Memoire Online - La planification et la performance organisationnelle de l’administration dans une entreprise.

L'approche universaliste de la planification et performance des entreprises a été validée à travers bon nombre d'études empiriques, lesquelles ont été menées le plus souvent sur des échantillons ne comportant que des grandes entreprises. Quelques études seulement ont porté sur des échantillons mixtes, réunissant à la fois des grandes entreprises et des PME. Un nombre encore plus limité d'études a été réalisé en contexte de PME. Il importe de faire une telle distinction car la planification en PME revêt un caractère spécifique.

En effet, des travaux ont montré que les pratiques de la planification sont moins développées et moins formalisées au sein des PME qu'elles ne le sont généralement dans la grande entreprise. Par ailleurs, nous observons un manque généralisé d'expertise au plan des méthodes et des techniques de gestion de planification au sein des PME.

D'autres, enfin, ont constaté que la mise en place de pratiques de planification dans les PME consiste souvent en une simple réplique des pratiques appliquées dans d'autres entreprises, et surtout les grandes entreprises. A notre connaissance, seulement trois autres études cherchant à mesurer l'impact d'ensembles diversifiés de pratiques de planification et sur la performance des entreprises ont été réalisées en contexte de PME.

L'étude de Liouville et Bayad (1995), réalisée auprès de 271 PME manufacturières françaises, a quant à elle permis d'examiner les liens de causalité entre les pratiques de planification des entreprises et les performances sociales, organisationnelles et économiques des PME. Les entreprises ont été réparties en cinq classes différentes selon le degré d'importance que les dirigeants accordaient aux préoccupations en planification des activités d'une entreprise. Dans un premier temps, les auteurs ont analysé et comparé la variance observée dans la performance de chacune des classes. Les résultats obtenus montrent que les entreprises qui ont une forte orientation « qualitative» de la planification sont aussi celles qui réalisent une meilleure performance économique.

Selon ces auteurs, une orientation qualitative signifie que les individus sont perçus par l'entreprise comme une valeur à optimiser et qu'elle ne craint pas d'investir dans un grand nombre de pratiques, dont celles liées au développement des compétences, à la rémunération, à la motivation, à l'information, à la participation, au recrutement et à l'évaluation du rendement. Dans un deuxième temps, Liouville et Bayad (1995) ont ensuite cherché à vérifier l'existence de relations spécifiques entre différents indicateurs de performance au sein de chacune des classes d'entreprises. Leurs résultats indiquent que la performance économique (rentabilité, croissance des ventes) serait conditionnée par la performance organisationnelle (productivité, qualité, capacité d'innovation), elle-même conditionnée par la performance sociale (rotation du personnel, absentéisme et satisfaction du personnel).

Le disfonctionnement poussant à la faillite des entreprises se base sur la mauvaise planification des entreprises et sur base aussi de leurs mauvaises prestations dans ses performances sur le plan concurrentiel. Raison pour laquelle notre question de départ se focalisera sur comment planifier une bonne gestion du capital dans une entreprise qui se veut évolutif ?

2. REVUE DE LITTERATURE

2.1. ETUDES THEORIQUES

Les études théoriques nous permettrons de faire une construction, une idée tout en acquiesçant de dégager les thèmes majeurs identifiés chez les auteurs d'une part, et d'autres part, elles nous ont permis de relier ces thèmes aux différentes dimensions de la question de recherche et à son contenu global. Cette grille de lecture nous permet de mettre ces livres ci-dessous et leurs idées pour nous permettre de bien continuer dans nos recherches.

Dans cet ouvrage nous pouvons retenir que l'objectif ultime d'une entreprise est de créer de la valeur pour ses actionnaires, aussi n'est-ce pas surprenant que le management de l'entreprise soit centré sur cette création de valeur et la manière de la piloter.

Peu importe comment ces indicateurs sont appelés, ce qui semble important c'est le nombre d'entreprises ayant choisies d'adopter des indicateurs de performance basés sur la valeur. En effet, ce nombre ne cesse d'augmenter de façon spectaculaire depuis plusieurs années. A ce jour, 200 entreprises parmi les 1000 entreprises répertoriées par la revue Fortune utilisent un indicateur basé sur la valeur pour évaluer leur performance.

B) HELENE BERGERON, Les indicateurs de performance en contexte PME, quel modèle appliquer? Avril 2011

La communication soulève la question de l'application d'un modèle de tableau de bord dans un contexte PME. Les conditions d'efficacité d'un tel modèle constituent le second questionnement. Une recension des écrits et la présentation de quelques cas permettent d'adapter le modèle et de proposer la réalisation d'une étude auprès des PME

C) SAHLI FAOUZIA : Revue : Planification stratégique: exploitez le potentiel de votre entreprise

La planification stratégique est essentielle pour préparer l'avenir de votre entreprise. Toutefois, le processus peut sembler long et complexe. Ce document infographique présente les étapes du processus de planification stratégique de manière claire, avec objectifs et cibles pour chacune des étapes.

2.2. ETUDES EMPIRIQUES

Apelli et Crocker-Hefter, 1996; Bowen, Gilliland et Folger, 1999 pensent que la multiplicité des problèmes observés au cours du temps de recherche concernant un domaine d'étude, peut desceller le noeud du problème. En gros le problème est premièrement celui d'un manque d'une bonne planification des activités d'une entreprise et deuxièmement c'est celui d'un manque de concurrence pour élever ses performances administratives.

Toute entreprise voulant vivre et servir devra se lancer sur le marché de la concurrence tout en voulant être meilleur que d'autres entreprises. En effet, le pouvoir d'une entreprise réside, principalement, dans sa gestion du capital intellectuel, facteur prépondérant de la performance. Les entreprises doivent capitaliser, actualiser et diffuser leur capital dans un contexte où la concurrence est aiguisée. L'innovation est devenue un axe central dans une stratégie concurrentielle. Pour atteindre cet objectif les entreprises opèrent une gestion stratégique des connaissances.

Nous trouvons que tout ceci devient possible avec une bonne planification à long terme comme à court terme, sachant que la planification a dans son sein plusieurs avantages qui permettent le bon fonctionnement d'une performance dans l'organisation d'une entreprise parce que la planification propose des solutions critiques, sous contraintes de temps, des moyens avec une démarche rationnelle et réaliste, elle donne une vision globale de l'entreprise et ses performances.

3. Problématique

Toutes les entreprises de tous les pays connaissent le problème de faillite si elles n'ont pas un oeil sur l'avenir et si elles ne veulent pas actualiser la gestion de leurs capitaux ou si elles ne veulent pas contextualiser les stratégies de leurs concurrences pour la bonne performance. Raison pour laquelle dans ce présent travail de fin de cycle nous nous poserons deux questions que nous tenterons de répondre dans la suite de notre travail.

ü Comment est-ce que l'office congolais de contrôle peut-il avoir plus facilement attraits à une gestion des connaissances pour la bonne performance ?

ü Comment peut-il planifier une stratégie qui permettra de réaliser la vision de l'entreprise ?

4. Hypothèses

PIERRE RONGERE définit l'hypothèse comme une proposition des réponses aux questions à propos de l'objet de la recherche formulée en des termes tel que l'observation et l'analyse puisse fournir une réponse^1(*). Selon le dictionnaire petit Robert, l'hypothèse est une proposition initiale à partir de laquelle on construit un raisonnement. Dans ce travail, nous allons chercher à trouver l'hypothèse selon laquelle : La planification est un élément qui joue un rôle clé dans le succès d'une entreprise. En rédigeant un plan stratégique et un plan d'entreprise détaillés, l'entreprise peut se donner un mandat et adopter une marche à suivre qui lui permettra de connaître le succès.

La planification stratégique, d'une entreprise serait un effort concerté visant à établir des buts à long terme précis et à élaborer des stratégies permettant de les atteindre. L'attrait dans la gestion de la connaissance aurait comme objectif de mettre en exergue le fait que l'entreprise a tendance à sous- estimer l'apport bénéfique d'une gestion de concurrence, préférant ainsi, une gestion plus factuelle et formelle, telle que la gestion des données et des informations. Une gestion de cette dernière serait favorisée car plus facile à gérer, détecter et plus palpables par les travailleurs.

5. Méthodes et techniques de recherche

5.1 Méthodes.

La méthode qualité/ quantité est l'approche méthodologique que nous allons utiliser dans notre présent travail. Cette méthode nous permettra de mobiliser les avantages en matière de planification et de l'accroissement des performances dans le mode de la qualité et de la quantité. Cette méthode aide à maitriser les phénomènes dans toutes ses dimensions.^2(*)

Selon PIAGET cité par M. Thérèse, cette méthode est définit comme un système de transformation qui comporte des lois en tant que système et qui s'enrichit, par le jeu même de ses transformations sans que celle-ci aboutissent en dehors de ses frontières ou fassent appel à des éléments extérieurs.

Elle sera utilisé pour décrire le fonctionnement de l'office congolais de contrôle O.C.C en général et son système de planification en particulier afin d'une gestion de performance.

Elle consiste à trouver des propositions nouvelles par un raisonnement logique des principes généraux dont l'exactitude a été démontée et supposée exacte. Cette méthode nous permettra également de procéder à une récolté d'informations de la planification des activités d'une entreprise et la gestion de son capital, de les analyser et de le traiter de manière à dégager la logique qui transparait à travers ces informations.

C'est une analysedéfinie comme un champ interdisciplinaire relatif à l'étude d'objet dans leur complexité. Pour tenter d'appréhender cet objet d'étude dans son environnement, dans son fonctionnement, dans ses mécanismes, dans ce qui an'apparait pas en faisant la somme de ses parties. Cette analyse va mieux nous permettre à cerner l'officecongolais ce contrôle en ce qui concerne : la finalité de l'entreprise, son niveau d'organisation, ses états stables possibles, les échanges entre les parties qui le constitue, les facteurs d'équilibre et de déséquilibre, les boucles logiques et leur dynamique

5.2. Techniques

Le but visé dans une étude d'un enseignement est celui de fournir une description des grandes composantes qui sont des donnés secondaires que le chercheur a pu réunir dans un champ empirique. L'aspect caractéristique de cette démarche est la méthode analytique. L'analyse des facteurs susceptibles d'expliquer les évolutions constatées ou prévisibles (AKTOUF).

En ce qui concerne nos recherches, l'étude et l'analyse des documents ont été réalisé principalement sur la planification et les performances d'une entreprise grande ou moyenne

b) L'observation

Nous l'avons utilisé sous deux variantes ci-après : d'abord l'observation libre qui nous a amené spontanément à constater les faits que nous avons évoqués ci-haut dans ce travail. Ensuite, l'observation participante qui, grâce à notre intégration dans la population de la ville de Lubumbashi durant toute la période de notre recherche nous a permis de découvrir des faits, des interactions que simple observation libre était incapable de relever.

Une interview est une communication personnelle suscitée dans un but d'information. Cette définition est commune à l'interview scientifique, pratiquée notamment en psychologie sociale, et à l'interview de presse, radio, cinéma et télévision. Mais la différence apparaît dans la nature de l'information. L'information en sciences sociales entre dans un système méthodologique, hypothétique et vérificateur. L'information dans les mass media entre dans les normes journalistiques, et, très souvent, a un but spectaculaire. Mais dans le cas qui est le nôtre, l'interview à réponses libres, où l'enquêteur permet ou provoque la liberté d'improvisation dans les réponses.

6. Objectifs poursuivis

Pour trouver des réponses aux problèmes énumérés ci-dessus, il faut nous fixer des objectifs que nous tenterons à travers cet exposé de répondre. Tout compte fait, nous aurons deux objectifs qui sont :

L'objectif général poursuivit dans notre étude est de contribuer à une bonne planification des activités d'une entreprise et de savoir comment gérer le capital pour une performance administrative dans une entreprise

Les objectifs spécifiques sont à définir selon les problèmes spécifiques qui se posent dans une entreprise que nous pouvons énumérer en ces termes :

Ø Savoir établir un plan stratégique et un plan d'entreprise détaillés pour que l'entreprise puisse se donner un mandat et adopter une marche à suivre qui lui permettra de connaître le succès.

Ø Comment contribuer à l'amélioration des capacités compétitives d'une entreprise pour sa performance.

7. Justification du sujet

D'entrée de jeux, nous voulons signaler que toute entreprise a besoin de préparer son avenir d'où le besoin d'une planification. Dans ce cas la planification devient alors Un processus systématique et continu de préparation de l'avenir de l'entreprise.La connaissance est devenue un avantage concurrentiel pour les entreprises. En effet, le pouvoir d'une entreprise réside, principalement, dans sa gestion du capital, facteur prépondérant de la performance administrative dans une entreprise.

De ce fait, toute entreprise voulant une planification et une performance dans son organisation doit prendre en compte ce qui suit :

ü Une mise en oeuvre des choix effectués et un contrôle de leur réalisation (tactique).

La planification et la performance organisationnelle n'est pas une idée neuve : en 1961, Fayol définit cette notion en terme de prévoyance comme étant l'une des cinq missions de l'administration des entreprises et de ses performances. Prévoir c'est à la fois apprécier l'avenir et le préparer ; prévoir, c'est déjà agir. Pour assurer leur performance les entreprises doivent capitaliser, actualiser et diffuser leur capital dans un contexte où la concurrence est aiguisée.

C'est en ces termes que nous justifions notre dessein à examiner cette question sous étude. La rédaction d'une oeuvre scientifique renferme un intérêt pour son auteur sur divers plans. Dans la réalisation de ce projet de recherche qui nous concerne traitant sur la planification et la performance organisationnelle de l'administration dans une entreprise, trois points d'intérêt sont à observer :

Sur ce plan, sachant que nous sommes secrétaire de direction en formation, il sied de dire que cette notion de planification et de performance organisationnelle de l'administration dans une entreprise pourra renforcer nos connaissances en matière de comment prévoir et comment amplifier les performances d'une entreprise n'importe sa taille.

Dans cette recherche scientifique, d'autres chercheurs comme nous pourrons envisager de critiquer à l'oeuvre pour faire avancer la science et ainsi proposer aux générations futures une documentation plus riche et améliorer dans leurs recherches cadrant avec notre domaine de recherche ou d'étude qui est le domaine de planification et de la performance organisationnelle de l'administration dans une entreprise.

Sur le plan managérial combien si important, les employeurs des entreprises ou les dirigeants des entreprises auront la possibilité d'avoir un minimum de connaissances et de renseignements qui a un lien très direct avec la notion de planification et de performance organisationnelle de l'administration dans une entreprise. Cette notion est indispensable pour la survie de toute entreprise quel que soit sa taille.

8. DELIMITATION DU SUJET

Nos recherches d'étude s'étendront sur la période allant de 2016 à 2018 dans l'institution publique dans laquelle nous avons eu à passer notre stage de perfectionnement dénommé l'office congolais de contrôle (0.C.C). Vu la multiplicité des départements au sein de cette entreprise nos recherches se focaliserons sur la planification et la performance dans le département de division de la coordination.

9. STRUCTURE DU TRAVAIL

Notre travail sera constitué de trois chapitres, d'une introduction et d'une conclusion générale. Le premier chapitre est consacré au cadre conceptuel et théorique, le second chapitre est consacré au cadre empirique et enfin le troisième chapitre est consacré aux résultats de l'étude.

CHAPITRE PREMIER : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

1. Définition des concepts opératoires

La planification désigne l'action et l'effet de planifier, c'est à dire, d'organiser à l'avance quelque chose (son temps, ses activités) selon un plan. Cela implique avoir un ou plusieurs objectifs à satisfaire tout en prenant les mesures nécessaires dans le but de parvenir à ces fins.^3(*)

Consiste à déterminer de quelle façon les ressources d'une entreprise seront utilisées pour obtenir les résultats désirés. Elle permet de choisir entre plusieurs, la meilleure option qui permettra d'atteindre l'objectif de la façon la plus efficace.

Elle exprime le degré d'accomplissement des objectifs poursuivis. Une entreprise performante doit être à la fois efficace et efficiente. Elle est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en oeuvre pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixé.

Une entreprise est une unité économique, juridiquement autonome, organisée pour produire des biens ou des services pour le marché.

2. Cadre d'analyse

Plusieurs théories, issues autant de la stratégie, de la finance, de l'économie que de la psychologie^4(*), ont contribué à développer un intérêt grandissant à l'égard de la gestion de planification et des performances en démontrant la contribution de certaines pratiques à l'atteinte de l'efficacité organisationnelle. En effet, chacune de ces disciplines a fourni des arguments au développement d'une perspective universaliste voulant qu'à chaque fois qu'une pratique de gestion de la planification est mise en place, elle exerce un impact positif sur la performance de l'entreprise^5(*).

2.1 Approche stratégique de la gestion des performances

La théorie des ressources stratégiques offre un support important à l'approche universaliste de la gestion des performances. Les bouleversements qui ont caractérisé l'économie des dernières décennies ont accru la difficulté pour les entreprises de mettre en oeuvre des stratégies d'affaires reposant sur des variables externes. Les entreprises n'ont eu d'autres choix que de se tourner vers les variables sur lesquelles elles peuvent exercer un contrôle comme les capitaux financiers, le matériel (équipements, matières premières et technologies et les individus. L'intérêt grandissant pour ces variables internes a contribué au développement de la théorie des performances organisationnelles d'une entreprise^6(*). Selon cette approche, les ressources de l'entreprise, pour constituer un avantage concurrentiel durable, doivent être génératrices de valeur, rare, difficilement imitable ou substituable^7(*). Des travaux ultérieurs de Barney et Wright permettront de préciser que si ces critères sont essentiels pour qu'une ressource représente un avantage concurrentiel, il faut également lui ajouter un facteur de support organisationnel, c'est-à-dire que l'entreprise doit avoir la capacité d'organiser les ressources y compris les individus et les compétences de façon à générer un avantage sur ses concurrents. Toutefois, selon Pfeffer et Ulrich, la technologie et le capital ne pouvant plus assurer un avantage d'affaires durable, le raisonnement basé sur ces ressources constitue une logique de court terme. Seules les performances, peuvent dorénavant procurer l'avantage compétitif recherché^8(*).

2.2 Approche financière de la gestion des performances

La gestion des performances et celle de la planification étant davantage reconnue comme une dimension stratégique de l'entreprise, le monde de la finance considère de plus en plus le facteur de risque sur la performance financière de l'entreprise, (comme étant) associé à une mauvaise gestion de l'entreprise. Dans les PME, ce risque correspond maintenant à une composante du risque d'affaires. Dans une perspective financière, les pratiques de gestion des performances peuvent être analysées comme de multiples stratégies assurant une coordination optimale de la planification et permettant à l'entreprise de contrôler son risque d'affaires et d'obtenir le rendement attendu de ses actifs. (D'Arcimoles, 1995; Lepak et Snell, 1999).^9(*)

2.3 Approche économique de la gestion de l'entreprise

D'un point de vue économique, la perspective universaliste de la gestion de l'entreprise peut s'appuyer sur des arguments provenant de la théorie du capital humain, de la théorie des coûts de transaction et de la théorie de l'agence.

Selon la théorie du capital humain, les connaissances, les habiletés et les compétences détenues par les individus représentent, au même titre que les autres actifs corporatifs, une source de valeur économique pour la firme, souvent supérieure aux actifs traditionnels tels les machines, les immeubles^10(*).

En se fondant sur ce principe, les tenants de la perspective universaliste soutiennent que la mise en oeuvre de pratiques de gestion de l'entreprise, telle le développement des compétences, constitue un moyen privilégié d'accroître la valeur du capital humain et par conséquent d'augmenter l'efficacité organisationnelle^11(*). Plusieurs travaux théoriques justifient la capacité d'activités de gestion de l'entreprise à augmenter la valeur du capital dans tout genre d'entreprise.

La perspective universaliste s'appuie également sur la théorie des coûts de transaction. Selon Williamson (1981), mettre en place un système administratif pour encadrer les transactions à l'interne ne garantit pas l'efficience de ces transactions. Il est aussi essentiel d'examiner les caractéristiques du capital nécessaire à la réalisation des transactions et veiller à façonner la relation d'emploi en conséquence. « Les principes s'appliquant à l'organisation efficiente des transactions en général s'appliquent de la même manière à la gestion du capital», explique Williamson (1981 : 562), précisant qu'il faut s'assurer de mettre en place une structure de gouvernance (de très simple à très complexe) qui corresponde bien à la nature des transactions effectuées au sein de l'organisation.

La théorie de l'agence développée par Jensen et Meckling et plus tard par Jones et Wright montre que le comportement de l'entreprise se compare à celui d'un marché, en ce sens qu'il est la résultante d'un processus d'équilibrage complexe. Cette théorie permet d'expliquer la mise en place de certaines pratiques de gestion de l'entreprise, celles-ci constituant une forme de contrat visant à assurer l'arrimage entre les intérêts du principal (le propriétaire de la PME) et ceux de ses agents (le personnel). En d'autres termes, on recourra à différentes pratiques de gestion des performances et de la planification d'une entreprise en vue de réduire les risques induits par la relation d'agence.

Les changements structuraux qui se sont produits au cours des dernières décennies dans l'économie de la plupart des pays industrialisés ont modifié considérablement la nature des facteurs procurant un avantage concurrentiel aux entreprises et ont accentué l'importance de bien gérer les savoirs détenus par une entreprise. Schumann (1998) explique par exemple que le travailleur est de plus en plus « détaché » du processus de production. En effet, il manipule de moins en moins de matériaux et s'occupe plutôt à assurer le fonctionnement de la technologie mise en place pour soutenir la production. Le rôle du travailleur en devient un de « régulateur de système » car il est appelé à programmer des machines, à contrôler des processus et à solutionner des problèmes. Des modifications aussi fondamentales au rôle du travailleur ont eu pour effet d'accroître considérablement l'importance de ses compétences et plus encore, de sa capacité d'apprentissage. Ces changements supposent aussi une organisation du travail différente permettant d'obtenir un plus grand engagement des individus, une plus forte responsabilisation et une plus grande initiative de leur part. Drucker (1999) soutient même que le plus grand défi des pays industrialisés ne consistera plus à améliorer la productivité du travail manuel, mais plutôt à augmenter la productivité des travailleurs du savoir, qu'il faudra aussi être en mesure d'attirer et de conserver au sein de l'entreprise.

2.4 Approche psychologique de la gestion des ressources humaines

Certains chercheurs, qui ont privilégié une approche psychologique de la gestion de l'entreprise, ont établi que la motivation et la satisfaction des travailleurs pour une meilleure performance sont des facteurs pouvant influencer leur comportement et par conséquent, avoir un impact sur la productivité et la rentabilité des entreprises. Outre les pratiques associées à la rémunération, des pratiques favorisant les interactions entre les individus et la création de liens à long terme pourront contribuer à stimuler leurs efforts. En ce sens, Fabi, Martin et Valois (1999) rappellent le rôle facilitateur que jouent auprès du personnel les pratiques de communication, de développement des compétences, de participation et de reconnaissance, dans la mise en oeuvre de changements organisationnels nécessitant souvent l'adoption de nouvelles attitudes.

Plusieurs arguments militent donc en faveur de la perspective universaliste qui voudrait que les pratiques les plus reconnues de gestion de la planification et des performances aient un effet positif dans toutes les entreprises où elles sont appliquées. Pfeffer et Veiga ont soutenu ce point de vue en affirmant que les pratiques de gestion des performances et de planification, peu importe le contexte d'affaires, pourraient aider les entreprises à accroître leur niveau de performance. Les mêmes arguments servent d'ailleurs en bonne partie de fondement théorique aux perspectives de contingence et de configuration utilisées pour analyser la relation entre la gestion de l'entreprise et la performance. Ces perspectives, plus nuancées et plus complexes, ne font cependant pas l'objet de notre propos dans le présent travail.

2.5. Les approches de la gestion des planifications pour une performance

Ferrary et Pesqueux reprennent la typologie de Lancini (2002) et distinguent quatre approches organisationnelles et technologiques.

Elle consiste en l'élaboration d'entrepôts de planification, afin de préserver les savoirs organisationnels de performances ou du départ d'agents clés et met en oeuvre le processus de gestion des performances, à travers les fonctions d'acquisition, de stockage et de restauration. Pour constituer les entrepôts, la planification est extraite des documents organisationnels (mémos, rapports, aide-mémoire, présentation, etc.), et des agents de l'organisation. La mémorisation et la restauration de planification sont assurées, notamment grâce aux technologies de l'information, par leur capacité de stockage croissante et leur possibilité de recherche d'informations. L'approche par la capitalisation concerne la modélisation des performances qui vise à constituer un stock ou une mémoire qui regroupe toutes les performances et informations nécessaires à l'organisation.

La capitalisation a posteriori concerne les activités ou les projets passés, pour lesquels il apparaît nécessaire de préserver les planifications utilisés et acquis lors de leur déroulement. L'ancrage a posteriori de ces planifications nécessite souvent de certains agents ayant changé d'activité, afin de capitaliser leur expertise. La capitalisation a posteriori concerne davantage le recueil de planifications après la clôture d'un projet, cela peut être un retour sur expérience.

La capitalisation au fil de l'eau nécessite une prise de conscience préalable de l'importance de la préservation des planifications, dès le début de l'activité ou du projet. Dans ce cas, un spécialiste des planifications en vue d'une performance intègre l'équipe projet dès le début, afin d'analyser 1es planifications mises en oeuvre et émergentes au cours du projet.

La capitalisation au fil concerne, le recueil de planification pour une meilleure performance, en amont du projet mais cela est possible à condition que les travailleurs soient conscients de l'importance de ces connaissances.

Cette approche vise à souligner le processus interactionnel entre les travailleurs. La planification n'est pas un processus modélisé par des spécialistes qu'il suffirait d'appliquer pour obtenir les effets escomptés.

L'approche par le partage vise à assurer la mise en commun et l'intégration efficace de la planification entre les individus dans l'organisation. Il s'agit alors de considérer la gestion de la planification pour une bonne performance, non plus comme un intérêt porté à la planification, mais plutôt comme le fait de savoir qui détient la planification et comment la diffuser ou la réaliser. Cette approche se base sur l'hypothèse que l'acquisition et le partage des planifications sont des processus sociaux, qui se réalisent plus efficacement grâce aux interactions directes.

Cette approche vise à souligner l'importance de la culture pour qu'une gestion de planification pour une performance soit effective. Une culture propice aux échanges contribue positivement à la création de la planification.

L'approche par la culture vise à établir un environnement favorisant la création, le transfert et l'utilisation de la planification dans l'organisation. Les projets de gestion de planification pour la performance, relevant de cette approche, cherchent à fonder une réceptivité culturelle face à la planification, à faire évoluer les attitudes et comportements liés à la planification, et à améliorer le processus de gestion de planification. Pour faire évoluer les noTlnes et les valeurs liées à la planification, certaines organisations, tels les cabinets de consultants, privilégient et récompensent la réutilisation des planifications organisationnelles.

Cette approche considère la planification comme un actif ou même titre que les autres actifs. L'approche par l'évaluation de la planification considère l'information comme un actif et vise à la gérer comme un actif au même titre que ceux présents dans le bilan de l'organisation. Cette approche touche principalement au développement du capital immatériel des organisations.

Nous verrons que dans le processus de création de connaissances, ces approches convergent vers le même but celui de régénérer de nouvelles planifications à partir de planifications tacites et explicites au travers d'un processus interactionniste. Ces approches ne sont pas distinctes mais complémentaires.

À travers ce tableau, nous pouvons expliquer le knowledge management à travers une autre typologie.

Tableau 1; Approche de la gestion de la planification selon Daniel Bretonès et Antoine Said (2007)

	Approche économique (modèle cognitif)	Approche organisationnelle (modèle réticulaire)	Approche communauté
Traitement de la planification	La planification pour les bonnes performances est objectivement définie. Elle est codifiée dans des faits et des concepts	La planification est sous forme tacite ou explicite.	La planification est construite par socialisation. Elle est basée sur l'expérience.
Modèle dominant	MEMOIRE	RESEAU	COMMUNAUTE
Focus	Capturer et stocker les planifications (stock)	Acquisition des planifications (flux)	Création et application des planifications
But principale.	Codifier et capturer la planification explicite. Exploiter les planifications	Avantage compétitif	Promouvoir le partage des connaissances. Accélérer le rythme des innovations.
Levier critique	LA TECHNOLOGIE	L'ESSAIMAGE	ENGAGEMENT ET CONFIANCE
Livrables attendus	Routinisation et renouvellement des planifications.	Développement externe.	Développement endogène. Application de nouvelles planifications.
Rôle des outils IT.	Mécanismes d'intégration	Mécanismes interactifs.	Support critique aux mécanismes d'intégration

Tableau 2: Facteurs influençant l'adoption de la gestion de la planification pour une meilleure performance selon Bretonès et Said.

Facteurs	Dimensions
Organisationnels	Environnementales : · Turbulence du secteur · Incertitude environnementale Structurelles · Décentralisation · État d'esprit Culturelles · Communication interne · Ouverture au changement Organisationnelles · Activités de veille · Communication formelle et informelle
Individuels	Profil des dirigeants · Entrepreneur · Forte implication · Esprit de changement Profil des utilisateurs · Style cognitif · Collaboration · Esprit de changement
Technologiques	Spécificités · Maturité · Liens forts entre entreprise et utilisateurs Spécificités · Facilité d'utilisation · Forte participation · Implication des utilisateurs · Moyens d'incitation
Informationnels	Statut de la planification · Vision accordée à la planification, en tant que ressource stratégique · Gestion dynamique des expertises et des savoir-faire Spécificités des planifications · Fiabilité · Richesse du contenu -Poste dédié (CKO)

3. Les dimensions de la gestion des planifications pour une meilleure performance

Le chercheur Michel Grundstein (2004) explique que la gestion des planifications est composée de quatre dimensions, c'est le prisme d'analyse du Knowledge Management^12(*) La gestion des planifications en vue d'une performance est composée de quatre dimensions :

Dont l'objet est l'environnement concurrentiel engendré par la mondialisation des marchés et la libéralisation de l'économie qui révèlent le pouvoir des organisations en réseaux, font émerger la nécessité d'introduire des critères de développement durable et conduisent à accorder plus de valeur au capital immatériel.

Dont l'objet est l'entreprise : ses valeurs, sa structure, son mode de pilotage et de fonctionnement, ses critères économiques et financiés, ses compétences-clés, ses processus à valeurs ajoutées, et les activités et processus de capitalisation des performances à promouvoir, organiser et développer.

Dont l'objet est le comportement des groupes et des personnes, acteurs de la capitalisation des planificationsau sein de l'entreprise: leurs besoins, leurs pouvoirs, leurs zones d'autonomie, leurs responsabilités, leurs compétences, leurs modes de rémunération, leur culture professionnelle, leur éthique et leurs valeurs, leurs aptitudes à établir des relations de bonne planification.

Dont l'objet est l'ensemble des savoirs, des techniques, des méthodes et des outils qui apportent les supports nécessaires à la mise en oeuvre des activités et au déroulement des processus de capitalisation des performances.

CHAPITRE DEUXIEME : CADRE EMPIRIQUE : L'OFFICE CONGOLAIS DE CONTROLE. (O.C.C)

1. Présentationdu champ empirique

1.1 Historique

l'entreprise dans laquelle nous avons effectués notre stage qui st l'O.C.C a été créé par ordonnance loi du 74-013 du 10 janvier 1974 sous la forme d'une entreprise publique dotée d'une personnalité juridique en vertu de la loi 074/009 du 05/01/1973 particulièrement sur le commerce et rendant obligatoire et met sous responsabilité de l'O.C.C le contrôle avant l'embarquement et au débarquement, la qualité du prix et de conformité de la marchandise tant à l'importation qu'à l'exportation.

Depuis sa création, l'O.C.C a la vocation de contribuer à la sauvegarde des intérêts financiers nationaux en luttant contre toute pratique frauduleuse telle que l'évasion fiscale à l'importation et à l'exportation. Bien avant sa création, il existait une que société qui elle s'occupait du contrôle qualificatif des marchandises importées, ce fut la société congolaise de surveillance (SCS) en sigle. Ces contrôles se faisaient selon la loi du marché de gré à gré en ce sens que la SCS procédait par les contrats signes et négocies à l'amiable avec ses clients.

En 1971 la S.C.S. est devenue la S.Z.C la sociétézaïroise de surveillance puis dissoute après suite à de mesures économiques et des grandes décisions prise par le gouvernement. Et que ceci soit actif, il a fallu créer une entreprise d'Etat investie de monopole par le législateur.

C'est par l'ordonnance loi cité dans les premières lignes que la S.C.S fut remplacée par une institution qui est S.Z.C. et enfin aujourd'hui remplacée par l'office congolais de contrôle O.C.C

1.2. Situation géographique

Le siège de l'office congolais de contrôle réside dans la ville capitale de Kinshasa, dans la commune de la Gombe, sur l'avenue du port au N⁰ 92.

La direction provinciale de l'office congolais de contrôle du Katanga qui est le cadre qui nous a permis de mener à bien nos recherches, se situe dans la ville de Lubumbashi, dans la commune de Lubumbashi, sur l'avenue Moero au N⁰ 70.

1.3. Situation juridique

L'office congolais de contrôle est une entreprise publique qui a un caractère social et commercial et dépendant des ministères du portefeuille et du commerce extérieur. L'ordonnance loi N^o074/013 a doté à l'office congolais de contrôle une personnalité juridique qui a été créé en date du 10 janvier 1970.

1.4. Les objets sociaux

Nous pouvons classer les objets de l'office congolais de contrôle en trois classes :

- Enfin, la troisième classe est celle qui est consacrée aux consommateurs et usages

ü Aider les opérateurs économiques et industriels à assurer le respect des normes ;

ü Rassurer les importateurs, exportateurs ainsi que les fournisseurs de la qualité, de conformité et du prix réel des marchandises.

ü Aider l'Etat à découvrir les fraudes fiscales et à balance du payement extérieur de prix ;

ü Aider l'Etat à disposer des statistiques et à balance du payement extérieur et maitriser la valeur de marchandises en douane ;

1.5. Mission

· Présenter les intérêts économiques en assurant le contrôle de la qualité, quantité, de prix et de conformité de toutes les marchandises ;

· Analyser tous les échantillons et produits pour protéger les clients à la consommation ;

· Prévenir les sinistres et procéder à la constatation des avaries sur les produits ou marchandises contrôlées.

Aux domaines techniques et du travail, l'office congolais de contrôle a l'obligation de contrôler toute marchandise importée en RépubliqueDémocratique du Congo, il a aussi l'obligation de gérer et exploiter les silos, les magasins généraux et entreprises de douane.

1.6. Vision

· Sauvegarder les intérêts des opérateurs économiques envers leurs fournisseurs au redressementquantitatif des produits à la marchandise importée, mais il n'a pas non plus oublié de protéger les relations du pays face à la S.C.S., elle valorise les produits exportés concrètement la qualité et en fait une promotion du commerce extérieur

· Viser toujours o sauvegarder les intérêts de la population, par là nous voyons l'Etat sanitaire de consommateur, et la surveillance de qualité des produits alimentaires et pharmaceutiques.

2. Eléments stratégiques

3. Structure organisationnelle de l'O.C.C

L'office congolais d » contrôle dans sa structuration organisationnelle possède en son sein multiple service lui permettent de planifier et d'accroitre ses performances. Voici les services que nous trouvons dans cette entreprise :

3.1. Fonctionnement des services

3.1.1. Service de suivi administratif

Il est un service qui est géré par deux instances. La première instance est constituéedes bureaux médicaux sociaux, et la deuxième instance est constituée des bureaux administratifs.

Le service de suivi administratif assure le suivi de toutes les activités administratives de différentes entités et émet des observateurs utiles. Il analyse le rapport mensuel de différentes entités en vue d'élaborer un rapport synthèse d'activités administratives. Il élabore le rapport d'activités mensuelles, d'activités administratives de toute la division.

Ce service a aussi le devoir de récolter les données nécessaires auprès des différentes divisions et services de la coordination en vue de la consolidation des rapports

C'est à travers les documents qu'amènent les différentes entités qu'on fait connaissance ou exploite et accuse réception et à la fin de chaque mois, on établit trois rapports.

3.1.2. Service suivi import

- Réceptionner les correspondances et rapports des entités après annotation du chef de division

- Veiller à l'application des instructions de notes de service et des textes légaux dans le suivi des activités d'inspection d'importations.

- Faire le transfert des documents traités par le chef du bureau ou section, selon le cas pour exécution au chef de division.

- Transmettre les documents traités par le chef de bureau après la vérification et correction par le chef de division

- Etablir des rapports de consolides des importations réalisé à la DIRKAT et les transmettre au chef de division,

- Réceptionner, enregistrer différentes correspondances relatives à l'importation adressée à la division de coordination ;

- Elaborer un rapport mensuel, trimestriel, semestriel ou annuel du secteur des importations à soumettre au chef de division ;

- Préparer un rapport consolide à l'importation en vue d'éventuelle évaluation.

Il fait le suivi de tous les parkings dans tous les entrepôts, et ce suivi se fait journalièrement.

ü Faire l'étude et analyser les rapports d'expertise de la division commissariat d'avarie des marchandises à l'importation, exportation et à la production locale ;

ü Elaborer les rapports y afférents d'étude éventuelle adressée au chef de service d'importation pour disposition utile.

Il est le bureau de réception et enregistre le BT en provenance de Kasumbalesa selon les entêtes c'est-à-dire Lubumbashi, Kolwezi et Likasi.Quant aux fiches chauffeurs, le bureau réceptionne les fiches venant de Kisangani et les orientes à la DIPI selon les différentsentrepôts.

ü Préparer les lettres de transmission des rapports de pointage de la contrevérification à transmettre à Kasumbalesa pour la finalisation ;

ü Faire le suivi de toutes les importations par route et par rail, en sous douane et en libre pratique ;

ü Assurer le suivi depuis la réception des produits pétroliers pour traitement jusqu'à l'apurement ;

Sections

Section de Kisanga

ü Enregistrer toutes les importations en transfert sous douane et en libre pratique ;

ü Assister au déchargement et faire le rapport de pointage des importations en libre pratique ;

ü Transmettre journalièrement les relevés de toutes importations a la direction ;

Section corps des vérificateurs

ü Faire le suivi de tous les apurements dans différents E.P.C (entrepôt public concède)

1. IMPORTATION REGULIERE : est toute importation effectuée avec souscription d'une licence modèle IB (importation) dans une banque agréée. Licence d'importation doit couvrir une valeur supérieure ou égale à 2500 dollar FOB.

2. IMPORTATION IRREGULIERE : est toutes importations effectuent souscription d'une licence,

3. IMPORTATION DES BIENS : c'est une acquisition des importations des priorités des biens de non résident par un résident à titre onéreux ou gratuitaprès les formalités douanières ;

4. IMPORTATION SOUS DOUANE : c'est une importation pour la quelle aucune activité n'a eu lieu depuis l'arrivée sur le territoire national du fournisseur et dont les biens demeurent le prioritaire étranger tant qu'ils n'auront pas été vendu par l'intermédiaire du commissionner mandateur ou cessionnaire,

5. IMPORTATION TEMPORAIRE : c'est un régime douanier qui permet de recevoir sur le territoire nationale pour une raison quelconque certaine biens destine à être escorte dans un délai bien détermine,

6. IMPORTATION TEMPORAIRE POUR PERFECTIONNEMENT DACTIVITE : c'est un régime douanier dérogatoire d'acquisition des biens à résoudre un désagrément inattendu et qui bloquerait le fonctionnement normale d'une entité de production.

1. Transfert direct : ce sont les importations des marchandises en transferts sous douane du poste d'entrée au bureau dédouanement,

2. transfert indirect : ce sont les importations des marchandises en transferts sous douane qui doivent transitée par un entrepôt relai avant d'être dédouane,

3. Transfert a libre pratique : ce sont les importations dans toutes les formalités de dédouanement ont été effectuéeà la frontière,

4. transfert en sous douane : ce sont les importations dont toutes formalités de recouvrement doivent se faire à l'arrivée des marchandises à l'entrepôt de destination.

Le commerce frontalier est une activité d'achat et vente de biens réalisée entre résident et non résident du pays voisin lors de marche périodique organise dans certaines frontières,il comprend aussi les transactions d'importations et d'exportations des biens dénoues dans ses localités frontalières par les personnes physiques résident (de taille économique tas faible) et avec les pays voisins.la valeur de transaction doit être inferieur ou égale à 2500$ FOB.

3.1.3. SERVICE SUIVI D'EXPLORATION

Le chef de suivi d'exportation coordonne toutes les activités de son service (bureau) :

. Réceptionne les correspondances et rapports des entités avec annotation portants les orientations du chef de division pour le traitement,

.transmet le document traite par le chef du bureau après vérification et correction au chef de division,

Apres avoir reçu les instructions de la hiérarchie,le bureau se charge de faire le suivi et connaitre si les étapes ci-après ont été respectées avant d'évacuer les marchandises :

. Vérifie si l'argent commis sur le terrain au prélèvement des échantillons a déposé le rapport y affèrent en vue de l'élaboration de lot prêt :

. Vérifiela licence donnéeà l'exportateur contient avec exactitude les éléments ci-après :

- Exécution des instructions du service suivi exportation et de la division coordination des agences,

- vérifications des éléments d'apurement relatif a chaque dossier d'exportation,

.vérifie le tonnage repris sur le certificat de qualités(CQ) et les rapports d'échantillonnage,

3.1.4. SERVICE SUIVI LABO ET CERTIFICATION

Le laboratoire est un lieu où on effectuer l'analyse des produits en vue de déterminer la qualité.

Il est doté d'un personnel complètent, des équipements et une localisation adéquate

La certification comme soubassement, la production locale qui donne ou oriente le producteur a fabrique des produits acceptables. Elle s'occupe de contrôle des produits.

1. LABORATOIRE

C'est un service chargé de la réception des produits en provenance des divisions ou services, exploitation ou les agents sont affectés ; ces produits sont accompagnés communément appelé rapport d'échantillonnage dans lesquels le renseignement sur les produits sur l'agent échantillonnaire sont inscrits.

De là le contrôle sur les produits est effectué en vérifiant l'étiquette pour tester la conformité ou la non-conformité.

Si le produit est conforme, il est traite et envoyé au laboratoire pour l'analyse ou pour l'essai S'il n'est pas conforme les analyses physicochimiques sont Object.Le contrôle s'effectue en vérifiant l'étiquette du produit et le période elle-même en utilisant nos organes des sens.

Apres analyse du produit, les résultats sont sanctionnes par un rapport d'essai (R.E) en sigle ou certificat de qualité (C.Q) pour les produits miniers. Ces deux rapports donne accès à un produit consomme localement ou d`être exporté.

C'est un processus qui va part de la matièrepremière pour aboutir à un produit fini, les produits finis s'appellent communément « production locale »

SERVICE GUICHET UNIQUE

Créé en 2013, il s'occupe de faire le contrôle, le suivi et l'évaluation de tous les documents qui passent par le guichet. Le guichet unique : c'est un mode de paiement qui s'effectue à la banque uniquement les frais qui concerne les différentes déclarations, leurs liquidations ainsi leurs paiements. C'est un mode de perception que l'Etat congolais à instaurer pour que tous ces services intervenant à la frontière à l'importation comme à l'exportation soient payé en un seul endroit appelé « guichet unique encore un lieu où les de l'Etat à l'importation comme à l'exportation.

1. ROLE

Dot alerter la hiérarchie lorsqu'une déclaration et mal traitée ou encore lorsqu'au guichet unique on n'a pas tenu compte des finalités en cas d'une importation irrégulière en vue de procéder au redressement, le service suivi guichet a deux bureaux : SGU à l'exportation

SGU à l'importation : contrôle le mode de facturation, il exploite les déclarations, effectue les descentes sporadiques dans les entités, veille sur le cas des importations en provenance de chaque entité, confrontation avec les statistiques des postes des sortie, procède à l'enregistrement des statistiques.

2. ORGANISATION

Il est dirigé par un chef de service Mr MBAMBA ASANI et son adjoint Mr Christian MASANGU.

1. 4. Organigramme de l'O.C.C

5. LES ATTRIBUTIONS DE SERVICE SUIVI FINANCIER DICOORD/KATANGA

A. DU POINT DE VUE STRUCTUREL

Dans sa structure organique, le service est composé d'un chef de service , secondé par un chef de service adjoint, et de deux chefs de bureaux chargés de suivi du budget de trésorerie et d'investissement pour l'un et suivi budget pour d'exploitation et de couvrement pour l'autre.

B. DU POINT DE VUE EXPLOITATION

Le service analyse la production selon les éléments générateurs des recettes, et les charges par rapport aux prévisions allouées et dégage les écarts et les pourcentages permettant d'apprécier l'apprécier le niveau de la production budgétise au cours de la période visée.

Il évalue la production par rapport à charges prévues tire le résultat d'exploitation

C.DU POINT DE VUE INVESTISSEMENT

Les investissements étant considérés comme l'ensemble des capitaux que l'entreprise engage afin d'améliorer les conditions du travail et redynamiser sa capacité de production.

Ce service veille à son exécution par rapport aux prévisions alloués et dégage la hauteur d'exécution permettant d'éclairer la hiérarchie de son évolution ainsi que leur classification selon les acquisitions.

D.DU POINT DE VUE TRESORIERIE

Le service veille sur les encaissements réalisés ainsi que le décaissement réel de la période donnée et dégage le solde de trésorerie.

E.DU POINT DE VUE RECOUVREMENT

Le service analyse les éléments aux différents d'activités, et fait le rapprochement entre la production réalisée par rapport aux encaissements réels du même période et affiche le taux réel de recouvrement chaque entité émanant de la direction provinciale, ainsi que le siège de Lubumbashi.

Les taches évoluent au service suivi financier son complexe et exige une transparence pour lui permettre d'harmoniser ou uniformiser les rapports d'activités des entités émanant de la direction provinciale étant donné que le rayon d'action de ce service s'étend de la province.

1. Suivre le mouvement financier de la direction provinciale ainsi que des entités ;

2. Veiller à l'élaboration des rapports périodiques d'activité ainsi que leurs consolidations

3. Analyser le rapport d'activités des entités et faire des amendements s'il y a lieu ;

4. Vieller à l'exécution de trois types traditionnels du budget au respect des normes exigées en matière budgétaire qui se justifient par respect de la fourchette budgétaire ;

6. Veiller aux respects des instructions édites par la hiérarchie en la matière ;

7. Participer activement à l'élaboration des prévisions budgétaires consolidées au niveau de la direction.

6. ANALYSE DE L'ENVIRONNEMENT DE L'O.C.C

6.1. L'ANALYSE SWOT

L'analyse ou matrice SWOT est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options offertes dans un domaine d'activité stratégique. Il vise à préciser les objectifs de l'entreprise ou du projet et à identifier les facteurs internes et externes favorables et défavorables à la réalisation de ces objectifs. SWOT a été décrit comme l'outil éprouvé de l'analyse stratégique.

Il nous parait important de relayer ce qui suit comme les forces et faibles de l'office congolais de contrôle

6.2. LS FORCES ET FAIBLESSES DE L'OFFICE CONGOLAIS DE CONTROLE

La contribution de l'OCC au compte du trésor public, fait de lui une institution forte sur le plan participation au budget de l'Etat à la hauteur moins négligeable. En outre cette Institution qui se veut scientifique et technique, cours certains problèmes auxquels nous avons tenté d'apporter des suggestions juste au bout du présent document,

Un bâtiment en réhabilitation habitant le laboratoire et autres services connexes, les agents sont en majorité véhiculés, etc.

6.2.1. Critiques Négatives

L'agence de Lubumbashi manque encore certains outils indispensables, ce qui lui pousse à dépendre beaucoup plus de Kinshasa, comme le four de test de mais est en panne depuis un bon bout de temps, non encore réparé,

Les agents font encore beaucoup des mois d'arriéré des salaires, (lors de notre stage en Novembre 2018 c'était au tour de 4 mois)

7. L'ANALYSE PESTEL

L'analyse PESTEL (Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique, Légal) est un outilsd'analysestratégiquedel'entreprise, dont l'objectif est d'encourager les créateurs d'entreprise à adopter une démarche globale pour construire la stratégie de leur future entreprise pendant la rédaction de leur business plan. Comme pour le modèledePorter, l'environnement micro-économique de l'entreprise influence considérablement son activité. La compréhension et l'anticipation de l'environnement macro-économique est lui aussi déterminant pour assurer la pérennité de votre entreprise, pour y parvenir l'utilisation de l'analyse PESTEL est donc fortement conseillée.

7.1. LES COMPOSANTES DE L'ANALYSE PESTEL

7.1.1. L'ENVIRONNEMENT POLITIQUE

En ce qui concerne l'office congolais de contrôle, le gouvernement congolais veut de cet office à partir de l'ordonnance loi 074/013, qu'il soit la plaque tournante de l'économie nationale dans la mesure où il assure le respect et normes de l'économie nationale, assurer les exportations et importations sans qu'il n'y est de fraudes fiscales

7.1.2. L'ENVIRONNEMENT ÉCONOMIQUE

Il comprend à son sein deux bureaux ; c'est un service affameur c'est-à-dire qu'avec la nouvelle structure il va se dissoudre.Le budget est un programme prévisionnel arrêté par une entreprise pendant une période donnée et d'une manière chiffré (d'un côté la recette et les l'autre les dépenses). Ce service doit réunir journalièrement toutes les données afin de dégager la production par poste de contrôle, par entité et ce par la tenue des fiches et tableaux ad hoc.

Dresser mensuellement les tableaux comparatifs de réalisation sur base de prévisions de la production brute et nette en devises (US.$) et en franc congolais, par secteur générateur suivant le contrat de performance, en tirer et commenter les écarts.

En matière des dépenses, il vise les bons d'engagement de dépense de l'O.C.C / siège en tenant compte de la dotation de chaque sous compte et de son mouvement avant leur approbation ; il ouvre et tient les fiches budgétaires par sous compte ; il enregistrer journalisèrent sur les fiches budgétaires ad hoc les BED payés suivant le planning des dépenses établi et enfin il tire la situation mensuelle des dépenses à la fin du mois, en reprenant les tableaux prévisionnels des charges par nature.

7.1.3. L'ENVIRONNEMENT SOCIAL

Le bureau social facilite la résolution des problèmes sociaux des agents tout en limitant leurs sorties dans leur lieu de travail et autres mouvements dans les différents sites (DG, centre de santé, division social etc.)

Mariage : L'office octroi une prime en cas du mariage d'un agent (masculin ou féminin) et de l'enfant de ce dernier. Documents à présenter : attestation de mariage monogamique (Commune).

Maladie : En cas de maladie de l'agent ou d'un membre de sa famille qui nécessite une hospitalisation, le bureau social entre en contact avec les concernés afin de déterminer leurs besoins et en faire rapport à la division médicale de l'office et à la direction de la DIRECTION DE LUBUMBASHI. Ensuite le bureau social fait le suivi des malades à domicile et dans le centre hospitaliers.

- La prescription médicale doit être émise ou approuvée par la Division médicale ;

- L'achat doit être justifié par un bon manquant établi par la pharmacie de l'O.C.C.

Les factures faisant l'objet de remboursement doivent être approuvées par la Division médical et déposé au bureau de direction pour examen.

7.1.4. L'ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE

Le système d'informatique est en charge de la gestion de traitement des informations. Le service informatique avait créé une liaison entre le bureau et le poste par le canal : Par canal d'autres services : on reçoit les informations d'autres service avec comme objectif de rédiger le rapport mensuel, trimestriel, semestriel et annuel.Par canal d'application OCC-KASUMBALESA : c'est une application qui permette au bureau à recevoir les donnes ou les informations simultanément et instantement, Dès lors que ces dernièressont traitées et saisies dans l'application au niveau de poste.

7.1.5 L'ENVIRONNEMENT RÉGLEMENTAIRE ET LÉGISLATIF

Il est le premier service à nous recevoir au sein de l'OCC/agence Lubumbashi, nous y avons fait connaissance dès le premier jour avec les responsables et en plus nous avons eu l'idée sur le fonctionnement de l'OCC mais aussi son objectif, ses missions, et son historique au niveau international.

Ce service fonctionne sous le contrôle du service administratif et financier, il s'occupe de la gestion des ressources humaines de l'OCC c'est - à - dire la gestion du personnel et ses collaborateurs. Il a donc pour mission :Gérer le personnel,Recevoir les agents chaque matin pour la signature des présences,Gérer les dossiers du personnel, Gérer les charges de l'entretien de tous les bureaux, Recevoir les visiteurs, Etablir le planning pour les stagiaires, et fournir les renseignements et certains documents pour le rapport de stage, Etablir le planning des Congés annuels médicaux ..., des agents ; Gérer tout le patrimoine de l'Office.

Quant à l'économie, elle s'occupe de l'achat et de la gestion de toutes fournitures et imprimées de bureaux, le chef de ce bureau doit enregistrer toute entrée et sortie de chaque fourniture et imprimés sans oublier les produits d'entretien.

CHAPITRE TROISIEME : RESULTATS D'ETUDE

1. analyse quantité/qualité

A travers cette recherche, nous avons voulu mettre en évidence la corrélation entre la planification et la performance organisationnelle de l'office congolais de contrôle. Tout en sachant que la planification est une suite d'actions que l'on se propose d'accomplir pour arriver à un résultat. En d'autres termes planifier c'est concevoir, c'est décider à l'avance comme il est dit dans le notes de cours d'organisation et technique de secrétariat de direction du chef des travaux Eddy KIPOKE^13(*). Nous avons opté pour une étude quantitative où la planification est considérée comme une étape d'un processus. Lorsque nous évoquons le terme de planification, nous prenons également en considération, toutes les étapes préalables, à savoir, la donnée et information. Cette approche globale du capital organisationnel a permis d'outrepasser les catégorisations, et par conséquent, obtenir un tableau des pratiques des organisations.

Notre échantillon est l'office congolais de contrôle qui est une entreprise nationale dont la taille est moyenne. Comme l'office congolais de contrôle a le suivi de toutes les autres entreprises nous avons remarqués que les petites entreprises ont moins attrait à une gestion des planifications formelles. Nous avons remarqué que les répondants ont eu quelques difficultés à comprendre la notion de gestion de planification qui est une question ouverte.

Les résultats de la recherche doivent être nuancés, étant donné, le nombre réduit de Répondants

.- Notre échantillon est composé d'entreprises dont la taille est variée. Les petites entreprises ont moins d'attrait pour une gestion des planifications formalisées. Ce type de gestion nécessite un travail et un budget important, ce qui n'est toujours pas à la portée de ces dernières.

- Notre échantillon est très hétérogène, composé de petites et moyennes entreprises et de multinationales. Par conséquent, les moyennes obtenues, peuvent être biaisées par cette différence de moyens financiers entre chaque organisation participante.

- Nous avons remarqué que les répondants ont eu quelques difficultés à comprendre la notion de gestion de planification qui est une question ouverte. Nous avons seulement obtenu 11 réponses à la question 8. Comment définirez-vous la gestion de la planification ? Sur ces 1 1 réponses, certaines réponses ne furent pas en lien avec la question. Voici certaines réponses obtenues « Bonne », « Pas applicable », « Efficace » Certains répondants ont compris < Comment évaluez la gestion de planification ? Nous pouvons également noter une confusion dans la compréhension de la notion de la planification dans une entreprise ou au sein de l'office congolais de contrôle, un répondant définit celle-ci comme une transmission efficace des informations. La distinction entre performance, information et planification n'est pas admise de tous. Par conséquent, les confusions de termes, ont pu également altérer les résultats.

Nous avons opté pour une étude quantitative en utilisant une analyse des résultats par moyenne, du fait du nombre limité des répondants. I1 s'agit donc de moyennes dont les résultats sont à prendre avec précaution.

À travers cette recherche, nous avons voulu mettre en évidence que la planification, au sens large du terme, contribuait fortement à la performance organisationnelle. Nous avons noté une conscientisation importante du rôle crucial de celle-ci auprès des répondants. Cependant, nous avons noté, que les entreprises déployaient peu de moyens en faveur de la planification mais étaient plus orientées vers une gestion de l'information, plus factuelle. Ainsi, les défis pour les entreprises seraient d'intégrer ce volet planification dans leur plan annuel au même titre qu'un objectif financier. L'objectif est de tendre vers une convergence entre les priorités des travailleurs qui tendent vers une optimisation des planifications et les priorités de la direction, qui a souvent tendance à privilégier, principalement, l'aspect financier.

2. Présentation des résultats

La planification est considérée par l'ensemble du corps professoral comme capital majeur pour leur entreprise petite ou moyenne.

I1 est pertinent de souligner une tendance majeure de l'ensemble des répondants, la conscientisation et l'intégration du rôle crucial de la planification et performance au sein d'une entreprise. Ainsi, l'ensemble des répondants, convergent dans le sens, d'une priorisation et d'une prépondérance du capital immatériel, capital matériel dit technologique.

Tableau 1 : Comparaison entre investissement en capital intellectuel et technologique

Selon vous, la planification est-elle un capital essentiel autant que l'acquisition d'une nouvelle technologie pour la performance de l'office congolais de contrôle ?

Nous constatons, donc, que la majorité des répondants s'accordent quant au rôle majeur de la planification dans la gestion des entreprises, indépendamment de leur statut professionnel, de leur ancienneté au sein de l'entreprise et de la taille de celle-ci. Il n'y a donc pas de priorisation entre le capital matériel et le capital immatériel. Cette convergence s'effectue dans un échantillon marqué par une forte hétérogénéité. Ainsi, cette convergence outrepasse les différences en termes de statuts professionnels, taille d'entreprise ou ancienneté. Il s'agit d'un principe largement intégré par les travailleurs.

Tableau 2: Lien entre gestion du capital intellectuel et performance organisationnelle

Selon vous, existe-t-il un lien entre la gestion des données et des planifications et la performance de votre entreprise.

Une grande partie des répondants convergent vers le sens d'une corrélation entre une gestion des données et de planification et la performance organisationnelle. Ainsi, 44% des répondants sont tout à fait d'accord avec cette corrélation, et 33% sont assez d'accord. Il est également important de noter que cette convergence vers ce rapport de cause à effet entre la gestion du capital informationnel et humain et la performance organisationnelle souligne la conscientisation et l'intégration par les travailleurs du rôle prépondérant de l'acteur social que représente le travailleur car développant un savoir personnel sur la base d'informations et de planification détenue par l'entreprise. Le savoir organisationnel, qui part définition, est collectif, permet le développement des planifications individuelles, source non négligeable, pour conserver l'avantage concurrentiel de l'entreprise.

Par conséquent, il est important de noter que les travailleurs sont conscients que leur capital intellectuel équivaut le capital technologique d'une entreprise. Le travailleur, est avant tout, un acteur central est conscient de sa plus-value dans son entreprise, par l'acquisition et le développement de planification qui fonde le savoir-faire personnel de chacun d'entre eux.

3. Critiques et suggestions

Dans le soucis de contribuer à la science en notre époque, et à partir de notre travail, vu que nous avons remarqué certaines failles dans la planification pour une meilleure performance au sein de l'office congolais de contrôle par rapport à la situation économique que traverse notre pays, l'office connait un très grands nombres des problèmes dont l'Etat congolais devra trouver vite des solutions pour arriver à atteindre le but suprême de l'entreprise à travers les agents et cadres de cette institution.

Pour des solutions durables et certaines pour une planification d'une meilleure performance, la hiérarchie devra prendre conscience des priorités pour un avancement réel de l'entreprise.

Il sied de dire que dans toute entreprise digne du nom doit respecter certaines normes de base comme par exemple :

- la ponctualité qui n'est pas un fort des agents de l'office congolais de contrôle. Comme être performant si l'on ne peut être à l'heure pour les réunions de grandes valeurs pour l'entreprise ;

- le suivi de toutes les actions et mouvements par les agents qui n'est pas fait selon l'esprit de la loi ;

- une franche collaboration de différents services internes qui le compose sans conflit d'intérêt ;

- faire tous les suivis des activités et mouvement afin de maximiser les recettes

Nous avons vu que parmi les facteurs de performance, (satisfaction, formation, culture et productivité), la productivité est celui qui présente la moyenne pondérée la plus élevée. Par conséquent, la planification impacte davantage la performance financière de l'entreprise. Ainsi, si nous reprenons la distinction effectuée par Raymond (2002), les systèmes d'informations et de planifications ont contribué positivement sur la performance financière, ce sont des effets directs. En revanche, ces systèmes ont impacté, dans une importance moindre, la performance opérationnelle.

Les effets des systèmes de gestion des informations et des planifications ont eu des effets directs sur la performance financière et concurrentielle et, dans une plus large mesure, sur la performance concurrentielle.

Ainsi, nous pouvons prouver qu'une planification engendre cinq dimensions: Une dimension proactive: un système de gestion des informations et les planifications constituent un outil de prise de décision pour la direction.

Une dimension anticipative : la gestion de planification a permis d'anticiper les risques et donc de développer une réactivité efficace dans un contexte concurrentiel.

Une dimension concurrentielle : l'ensemble des travailleurs note positivement leur productivité individuelle et la productivité globale de leur organisation. Ils mettent ainsi en exergue l'efficience et l'efficacité, donc, de la performance financière et économique de leur entreprise.

Une dimension protectrice: bien que l'on note une faille dans les moyens mis en oeuvre par les entreprises pour gérer l'entreprise, nous notons tout de même que les travailleurs ne se contentent pas de faire bien mais tendent vers le mieux. Ils attestent leur polyvalence professionnelle. Cependant, les entreprises utilisent économique pour anticiper les comportements de leurs adversaires. Ainsi, nous notons un usage du capital intellectuel accentué vers d'externe dans le but de déterminer la position de leurs concurrents mais l'usage du capital intellectuel à l'interne, pour améliorer les méthodes de travail et organisationnelles, est moins pratiqué.

La planification dans le cadre d'un projet participe au renforcement de la dernière phase du cycle de la gestion de projet, la clôture. Il est primordial de rassembler sur un support écrit l'ensemble des erreurs commises lors de la planification, conception et réalisation du projet. A partir de ces erreurs, il est également crucial de répertorier l'ensemble des leçons apprises au travers du projet. L'ensemble de ce capital intellectuel formalisé sur un support matériel contribue positivement à la création d'une mémoire, coeur de l'efficience d'un projet. Capitaliser la planification, favorise le transfert de ces dernières aux nouveaux collaborateurs de projet et, ainsi, atténue le risque d'erreur et optimise l'efficacité lors d'un projet. Par conséquent, l'optimisation des best practices en gestion de projet est conditionnée, en partie, par la planification des entreprises.

CONCLUSION GENERALE

Nous voici au terme de notre étude portant sur la planification et la performance organisationnelle de l'administration d'une entreprise. Cas O.C.C (2016-2018). Tout au long de nos recherches, notre problématique tournait autour des questions a savoir :comment est-ce que l'office congolais peut-il avoir facilement attraits à une gestion des connaissances pour une bonne planification, et comment l'office congolais de contrôle peut-il planifier une stratégie qui permettra de réaliser la vision de l'entreprise ?

Pour répondre à ces questions nous avons d'abord posé comme hypothèse que la planification d'une entreprise serait un effort concentré à établir des buts à long terme précis et à élaborer des stratégies permettent de les atteindre. L'attrait dans la gestion de la planification aurait comme objectif de mettre en exergue le fait que l'entreprise a tendance à sous-estimer l'apport bénéfique d'une gestion de concurrence préférant ainsi, une gestion plus factuelle et formelle, telle que la gestion des données et des informations.

Ensuite notre démarche méthodologique c'est basé sur les méthodes structuro-fonctionnelle et d'analyse systémique appuyées par des techniques documentaires, interview libre et d'observation.

Enfin, pour faciliter nos recherches, nous avions subdivisé notre étude en trois chapitres hormis l'introduction et la conclusion générale, le premier chapitre s'est concentré à définitions conceptuelles et du cadre théorique, le deuxième chapitre a présenté le cadre empirique qui est l'O.C.C et enfin le troisième chapitre s'est appesanti sur les résultatsde nos recherches

Après nos analyses et investigations, nous avons vu que l'ensemble des répondants convergent dans le sens d'une priorisation d'une planification. Les travailleurs attestent, en majorité, le lien de corrélation entre la gestion planification et la performance organisationnelle.

Cependant, au vue des pratiques organisationnelles des entreprises, force est de constater, que ces dernières ont plus attrait à une gestion des données et des informations au détriment d'une planification. Il subsiste donc un décalage entre les priorités des travailleurs et les décisions organisationnelles de la direction. Les travailleurs reconnaissent la prépondérance de la planification comme capital concurrentiel indéniable néanmoins les entreprises ne mettent pas en place les moyens nécessaires. Toutes ces considérations confirment nos hypothèses qu'une gestion plus factuelle et formelle telle que la question des données et des informations est favorisée car plus facile à gérer, détecter et plus palpables par les travailleurs.

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7. MCMAHAN, VIRICK et WRIGHT, 1999; Becker et Gerhart, The organizational Learning Cycle. How we can can learn coll ectively. Hampshire, Royaume-Uni: Gower Publishing, 1996.

8. GRUNDSTEIN, De la capitalisation des connaissances au renforcement des compétences dans l'entreprise étendue. Paper presented at the ler Colloque du groupe de travail Gestion des Compétences et des Connaissances en Génie Industriel Vers l`articulation entre Compétences et Connaissances, Nantes. 2002.

TABLE DES MATIERES

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : approche de la gestion de la planification selon Daniel Bretonès et Antoine Said (2007)

	Approche économique (modèle cognitif)	Approche organisationnelle (modèle réticulaire)	Approche communauté
Traitement de la planification	La planification pour les bonnes performances est objectivement définie. Elle est codifiée dans des faits et des concepts	La planification est sous forme tacite ou explicite.	La planification est construite par socialisation. Elle est basée sur l'expérience.
Modèle dominant	MEMOIRE	RESEAU	COMMUNAUTE
Focus	Capturer et stocker les planifications (stock)	Acquisition des planifications (flux)	Création et application des planifications
But principale.	Codifier et capturer la planification explicite. Exploiter les planifications	Avantage compétitif	Promouvoir le partage des connaissances. Accélérer le rythme des innovations.
Levier critique	LA TECHNOLOGIE	L'ESSAIMAGE	ENGAGEMENT ET CONFIANCE
Livrables attendus	Routinisation et renouvellement des planifications.	Développement externe.	Développement endogène. Application de nouvelles planifications.
Rôle des outils IT.	Mécanismes d'intégration	Mécanismes interactifs.	Support critique aux mécanismes d'intégration

Tableau 2 : facteurs influençant l'adoption de la gestion de la planification pour une meilleure performance selon Bretonès et Said.

Facteurs	Dimensions
Organisationnels	Environnementales : · Turbulence du secteur · Incertitude environnementale Structurelles · Décentralisation · État d'esprit Culturelles · Communication interne · Ouverture au changement Organisationnelles · Activités de veille · Communication formelle et informelle
Individuels	Profil des dirigeants · Entrepreneur · Forte implication · Esprit de changement Profil des utilisateurs · Style cognitif · Collaboration · Esprit de changement
Technologiques	Spécificités · Maturité · Liens forts entre entreprise et utilisateurs Spécificités · Facilité d'utilisation · Forte participation · Implication des utilisateurs · Moyens d'incitation
Informationnels	Statut de la planification · Vision accordée à la planification, en tant que ressource stratégique · Gestion dynamique des expertises et des savoir-faire Spécificités des planifications · Fiabilité · Richesse du contenu -Poste dédié (CKO)

Tableau 3 : comparaison entre investissemnt en capital intellectuel et technologique

Tableau 4 : lien entre gestioin du capital intellectuel et performance organisationnelle

La planification et la performance d'une entreprise est une notion qui est souvent validé par ds nombreuses recherches empiriques qui sont ménées dans des entreprises grandes, moyennes ou encore petite.

Mots clés : Planification- Performance- Organisation- Administration- Entreprise

* ¹PIERRE RONGERE, Méthode de science sociale, Paris éd. Dalloz, 1971, p.76.

* ¹³ Cfr. EDDY KIPOKE, notes de cours d'organisation et technique de secrétariat de direction, ISC, 2017-2018, p.7.

La planification et la performance organisationnelle de l’administration dans une entreprise.

INTRODUCTION

1. Phénomène observé