1.1.3. Définition de la conduite du changement
Autissier et Moutot23, définissant la
conduite du changement comme "un ensemble de méthodes et d'outils
pour faire adhérer des bénéficiaires aux objectifs d'un
projet", associent le changement avec la conduite du changement, ceci afin
de favoriser l'adhésion des parties prenantes au projet de changement.
Toujours selon Autissier et Moutot, la conduite du changement accroît les
chances de réussite de changement de 50% environ en terme de respect de
délai alors qu'elle ne représente que 5 à 7% du montant
des projets. Elle est centrée autour de quatre axes : les diagnostics
socio-organisationnels, la communication, la formation et l'accompagnement
des
managers. La conduite du changement a également quatre
objectifs : l'information, la
compréhension, l'adhésion et la
participation des bénéficiaires. Il existe différentes
typologies de conduite de changement. C'est ce que nous allons voir ensemble
maintenant.
21 Alexandre-Bailly F. et al. (2013),
Comportements humains et management, Pearson France, Montreuil, p.
287
22 Collerette P. et al. (1997), Le changement
organisationnel : théorie et pratique, Presse de
l'Université du Québec, Québec, p. 20
23 Autissier D. et Moutot J.-M. (2013), La boite
à outils du changement, Dunod, Paris, p. 17
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1.1.4. Typologie de la conduite du changement
Autissier et Moutot 24 proposent la typologie de
conduite du changement suivante :
- Les démarches de type "éducation -
communication" : elles consistent à rencontrer l'ensemble des parties
intéressées afin de leur fournir des informations sur le
changement attendu et collaborer sur les méthodes de travail
concernées par le changement. Le changement envisagé est alors de
type "adaptatif".
- Les démarches de type "collaboration - participation"
: elles ont pour objectif d'expliquer le changement et de faire participer les
parties intéressées à son déploiement. La
collaboration s'obtient par une intégration du changement dans les
pratiques quotidiennes. Le changement envisagé est de type "changement
construit".
- Les démarches de type "intervention" : elles sont
liées à une contrainte de changement explicite. Il y a mise en
place d'une équipe projet qui définit une démarche, ainsi
qu'un groupe de travail proposant et mettant en oeuvre les solutions. Le
changement envisagé est de type "prescrit". Cette démarche est
surtout utilisée en cas de situation de crise.
Mais pour chaque démarche, un style de conduite de
changement peut y être associé afin que la perception du projet de
changement soit correctement perçue et entraîne l'adhésion
des différentes parties prenantes.
Pasquier25 a défini différents styles de
conduite du changement :
- Modèle basé sur l'autorité : ce
modèle se base sur l'autorité des équipes de direction
afin de faire appliquer par les salariés des projets de changements
conçus unilatéralement par ces équipes. Ce système
qualifié de "top down" (donc avec un fonctionnement vertical et
descendant) est surtout observé dans des situations de crise.
- Modèle basé sur l'intervention : il consiste
en l'intervention d'une équipe prenant en charge le projet de changement
et l'élaboration d'une démarche qu'elle fait appliquer. En
même temps, elle attache de l'importance à son acceptation.
- Modèle basé sur l'information et la
communication : le projet de changement conçu et finalisé par
l'équipe de direction est présenté aux salariés
dans le but de les faire adhérer. Les pilotes du changement utilisent
des techniques de communication et de négociation afin de convaincre et
de faire adhérer les salariés concernés par le
changement.
24 Autissier D. et Moutot J.-M. (2013),
Méthodes de conduite du changement, Paris, p. 37
25 Pasquier J. (2005), "Conduire le changement, les
règles à suivre", la Gazette des communes, des
départements et des régions, N°1804, p. 20
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- Modèle basé sur la participation : les
salariés participent à l'élaboration même du projet
de changement. Cependant, la participation des salariés n'empêche
pas que l'équipe de direction définisse, au préalable, les
objectifs visés et les grandes lignes tout en précisant le
rôle de chacun. L'équipe de direction affiche donc les grandes
lignes stratégiques, laissant aux salariés la possibilité
de définir les processus et les méthodes de travail.
Charpentier26 précise que la participation des
acteurs dépend d'un certain nombre d'éléments dont :
- Le type de problème : selon lui, la participation de
la base convient pour les questions d'importance intermédiaire
(modification structurelle, changement d'organisation, choix d'investissement).
Par contre, elle semble ne pas pouvoir s'appliquer pour des décisions
stratégiques qui sont des choix de direction et qui cadrent peu avec le
"management participatif".
- Le contexte économique : généralement,
les situations économiques difficiles ou la gestion des situations
d'urgence sont du ressort de la direction et ne correspondent pas au
modèle participatif du changement.
- La culture locale de l'entreprise.
- Les dirigeants : leur représentation de
l'organisation, leur mode de management, leurs convictions personnelles, les
contraintes spécifiques qu'ils subissent eux-mêmes sont autant
d'éléments pouvant limiter l'aspect participatif du
changement.
Colson27 appelle les différents
éléments précédents comme constituant "la
connaissance du terrain", c'est-à-dire la prise en compte de la
spécificité de l'organisation, de sa structure, de son histoire
et de sa culture. Cette prise en considération permet alors de mieux
adapter la conduite du changement selon les caractéristiques propres de
l'organisation faisant l'objet du projet de changement.
Nous allons maintenant aborder les origines qui peuvent
être à l'origine du changement dans un organisation.
26 Charpentier P. (2004), Les formes du management
: la gestion du changement dans les organisations. Cahiers français,
N°21, p.29
27 Colson A. (2005). La conduite du changement au
sein du secteur public : une contribution pour l'action. Commissariat
Général du Plan, N° 13, p. 30
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