1.2.3. Rapport entre groupes
La catégorie d'agents recrutés de la même
manière, ayant les mêmes perspectives de carrière et
pouvant être appelés aux mêmes fonctions forme un groupe.
Les rapports entre groupes sont des relations entretenues, entre - eux, par ces
différents groupes. Les membres du groupe ont une manière de
sentir, de penser et de travailler. Selon que les groupes collaborent ou se
traitent en ennemis, la marche des services en tire le bénéfice
ou non.
1.2.4. Rapport oblique
Il arrive qu'un responsable soit en relation directement avec
des exécutants ou des subalternes hiérarchiques sous la
dépendance d'un autre responsable. Ces communications permettent un gain
de temps en évitant la voie hiérarchique souvent longue et
compliquée. Mais elles doivent être des cas exceptionnels qui
n'aboutissent pas à des courts-circuits hiérarchiques ou à
des conflits de compétence.
1.3. Gestion managériale
Ce concept fait intervenir deux vocables que nous voulons,
dans un premier temps, examiner séparément. Il s'agit du
Management et de la Gestion.
1.3.1. Management
Le management est la gestion d'un groupe, d'une organisation afin
d'accomplir un objectif.
a) Notion
est vraisemblablement un ensemble de normes qui président
à la vision, à la direction et à la gestion des
organisations.
Au sens américain du terme, le management
apparaît comme l'art de faire travailler les autres après avoir
élaboré la démarche stratégique, formulé les
objectifs et déterminé le choix des moyens par le « top
management ». C'est l'art d'entreprendre, de diriger les hommes, de faire
ce qu'il faut pour que les objectifs fixés soient atteints.
Au sens japonais du terme, il apparaît comme une affaire
collective de l'organisation qui concerne non seulement le personnel
d'encadrement, le chef de l'organisation, mais aussi les employés et les
ouvriers qui sont aussi intéressés par le devenir de
l'organisation que les gestionnaires de rang supérieur.
Dans la conception ancienne dite traditionnelle, le management
propre à Frederik Winslow TAYLOR et Henry FAYOL fut simplement
considéré comme une science ou une discipline scientifique, celle
de la gestion rationnelle de l'entreprise avec la division du travail et sa
spécialisation, le recours aux instruments de mesure, le
chronométrage du temps et, enfin, l'adaptation de l'homme à
l'organisation.1
L'homme, dans cette optique, était réduit
à sa simple expression qui est celle d'une machine productive en
échange d'argent (salaire), seule source de satisfaction et même
de motivation au travail. D'où la déshumanisation de l'ouvrier
qui est alors considéré comme un robot, une machine, voire moins
que celle-ci.
Avec l'apport de Rensis LIKERT, l'homme sera finalement
rehaussé et considéré à un niveau supérieur
à celui des autres ressources (financières, matérielles,
technologiques, légales, temps). Notons en passant que c'est à
Rensis LIKERT que revient l'expression de « ressources humaines »
lorsqu'il plaça l'homme au centre de toutes les ressources de
l'organisation.
Ainsi, en plus de l'art de conduire les hommes (leadership),
le management apparaît comme une nouvelle façon de gérer et
de diriger rationnellement l'organisation. D'où l'expression «
management égal direction
- gestion ». La direction est d'ordre qualitatif et la
gestion est d'ordre quantitatif et se réfère aux principes
scientifiques et aux techniques diverses.
L'esprit du management est l'art d'agir efficacement au milieu
des contraintes, le refus de limitations, l'art de prendre des décisions
même quand l'information est insuffisante.1 Le management
rationnel entraîne ainsi à l'exercice de la discrétion,
à la prise des décisions, à l'esprit du risque et du bon
jugement pour résoudre au mieux possible les problèmes
administratifs et opérationnels quotidiens, à moyen et à
long terme, d'une organisation.
b) Trilogie dimensionnelle du management
Le management ainsi défini a trois dimensions à
savoir : management comme vision, management comme direction et management
comme gestion.
1°) Comme vision
Il s'agit de la vision stratégique. Le Manager est le
pilote qui, mieux que les autres agents au sein de l'organisation, sait non
seulement où il veut aller, mais aussi où il faut aller. C'est de
cette manière qu'il reçoit des autres :
- la confiance pour la mission de persuasion qu'il exerce au sein
du groupe ;
- l'adhésion active, la collaboration ardente de tous
dans le cadre de la mobilisation de ses subordonnés autour des objectifs
qui leur sont proposés ou qu'il partage avec ceux - ci. Sans cette
traduction - échange entre le manager et ses subordonnés, il n'y
a pas de coeur qui bat au sein de l'organisation.2
Le Manager est un visionnaire pour son organisation. Il agit
au niveau où se prennent les décisions stratégiques. Il
doit donc être doté d'une vertu d'anticipation, laquelle lui
permet à chaque instant de réunir le plus d'informations
possibles en provenance des réseaux tant formels qu'informels, de
l'environnement endogène et exogène. Etant appelé à
prendre des décisions sur le devenir de l'organisation, il est
appelé à fixer des objectifs à atteindre pour enfin
mobiliser les ressources conséquentes.
1 IBULA MWANA KATAKANGA, La consolidation du Management
Public, P.U.Z., Kinshasa, 1987, p.25.
2 AUBERT N. et al., Management - Aspects humains et
Organisationnels, P.U.F., Paris, 2002, p.367.
2°) Comme Direction ou Leadership
La conduite de toute organisation, privée ou publique,
dans sa forme de macro ou micro - structure, ne s'improvise pas. Elle est
l'oeuvre d'une nouvelle race d'hommes, celle des managers, dirigeants capables
de transformer leur savoir, leur connaissance, leur intelligence en produit
et/ou service, d'organiser les ressources de l'organisation, d'identifier et de
baliser les avenues de l'avenir, d'exercer leur talent visionnaire dans le but
de réaliser les objectifs de celle-ci et de créer les nouvelles
richesses en améliorant en même temps les potentiels
existants.1
D'où, le manager, en tant que leader, doit
répondre à un profil particulier. Il s'agit en fait de
réunir en son chef un certain nombre de vertus susceptibles de lui
donner la qualité de dirigeant sans laquelle il est entièrement
disqualifié pour une fonction si délicate.
Nombreuses sont les vertus que doit posséder un manager
- leader, mais dans le cadre de notre étude, nous en retenons trois qui
se rapprochent le plus de l'aspect que nous avons pris en compte. Il s'agit
notamment des vertus d'anticipation, d'action et de mobilisation.
i) Anticipation
Par la vertu d'anticipation, le manager doit installer un
excellent système d'information et se doter d'un sixième sens
afin de percevoir, au sein de la variété des signaux qu'il
reçoit, ceux qui sont porteurs de sens pour le futur de son
organisation.
Devant être l'homme le mieux informé de
l'organisation, le manager demeure à la recherche de l'information
nouvelle et brûlante en provenance des réunions impromptues, des
conversations
téléphoniques - issues des réseaux tant
formels qu'informels - , de l'écoute des faits saillants de son
organisation. Cette observation de ce qui se passe aujourd'hui en vue de
projeter le futur fait du manager un visionnaire.
ii)
Action
Recevoir de l'information pour la stocker dans la banque des
données ne suffit pas. Il faut la transformer, du moins pour celle qui
est porteuse de sens sur le devenir de l'organisation, en décisions et
les décisions en action.
Or, c'est à ce niveau que plusieurs managers souffrent
de la myopie du futur, étant emprisonnés dans les forces
d'immobilisme et de manque de sens du risque. Cette myopie les entraîne
aux blocages sociologiques pour se faire une réputation d'être
incapables de mettre en oeuvre les choix qui pourtant sont les seules
possibilités de créer de nouveaux potentiels pour leurs
organisations. Ils arrivent à passer à côté du but
et loupent parfois les meilleures opportunités que leur offre
l'environnement exogène et même endogène.
iii) Mobilisation
Dans toute firme, rien n'est possible si les individus et les
groupes ne s'approprient pas le sens de l'action voulue et initiée par
le manager ou le top management de l'entreprise, souligne Pierre MORIN,
cité par le professeur NKWIMI AKOL.1
Il faut donc, dans les organisations, chercher à
inculquer des valeurs communes d'appartenance ou de reconnaissance à
ceux qui sont appelés à réaliser l'action voulue par les
dirigeants ou éventuellement fixer des conditions claires de
réalisation de l'objectif.
1 NKWIMI AKOL, Op. Cit., p.21
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