La planification et la performance organisationnelle de l’administration dans une entreprise.

2.2 Approche financière de la gestion des performances

La gestion des performances et celle de la planification étant davantage reconnue comme une dimension stratégique de l'entreprise, le monde de la finance considère de plus en plus le facteur de risque sur la performance financière de l'entreprise, (comme étant) associé à une mauvaise gestion de l'entreprise. Dans les PME, ce risque correspond maintenant à une composante du risque d'affaires. Dans une perspective financière, les pratiques de gestion des performances peuvent être analysées comme de multiples stratégies assurant une coordination optimale de la planification et permettant à l'entreprise de contrôler son risque d'affaires et d'obtenir le rendement attendu de ses actifs. (D'Arcimoles, 1995; Lepak et Snell, 1999).^9(*)

2.3 Approche économique de la gestion de l'entreprise

D'un point de vue économique, la perspective universaliste de la gestion de l'entreprise peut s'appuyer sur des arguments provenant de la théorie du capital humain, de la théorie des coûts de transaction et de la théorie de l'agence.

Selon la théorie du capital humain, les connaissances, les habiletés et les compétences détenues par les individus représentent, au même titre que les autres actifs corporatifs, une source de valeur économique pour la firme, souvent supérieure aux actifs traditionnels tels les machines, les immeubles^10(*).

En se fondant sur ce principe, les tenants de la perspective universaliste soutiennent que la mise en oeuvre de pratiques de gestion de l'entreprise, telle le développement des compétences, constitue un moyen privilégié d'accroître la valeur du capital humain et par conséquent d'augmenter l'efficacité organisationnelle^11(*). Plusieurs travaux théoriques justifient la capacité d'activités de gestion de l'entreprise à augmenter la valeur du capital dans tout genre d'entreprise.

La perspective universaliste s'appuie également sur la théorie des coûts de transaction. Selon Williamson (1981), mettre en place un système administratif pour encadrer les transactions à l'interne ne garantit pas l'efficience de ces transactions. Il est aussi essentiel d'examiner les caractéristiques du capital nécessaire à la réalisation des transactions et veiller à façonner la relation d'emploi en conséquence. « Les principes s'appliquant à l'organisation efficiente des transactions en général s'appliquent de la même manière à la gestion du capital», explique Williamson (1981 : 562), précisant qu'il faut s'assurer de mettre en place une structure de gouvernance (de très simple à très complexe) qui corresponde bien à la nature des transactions effectuées au sein de l'organisation.

La théorie de l'agence développée par Jensen et Meckling et plus tard par Jones et Wright montre que le comportement de l'entreprise se compare à celui d'un marché, en ce sens qu'il est la résultante d'un processus d'équilibrage complexe. Cette théorie permet d'expliquer la mise en place de certaines pratiques de gestion de l'entreprise, celles-ci constituant une forme de contrat visant à assurer l'arrimage entre les intérêts du principal (le propriétaire de la PME) et ceux de ses agents (le personnel). En d'autres termes, on recourra à différentes pratiques de gestion des performances et de la planification d'une entreprise en vue de réduire les risques induits par la relation d'agence.

Les changements structuraux qui se sont produits au cours des dernières décennies dans l'économie de la plupart des pays industrialisés ont modifié considérablement la nature des facteurs procurant un avantage concurrentiel aux entreprises et ont accentué l'importance de bien gérer les savoirs détenus par une entreprise. Schumann (1998) explique par exemple que le travailleur est de plus en plus « détaché » du processus de production. En effet, il manipule de moins en moins de matériaux et s'occupe plutôt à assurer le fonctionnement de la technologie mise en place pour soutenir la production. Le rôle du travailleur en devient un de « régulateur de système » car il est appelé à programmer des machines, à contrôler des processus et à solutionner des problèmes. Des modifications aussi fondamentales au rôle du travailleur ont eu pour effet d'accroître considérablement l'importance de ses compétences et plus encore, de sa capacité d'apprentissage. Ces changements supposent aussi une organisation du travail différente permettant d'obtenir un plus grand engagement des individus, une plus forte responsabilisation et une plus grande initiative de leur part. Drucker (1999) soutient même que le plus grand défi des pays industrialisés ne consistera plus à améliorer la productivité du travail manuel, mais plutôt à augmenter la productivité des travailleurs du savoir, qu'il faudra aussi être en mesure d'attirer et de conserver au sein de l'entreprise.

* ⁹ (McMahan, Virick et Wright, 1999; Becker et Gerhart, 1996).

* ¹⁰ Jackson et Schuler, 1995; Ducharme, 1998

* ¹¹ Youndt, Snell, Dean et Lepak, 1996; McMahan, Virick et Wright, 1999