INTRODUCTION
1. Phénomène observé
L'approche universaliste de la planification et performance
des entreprises a été validée à travers bon nombre
d'études empiriques, lesquelles ont été menées le
plus souvent sur des échantillons ne comportant que des grandes
entreprises. Quelques études seulement ont porté sur des
échantillons mixtes, réunissant à la fois des grandes
entreprises et des PME. Un nombre encore plus limité d'études a
été réalisé en contexte de PME. Il importe de faire
une telle distinction car la planification en PME revêt un
caractère spécifique.
En effet, des travaux ont montré que les pratiques de
la planification sont moins développées et moins
formalisées au sein des PME qu'elles ne le sont
généralement dans la grande entreprise. Par ailleurs, nous
observons un manque généralisé d'expertise au plan des
méthodes et des techniques de gestion de planification au sein des PME.
D'autres, enfin, ont constaté que la mise en place de
pratiques de planification dans les PME consiste souvent en une simple
réplique des pratiques appliquées dans d'autres entreprises, et
surtout les grandes entreprises. A notre connaissance, seulement trois autres
études cherchant à mesurer l'impact d'ensembles
diversifiés de pratiques de planification et sur la performance des
entreprises ont été réalisées en contexte de
PME.
L'étude de Liouville et Bayad (1995),
réalisée auprès de 271 PME manufacturières
françaises, a quant à elle permis d'examiner les liens de
causalité entre les pratiques de planification des entreprises et les
performances sociales, organisationnelles et économiques des PME. Les
entreprises ont été réparties en cinq classes
différentes selon le degré d'importance que les dirigeants
accordaient aux préoccupations en planification des activités
d'une entreprise. Dans un premier temps, les auteurs ont analysé et
comparé la variance observée dans la performance de chacune des
classes. Les résultats obtenus montrent que les entreprises qui ont une
forte orientation « qualitative» de la planification sont aussi
celles qui réalisent une meilleure performance économique.
Selon ces auteurs, une orientation qualitative signifie que
les individus sont perçus par l'entreprise comme une valeur à
optimiser et qu'elle ne craint pas d'investir dans un grand nombre de
pratiques, dont celles liées au développement des
compétences, à la rémunération, à la
motivation, à l'information, à la participation, au recrutement
et à l'évaluation du rendement. Dans un deuxième temps,
Liouville et Bayad (1995) ont ensuite cherché à vérifier
l'existence de relations spécifiques entre différents indicateurs
de performance au sein de chacune des classes d'entreprises. Leurs
résultats indiquent que la performance économique
(rentabilité, croissance des ventes) serait conditionnée par la
performance organisationnelle (productivité, qualité,
capacité d'innovation), elle-même conditionnée par la
performance sociale (rotation du personnel, absentéisme et satisfaction
du personnel).
Le disfonctionnement poussant à la faillite des
entreprises se base sur la mauvaise planification des entreprises et sur base
aussi de leurs mauvaises prestations dans ses performances sur le plan
concurrentiel. Raison pour laquelle notre question de départ se
focalisera sur comment planifier une bonne gestion du capital dans une
entreprise qui se veut évolutif ?
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