Memoire Online - Analyse comparative de l’applicabilité du système de gestion budgétaire dans des institutions de santé publiques et privées de Kinshasa. étude menée àÂ la clinique Bondeko et l'hôpital général de référence de Ndjili en 2014.

Pour vous nos chers grands pères et grands-mères : Albert KEBOTI, François NGOSO, Marlene MULELE et Julienne NELLY.

Vous que la mort a brutalement et inopinément arraché de cette terre, et qui seriez les invitées d'honneur à ce rendez-vous de joie caractérisant le fruit de ce mémoire.

EPIGRAPHE

« Une organisation sans système de gestion budgétaire est considérée comme morte »

DEDICACE

A vous nos parents : Paulin NGOSO et Agnès KEBOTI , pour avoir suscité en nous cette idée noble pendant que tous nos projets étaient caractérisés par un désespoir sans précédent, pour tous les bons actes que vous ne cessés de poser mais que ce monde ingrat ne reconnaît malheureusement pas ; afin qu'aucune force n'arrête en vous ces manières combien louables ;

A ma future épouse et à mes futurs enfants, papa vous aimes déjà avant que vous ne soyez venu dans cette planète à fin que, comme les ruisseaux font des rivières, cette oeuvre soit pour vous la première marche du grand escalier qui vous attend ;

A vous, OLWANA : Jacqueline et Louise, vos conseils et soutiens n'ont pas été en vain, ce mémoire le confirme, je vous aime!

REMERCIEMENT

Nous rendons grâce à Dieu le père tout puissant qui a permis que nous arrivions jusqu'à ce moment le plus noble de notre vie.

Nous remercions d'abord et de façon particulière le Professeur ordinaire OTSHOMAMPITA ALOKI Adalbert ainsi que le chef de travaux MAMVIBIDILA LUSENDE LWA MASAMBA Léon qui, malgré leurs multiples occupations, n'ont ménagé aucun effort pour diriger convenablement ce mémoire.

De même, à la famille NGOSO : Paoline, Exaucé, Triomphe, Petit, persévérance...

Aux oncles et tantes, cousins et cousines, neveux et nièces, KEBOTI : Claude, Aline, Papy, Jacqueline, Pitshou et Louison ; Amedé KILIBANGA, Nono MBONGI, Lucrèce, Louisette, Consolât, Alberto, Aléthéia, Claudette, Sandra, Altini OLWANA, Altini NGOSO, Espoir, Nono, partout où ils sont à ce moment, trouvent ici l'expression de nos remerciements les plus sincères pour tous leurs services dont nous avons été bénéficiaire et qui nous ont propulsé jusqu'à ce niveau.

De même à la famille MWENZE WAKADILO : papa Rosen, Eunis, Rodine, Bedine, Rosen le petit et Châtie.

Nous remercions ensuite tout le corps professoral et scientifique de l'Institut Supérieur de Techniques Médicales de Kinshasa pour son encadrement combien louable qui a fait de nous ce que nous sommes à ce jour.

Nous pensons également à travers ce propos aux chefs de travaux : Bertin MBENGA, Jacques NTSHA, Léon OKONGA NDJOVU, Jean MBONZI, Eugène LUBAGA, André LUSALA, pour leur modèle à imiter durant notre vie estudiantine sur la colline inspirée.

Ils sont nombreux, les compagnons de lutte de toutes ces longues années d'études, notamment : Miphie KIFUAKIO, Cédrick BONZUMBU, Henri BIKOKISILA, Nadine NGOIE, Simplice NGWANGO, Joël KUNYIMA, John BUKASA, Rodrigue MONSENGO, Ines LUBUILU, Nicky LIYEYE, Patty KAYOKO, Bernice MUMBATA, Espérance ALIMASI, parmi lesquels nombreux sont même des frères et soeurs à qui nous adressons nos reconnaissances pour leur franche collaboration qui n'a pas été vaine dans notre formation.

Que tout celui qui se donnera la peine de lire ce mémoire fasse l'objet d'une bénédiction divine et trouve ici l'expression de nos remerciements anticipés.

LISTE DE SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTE DES FIGURES, SCHEMAS ET TABLEAUX

2. Figure n°1. Organigramme de la présidence de conseil de gestion de la Clinique BONDEKO...................................................Page 56

3. Figure n°2. Organigramme du service de budget contrôle de l'Hôpital général de Référence de NDJILI.........................Page 67

4. Figure n°3. Organigramme de service de comptabilité de la Clinique BONDEKO............................................................Page 91

5. Tableau n°1. Analyse des prévisions de recettes globales de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI en 2014 en FC.......................................................................................Page 80

6. Tableau n°2. Analyse des prévisions des dépenses globales de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI en 2014 en FC ............................................................................................page 81

7. Tableau n°3. Analyse des recettes globales prévues et réalisées de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI en 2014 en FC.......................................................................................Page 84

8. Tableau n°4. Analyse des dépenses globales prévues et réalisées de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI en 2014 en FC.......................................................................................Page 86

9. Tableau n°5. Analyse des prévisions des recettes globales de la Clinique BONDEKO en 2014 en FC..................................Page 104

10. Tableau n°6. Analyse des prévisions des dépenses globales de la clinique BONDEKO en 2014 en FC....................................Page 106

11. Tableau n°7. Analyse des prévisions et réalisations des recettes globales de la clinique BONDEKO en 2014 en FC............Page 108

12. Tableau n°8. Analyse des prévisions et réalisations de dépenses globales de la Clinique BONDEKO en 2014 en FC............page 110

13. Tableau n°9. Analyse comparative des prévisions et réalisations des recettes de la Clinique BONDEKO et de l'hôpital Général de Référence de Ndjili en 2014 en FC.................................... Page 118

14. Tableau n°10. Analyse comparative des prévisions et réalisations des dépenses de la Clinique BONDEKO et de l'hôpital Général de Référence de Ndjili en 2014 en FC.....................................Page 119

O. INTRODUCTION

Dans toute entreprise, les dirigeants sont appelés à prendre un certain nombre de décisions pour la bonne marche et la continuité de ses activités. Ainsi, il faut bien que les crédits nécessaires soient prévus, ordonnancés, répartis, comptabilisés, soumis à la discussion préalable et au contrôle. Or, on ne peut planifier que ce qui est organisé et vérifiable^1(*).

L'existence de toute organisation est justifiée par sa mission fondamentale bien déterminée. De même, une entreprise de grande distribution a comme mission première, de distribuer des produits aux consommateurs.

Pourtant, pour mieux réaliser cette mission, elle a besoin d'un environnement afin de se procurer des ressources qu'elle va essayer d'utiliser de la manière la plus conforme possible à cette mission.

C'est dans cette optique que Ali GARMILIS et sa compagne Chantal POTY soutiennent que l'organisation qui reçoit des ressources a, vis-à-vis des personnes qui la financent, un devoir d'information sur la manière dont les ressources sont utilisées^2(*).

La gestion budgétaire, qui correspond alors à une vision technicienne du contrôle de gestion, est considérée comme l'outil de gestion le plus adéquat dans le processus de planification des activités de l'entreprise.

Elle se définit comme l'ensemble des techniques mises en oeuvre pour établir des prévisions à court terme, généralement une année, applicables à la gestion d'une entreprise^3(*).

Elle permet de confronter périodiquement, les réalisations effectives aux prévisions, en vue de mettre en évidence des écarts qui peuvent susciter des actions correctives.

Elle englobe tous les aspects de l'activité économique de l'entreprise dans un ensemble cohérent de prévisions chiffrées. C'est donc le mode de pilotage à court terme de l'entreprise afin de réaliser ses objectifs.

Suite à toutes ces considérations, il y a donc bien des raisons de consacrer une attention particulière à la gestion budgétaire, car, elle occupe une place primordiale dans la vie d'une entreprise, particulièrement à la Clinique BONDEKO et à l'Hôpital Général de Référence de NDJILI.

1. Problématique

Le budget, considéré comme instrument de base de la gestion budgétaire, est la traduction chiffrée des orientations stratégiques sur un exercice^4(*).

C'est un outil de gestion qui aide au pilotage. Il résulte d'arbitrage entre les objectifs parfois divergents de différentes entités de l'entreprise et reste considéré comme un instrument de régulation des comportements internes.

L'absence de gestion budgétaire dans le management des Institutions de santé est à l'origine des déficits financiers constatés, car, il n'y a pas de confrontation entre prévisions et réalisations.

v Le système de gestion budgétaire est-il complet ou partiel à la Clinique BONDEKO et à l'Hôpital Général de Référence de NDJILI?

v Quelles sont les difficultés que la Clinique BONDEKO et l'Hôpital Général de Référence de NDJILI rencontrent en matière de gestion budgétaire ?

v Que faut-il faire pour palier à ces difficultés en vue d'une gestion budgétaire rationnelle ?

2. Hypothèse

Aux questions qu'il se pose, l'homme de science propose de réponses, c'est-à-dire, qu'il suppose des réponses à des interrogations. Ces propositions des réponses anticipées sont des hypothèses.

Par définition, l'hypothèse est une proposition à partir de laquelle on raisonne pour résoudre un problème ou pour démontrer un théorème. C'est donc une proposition résultant d'une observation et que l'on soumet au contrôle de l'expérience. C'est donc, une idée anticipée qui est le point de départ de tout raisonnement expérimental^5(*).

Pour RONGERE, l'hypothèse est comprise comme une proposition de réponse de l'objet de la recherche formulée à des formes telles que l'observation participante et l'analyse immédiate puissent fournir une réponse^6(*).

L'hypothèse est une idée directrice servant de fil conducteur du début à la fin de la recherche scientifique et elle tend à formuler une relation des faits significatifs sous forme d'une loi plus ou moins générale, laquelle est soumise à la vérification^7(*).

Elle est une série de réponses qui permettent de prédire la vérité scientifique, vraisemblable au regard des questions soulevées par la problématique et dont la recherche vérifie le bien fondé ou le mal fondé^8(*).

François de SINGLY, nous fait observer que les hypothèses dans une recherche, naissent le plus souvent selon une logique de transfert, d'où le besoin de connaître le mieux possible les manières d'appréhender théoriquement et empiriquement les phénomènes. Les idées viennent par le détournement, si possible, d'une problématique^9(*).

Ainsi, la situation du problème identifiée, définie et évoquée dans la problématique de ce travail, nous conduit à formuler des réponses comme suit :

v Nous présumons que ce système de gestion budgétaire serait complet et fonctionnerait correctement ;

v Nous pensons que leurs budgets seraient déséquilibrés et en plus, en respectant la conformité budgétaire, nous osons croire que cette prévision budgétaire serait réalisée conformément aux objectifs fixés.

v Aucune structure ne peut aboutir à des bons résultats sans contraintes, nous pensons que la non maitrise des outils budgétaires pourrait constituée une barrière. Bref, ces difficultés seraient d'ordre socio-économique.

v Nous présumons que si la Clinique BONDEKO et l'Hôpital Général de Référence de NDJILI disposeraient toutes les ressources nécessaires à la gestion budgétaire de ses activités, ils réussiraient de corriger toutes ces imperfections.

3. Justification et intérêt du travail

La République Démocratique du Congo s'est fixée, à travers la politique actuelle, d'accorder à tous les citoyens la chance d'accéder aux soins de santé de qualité. Raison pour laquelle la Clinique BONDEKO et l'Hôpital Général de Référence de NDJILI se sont organisés de manière de se conformer à la politique adopté par notre pays qui consiste à octroyer des soins de qualité à toute la population congolaise en général, de la ville de Kinshasa en particulier.

Vu les imperfections constatées en matière budgétaire dans le domaine sanitaire (faible taux et faible réalisation) nous avons bien voulu mener une étude du système de gestion budgétaire, en cherchant à identifier les enjeux qui bloquent son bon fonctionnement à la Clinique BONDEKO et à l'Hôpital Général de Référence de NDJILI.

Ainsi, cette étude nous aidera à comprendre le type de politique budgétaire adoptée par la Clinique BONDEKO et par l'Hôpital Général de Référence de NDJILI.

En outre, elle permettra aux autorités de la Clinique BONDEKO et celles de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI de faire des analyses sur la façon d'élaborer, d'exécuter et de contrôler leur budget, afin de gérer, de manière rationnelle, les moyens qui sont mises à leur disposition pour atteindre les objectifs qu'elles se sont assignés.

Enfin, elle constituera une base des données indispensable aux futurs chercheurs qui voudront aborder un thème dans le domaine de gestion et de finance.

4. But et objectifs

4.1. But

Le but poursuivi par cette étude est de rationaliser la politique budgétaire de la Clinique BONDEKO et de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI.

4.2. Objectifs

4.2.1. Objectif général

Cette étude vise l'amélioration de la politique de gestion budgétaire de la Clinique BONDEKO et de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI.

4.2.2. Objectifs spécifiques

v Analyser les performances de financement de la Clinique BONDEKO et de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI ;

v Analyser le budget alloué à la Clinique BONDEKO et à l'Hôpital Général de Référence de NDJILI et leurs affectations ;

v Déterminer le niveau d'élaboration, d'exécution et de contrôle de leurs budgets;

v Identifier les enjeux qui bloquent le fonctionnement harmonieux de ce système budgétaire ;

5. Méthodologie

Notre étude portera d'une part, sur la présentation du cadre théorique de la gestion budgétaire. Pendant notre étude, nous mettrons en place une gestion budgétaire qui sera la base de comparaison avec le système budgétaire de la Clinique BONDEKO et de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI.

D'autre part, nous analyserons le système de gestion budgétaire de la Clinique BONDEKO et de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI.

Ce qui nous permettra de savoir si la procédure budgétaire y existe et si elle est performante, exercée de manière rationnelle. S'il n'y a pas d'outils de planification dans ces sites d'investigations, nous proposerons aux autorités d'en envisagé. Enfin, nous ferons des propositions et recommandations.

Par définition, la méthodologie peut être comprise comme étant une étude du bon usage des méthodes et techniques qui tiennent d'une part à la détermination du type d'étude et, de l'autre part, à répondre à une série de questions qui doivent guider le chercheur pour l'atteinte de ses objectifs^10(*).

a) Méthodes :

La méthode est l'ensemble des procédés utilisés par le chercheur pour atteindre ses objectifs scientifiques. Cette même opinion est partagée par PINTO et GRAWITS qui définissent la méthode comme étant l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre des vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie^11(*).

C'est pourquoi, pour parvenir à la rédaction de notre mémoire, nous avons fait recours à des méthodes scientifiques suivantes :

v Méthode descriptive : Cette méthode nous a permis de décrire les généralités de nos sites de recherche ;

v Méthode analytique : nous a permis d'analyser le système de gestion budgétaire de nos sites d'investigation ;

v Méthode comparative : nous a permis de comparer le niveau d'applicabilité du système de gestion budgétaire à la clinique BONDEKO et celui de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI.

b) Techniques

En complément aux méthodes qui sont des voies à suivre par un chercheur, les techniques sont des moyens d'atteindre un but, mais qui se situent au niveau des faits ou des étapes pratiques.

Donc, les techniques sont des outils mis à la disposition de la recherche et organisés par la méthode dans ce but.

Elles sont limitées en nombre et communes à la plupart des sciences sociales. C'est ce que souligne CAPLOW en disant : « rien ne peut remplacer le contact de l'enquêteur avec son terrain et aucune technique n'est capable de suggérer autant d'idées nouvelles^12(*) ».

Comme le définit le Petit Robert, la technique est un ensemble de procédés employés pour produire une oeuvre afin d'obtenir un résultat déterminé^13(*).

C'est pourquoi, pour la rédaction du présent mémoire, nous avons fait usage à des techniques scientifiques suivantes :

v Technique d'analyse documentaire : La technique documentaire consiste à réunir, à classer, à sélectionner et à utiliser tous genres d'informations contenues dans les ouvrages classiques, documents et archives publiques^14(*).

Elle nous a servi à rassembler les ouvrages classiques, matériaux nécessaires et à lire les différents écrits et différents budgets de nos sites d'investigations et publications sur internet y afférents en vue de mener à bien notre étude ;

v Interview libre : Cette technique consiste à organiser un rapport de communication entre deux personnes : enquêteur et enquêté afin de permettre à l'enquêteur de recueillir certaines informations de l'enquête concernant un objectif précis^15(*). Elle nous a facilité d'entrer en communication avec nos enquêtés afin d'obtenir certaines informations sur l'applicabilité du système de gestion budgétaire;

v Enquête par questionnaire : Elle nous a permis d'élaborer un questionnaire et le soumettre auprès des agents de la Clinique BONDEKO et de l'hôpital général de référence de NDJILI, pour recevoir leurs opinions en rapport avec l'applicabilité du système de gestion budgétaire ;

v Test statistique : Elle nous a permis de présenter les données chiffrées ou numériques collectées sur terrain, dans différents tableaux statistiques.

6. Délimitation du sujet

Pour agir conformément aux exigences scientifiques, tout travail scientifique si modeste qu'il soit, doit être limité dans le temps, dans l'espace et dans l'optique.

Vouloir aller au-delà, c'est condamner l'oeuvre à se révéler vague et imprécise ; car, toute démarche scientifique doit procéder à un découpage de la réalité.

Parce qu'il est vrai que les sciences sociales offrent au chercheur un arsenal d'atouts théoriques qui le conduisent à plusieurs rêves, la complexité des faits sociaux ainsi que les difficultés relatives à la collecte des données, imposent le réalisme si on veut produire une oeuvre scientifique.

C'est dans cette optique que GRAWITZ explique ce qui suit : « la restriction de son champ d'investigation ne serait nullement interprété comme une faiblesse ou une fuite des responsabilités de la part du chercheur, mais bien au contraire, comme une contrainte de la démarche scientifique. Il n'est pas possible de parcourir tous les éléments influents jusqu'aux extrêmes limites de la terre, jusqu'au début des temps »^16(*).

C'est la raison pour laquelle, pour éviter cet obscurantisme scientifique, nous avons délimité notre mémoire aussi bien dans le temps, dans l'espace que dans l'optique.

La matière de notre étude est la gestion budgétaire. Dans le temps, la période couverte est l'année 2014.

Dans l'espace, la Clinique BONDEKO et l'Hôpital Général de Référence de NDJILI constituent nos sites d'investigation ; dans l'optique, nous traitons le thème suivant : « Analyse comparative de l'applicabilité du système de gestion budgétaire dans des institutions de santé publiques et privées de Kinshasa, cas de la Clinique BONDEKO et l'Hôpital Général de Référence de NDJILI ».

7. Canevas du travail

Hormis l'introduction et la conclusion générale, notre mémoire comprend quatre chapitres à savoir :

v Le premier chapitre porte sur la présentation du cadre théorique de la gestion budgétaire;

v Le second chapitre expose les généralités sur la Clinique BONDEKO et l'Hôpital Général de Référence de NDJILI et l'approche méthodologique;

v Le troisième quant à lui, s'intéresse de la présentation des résultats de la recherche; et,

v Le quatrième et dernier chapitre, Porte sur les discussions et interprétations de résultats.

Eu égard à tout ce qui précède, nous sommes arrivés au terme de la partie introductive du présent mémoire et abordons à présent le premier chapitre.

CHAPITRE I. PRESENTATION DU CADRE THEORIQUE DE LA GESTION BUDGETAIRE

0. Introduction

Dans ce chapitre, nous situerons la gestion budgétaire dans le management de l'entreprise en section I, ensuite nous allons définir le concept de gestion budgétaire en section II, le contrôle de gestion en section III, la procédure budgétaire dans les institutions publiques en section IV, et en fin, nous allons définir les concepts de bases relatifs à notre thème en section V.

La gestion budgétaire conduit à la mise en place d'un ensemble de budget couvrant toutes les activités de l'Entreprise.

Ces budgets qui représentent des programmes d'actions chiffrés sont appelés à servir d'outils de pilotage, s'il leur est adjoint un système de contrôle budgétaire cohérent et régulier. Ce système de contrôle à pour objectif de mettre en évidence des écarts pertinents qui doivent faire l'objet de réflexion sur les causes et initier des actions correctives^17(*).

Cette partie qui est essentiellement consacrée à la théorie et au fonctionnement de la gestion budgétaire sera constituée de cinq sections:

Section 1 : Positionnement de la gestion budgétaire

Gérer une entreprise, c'est utiliser les moyens disponibles, déléguer des responsabilités, motiver les hommes pour atteindre les objectifs fixés. Pour atteindre ses objectifs, le dirigeant utilise le contrôle de gestion comme outil de gestion^18(*).

1.1. Le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l'entreprise^19(*).

· La comptabilité analytique adaptée aux différentes activités de l'entreprise ;

1.1.1. La comptabilité analytique

La comptabilité analytique peut être définie comme un mode de traitement des données dont les objectifs essentiels peuvent être classés en deux principales catégories : la recherche des coûts et coûts de revient ; l'aide à la prise de décision^20(*).

1.1.2. Les tableaux de bord de gestion

Un tableau de bord, est un ensemble d'indicateurs de gestion présenté de façon synthétique avec une période rapprochée (mois, quinzaine, semaine), permettant aux différents responsables d'unités de gestion, d'anticiper sur les dérapages, les anomalies, et de mener des actions correctives^21(*).

La dynamique d'un tableau de bord tourne autour de deux fonctions primordiales :

1.1.3. La gestion prévisionnelle

La gestion prévisionnelle est un processus continu et intégré de préparation des décisions comportant trois phases^22(*).

v Le plan stratégique : à long terme, dans le cadre duquel sont étudiées les grandes options de l'entreprises, à savoir la définition de la vocation, le choix des ses stratégies de développement (objectifs, méthodes).

v Le plan opérationnel : à moyen terme, étape correspondant à la programmation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs.

v Le budget : à court terme, est la mise au point détaillée de l'année du plan d'opération, et instrument de contrôle de son exécution.

Les outils de contrôle de gestion se sont donc diversifiés et couvrent tout à la fois la prévision du futur et l'analyse du passé^23(*).

La gestion prévisionnelle inclut le plus souvent la planification et la gestion budgétaire.

a. La planification

Elle représente une prévision de l'évolution de l'entreprise en moyen et à long terme réalisée par les responsables en fonction des variations probables de l'environnement et des objectifs qu'ils auront pu définir^24(*).

La planification a donc l'avantage d'anticiper et de préparer l'entreprise et ses différents composants, à agir efficacement dans le cadre des objectifs fixés.

La planification porte sur les objectifs à atteindre et les moyens nécessaires pour y parvenir. Elle prévoit les plans et les programmes.

Les grandes orientations stratégiques sont explicitées sous la forme de plans pluriannuels qui fixent les projections de chiffres d'affaires et de résultats. Ces plans prévoient aussi les principales opérations d'investissements et de financement, et sont découpés sous forme de programmes et de budgets^25(*).

Un programme est une prévision d'activité à court terme, précisant dans le détail les niveaux d'activité, de production et le volume des facteurs utilisés (heure de main-d'oeuvre, tonne de matières premières...)^26(*)

b. La gestion budgétaire

La gestion budgétaire, comme étant l'outil d'aide au pilotage des activités de l'entreprise sera l'objet de notre étude^27(*). Nous allons donc faire une étude détaillée de cet outil de gestion.

Section 2 : Concept de gestion budgétaire

2.1. Définition de la gestion budgétaire

L'activité prévisionnelle à court terme de l'entreprise prend le nom de budget. Et la gestion, à court terme, des ressources et des emplois selon le programme fixé prend celui de gestion budgétaire.

La gestion budgétaire peut être aussi définie comme, une gestion prévisionnelle, à court terme, dont l'instrument est le budget.

Elle est donc une méthode de gestion prévisionnelle à court terme fondée sur l'évaluation des moyens à mettre à la disposition des responsables pour atteindre les objectifs fixés, issus du plan stratégique défini par la Direction.

Elle représente une véritable modélisation de l'activité de l'entreprise et inclut un processus de contrôle budgétaire^28(*).

En effet, cette gestion s'appuie sur un mode de pilotage de type boucle fermé à savoir : établir des prévisions ; confronter périodiquement ces prévisions aux réalisations de la comptabilité générale ; mettre en évidence les écarts éventuels et mener des actions correctives qui tendent à rapprocher le réel de ces prévisions et cela pendant toute la durée de l'exercice.

Source : Forget Jack « Gestion budgétaire : prévoir et contrôler les activités de l'entreprise », collection les mémentos finance, Editions d'organisations, Paris, 2005

1. 2.2. Les différentes phases de la gestion budgétaire

La gestion budgétaire est un mode de gestion consistant à traduire en programmes d'actions chiffrés appelés « budgets », les décisions prises par la direction avec la participation des responsables^29(*). Sous cette forme, la gestion budgétaire doit être envisagée comme un système d'aide à la décision et sa procédure s'articule nettement autour de deux grandes phases ou étapes suivantes :

1. Le processus de budgétisation

La budgétisation est la phase de la gestion budgétaire qui consiste en une définition de ce que sera l'action de l'entreprise à court terme sur les doubles plans des objectifs et des moyens^30(*). Elle est donc un processus par lequel :

· Est détaillé le programme d'action correspondant à la première année du plan opérationnel ;

· Sont affectées, aux unités des services concernés, les ressources nécessaires pour réaliser le programme ou la partie du programme qu'ils sont chargés de mettre en oeuvre.

En bref, la budgétisation est donc l'élaboration du budget qui est donc un plan d'action à court terme, comprenant :

1. 1. Définition du budget

Le budget est l'expression chiffrée du programme d'action proposé par la direction. Il contribue à la coordination et à l'exécution de ce programme. Il en couvre les aspects tant financiers que non financiers et tient lieu de feuille de route pour l'entreprise.^31(*)

Les budgets financiers sont l'expression monétaire des attentes de la direction concernant le chiffre d'affaire, la situation financière et les flux monétaires. Les budgets non financiers indiquent par exemple, le volume à produire pour les ventes à venir ou l'effectif du personnel à employer^32(*). Dans notre étude, nous n'analyserons que les budgets financiers.

Les budgets opérationnels sont les traductions chiffrés de plans d'actions coordonnés établis par centre de responsabilité, concernant l'ensemble des activités relatives au cycle d'exploitation courante de l'entreprise, et exprimant pour chaque responsable les objectifs à réaliser et les moyens à mettre en oeuvre, pour une période déterminée dans le futur.^33(*)

1.2. Conception et typologie des budgets

· Le budget public est un acte législatif par lequel sont prévues et autorisés les recettes et les dépenses de l'Etat ou des autres collectivités et services publics.

· Le budget économique est une pratique développée dans les pays scandinaves et anglo-saxons après la guerre. Il est un acte de prévision sur l'ensemble de résultats probables repartis en recettes et en dépenses des activités économiques de la nation.

· Le budget social, lui est un ensemble des prestations sociales pour l'Etat, les collectivités publiques ou semi-publiques et secteur privé.^34(*)

· Les budgets imposés : la hiérarchie assigne à chaque responsable ses objectifs et lui affecte des moyens ;

· Les budgets négociés : une procédure de navette est instituée entre les responsables opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d'objectifs. Les décisions sont prises sur des bases de consensus, la hiérarchie s'assurant seulement de leur cohérence avec la politique générale de l'entreprise.

Cette typologie ne présente que les cas extrêmes : tous les types intermédiaires peuvent exister, par exemple une situation ou la négociation ne porte que sur les moyens, les objectifs étant imposés.

1.3. L'élaboration des budgets dans une entreprise privée

La procédure budgétaire est une activité cyclique qui rythme annuellement la vie de l'entreprise. La décentralisation raisonnable des responsabilités peut conduire au scénario classique suivant :

Diffusion par la Direction générale de la « lettre de cadrage » ou pré budget, adressée aux principaux responsables, fixant les objectifs, les grandes orientations pour l'année à venir, en accord avec le contenu du plan stratégique, mais en tenant compte des infléchissements nécessaires, du fait de l'environnement.

Les projets de budgets font en effet la navette entre les unités décentralisées et la cellule de coordination animée par la Direction financière ou le contrôle de gestion.

Cette procédure permet de réduire les incohérences, de trouver des compromis, de réaliser des arbitrages, notamment compte tenu des contraintes financières. Le budget de trésorerie, établi de façon centralisée, permet de faire la synthèse.

Le budget définitif est décidé. Les différents budgets, qui forment alors la liasse budgétaire, sont bien évidemment mensualisés, pour permettre la mise en oeuvre ensuite, pendant l'exercice le contrôle budgétaire.

Section 3. Le contrôle budgétaire

La gestion budgétaire, pour être complète, efficace et utile, doit être adjointe à un contrôle sûr et compris de tous. C'est dans cet esprit que nous allons définir le type, les conditions, les modalités et les techniques de contrôle à adjoindre à la gestion budgétaire.

3.1. Définition

Bien qu'étant l'une des phases de la gestion budgétaire, en pratique, il ne peut y avoir de gestion budgétaire sans contrôle budgétaire. Au sens comptable, M. Gervais définit le contrôle budgétaire comme une comparaison permanente des résultats réels et des prévisions chiffrées figurant aux budgets afin^35(*) :

Le contrôle budgétaire est une fonction partielle du contrôle de gestion qui doit :

v servir de liaison et d'arbitrage entre les centres de responsabilité en définissant les modalités de cession entre eux ;

v décider du degré d'autonomie déléguée aux centres et faire respecter les orientations de la Politique générale de l'entreprise ;

v mettre en place des unités de mesure performantes (les tableaux de bord) connues et acceptée par les responsables.

3.2. Différentes étapes du contrôle budgétaire

D'une manière générale, on distingue trois étapes de contrôle budgétaire :

Ce contrôle est assuré principalement dans la phase d'élaboration des budgets. Il permet :

Ø aux cadres opérationnels, de stimuler les conséquences de leurs décisions avant même de s'engager dans l'action ;

Ø aux supérieurs hiérarchiques, de limiter les frontières de leurs délégations de pouvoir en simulant le fonctionnement de leur propre domaine de responsabilité constitué de plusieurs unités auxquelles ils ont délégué une partie de leur propre pouvoir de décision.

Donc le contrôle a priori est très étroitement liée à la fonction de simulation, qui constitue aujourd'hui l'une des fonctions essentielle de la budgétisation.

Il s'agit d'un contrôle opérationnel qui consiste à fournir les informations nécessaires de manière quasi permanente pour conduire les actions jusqu'à leur terme. S'appuyant sur les réalisations concrètes, ce type de contrôle doit être placé au niveau même des opérations, c'est-à-dire :

Ce contrôle intervient à la fin de l'exécution budgétaire, il consiste essentiellement en une mesure des résultats et donc en une évaluation des performances en s'appuyant sur deux types d'informations :

· des informations systématiques : qui permettent de comparer la situation finale (réalisation) à celle qui était attendue (prévision) ;

· des informations potentielles ou conjoncturelles : qui font ressortir des évènements imprévus, leurs causes et leurs conséquences dans les écarts constatés.

Ce contrôle est tout aussi essentiel que les précédents dans la mesure où il constitue une phase d'analyse et de réflexion qui permet notamment de :

· fournir, aux responsables des unités de gestions, les éléments du compte rendu de gestion qu'ils doivent établir à l'intention de l'autorité dont ils ont reçu délégation ;

· d'améliorer la fiabilité supérieure de corriger les grandes orientations de gestion.^37(*)

3.3. Conditions d'efficacité du contrôle budgétaire

Alors que la fonction de programmation et planification est discontinue, la fonction de contrôle s'exerce de manière continue, il est donc important que le système de contrôle soit constamment en alerte.

Il n'est pas suffisant que les contrôle soient effectués à grande fréquence voire de manière connue. Encore faut-il que le délai qui s'écoule entre la date de la mesure et celle de sa lecture, par le gestionnaire responsable, soit suffisamment court pour que soient possible :

Cette condition implique que les consommations soient localisées et valorisées au niveau des différents centres de responsabilités.

Ceci implique le rapprochement entre les valeurs budgétaires et les réalisations.

De façon pratique, il faut que le nombre des rubriques budgétaires soit plus réduit et limité aux facteurs de gestion essentiels, pour mesurer leurs performaces et conduire l'action, que celui des rubriques comptables de la comptabilité analytique d'exploitation.

Aussi, pour une gestion budgétaire efficace, susceptible d'influer sur la performance économique de l'entreprise, le contrôle de gestion se doit de :

· définir le centre de responsabilités en évitant les chevauchements d'autorité ou les incohérences de rattachement hiérarchique ;

· servir de liaison et d'arbitrage entre les centres de responsabilité en particulier, en définissant clairement les modalités de cessions entre les centres ;

· décder du degré d'autonomie délégué aux centres et faire respecter les orientations de la politique générale de l'Entreprise ;

· mettre en place des unités de mesure des performances connues et acceptées par les responsables.^38(*)

Suivant ces hypothèses, le contrôle budgétaire pourrait pleinement être perçu par les responsables opérationnels comme un service qui les aide à maîtriser et à améliorer leur gestion.

3.4. Les modalités du contrôle budgétaire :

Un écart est la différence entre une valeur constatée et une valeur de référence (budgétée, standard ou prévisionnelle).^39(*)

Un écart se définit par un signe (+ ou -), une valeur et un sens selon qu'il s'agit d'une charge ou d'un produit.

· un écart qui calcule l'incidence des variations d'activité entre le réel et le budget ; et,

Les buts attribués à la gestion budgétaire apparaissent généralement comme des solutions aux problèmes de planification, de coordination et d'évaluation rencontrés au sein de l'entreprise.

Alors ue beaucoup d'entreprises n'ont pas de gestion budgétaire compte tenu des difficultés de sa mise en oeuvre. Or celles se servant du budget ont réussi à diminuer l'incertitude de leur marché par différents moyens (entente, monopole, contrat à long terme) ou en saisissant des opportunités conjoncturelles (forte croissante économique).

Le résultat s'analyse comme la différence entre un chiffre d'affaires et des coûts de revient.

Ces derniers peuvent être considérés comme des coûts de production et une quote-part de frais dits généraux en provenance des services fonctionnels et administratifs.

Section 4. Procédure budgétaire dans les institutions publiques

1. Le budget général de l'Etat

Le budget général enregistre les ressources et les charges de tous les services de l'administration publique à tous les niveaux territoriaux. Ce budget mentionne aussi les subventions destinées à couvrir les déficits des entités territoriales ou des établissements soumis aux budgets annexes.

Le budget général enregistre ainsi les recettes et les dépenses du président de la république, du conseil Législatif, du conseil judiciaire, du Gouvernement, des services administratifs et territoriaux et de certains établissements publics^40(*).

2. La préparation de la loi de finances

La préparation de budget est du ressort du ministère du budget (dans certains pays, le Ministre des finances englobe aussi le budget). Ce ministère est placé au même titre que d'autres ministères de Gouvernement.

Seul le premier Ministère coordonne les activités de tous les ministères et, à cet effet, un droit de regard sur la gestion de ses collèges, en cas de litige, entre le ministère du budget et les autres ministère du budget et les autres ministères, le premier ministre arbitre.

Et pourtant, le ministre du budget jouit de certains privilèges qui lui donnent une place particulière au sein du gouvernement.

D'abord, le ministre doit contresigner tous les actes de ses collèges qui ont des conséquences budgétaires. A cet effet, il donne son accord sur les projets de lois préparés par les différents Ministres et qui pourraient avoir des conséquences financières.

Donc, avant que les projets de loi des finances n'arrivent au parlement, le ministre du budget doit déterminer leur influence exacte sur le budget, leur harmonisation avec la politique budgétaire, choisie d'éventuelle création de dépenses imprévues ou nouvelles. C'est surtout la direction du budget qui est chargée de cette analyse^41(*).

Même pour l'élaboration des certains textes administratifs (statut des fonctionnaires, organisation des concours, passation des marchés publics, commandes ...), les contreseings et la signature du ministre du budget sont exigés.

Le ministre du budget, celui de finances et premier ministre sont les seuls à connaitre la politique de l'ensemble des ministres et à avoir une vision globale de la politique du Gouvernement.

Ainsi, le ministre du budget exerce une influence déterminante tant dans la procédure de préparation du projet de la loi de finances (A) que dans sa présentation (B), mais aussi en ce qui concerne la fixation du calendrier des travaux (C).

A. La procédure de préparation du budget

Dans presque tous les pays, le gouvernement prépare le projet de loi de finances. Ce qui soulève le problème d'initiative de cette préparation, de phase à suivre, ainsi que de la centralisation des ressources et charges publiques.

1. L'initiative de la préparation

Bien avant la période de préparation du budget par chaque ministère, le ministre du budget demande aux différents ministres, aux organismes concernés et aux administrations, de lui adresser leurs prévisions de dépenses et des recettes.

Une conférence budgétaire est ainsi organisée par la direction du budget pour examiner des propositions faites par les ministres.

2. Les phases de la préparation

a) La fixation de grandes masses

Normalement, au mois de mars à mai, des commissions interministérielles proposent sous la direction du premier Ministre, les principes directeurs à retenir dans l'élaboration et les discussions budgétaires. Ces principes sont ensuite agrées par le président de la République et adoptés par le Gouvernement en séance spéciale.

La fixation de grandes masses retient trois points essentiels : le montant global des dépenses et recettes, l'équilibre budgétaire et priorités à retenir. Ces décisions sont transmises sous forme d'instruction ; par le Ministre du budget, aux divers ministères, organismes et services concernés.

En ce qui concerne le plafond des dépenses, l'équilibre les priorités, il ya lieu de préciser :

Ø Pour les dépenses, une limite est fixée au montant total des dépenses publiques.

Ø Pour l'équilibre, on détermine les conditions de son équilibre et on fixe le niveau de son découvert ou de son déficit, tout en arrêtant le montant des ressources que l'Etat devra emprunter pour équilibre ses charges.

b) Les ressources budgétaires de tous les ministères

Des rencontres informelles sont organisées entre les ministres du budget, des finances et du plan avec les autres ministres pour fixer, pour accord, le plafond des crédits réservé à chaque ministre, et ceci, sous la direction du premier Ministre.

c) Les travaux préparatoires

Le ministre du budget envoie des circulaires budgétaires aux ministères et services concernés. Ces circulaires contiennent les conditions et le cadre normalisé de présentation des propositions budgétaires.

Chaque ministre collecte des données, discute coordonne et réduit les besoins pour conformer aux directives reçues.

Les propositions des prévisions budgétaires sont ainsi envoyées à la Direction du budget du ministre du budget entre les mois de Mai et de Septembre. Un examen s'organise entre cette Direction et le Ministre du plan en ce qui concerne le budget de fonctionnement et budget d'investissement.

d) La détermination des recettes

La détermination des recettes est une fixation globale des ressources probables à encaisser au cours de l'année budgétaire considérée.

Ce travail revient à la Direction du budget en collaboration avec la Direction Générale des contributions, la Douane et la Direction de la comptabilité publique.

Ø Les résultats des prélèvements et recouvrements de l'année précédente et de l'année en cours.

Bref, la préparation du budget se base sur les tractations entre les services administratifs, sur des comptes souvent contradictoires des pouvoirs publics. Mais en fin de compte, tout ceci donne lieu à un instrument d'action et de développement qui est le budget^42(*).

3. La centralisation des dépenses et recettes

Les propositions de dépenses et des recettes arrêtées, chaque ministère et organisme concerné transmettent au ministère du budget, à travers la commission de « conférences budgétaire » et après avis de la Direction du budget et contrôle budgétaire.

Il y a lieu de signaler que les prévisions des dépenses d'investissement sont faites par la direction des projets de chaque ministère, alors que chaque chef de division prépare les prévisions des dépenses courantes. Au niveau de la région, cette tâche revient aux autorités compétentes.

B. Elaboration, Exécution et Contrôle du budget au niveau de l'Hôpital public

1. Elaboration du budget

Après la publication par Ministre du Budget de la composition de la commission budgétaire, du calendrier des activités,...

C'est en ce moment que les formations médicales débutent l'élaboration de leurs budgets.

- Collecte des données et élaboration des prévisions au niveau des services (départements)

- Dépôt, défense et centralisation des prévisions budgétaires. Chaque service (département) dépose pour appréciation ses prévisions en recettes et en dépenses au service ayant en charge le budget de l'Institution de Santé. Ce service est sous la responsabilité d'un Administrateur Gestionnaire.

- Dépôt, défense des prévisions aux ministères du Portefeuille et à Santé Publique ;

2. Exécution du budget

· Mécanisation ou mieux ventilation du budget : Le budget promulgué est éclaté en section, chapitre et en article. Ce document sert de référence à chaque service.

· subdivision en tranches mensuelles : Avec cette pratique, les prévisions pour chaque mois. Le suivi budgétaire est assuré par un préposé au budget-contrôle affecté au service (département) sont divisées en douze parts égales pour chaque mois.

Le suivi budgétaire est assuré par un préposé au budget-contrôle affecté au service (département) souvent sans autorité vis-à-vis du Chef de service d'affectation, ainsi favorisant les dépassements pouvant conduire aux détournements.

· Rapport mensuel d'exécution du budget par service, reprenant les écarts entre les prévisions et les réalisations, suivi des explications. Malheureusement, peu d'établissements accordent de l'importance à cette pratique^43(*).

3. Contrôle budgétaire

1. Contrôle à priori : le préposé au budget-contrôle affecté au service (département) vérifie si le crédit sollicité correspond à la ligne budgétaire afin d'autoriser ou refuser la dépense. Mais, sa grande dépendance administrative au service (département) d'affectation ne lui permet pas de faire correctement son travail.

2. Contrôle à posteriori : le service du budget-contrôle constate à travers les rapports mensuels, les écarts éventuels. Il va sans dire que le contrôle ne peut mieux se faire qu'à priori.

C'est un service qui procède au contrôle budgétaire. Il y a faiblesse lorsque le préposé affecté à un service (département) devient complice du gestionnaire des crédits surtout s'il subit des pressions.

- Le contrôleur : c'est un informateur, un conseiller, un assistant, un généraliste particulièrement apte à saisir l'aspect humain des problèmes.

C'est un technicien qu'on retrouve parfois sous l'autorité directe de la Direction Générale de l'Etablissement, parfois sous les ordres du Directeur Financier.

En effet, le contrôle doit, pour être rentable, répondre à un certain nombre de condition dont voici les plus importantes :

· Il doit être rapide car, l'efficacité de la correction qu'il va permettre sera d'autant plus grande. Mieux vaut des renseignements un peu moins détaillés et précis mais rapidement disponibles ;

· Il doit s'effectuer en cours de réalisation et non à posteriori car la correction arrive alors trop tard ;

· Il doit être périodique et ne pas s'effectuer à n'importe quel moment. Il ne faut évidemment pas tomber dans une périodicité telle que les responsables puissent la prévoir et pratiquer certains « camouflages »

· Son adaptation à l'établissement dans lequel il est utilisé doit également être parfaite, tant au niveau des structures organisationnelles que comptables et administratives ;

· Le contrôle ne doit pas non plus constituer une dépense exagéré puisque son but final est de permettre la minimisation des dépenses et l'augmentation de la productivité.

· Enfin, il doit être suffisamment souple que pour ne pas empêcher le développement normal de l'Etablissement (hôpital) et ne pas tendre vers une gestion de centralisatrice. Après examens de ces différents principes, nous insistons sur certains aspects plus pratiques auxquels les utilisateurs d'un tel contrôle sont confrontés.

· Structure budgétaire et comptable, le contrôleur doit veiller lors de l'installation du système, à ce que la structure budgétaire se superpose à la structure comptable. Nous entendons par là que les rubriques sont communes aux deux types de structure. Cela n'exclut pas la possibilité que l'une ou l'autre soit plus au moins détaillée et de façon différente.

· Les écarts, lorsque le contrôleur constante un écart, quel qu'il soit, il ne s'agit pas pour lui de tergiverser ou d'être coulant à l'égard du responsable concerné. Il doit l'aider à en trouver la cause et les remèdes pour le résorber. Ceci montre bien l'importance d'un climat de collaboration entre contrôlés et contrôleur. Ils ont l'un et l'autre avantage à coopérer et non à dissimuler. Les écarts constituent le fondement même des tableaux de bord.

· De maximisation de rentabilité (profit dans les entreprises à but lucratif) et veiller à l'équilibre budgétaire et minimisation des écarts entre prévisions et réalisations (dans les entreprises à but lucratif comme les hôpitaux publics)

- les aider dans l'édification de leurs budgets tout en tenant compte de leurs objectifs spécifiques et de la politique générale de l'Etablissement

- Il leur fait également part de ses commentaires et suggestions quant aux écarts budgétaires constaté et essaie de trouver avec leur collaboration, les remèdes qui s'imposent.

Section 5. Définitions des concepts de bases

5.1. Institution sanitaire

5.1.1. Définition et typologie

5.1.1.1. Définition des concepts

Selon le MICRO ROBERT, l'Institution est une action d'instituer, c'est encore une création ou un établissement.

En sciences économiques, l'institution, c'est la règle de comportement ou organismes établis au sein d'un groupe social reconnu par lui et ayant vocation à la généralité et à la permanence. La notion d'instruction donne lieu à de multiples interprétations, notamment en droit public^44(*).

La vie économique et financière s'inscrit naturellement dans le cadre des institutions nationales ou internationales (constitution, loi, appareil de gouvernement de la justice, etc.) et plus particulièrement dans celui de certaines institutions telles que les lois civiles et commerciales, le régime de propriété et le régime économique de l'Etat, les banques, les organisations professionnelles, les syndicats, etc.

La notion d'institution, dans ses rapports avec la vie économique, a été placée au centre de sa théorie par l'institution.

En ce qui concerne le concept «Sanitaire», il apparaît à première vue que ce mot signifie les appareils et installations d'hygiène. En second lieu, il signifie les appareils et installations d'hygiène destinés à distribuer et évacuer l'eau dans les habitations.

5.1.1.2. Typologie des institutions sanitaires

Dans son ouvrage, « l'hôpital est-il une entreprise comme une autre ? », FREDERIC PIERRU classe les institutions sanitaires en trois groupes.

1. Une institution sanitaire est une organisation à caractère médicale et sociale dont la fonction consiste à assurer à la population des soins médicaux «complets», curatifs et préventifs et dont les services extérieurs irradient jusqu'à la cellule familiale considérée dans son milieu^45(*).

Il peut être aussi un centre d'enseignement de la médecine et des recherches biomédicales. En d'autres termes, c'est un établissement des points capables de recevoir des personnes atteintes des maladies ou blessures et des parturientes en leur assurant le logement ainsi que les soins médicaux plus ou moins prolongés : observation, diagnostic, traitement et réadaptation. Il peut, dans le cas échéant, offrir des services de consultation.

2. L'hôpital général de référence est une formation médicale et sanitaire d'utilité publique jouissant d'une autonomie de gestion destinée à recevoir les malades ou les patients qui lui sont référés par les centres de santé de son aire de santé^46(*).

3. Les entres médico-chirurgicaux sont des institutions sanitaires appelées cabinets médicaux. Ce sont des institutions privées appartenant à des individus qui oeuvrent dans la profession libérale. Ils sont propriétaires de leurs centres médico-chirurgicaux et sont souvent des médecins.^47(*)

De toutes les institutions, l'hôpital reste une institution de santé par excellence, car il est :

v un lieu de maladie, de souffrance et un lieu où le patient présente ses besoins objectifs et subjectifs ;

v un élément de la vie socio-économique, ce qui veut dire un où le personnel exprime ses besoins et aspirations professionnelle, personnelles et où intervient la sécurité sociale ;

v un symbole de la société ou la communauté est catégorisée en fonction des moyens financiers, de l'état politique et de l'idéologie ;

v une entreprise, par ce qu'il est une organisation disposant d'une dotation visant la qualité et disposant également d'un pouvoir et des moyens de contrôle^48(*).

En 1965, un groupe d'experts de l'OMS définissent l'hôpital comme «un élément à caractère médical et social dont la fonction consiste à assurer à la population des soins médicaux complet curatifs et préventifs et dont les services extérieurs irradient jusqu'à la cellule familiale considérée dans son milieu.^49(*)

D'autres parts, l'hôpital est défini comme, établissement capable de recevoir des personnes atteintes de maladies ou des blessures parturientes pour de soins médicaux plus ou moins prolongés : observations, diagnostic, traitement et réadaptation.

Il peut aussi, dans le cas échéant, offrir des services de consultations externes pour les malades ambulatoires.^50(*)

Une dernière définition considère l'hôpital comme étant, le lieu ou sont donnés, le soin non réalisable à domicile pour des raisons techniques ou sociales mais aussi comme le centre de diagnostic autres, dans ses services de consultation et d'urgence et sur lequel repose très longuement la protection sanitaire de la population.^51(*)

De tous ce qui précède, l'hôpital assure la permanence des soins, enlignement universitaire et poste universitaire, la formation continue des sages femmes et du personnel paramédical et la recherche dans leur domaines de compétence, de recherche en santé, les action d'éducation et de prévention pour la santé et leur coordination ;l'hôpital assure l'aide médicale urgente, conjointement avec les praticiens et les autres professionnelles de santé, personnes et services concernés.

Il lutte contre l'exclusion sociale en relation avec les autres professions et institutions compétentes en ce domaine ; ainsi que les associations qui oeuvrent dans le domaine de l'insertion, les actions de santé publique, la prise en charge des personnes hospitalisées, etc....

Considérons également que l'hôpital est compris comme établissement public ou privé qui a pour mission d'offrir à la population les soins médicaux et chirurgicaux.

C'est donc un élément d'une organisation de caractère médical et social dont la fonction consiste à assurer à la population des soins médicaux complets curatifs, préventifs et réadaptais et dont les services extérieurs irradient jusqu'à la cellule familiale considérée dans son milieu c'est aussi un centre d'enseignement de la médecine et de recherche bio sociale et il évoque des structures, des particularités techniques et des pratiques administratives très diverses.^52(*)

D'autres part, l'hôpital est compris comme un élément d'une organisation qui a pour mission de recevoir des personnes atteintes ou présumées atteintes des maladies et des blessures ainsi que parturientes en vue de leur offrir les soins médicaux plus au moins prolongés : observation, diagnostic, traitement et réadaptation, qui a pour mission essentielle de sauvegarder la vie de la population et de prolonger leur durée de vie.^53(*)

Les établissements hospitaliers modernes, publics et privés assurent dans les conditions prévues par la loi, les examens de diagnostic, la surveillance et le traitement des maladies, des blessés et des femmes en ceintes en tenant compte des aspects psychologiques du patients^54(*).

Ils délivrent les soins avec hébergement sous forme ambulatoire ou à domicile en collaboration avec la coordination des soins en relation avec les membres des profession de santé qui exercent, en pratique de ville et les établissements et services medico sociaux ,dans le cadre défini par l'agence régional de la santé.

Ils participent également à la mise en oeuvre de la politique de santé publique et des diapositifs de vigilance destinés à garantir la sécurité sanitaire et ils mènent, en leur sein, une réflexion sur les quêtions éthiques posées par l'accueil et la prise en charge médicale.^55(*)

Les éléments ci-dessous constituent les caractéristiques essentielles d'un Hôpital quelle que soient ses dimensions, à savoir :

v Installation permettant d'assurer le logement et la nourriture (lits, etc.) ;

v Surveillance médicale (dans une mesure considérablement suivant le personnel disponible).

5.2. Catégories d'institutions sanitaires ou hospitalières

v Le régime de propriété et de gestion : hôpitaux confessionnels, hôpitaux d'entreprise industrielle, etc. ;

v L'âge des malades traités : hôpitaux pédiatriques, hôpitaux gériatriques, etc. ;

v La gamme de services assurés par rapport au territoire à desservir : offrant uniquement des services de bases à l'échelon local, hôpitaux à services diversifiés pour une région, etc.

v La spécialisation nosologique : hôpitaux généraux, maternité s, hôpitaux pour contagieux, etc.

Nous nous apercevons après analyse de ces différentes définitions que le rôle de l'hôpital est donc de soigner les malades en soulageant sa souffrance et si possible de lui rendre la santé, d'assurer la prévention des maladies sous toutes ses formes : d'assurer les enseignements de la médecine et chargés de problème d'organisation des soins médicaux dressa le schéma du rôle et de la fonction de l'hôpital de la manière suivante :

Cependant, l'hôpital occupe une place importante pour la protection de la santé.

A cet effet, le rôle social de l'hôpital oblige à instaurer et à promouvoir l'humanisation de ses services afin de réserver aux malades et aux familles un accueil et un séjour humain de plus en plus confortable.

La situation des hôpitaux dépend chaque époque de degré d'évaluation de l'art de guérir. Cette dépendance a fait que les missions, la clientèle et l'organisation de l'hôpital se sont diversifiées sous l'influence de la complexité croissante de la médecine.

L'hôpital participe ainsi à l'éducation sanitaire de la population dans la cadre d'une organisation prévoyant la prise en charge des répercussions financières impliquées.

5.2. Concept gestion

5.2.1. Notion de gestion

Le concept `'gestion'' vient du verbe gérer sur le plan managérial, le mot `'gestion'' consiste à :

Dans le but d'atteindre les objectifs prédéterminés et obtenir des résultats. On parle actuellement de le `'GAR'' Gestion axée sur les résultats^56(*).

La gestion se réfère généralement à l'entreprise. La définition de la gestion diffère suivant le contexte et les auteurs.

D'après certains auteurs, la gestion est l'ensemble des procédures, des pratiques et des politiques mises en oeuvre dans l'entreprise et qui visent à assurer un fonctionnement satisfaisant.

En effet, Ahmed SILEM et Jean-Marie ALBERTINI définissent la gestion de trois manières :

v D'une part, la gestion est une science de décision stratégique et tactique dans les organisations ;

v D'autre part, la gestion peut être encore définie comme étant une science permettant de déterminer la combinaison la plus satisfaisante en termes de rendement et de productivité des moyens et de la ressource humaine dans les organisations ;

v Enfin, la gestion est définie comme étant une technique d'administration des organisations reposant notamment sur un système d'information comptable^57(*).

5.2.2. Typologie de la gestion

a) La gestion du personnel ou des ressources humaines

Elle a pour domaine les problèmes de rémunération, d'embauche, de formation, d'organisation du travail, etc. C'est un domaine interdisciplinaire impliquant la psychologie sociale, la sociologie, le droit du travail, l'agronomie, l'économie, la comptabilité, etc.

b) La gestion de la production

Elle est appliquée aux problèmes de logistique, d'approvisionnement, de gestion des stocks, d'organisation matérielle des ateliers, etc.

c) La gestion commerciale

Certains auteurs l'appellent marketing ou mercatique : elle s'intéresse au comportement du consommateur, à la politique commerciale, à la définition des prix, à la livraison, aux points de vente, etc.

d) La gestion financière

C'est celle qui nous intéresse dans notre travail. Elle s'intéresse aux décisions financières qui vont de la politique financière et des choix des investissements jusqu'à celle de la gestion de la trésorerie.

Pour mieux saisir la portée de la gestion de l'entreprise, il est nécessaire de situer celle-ci dans un contexte plus large, c'est-à-dire dans un cadre général qui constitue la base de toute décision, la stratégie de l'entreprise.

v L'adoption des lignes d'action, d'allocation des ressources nécessaires en vue d'atteindre ces objectifs ; en d'autres termes, l'ensemble des objectifs et politiques de base de l'entreprise. Les objectifs de l'entreprise représentent ce qu'elle veut devenir, tandis que les politiques indiquent comment ces objectifs peuvent être atteints.

On pourrait dire d'une manière générale que la gestion financière consiste en un ensemble des décisions à caractère financier qui ont trait au fonctionnement de l'entreprise ; on parlera alors de la gestion financière à court terme.

La gestion financière a toujours occupé une place privilégiée dans la gestion de l'entreprise, car elle conserve la politique générale de la firme : sa naissance et sa croissance, son autonomie et sa survie.

L'aménagement de la double contrainte financière d'équilibre et de rentabilité est le principal objectif de la gestion financière.

Au regard de ce qui précède, la gestion financière est un domaine très vaste et dont l'on ne peut pas épuiser le débat dans une ouvrage du genre de celui que nous produisons présentement.

Notons que G.DEPALLENS définit la gestion financière d'une entreprise comme étant une fonction qui a pour but essentiel d'assurer régulièrement à l'entreprise les fonds nécessaires à son équipement rationnel et à son exploitation courante et de contrôler la rentabilité des opérations auxquelles sont affectés ces fonds.

En outre, cette gestion n'est pas uniquement un problème des finances pures car elle s'intègre dans la vie même de l'entreprise et dans son activité, une bonne gestion financière exige donc une connaissance suffisante des problèmes industriels et commerciaux^58(*).

5.2.3. Objectifs, stratégie et politique de la gestion

Explicitement ou non, l'entreprise ou l'institution a un ou des objectifs, c'est-à-dire des buts qu'elle se propose d'atteindre. L'objectif fondamental est la réalisation d'un profit maximum. Mais, qu'il s'agisse du profit à court ou à long terme, les deux ne coïncident pas nécessairement, et la politique qui résultera de l'option choisie ne sera pas la même dans une entreprise qui produit des marchandises.

De façon plus générale, la gestion est alors l'ensemble des décisions interdépendantes effectuées en vue de maximiser une fonction d'objectif^59(*).

5.2.4. Principes, fonction et difficultés de gestion

La gestion étant une science recourt à des théories, des principes et des méthodes.

A ce propos, TERRY et FRANKLIN stipule qu'un principe peut être compris comme un énoncé fondamental. Il est élaboré à partir des observations et des expérimentations. Cet énoncé fondamental doit donc indiquer au préalable ce que doit être le résultat après son application^60(*).

En matière de gestion, les principes suivants peuvent être donnés comme exemple : la gestion participative, la gestion par objectif, la budgétisation, l'apprentissage par expérience, la division du travail, la substitution des ressources, l'unité de commandement, le salaire, l'utilisation de ratios, la délégation du pouvoir.

Par ailleurs, la gestion présente plusieurs fonctions. En effet, retenons que le dirigeant n'exécute pas lui-même les tâches mais fait faire ce travail par d'autres suivant des instructions et directives.

De ce fait, il emploie, à tout instant, dans les recherches organisationnelles, certains principes rationnels des fonctions de base qui sont dans la conception moderne interdépendante et interagissante.

Il s'agit notamment de la fonction de planification, c'est-à-dire voir l'avenir et dresser un programme d'action. La fonction d'organiser suppose une action prévisionnelle et un objectif à atteindre. Commander, c'est-à-dire vérifier si tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés.

Enfin, la gestion efficace d'une entreprise se justifie par l'application des principes sous un certain comportement du gestionnaire, mais aussi partant des fonctions de la gestion.

Cependant, certaines difficultés sont identifiées suivant la réalisation des objectifs fixés. Il s'agit notamment de la crise sur le plan de la qualité humaine, de la potentialité des ressources matérielles, financières et temporelles. Tel est le cas surtout des entreprises du tiers monde.

Bref, les buts attribués à la gestion budgétaire apparaissent généralement comme des solutions aux problèmes de planification, de coordination et d'évaluation rencontrés au sein des institutions tant publiques que privées.

Alors que beaucoup d'institutions n'ont pas de gestion budgétaire compte tenu des difficultés de sa mise en oeuvre.

Or, celles se servant du budget ont réussi à diminuer l'incertitude de leur marché par différents moyens (entente, monopole, contrat à long terme) ou en saisissant des opportunités conjoncturelles (forte croissante économique). De cette présentation théorique de la gestion budgétaire, nous en dégagerons une étude empirique de cet outil important de pilotage au sein de la Clinique BONDEKO et de l'Hôpital Général de Référence de Ndjili.

5.3. Analyse

Le mot analyse et employé dans différentes matières. Ces différentes significations ne partagent pas seulement le même nom, mais sont véritablement des applications particulières d'un concept commun De manière simple et universelle, nous définissons l'analyse comme une étude minutieuse, précise faite pour dégager les éléments qui consistent un ensemble, pour l'expliquer, l'éclairer^61(*).

5.4. Comparaison

Selon le Dictionnaire Robert, la comparaison c'est le fait de rechercher les dissemblances ou les différences qui peuvent exister entre deux personnes ou deux choses, ou le rapprochement rapide que l'on fait de deux objets dissemblable, mais entre lesquels ou établit par la pensée une certaine analogie.

5.5. Analyse comparative

Elle est définie comme le travail de l'esprit qui consiste à préciser, apprendre ou à approfondir l'effort intellectuel consacré a l'observation faite pour dégager les éléments susceptibles pour l'expliquer, l'éclairer^62(*).

CHAPITRE II. GENERALITES SUR LES SITES D'INVESTIGATIONS ET APPROCHE METHODOLOGIQUE

Section 1 : Présentation de la Clinique Bondeko

Ce que l'on peut connaitre à l'heure actuelle sur la clinique BONDEKO est évoqué dans les lignes qui suivent à travers son aperçu historique, ses données géographiques, son organisation fonctionnelle et structurelle.

II.1.1. Aperçu historique

La Clinique BONDEKO est l'une des oeuvres de L'ASBL BONDEKO YA SIKA, une ONG créée le 11 novembre 1967et dont l'initiateur est le Révérend Père Arthur du VERNAY du PLESSIS (17 février 1923-16 mars 2007), de nationalité belge, membre de la congrégation des pères du coeur immaculé conception de Marie (CICM).

En effet, l' idée de créer en 1982 un dispensaire au centre BONDEKO ,siège de l' ASBL situé au n °5219 de i' avenue de l' université dans la commune de LIMETE , est née de la situation médicale déficiente dans laquelle se trouvaient les habitants de la ville de Kinshasa et de l'indigence de tant de malades .cette idée f ut appuyée par les autres membres de la communauté et tous les fidèles de la chapelle du centre BONDEKO qui mirent en vigueur la dime de l 'ancien testament pour financer ledit projet.

C'est alors que le projet fut présenté au Gouverneur de la ville de Kinshasa de l'époque, M.KABAYIDI WA KABAYIDI, qui, du reste, l'encouragea en proposant à ses initiateurs, le Révérend Père Arthur et les membres de la communauté, de construire de Préférence, un hôpital au lieu d'un simple dispensaire.

La proposition du Gouverneur fut favorablement accueillie et l'autorité urbaine accorda aussitôt à L'ASBL le terrain anciennement appelé « ZAMBA YA AVOCAT » pour l'érection de l'actuelle « Clinique BONDEKO ».

C'est en 1985 que fut posée la première pierre ; mais, suite à des difficultés financières, les travaux de construction, confiés à la l'entreprise « AVC-CONSTRUCT » ne débutent qu'en 1986.

Le 02 mai 1989, il eut l'ouverture du premier bâtiment qui servit de dispensaire et où seuls les malades du centre BONDEKO et ceux de la société « AVC-CONSTRUCT » furent soignés. Les premières activités réalisées de ce dispensaire furent entre autres les consultations externes et consultations spécialisées de pédiatrie et de gynécologie.

A cette même époque, le bloc opératoire fut déjà opérationnel et pratiquant des interventions mineures.

Officiellement, la clinique BONDEKO fut ouverte à toute la population de la ville Kinshasa en 1990 avec un seul bâtiment d'hospitalisation d'une capacité d'accueil de 6 lits.

A l'heure actuelle, la clinique BONDEKO dispose de la quasi-totalité des infrastructures utiles à son fonctionnement. Sa capacité d'accueil actuelle est de 300 lits.

S'agissant de l'histoire de sa gestion, 3 médecins directeurs se sont succédé à sa tête. Il s'agit nommément de :

II.1.2. Données géographiques

Institution de référence de la zone de sante de LIMETE, la clinique BONDEKO se situe au N°7259 sur l'avenue YOLO au quartier Général MASSIALA à la 7ème rue coté résidentiel dans la commune de LIMETE.

- à l'Est par la place commerciale de la 7^eme rue LIMETE (à près de200 mètres) ;

- à l'Ouest par la mosquée musulmane et à 500 mètres du centre hospitalier YOLO MEDICAL ;

Ses voies d'accès faciles sont soit le boulevard LUMUMBA à partir de la 7^ème rue quartier résidentiel en longeant l'avenue YOLO soit l'avenue de l'Université à partir du rond-point BONGOLO.

II.1.3. Infrastructure et capacité d'accueil

Construite en style architectural mixte, c'est-à-dire pavillonnaire en forme de dents de peigne et en bloc ou hauteur, la CLINIQUE BONDEKO compte au total dix bâtiments dont sept pavillons d'hospitalisation hormis la salle des urgences, avec une capacité d'accueil de 300 Lits.

A l'exception des chambres privées qui disposent chacune d'un lit, chaque chambre compte trois lits et mesure 4,70 mètres de long sur 3 mètres de large. La dimension de chaque pavillon est de 30 mètres de long et 13.70 mètres de large, 3 mètres de haut avec de couloirs de 2,20 mètres de large. Quatre de ces dix bâtiments abritent les services administratifs.

Son infrastructure et sa capacité d'accueil lui permettent de répondre aux normes d'un hôpital qui se prête le mieux à une exploitation rationnelle avec toutes les spécialités que l'on peut trouver dans n' importe quelle institution hospitalière moderne

II.1.4. Organisation fonctionnelle et structurelle

1.4.1. Organisation fonctionnelle

Le conseil de Gestion, le Comité de direction, les divisions, les services et les bureaux appelés «UNITES » sont les organes fonctionnels de la Clinique BONDEKO.

A. Le Conseil de Gestion

Le conseil de Gestion de la Clinique BONDEKO comprend neuf membres ci-dessous nommés par l'ASBL pour un mandat de cinq ans renouvelables. Il s'agit :

B. Le Comité de Direction

Chargé de veiller à la bonne marche de tous les services et au strict respect du Règlement d'Ordre Intérieur de la Clinique, le Comité de Direction est l'organe d'exécution des décisions du conseil de Gestion.

C. Le Médecin-Directeur

Autorité permanente et Représentant de l'institution à l'extérieur, le Médecin-Directeur est chargé de la direction, de la coordination et de la gestion courante des Divisions Médicale financières ainsi qu'Administrative.

Dans l'exercice de ses fonctions, le Médecin -Directeur rend compte de son travail au président du conseil de Gestion de la clinique qui est aussi président et coordinateur de toutes les activités de l'ASBL BONDEKO YA SIKA comme l'indique la structure ci-dessous :

En collaboration avec l'Administrateur Titulaire (AGT), il élabore le budget à soumettre au Conseil de Gestion pour approbation. Mensuellement, il convoque son Comité restreint et, trimestriellement, le Comité de Direction élargi.

D. Les divisions

Dans l'exercice de ses fonctions, le Médecin-Directeur (MD) supervise deux principales Divisions qui coordonnent les activités médicales et paramédicales, financières qu'Administratives de toute la clinique. Il s'agit, de :

Elle regroupe les services médicaux et techniques et le nursing. Elle est placée sous l'autorité du Médecin-Chef de Staff Médical qui, lui- même est nommé par le conseil de Gestion sur proposition du Médecin-Directeur.

En cas d'empêchement de ce dernier, le Chef de Staff médical fait l'office du Médecin-Directeur. Il a pour attributions :

- d'assurer la coordination et la supervision des services relevant de sa division ;

- de veiller à l'éducation, à la formation, au recyclage et à l'encadrement des professionnels de santé et des stagiaires.

La division Administrative et Financière est placée sous la responsabilité de l'Administrateur-Gestionnaire Titulaire, nommé par le conseil de Gestion sur la proposition du Médecin-Directeur.

Comme l'indique son nom, cette division coordonne les activités des services administratifs et financiers. Elle regroupe en son sein les sections ci-après :

En sa qualité de premier responsable de l'Administration et de finances l'Administrateur-Gestionnaire a pour attributions :

- De signer conjointement avec le Médecin- Directeur toutes les correspondances liant la clinique avec le monde extérieur, et ;

- D'établir mensuellement le rapport d'activités notamment le bilan, le compte d'exploitation, les tableaux de synthèse et le mouvement du personnel.

251613184Section 2: Généralités sur l'Hôpital Général de Référence de N'djili

Dans le présent chapitre, nous parlerons de l'historique et situation géographique, du contexte organisationnel et fonctionnel, ainsi que de la place de l'Hôpital Général de Référence de N'DJILI dans l'économie de la RDC.

II.2.1. Aperçu historique et situation géographique

II.2.1.1 Aperçu Historique

L'Hôpital Général de Référence de N'DJILI a vu le jour aux environs de 1952 sous forme d'un dispensaire qui dispensait que des soins externes. Il dépendait à cette époque de l'Hôpital Général de Léopoldville et il était sous tutelle administrative ou centre extra coutumier de KASANGULU.

Les bâtiments actuels qui abritent cet Hôpital ont été construits en 1958. Notons en passant que l'Hôpital Général de Référence de N'DJILI a changé plusieurs fois de nom.

En effet, le 19 juin 19963, date de son inaugura ration, il prit le nom de « centre de sante pilote et maternité de N'DJILI », il était sous tutelle du Ministère publique.

En 1975, après que la mission de supervision lui fut retirée suite au manque de son exécution auprès des centres de santé de l'intérieur du pays, on le baptisera « centre de médecine communautaire de N'DJILI ».

Le 12 mars 1976, après la négociation intervenu entre le Ministériel n° 250/910/76.

Le 08 Juin 1976, mon seigneur le recteur de l'UNAZA intégra ce centre à l'ISTM/KINSHASA par décision n°0015/UNAZAR/R en la reconnaissance comme l'une de section de L'ISTM/Kinshasa.

En 1978, il changea une fois de plus l'appellation, il devient centre de santé et maternité Maman Mobutu de N'DJILI en mémoire de l'illustre disparu.

En 1993, après la création des plusieurs services médicaux et médico-technique, le centre fut transformé en Hôpital et on lui donna le nom de « Hôpital maman Mobutu de N'DJILI ».

II.2.1.2. Situation géographique

L'Hôpital Général de Référence de N'DJILI se trouve installer au quartier 7 dans la commune de N'DJILI. Il est délimité :

- Au sud par le tribunal de paix et le terrain de football saint Thérèse de N'djili ;

- A l'Est par l'Hôpital d'amitié sino congolaise et l'église catholique sainte Thérèse ;

- A l'Ouest par le grand lycée saint germain et la commune Urbaine de N'DJILI.

II.2.2. Organisation architecturale

II.2.2.1 Style de construction

L'Hôpital Général de Référence de N'DJILI est construit en style pavillonnaire de 3 pavillons chaque pavillon abrite plusieurs services.

· Pavillon I : la réception centrale, le mouvement et statiques, la médecine interne, les soins intensifs, les urgences adultes et enfants, le laboratoire (la banque du sang), la radiologie, la kinésithérapie la buanderie et services des urgences.

· Pavillon II : le bloc opératoire, l'anesthésie, la pédiatrie, la salle d'accouchement, la naissance désirable, la dentisterie, la direction de l'hôpital, la nutrition et diététique, l'ORL, le finances, (comptabilités, facturation, budget et contrôle, la caisse centrale, la trésorerie), l'officine, la coordination de stage et soins, les ressources humaines ;

· Pavillon III : la chirurgie, la gynéco-obstétriques, la maternité, les techniques, (entretien et électricité), la CPN, le dépôt pharmaceutique, la morgue, et les installations hygiéniques.

II.2.2.2. Superficie de l'hôpital

L'Hôpital Général de Référence de N'DJILI est construit sur une pleine de 307 mètres d'attitude et d'une superficie totale de 391,43m. La température varie de 26°c en raison de pluie et de 23,3°c en raison de la saison sèche.

II.2.2.3. Capacité d'accueil

L'Hôpital Général de Référence de N'DJILI à une capacité d'accueil de 150 lits budgétaires dont 133 lits réellement exploités.

II.2.3. Statut juridique et mission

L'Hôpital Général de Référence de N'DJILI est une institution sanitaire publique à double tutelle, dépendant du ministère de la santé publique et celui de l'enseignement supérieur universitaires et de la recherche scientifique dont la gestion est confiée à l'institut supérieur des Techniques Médicales ISTM/ Kinshasa.

· La dispensation de soins de santé de Référence sous forme de paquet complémentaire d'activités ;

II.2.4. Organisation administrative et fonctionnement de l'hôpital

L'Hôpital Général de Référence de N'DJILI comprend deux organes principaux à savoirs :

II.2.4.1 Le conseil de gestion

L'organe de gestion de l'hôpital Général de Référence de N'DJILI est le conseil de gestion qui statue sur les problèmes de l'établissement. Il est l'organe de conception, d'orientation et de décision ; il trace la politique générale de l'hôpital. Celui-ci est composé de :

Cependant, il sied de signaler que ce comité se réunit une fois par mois sous la présidence du directeur Général.

II.2.4.2. Comité de direction

Le comité directeur est l'organe chargé d'appliquer toutes les décisions du conseil de gestion. Il se réunit hebdomadairement sous la présidence du médecin directeur de l'hôpital, qui rend compte au Directeur Général. Il est composé de :

II.2.4.2.1 Les attributions des membres du comité de direction

Il est le responsable devant celui-ci du fonctionnement et de l'exploitation de l'hôpital. Cependant, il est à noter que, celui-ci est nommé par le conseil de gestion de l'ISTM/Kinshasa.

v Il contrôle toutes les activités médicales et paramédicales dans le but d'assurer aux malades un traitement adéquat que nécessite leurs état de santé ;

v Il exerce le pouvoir hiérarchique et préside les réunions du comité Directeur ;

v Il réunit quotidiennement les chefs des services pour faire les points sur leurs activités, recueillir leurs doléances, leur soumettre des directives et des conseils.

§ Il est le premier collaborateur du Médecin Directeur pour les problèmes Administratifs ;

§ Il est le responsable de l'Administration et Animateur des services économiques et généraux qui sont placés sous son autorité directe dans le domaine Administratif, bref, il est chargé des finances, du personnel et de la sauvegarde du matériel, des bâtiments, et de l'état de la propriété de l'établissement.

Il est le représentant des Médecins et soumet leurs doléances au comité directeurs ; Il assure l'intérim du Médecin Directeur à son absence ; Il est le Directeur des services Médicaux de l'hôpital.

Section 3 : Approche méthodologique

Pour atteindre notre objectif, nous adopterons une démarche adaptée. Notre étude portera d'une part sur la présentation du cadre théorique de la gestion budgétaire. Pendant notre démarche, nous mettrons en place une gestion budgétaire qui sera la base de comparaison avec le système budgétaire de la Clinique BONDEKO et celui de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI.

D'autre part, nous analyserons le système de gestion budgétaire de la Clinique BONDEKO et celui de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI.

C'est ce qui nous permettra de savoir si les procédures budgétaires existent et si elles sont performantes, exercées de manière rationnelle.

S'il n'y a pas d'outils de planification à la Clinique BONDEKO et de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI, nous mettrons en place une base des données relative au système de gestion budgétaire adaptée à ses besoins. Enfin nous ferons des propositions et recommandations.

Pour faire le diagnostic du système de gestion budgétaire, nous avons réalisé une étude documentaire, des enquêtes d'opinions auprès de certains dirigeants de la Clinique BONDEKO et de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI et en plus, aux personnes évoluant dans le domaine de la gestion budgétaire. Nous avons combiné différentes méthodes et techniques de recherches suivantes :

v Méthode descriptive : Cette méthode nous a permis de décrire les généralités de notre site de recherche ;

v Méthode analytique : nous a permis d'analyser le système de gestion budgétaire de la Clinique BONDEKO et celui de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI.

Elle nous a servi de collecter des documents au sein du service administratif et financier de la Clinique BONDEKO et de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI., à rassembler les ouvrages classiques, matériaux nécessaires et à lire les différents écrits et publications sur internet y afférents en vue de mener à bien notre étude ;

v Interview libre : Cette technique consiste à organiser un rapport de communication entre deux personnes : enquêteur et enquêté afin de permettre à l'enquêteur de recueillir certaines informations de l'enquête concernant un objectif précis^64(*). Elle nous a facilité d'entrer en communication avec nos enquêtés afin d'obtenir certaines informations sur l'applicabilité du système de gestion budgétaire;

v Enquête par questionnaire : Elle nous a permis d'élaborer un questionnaire ou un guide d'entretien et le soumettre auprès des agents et cadres de la Clinique BONDEKO et de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI., pour recevoir leurs opinions en rapport avec l'applicabilité du système de gestion budgétaire;

v Test statistique : Elle nous a permis de présenter les données chiffrées ou numériques collectées sur terrain, dans des tableaux statistiques.

CHAPITRE III. PRESENTATION DES RESULTATS DE L'ANALYSE COMPARATIVE DE L'APPLICABILITE DU SYSTEME DE GESTION BUDGETAIRE A LA CLINIQUE BONDEKO ET A L'HOPITAL GENERAL DE REFERENCE DE NDJILI EN 2014

Ce chapitre est consacré à l'analyse sur l'applicabilité du système de gestion budgétaire.

Dans ce dernier, nous présenterons l'organisation et le fonctionnement du service de budget-contrôle ; du système de gestion budgétaire à savoir dès son élaboration, sa réalisation jusqu'à son contrôle.

En fin, nous présenterons aussi l'évolution du budget pendant plus au moins 3 ans et un état comparatif des différentes prévisions et réalisations.

Section 1. Présentation de Résultats de l'Hôpital Général de Référence de N'djili

Signalons d'embler qu'il existe bel et bien un système de gestion budgétaire. La bonne marche de ce système est assurée par le service de budget contrôle dont nous présentons son organisation et son fonctionnement.

D'une part, ce service s'occupe de la prévision budgétaire et d'autre part, le contrôle qui nécessite la constatation des écarts dans l'exécution du budget.

1.1. Organisation

Le budget-contrôle dépend de la division administrative et financière chapeauté par l'Administrateur Gestionnaire Titulaire.

Ce service est dirigé par un Administrateur Gestionnaire qui ale monopole de toutes les activités qui se réalisent au sein de son service. Le service compte trois agents qui sont :

1.1.1. Organisation structurelle et attributions

Figure N°2. Organigramme du service de budget contrôle de l'hôpital Général de Référence de Ndjili

1.1.2. Attributions

1. Chef de service :

§ Dirige, supervise, coordonne et contrôle toutes les activités qui se déroulent dans son service ;

§ Prépare les prévisions budgétaires mensuelles, trimestrielles et annuelles ; Et,

§ Elabore le rapport mensuel et annuel de recettes et de dépenses de l'hôpital.

2. Chef De Service Adjoint :

§ Contrôle éventuellement toutes les dépenses effectuées par l'hôpital au cours d'une période donnée ;

§ Fait office du chef en d'absence et signe tous les documents financiers par ordre du chef.

3. Commis :

2. Fonctionnement

Il est évident de signaler d'embler, l'HGR/N'djili ne dispose pas d'un service d'approvisionnement.

Ø Tous les services établissent leurs états de besoins en précisant tous les frais relatifs à tout article dont lèche de poste ou de service le déposera à la comptabilité qui, à son tour, l'enverra à la direction pour approbation ;

Ø Ensuite, sera envoyé au budget-contrôle pour établira l'ordonnance de paiement qui sera envoyé à la direction pour approuver soit accorder la sortie du fonds. Le bénéficiaire se présentera à la caisse pour éventuel liquidité en vue d'effectuer les achats.

Ø Après achat, l'approvisionna ire présentera les articles achètent et leurs factures au budget-contrôle en vue de contrôler le fonds sollicité a été utilisé pour sa raison de sortie.

Ø En fin, les factures âpres paraphe, cachet et signature seront annexées aux états de besoin au niveau de la comptabilité. Les articles achetés seront utilisés dans de services respectifs.

3. Documents et matériels utilisés et leurs utilités

3.1. Documents

1. L'ordonnance de paiement

Est un document financier qui permet de mentionner tous les états de besoins (dépenses journalières) de chaque service et permet aussi au bénéficiaire de percevoir la somme sollicitée à la caisse centrale.

2. Le registre de contrôle

Document financier qui permet d'enregistrer tous les achats effectués par différents chef ou chargé des achats de chaque service.

3. La Fiche Budgétaire

Est un document financier qui permet de copier toutes les dépenses journalières pour permettre à la fin d'année de calculer ou savoir toutes les dépenses effectuées au cours de l'année en vue de faire un rapport budgétaire annuel.

Elle reprend toutes les dépenses avec une spécification (exemple : achat médicament avec sa rubrique).

4. Canevas d'imputation (liste de compte)

Document financier qui facilite la passation des écritures comptables au service de comptabilité.

5. Prévision Budgétaire

Est un document financier dans lequel on retrouve toutes les recettes et les dépenses de l'hôpital suivi de qualité et de quantité moyennant un montant déterminé pendant une période déterminée et permet à la direction comme un tableau de bord et qui amène de voir comment est l'évolution de chaque année sur le plan financier.

3.2. Matériels

Après la présentation du service de budget-contrôle, nous présentons ci-dessous les sondages d'opinions effectués aux agents du même service.

1. Sondage des Opinions

De ce tableau, nous constatons que selon les informations fournies par le chef de service de budget-contrôle et son adjoint, soit 100%, l'Hôpital Général de Référence de Ndjili est une autre structure que la Clinique BONDEKO.

Ce tableau, nous fait remarquer que les agents de ce service occupent le poste de collaboration, soit 100%.

Question N°03. Comment se prennent les décisions stratégiques dans votre structure ?

Ce tableau nous renseigne que selon les opinions fournies par le chef de service de budget-contrôle et son adjoint, les décisions stratégiques se prennent de manières autocratique c'est-à-dire, le comité directeur se décide seul sans tenir compte des opinions des autres agents (chef de service, division, section et autres) les deux administrateurs ont répondus positivement, soit 100% ;

Selon ces opinions, il nous arrive de conclure que les décisions stratégiques à l'Hôpital Général de Référence de Ndjili se prennent autocratiquement sans tenir comptes des opinions des agents.

Question N°04. Les décisions stratégiques sont elles adaptées à l'environnement ?

En observant ce tableau, il nous arrive à conclure que les décisions stratégiques prises par la direction en matière Budgétaire ne sont pas adaptées aux conditions socio professionnelles des agents (conditions de travail), car, l'entretien a prouvé que sur les deux agents du service de budget-contrôle, tous ont répondus positivement, soit 100%.

Question N°05. Existe-t-il un système de gestion budgétaire complet dans votre structure ?

Il ressort de ce tableau que l'Hôpital Général de Référence de Ndjili est dépourvu d'un système de gestion budgétaire complet, car, les informations fournies par le chef comptable et ses collaborateurs le confirment, soit 100%.

Comme on le dit, sans système complet, le fonctionnement reste aussi incorrect.

Question N°06. Quand commence le processus d'élaboration de vos budgets ?

Ce tableau nous renseigne que ce dernier à travers ses responsables, débute le processus d'élaboration de budgets à partir de fin novembre et début décembre.

Les données ci-dessus nous renseigne que l'Hôpital Général de Référence de N'djili utilise autre budget que ceux mentionnés ci-haut.

Il est vrai que l'Hôpital Général de Référence de Ndjili procède au suivi du budget dès son élaboration jusqu'à son exécution que si le comité directeur le souhaite. Dans tout le cas il n'y a pas un contrôle permanant.

Il arrive de conclure que l'Hôpital Général de Référence de Ndjili n'effectue pas d'autres dépenses hors budget, car, les informations présentées dans le tableau ci-haut le confirment : les deux administrateurs l'ont soutenus, soit 100%.

Question N°10. Quelle importance accordez-vous à la gestion budgétaire ?

En observant le tableau ci-dessus, le chef de service et son adjoint accorde une très grande importance à la gestion budgétaire.

2. Analyse des prévisions et réalisations des recettes et dépenses de l'hôpital général de référence de NDJILI en 2014 en FC

Tableau N°1. Analyse des prévisions de recettes globales de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI en 2014 en FC

Source : élaboré par nous même sur base de données recueillies au budget-contrôle.

Ce tableau nous renseigne que de manière globale en 2014, l'Hôpital Général de Référence de NDJILI a prévu 1.154.093.941,00 de Franc congolais de recettes.

Tableau N°2. Analyse des prévisions des dépenses globales de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI en 2014 en FC

N°	*SERVICES*	*MONTANT*
01	*Matières et fournitures consommées*
	Produit d'entretien	8 176 040
	Fournitures consommées	3 151 460,00
	Fluides et médicaments	1 740 640,00
	Matériaux de construction & quincaillerie	12 748 900,00
	Construction, réfection et réhabilitation	2 473 190,00
	Acquisition matériel informatique	230 000,00
	Acquisition matériel de communication	62 790,00
	Acquisition photocopieuse	1 596 200,00
	Acquisition équipement médical	113 420,89
	Nutrition (Alimentation humaine)	9 076 720,00
	Imprimés de bureau	37 290 728,00
	Consommables informatiques	943 000,00
	Fournitures et produits pour les services sociaux	333 960,00
	Matières consommées en laboratoire	24 929 240,00
	Matières consommées en radiologie	9 113 060,00
	Matières consommées en anesthésie	2 354 050,00
	Matières consommées à la salle d'opération	509 082,00
	Matières consommées en Echographie	1 131 600,00
	Matières consommées en Kinésithérapie	69 960,25
	Matières consommées en nursing	2 801 400,00
	Documentations administratives et archives	25 094,38
	Achat drapeaux et rideaux salle d'urgence	121 213,68
	Frais de photocopie et reprographie	4 249 250,00
	*Sous total*	*123 240 999,20*
02	*Transport*
	Transport du personnel	7 299 720,90
	Indemnité de transport des agents	8 935 040,00
	Frais de formation du personnel	846 400,00
	Déplacement de service	9 549 600,00
	Frais de mission à l'intérieur	1 035 000,00
	Transport des tiers	13 676 720,00
	Transport matériel et manutention	116 803,20
	*Sous total*	*41 459 284,10*
03	*Autres services consommés*
	Location véhicule	381 739,62
	Autres locations	148 284,45
	Entretien bâtiment	1 007 400,00
	Entretien et réparation climatiseur et télévision	333 500,00
	Entretien et réparation des installations sanitaires	3 882 463,25
	Entretien véhicule et pièces de rechange	69 000,00
	Entretien mobilier et habitation	3 522 220,00
	Entretien et réparation de matériels de bureau	153 134,00
	Entretien et réparation des machines	18 400,00
	Entretien et installation électrique	812 603,45
	Entretien et réparation de micro-ordinateur	194 672,00
	Honoraires et cachets de médecins et dentistes	97 371 972,00
	Honoraires et cachets des paramédicaux	180 801 298,00
	Honoraires et cachets des administratifs	70 336 300,00
	Frais de justice	547 400,00
	Cérémonie et réception	2 300 000,00
	Collations	23 174 800,00
	Frais d'audition, inspection et expertise	68 439,30
	Prestations diverses	15 208,70
	Frais bancaires	3 406 760,00
	Versement à la banque	27 393 072,00
	Prêt remboursable	2 490 210,00
	Remboursements trop perçus	738 760,00
	Remboursement divers	2 530 276,00
	Abonnement internet	391 774,50
	Achat cartes de communication du comité de gestion	8 245 500,00
	Autres services consommés	391 777,40
	Main d'oeuvre	7 332 860,00
	Achat carburant groupe électrogène	1 567 680,00
	*Sous total*	*439 627 505,35*
04	*Charges et pertes diverses*
	Affrètement et douane	2 093 000,00
	Contribution à la Zone de Santé	1 357 000,00
	Aide sociale et secours	1 173 000,00
	Jeton de présence	5 497 000,00
	Dons	419 761,50
	*Sous total*	*10 539 761,50*
05	*Charges su personnel*
	Heures supplémentaires	3 509 800,00
	Gratification du personnel	1 811 940,00
	Prime de fonction spécifique	54 088 410,00
	Primes des agents percepteurs	998 200,00
	Primes d'encouragement	42 081 398,00
	Frais médicaux, pharmaceutiques et hospitaliers	15 878 050,00
	Frais funéraires	2 323 000,00
	Indemnité kilométrique	11 914 000,00
	Imprévu	53 230,62
	*Sous total*	*132 658 028,62*
	*TOTAL GENERAL*	*747 525 578,77*

Source : élaboré par nous même sur base de données recueillies à la comptabilité

Le tableau ci-dessus nous renseigne que les dépenses totales prévues sont de l'ordre de 747 525 578,77 Franc congolais de recettes annuelles prévues et ventilées de la manière ci-après :

*SERVICES*	*PREVISIONS*	*REALISATIONS*	*ECARTS*
Maternité	31 571 042,00	23 432 950,00	-8 138 092,00
Gynécologie	65 646 140,00	40 900 550,00	-24 745 590,00
Chirurgie	52 884 636,00	23 890 565,00	-28 994 071,00
Salle d'accouchement	16 446.288,00	11 900 350,00	-4 545 938,00
Médecine interne	62.332.070,00	41 350 790,00	-20 981 280,00
Pédiatrie	56.153.994,00	29 600 789,00	-26 553 205,00
Soins intensifs	19.252.656,00	9 670 450,00	-9 582 206,00
Salle d'urgence Adulte	31.034.912,00	15 970 100,00	-15 064 812,00
Salle d'urgence Enfant	21.027.704,00	7 200 540,00	-13 827 164,00
Chambre privée	9.503.830,00	2 700 000,00	-6 803 830,00
Laboratoire	66.792.690,00	52 847 398,00	-13 945 292,00
Consultation	74.999.780,00	64 004 200,00	- 10 995 580,00
Radiologie	29.742.220,00	18 000 600,00	- 11 741 620,00
Kinésithérapie	2.972.520,00	900 000,00	- 2 072 520,00
Nutrition	5.568.300,00	3 290 000,00	- 2 278 300,00
Echographie	26.044.970,00	12 005 789,00	- 14 039 181,00
Morgue	22.154.060,00	24 800 590,00	+ 2 646 530,00
ECG	7.337.000,00	2 000 000,00	- 5 337 000,00
Pharmacie	5.456.139,00	7 090 700,00	+ 1 634 561,00
Dépôt pharmaceutique	2.019.630,00	890 320,00	- 1 129 310,00
Dentisterie	1.093.420,00	690 000,00	- 403 420,00
Oxygène	2.514.360,00	450 000,00	- 2 064 360,00
ORL	386.400,00	100 960,00	- 285 440,00
TSC	2.072.300,00	1 300 890,00	- 771 410,00
Stage	42.220.180,00	19 000 200,00	- 23 219 980,00
Documents administratifs	322.460,00	560 970,00	+ 238 510,00
Patrimoine (toilette et marché)	751.180,00	200 000,00	- 551 180,00
Sociétés conventionnées	495.793.060,00	242 800 000,00	- 252 93 060,00
*TOTAL GENERAL*	*1 154 093 941,00*	*657 549 701,00*	*- 496 544 240,00*

Tableau N°3. Analyse des recettes globales prévues et réalisées de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI en 2014 en FC

Source : élaboré par nous même sur base de données recueillies au budget-contrôle

Ce tableau nous renseigne que les recettes totales prévues de l'hôpital en 2014 s'élèvent à 1 154 093 941,00 Franc congolais et la réalisation totale est de l'ordre de 657 549 701,00 Franc congolais soit 56,97% qui a dégagé un écart négatif de - 496 544 240,00 franc congolais.

Tableau N°4. Analyse des dépenses globales prévues et réalisées de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI en 2014 en FC

N°	*SERVICES*	*PREVISION*	*REALISATION*	*ECART*
01	*Matières et fournitures consommées*
	Produit d'entretien	8 176 040,00	11 900 540,00	+ 3 724 500,00
	Fournitures consommées	3 151 460,00	10 760 420,00	+ 7 608 960,00
	Fluides et médicaments	1 740 640,00	5 709 430,00	+ 3 968 790,00
	Matériaux de construction & quincaillerie	12 748 900,00	22 780 351,00	+ 10 031 451,00
	Construction, réfection et réhabilitation	2 473 190,00	6 412 900,00	+ 3 939 710,00
	Acquisition matériel informatique	230 000,00	420 900,00	+ 190 900,00
	Acquisition matériel de communication	62 790,00	87 580,00	+ 24 790,00
	Acquisition photocopieuse	1 596 200,00	1 780 650,00	+ 184 450,00
	Acquisition équipement médical	113 420,89	231 900,00	+ 118 479,11
	Nutrition (Alimentation humaine)	9 076 720,00	11 509 082,00	+ 2 432 362,00
	Imprimés de bureau	37 290 728,00	29 005 897,00	- 8 284 831,00
	Consommables informatiques	943 000,00	1 600 109,00	+ 657 109,00
	Fournitures et produits pour les services sociaux	333 960,00	680 450,00	+ 346 490,00
	Matières consommées en laboratoire	24 929 240,00	22 314 533,38	- 2 614 706,62
	Matières consommées en radiologie	9 113 060,00	6 700 340,00	- 2 412 720,00
	Matières consommées en anesthésie	2 354 050,00	3 500 000,00	+ 1 145 950,00
	Matières consommées à la salle d'opération	509 082,00	1 300 000,00	+ 790 918,00
	Matières consommées en Echographie	1 131 600,00	967 900,00	- 163 700,00
	Matières consommées en Kinésithérapie	69 960,25	97 000,00	+ 27 039,75
	Matières consommées en nursing	2 801 400,00	1 780 420,00	- 1 020 980,00
	Documentations administratives et archives	25 094,38	18 250,00	- 6 844,38
	Achat drapeaux et rideaux salle d'urgence	121 213,68	205 089,00	+ 83 875,32
	Frais de photocopie et reprographie	4 249 250,00	1 650 900,00	- 2 598 350,00
	*Sous total*	*123 240 999,20*	*141 414 641,38*	*+ 18 173 642,18*
02	*Transport*
	Transport du personnel	7 299 720,90	8 500 000,00	+ 1 200 279,1
	Indemnité de transport des agents	8 935 040,00	11 520 000,00	+ 2 584 960,00
	Frais de formation du personnel	846 400,00	980 054,00	+ 133 654,00
	Déplacement de service	9 549 600,00	14 900 321,00	+ 5 350 721,00
	Frais de mission à l'intérieur	1 035 000,00	1 010 137,28	- 24 862,72
	Transport des tiers	13 676 720,00	15 765 031,00	+ 2 088 311,00
	Transport matériel et manutention	116 803,20	215 000,00	+ 98 196,8
	*Sous total*	*41 459 284,10*	*52 890 543,28*	*+ 11 431 259,18*
03	*Autres services consommés*
	Location véhicule	381 739,62	790 432,00	+ 408 692,38
	Autres locations	148 284,45	345 200,00	+ 196 915,55
	Entretien bâtiment	1 007 400,00	2 376 900,00	+ 1 369 500,00
	Entretien et réparation climatiseur et télévision	333 500,00	543 987,00	+ 210 487,00
	Entretien et réparation des installations sanitaires	3 882 463,25	5 421 876,00	+ 1 539 412,75
	Entretien véhicule et pièces de rechange	69 000,00	134 800,00	+ 65 800,00
	Entretien mobilier et habitation	3 522 220,00	5 654 890,00	+ 2 132 670,00
	Entretien et réparation de matériels de bureau	153 134,00	200 543,00	+ 47 409,00
	Entretien et réparation des machines	18 400,00	46 700,00	+ 28 300,00
	Entretien et installation électrique	812 603,45	1 300 780,00	+ 488 176,55
	Entretien et réparation de micro-ordinateur	194 672,00	320 142,00	+ 125 470,00
	Honoraires et cachets de médecins et dentistes	97 371 972,00	45 098 100,00	- 52 273 872,00
	Honoraires et cachets des paramédicaux	180 801 298,00	120 042 885,11	- 60 758 412,89
	Honoraires et cachets des administratifs	70 336 300,00	63 090 654,00	- 7 245 646,00
	Frais de justice	547 400,00	307 000,00	- 240 400,00
	Cérémonie et réception	2 300 000,00	1 000 000,00	- 1 300 000,00
	Collations	23 174 800,00	18 100 000,00	- 5 074 800,00
	Frais d'audition, inspection et expertise	68 439,30	53 600,00	- 4 839,3
	Prestations diverses	15 208,70	21 300,00	+ 6 091,3
	Frais bancaires	3 406 760,00	3 900 865,00	+ 494 105,00
	Versement à la banque	27 393 072,00	36 190 324,00	+ 8 797 252,00
	Prêt remboursable	2 490 210,00	3 768 000,00	+ 1 277 790,00
	Remboursements trop perçus	738 760,00	250 436,00	- 488 324,00
	Remboursement divers	2 530 276,00	609 000,00	- 1 921 276,00
	Abonnement internet	391 774,50	123 789,00	- 267 985,5
	Achat cartes de communication du comité de gestion	8 245 500,00	2 543 987,00	- 5 701 513,00
	Autres services consommés	391 777,40	186 900,00	- 204 877,4
	Main d'oeuvre	7 332 860,00	1 670 432,00	- 5 662 428,00
	Achat carburant groupe électrogène	1 567 680,00	907 010 ,00	- 660 670,00
	*Sous total*	*439 627 505,35*	*298 700 532,11*	*- 140 926 973,24*
04	*Charges et pertes diverses*
	Affrètement et douane	2 093 000,00	3 700 040,00	+ 1 607 040,00
	Contribution à la Zone de Santé	1 357 000,00	2 137 519,00	+ 780 519,00
	Aide sociale et secours	1 173 000,00	3 450 600,00	+ 2 277 600,00
	Jeton de présence	5 497 000,00	3 906 032,00	- 1 590 968,00
	Dons	419 761,50	606 430,00	+ 186 668,5
	*Sous total*	*10 539 761,50*	*13 800 621,00*	*+ 3 260 859,5*
05	*Charges su personnel*
	Heures supplémentaires	3 509 800,00	11 607 890,00	+ 8 098 090,00
	Gratification du personnel	1 811 940,00	3 620 860,00	+ 1 808 920,00
	Prime de fonction spécifique	54 088 410,00	68 942 000,00	+14 853 590,00
	Primes des agents percepteurs	998 200,00	1 200 709,00	+ 202 509,00
	Primes d'encouragement	42 081 398,00	67 001 500,00	+ 24 920 102,00
	Frais médicaux, pharmaceutiques et hospitaliers	15 878 050,00	31 196 040,00	+ 15 317 990,00
	Frais funéraires	2 323 000,00	7 900 654,00	+ 5 577 654,00
	Indemnité kilométrique	11 914 000,00	42 800 000,00	+ 30 886 000,00
	Imprévu	53 230,62	620 890,00	+ 567 659,38
	*Sous total*	*132 658 028,62*	*234 890 543,00*	*+ 102 232 514,38*
	*TOTAL GENERAL*	*747 525 578,77*	*741 696 880,77*	*- 5 828 698,00*

Ce tableau nous renseigne que de façon globale, l'HGR/NDJILI a prévu 747 525 578,77 Franc Congolais comme dépenses globales pour l'année 2014 et a réalisé 741 696 880,77 Franc Congolais soit 99,22% dont un écart favorable de - 5 828 698,00 Franc Congolais a été enregistré.

Section 2. Présentation de résultats de la clinique BONDEKO

Dans cette seconde partie, nous avons analysé le système de fonctionnement de la Clinique BONDEKO et nous avons constaté qu'elle est certes une association sans but lucratif (ASBL) de taille modeste mais ne dispose pas d'outil de planification ; le style de management est inefficace ; le système de planification n'est pas respecté et suivi ; il y a une absence du système de gestion budgétaire formelle; le contrôle des réalisations est mal exécuté et le système d'information comptable n'est pas avalisé périodiquement en vue de valider les comptes.

En un mot, la Clinique BONDEKO fonctionne à vue car les dirigeants n'ont pas d'outil de prise de décision en vue d'anticiper les opportunités des outils de gestion budgétaire.

1. Présentation de la section de comptabilité

Comme nous l'avons signalé ci-haut, la clinique ne dispose pas d'un système de gestions budgétaire complet mais elle n'utilise que le budget de trésorerie qui est établit par le chef comptable précisément à la section de comptabilité que nous allons présentons son organisation et son fonctionnement.

La section Comptabilité est supervisée par un Chef comptable, qui dépend directement de l'Administrateur Gestionnaire Titulaire et est secondé par 3 comptables.

Figure N°3. Organigramme de section de comptabilité de la Clinique Bondeko

v Contrôle des entrées pharmacie, logistique, cuisine et mess en quantité et en valeur ;

v Imputation et comptabilisation des factures fournisseurs locaux ; et étrangers (achat produits pharmaceutiques et divers).

v Suivi consommation Logistique (fournitures de bureau et produits d'entretien) ;

Le chef comptable supervise, coordonne et contrôle les opérations comptables et financières de la clinque.

- Elabore journellement les états de trésorerie et le transmet à la hiérarchie ;

- Dresse à des intervalles réguliers et précis des états financiers de la clinique ainsi que toutes autres informations financières pour la hiérarchie ;

2. Organisation matérielle

La section Comptabilité dispose des matériels qui permettent de faciliter les tâches de ses agents et de rendre les informations comptables et financières plus fiables et rapides. De ce fait, elle dispose de :

3. Le système et l'organisation comptable

Vu la grandeur de la clinique BONDEKO et la complexité des informations comptables et financières, la section comptabilité utilise le système centralisateur, qui s'oppose au système classique.

En effet, la Section Comptabilité élabore plusieurs journaux auxiliaires tels que :

Par conséquent tous les journaux auxiliaires sont centralisés à la fin de l'année sur un journal central en vue d'élaborer les états financiers de synthèse.

Par ailleurs, pour la comptabilisation des écritures, la section Comptabilité utilise plusieurs pièces comptables justificatives telles que :

Le livre de caisse - recette, le livre de caisse - dépense, les factures des clients, les bons des décaissements, les reçus des encaissements, les factures d'hospitalisation, les prestations, les ventilations des hospitalisations, les ventilations des cautions d'hospitalisation, les notes de perception de paiement des taxes, les documents fuseaux, etc.

4. La relation entre la section comptabilité et les autres services.

1. Logistique :

Ø La section Comptabilité est chargée de programmer les dépenses de la Logistique ;

Ø La section Comptabilité est chargée de contrôler les entrées des produits achetés par la Logistique ;

Ø La section Comptabilité est chargée de suivre la consommation des produits stockés par la Logistique ;

Ø La section Comptabilité est chargée de faire l'inventaire à la fin de la période des produits stockés par la Logistique.

2. Pharmacie :

v La section Comptabilité est chargée de programmer les dépenses de la Pharmacie ;

v La section Comptabilité est chargée de contrôler des entrées des produits achetés par la Pharmacie ;

v La section Comptabilité est chargée de suivre la consommation des produits stockés par la Pharmacie ;

v La section Comptabilité est chargée de faire l'inventaire à la fin de la période des produits stockés par la Pharmacie.

3. Caisse

4. Mouvements des Malades :

v La section Comptabilité reçoit hebdomadairement les factures auprès des mouvements des malades pour la saisie et l'enregistrement.

5. Informatique :

v La section Comptabilité reçoit mensuellement les factures des clients ainsi que celles des clients externes auprès de l'informatique pour la saisie et la Comptabilité ;

v La section Comptabilité reçoit la synthèse de paie des agents de chaque mois dans un document appelé 999.

6. Personnel :

v La section Comptabilité est chargée de programmer toutes les charges du personnel et les autres dépenses du service Personnel.

v La section Comptabilité reçoit mensuellement les documents de paiement de l'IPR, l'ICA, l'INSS et l'INPP.

7. Direction :

v La section Comptabilité est chargée d'élaborer les états de la trésorerie pour aider la Direction dans sa prise des décisions.

v La section Comptabilité est chargée d'élaborer mensuellement le rapport financier de Conseil de gestion de la Clinique BONDEKO.

8. Les autres services et sections

La section comptabilité est chargée de programmer leurs dépenses et de faire les inventaires de leurs matériels et mobiliers en cas de nécessité.

2. Sondage des opinions

De ce tableau, nous constatons que selon les opinions des comptables de la Clinique Bondeko, soit 100%, elle reste une association sans but lucratif.

Ce tableau, nous fait remarqué que les 4 comptables retrouvés sont occupent le poste de collaboration, soit 100%.

Question N°13. Comment se prennent les décisions stratégiques dans votre structure ?

Il ressort de ce tableau, selon les opinions fournies par les comptables, les décisions stratégiques se prennent de manières ci-après :

v Autocratique c'est-à-dire, le comité directeur se décide seul sans tenir compte des opinions des autres agents (chef de service, division, section et autres) trois comptables ont répondus positivement, soit 75% ;

v Les décisions se prennent d'une autre manière dont un agent a répondu positivement, soit 25%.

Selon ces opinions, il nous arrive de conclure que les décisions stratégiques à la Clinique Bondeko se prennent autocratiquement sans tenir comptes des opinions des agents.

Question N°14. Les décisions stratégiques sont elles adaptées à l'environnement ?

En observant ce tableau, il nous arrive à conclure que es décisions stratégiques de la Clinique Bondeko ne sont pas adaptées aux conditions socio professionnel des agents (conditions de travail) car l'entretien a prouvé que sur le quatre comptables, tous ont répondus positivement, soit 100%.

Question N°15. Existe-t-il un système de gestion budgétaire complet dans votre structure ?

Il ressort de ce tableau que la clinique Bondeko est dépourvu d'un système de gestion budgétaire complet car les informations fournies par le chef comptable et ses collaborateurs le confirment, soit 100%.

Comme on le dit, sans système complet, le fonctionnement reste aussi incorrect.

Question N°16. Quand commence le processus d'élaboration de vos budgets ?

Ce tableau nous renseigne que la clinique Bondeko à travers ses responsables, débute le processus d'élaboration de budgets à par du fin septembre et début octobre.

En observant ce tableau, il nous arrive à conclure que la clinique Bondeko utilise le budget de trésorerie, soit 50% et le budget des investissements, soit 50%.

Il est vrai que la clinique Bondeko procède au suivi du budget dès son élaboration jusqu'à son exécution que si le comité directeur le souhaite. Dans tout le cas il n'y a pas un service de budget-contrôle.

En observant ce tableau il nous arrive à conclure que la Clinique Bondeko effectue quelques défenses hors budget allant de 20 à 50%.

3. Analyse des prévisions et réalisations des recettes et dépenses de la Clinique BONDEKO en 2014 en FC

Tableau N°5. Analyse des prévisions des recettes globales de la Clinique BONDEKO en 2014 en FC

Source : élaboré par nous même sur base de données recueillies à la comptabilité

Le tableau ci-dessus présente les recettes annuelles prévues par la Clinique bondeko en 2014 qui s'élèvent à 1 786 918 263,40FC dont :

Tableau N°6. Analyse des prévisions des dépenses globales de la clinique BONDEKO en 2014 en FC

*SERVICES*		*MONTANT*
*01.*	*Investissement et équipements*
	médecine	4 568 480,00
	gynéco-obstétriques	3 159 785,00
	Chirurgie	7 654 890,00
	Pédiatrie	2 890 765,00
	*sous total*	*18 273 920,00*
02	*Produits pharmaceutiques*	*353 397 736,00*
03	*Manquant caisse*	*394 700,00*
04	*Réseau informatique*	*458 900,00*
05	*Matières et fournitures*
	Pédiatrie	6 789 300,00
	Chirurgie	8 432 789,50
	Médecine	5 227 018,17
	gynéco-obstétrique	1 600 780,00
	Laboratoire	15 980 765,00
	Radiologie	2 890 564,00
	Mouvement	318 028,73
	Comptabilité	576 900,00
	*sous total*	*41 816 145,40*
06	*Produits d'entretien*
	Logistique	2 532 800,00
	Toilette	6 870 420,00
	Pédiatrie	1 900 870,00
	bâtiment administratif	1 785 510,00
	bâtiments d'hospitalisation	2 900 320,00
	*sous total*	*15 989 920,00*
07	*Mess et cuisine*	*24 361 700,00*
08	*consommation eau & électricité*
	REGIDESO	4 890 760,00
	SNEL	5 086 385,00
	*sous total*	*9 977 145,00*
09	*transport du personnel*	*152 500,00*
10	*imprimes consommes*
	services administratifs	11 380 720,00
	autres services	4 769 880,00
	*sous total*	*16 150 600,00*
11	Charge du personnel	976 090 655,00
12	Achat des lunettes du personnel	17 006 800,00
13	achat carburant groupe	3 114 400,00
14	Achat carburant véhicule	15 792 275,00
15	entretien et réparation bâtiment	17 126 120,00
16	entretien et réparation véhicule	3 568 834,00
17	entretien et réparation matériel	20 186 429,20
18	oxygène consomme aux soins intensifs	1 324 800,00
19	remboursement des malades	5 707 145,00
20	réparation groupe électrogène	3 247 176,00
21	taxe urbaine	8 704 450,00
22	provision conseil de gestion	3 777 300,00
23	contribution zone de sante	1 573 000,00
24	carte prépayée et internet	894 600,00
25	photocopie documents administratif	1 315 020,00
26	frais d'assurance clinique	1 090 200,00
27	0expedition courrier	1 024 060, 00
28	Forage	6 795 418,80
29	examens externes personnel	19 770 445,00
30	remboursement unité de sang	985 850,00
31	frais de formation	4 764 000,00
32	entretien morgue	1 853 150,00
33	frais juridique	1 114 000,00
34	prêt à L'ASBL BONDEKO	4 544 800,00
36	Autres	19 516 420,00
	*TOTAL GENERAL*	*1 621 860 614,40*

Source : élaboré par nous même sur base de données recueillies à la comptabilité

Le tableau ci-haut représente les dépenses globales prévues de la clinique BONDEKO qui s'élèvent à 1 621 860 614,40FC.

Tableau N° 7. Analyse des prévisions et réalisations des recettes globales de la clinique BONDEKO en 2014 en FC

Source : élaboré par nous même sur base de données recueillies à la comptabilité

Il ressort de ce tableau, de manière globale la clinique BONDEKO a prévue générée 1 786 918 263,40 Franc Congolais comme recettes annuelles. Sur ce, la réalisation annuelle s'élève à 2 097 500 176,00 Franc Congolais qui a dégagé un écart favorable de + 310 581 912,6 Franc congolais.

Tableau N°8. Analyse des prévisions et réalisations de dépenses globales de la Clinique BONDEKO en 2014 en FC

*SERVICES*		*PREVISIONS*	*REALISATIONS*	*ECARTS*
*01.*	*Investissement et équipements*
	médecine	4 568 480,00	6 907 000,00	+2 338 520,00
	gynéco-obstétriques	3 159 785,00	7 324 800,00	+ 4 165 015,00
	Chirurgie	7 654 890,00	7 958 770,00	+ 303 880,00
	Pédiatrie	2 890 765,00	5 700 000,00	+ 2 809 235,00
	*sous total*	*18 273 920,00*	*27 890 570,00*	*+ 9 616 650,00*
02	Produits pharmaceutiques	353 397 736,00	510 600 000,00	+ 157 202 264,00
03	Manquant caisse	394 700,00	112 450,00	- 282 250,00
04	Réseau informatique	458 900,00	470 600,00	+ 11 700,00
05	Matières et fournitures
	Pédiatrie	6 789 300,00	9 318 200,00	+ 2 528 900,00
	Chirurgie	8 432 789,50	12 458 900,00	+ 4 026 110,5
	Médecine	5 227 018,17	3 756 000,00	- 1 471 018,17
	gynéco-obstétrique	1 600 780,00	2 111 346,00	+ 510 566,00
	Laboratoire	15 980 765,00	31 880 491,00	+ 15 899 726,00
	Radiologie	2 890 564,00	2 921 683,00	+ 31 119,00
	Mouvement	318 028,73	278 050,00	- 39 978,73
	Comptabilité	576 900,00	345 780,00	- 231 120,00
	*sous total*	*41 816 145,40*	*63 070 450,00*	*+ 21 254 304,6*
06	*Produits d'entretien*
	Logistique	2 532 800,00	6 378 890,00	+ 3 846 090,00
	Toilette	6 870 420,00	7 400 000,00	+ 529 580,00
	Pédiatrie	1 900 870,00	2 621 110,00	+ 720 240,00
	bâtiment administratif	1 785 510,00	1 000 000,00	- 785 510,00
	bâtiments d'hospitalisation	2 900 320,00	4 510 000,00	+ 1 609 680,00
	*sous total*	*15 989 920,00*	*21 910 000,00*	*+ 5 920 080,00*
07	*Mess et cuisine*	*24 361 700,00*	*12 320 000,00*	*- 12 041 700,00*
08	*consommation eau & électricité*
	REGIDESO	4 890 760,00	3 169 420,00	- 1 721 340,00
	SNEL	5 086 385,00	4 230 680,00	- 855 705,00
	*sous total*	*9 977 145,00*	*7 400 100,00*	*- 2 577 045,00*
09	*transport du personnel*	*152 500,00*	*210 780,00*	*+ 58 280,00*
10	*imprimes consommes*
	services administratifs	11 380 720,00	17 230 597,00	+ 5 849 877,00
	autres services	4 769 880,00	4 415 103,00	- 354 777,00
	*sous total*	*16 150 600,00*	*21 645 700,00*	*+ 5 495 100,00*
11	Charge du personnel	976 090 655,00	810 985 310,00	- 165 105 345,00
12	Achat des lunettes du personnel	17 006 800,00	5 005 230,00	- 12 001 570,00
13	achat carburant groupe	3 114 400,00	1 720 000,00	- 1 394 400,00
14	Achat carburant véhicule	15 792 275,00	17 980 675,00	+ 2 188 400,00
15	entretien et réparation bâtiment	17 126 120,00	13 200 000,00	- 3 926 120,00
16	entretien et réparation véhicule	3 568 834,00	1 650 000,00	- 1 918 834,00
17	entretien et réparation matériel	20 186 429,20	24 000 312,00	+ 3 813 882,8
18	oxygène consomme aux soins intensifs	1 324 800,00	815 007,00	- 509 793,00
19	remboursement des malades	5 707 145,00	1 120 000,00	- 4 587 145,00
20	réparation groupe électrogène	3 247 176,00	2 345 000,00	- 902 176,00
21	taxe urbaine	8 704 450,00	9 546 200,00	+ 841 750,00
22	provision conseil de gestion	3 777 300,00	5 980 000,00	+ 2 202 700,00
23	contribution zone de sante	1 573 000,00	1 600 000,00	+ 27 000,00
24	carte prépayée et internet	894.600,00	910 765,00	+ 16 165,00
25	photocopie documents administratif.	1 315 020,00	1 438 700,00	+ 123 680,00
26	frais d'assurance clinique	1 090 200,00	1 100 000,00	+ 9 800,00
27	expédition courrier	1 024 060, 00	712 000,00	- 312 060,00
28	Forage	6 795 418,80	4 571 000,00	- 2 224 418,8
29	examens externes personnel	19 770 445,00	13 432 000,00	- 6 338 445,00
30	remboursement unité de sang	985 850,00	640 790,00	- 345 060,00
31	frais de formation	4 764 000,00	6 789 310,00	+ 2 025 310,00
32	entretien morgue	1 853 150,00	1 981 420,00	+ 128 270,00
33	frais juridique	1 114 000,00	890 000,00	- 224 000,00
34	prêt à L'ASBL BONDEKO	4 544 800,00	7 800 321,00	+ 3 255 521,00
36	Autres	19 516 420,00	13 654 000,00	- 5 862 420,00

Le tableau ci-haut représente le résultat d'analyse de la prévision et réalisation des dépenses de la Clinique Bondeko en 2014.

De façon globale, cette dernière a prévue 1 621 860 614,40 de Franc Congolais et a réalisé 1 614 498 690,00 Franc Congolais soit 99,5% qui a dégagé un écart favorable de - 7 361 924,4 Franc Congolais.

CHAPITRE IV. DISCUSSION ET INTERPRETATION DE RESULTATS

Dans ce chapitre, il nous est question de présenter les points forts et faibles de chaque institution en matière d'élaboration, d'exécution et de contrôle de leurs différents budgets.

Section 1. La Clinique BONDEKO

1. Elaboration

Au coté des points forts, viennent de points faibles qui se résumes comme suit :

· Pendant le processus d'élaboration du budget, l'avis de chefs de services et autres ne sont pas pris en compte ;

2. Exécution

· La Clinique réalise moins ce qui a été prévu : les dépenses globales sont inférieures aux recettes globales : équilibre budgétaire ;

· Les recettes et les dépenses des services ne sont pas présentées spécifiquement ;

· Il n'y a pas d'affectation des ressources dans différents centres de responsabilité ;

3. Contrôle budgétaire

Signalons à ce niveau que ce contrôle consiste avant tout à faire le programme de répartition budgétaire. La division de comptabilité chargée de cette tâche, est tenue de suivre la consommation des crédits en établissant une fiche budgétaire pour chaque compte.

· Les documents de gestion sont établis : la mise à disposition de fonds(MDF), l'ordonnance de paiement(OP) et l'ordonnance de régularisation(OR);

Section 2. L'hôpital Général de Référence De NDJILI

1. Elaboration du budget

Pour élaborer le budget global de l'hôpital, les autorités tiennent compte de :

· Pendant le processus d'élaboration du budget, l'avis de chefs de services et autres ne sont pas pris en compte ;

· Le chef de service de budget-contrôle élabore seul le budget global de l'hôpital;

2. Exécution budgétaire

· L'hôpital réalise moins qui ce qui a été prévu : les dépenses globales sont inférieures aux recettes globales : équilibre budgétaire ;

· Il n'y a pas d'affectation des ressources dans différents centres de responsabilité ;

3. Contrôle budgétaire

Signalons à ce niveau que ce contrôle consiste avant tout à faire le programme de la répartition budgétaire. La division de comptabilité qui s'en charge de cette tâche, est tenue de suivre la consommation des crédits en établissant une fiche budgétaire pour chaque compte.

· Les dépenses sont enregistrées au jour le jour dans la fiche budgétaire;

· Les documents de gestion sont établis : la mise à disposition de fonds(MDF), l'ordonnance de paiement(OP) et l'ordonnance de régularisation(OR);

Section 3. Analyse comparative des prévisions et réalisations des recettes et dépenses de la Clinique BONDEKO et de l'hôpital Général de Référence de N'djili en 2014 en FC

Cette section est consacrée à la comparaison de recettes et dépenses effectuées en 2014 par nos sites d'investigations.

Tableau N°9. Analyse comparative des prévisions et réalisations des recettes de la Clinique BONDEKO et de l'hôpital Général de Référence de Ndjili en 2014 en FC

Source : élaboré par nous même sur base de données recueillies sur terrain

Ce tableau nous fait remarqué que ces deux institutions n'arrivent pas à respecter l'équilibre budgétaire car, sur les recettes totales prévues de la Clinique qui est de 1 786 918 263,40 Franc congolais, elle réalisée 2 097 500 176,00 Franc congolais soit 117,38% qui a dégagé un écart très favorable de + 310 581 912,6 Franc congolais. Sur les recettes totales prévues de l'Hôpital Général de Référence de Ndjili qui s'élèvent à 1 154 093 941,00 Franc Congolais et n'a réalisé que 657 549 701,00 Franc Congolais soit 56,97% avec un écart défavorable de - 496 544 240,00 de Franc Congolais.

Tableau N°10. Analyse comparative prévisions et réalisations de dépenses de la Clinique BONDEKO et de l'hôpital Général de Référence de Ndjili en 2014 en FC

Le tableau ci-haut représente la prévision et réalisation de dépenses de la Clinique Bondeko et de l'Hôpital général de référence de Ndjili en 2014.

La clinique a prévues dépensé 1 621 860 614,40 Franc Congolais et a réalisé 1 614 498 690,00 Franc Congolais soit 99,54% dont un écart favorable de - 7 361 924,4 Franc congolais a été enregistré.

L'Hôpital général de référence de Ndjili a prévu dépensé également 747 525 578,77 de Franc Congolais et a effectivement réalisé 741 696 880,77 franc Congolais soit 99,22% comme dépenses annuelles dont un écart favorable de - 5 828 698,00 franc Congolais.

Après analyse et évaluation concernant l'applicabilité du système de gestion budgétaire, nous avons constaté que ces deux institutions n'arrivent pas à présenter les recettes et dépenses de tous les centres de responsabilités. De même, l'élaboration de différents budgets échappe au principe de concertation des différents chefs de services : la collecte des états de besoins de chaque service et voir même les avis de ces derniers posent problème.

En effet, l'approche gestion budgétaire est connue par le personnel de nos sites d'investigations mais son applicabilité effective est une problématique dans ces sites qui ont fait l'objet de notre recherche.

CONCLUSION GENERALE

Nous voici arrivés au terme de notre mémoire intitulé « Analyse comparative de l'applicabilité du système de gestion budgétaire dans les institutions sanitaires publiques et privées de Kinshasa : étude menée à l'Hôpital Général de Référence de NDJILI et la Clinique BONDEKO en 2014 »

Toute entreprise, soucieuse de son devenir est sensé s'interroger : où vais-je aller ?, avec quels moyens ?, comment et quand arriver ? La gestion budgétaire est l'outil idéal pour répondre à toutes ces questions. C'est en cela que notre travail consistait à savoir si ces deux institutions utilisent les principes de la gestion budgétaire comme outil de pilotage de leurs activités.

En effet, le but poursuivi par cette étude est de rationaliser la politique budgétaire de la Clinique BONDEKO et de l'hôpital Général de Référence de NDJILI. En plus avec comme objectif général d'améliorer la politique de gestion budgétaire de la Clinique BONDEKO et de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI.

C'est pourquoi, ce mémoire a été initié pour répondre aux questions suivantes :

v Le système de gestion budgétaire est-il complet ou partiel à la Clinique BONDEKO et à l'Hôpital Général de Référence de NDJILI?

v Quelles sont les difficultés que la Clinique BONDEKO et l'hôpital général de référence de NDJILI rencontrent en matière de gestion budgétaire ?

v Que faut-il faire pour palier à ces difficultés en vue d'une gestion budgétaire rationnelle ?

Dans ce fil d'idée, nous avions réservés provisoirement les réponses suivantes :

v Nous présumons que ce système de gestion budgétaire serait complet et fonctionnerait correctement ;

v Nous pensons que leurs budgets seraient déséquilibrés et En plus, en respectant la conformité budgétaire, nous osons croire que cette prévision budgétaire serait réalisée conformément aux objectifs fixés.

v Nous présumons que si la Clinique BONDEKO et l'Hôpital Général de Référence de NDJILI disposeraient toutes les ressources nécessaires à la gestion budgétaire de leurs activités, ils réussiraient de corriger toutes ces imperfections.

A travers cette étude, nous avons combiné différentes méthodes et techniques scientifiques suivantes : la Méthode descriptive ; la Méthode analytique; la Méthode comparative ; la technique d'analyse documentaire ; la technique d'interview libre ; la technique d'enquête par questionnaire et le test statistique.

Vu les imperfections constatées en matière de gestion budgétaire dans le domaine sanitaire (faible taux et faible réalisation) nous avons bien voulu mener une étude du système de gestion budgétaire, en cherchant à identifier les enjeux qui bloquent le bon fonctionnement de la Clinique BONDEKO et de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI.

Ainsi, cette étude nous aidera à comprendre le type de politique de gestion budgétaire adoptée par ces institutions de santé.

En outre, elle permettra aux autorités de la Clinique BONDEKO et de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI de faire des analyses sur la façon d'élaborer, d'exécuter et de contrôler leurs différents budgets, de gérer de manière rationnelle, les moyens qui sont mises à leur disposition pour atteindre les objectifs qu'elles se sont assignés.

En fin, elle constitue une base des données indispensable aux futurs chercheurs qui voudront aborder un thème dans le domaine de gestion et de finance.

v Le premier chapitre porte sur la revue de la littérature : Dans ce chapitre, nous avons situé la gestion budgétaire dans le management de l'entreprise et nous avons défini quelques concepts de base à savoir : la gestion, le budget et la gestion budgétaire ;

v Le second chapitre expose les généralités sur la Clinique BONDEKO et l'Hôpital Général de Référence de NDJILI et l'approche méthodologique; nous avons décri le fonctionnement et l'organisation de nos sites d'investigations, la mission et la capacité d'accueil ;

v Le troisième quant à lui, s'intéresse de la présentation des résultats de la recherche; nous avons analysé l'applicabilité du système de gestion budgétaire dans nos sites d'investigations et de recettes et dépenses de chaque institution retenue ; nous avons présenté l'organisation et fonctionnement de section de comptabilité de la clinique Bondeko et du service de budget-contrôle de l'hôpital général de référence de Ndjili.

v Le quatrième et dernier chapitre, Porte sur les discussions et interprétations de résultats : dans ce chapitre, nous avons fait une analyse comparative de l'applicabilité du système de gestion budgétaire à la clinique Bondeko et à l'hôpital général de référence de Ndjili et nous avons aussi comparés le niveau des recettes et dépenses.

Après observation et analyse, nous avons abouti aux résultats ci-après : Ces deux institutions n'arrivent pas à respecter l'équilibre budgétaire car, sur les recettes totales prévues de la Clinique qui est de 1 786 918 263,40 Franc congolais, elle a réalisée 2 097 500 176,00 Franc congolais, soit 117,38% qui a dégagé un écart très favorable de + 310 581 912,6 Franc congolais ;

De même sur les recettes totales prévues de l'Hôpital Général de Référence de Ndjili qui s'élèvent à 1 154 093 941,00 Franc Congolais et n'a réalisé que 657 549 701,00 Franc Congolais, soit 56,97% avec un écart défavorable de - 496 544 240,00 de Franc Congolais ;

La clinique a prévues dépensé 1.621.860.614,40 Franc Congolais et a réalisé 1 614 498 690,00 Franc Congolais soit 99,54% dont un écart favorable de - 7 361 924,4 Franc congolais a été enregistré ;

L'Hôpital général de référence de Ndjili a prévu dépensé également 747 525 578,77 de Franc Congolais et a effectivement réalisé 741 696 880,77 franc Congolais soit 99,22% comme dépenses annuelles dont un écart favorable de - 5 828 698,00 franc Congolais.

Au coté des points forts, viennent de points faibles qui se résumes comme suit :

· Pendant le processus d'élaboration du budget, l'avis de chefs de services et autres ne sont pas pris en compte ;

· La Clinique réalise moins ce qui a été prévu : les dépenses globales sont inférieures aux recettes globales : équilibre budgétaire ;

· Il n'y a pas d'affectation des ressources dans différents centres de responsabilité ;

· Les documents de gestion sont établis : La mise à disposition de fonds(MDF), l'ordonnance de paiement(OP) et l'ordonnance de régularisation(OR);

Pour élaborer le budget global de l'hôpital, les autorités tiennent compte de :

· Pendant le processus d'élaboration du budget, l'avis de chefs de services et autres ne sont pas pris en compte ;

· Le chef de service de budget-contrôle élabore seul le budget global de l'hôpital;

· L'hôpital réalise moins ce qui a été prévu : les dépenses globales sont inférieures aux recettes globales : équilibre budgétaire ;

· Il n'y a pas d'affectation des ressources dans différents centres de responsabilité ;

· Les dépenses sont enregistrées au jour le jour dans la fiche budgétaire;

· Les documents de gestion sont établis : La mise à disposition de fonds(MDF), l'ordonnance de paiement(OP) et l'ordonnance de régularisation(OR);

Les budgets établis échappent au contrôle et au principe de concertation des différents chefs de services : la collecte des états de besoins de chaque service et voir même les avis de ces derniers posent problème.

Nous avons découvert que dans ces deux institutions, le système de gestion budgétaire n'est pas d'application car, il exige de présenter la production et la consommation de chaque service de manière claire et précise mais nous avons constaté qu'elles n'arrivent pas à présenter la production et la consommation de chaque service.

En plus, à ce qui concerne l'élaboration, les avis de chefs de services et autres ne sont pas pris en compte.

Eu égard à ce qui précède, nous suggérons ce qui suit aux autorités de la clinique BONDEKO de:

· Envisager la mise en place d'un système de gestion budgétaire complet car il permet et participe au pilotage des activités dans une organisation;

· Envisager la mise en place d'un service de budget-contrôle pouvant suivre l'évolution du budget dès son élaboration jusqu'à son contrôle ;

· Projeter un fonds important en vue d'atteindre un niveau de rentabilité économique plus élevé ;

· Présenter de manière claire et vérifiable la production et la consommation de chaque service en vue d'apprécier le niveau de performance de leurs activités ;

· Avec l'aide du responsable financier, la direction doit faire une programmation des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs sur les cinq prochaines années.

De même nous suggérons aussi aux autorités de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI de :

· Envisager l'applicabilité du système de gestion budgétaire de manière complète car, il facilité le pilotage des objectifs d'une institution sanitaire et autre institution ;

· Mettre les moyens et outils nécessaires pouvant permettre aux agents de l'hôpital en général, de budget-contrôle en particulier de travailler de manière adéquate en vue d'atteindre les objectifs poursuivis ;

· Laisser la main libre aux agents de budget-contrôle d'exercer correctement leurs tâches à savoir : participer à l'élaboration de budget, suivre son évolution jusqu'au contrôle ;

· Présenter clairement la production et consommation de chaque centre de responsabilité de manière séparé à fin de manière globale.

Vu tout ce qui précède, nous pouvons confirmer notre deuxième, troisième et quatrième hypothèse car, leurs budgets sont déséquilibrés et les recettes régénérées ont été dépensées pour une cause justifiée qui est le bon fonctionnement de leurs activités. En outre, Ces deux institutions sont confrontées au manque et à la non maitrise d'outils et leurs contraintes sont classées à l'ordre socio-économique.

En plus, si ces deux institutions sanitaires mettaient en place le système de gestion budgétaire complet et toutes les nécessités pour son bon fonctionnement, elles arriveraient à corriger toutes ces failles. Notre première hypothèse est rejeté car, le système de gestion budgétaire n'est pas complet et ne fonctionne pas correctement.

Tels est le résultat final de nos investigations, car, notre mémoire n'est qu'un premier pas dans l'univers du savoir, loin de nous est donc la prétention d'avoir mieux dit ou tout dit sur l'analyse comparative de l'applicabilité du système de gestion budgétaire à la Clinique BONDEKO et à l'Hôpital Général de Référence de NDJILI , d'autres chercheurs pourront apporter leur contribution sur les autres institutions sanitaires publiques et privées de la République Démocratique du Congo en général, de Kinshasa en particulier afin d'enrichir la question.

BIBLIOGRAPHIE

1. BENAÏEM Josette, « Gestion budgétaire et analyse de la performance », BTS CGO 2e année, Editeur : Fontaine Picard, Paris, 2007.

3. DEPALLENTS, G., Gestion financière d'une entreprise, 3^e éd., sney Paris, 1967.

4. FORGET Jack « Gestion budgétaire : prévoir et contrôler les activités de l'entreprise », collection Les mémentos finance, Editions d'organisations, Paris, 2005.

5. FOSTER George, « Contrôle de gestion et gestion budgétaire », collection : Nouveaux Horizons (3^ème édition), Paris, 2006.

6. GARMILIS, A. & POTY, C. ; Comptabilité financière, 2^e Ed. Dunod, Paris 2002.

7. GRAWITZ, R, Méthodes des sciences sociales, éd. DALLOZ, PUF, Paris, 1990.

9. Michel LEUASSEUR & B.PIGANIOL, Analyse et gestion financière de l'entreprise, éd. Dalloz, Paris, 1989.

10. NTUMBA N, Guide de rédaction d'un travail de recherche scientifique, éd de l'ISP, KANANGA

11. Patrick JOFERE et Yves SIMON, Encyclopédie de gestion, éd. Economica, Paris, 1986.

12. PINTO & GRAWITZ, Méthodes des sciences sociales, éd DALLOZ, PUF, Paris, 1991.

13. RONGERE, R, Méthode en Sciences sociales, éd DALLOZ, PUF, Paris, 1992.

14. SHOMBA, K. & SHUNDOLELA, Méthodologie de la recherche scientifique, éd. MES, DUZ, Kinshasa, 1989.

15. SILIM, A. et. ALBERTINI, J.M., Lexique de l'économie, éd. Dolloz, Paris, 1984

16. SINGLY F., L'enquête et ses méthodes, le questionnaire, 2è édition refondue, Armand Colin, CNRS, Paris 2005.

17. TERRY et RANCHLIN, Les principes du ménagement. Correction des gestions économiques, Paris, 1995

18. VANDERMOERE Francis « Prévision et gestion budgétaire » (processus 8), Collection Comptabilité et gestion des organisations Édition Casteilla, Montigny-le-Bretonneux (Yvelines), 2003.

19. VOYER Pierre « Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance», 2^ème édition Presses de l'Université de Québec, Montréal, 1999.

20. WATHELET Jean Claude « Budget, comptabilité et contrôle externe des collectivités territoriales : essai prospectif », collection : finances publiques, Editeur : l'Harmattan Paris 2000.

21. Yves CITTON, pourquoi les études littéraires, Paris, France éd. AMISTER, 2007.

2. Brahim TIGUINT, cours complet de Gestion Budgétaire à l'école national de commerce et de gestion, Paris 2007-2008, Pg. 5

3. CAPLOW, cité par MWENE BATENDE cours de sociologie générale, G1 SPA, UNIKIN, 2001 - 2002, Pg.12.

4. MAMVIBIDILA LUSENDE, cours de Gestion Budgétaire G3/GIS ISTM-KIN 2014-2015, Pg. 1, 42

5. MASIMANGO GASHA, cours d'Administration hospitalière G2/GIS ISTM-KIN 2011-2012 P.6

6. OTSHOMAMPITA ALOKI, cours de Finances publique G2 GIS ISTM-KIN 2011-2012 P. 27,47, 48

7. OWANDJALOLA, W, Cours de Méthodologie de la recherche scientifique, G2/ GIS, ISTM/KIN, 2007 - 2008, P12.

1. http//wikipedia.fr.org/recherche/hôpital visité le 05 juin 2015 à 15h24'

1. ALAZARD Claude et SEPARI Sabine « DECF n°7 : Contrôle de gestion » Editeur, Paris, 2005.

3. OMS, site web, bureau régional de l'Europe, conférence sur les statistiques hospitalières et leurs applications dans l'Administration sanitaire, du 24 au 28 novembre 1959, GENEVE,

4. PIERRU, F., L'hôpital est-il une entreprise comme un autre, Un problème économique, Hebd. N°2146.

5. Yao Célestin / SANOGO SOULEMANA Mémoire de fin de cycle - MBA Audit et Contrôle de Gestion, - ESG Paris 2006.

TABLE DES MATIERES

3. Comment se prennent les grandes décisions stratégiques dans votre structure?

1. Existe-t-il un système de gestion budgétaire complet dans votre structure ?

4. Y a-t-il un lien entre vos plans stratégiques et votre système budgétaire ?

11. Dans le processus d'élaboration du budget, demande-t-on l'avis des exécutants ?

7. Quelles sont les difficultés que vous rencontrer dans le processus budgétaire ? Réponse :

8. A votre avis, la gestion budgétaire est elle nécessaire quelque soit la taille de l'entreprise ?

Annexe2 : organigramme de l'Hôpital Général de Référence de NDJILI en 2015

* ¹ Forget Jack « Gestion budgétaire : prévoir et contrôler les activités de l'entreprise », collection les mémentos finance, Editions d'organisations, Paris, 2005

* ² GARMILIS, A. & POTY, C. ; Comptabilité financière, 2^e Ed. Dunod, Paris 2002, p. 1

* ³ Doriath Brigitte - Goujet Christian « Gestion prévisionnelle et mesure de la performance » (processus 3), collection BTSCGO Editeur : Dunod, Paris, 2007

* ⁴WATHELET Jean Claude « Budget, comptabilité et contrôle externe des collectivités territoriales : essai prospectif », collection : finances publiques, Editeur : l'Harmattan, Paris, 2000, Pg. 46

* ⁵ NTUMBA N, Guide de rédaction d'un travail de recherche scientifique, éd. de l'ISP, KANANGA, 200. P.23

* ⁶ RONGERE, R, Méthode en Sciences sociales, éd DALLOZ, PUF, Paris, 1992, P20.

* ⁷ OWANDJALOLA, W, Cours de Méthodologie de la recherche scientifique, G2/ GIS, ISTM/KIN, 2007 - 2008, P12.

* ⁸ SHOMBA, K. & SHUNDOLELA, Méthodologie de la recherche scientifique, éd MES, DUZ, Kinshasa, 1989, P41.

* ⁹ SINGLY F., L'enquête et ses méthodes, le questionnaire, 2è édition refondue, Armand Colin, CNRS, Paris 2005, P.30

* ¹¹ PINTO & GRAWITZ, Méthodes des sciences sociales, éd. DALLOZ, PUF, Paris, 1991, P 40

* ¹² CAPLOW, cité par MWENE BATENDE cours de sociologie générale, G1 SPA, UNIKIN, 2001 - 2002, Pg.12.

* ¹⁴ BRUNO, H., Méthodes des sciences sociales, éd, Dalloz, Paris, 1971, P.81

* ¹⁵ HUBLET, J.E. Comment se documenter, éd. Laber, Bruxelles, 1985, P.25

* ¹⁶ GRAWITZ, R, Méthodes des sciences sociales, éd DALLOZ, PUF, Paris, 1990, P43.

* ¹⁷BENAÏEM Josette, « Gestion budgétaire et analyse de la performance »,BTS CGO 2e année, Editeur :Fontaine Picard, Paris,2007,Pg. 10

* ¹⁹ ALAZARD Claude et SEPARI Sabine « DECF n°7 : Contrôle de gestion » Editeur : Dunod, Paris, 2005, Pg. 12

* ²⁰ WATHELET Jean Claude « Budget, comptabilité et contrôle externe des collectivités territoriales : essai prospectif », collection : finances publiques, Editeur : l'Harmattan, Paris 2000, Pg. 66

* ²¹ VOYER Pierre « Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance», 2^ème édition Presses de l'Université de Québec, Montréal, 1999, Pg. 90

* ²² VANDERMOERE Francis « Prévision et gestion budgétaire » (processus 8), Collection Comptabilité et gestion des organisations Édition Casteilla, Montigny-le-Bretonneux (Yvelines), 2003, Pg. 23

* ²⁷ Forget Jack « Gestion budgétaire : prévoir et contrôler les activités de l'entreprise », collection les mémentos finance, Editions d'organisations, Paris, 2005, Pg. 57

* ²⁸ Benaïem Josette, « Gestion budgétaire et analyse de la performance » BTS CGO 2e année, Editeur : Fontaine Picard, Paris, 2007 Pg. 68

* ²⁹ FOSTER George, « Contrôle de gestion et gestion budgétaire », collection : Nouveaux Horizons (3^ème édition), Editeur : Pearson Education, Paris 2006, Pg. 25 et 34

* ³¹ WATHELET Jean Claude « Budget, comptabilité et contrôle externe des collectivités territoriales : essai prospectif », collection : finances publiques, Editeur : l'Harmattan Paris 2000, Pg. 26

* ³³ MAMVIBIDILA LUSENDE, cours de gestion budgétaire II^ème partie G3 GIS/ISTM-KIN 2014-2015, Pg.68

* ³⁴ OTSHOMAMPITA A. cours de finances publiques G2 GIS ISTM-KIN, 2011-2012, P.27

* ³⁶ Brahim TIGUINT, cours complet de Gestion Budgétaire à l'école national de commerce et de gestion, Paris 2007-2008, Pg. 5

* ³⁷ Yao Célestin / SANOGO Soulemana Mémoire de fin de cycle - MBA Audit et Contrôle de Gestion, ESG, Paris 2006

* ⁴⁴ PIERRU, F., L'hôpital est-il une entreprise comme un autre, Un problème économique, Hebd. N°2146.

* ⁴⁸ http//wikipedia.fr.org/recherche/hôpital visité le 05 juin 2015 à 15h24'

* ⁵² OMS, site web, bureau régional de l'Europe, conférence sur les statistiques hospitalières et leurs applications dans l'Administration sanitaire, du 24 au 28 novembre 1959, GENEVE, http/org/www. Fr. com. Google.

* ⁵⁶ BASILA I. cours de gestion du personnel G3/GIS ISTM-KIN 2012-2013 P.12

* ⁵⁷ SILIM, A. et. ALBERTINI, J.M., Lexique de l'économie, éd. Dolloz, Paris, 1984.

* ⁵⁸ DEPALLENTS, G., Gestion financière d'une entreprise, 3^e éd., sney Paris, 1967, P.1

* ⁵⁹ Patrick JOFERE et Yves SIMON, Encyclopédie de gestion, éd. Economica, Paris, 1986, p 9

* ⁶⁰ TERRY et FRANCHLIN, Les principes du ménagement. Correction des gestions économiques, Paris, 1995

* ⁶³ BRUNO, H., Méthodes des sciences sociales, Paris, éd, Dalloz, 1971, p.81

* ⁶⁴ HUBLET, J.E. Comment se documenter, Bruxelles, éd. Laber, 1985, P.25

Analyse comparative de l’applicabilité du système de gestion budgétaire dans des institutions de santé publiques et privées de Kinshasa. étude menée àÂ la clinique Bondeko et l'hôpital général de référence de Ndjili en 2014.

IN MEMORIAM

EPIGRAPHE

DEDICACE

REMERCIEMENT

LISTE DE SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTE DES FIGURES, SCHEMAS ET TABLEAUX

O. INTRODUCTION

1. Problématique

2. Hypothèse

3. Justification et intérêt du travail

4. But et objectifs

4.1. But

4.2. Objectifs

4.2.1. Objectif général

4.2.2. Objectifs spécifiques

5. Méthodologie

a) Méthodes :

b) Techniques

6. Délimitation du sujet

7. Canevas du travail

CHAPITRE I. PRESENTATION DU CADRE THEORIQUE DE LA GESTION BUDGETAIRE

0. Introduction

Section 1 : Positionnement de la gestion budgétaire

1.1. Le contrôle de gestion

1.1.1. La comptabilité analytique

1.1.2. Les tableaux de bord de gestion

1.1.3. La gestion prévisionnelle

a. La planification

b. La gestion budgétaire

Section 2 : Concept de gestion budgétaire

2.1. Définition de la gestion budgétaire

1. 2.2. Les différentes phases de la gestion budgétaire

1. Le processus de budgétisation

1. 1. Définition du budget

1.2. Conception et typologie des budgets

1.3. L'élaboration des budgets dans une entreprise privée

Section 3. Le contrôle budgétaire

3.1. Définition

3.2. Différentes étapes du contrôle budgétaire

3.3. Conditions d'efficacité du contrôle budgétaire

3.4. Les modalités du contrôle budgétaire :

Section 4. Procédure budgétaire dans les institutions publiques

1. Le budget général de l'Etat

2. La préparation de la loi de finances

A. La procédure de préparation du budget

1. L'initiative de la préparation

2. Les phases de la préparation

a) La fixation de grandes masses

b) Les ressources budgétaires de tous les ministères

c) Les travaux préparatoires

d) La détermination des recettes

3. La centralisation des dépenses et recettes

B. Elaboration, Exécution et Contrôle du budget au niveau de l'Hôpital public

1. Elaboration du budget

2. Exécution du budget

3. Contrôle budgétaire

Section 5. Définitions des concepts de bases

5.1. Institution sanitaire

5.1.1. Définition et typologie

5.1.1.1. Définition des concepts

5.1.1.2. Typologie des institutions sanitaires

5.2. Catégories d'institutions sanitaires ou hospitalières

5.2. Concept gestion

5.2.1. Notion de gestion

5.2.2. Typologie de la gestion

a) La gestion du personnel ou des ressources humaines

b) La gestion de la production

c) La gestion commerciale

d) La gestion financière

5.2.3. Objectifs, stratégie et politique de la gestion

5.2.4. Principes, fonction et difficultés de gestion

5.3. Analyse

5.4. Comparaison

5.5. Analyse comparative

CHAPITRE II. GENERALITES SUR LES SITES D'INVESTIGATIONS ET APPROCHE METHODOLOGIQUE

Section 1 : Présentation de la Clinique Bondeko

II.1.1. Aperçu historique

II.1.2. Données géographiques

II.1.3. Infrastructure et capacité d'accueil