu'il n'est pas
possible d'attribuer (pour des questions de ressources, de finances, et de
temps) un formateur dédié à chaque collaborateur qui
l'aiderait à profiter des opportunités de développement et
d'apprentissage et de ses propres compétences que le processus de
changement peut générer.
Argyris et Schön87 définissent
l'apprentissage comme "un processus permettant de détecter et de
corriger les erreurs, lesquelles représentent l'écart entre les
conséquences attendues des actions engagées et leurs
résultats réels". Toujours selon ces auteurs,
l'apprentissage s'opère lorsque le collaborateur constate un
écart entre les effets escomptés de ce qu'il entreprend et les
résultats réels de ses propres actions. Cet apprentissage peut
s'opérer de deux façons :
84 Lemonnier J. (2010), les objectifs individuels
de performance, Vuibert, Paris, p. 14
85 Bataille S. (2016), "Le bore-out, nouveau risque
psycho-social ? Quand s'ennuyer au travail devient douloureux", INRS,
Références en santé au travail, mars 2016,
N° 145, p. 19
86 Grouard B. et Meston F (1993), L'entreprise en
mouvement, Dunod, Paris, p. 249
87 Argyris C. et Schön D. (2002),
Apprentissage organisationnel. Théorie, méthode,
pratique, De Boeck Université, Bruxelles, cité par Autissier
D. et Al (2014), Conduite du changement : concepts clés, Dunod,
Paris, p. 27
44
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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- Apprentissage "simple boucle" : le collaborateur modifie sa
façon d'agir sans modifier pour autant les théories d'actions
(c'est-à-dire les méthodes de travail établies). Cet
apprentissage est centré sur l'obtention de résultats.
- Apprentissage "double boucle" : le collaborateur remet en
cause les théories d'actions, car la modification de sa façon
d'agir en apprentissage simple boucle ne suffit plus.
L'apprentissage "double boucle" est donc essentiel dans
l'organisation car il va amener chaque collaborateur non seulement à se
poser des questions sur les théories d'actions actuellement mises en
place, mais également à inciter le changement organisationnel
afin d'atteindre les niveaux de performances prédéfinies, mais
qui ne peuvent être atteints sans une remise en cause du fonctionnement
actuel.
Face aux objectifs de performances, le collaborateur va avoir
certains comportements, et ceux-ci vont générer potentiellement
des mécanismes d'innovation et d'apprentissage de sa part. Cependant,
ces mécanismes peuvent générer un stress, sujet que nous
allons aborder de suite.
1.3.4. Existe-t-il un lien entre le stress et la
performance individuelle ?
Concernant le stress au travail, Legeron88 nous
rappelle qu' "outre ses graves conséquences sur la santé
mentale et physique des travailleurs, l'effet négatif du stress est
évident dans les symptômes organisationnels tels que
l'absentéisme et la rotation du personnel, les faibles performances en
matière de sécurité, le manque d'enthousiasme des
salariés, la perte d'innovation et la faible
productivité."
Les mécanismes biologiques et psychologiques du stress
ont comme objectif premier de mettre la personne concernée dans le
meilleur état mental et physique afin de pouvoir faire face à une
situation difficile et ainsi l'aider à s'y adapter au mieux.
Cependant, le rapport entre le stress
généré et le niveau de performance du collaborateur n'est
pas linéaire, et comporte trois phases :
88 Légeron P. (2004), Le stress au travail
: de la performance à la souffrance, revue Droit Social, Editions
techniques et économiques, décembre 2004, N° 12, p.
1086-1090
45
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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Figure 18 : relation entre stress et performance selon
Légeron89
- Dans une première phase : le stress et la performance
croissent ensemble. Ainsi, il est considéré qu'il n'est pas
possible de travailler sans stress, car sans stress, pas de performance. De
plus, il est impossible de d'éliminer les sources de stress (que nous
verrons un peu plus loin) de l'environnement de chaque collaborateur.
- Arrive une courte phase où le stress continue
d'augmenter tandis que la performance individuelle stagne permettant à
l'individu d'être mobilisé au maximum pour faire face à la
situation génératrice de stress.
- Durant la dernière phase, le stress continue de
croître, mais la performance individuelle chute. Cet excès de
stress est néfaste de par les conséquences qu'il entraîne
et qui ont été précédemment citées
(absentéisme, perte de performance, manque d'enthousiasme et
d'innovation), pouvant aboutir à l'extrême à un burn-out du
collaborateur.
Les facteurs de stress sont variables selon le secteur
d'activité, mais également selon le contexte des tâches
sollicitant le collaborateur.
Ces facteurs peuvent être classées selon quatre
grandes catégories selon leurs origines : le contenu du travail, le
contexte du travail, l'individu et les difficultés relationnelles :
89 Ibid.
46
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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|
Facteurs de stress
|
Exemples
|
|
Contenu du travail
|
Pénibilité physique Pénibilité
mentale Charge de travail Responsabilités
|
|
Contexte du travail
|
Changements
Incertitudes
Organisation de l'entreprise Conflits de valeurs
|
|
Individu
|
Inadéquation avec le poste Frustrations matérielles
Frustrations psychologiques Absences d'intérêts
|
|
Difficultés relationnelles
|
Avec la hiérarchie
Avec les pairs
Avec les collaborateurs sous sa responsabilité Avec le
public et/ou les clients
|
Figure 19 : les différents facteurs de stress
d'après Légeron90
Nous venons de voir que la recherche de performance
individuelle était liée à une génération
potentielle de stress. Mais interrogeons-nous maintenant sur les motivations
que peut avoir un collaborateur à s'investir dans son travail afin de
maintenir une performance individuelle dans son travail.
1.3.5. Quels sont les liens entre la motivation et la
performance individuelle ?
Lévy-Leboyer91 définit la motivation
comme le fait "d'avoir un objectif, décider de faire un effort pour
l'atteindre et persévérer dans cet effort jusqu'à ce que
le but soit atteint". La motivation est donc selon cet auteur
dépendant de trois notions : notion de direction (l'objectif à
atteindre), notion d'intensité (le degré de l'effort à
fournir) et notion de durée (temps de la poursuite de cet effort).
Pour Vroom92, la motivation se base sur les
composantes suivantes :
- Résultats de premier niveau : ce sont les
résultats par rapport aux objectifs fixés en lien avec la
fonction).
- Résultats de deuxième niveau : satisfaction
personnelle, reconnaissance sociale, ...
90 Ibid.
91 Lévy-Leboyer C. (2006), La motivation au
travail : modèles et stratégies, Editions d'Organisation,
Paris, p. 32
92 Vroom V.H. (1964), Work and motivation,
Wiley, New York, cité par François P.-H. (2009), «Motivation
et management», dans Traité de psychologie de la
motivation, Coord. Par Carré P. et Fenouillet F., Dunod,
Paris, p. 214
47
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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- Expectation : lien perçu entre l'effort et la
performance individuelle. Elle représente la probabilité que la
personne porte sur ses chances de réussite par rapport à ses
capacités : "Suis-je capable de réaliser la performance que l'on
me demande d'accomplir ?".
- Instrumentalité : elle représente
l'intensité du lien perçu entre résultat de premier niveau
et résultat de deuxième niveau, c'est-à-dire la
probabilité pour une personne qu'un effort permette d'accéder ou
non à une récompense : "Que vais-je obtenir si je réussis
à réaliser cette performance ?".
- Valence : elle représente l'intensité du
caractère attractif ou aversif du résultat de second niveau : "la
récompense que l'on me propose pour réaliser cette performance
est-elle celle que je souhaite réellement obtenir ?".
Pour Vroom, si l'une des trois composantes que sont
l'expectation, l'instrumentalité et la valence est faible ou nulle,
alors la motivation de l'individu le sera également en
conséquence.
Neider et Schriesheim93 précisent que la
récompense attribuée par le manager à chacun de ses
subordonnés est liée aux performances, et qu'il accroît
ainsi pour chacun d'eux les liens entre l'effort et les performances
individuelles de travail.
Figure 20 : modèle de la motivation et du leadership
selon Neider et Schriesheim94
93 Neider L.L. et Schriesheim C.A. (1988),
«Making leadership effective : a three stage model« dans Journal
of Management Development,7,5, p. 10-20, cité par François
P.-H. (2009), «Motivation et management», dans Traité de
psychologie de la motivation, Coord. Par Carré P. et Fenouillet F.,
Dunod, Paris, p. 215
94 Ibid.
48
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
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Il est important de faire le distinguo entre motivation et
implication.
Nous avons vu précédemment que la motivation selon
Levy-Leboyer consistait en la définition d'un objectif, l'effort
à fournir pour atteindre cet objectif ainsi que le temps de poursuite de
cet effort. Blouin et al.95 nous indiquent que l'implication englobe
ces trois notions de motivation , mais en y rajoutant deux critères :
l'intérêt porté au travail et les comportement et les
attitudes à l'égard de ce travail
1.4. SYNTHESE SUR LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ET LA
PERFORMANCE INDIVIDUELLE
Nous venons de voir précédemment une revue de
littérature de ce que sont le changement organisationnel et la
performance et notamment la performance individuelle dans les organisations.
L'adéquation entre les performances et les changements
successifs doivent être perçus comme un processus
d'amélioration continue, ceci afin d'assurer la viabilité de
l'organisation sur le long terme.
Cette symbiose entre changement et performance peut être
illustré par la figure suivante :
Figure 21 : relation entre performance et changements
successifs selon Grouard et Meston96
En effet, chaque changement organisationnel induit comme nous
l'avons vu précédemment des modifications de fonctionnement
internes, entraînant la redéfinition non seulement de
méthodes de travail, mais également d'objectifs, tant dans leur
définition que dans leur niveau à atteindre.
95 Blouin R. et al. (1995), la
réorganisation du travail. Efficacité et implication, Les
Presses de l'Université Laval, Sainte-Foy, Canada, p. 6
96 Grouard B. et Meston F. (1998),
L'entreprise en mouvement
: conduire et réussir le changement,
Dunod, Paris, p.248
49
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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Nous avons vu également que le changement pouvait avoir
différentes origines : la technologie, l'environnement (notamment
concurrentiel), la taille de l'organisation, sa culture et sa stratégie,
et qu'il peut être défini selon trois axes : la profondeur du
changement, sa durée d'imposition et son mode d'imposition.
Pour les collaborateurs concernés par le changement
organisationnel, leurs aptitudes au changement dépend essentiellement du
contexte du changement, des compétences en place (que ce soit de la part
de leur management, ou de leur propre motivation), ainsi que du processus
d'actions, c'est-à-dire de la façon dont est conduit le
changement.
Mais le changement d'une organisation peut se heurter à
la résistance de certains collaborateurs, que ce soit par une sensation
de perte de pouvoir, de productivité ou d'une situation de confort.
Pour contrebalancer ces résistances et favoriser la
mise en place de la nouvelle organisation, il est nécessaire de se
focaliser sur des clés de réussite : définition claire de
la vision du changement par une communication efficace et continue,
mobilisation des collaborateurs, pilotage efficace par le suivi des
différentes étapes et jalons définis en amont,
concrétisation du changement dans la vie quotidienne de chaque
salarié concerné, participation de ces mêmes
salariés, gestion de l'émotion et des enjeux de pouvoir que la
réorganisation va générer, et enfin formation aux
nouvelles méthodes.
Ainsi, les différents changements successifs ne sont ni
plus ni moins que l'expression de la capacité d'adaptation de
l'organisation face aux contraintes internes et externes exercées. Du
fait de l'évolution perpétuelle de l'environnement global de
l'organisation, chaque changement sera tôt ou tard remis en question, car
les méthodes et l'organisation mises en place à son issu
deviendront obsolètes, entraînant ipso facto une
stagnation, voire une baisse de ses performances. L'adaptation de
l'organisation face à son environnement est à l'image, comme
l'expliquent Nelson et Winter97 d'un individu face à son
environnement naturel : une organisation survit ainsi au sein de son
environnement par les mécanismes propres à son secteur. Elles
sont sanctionnées par leurs routines, consituant l'objet même de
la sélection. Pour ces mêmes auteurs, " ce ne sont pas les
organisations qui s'adaptent à leur environnement, mais l'environnement
lui-même qui sélectionne certaines organisations, garantissant
ainsi leur survie". Ces organisations doivent alors pour survivre, avoir
un niveau de performance stable, voire accroître leur niveau de
performance en continue, et éviter une inertie organisationnelle qui
leur seraient fatales.
97 Nelson R.R. et Winter S.G. (1982), An
evolutionary theory of economic change, Belknap, cités par
Autissier D. et al. (2014), Conduite du changement : concepts
clés, Dunod, Paris, p. 161
50
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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Ainsi, le changement est un élément clé
d'adaptation et d'amélioration des performances d'une organisation par
l'adoption de nouveaux objectifs ou la redéfinition d'objectifs
existants.
A la suite de la revue de littérature concernant le
changement organisationnel, nous nous sommes attachés à la
performance générale des organisations, puis à la
performance individuelle, la performance pouvant se définir dans ces
deux grandes catégories comme une réalisation, une comparaison de
cette réalisation par rapport à des objectifs
prédéfinis (concept d'efficacité), et selon les ressources
utilisées (concept d'efficience).
Notre revue de literrature nous a montré que la
performance individuelle est conditionnée d'une part par le partage de
connaissances au sein de l'organisation, et d'autre part au niveau de chaque
personne par l'adaptation personnelle, l'innovation individuelle et la
motivation en elle-même de la personne considérée, tous les
éléments précédents pouvant être
influencés d'un coté par la perception de la récompence,
et d'autre part par le stress potentiel généré par cette
volonté de performance.
Penchons-nous maintenant sur les interactions entre le
changement organisationnel et la performance individuelle. Nous avons vu que le
changement organisationnel entraînait une modification des
méthodes de travail, de l'organisation de celui-ci et donc de ces
participants que sont les salariés concernés. Rappelons-nous
notre problématique : "en quoi le changement organisationnel
améliore-t-il les performances individuelles ?".
Nous avons vu précédemment que la communication
de la vision du changement organisationnel et du partage de ce qu'il
représente sont cruciaux pour sa réussite et la transmission de
l'envie de cette réussite par l'ensemble des collaborateurs
concernés. Le partage de cette vision peut concrétiser dans
l'esprit de chacun le "pourquoi" du changement, et donc favoriser l'implication
des personnes concernées. Cependant, nous pouvons nous demander si cette
vision du changement d'une part incite effectivement à l'accroissement
des performances individuelles, et si les collaborateurs perçoivent la
communication de cette vision de façon attendue par le management.
Nous avons vu que le changement organisationnel va modifier
l'organisation interne de l'organisation par la mise en place de nouvelles
méthodes de travail, d'outils, et de réorganisation des
ressources humaines (tant au point de vue d'agencement des personnes les unes
par rapport aux autres que d'un point de vue hiérarchique). Si la
culture de la performance était déjà en place dans
l'organisation, alors nous pouvons nous interroger si le changement va
favoriser le développement de cette culture de performance à
l'ensemble des collaborateurs, puisque la recherche de performance individuelle
était avant tout un acte volontaire, un effort personnel devant
être fourni pour l'obtention de résultats supérieurs
à ce qui est quotidiennement attendu.
51
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
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Comment concrétiser alors la reflexion personnelle sur
son lieu de travail ? Soit le collaborateur y est incité par la culture
d'innovation et d'amélioration continue présente dans l'organime,
et donc il sera d'autant plus encouragé et motivé pour participer
à l'évolution de l'organisation. Soit cette culture du changement
et de l'innovation n'a pas de place (ou une place marginale) dans la culture
d'entreprise et le collaborateur risque de ne pas trouver la motivation pour
aller au bout de sa démarche (réflexion-communication), et donc
d'avoir une attitude fataliste concernant les changements potentiels de
l'organisation.
Le changement organisationnel peut ainsi être vu comme
une opportunité pour chaque salarié à la fois
d'améliorer ses propres performances et celle de l'organisation. Mais le
management, et plus particulièrement la culture de l'organisation s'y
prête-t-il ? Est-il accepté "officiellement" que chaque
salarié prenne du temps pour réfléchir sur une
amélioration des outils et des processus dont il se sert quotidiennement
? Un exemple de cette politique d' "innovation déclarée" est
illustré par la politique des "80/20" chez Google98. Ainsi,
chez Google, l'innovation et le partage sont favorisés en laissant
à chacun de ses salariés 20% de son temps de travail à
réfléchir sur ce qui pourrait améliorer l'organisation,
soit par des innovations sur les outils internes ou proposés aux
utilisateurs externes, soit par un partage de connaissance. Ainsi, pour Google,
ce temps professionnel consacré à une réflexion
personnelle n'est pas une perte à la fois financière et
productive, mais au contraire un investissement, car cette culture de
l'innovation rend le changement (et donc la capacité d'adaptation)
très réactive. De plus, elle favorise une plus grande motivation
et un accroissement de la productivité. Mais si ce temps de
réflexion est "libre" (dans le sens où le sujet de cette
réflexion est librement choisie par le collaborateur), le collaborateur
devra présenter les résultats de ses reflexions à ses
managers et en démontrer les intérêts.
Ainsi, l'arrivée d'un changement organisationnel au
sein de l'organisation peut donc être une opportunité pour chaque
salarié de se démarquer de ses collègues, de sortir de la
"masse" aux yeux de son employeur par des actions innovatrices et une
volonté d'être acteur du changement initié. Mais cette
volonté d'initiative, donc de recherches de nouvelles solutions en
adéquation avec la modification de l'environnement de travail a-t-il
besoin d'être impulsé par le management en place, ou le
salarié, de sa propre initiative, va-t-il consacrer un peu de son temps
à cette amélioration ? Ceci nous amène à nous
interroger sur le management intrinsèque du salarié qui va
entraîner ses actions d'innovation et de communication. Va-t-il le faire
de façon cachée, dissimulée pour ensuite apporter le fruit
de ses réflexions sur d'éventuelles améliorations au
management ? Si oui, fera-t-il
98 Girard B. (2006), Une révolution du
management : le modèle Google, MM2 Editions, Paris, p. 70
52
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
cela dans l'objectif premier d'améliorer l'organisation
de son environnement et donc de favoriser la changement en cours, ou le
fera-t-il avec comme devise : "tout travail mérite salaire ; tout
effort mérite récompense" ? Cette réflexion nous
incite alors à nous pencher sur la pérénité de la
volonté d'innovation et de partage de connaissances, et donc de
performance personnelle. Nous avons vu que la performance individuelle
était favorisée par la motivation, mais pouvait se réduire
par l'émergence d'un stress excessif : il y a donc une balance "gain
versus perte" (à rapprocher de la théorie "expectation -
instrumentalisation - valence" de Vroom) à prendre en
considération dans la performance individuelle.
La performance individuelle se base également sur le
partage de connaissances. En effet, ce partage de connaissances va permettre
à celui qui le transmet de participer activement au processus de
changement organisationnel en apportant des éléments favorables
à la progression de ce processus dans le temps (nouvelles idées,
méthodes ou outils), et permettant aux personnes n'ayant pas encore ces
connaissances d'améliorer leurs compétences professionnelles et
donc d'accroitre potentiellement leur performance individuelle. Le changement
organisationnel présente l'opportunité de favoriser ce partage,
par la mise en place soit d'outils de "knolwedge management", soit la
mise en place de cercles de reflexion visant à mettre en commun les
idées permettant de favoriser non seulement l'amélioration
continue, mais surtout la performance générale de l'organisation.
Ce partage de chacun se base lui-même sur la volonté de chacun de
faire profiter l'ensemble des collaborateurs des connaissances et de
l'expérience accumulées au fil du temps. Cette démarche
volontaire est à l'opposé de la rétention d'information.
En effet, une personne pourrait considérer qu'un changement
organisationnel va entraîner pour lui-même une perte de pouvoir par
ce partage : il n'aura alors plus le monopole de connaissances clés
(voire cruciales) permettant le bon fonctionnement d'un service ou d'un groupe
de travail.
La performance traduit également la capacité
d'adaptation de chaque individu lors de la modification de son environnement
(donc consécutif à celui-ci), ainsi que sa capacité
d'anticipation à la modification de cet organisation. Le collaborateur,
constatant alors une baisse de ses propres performances par le déclin de
ses outils ou des méthodes actuellement en place, établira une
stratégie (s'il en a la volonté) qui va lui permettre d'adapter
alors son environnement de travail, et donc déclencher le changement
organisationnel d'abord à son échelle, puis de proche en proche,
à tout ceux concerné par l'organisation à laquelle ils
sont confrontés.
Cependant, cette adaptation ne sera possible que si le
changement organisationnel est culturellement ancré dans l'organisation.
En effet, si la performance est d'améliorer le contexte de travail et
d'engendrer un changement, alors le collaborateur devra passer par deux
étapes : une reflexion
53
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
personnelle, éventuellement une phase de test en
conditons réelles de ses hypothèses d'amélioration, puis
une communication à ses autres collaborateurs.
Tout changement va générer de la
résistance à plus ou moins grande échelle au niveau des
collaborateurs concernés. Nous avons vu qu'une des solutions pour lever
ses résistances est non seulement de communiquer et de faire participer,
mais également de récompenser tous les efforts d'innovations
personnelles jouant un rôle reconnu dans le changement organisationnel.
Ainsi, des colllaborateurs qui feront preuve de performance, notamment dans le
projet de changement, et qui seront récompensés pour leurs
efforts, deviendront les meilleurs avocats de ce changement. Ces victoires
individuelles (car il y a eu alors reconnaissance de l'effort
généré) va favoriser à la fois l'adhésion au
projet de changement organisationnel, mais également inciter davantage
à l'innovation individuelle par le développement de la motivation
des autres collaborateurs jusqu'alors hésitants quant au changement
organisationnel se mettant en place.
N'oublions pas que tout changement organisationnel va
générer un certain stress, car les personnes concernées
devront au cours du processus de changement "faire le deuil" de la situation de
confort qui appartiendra alors au passé. Ce stress peut être accru
si le changement se déroule en situation de crise, c'est-à-dire
en réaction à de brusques variations du contexte de
l'organisation (évolution conccurentielle, technologique, etc.). Ce
stress peut être un bon stimulant comme nous l'avons vu
précédemment dans notre revue de littérature, mais
jusqu'à un certain point. Si ce changement organisationnel
génère du stress au niveau du top management, ou des pilotes de
la conduite du changement, celui-ci est-il transmis aux subordonnés par
une pression descendente incitant à l'innovation individuelle et
à l'action, ou ce stress se traduira-t-il par la définition
d'objectifs nettement supérieurs aux précédents qui
étaient alors en place avant la phase de "dégel" ?
Nous voyons au cours de cette synthèse des interactions
entre le changement organisationnel et la performance individuelle que bien des
interrogations ont été soulevées. Il serait ainsi
intéressant de savoir comment ces deux concepts interagissent entre eux,
et plus précisément sur quels points il y a symbiose ou
antagonisme.
Notre deuxième partie sera consacrée à
une enquête exploratoire afin de nous apporter des éléments
concernant les intérrogations précédemment
soulevées.
Nous allons pour cela nous appuyer sur une enquête
exploratoire concernant le projet de changement intitulé
"Industrialisation" au sein de la société Sopra Banking Software
située à Tours (Indre-et-Loire, France).
54
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
2. ENQUETE EXPLORATOIRE
2.1. Méthodologie d'enquête
Afin de confirmer ou d'infirmer les différentes
théories que nous venons de présenter concernant le changement
organisationnel, la performance individuelle, et les interactions entre ces
deux concepts, une enquête exploratoire est nécessaire. Nous
allons voir maintenant les principes de la démarche de l'enquête
et sa mise en place dans la société Sopra Banking Software
(située à Tours, en Indre-et-Loire).
2.1.1. Objectifs et choix du terrain d'enquête
L'enquête réalisée constitue la partie
opérationnelle de ce travail de recherche, et se situe dans une logique
apprenante, dans le sens où cette enquête va permettre de
confronter les théories précédemment exposées
à la situation analysée sur le terrain. L'objectif est donc de
montrer si le changement organisationnel améliore les performances
individuelles des personnes impactées par ce changement.
La posture épistémologique est donc
interprétativiste, c'est-à-dire que nous allons essayer de
comprendre sans juger les différents avis des personnes
interrogées à la fois sur le changement qu'elles vivent encore
actuellement (car non terminé), mais également sur ce qu'est pour
elles la performance individuelle dans le cadre de l'entreprise et comment
cette performance a été influencée par le changement
organisationnel. De par cette posture, nous allons essayer de comprendre le
schéma conceptuel et expliquer, ou plus exactement de trouver des
corrélations entre les théories précédemment
exposées et la réalité du terrain.
L'interprétativiste implique l'immersion du chercheur
dans le phénomène étudié. Impliqué dans le
projet de changement organisationnel appelé "projet Industrialisation"
au sein de Sopra Banking Software, cela m'a permis de réaliser cette
étude au plus près des personnes concernées.
2.1.2. Choix de l'outil d'enquête
L'enquête exploratoire a été
réalisée auprès du service "Recherches et
Développements" (abrégé par la suite par "R&D") de
Sopra Banking Software. L'ensemble de ce service comptait 217 personnes au jour
de la diffusion de l'enquête (26 juin 2016). Souhaitant connaître
l'avis d'un grand nombre de personnes, il m'a semblé pertinent de
proposer à l'ensemble du personnel du service R&D,
55
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
impacté par le projet "Industrialisation", mon
enquête sous la forme d'un questionnaire auto administré
envoyé par courriel interne.
Il avait été envisagé au début de
la conception de l'enquête de répondre au questionnaire par
entretien individuel. Cependant, la perspective d'interroger un maximum de
personnes est apparue comme chronophage : interroger 217 personnes pendant 10
minutes représente environ une semaine à temps plein d'entretien.
De plus, réaliser ces entrevues durant le temps de travail pouvait
amener à déranger les personnes dans leurs différentes
tâches. Le fait de l'envoyer par courriel permet donc à chaque
personne souhaitant répondre de gérer elle-même le moment
de traiter le questionnaire et de le renvoyer.
L'avantage de proposer cette enquête à l'ensemble
d'un service est de recueillir les opinions de personnes présentant des
profils différents (managers ou opérationnels, récemment
recrutés ou non, de différents sous-services). Cette approche
nous a permis par la suite d'affiner notre analyse de réponses
recueillies en fonction de ces différents sous-groupes.
2.1.3. Types de questions
Différents types de questions ont été
élaborés pour la réalisation du questionnaire :
- Question à choix unique
- Question à choix multiples
- Question avec échelle
- Question ouverte
Le but de ces différents types de questions
était d'éviter la monotonie lors du questionnaire et de permettre
de recueillir de la façon la plus pertinente possible des
réponses aux questions abordant pour chacune différents aspects
théoriques du changement organisationnel et de la performance
individuelle. Le nombre de questions retenues, et donc proposées, est de
15, certaines étant complétées par une question de
justification ("Pourquoi ?", "Comment expliquez-vous... ?», "Quel est
selon vous la cause ... ?).
2.1.4. Méthodes de rédaction (Word /
Sphinx)
Afin d'avoir une cohérence dans le
déroulé du questionnaire, la rédaction des questions a
été réalisée en parallèle de la relecture de
la revue de littérature. Ainsi, nous avons pour la plupart des points
théoriques une question permettant ainsi de confirmer ou d'infirmer ces
théories dans le contexte de l'entreprise Sopra Banking Software.
56
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Lorsque l'ensemble des questions a été
réalisé, une sélection a été faite pour ne
garder que les plus pertinentes et informatives.
Le questionnaire a été réalisé
tout d'abord avec le traitement de texte Microsoft Word, puis a
été transcrit sous le logiciel Sphinx v5.0.
Sphinx est un logiciel permettant de :
- Concevoir des enquêtes et des questionnaires
- Générer les documents sous format PDF de ces
questionnaires afin de les transmettre aux
personnes auxquels ils seront proposés
- Saisir les réponses des questionnaires grâce
à un formulaire généré automatiquement à
partir du questionnaire
- Réaliser des analyses statistiques à partir des
réponses retournées.
Outre le guide utilisateur disponible sur Internet
99, il existe de nombreux tutoriels100 permettant de se
familiariser relativement rapidement avec ce logiciel.
Les raisons de cette double transcription sont les suivantes :
- Conception et mise en page : il était possible de
réaliser le questionnaire uniquement sous Sphinx. Cependant, pour des
raisons de mise en page (disposition du texte, insertion de logos,
redimensionnent des zones de réponses libres), Sphinx propose dans sa
version utilisée une mise en page trop "condensée", pouvant
impacter la lisibilité du questionnaire par la personne le traitant.
Concernant l'identité même du questionnaire, il
m'a semblé dès le début très important de lui
donner une image permettant de l'identifier comme étant originaire du
monde universitaire et non de l'entreprise, ceci afin de renforcer le
caractère indépendant de l'étude par rapport à
Sopra Banking Software. En effet, insérer le logo de Sopra Banking
Software aurait pu donner au questionnaire une connotation de "document issu de
l'entreprise", et aurait pu générer des biais dans les
réponses, dans le sens où les personnes auraient alors pu douter
du caractère indépendant de cette étude vis-à-vis
de l'entreprise.
- Diffusion : il est possible avec Sphinx de
générer un fichier PDF du questionnaire. Si celui-ci est
destiné à être imprimé puis à être
complété au stylo par les répondants, cette
99 Disponible sur le site de l'Université de
Paris Sud :
http://hebergement.u-psud.fr/wikitic/images/e/e2/Manuel
Utilisateur Sphinx iQ Mai 2014.pdf
100 Tutorial en français disponible sur le site de
l'Université de Montpellier :
http://www.univ-montp3.fr/miap/ens/site/uploads/Main.LeSphynx/SupportFormationInitiation.pdf
57
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
solution peut être envisagée. Dans le cas de
cette étude, il était prévu de faire parvenir le
questionnaire par courriel afin que les répondants puissent le remplir
directement, et me le renvoyer. Vient alors le problème d'éditer
un fichier PDF. En effet, renseigner un fichier PDF (en lui apportant en
l'occurrence des réponses) n'est pas facile si le répondant n'a
pas d'outils d'éditions de fichiers PDF à sa disposition.
Par contre, au sein de Sopra Banking Software, tous les
utilisateurs disposant d'un PC ont à leur disposition Microsoft Word, et
peut donc aisément apporter des modifications sur les fichiers de ce
traitement de texte. Du fait de la généralisation de
l'utilisation de Word et de la facilité de modification de ses fichiers,
ce format a donc été choisi pour diffusion.
- Traitement des résultats : la réalisation de
statistiques directement à partir des questionnaires sous Word n'est pas
possible : un questionnaire par personne rend les réponses physiquement
indépendantes les unes des autres. Il convient alors de les rassembler
dans un seul fichier pour leur traitement statistique. Deux choix
étaient possibles : Excel et Sphinx
|
Excel
|
Sphinx
|
|
- Facilité d'utilisation
|
- Formulaire de saisie des réponses
|
|
- Grande variété de graphes
|
basé sur le questionnaire
|
|
|
- Gestion de sauts conditionnels
entre les questions, accélérant la
|
|
Avantages
|
|
saisie des réponses
|
|
|
- Analyse statistique spécialisée
dans le dépouillement de questionnaires
|
|
- Création de tableau pour
|
- Outil à maîtriser
|
|
chaque question
|
- Type de représentations
|
|
- Saisie des réponses à adapter
|
graphiques limité
|
|
par rapport à celle du
|
- Tableaux d'analyses figés
|
|
Inconvénients
|
questionnaire (transcrire un surlignement de réponse par
exemple)
|
|
|
- Analyse statistique moins
intuitive
|
|
Figure 22 : comparaison Excel / Sphinx dans le traitement
d'enquêtes 2.1.5. Confidentialité des réponses
Dès la conception du questionnaire, j'ai
souhaité mettre en confiance les personnes à qui je l'avais
soumis afin de ne pas générer de biais dans leurs
réponses, et d'avoir un maximum de retours. En
58
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
effet, soit en mettant le logo de l'entreprise, ou sans
indiquer la garantie de confidentialité, j'ai considéré
que :
- Le nombre de retours aurait été plus faible.
- Certains avis qui ont été émis ne
l'auraient pas été.
Ainsi, afin de mettre les répondants en confiance,
plusieurs critères ont été retenus lors de la
réalisation du questionnaire :
- Sur la page de présentation : une phrase indique :
"Confidentialité : les réponses de ce
questionnaire ne seront aucunement transmises de façon
nominative à la Direction.»
- Les noms et prénoms des répondants étaient
facultatifs
- Les personnes avaient trois solutions pour me remettre leur
questionnaire
? Via ma boite mail de l'IAE
? En main propre
? Dans une bannette à mon nom mise à disposition
dans le bureau des assistantes du
service R&D.
2.1.6. Date d'envoi et date limite de retour
Après que la Directrice adjointe au service R&D ait
informé l'ensemble des managers de la réalisation de
l'étude le vendredi 27 mai 2016, j'ai diffusé mon enquête
auprès de l'ensemble des personnes du service R&D, soit 217
personnes. La date limite de réponse était le vendredi 10 juin
2016, soit 2 semaines après sa diffusion.
2.1.7. Réponses au questionnaire
Entre le 27 mai et le 10 juin 2016, sur 217 personnes (dont 42
managers, adjoint, chefs de projets, ou managers de proximité)
auxquelles le questionnaire a été envoyé, 90 ont
répondu, soit un pourcentage de retour de 41%, alors qu'en
général, le pourcentage de retour est de l'ordre de
25%101. Ce taux de retour peut s'expliquer non seulement par la
communication de la Direction à tous les managers le 26 mai, mais
également par un rappel formulé une semaine après la
diffusion du questionnaire (donc en milieu de période de recueil de
réponses).
101
http://www.esen.education.fr/conseils/recueil-de-donnees/operations/construction-des-outils-de-recueil/questionnaire/
59
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Le nombre de répondants entre les managers et adjoints et
les opérationnels se répartit comme ceci :
|
Poste
|
Nb. Cités
|
Fréquence
|
|
Manager ou adjoint
|
21
|
23,3%
|
|
Opérationnel
|
69
|
76,6%
|
|
Total observé
|
90
|
100,0%
|
Figure 23 : répartition des répondants à
l'enquête selon leur poste 2.1.8. Représentativité de
l'échantillon
Nous venons de voir précédemment que notre
échantillon est composé de 90 personnes dont 23,3 % de managers,
adjoints, managers de proximités ou chefs de projets. Au niveau de la
population de la R&D, le nombre de ces supérieurs
hiérarchiques est de 42 pour un total de 217 personnes, soit 19,3%. Nous
constatons ainsi que la proportion de managers ayant répondus dans notre
échantillon est un peu supérieure à la proportion de la
population. Cependant, nous devons nous interroger sur la
représentativité de notre échantillon par rapport à
la population. En effet, un échantillon est dit "représentatif"
lorsqu'il possède les mêmes caractéristiques que la
population étudiée.
Plus le nombre de personnes ayant répondu à un
questionnaire est élevé, plus la marge d'erreur sera faible.
Cette marge d'erreur (exprimée en pourcentage) correspond à
l'écart entre le résultat d'un sondage sur un échantillon
et le résultat réel sur la population toute entière dont
est issu cet échantillon.
Il existe une formule permettant de calculer le nombre minimum de
répondants à une enquête :
N = z2 x p (1 - p) /
m2
N = taille de l'échantillon
z = niveau de confiance selon la loi normale
centrée réduite : correspond à la probabilité
que
l'échantillon influence les résultats obtenus.
p = proportion estimée de la population
qui présente la caractéristique
m = marge d'erreur tolérée
Il est à remarquer que cette formule ne prend pas en
compte la taille de la population : cette formule ne peut s'appliquer que pour
une population infinie (population de grande taille dont le dénombrement
exact n'est pas connu). Dans le cas d'une population de faible taille, la
taille de l'échantillon doit alors être corrigée.
60
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Marien et Beaud102 nous indiquent que pour une
petite population, la taille de l'échantillon requis pour une marge
d'erreur E de 5% est :
N = 1 / E2 ; soit N = 1/0,0025 ; soit N =
400
Afin de savoir si une population P est de faible taille, il
faut multiplier la taille N de l'échantillon requis par 7 : si le
résultat obtenu est supérieur à la taille de la
population, alors la population est considérée comme "petite", et
un facteur de correction sera appliqué à la taille de
l'échantillon requis.
La taille de l'échantillon corrigée est alors
obtenue par :
N' = (P x N) / (P + N)
Notre population (le service R&D) est constituée de
217 personnes.
La taille corrigée de l'échantillon requis pour une
marge d'erreur E de 5% est donc :
N' = (217 x 400) / (217 +
400) ; soit N' = 141
Nous avons eu 90 réponses à notre enquête au
lieu des 141 requis : quel est notre marge d'erreur ?
N' = (P x N) / (P + N) ; soit 90 = (217 x N) / (217 +
N)
La résolution de cette équation nous donne :
N = 154
Or la marge d'erreur E est calculée par :
N = 1/ E2
Donc, avec n = 154, notre marge d'erreur est
E = I (1/ N), soit 0,08 c'est-à-dire de
8%.
Ainsi, nous pouvons considérer que l'écart entre
les résultats de notre enquête et le résultat réel
sur la population toute entière dont est issu cet échantillon est
au maximum de 8%. Les réponses de notre échantillon
reflètent donc à 8% près l'opinion de la population
considérée.
Avant de passer à l'analyse des résultats
obtenus et à leur confrontation aux théories
précédemment exposées à propos des concepts de
changement organisationnel et de performance, il me semble essentiel de
présenter le projet "Industrialisation" qui est à l'origine du
changement organisationnel au sein du service R&D de Sopra Banking
Software. Cette présentation permettra ainsi de mieux comprendre les
réponses obtenues par rapport au contexte dans lequel s'est
réalisé l'étude.
102 Marien B. et Beaud J.-P. (2003), Guide pratique pour
l'utilisation de la statistique en recherche : le cas des petits
échantillons, Agence universitaire de la francophonie,
Québec, p. 10
61
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
2.2. Présentation du cadre de l'étude
2.2.1. Sopra - Steria
La société SOPRA
(SOciété de PRogrammation
et d'Analyse) a été créée en
janvier 1968 par Pierre Pasquier, François Odin et Léo Gantelet.
Le groupe figure parmi les plus anciennes entreprises de services
numériques (ESN) en Europe, et se positionne sur l'ensemble des
métiers de services informatiques, y compris en ce qui concerne
l'édition de logiciels grâce à ses filiales Axway
Software et Sopra Banking Software.
Fort de plus de 38 000 collaborateurs dans 20 pays, Sopra
Steria affiche un chiffre d'affaires de 3,6 milliards d'euros en 2015.
2.2.2. Sopra Banking Software
Depuis sa création en 1982 à Tours, la
société Delta Informatique produit et commercialise le progiciel
bancaire, modulaire et intégré nommé "Delta-Bank". Ce
dernier est vu comme une référence dans beaucoup de pays
francophones. En 2011, Sopra Group a décidé de racheter la
société afin de la fusionner avec Callatay and Wouters dans le
but de donner naissance à Sopra Banking Software. Le progiciel
"Delta-Bank" est alors renommé "Amplitude".
2.2.3. Progiciel Amplitude
Adopté avec succès par plus d'une centaine de
banques, Amplitude est une solution complète "core banking"
intégrée qui offre de riches fonctionnalités et permet une
implémentation dans des délais maîtrisés. Son
architecture modulaire permet une implémentation relativement rapide et
progressive.
La solution "Amplitude" (anciennement "Delta-Bank")
équipe plus de 600 établissements financiers dans 70 pays.
Grâce à sa flexibilité, le progiciel s'est adapté
à des établissements différents, et à vocations
variées : banques commerciales, établissements de crédit,
banques de développement, d'affaires, établissements
spécialisés, etc. La taille des banques varie d'une organisation
mono agence à une banque à grand réseau d'agences.
62
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
2.3. Projet "Industrialisation"
2.3.1. Contexte, enjeux et difficultés de
l'environnement
- Contexte : le marché du progiciel bancaire sur lequel
Amplitude est reconnu est en forte croissance. Ainsi, la diffusion d'Amplitude
en 2016 s'est faite dans 600 banques à travers 70 pays.
- Enjeux : les enjeux majeurs de ce projet sont à la
fois de déployer Amplitude à travers tout le continent africain,
de renforcer ses positions en Afrique francophone, d'accroître son
développement sur les zones Afrique anglophone et lusophone,
d'accompagner les clients d'Amplitude dans leur croissance, avec pour objectif
final d'être leader sur la zone considérée.
- Challenges et difficultés : les principaux challenges
et difficultés étant le versionning actuel (problématique
du report des évolutions qui diminue la capacité à
investir), l'alerte sur la qualité des livrables (robustesse,
performance, incidents de production) et le "Time to market" insuffisant et la
R&D surchargée (difficulté à tenir les engagements
avec qualité).
2.3.2. Objectifs du projet "Industrialisation"
L'objectif premier est d'améliorer la qualité
selon trois axes :
- Refondre la politique éditeur : en limitant le nombre
de versions et le nombre de livraisons, en diminuant les coûts de
maintenance et en servant les besoins de Road Map.
- Assurer la pérennité et
l'évolutivité dans le temps d'Amplitude : en définissant
des règles d'architecture et de développement, et en urbanisant
et standardisant les règles d'architectures techniques, les normes et
les bonnes pratiques de développement
- Améliorer la satisfaction client : en mesurant la
qualité par la mise en oeuvre d'indicateurs qualité KPI (Key
Performance Indicator) et par le suivi de leur évolution dans le
temps et définir des objectifs à atteindre, en améliorant
la qualité des livrables (maitrise de développement, testing,
fiabilisation des environnements clients, performance, packaging &
delivery, documentation), et en entrant dans une démarche
d'amélioration continue et en élaborant le Plan Qualité
Progiciel d'Amplitude.
63
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
2.4. Chronologie du projet Industrialisation
Le projet Industrialisation a démarré en mai 2014
et représente 4000 jours-hommes.
Figure 24 : chronologie du projet "Industrialisation"
Suite à cette présentation du projet
"Industrialisation", nous allons maintenant analyser les résultats
obtenus suite à notre enquête auprès de l'ensemble des
personnes du service R&D de la société Sopra Banking Software
située à Tours.
2.5. Résultats de l'enquête
2.5.1. Partie de l'enquête concernant le
changement organisationnel a) Vision du projet
En premier lieu, il nous a paru essentiel de savoir ce que
représente le projet "Industrialisation" pour les personnes
concernées par ce projet de changement organisationnel. Nous leur avons
donc demandé quel mot caractérisait le mieux pour eux le projet
"Industrialisation".
Les réponses ont été les suivantes :
64
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Figure 25 : caractérisation du projet
"Industrialisation" en nombre de citations exprimées
Dans un premier temps, nous constatons que les objectifs
premiers du projet "Industrialisation" qui étaient la qualité et
l'amélioration du produit Amplitude, ainsi que la mise en place de
procédures et de processus ont été perçus par une
grande part des répondants (figure 25, partie gauche). Il est à
noter la citation à plusieurs reprises des mots "vital",
"nécessaire" et "adaptation" indiquant également qu'une partie
des répondants sont conscients de la nécessité pour
l'organisation d'évoluer afin s'adapter à la modification de son
environnement, à savoir une exigence accrue des clients,
nécessitant des capacités aussi bien en terme de
réactivité que de standardisation, la multiplicité des cas
particuliers étant particulièrement chronophage tant en terme de
développement qu'en terme de suivi client.
Concernant les termes cités une seule fois (figure 25,
partie droite), nous ne pouvons ignorer certains termes tels que "difficile",
"flou", "précipitation", "tardif", "usine", pouvant être
lié soit à une perception de manque d'accompagnement dans le sens
"top down", soit un déficit de demandes, voire de sollicitations
d'explications dans le sens "bottom up". Il est à noter également
le terme "utopique" pouvant induire la difficulté
d'implémentation du projet de par l'indifférence d'une partie des
acteurs.
La communication et le partage de la vision du projet sont
à rapprocher d'un des critères essentiels de Kotter ainsi que
Grouard et Meston (voir §1.1.12) pour la réussite d'un projet de
changement organisationnel, à savoir la diffusion de la vision du
projet. Cette vision doit être partagée par l'ensemble de
l'organisation, et notamment par l'ensemble des personnes impactées par
ce
65
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
changement. Le but du projet de changement doit être
clairement exprimé et compris, ainsi que la façon dont il sera
réalisé.
b) Principale origine du changement organisationnel
Par rapport à la mise en place du projet
"Industrialisation", nous nous sommes intéressés sur ce qui
était pour les répondants la principale origine de ce changement
organisationnel.
Figure 26 : origine du changement organisationnel
Deux origines principales ont été
identifiées par les répondants. La première
exprimée à près de 58% est une origine stratégique
tandis que la seconde est une origine technologique pour 40% des
répondants.
Nous pouvons considérer que les deux sont liées
: du fait que les méthodes organisationnelles ne sont plus
adaptées à l'environnement de l'organisation, ceci entraîne
ipso facto une nécessité stratégique de s'adapter
à l'environnement externe à l'organisation, ceci afin d'avoir
toujours un avantage compétitif par rapport à la concurrence, que
ce soit non seulement en terme de qualité, mais également en
terme d'innovation et de réactivité "time to market".
Ces deux réponses (origine stratégique et
origine technologique) sont à rapprocher du classement de Meier (voir
§1.1.5). Cependant, Meier indique que l'origine technologique n'impose pas
forcément de nouveaux modes d'organisation. Sur ce point, il faut
considérer si la modification technologique concerne le coeur du
métier (obligation de passer par un outil précis dans la
réalisation des tâches. Par exemple : refonte d'un intranet), ou
n'est qu'une modification d'un outil se substituant à un autre sans pour
autant bouleverser la tâche en elle-même (par exemple : changement
de logiciel de traitement de texte).
c) Identification des pilotes du projet
Nous nous sommes ensuite demandés si les personnes
concernées par le changement organisationnel connaissaient les personnes
pilotes du projet. Presque la moitié des répondants ont
répondu "pas toutes" et un quart "une minorité". A
l'opposé, seules 6,7% des personnes ayant répondues connaissent
tous les pilotes du projet "Industrialisation".
66
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Figure 27 : identification des pilotes du projet
Si nous regardons la répartition de cette connaissance
selon le niveau hiérarchique, nous remarquons une différence
entre les managers et les opérationnels : les managers et leurs adjoints
ont davantage connaissance des pilotes du projet que les
opérationnels.
|
Poste
Identification pilotes
|
Manager ou
adjoint
|
Opérationnel
|
Total
|
|
Oui, tous
|
23,80%
|
1,40%
|
6,70%
|
|
oui, presque tous
|
38,10%
|
20,30%
|
24,40%
|
|
Pas tous
|
28,60%
|
47,80%
|
43,30%
|
|
Une minorité
|
9,50%
|
27,50%
|
23,30%
|
|
Non, pas du tout
|
0,00%
|
2,90%
|
2,20%
|
|
Total
|
100%
|
100%
|
100%
|
Figure 28 : connaissance des pilotes du projet selon le niveau
hiérarchique des répondants
Afin de vérifier si l'écart constaté entre
les réponses des managers et les opérationnels était bien
lié au niveau hiérarchique, nous avons réalisé un
test du khi2 :
|
Tableau par nombre de réponses
|
Apres regroupement (valeurs < 5)
|
|
|
Figure 29 : test Khi2 entre la connaissance des
pilotes et le niveau hiérarchique
Ce test démontre un lien de dépendance
très élevé entre la connaissance des pilotes et le niveau
hiérarchique des personnes concernées par le projet : plus le
niveau hiérarchique est élevé et meilleure est la
connaissance de l'ensemble des pilotes.
67
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Ceci peut s'expliquer par le fait que les managers et leurs
adjoints participent à davantage de réunions de travail
concernant le projet, les amenant, selon l'objet de ces réunions ou la
progression du projet en lui-même, à rencontrer pratiquement
l'ensemble des pilotes. Les opérationnels ayant moins de réunions
ont ainsi moins d'opportunités de connaître ces différents
pilotes. Ceci est à rapprocher de l'importance de la phase de
déploiement en méthodologie de conduite de changement, comme
l'ont expliqué Autissier et Moutot (voir §1.1.8) : durant la phase
de déploiement, la motivation des personnes concernées par le
changement doit être entretenue, notamment par l'utilisation d'une
communication efficace et adaptée à la typologie des acteurs.
Ainsi, le déploiement est expliqué notamment aux managers, qui
à leur tour, transmettent la méthodologie de déploiement
à leurs équipes. Cette communication de type "top down"
entraîne donc une différence de connaissance des pilotes de la
conduite du changement, les managers servant de relai au reste du personnel.
Ainsi, les personnes encadrées n'étant pas en relation directe
avec les pilotes du projet du changement (ou beaucoup moins que leurs managers)
ont par conséquence une connaissance plus réduite de ces pilotes.
Ceci peut avoir pour défaut d'entretenir un flou sur "qui dirige le
changement" et donc générer un sentiment de d'inquiétude
ou de crainte vis-à-vis du projet de changement organisationnel.
d) De l'intensité du changement organisationnel
La perception du changement organisationnel d'un point de vue
transitionnel a ensuite été évaluée, à
savoir si ce changement était pour les personnes impactées
plutôt brutal ou progressif.
Figure 30 : perception de l'intensité du changement
organisationnel
Les résultats nous montrent que les trois quarts des
répondants perçoivent le changement organisationnel qu'induit le
projet "industrialisation" comme important (57,8%) ou très important
(23.3%). Nous avons vu lors de la présentation du projet que celui-ci
avait démarré il y a environ deux ans. Ceci montre que, parmi les
critères permettant de distinguer si un changement organisationnel est
de type "rupture" ou "continu" (ces critères étant :
"étendue", "profondeur" et
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
"rythme" selon Giroux ; voir §1.1.2), c'est le
critère "profondeur" qui impose ici la perception de rupture de ce
changement.
|
Caractéristiques
|
Formes du
changement
|
Descriptions
|
Critère correspondant au
projet
"Industrialisation"
|
|
Etendue
|
Global
|
Le changement touche l'ensemble
des activités et unités de
l'organisation
|
PARTIEL
Le changement organisationnel ne concerne que la R&D.
|
|
Partiel
|
Il touche une portion de
l'organisation et une partie de ses unités. Il
s'avère insuffisant pour
modifier la performance de
l'organisation.
|
|
Profondeur
|
Majeur
|
Il marque une grande différence avec le passé et
une rupture et discontinuité apparentes.
|
MAJEUR Mise en place de : - nouvelles
méthodes - nouveaux outils - nouveaux postes
|
|
Marginal
|
Raffinement de la situation
actuelle, du contenu, du processus et de la mission de
l'organisation.
|
|
Rythme
|
Lent
|
Il consiste à une démarche
graduelle pour assurer par la suite un nouvel
équilibre.
|
LENT
Le projet a démarré depuis environ deux ans
|
|
Rapide
|
Il s'agit d'un redressement et d'une
révolution contre une situation
passée.
|
Figure 31 : classification du projet "Industrialisation" selon
la typologie de Giroux
Ce ressentiment de rupture est à rapprocher
également de la typologie de Watzlawick et al. (Voir §1.1.2), qui
nous permet de classer le projet "Industrialisation" comme étant un
projet de changement organisationnel de type 2, c'est-à-dire impactant
directement les structures et l'ordre interne de l'organisation, avec remise en
cause des fonctionnements précédents.
Un test khi2 entre les managers et les
opérationnels ne montre pas de dépendance significative entre la
perception de l'intensité de modification du changement et le niveau
hiérarchique des personnes concernées par le projet.
68
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Tableau par nombre de réponses
Apres regroupement (valeurs < 5)
69
Figure 32 : test Khi2 entre la perception de
l'intensité du changement et le niveau hiérarchique e) Les
principaux axes du changement organisationnel
Les personnes concernées par le projet
"Industrialisation" ont ensuite été interrogées afin de
savoir sur quoi, selon elles, avait porté le changement organisationnel.
Les personnes ayant répondu pouvaient donner jusqu'à trois
réponses. En effet, il nous a semblé qu'il était difficile
de cantonner un changement organisationnel sur un seul aspect parmi ceux qui
étaient cités.
Figure 33 : principaux axes du changement organisationnel
Cette question met en avant le fait que le changement
organisationnel est symbolisé avant tout par l'implantation de nouvelles
méthodes de travail. Ces nouvelles méthodes de travail sont
induites par la mise en place d'un nouvel intranet (appelé "Coccinelle")
permettant de suivre l'ensemble du traitement des demandes clients
jusqu'à leurs livraisons, en passant par différentes
étapes (d'un point de vue général : l'analyse, le
développement, les tests, la qualification et la livraison). La mise en
place de cet intranet permet donc non seulement un meilleur suivi du travail
réalisé en R&D, mais permet également à tous
les acteurs de l'organisation d'utiliser les mêmes méthodes de
travail, par le respect de processus déterminés. D'ailleurs, la
mise en place de ces processus a modifié la perception de la
productivité par les répondants, comme nous le montre la
proposition la plus citée après "nouvelles méthodes de
travail", c'est-à-dire "changement de productivité". Cette
70
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
influence d'un critère sur l'autre est à
rapprocher de ce qu'expliquent Alexandre-Bailly et al. (Voir §1.1.2), dans
le sens une organisation est un système dont l'impact en un point va
retentir sur d'autres dimensions de l'organisation.
Cependant, ce "changement de productivité" ne
précise pas si cela concerne une augmentation ou une réduction de
productivité. Cependant, tout changement organisationnel entraîne
ipso facto un changement de productivité, comme l'ont
expliqué Autissier et Moutot avec le graphe de la vallée du
désespoir" (Voir §1.1.11) : tout changement entraîne une
transition d'une situation de confort (où tout est maîtrisé
et connu) vers une situation d'inconfort (car il y a alors
nécessité d'apprentissage des nouvelles méthodes de
travail et de nouveaux outils). Nous verrons ce point un peu plus loin dans
notre étude.
Le troisième axe de changement le plus cité est
la communication, ce qui paraît logique puisque, en adéquation
avec les théories de changement, notamment celle de Kotter, de Autissier
et Moutot ou encore de Grouard et Meston (Voir §1.1.12), la communication
est un élément crucial pour la réussite d'un projet de
changement organisationnel, car c'est par la communication que non seulement le
partage de la vision et des objectifs du projet va se faire, mais c'est
également par la communication que l'adhésion au projet a le plus
de chances de réussir.
f) La perception du projet de changement organisationnel
Nous avons voulu savoir quelle était la perception des
répondants vis-à-vis du projet "Industrialisation", et plus
particulièrement comment celle-ci avait évolué entre le
début du projet et actuellement.
Figure 34 : perception du changement organisationnel au
début du projet et actuellement
(1 . pas du tout favorable ; 6 . très
favorable)
L'analyse de ce graphique nous montre qu'au début du
projet :
- Une grande majorité avait un avis mitigé sur
le projet "Industrialisation" (niveau de perception de 4). Selon la typologie
de D'Hermemont et César (voir §1.1.11, figure 10), cette
catégorie correspond aux "hésitants", voire aux
"déchirés".
- Un tiers environ y était favorable ou très
favorable (niveaux de perception 5 et 6), ceux-ci correspondant aux
catégories "triangle d'or" et "engagé".
71
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
- Un quart environ y était peu ou pas favorable
(niveaux de perception 1, 2 et 3), ceux-ci pouvant être associés
aux catégories "râleurs", "opposants" et
"révoltés".
Deux ans après le projet, l'opinion des répondants
a évolué :
- Augmentation des catégories des "favorables" et
"très favorables" compensée par une diminution de la
catégorie des "mitigés".
- Stagnation de la catégorie des "peu favorable" ou "pas
favorable" au projet.
L'analyse de l'évolution de ces tendances nous montre
que, globalement, l'adhésion au projet a augmenté avec le temps.
Mais au-delà de cette vision globale d'évolution, nous avons
voulu savoir à l'échelle individuelle comment se
répartissait cette évolution, selon qu'elle se soit accrue,
qu'elle soit restée stable, ou qu'elle ait diminué.
Les réponses ("perception au début" et
"perception maintenant") de chacun des répondants ont donc
été classées dans 3 catégories : perception ayant
augmentée positivement, perception restée stable, et perception
ayant augmenté négativement. Cette analyse au niveau individuel
nous a donné les résultats suivants :
- Perception ayant augmenté positivement : 39% des
répondants.
Moyenne de progression : de 3,5 (au début du
projet) à 5,2 (actuellement)
Quelques citations des personnes de cette catégorie
concernant les raisons de l'augmentation positive de leur perception
vis-à-vis du projet "Industrialisation" :
· Objectifs mal définis au début ; manque
de vision concrète au départ
· Au début, je n'avais aucune idée de
ce que représentait le projet (pas ou peu d'explications). Aujourd'hui,
c'est plus clair et je pense que ça va dans le bon sens.
· Les nombreux échanges via les ateliers
proposés pour échanger sur l'avancement du projet
· Meilleure compréhension des besoins et des
enjeux.
· Concrétisation des différents
objectifs
· Cela devenait nécessaire
· Flou au début ; plus clair
maintenant
Nous voyons dans cette partie de l'échantillon que la
vision et les objectifs du projet étaient flou lors de son lancement.
Mais plus le projet a progressé dans le temps, plus les personnes ont pu
vérifier "sur pièce" la concrétisation du projet par
l'application des nouvelles méthodes et des nouveaux outils, mais
également par les réunions et les formations qui ont
accompagnées le changement.
72
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
- Perception stable : 39% des
répondants.
Moyenne de perception : 4,6
Quelques citations des personnes de cette catégorie
concernant la stabilité de leur
perception :
? Après quelques mois du démarrage du projet
Industrialisation, on a l'impression qu'il y
a encore des tâtonnements, mais qu'on ne nous dit pas
tout.
? Le projet avance, mais on conserve encore une partie de
l'ancienne méthodologie.
Cette partie des répondants voit sa perception stable
depuis le début du projet. Bien que le projet ait démarré
et se soit concrétisé par de multiples faits, ces personnes n'ont
soit pas encore une vision nette des objectifs futurs, soit une perception
d'une transition pas suffisamment nette, entraînant la cohabitation de
deux systèmes organisationnels : l'ancien et le nouveau.
- Perception ayant augmentée négativement
: 22% des répondants.
Moyenne de progression : de 4,7 (au début du
projet) à 3,2 (maintenant)
Quelques citations des personnes de cette catégorie
concernant la diminution de leur perception :
? Beaucoup de nouveaux processus (peut-être trop) mais
la mise en pratique n'est pas toujours facile. Pas assez d'accompagnement pour
la mise en place de ces processus.
? Je pense que l'idée est excellente, mais la mise
en application est compliquée et intervient dans une période de
charge de travail déjà importante et ajouter à cela des
tâches / procédures supplémentaires est assez
lourd.
? Depuis des années, j'attendais une organisation
plus précise. Les nombreux documents, parfois compliqués et pas
intuitifs et les outils pas encore prêts me laisse en attente du
résultat final.
Nous constatons de par les justifications de
l'évolution de leur perception que ces répondants ressentent un
alourdissement des procédures. Ceci peut correspondre à la mise
en place de procédures plus strictes, laissant moins de liberté
aux personnes dans le flux de travail auquel elles prennent part. De plus,
certaines indiquent un manque d'accompagnement. Nous retrouvons ici
l'importance de la phase d'apprentissage et d'accompagnement. Cependant, cette
part d'échantillon représente 22% des répondants, ce qui
sous-entend que les besoins en accompagnement et en formation diffèrent
entre les différentes personnes.
73
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
g) De la sensation de regret ou non de l'organisation
précédente
Un changement organisationnel génère toujours
une part de crainte, car les personnes concernées quittent une situation
de confort dans laquelle elles avaient la sensation de maitriser leur
environnement de par l'expérience et la connaissance qu'elles en avaient
pour une situation nouvelle avec d'autres méthodes de travail, ses
nouveaux outils, et éventuellement les nouveaux rôles
impliqués. Nous avons voulu savoir si les personnes concernées
par le projet "Industrialisation" avaient des regrets par rapport à
l'organisation précédente.
Figure 35 : ressentiment de regret par rapport à
l'ancienne organisation
Un test Khi2 a été
réalisé afin de vérifier si le ressentiment de regret
était différent entre les managers et les
opérationnels.
Tableau par nombre de réponses
Apres regroupement (valeurs < 5)
Figure 36 : test Khi2 entre le ressentiment de
regret et le niveau hiérarchique
Ce test Khi2 entre les managers et les
opérationnels ne montre pas de dépendance significative entre le
ressentiment de regret de l'organisation précédente et le niveau
hiérarchique des personnes concernées par le projet.
Les deux tiers environ des répondants
n'éprouvent aucun regret pour l'ancienne organisation. Cela
démontre que le "deuil" tel que le décrivent Kets de Vries et
Miller n'a pas eu lieu, ou alors qu'il est terminé. Le fait que ces
répondants n'éprouvent pas de regret peut démontrer que ce
qu'apporte la nouvelle organisation ne génère aucun manque
fonctionnel ou organisationnel par rapport à l'ancienne situation.
74
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Quelques citations de répondant n'ayant aucun regret de
l'organisation précédente :
· L'ancienne organisation n'était plus
adaptée à la complexité de l'entreprise.
· Il était grand temps d'évoluer vers
des méthodes de travail plus organisées, plus encadrées,
et surtout normalisées et homogénéisées entre
toutes les équipes, tout cela sous l'autorité d'une entité
dédiée et compétente.
· Le travail auparavant était trop
personnel... chacun travaillait un peu dans son coin. Les nouvelles
méthodes et procédures, la centralisation des documents des
informations permettent désormais de travailler plus efficacement, de
trouver l'information plus facilement.
· L'ancienne organisation devenait inadaptée
face à la complexité croissante de notre fonctionnement.
Il est intéressant de noter qu'un tiers environs des
répondants ressentent un peu de regrets vis-à-vis de
l'organisation précédente, comme le montrent certaines citations
:
· On s'habitue vite à une méthode de
travail, et le changement entraîne souvent une réadaptation qui
peut être parfois rebutante.
· Le fonctionnement organisationnel est encore en
plein modelage. Ce n'est toujours pas clair.
· Perte de fluidité dans les
échanges.
· Rigidité des nouvelles
procédures.
· Il y avait moins de procédures, et plus de
souplesses dans le travail.
Ces réponses sont en adéquation avec la
volonté du projet "Industrialisation" d'amener l'ensemble des acteurs de
la R&D à travailler en cohérence : cohérence dans
leurs méthodes de travail et dans les outils à utiliser. Ce qui
revient le plus fréquemment dans cette partie des répondants est
la perte d'une souplesse de travail, que des procédures aient
été mises en place, donnant une sensation de rigidifier les
différentes tâches inhérentes à la R&D. Cela ne
peut être nié, mais d'un autre côté, il n'est pas
possible de travailler de concert et en harmonie si chacun n'utilise pas
justement des méthodes de travail harmonisées pour tous, ceci
passant par l'application de procédures standardisées.
2.5.2. Partie de l'enquête concernant la
performance individuelle a) Ressentiment de la perte de productivité
personnel lors du changement
Après avoir consacré la première partie
de notre enquête au changement organisationnel, nous nous sommes
intéressés au concept de la performance
individuelle. Nous avons demandé aux personnes
75
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
interrogées comment elles avaient ressenti
l'évolution de leur productivité au début du projet (il y
a 2 ans) et maintenant.
Figure 37 : ressentiment de l'évolution de la
productivité personnelle
(1 : pas de perte de productivité
; 6 : grande perte de productivité)
Nous pouvons constater sur ce graphe que lors du début
du changement organisationnel (barre "reduction_prod_au_debut"), la
moitié des répondants ressentait une grande perte de
productivité (niveaux 4, 5 et 6 sur le graphe), l'autre moitié
(niveaux 1, 2 et 3) ayant un ressenti de baisse de performance plus faible.
La deuxième mesure de ce graphe (barre
"reduction_prod_maintenant") montre une évolution dans le ressentiment
global de l'évolution de la productivité individuelle. Les
niveaux 4, 5 et 6 qui représentaient la moitié des
réponses au début du changement ne représente plus qu'un
tiers environ, alors que la proportion du ressenti en une baisse plus faible de
la productivité (niveaux 1, 2 et 3) est passée d'un quart
à pratiquement la moitié des répondants.
Ceci est à rapprocher de la "vallée du
désespoir" d'Autissier et Moutot qui, pour rappel, montrait que tout
changement organisationnel entrainait ipso facto une baisse de
productivité qui s'atténuait au fur et à mesure de la mise
en place des différents outils, méthodes accompagnées des
formations adéquates et des processus d'apprentissages
nécessaires. Cependant, alors que la "vallée du désespoir"
illustrait la variation de productivité suite à un changement
organisationnel, nous avons ici recueilli la perception de cette variation de
productivité. Une mesure de la productivité en elle-même
par l'utilisation d'indicateurs aurait pu confirmer (voire infirmer) cette
perception.
Nous avons voulu approfondir ce ressentiment de perception
d'évolution de la productivité en comptant les répondants
selon trois catégories : ceux ayant eu le ressenti d'une baisse de
productivité puis d'un regain, ceux n'ayant pas perçu
d'évolution de productivité tout au long du changement
organisationnel et ceux ayant eu le ressenti d'une baisse croissante de
productivité depuis le lancement du changement.
- Ressentiment de perte de productivité
d'abord forte au début du changement organisationnel puis ayant
diminuée progressivement jusqu'à maintenant : 50% des
répondants.
76
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Progression de la moyenne de ressentiment de baisse de
productivité : de 4,2 (au début) à 2,3
(maintenant)
Quelques citations des personnes de cette catégorie
concernant la baisse puis le regain de leur productivité :
· L'apprentissage de la maîtrise de nouveaux
outils impute nécessairement une baisse de la productivité. Une
fois acquis, la productivité augmente par rapport à la situation
initiale si les outils sont bien conçus.
· Besoin de temps pour apprendre les nouvelles
méthodes
· Il faut bien apprendre.
· A force de pratiquer, on apprend.
· Le temps de s'approprier les nouvelles
méthodes et les outils qui vont avec.
· Les personnes s'occupant de l'industrialisation
répondent toujours à vos questions.
- Ressentiment de perte de productivité stable
entre le début du changement organisationnel et maintenant : 31% des
répondants.
Moyenne de ressentiment de perte de productivité
: 2,8
Quelques citations des répondants de cette
catégorie concernant la stabilité de leur productivité
:
· Beaucoup de réunions.
· Multiplications des procédures avant mise en
oeuvre des solutions.
· L'augmentation du nombre de documents à
fournir.
· Plus de documents à préparer pour tout
ce que l'on fait.
· Pour les petites évolutions, processus trop
lourd.
- Ressentiment de baisse croissante de
productivité depuis le début du changement organisationnel : 19%
des répondants.
Progression de la moyenne de ressentiment de baisse de
productivité : de 2,7 (au début) à 4,6
(maintenant)
Quelques citations des personnes de cette catégorie
concernant la baisse croissante de leur productivité :
· Beaucoup de choses à faire en plus sans avoir
le temps de le faire.
· Plus de charge de travail à laquelle on n'est
pas habitué/formé.
· La perte de productivité est liée aux
nombreux documents à produire dorénavant à chaque
étape de l'étude jusqu'au développement.
· Plus de tâches à accomplir pour le
même résultat.
77
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
? Beaucoup de saisies et d'administratif.
? De plus en plus de procédures à
respecter.
b) Définition de la performance individuelle
Il nous a semblé essentiel dans notre questionnaire de
demander ce que représentait la performance individuelle pour les
personnes interrogées.
Notre revue de littérature sur le sujet nous a permis de
définir plusieurs composantes à la performance individuelle.
Aussi, les répondants pouvaient donner toutes les composantes qui, selon
eux, participaient à la performance individuelle.
Figure 38 : caractéristiques de la performance
individuelle
Pour les répondants, l'atteinte d'objectifs
supérieurs à ce que l'on attend d'eux est cité le plus
fréquemment. Ceci est à rapprocher des analyses de Lemonnier
(Voir §1.2.4) qui considère que l'atteinte d'objectifs
supérieurs à ce qui est attendu participe activement au
développement de l'organisation et de son évolution.
La seconde caractéristique de la performance
individuelle selon les répondants est le partage de connaissance. Nous
pouvons donc émettre l'hypothèse que le fait qu'une personne
partage son savoir fait partie intégrante de sa performance
individuelle, aussi bien que son atteinte d'objectifs supérieurs
à la normale. Ce qui sous-entend qu'une personne atteignant des
objectifs bien supérieurs à la normale mais faisant de la
rétention de connaissances ne serait pas perçue comme une
personne performante. Le concept de connaissance se retrouve d'ailleurs dans la
troisième proposition la plus citée, à savoir l'innovation
personnelle. Ainsi, une personne qui fait preuve d'innovation, que ce soit en
terme de produits, de méthodes ou d'outils sera également
perçue comme performante. Comme nous l'avons vu
précédemment (voir §1.3.2), Caron estime qu'"un certain
nombre d'innovations ont eu pour origine une idée proposée par un
travailleur manuel, au contact des difficultés quotidiennes de la
production".
78
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
L'apprentissage et l'auto-apprentissage n'apparaissent qu'en
quatrième position. Ils peuvent favoriser bien entendu les trois
critères précédemment cités mais les
réponses à cette question montrent que le fait d'apprendre ne
rend pas forcément une personne performante : c'est ce qu'elle fait ou
pas de ces connaissances récemment acquises qui va influer sur sa
performance, ce que nous rappelle exactement Argyris et Schön (voir
§1.3.3).
Enfin, le critère d'atteinte d'objectifs standards est
cité en dernier, ce qui correspond bien à la définition de
performance, l'atteinte d'objectifs standards étant la base même
du travail quotidien défini par le contrat de travail.
c) Influence du changement organisationnel sur la performance
individuelle
Nous avons voulu savoir si le changement organisationnel
impactait sur la performance individuelle.
Figure 39 : influence du changement sur la performance
individuelle
Une grande majorité considère que le changement
organisationnel influe sur leur performance individuelle, mais de façon
ponctuelle. En effet, le changement organisationnel ne va pas modifier
complètement le métier de chaque personne mais va apporter, de
par de nouvelles méthodes et de nouveaux outils dans certaines parties
de leur flux de travail ("workflows"), les moyens d'améliorer
leurs performances. Cette notion d'amélioration ponctuelle de
performance peut donc être liée au concept d'évolution
organisationnelle, et non de révolution organisationnelle.
Cette ponctualité de l'amélioration de la
performance individuelle est également renforcée par le fait
qu'un tiers des répondants considèrent que le changement
organisationnel n'a aucune influence sur l'amélioration de leur
performance individuelle. Si nous rattachons cette réponse aux
propositions de la question précédente sur ce qu'est pour les
répondants la performance individuelle (principalement : atteinte
d'objectifs supérieurs, partage de connaissance et innovation), les
répondants considèrent que le changement organisationnel n'a eu
que peu ou pas d'influence sur l'ensemble de ces critères.
Ceci est renforcé par les réponses correspondant
à la question de savoir si le changement organisationnel qui
était réalisé incitait à dépasser ses
objectifs.
79
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Figure 40 : influence du changement sur le dépassement
des objectifs
Ainsi, le changement organisationnel n'incite pas, selon les
répondants à dépasser leurs objectifs. Nous pouvons
considérer que cela est dû au fait que les personnes ont besoin de
s'approprier les nouveaux outils et les nouvelles méthodes afin de
rattraper leur perte de productivité et de retrouver les objectifs
existant avant le changement organisationnel. Puis, une fois cette perte de
productivité récupérée par la maîtrise de la
nouvelle méthodologie, alors viendra le temps de dépasser les
objectifs standards.
Le fait que le changement organisationnel n'incite pas en
majorité les répondants à dépasser leurs objectifs
est à rapprocher de la théorie de la motivation de Vroom (voir
§1.3.5), notamment du concept d'instrumentalité de cette
théorie, c'est-à-dire la probabilité pour une personne
qu'un effort permette d'accéder ou non à une
récompense.
Nous nous sommes interrogés également sur la
façon dont le changement organisationnel avait influé sur
l'implication au travail des répondants.
Figure 41 : influence du changement sur l'implication au
travail
Pour rappel, selon Blouin et al. (Voir §1.3.5),
l'implication inclut non seulement les critères de la motivation
(définition d'objectif, effort consenti pour atteindre cet objectif, et
temps de poursuite de cet effort) mais également l'intérêt
porté au travail ainsi que les comportements et les attitudes à
l'égard de ce même travail. Nous constatons ici que le changement
organisationnel n'a eu aucune influence sur l'implication des deux tiers des
répondants, le tiers restant estimant que le changement n'avait eu
qu'une influence ponctuelle sur leur implication. Ainsi, nous pouvons supposer
que le changement organisationnel n'a pas développé
l'intérêt que les répondants ont dans leur travail par
rapport à l'organisation précédente.
80
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
d) Effort d'adaptation lors du changement organisationnel
Tout changement organisationnel nécessite de la part des
personnes concernées un minimum d'effort, que ce soit pour s'adapter et
s'approprier les nouvelles méthodes et les nouveaux outils mis en place,
ou pour travailler avec les nouvelles personnes impliquées dans les
différents processus.
Cet effort par rapport au changement organisationnel nous a
donné les résultats suivants :
Figure 42 : estimation de l'effort d'adaptation
(1 : adaptation facile ; 6 : adaptation
difficile)
L'adaptation est fortement influencée à la fois
par l'accompagnement (information et communication) mais aussi par les
formations concernant les nouvelles méthodes de travail et les nouveaux
outils. Les résultats nous montrent que les deux tiers des
répondants estiment que l'effort d'adaptation au changement
organisationnel est moyen, ce qui sous-entend que les répondants ont des
besoins d'accompagnement et d'informations qui n'ont peut-être pas
été suffisants sur certains points (explications des nouvelles
procédures, des documents mis en place, de la chronologie des
différentes tâches entre elles, etc.). Ceci est à mettre en
relation avec les travaux de Grouard et Meston concernant les clés de la
réussite de conduite de changement, notamment l'importance de la
formation et de l'accompagnement tout au long du projet de changement
organisationnel.
e) Changement organisationnel et niveau de stress
Nous avons vu dans l'état de l'art, et notamment de
part les travaux de Légeron, que le stress peut être
influencé entre autres par le contexte du travail, c'est-à-dire
:
- Les changements impactant le travail du salarié
- Les incertitudes issues soit de l'organisation dans laquelle
évolue le salarié, soit des
changements auxquels il est confronté
- L'organisation même de l'entreprise
- Des éventuels conflits de valeurs
81
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Ainsi, il apparaissait évident qu'étudier
l'influence du changement organisationnel généré par le
projet "Industrialisation" sur le niveau de stress des salariés aurait
apporté des éléments objectifs sur les axes d'influences,
et aurait permis a posteriori d'influer sur la communication du projet tout au
long de son déroulé, ceci afin de réduire le stress
engendré par ces changements organisationnels.
Deux questions étaient ainsi initialement incluses dans le
questionnaire d'étude :
Comment estimez-vous votre niveau de stress au travail
?
( Entourez ou surlignez 1 seule valeur. 1 : aucun
stress ; 6 : beaucoup de stress)
1
2
3
4
5
6
Si vous avez un certain niveau de stress, quelles en sont
les principales causes ?
|
(Mettez une croix en face des propositions
correspondant à vos choix. 3 choix maximum)
|
|
Contenu du travail (charge de travail,
responsabilité)
|
|
|
Contexte du travail (changement, incertitude,
organisation, conflits)
|
|
|
Individus (inadéquation avec le poste, frustration
matérielle, psychologique , absence d'intérêt)
|
|
|
Difficultés relationnelles (hiérarchie,
collaborateurs, clients)
|
|
|
Changements liés au projet «
Industrialisation »
|
|
Les réponses apportées à ces deux
questions auraient ainsi pu démontrer si le changement organisationnel
engendré par le projet "Industrialisation" augmentait ou non le niveau
de stress des collaborateurs impactés par ce projet.
La Direction de Sopra Banking Software a décidé,
après lecture du questionnaire d'étude (et donc avant qu'il soit
soumis aux collaborateurs), de faire retirer ces deux questions.
f) Innovation et changement organisationnel
Nous avons vu que l'innovation personnelle est un des
critères de la performance individuelle. Aussi, nous nous sommes
demandés si au cours du projet "Industrialisation", les managers avaient
incité leurs équipes à réfléchir sur
l'amélioration organisationnelle.
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Figure 43 : recherche d'amélioration incitée par
le management
Nous constatons que les réponses sont partagées.
Nous pouvons alors émettre les hypothèses suivantes :
- Soit certains managers incitent plus que d'autres leurs
équipes à chercher à améliorer l'organisation des
différentes tâches.
- Soit, pour un même manager, son message est compris
différemment entre les membres de son équipe : certains ont
compris clairement une incitation à la réflexion, et d'autres
non.
Au-delà de cette incitation, nous avons voulu savoir si
les personnes interrogées avaient elles-mêmes recherché de
nouvelles méthodes de travail.
Figure 44 : recherche personnelle de nouvelles méthodes
de travail
Seul un quart des répondants a imaginé de
nouvelles méthodes de travail (ou réfléchi à de
nouveaux outils). Pour la majorité n'ayant eu aucune recherche
personnelle, nous pouvons supposer que :
- Soit les personnes sont trop consacrées à leur
travail et n'arrivent pas à se dégager de temps nécessaire
et suffisant pour réfléchir à des améliorations
potentielles, bien qu'au fond d'elles-mêmes, elles le souhaiteraient
- Soit les personnes n'ont pas une implication suffisante pour
réaliser de telles recherches.
Nous avons voulu savoir par la suite si les personnes ayant
réfléchi à des nouvelles méthodes de travail
avaient communiqué sur celles-ci, soit à leurs collègues
de travail, soit à leurs managers.
82
Figure 45 : communication éventuelle des idées
d'amélioration
83
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Ces deux résultats montrent une disparité selon
les destinataires de la communication d'amélioration : si une
très grande majorité (88%) est enclin à communiquer aux
collègues de travail, un tiers des répondants ne communiquent pas
leurs idées d'amélioration à leurs managers.
Nous pouvons émettre différentes
hypothèses concernant cette retenue :
- Soit les personnes considèrent que
leurs idées ne sont pas intéressantes, et donc ne valent pas la
peine d'être communiquées.
- Soit ces personnes se rapprochent des
définitions de Vroom concernant l'instrumentalité (que l'on
pourrait reformuler par : "Que vais-je obtenir si je communique mon idée
?") et la valence (que nous pourrions également reformuler par :
"Serais-je récompensé pour la communication de cette idée"
?).
- Une dernière hypothèse est le
soupçon de dépossession de l'idée : si celle-ci apporte un
réel avantage à l'organisation, une partie des répondants
peuvent penser que s'ils communiquent leur idée à leurs managers,
alors ces managers, en communiquant dessus sans citer l'origine de
l'idée, tireront profit de cette idée (par une reconnaissance
hiérarchique, par exemple).
Concernant la communication des idées, nous avons voulu
savoir quel était le mode privilégié. Une synthèse
des modes de communications des idées nous donne le tableau suivant :
|
Mode de communication
|
Fréquence
|
|
Oral
|
55%
|
|
Ecrit
|
37%
|
|
Oral et écrit
|
8%
|
Figure 46 : mode de communication des idées
Ce résultat illustre le poids de la transmission orale
des connaissances, et donc la perte de capitalisation que cela induit. En
effet, nous pouvons considérer que parmi les idées transmises
oralement, certaines ne sont pas retenues non pas par manque
d'intérêt, mais parce que le temps de les prendre en
considération manque. Une transmission écrite favoriserait une
capitalisation sous forme de "boite à idées" qui serait alors
utilisée au moment opportun, par exemple lors de l'émergence d'un
projet organisationnel concernant une thématique particulière
(par exemple : changement organisationnel de la gestion des documents, des
différentes étapes de traitements d'une donnée
particulière, etc.).
g) Changement organisationnel et partage de connaissance
Tout changement organisationnel fait passer les personnes
concernées d'une situation dont elles maîtrisent les outils et les
méthodes ("situation de confort") à une situation
constitué d'une part
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
d'inconnu, de par la mise en application de nouvelles
méthodes ou de nouveaux outils. Cette méconnaissance du nouvel
environnement de travail engendrée par le changement organisationnel
incite le partage de connaissances : les personnes vont échanger entre
elles des informations qu'elles vont capitaliser afin de retrouver au plus
tôt une nouvelle situation de confort.
Nous avons ainsi voulu savoir si le projet "Industrialisation"
favorisait le partage de connaissances entre les personnes
concernées.
Figure 47 : niveau de favorisation du partage des
connaissances
(1 : pas du tout ; 6 : tout à fait)
Les résultats nous montrent (si nous considérons
les segments médians 3 et 4) qu'une majorité des personnes ayant
répondu considère que le projet "Industrialisation" a
favorisé en parti le partage des connaissances entre les personnes
concernées. Cette favorisation induite en partie par le projet
"Industrialisation" sous-entend que sans le projet, les personnes
considèrent qu'il y a d'une façon générale un
partage minimum de connaissances entre les personnes. Le projet
"Industrialisation" a donc donné une impulsion au partage des
connaissances entre les individus, augmentant ainsi ce niveau de partage.
h) Critères favorisés par le changement
organisationnel
Pour finir notre étude, nous avons voulu savoir quels
critères étaient le plus favorisés par le changement
organisationnel généré par le projet
"Industrialisation".
Figure 48 : critères favorisés par le projet
"Industrialisation"
84
85
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Précédemment, la majorité des
répondants avait considéré (voir § 2.5.2b) que la
performance individuelle était en majorité l'atteinte d'objectifs
supérieurs à ceux attendus. Cependant, lorsque nous leur avons
demandé quel critère est favorisé par le projet
"Industrialisation", ce n'est pas l'atteinte d'objectifs supérieurs qui
est le plus cité, mais la cohésion d'équipe. Nous pouvons
considérer que la cohésion d'équipe en situation de
changement organisationnel favorise la communication (et donc la circulation
des connaissances), et permet, de par ces échanges, de favoriser
l'innovation, cette innovation favorisant à son tour non seulement le
développement de nouvelles méthodes et de nouveaux outils, mais
permettant également une plus grande implication des personnes de ces
équipes.
86
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
2.5.3. Limites de l'étude
réalisée
Notre étude a permis de mettre en relation l'influence
du changement organisationnel sur la performance individuelle des personnes
concernées. Cependant, certaines limites à cette étude
sont à exprimer.
a) Limitée à une entreprise
L'étude a été réalisée
dans une seul entreprise : Sopra Banking Software. Il aurait été
intéressant de réaliser la même étude dans d'autres
entreprises dans lesquelles un projet de changement organisationnel a
été réalisé, ceci afin de vérifier si les
interactions entre le changement organisationnel et les performances
individuelles étaient influencées par l'entreprise
elle-même, que ce soit par exemple par son secteur d'activité, sa
taille ou son ancienneté.
b) Limitée à un périmètre restreint
: ne concerne que la R&D
Nous avons réalisé notre étude sur le
périmètre directement concerné par le projet
"Industrialisation", à savoir le service de Recherches et
Développement de Sopra Banking Software. Cependant, nous n'avons pas
élargi notre étude à l'ensemble des parties prenantes du
service R&D (comme par exemple : les services commerciaux, administratifs,
etc.).
Elargir l'étude nous aurait permis de constater si le
changement organisationnel d'un service précis avait une influence sur
la performance des autres services en relation avec celui-ci.
c) Profondeur de recherche sur certaines questions
Au cours de l'étude, et pour certaines questions, nous
avons demandé aux répondants la raison de leur réponse,
afin d'avoir une précision sur leur choix. Cela a été
réalisé par exemple pour les questions sur la perception du
projet "Industrialisation", sur la notion de regret concernant l'ancienne
organisation, ou encore sur la perte de productivité. Nous aurions pu
demander cette précision ("Pourquoi ?") sur l'influence du
changement organisationnel sur la performance individuelle, comme par exemple
les questions concernant la recherche de nouvelles méthodes ou leur
communication auprès des collègues ou de la hiérarchie.
87
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
3. CONCLUSION
Au cours de notre étude, nous avons voulu montrer quels
étaient les impacts du changement organisationnel constitué par
le projet "Industrialisation" de la société Sopra Banking
Software, et en quoi le changement organisationnel améliore-t-il les
performances individuelles.
Le changement organisationnel entraîne des modifications
de fonctionnement des différents acteurs concernés de par la mise
en place de nouvelles méthodes de travail, de nouveaux outils, voire de
nouveaux acteurs ou de nouveaux postes. Mais le changement organisationnel peut
se heurter à la réticence, voire la résistance de
certains. La meilleure façon de lutter contre les résistances est
tout d'abord d'avoir une communication claire sur la vision et les objectifs du
projet de changement organisationnel. Un autre aspect que nous a montré
notre étude est que la connaissance des pilotes du projet de changement
doit être connue dès le début du projet (par exemple par
une réunion de lancement officiel avec présentation des pilotes
du projet ou la mise en place d'un organigramme avec photos), au risque dans le
cas contraire d'entretenir un flou sur l'organisation même du projet.
Le changement organisationnel est une opportunité pour
chaque salarié d'améliorer ses propres performances. En effet, le
collaborateur va passer d'une situation de confort, dans laquelle il
maîtrise l'ensemble de son environnement (méthodes, outils,
acteurs) à une situation nouvelle faite de nouvelles méthodes,
nouveaux outils et éventuellement de nouveaux acteurs. Ce changement
organisationnel va alors l'inciter, voire le contraindre, à
améliorer ses connaissances afin de pouvoir s'adapter à son
nouvel environnement.
Le changement organisationnel peut, par une redistribution
d'une partie des acteurs, améliorer la performance individuelle en
réduisant certains goulots d'étranglement dans les
différents processus, par une meilleure répartition de la charge
de travail. Les personnes concernées pourront alors se consacrer, au
cours de leurs différentes activités, à l'analyse de ces
activités afin de détecter des opportunités
d'amélioration. Cette participation individuelle à la
réflexion collective sur l'amélioration organisationnelle peut
influencer favorablement l'implication de chacun.
Nous avons vu que le changement pouvait être l'origine
de résistance, mais peut également servir de levier
motivationnel, du fait que le changement va ipso facto changer ce que
nous pourrions appeler la "routine quotidienne" du collaborateur. Le changement
organisationnel peut donc être vécu comme un catalyseur
d'innovations et de réflexions, ce catalyseur ne pouvant fonctionner que
si les managers incitent leurs collaborateurs à cette innovation, non
pas par contrainte, mais en communiquant l'envie d'améliorer leur
environnement de travail. En effet, contraindre les personnes à la
réflexion par des réunions à présence obligatoire
ne favorisera pas la réflexion des
88
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
personnes qui n'en auront pas envie. Au contraire, toute la
réflexion concernant l'innovation et l'apprentissage doit se faire
volontairement, sous peine de générer de la résistance de
la part des personnes sollicitées. L'envie d'innovation et
d'apprentissage va, de ce fait, induire une culture de l'innovation qui va
d'abord amener à la réflexion seulement quelques individus, mais
ces réflexions associées au partage entre individus et à
la communication vont engendrer une émulsion de groupe qui n'en sera que
favorable à l'organisation. Cette émulsion amènera alors
ceux qui étaient réticents à réfléchir peu
à peu à l'amélioration de leur environnement. Cette
émulsion de groupe sera d'autant plus favorisée que tout
changement organisationnel entraîne dès son démarrage une
baisse plus ou moins prononcée de la productivité de chacune des
personnes concernées. Les personnes concernées par cette baisse
de productivité vont alors chercher à la combler en se tournant
vers les autres personnes situées dans leur périmètre
proche, ceci afin d'échanger des informations sur les nouvelles
méthodes mises en place. Notre étude a d'ailleurs montré
que, d'après les personnes interrogées, ce n'est pas l'atteinte
d'objectifs qui était favorisée par le changement
organisationnel, mais la cohésion d'équipe : les personnes
échangeant des informations vont être amenées à plus
de solidarité afin de faire face aux nouvelles situations auxquelles
elles sont confrontées.
Ainsi, nous avons pu montrer grâce à notre
étude que le changement organisationnel améliore les performances
individuelles. En effet, par le fait qu'elle favorise la cohésion de
groupe, les individus de chaque groupe vont chercher à s'adapter
à leur nouvelle situation organisationnelle par des échanges
d'informations et de connaissances. Ces échanges leur permettront non
seulement de s'adapter encore plus rapidement à la nouvelle
organisation, mais créera également des opportunités
d'amélioration pour l'entreprise, favorisant à son tour son
adaptation dans l'environnement en perpétuel mouvement.
89
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet «Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
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90
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet «Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
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91
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Annexes
a) Annexe 1 : planning de réalisation du mémoire
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
b) Annexe 2 : questionnaire de l'enquête
92
93
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet "Industrialisation" au sein de Sopra Banking
Software
|
MASTER 2
Management de la Qualité et des
Projets
Formation Continue 2015121111E
|
|
|
UNIVERSITÉ
FRANÇOIS - R14REt AIS 40 !OURS
40
|
1) Si irons deviez en 1 mot caractériser
le projet Industrialisation », quel serait-il ?
|
2.) Selon vous, quelle est la raison de la mise en place
du projet « Industrialisation u ? (Entourez ou sur!ignez 1 seul
choir)
|
|
Cause
technologique
(périclité de
produit ou de
méthodes)
|
Cause environnementale (par rapport â la
concurrence)
|
Cause organique (l'entreprise
augmente de
taille)
|
Cause culturelle (le
changement fait
partie de la culture
d'entreprise)
|
Cause stratégique (adaptation â long
terme)
|
3) Avez-vous identifié les personnes pilotes du
projet « Industrialisation » 'Entoure{ ou surlignez 2 seul
choix)
|
Oui, toutes
|
|
oui, presque toutes
|
|
Pas toutes
|
|
Une minorité
|
Non, pas du tout
|
4) Selon vous, de quelle façon le projet <4
Industrialisation » a-t-il modifié le fanctionneruent de
l'organisation lors de sa mise en place ?
(Eii ourez 1 seul chair)
|
De façon té-5
importante
|
|
|
De façon importante
|
|
De façon modéré
|
|
De façon superficielle
|
|
n_cclifié
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5) Selon vous, quels ont été les
principaux.
projet «Industrialisation:» ? (Mette: rine croix
en face des propositions 3 choir maximum)
|
axes du changeinevt ol2auisarionnel du correspondant
â vos choix.
|
|
|
Nouvelles méthodes de trac ail
|
|
|
Formation
|
|
|
Modification de pouvoir
|
|
|
Chan2enlent de collaborateurs
|
|
|
Communication
|
|
|
Cliangenient de productivité
|
|
2015. -2016 COUSTARDFric
coustard _ ericbae _univ-to urs _ fr
94
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet "Industrialisation" au sein de Sopra Banking
Software
|
|
|
|
Mae
1UU
|
MASTER 2
Management de la Qualité et des
Projets
Formation Continue 2015/2016
|
|
UN1VER51T `
FBANÇOIS- R AFtAIS 'OUI %
|
|
|
6) Quelle est vitre perception du projet «
Industrialisation » (Entourez eu s'alignez .1 seine valeur pour chaque
affirmation) 1 :pas du tout favorable ; 6 : It's favorable)
|
|
A son début
|
1
|
2.
|
3
|
4
|
5
|
|
|
Maintenaut
|
1
|
2.
|
3
|
4
|
5
|
|
|
S'il y a un écart, comment eipliquez-vous
l'évolution de votre perception ?
|
6) Ressentez-vous des regrets quant au fonctionnement
-organisationnel qui €rait en place avant le lancement du projet
«Industrialisation » ?
(Entourez on s'alignez .1 sein choix)
|
Oui, beaucoup de regret
|
Oui, un peu de regret
|
non, pas de re gee:
|
|
|
|
Pourquoi ?
S} Suite a l'application des nouvelles normes de travail
(organisations, procédures,
|
|
refonte de l°Intranet «Coccinelle
0, avez--vous constaté une réduction de votre propre
productivité ?
|
|
(Entourez ou s'alignez 1 seule valeur.
|
|
1 : pas de perle de productivité 6 : grande _perte de
productivité)
|
|
A son début
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
|
|
Maintenaut
|
1
|
2.
|
3
|
4
|
5
|
|
|
Quel est selon vous la cause de l'évolution de votre
productivité ?
|
|
9) Selon vous, qu'est-ce qui caractérise la
performance individuelle ?
(Entourez ou s'alignez vos choir.
Plusieurs choix possibles)
|
|
Atteinte
d'objectifs
standards
|
Atteinte
d'objectifs
supérieurs à
ceux
que l'on attend
de vous
|
Apprentissage
et auto-
apprentissage
|
Innovation
personnelles afin
de
faire
progresser
l'entreprise
|
Partage de
connaissances
avec vos
collègues
pour
les faire
progresser
|
2015 - 2016 ODÜSTARD Eric
ccustard_erict ae_univ-tcurs_fr
95
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet "Industrialisation" au sein de Sopra Banking
Software
|
MASTER 2
Management de la Qualité et des
Projets
Formation Continue 201512016
|
|
|
UN1VER51T `
FRANÇOIS - NARRAIS
I .IOUR% .-
|
10) Selon vous, !e cllangeluent organisationnel engendré
par k projet
«Industrialisation >..
(Entourez ou sur1igneü 1 seule réponse pour
chaque affirmation)
|
|
Améliore les performances individuelles
|
Oui, de façon
significative
|
Oui, mais de
façon ponctuelle
|
1an
|
|
Vous incite à dépasser vos objectifs
|
Oui, de façon
significative
|
Oui, mais de
façon ponctuelle
|
Non
|
|
A fait évoluer votre implication
personnelle
|
Oui, de façon
significative
|
Oui, mais de
façon ponctuelle
|
Non
|
10) Comment estimez-vous votre effort d'adaptation lors
de la mise en place du projet « Industrialisation » ?
(Entourez ou s'alignez f seule valeur. I : adapt lion facile
; 6 : adaptation difficile)
1 2 3 4
13) Concernant l'amélioration de vos
méthodes de travail : (Entourez ou s'alignez I seule
reponse pour chaque affirmation)
|
|
Y avez-vous été incité par votre management
?
|
Oui
|
Non
|
|
Avez-vous personnellement imaginé de nouvelles
méthodes de travail ?
|
Oui
|
Non
|
13) Si vous avez réfléchi $ de nouvelles
méthodes de travail, l'avez-vous communiqué :
(Entourez or s'alignez J seule reponse pour chaque affirmation)
|
|
A vos collègues de travail
|
Oui
|
Non
|
|
A votre management
|
Oui
|
Non
|
|
Si oui i< l'une des affirmations précédentes :
sous quelle(s) forme(s) ?
|
13) Selon vous, k projet «Industrialisation:>
favorise-t-il le partage de connaissances (Encourez ou sur1ignez 1 seine
valeur.
1: _pas du tout; 6 : tort a fait)
2015 - 2016 USTARD Eric
coustard_erici?J iae _univ-tours_fr
96
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
97
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
c) Annexe 3 : brochure de présentation de Sopra Banking
Software
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
98
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet "Industrialisation" au sein de Sopra
Banking Software
DE LA VALEUR AJOUTÉE POUR DES DOMAINES
MÉTIERS SPEQ]FIQUES
-- -~
§
· -issu
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Amri
Fir
Outra nossoluliaisdedieas aJxgarns acblites torxaires
rrohtsavo;ts
9galement idergtf4 pl don ssnbL9 463 metre offre fait
U
difiererrce, farce vatouses las bai-maso ont pas tescin
d'aicater une s7ltrrkn complete de bout en raft
Balla otira inclut ainsi, entre aut€as
· Sopra Banking Landing est eme se; desoltr rs
solciaiisC46 o>_i carure iot te fa chine de
raletrmàitts,dei'irtseuctiorr des credits a la geshci du rc
otr+renrentetdesgaranties reçues, totden conebtfarrt ala reduc4on des
cols.
· Sopra Banking Payments owvre txrte is cholrra
rre m'aidas paiements de firidxtiarr au pzosszwi,anpassarrtparMs services
associas. et s'adressa a hods les acteurs : hampes, ateblissemerns de paiernent
operalems. donnaurs ordre. etc Jle pcsseda Was les qtt tes ;tctr ccrtstnire des
?ayrieni Services Htbs et pesrretn tencrms ataperaieurs de craerptis de
aa:acrrdansSas dornoi s d i processing V. des sernces oracles,
comme rc irk 1issernent de portefaaÈ'as
Alectroreiques.
· Supra Banking Cards prepxse Lige offre 1:10jCiEiE
str;oule !achaine de valeur nrorie%gtaa pecniettarl de eter les confats
comrneeaks et pcnetas. 5,es operab>:ts, les Iliws 0 la compens3Dyi nabmale
et imerr$1ta7ale.
· Supra Banking Disditxrtion ;st una srA d'aras
mollah-es pemenant MX eliatie,ermt financiers da garder ti carhac1
aennanard
am leurscierrts el de gerc las cperatiarts en nxriti-c
Catie s ran
retuste g souple ap:in>sse les adiames luirizact, au fil de
11 relatiai dient le tai caial en temps oppartunetce,
depuis le rrarkeeng avant-Yale just'a i service tïer4. Un outil de
ccncepten agie ces p[rdttils el des c frrti.
mea a ils fcnceorls Nissaries de laii cticn, muait a
laccomercialisadon rapide des p[adtrts irrtnvants irerg
vas
clients.
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dus nsa; ens refatAG MX Compas c iTants, comptes d'eparc re et
deps a bxxrne. =Elle fournit Ms salodocs ptissarnes de calor et de gestor des
cperahonsde detiUcradt, des agsxs ek das taxes el poesrrf ar clizge le
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· Sopra Banking Cash Manageni n' prend en cetarge
la trescrerie des clives'entreprses' roiiara ix ou mdtiratiorratu. aace a sore
spsteire de Grue de p sdicn, la salirliTi permet de gelcr la trasorerie et les
comp?as Mens dans la 13angue airl 4n cmc detimm dans
d'autres imlia is lancieres. Re gare e3alernirt
las paslions futures
af'aida da dOrreis intr pratees en ternis
reei.
· Sopra Banking Compliance corrre les mir:ri
gsraglernesrtaÉas
natioclaux et inserrtatianataairri que ropoirings
inrenres4e
speci4es_ Sopra Banking Compliarze gere le rapceng des imam
certreies, des regiskie decraa:se;repondnotanrnierrtat «gel-us
reilarrientaires da Me II etf3:Ea fll.
99
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet "Industrialisation" au sein de Sopra
Banking Software
Nam El rcrg aoftwv.a
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vas
Aquipes.
AU COEUR D'UN ÉCOSYSTÈME
Mots Mimas au c®i d'un Acosyshénre
raiamblant 3la lois nos clients et rros parienair9& Ouue notre ~tien active
au sein d'instituians de veille et de r6f6renoe tales que WN Panlirg Indtrshy
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confiance. Ce reseetr noms parant a la fois Caboter nous solutions pour mieux
maris« les spAciiicies
Imamdes marche sefigLIGS,1112iS Agalenrem
die
coleborer plus efficacarnerr au niveau Fu6ematirnal. Airsi par
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reparu iff.
DES PRODUITS ADAPTES
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&latin et nroduiai e, fardritoctuna articule, ecith a de
composarn3ruetiers procurant arra ta.n+ark re faciarralle a latpt9a a was
!moins
· a la cane., qui peut Nalecnerrt etre pnoposse on salutian de
bait en bout
· Sopra Bar king m pl itud e est u ne sol ution d
e con-barking =pled e: pre-ir Ogr9a. Sa mata de mise en man oirai qua a mutile
rtrie ionctioratello Attendue camant las bers starriart de touts les banquas de
datai.
NOTRE APPROCHE DE
TRANSFORMATION MINIMISE LE RISQUE ET MAXIMISE
L'EFFICACITÉ
Les bamum de taille dus implorante possedent dos
systems
d'irio
·matbr corl los dirnaiies cl semant
arekins, se sont complexifies
et @lundis au fil des evaluticns
historiques.
fans mi sautai da minimisation des perturbations lors des
projets d'implantentalien, notre approche partrarrdormatbr realgrre un domaine
d'adivite en limitant les impact; sri les autres dornaires qui corrlinuerM de
bnctionnerans perh.rrtetiaa
Ce type de da nradr e permet d e dame ler to e to i le
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notre relerentiel dTrterorise brciitectture afin da garer las
camplaxitas de ce processus en urbanisant los limions metiers.
En coherence- radeau crientee sentes iS@A) de noua solution garantit
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100
RennieHtighos
CED de Capta
,4sset
Services
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet "Industrialisation" au sein de Sopra Banking
Software
CE QU'EN DISENT NOS CLIENTS
|
Grâce s Sopra Banking Distribution, nous avons pu
établir avec nos clients de nouvelles relations jusqu'alors impossibles.
Les départements marketing ont pu concevoir des offres adaptées
et personnalisées afin de satisfaire les besoins de nos clients. Sopra
Banking Distribution nous a permis de développer une solution innovante
par rapport à ce que propose le marché.
|
Ismail Uouin Diactetir C~~ral
du grape Marirraia Bank
Nous avons
mené une étude afin de trouver la meilleure
solution pour nous accompagner dans
notre développement international, et celle-cï a
démontré que Sopra Banking Amplitude possédait la
couverture fonctionnelle, la simplicité et la robustesse que nous
exigions. Sopra Banking Software a également démontré une
grande expérience et une flexibilité qui en ont fait notre
premier choix. Nous n'avons jamais regretté cette décision,
La nouvelle plate-forme est essentielle â notre
fonctionnement et nous permet de mettre en place notre stratégie plus
aisément. Nous avons une véritable approche de partenariat avec
Sopra Banking Software. Outre une plate-forme de crédits, ils nous ont
apporté des connaissances solides pour une implémentation
efficace, nous donnant ainsi une valeur ajoutée immédiate. Nous
en tirons déjà des avantages tangibles.
Hugh Rabota EKscutW Manager de
r 5ac Fhrieil
PT Dmminsumit Bak
afkstiafia)
I draol1mludr
CH} de
Ratais
Nous avons été impressionnés par la
faculté de Sopra Banking Software s franchir les étapes
importantes de notre projet en respectant les délais, le budget ainsi
que notre calendrier de livraisons trés contraignant.
La solution de Sopra Banking Software nous permet à
présent de couvrir l'ensemble du processus de gestion des
crédits
l'instruction, la gestion des paiements et des limites, les
évaluations A les recouvrements. Les nouveaux écrans intuitifs et
les processus rationalisés nous ont permis de réaliser un gain de
temps important tout en augmentant les volumes traités.
Pain Vis &mal Malagar
aman), ignEria
Inturazikalal Nat ig)
Le résultat a dépasse nos attentes. En moins de
deux mois, nous avions déjà accueilli plusieurs milliers de
clients_ Sopra Banking Software nous a permis d'aller vite, d'avoir la solution
qu'il nous fallait et nous a fourni exactement ce dont nous
avions besoin pour créer une gamme de produits attrayante.
101
102
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
103
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Table des matières
Liste des figures 3
INTRODUCTION 5
1. ETAT DE L'ART 8
1.1. LE CHANGEMENT ET LA CONDUITE DU CHANGEMENT 8
1.1.1. Qu'est-ce que le changement ? 8
1.1.2. Les différentes typologies du changement 9
1.1.3. Définition de la conduite du changement 13
1.1.4. Typologie de la conduite du changement 14
1.1.5. Quelles sont les origines du changement organisationnel ?
16
1.1.6. De quoi dépendent les aptitudes au changement
organisationnel ? 17
1.1.7. Le processus du changement organisationnel 18
1.1.8. Méthodologie de la conduite du changement 20
1.1.9. De l'importance des managers dans la conduite du
changement 21
1.1.10. Comment est perçu le changement organisationnel ?
22
1.1.11. Pourquoi résister lors d'un changement ? 23
1.1.12. Quelles sont les clés de réussite d'un
changement organisationnel ? 26
1.2. DE LA PERFORMANCE GENERALE... 29
1.2.1. Qu'appelle-t-on "performance" ? 29
1.2.2. Origine du concept de performance 30
1.2.3. Quel est le périmètre d'évaluation
de la performance ? 35
1.2.4. Comment pouvons-nous évaluer cette performance ?
35
1.2.5. Quelles sont les différences entre les tableaux de
bord et les benchmarks ? 37
1.2.6. Quels sont les apports de la performance pour
l'organisation ? 38
1.2.7. Quel est le lien entre la performance et le partage de
connaissances ? 39
1.3. ... A LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE 41
1.3.1. Les dimensions comportementales de la performance
individuelle 41
1.3.2. De l'importance de l'innovation dans la performance
individuelle 42
1.3.3. L'importance de l'apprentissage dans la performance
individuelle 43
1.3.4. Existe-t-il un lien entre le stress et la performance
individuelle ? 44
1.3.5. Quels sont les liens entre la motivation et la
performance individuelle ? 46
1.4. SYNTHESE SUR LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ET LA
PERFORMANCE INDIVIDUELLE 48
2. ENQUETE EXPLORATOIRE 54
2.1. Méthodologie d'enquête 54
2.1.1. Objectifs et choix du terrain d'enquête 54
2.1.2. Choix de l'outil d'enquête 54
2.1.3. Types de questions 55
2.1.4. Méthodes de rédaction (Word / Sphinx) 55
2.1.5. Confidentialité des réponses 57
2.1.6. Date d'envoi et date limite de retour 58
2.1.7. Réponses au questionnaire 58
2.1.8. Représentativité de l'échantillon
59
104
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
2.2. Présentation du cadre de l'étude
61
2.2.1. Sopra - Steria 61
2.2.2. Sopra Banking Software 61
2.2.3. Progiciel Amplitude 61
2.3. Projet "Industrialisation" 62
2.3.1. Contexte, enjeux et difficultés de l'environnement
62
2.3.2. Objectifs du projet "Industrialisation" 62
2.4. Chronologie du projet Industrialisation
63
2.5. Résultats de l'enquête 63
2.5.1. Partie de l'enquête concernant le changement
organisationnel 63
a) Vision du projet 63
b) Principale origine du changement organisationnel
65
c) Identification des pilotes du projet 65
d) De l'intensité du changement organisationnel
67
e) Les principaux axes du changement organisationnel
69
f) La perception du projet de changement organisationnel
70
g) De la sensation de regret ou non de l'organisation
précédente 73
2.5.2. Partie de l'enquête concernant la performance
individuelle 74
a) Ressentiment de la perte de productivité personnel
lors du changement 74
b) Définition de la performance individuelle
77
c) Influence du changement organisationnel sur la
performance individuelle 78
d) Effort d'adaptation lors du changement organisationnel
80
e) Changement organisationnel et niveau de stress 80
f) Innovation et changement organisationnel 81
g) Changement organisationnel et partage de connaissance
83
h) Critères favorisés par le changement
organisationnel 84
2.5.3. Limites de l'étude réalisée 86
a) Limitée à une entreprise 86
b) Limitée à un périmètre
restreint : ne concerne que la R&D 86
c) Profondeur de recherche sur certaines questions
86
3. CONCLUSION 87
Références bibliographiques 89
Annexes 91
a) Annexe 1 : planning de réalisation du
mémoire 91
b) Annexe 2 : questionnaire de l'enquête 92
c)
103
Annexe 3 : brochure de présentation de Sopra Banking
Software 97
Table des matières
IMPACTS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Cas du projet ``Industrialisation» au sein de Sopra
Banking Software
Résumé
L'environnement des entreprises est en perpétuelle
évolution, contraignant celles-ci à s'adapter afin de pouvoir
continuer à être compétitives et assurer de ce fait leur
pérennité. Cependant, ces adaptations entrainent en
conséquence des changements dans leur fonctionnement quotidien. Ces
changements d'organisation ont alors un impact direct sur les personnes
actrices de ces changements. D'où l'intérêt de se poser la
question : en quoi le changement organisationnel améliore-t-il les
performances individuelles ? Posons-nous également la question de savoir
sur quels facteurs de la performance individuelle le changement organisationnel
agit. A travers l'analyse du projet "Industrialisation" qui a eu lieu au sein
de l'entreprise Sopra Banking Software située à Tours en
Indre-et-Loire, nous allons voir comment le changement organisationnel et la
performance individuelle sont liés, et comment la modification d'un
système dans sa globalité a une influence sur
l'élément humain. Nous analyserons ainsi au travers de notre
étude s'il existe des écarts ou non avec les différentes
théories du changement et de la performance évoquées
durant ce travail.
Mots-clés : conduite du changement, performance,
innovation, apprentissage, communication, leadership, organisation, processus,
activités, procédures, standardisation
Summary
The environment of companies is in a state of perpetual
evolution, forcing them to adapt in order to remain competitive and, in doing
so, ensure their longevity. However, these organisational changes in companies
lead to modifications in daily functioning, so have a direct impact on the
people who live them. Which begs the question: in what way does an
organisational change improve individual performance? Additionally, precisely
what factors of individual performance are affected by organisational changes?
Throughout the analysis of the «Industrialisation» project at the
heart of the company Sopra Banking Software, situated at Tours in
Indre-et-Loire, we will see how organisational change and individual
performance are linked, and how the modification of a system in its entirety
has an influence on the human element. We will thus analyse throughout our
study whether there exist disparities between the different theories of change
and performance evoked during this work.
Key words: change management, performance, innovation,
apprenticeship, communication, leadership, organisation, processes, activities,
procedures, standardisation
