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Le contrôle de gestion dans les activités logistiques

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par Alexandre KHOSROVCHAHI
HEC - Mastère de Gestion Financière 2002
  

Disponible en mode multipage

THESE PROFESSIONNELLE

MASTERE HEC DE GESTION FINANCIERE

2001/2002

LE CONTROLE DE GESTION DANS LES ACTIVITES LOGISTIQUES

REMERCIEMENTS

Je tiens d'abord à remercier chaleureusement Hervé HAUET directeur de l'usine POREAUX. En effet, le suivi des cours de formation, l'intervention chez LOGISS deux jours par semaine depuis début décembre 2001 a été rendu possible par la compréhension et l'aide qu'il a bien voulu m'accorder pendant mes périodes d'absences.

Comment aussi oublier mes proches et particulièrement mon épouse qui a assumé seule l'éducation de mes enfants pendant cette période et qui a supporté l'isolement indispensable à l'élaboration de ce travail.

RESUME

Problématique 

L'ambition de cette thèse est d'établir un état des lieux de la présence du contrôle de gestion dans les activités logistiques et de passer en revue les techniques récentes de gestion qui semblent plus spécifiquement adaptées à cette activité. Le contenu que j'ai volontairement limité dans sa technicité, peut intéresser deux sortes de publics.

Tout d'abord, les logisticiens, qui ne connaissent pas forcément les outils de gestion susceptibles de les aider à piloter leur activité, et qui trouveront dans la méthode ABC (Activity Based Costing), une conception simple et matériellement « palpable » puisqu'elle reprend les flux d'activité et limite les retraitements comptables (imputations arbitraires, ventilations) qui ont pu éloigner ces managers de la problématique des prix de revient au profit des comptables.

Ensuite, les contrôleurs de gestion industriels et commerciaux, qui n'ont pas encore perçu l'importance stratégique de la logistique, fonction encore trop souvent considérée aujourd'hui comme un centre de coût parmi d'autres. Cette vision de la logistique saura les aider à dynamiser et vendre la logistique au meilleur prix.

Objectifs

L'élaboration de cette thèse a été motivée par plusieurs objectifs.

- L'approche d'un nouveau métier

Ayant oeuvré pour l'essentiel de ma carrière dans l'industrie, soit depuis 15 ans et même si le contrôle de gestion industriel continue de me passionner, je me devais de découvrir les bases d'autres métiers, d'une part pour me donner la dimension logistique à l'intérieur de l'industrie, mais aussi pour m'ouvrir d'autres horizons.

- Donner une dimension contrôle de gestion dans la nouvelle approche logistique du groupe LAPEYRE.

Parallèlement au projet MERCURE qui n'a pas intégré la composante contrôle de gestion, l'objectif est aussi de faire connaître les particularités du raisonnement autour de la mesure de la performance globale de la chaîne logistique.

- Aider le groupe en contribuant à valoriser la logistique au meilleur prix

La prédominance industrielle et la méconnaissance des nouvelles méthodes de prix de revient conduit à des interprétations erronées quant à la performance des structures logistiques.

- Participer au redressement de la plate - forme LOGISS.

Cette plate - forme inaugurée en octobre 2000, doit être redressée au plus vite. Ma contribution s'appuie sur la mise en place d'outil d'aide à la décision et d`instruments de pilotage en accompagnant la reprise en main de la société par un nouveau directeur.

Hypothèses

Le cas réel traité en troisième partie reprend les données du budget 2002 de l'entreprise LOGISS, plate - forme logistique du groupe LAPEYRE en assurant la distribution vers les points de vente de la majorité des produits non fabriqués par le groupe (les usines possèdent leur propre plate - forme). Ce cas est concentré sur la logistique de distribution finale et ne concerne pas tous les flux de la chaîne logistique comme les achats et les approvisionnements situés au siège.

Méthodologie

Pour découvrir la logistique, la revue de littérature ne suffisait pas. C'est pour cela, qu'avec la bénédiction du groupe, et tout en continuant mon travail de responsable administratif et financier de POREAUX, un site industriel, j'ai pu m'intégrer chez LOGISS environ deux jours par semaine, en échange de la mise en place d'un système de contrôle de gestion. Cette découverte de l'intérieur du métier m `est apparue comme une condition indispensable à la compréhension de la problématique de la logistique. J'ai aussi tenté d'approcher d'autres sociétés pour aborder le sujet du contrôle de gestion dans les activités logistique et discuter des options possibles. Comme on peut le comprendre, je n'ai pas reçu d'échos particulièrement favorables. Il existe très certainement des méthodes plus élaborées, notamment dans les grands groupes logistiques.

Résultats

Les méthodes entrevues dans cette thèse ne constituent qu'un aperçu de certaines techniques qui paraissent particulièrement adaptées aux activités de service. Leur application chez LOGISS reste à valider pour l'année 2003.

Ce qui apparaît au coeur de la problématique à mes yeux, c'est l'obtention de la culture logistique et du service au client qu'il faut mesurer et évaluer régulièrement à travers des enquêtes de satisfaction.

Recommandations

Il serait souhaitable que ces techniques soient étendues sur les autres plates - formes intégrées aux usines, qui aujourd'hui fonctionnent comme les autres services annexes. La réflexion et la réorganisation que le groupe mène actuellement doivent être accompagnées par la dimension contrôle de gestion. Autrement, il n'est pas certain que cette démarche atteigne complètement les objectifs fixés.

TABLE DES MATIERES

LE CONTROLE DE GESTION DANS LES ACTIVITES LOGISTIQUES

Table des matières page 6

INTRODUCTION page 8

1ère PARTIE:LA CREATION DE VALEUR D'UNE LOGISTIQUE MODERNE page 10

1.1)Les modalités générales de la création de la valeur.

-1 Fondements théoriques et conceptuels page 11

-2 Le management par la valeur page 13

-3 Les limites de l'approche par la valeur page 16

1.2)La place de la logistique dans la stratégie.

-1 Les enjeux d'une logistique moderne page 18

-2 La logistique élément clef de la stratégie page 20

-3 Revue des stratégies employées page 23

1.3)La création de valeur de la logistique

-1 La place de la logistique dans la chaîne de valeur page 26

-2 L'importance du capital humain. page 28

-3 La contribution de la logistique dans la création de valeur page 30

2ème PARTIE :LA MESURE DE LA PERFORMANCE D' UNE ACTIVITE LOGISTIQUE page 34

2.1)Description de l'activité des plates-formes de distribution

-1 L'organisation page 35

-2 Le système d'information page 37

2.2)Le contrôle de gestion logistique

-1 Les particularités du contrôle de gestion d'une activité logistique page 39

-2 Le contrôleur de gestion logistique page 42

2.3)Les méthodes modernes de mesure de la performance

-1 Les tableaux de bord page 44

-2 L Approche ABC dans la logistique page 47

-3 L'Activity Based Management (ABM) page 50

-4 Les apports de la démarche ABC/ABM dans la logistique page 52

3ème PARTIE :LA DISTRIBUTION DANS LE GROUPE LAPEYRE page 56

3.1)Situation du groupe LAPEYRE

-1 Présentation du groupe LAPEYRE page 57

-2 Fonctionnement de la distribution page 58

3.2)Réflexions menées : La prise de conscience

-1 La logistique au coeur de la stratégie de LAPEYRE page 60

-2 Le projet Mercure page 62

3.3)Proposition et mise en place d'outils de pilotages adaptés aux plates - formes

-1 Application de la Méthode ABC à la plate-forme principale. page 65

-2 Tableaux de bord et autres mesures page 71

CONCLUSION page 77

BIBILIOGRAPHIE page 80

ANNEXES

INTRODUCTION

Si dans les années soixante dix, la logistique se limitait à l'optimisation des tâches opérationnelles (transport, entreposage), les grands groupes ont pris conscience de l'importance stratégique de la fonction.

Après avoir optimisé l'outil industriel, ceux ci ont constaté que la logistique pouvait dans certains cas devenir un des facteurs les plus importants de la croissance et de la rentabilité de l'entreprise. Introduite en France au milieu des années 90 ; la notion de SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) rend compte de cette évolution.

Sont désormais en jeu : une productivité et une réactivité accrues, une réduction des coûts, un capital (stock) mieux rentabilisé ainsi qu'une bonne qualité de service.

D'où la dimension stratégique de l'activité logistique.

Le cadre de l'étude se limitera à la distribution physique des produits destinés à l'approvisionnement des points de ventes et plus particulièrement au milieu des plates-formes que l'on peut voir fleurir depuis quelques années.

On peut donc vraiment parler d'un nouveau métier, d'une part parce qu'il est proche de l'industrie par sa complexité des flux et des systèmes, mais aussi du service, puisqu'il se situe finalement au plus près du client du moins dans sa relation qualité et délai.

Ce nouveau métier appelle donc de nouvelles compétences principalement orientées vers la satisfaction du client et vers l'optimisation des ressources.

Satisfaction client d'abord qui représente la valeur que le client peut se faire du produit à travers les prestations logistiques. En effet, la particularité de la logistique provient qu'elle est justement le l'élément final voir définitif de la satisfaction client.

C'est d'ailleurs cette dimension qui a justifié l'attention récente des dirigeants envers la logistique. Cette prise de conscience a entraîné une augmentation significative des ressources et une revalorisation des managers logistiques. En apportant la sécurité, l'efficacité et la personnalisation des livraisons, la logistique est devenue une véritable fonction dédiée à la création de valeur pour le client.

La dimension habituelle du contrôle de gestion s'articulant atour des données purement comptables, on peut s'interroger sur la façon de mesurer cette qualité et d'établir une relation avec les performances financières. Cette nouvelle donne, suscite des interrogations sur la façon de piloter l'activité et surtout sur la façon de connaître la performance des décisions et des organisations. C'est à cette problématique essentielle que nous essayerons de répondre. La littérature sur ce type de contrôle de gestion n'est pas dense et on peut réfléchir sur le contenu spécifiquement adapté à l'activité logistique, mais aussi s'interroger sur le bien fondé d'une méthodologie particulière à la logistique dans un groupe industriel ou commercial.

La première partie sera consacrée à la création de valeur de la logistique. Après une rapide revue théorique, nous nous attacherons à démontrer la place prépondérante de la logistique dans les stratégies actuelles des grands groupes et nous tenterons de comprendre les impacts de la logistique sur la chaîne de valeur.

Dans un second temps, nous aborderons la question propre au contrôle de gestion :

Comment mesurer la performance de la logistique et quel doit être le prix d'une prestation logistique de qualité ? Nous découvrirons alors le métier de la logistique de distribution en explorant les théories et les expériences développées dans ce domaine.

Enfin nous donnerons en dernière partie, un aperçu pratique de la question, à travers l'expérience du groupe LAPEYRE en proposant des solutions d'améliorations simples et rapidement implantables dans une activité de type plate - forme de distribution.

THESE PROFESSIONNELLE : Le contrôle de gestion dans les activités logistiques

PREMIERE PARTIE :

LA CREATION DE VALEUR

D'UNE LOGISTIQUE MODERNE

1.1)LES MODALITES GENERALES DE LA CREATION DE VALEUR

1.1.1) LES FONDEMENTS THEORIQUES ET CONCEPTUELS DE LA VALEUR

Avant d'aborder la création de valeur, il faut s'intéresser aux évolutions théoriques récentes sur la valeur en matière financière.

Cette approche relativement nouvelle, nous provient des Etats Unis et plus particulièrement du Cabinet STERN et STEWART, qui a véritablement modifié la place et la signification de la valeur que ce soit pour les financiers, mais aussi pour tous ceux qui sont amenés à piloter les entreprises.

Le rôle du cash-flow

Le cash-flow est au centre de la valeur pour plusieurs raisons :

En premier lieu, c'est la valeur actualisée des cash-flows futurs qui détermine la valeur de la société. En effet le résultat n'étant souvent qu'une illusion des pratiques comptables, c'est bien le cash-flow qui indique la création réelle de richesse.

Ensuite, c'est l'élément principal avec le taux d'actualisation pris en compte dans la décision d'investissement.

Enfin c'est bien l'indicateur clef du tableau de trésorerie, qui à plusieurs niveaux permet de connaître la marge de manoeuvre de l'entreprise en terme de financement de nouvelles activités, de remboursement des emprunts et de distribution éventuelle aux actionnaires.

La Valeur stratégique

La notion de valeur stratégique, parfois utilisée abusivement pour imposer un choix, doit se comprendre comme le reflet de la valeur perçue de l'entreprise en considérant qu'elle n'a finalement que peu de rapport avec la valeur financière.

Souvent utilisée dans les acquisitions, cette notion peut être utilisée aussi pour justifier la présence dans un métier différent de l'activité principale.

Le modèle EVA-MVA de J.M. STERN et G.B. STEWART

- Définition

Au coeur du modèle d'évaluation de ces auteurs se trouve la notion de valeur économique ajoutée définie pour une période t comme le produit des capitaux investis par le différentiel entre la rentabilité économique de ces capitaux et le coût moyen pondéré du capital de l'entreprise, soit :

EVA t = (r et - k t)*C t

EVA t = valeur économique ajoutée de la période t

C t = montant des capitaux investis en t

r et = rentabilité économique en t des capitaux investis, égale au ratio RE t/C t

k t = coût moyen pondéré du capital en t

L'EVA est donc un bénéfice résiduel, une valeur ajoutée par rapport au coût des capitaux qui financent les actifs employés. Autrement dit, une EVA nulle signifie que le niveau de la rentabilité est juste suffisant à rémunérer les capitaux. Le graphique 1 rend compte de l'incidence des capitaux propres sur le niveau de l'EVA dégagée.

Graphique 1 : EVA et Capitaux propres

 

ENT A

ENT B

ENT C

ENT D

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

NOPAT

200

200

200

200

CAPITAL EMPLOYE

1 500

1 400

1 200

1 000

COUT DU CAPITAL

15%

15%

15%

15%

REMUNERATION DU CAPITAL

225

210

180

150

EVA

- 25

- 10

20

50

L'objectif principal à atteindre est donc la maximisation de l'EVA, cette valeur économique ajoutée étant la principale mesure de la performance de l'entreprise.

La MVA (Market Value Added) représente la création de richesse dégagée par l'entreprise. Cette notion est le verdict du marché puisque son calcul repose sur la capitalisation boursière (CB). De ce fait, elle est difficilement utilisable par l'entreprise.

MVA = CB - VC (valeur comptable)

- Application de L'EVA

Ce modèle est calculable dans chaque centre de profit à l'intérieur de chaque Business Unit et a rencontré un certain succès au sein de grands groupes anglo-saxons qui ont commencé à implanter l'EVA dès le début des années 90.

Chez HEWLETT-PACKARD par exemple, l'introduction de la méthode EVA a été progressive. Après avoir utilisé en 91 la rentabilité des actifs (ROA) comme mesure centrale de la performance, les dirigeants ont introduit en 1993, le coût du capital dans leur raisonnement. Aujourd'hui, l'EVA joue un grand rôle dans la gestion du portefeuille d'activité et fournit une référence pour comparer des divisions aux caractères très dissemblables en terme d'intensité capitalistique et de marge.

En France, selon un rapport de la COB publié en mai 2000, seules vingt et une entreprises du CAC 40 mentionnent la création de valeur, alors que cet indicateur de performance est devenu incontournable de l'autre coté de l'atlantique.

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1.1.2 )LE MANAGEMENT PAR LA VALEUR

D'après les auteurs de la démarche, le management par EVA doit s'accompagner obligatoirement de la mise en place d'un système d'incitation (intéressement).

L'expérience de certains groupes a démontré que ce système pouvait produire de bons résultats puisque chaque service, en connaissant sa contribution à la performance globale de l'entreprise, a pu par émulation interne, améliorer fortement le résultat de l'entreprise. La réussite du management par L' EVA nécessite un changement culturel dans la mesure où chaque décision doit tenir compte du coût du capital parallèlement aux gains d'exploitation.

Cette démarche doit aussi s'accompagner d'une formation. En effet, comment persuader un manager que sa décision doit être prise, non seulement en prenant en compte le résultat opérationnel, mais aussi le coût des capitaux engagés par cette même décision. Ainsi une démarche visant à améliorer la productivité, mais augmentant les stocks, n'est plus forcément créatrice de valeur si le coût de cette immobilisation est supérieur au gain opérationnel.

La place des dirigeants dans le processus de création de valeur

D'après la théorie de l'agence (JENSEN et MECKLING), l'équipe dirigeante doit gérer l'entreprise dans l'intérêt des actionnaires en se focalisant sur la création de valeur. L'intérêt des dirigeants pouvant être différent (pouvoir, sécurité), il faut éviter de leur faire prendre des décisions qui ne vont pas forcément dans le bon sens (diversification, croissance non rentable). Or, créer de la valeur pour l'actionnaire signifie être capable de générer une rentabilité future satisfaisante des capitaux investis aujourd'hui, c'est à dire une rentabilité au moins égale à celle que l'actionnaire aurait pu obtenir dans d'autres investissements de risque similaire.

A cet effet, la plupart des grandes entreprises ont mis en place des mécanismes d'incitations directement liées à la création de richesse pour les actionnaires (actions, stock options, bonus).

Ce système de rémunération basé sur l'EVA évite aux dirigeants de se disperser vers des activités peu créatrices ou destructrices de valeur. En fait, ils se comportent comme des actionnaires avec un objectif d'accroissement durable et pérenne de l'EVA.

La création de valeur aux différents niveaux opérationnels.

Les termes de création de valeur ou de valeur actionnariale (shareholder value) ont trop souvent été utilisés lors de la fermeture d'une unité ou lors d'un plan social. Du coup, les acteurs opérationnels ont très vite ressenti que les objectifs de maximisation de la valeur pouvaient se faire à leur détriment.

Le Management par la valeur VBM s'appuie justement par l'appropriation des managers opérationnels qui doivent servir de véritable relais pendant ce changement culturel. A cet effet, les entreprises qui mettent en place ce système doivent investir massivement dans une formation qui consiste à démontrer à tous les niveaux de l'encadrement comment l'ensemble des taches et décisions quotidiennes contribue à la création ou destruction de valeur. L'objectif est alors de mettre la structure de management opérationnel en situation de responsabilité sur une grande partie de ses coûts et de ses moyens.

La démarche peut être orientée vers l'élaboration d'un plan d'action d'amélioration de la performance dont l'outil clé sera constitué d'une batterie d'indicateurs (ROCE, Rotation des actifs, productivité). Ces indicateurs peuvent être positionnés sur un arbre de valeur (schéma n°1) qui permet à chacun des acteurs de replacer son action à l'intérieur de la chaîne de valeur.

Le management par la valeur (VBM) consiste donc à traduire dans « les règles du jeu » propres à l'entreprise, la prise en compte du contrat implicite ou explicite qui la lie à ses actionnaires.

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1.1.3) LES LIMITES DE L'APPROCHE DE LA VALEUR

De nombreuses critiques ont été émises en direction des techniques de fonctionnement des modèles de création de valeur.

Le succès rencontré de cette approche et son application relativement systématique ne doivent pas conduire à ignorer les problèmes liés à sa mise en place et ses conséquences dans le comportement humain.

Aspects techniques

- Le coût des capitaux propres est difficile à déterminer puisque le calcul doit s'appuyer sur des données prospectives, alors qu'en pratique, celui-ci prend en compte des données historiques. Dans le monde du financement des capitaux, rien ne permet d'affirmer que demain ressemblera à hier.

- Les investissements à long terme ne sont pas favorisés, puisque le calcul de l'EVA reste une mesure instantanée de la création de valeur.

- L'évaluation des performances à l'intérieur d'un groupe est difficile, étant donné l'impact des prix de cession.

- L'adaptation de l'approche aux PME non cotées est délicate, dans la mesure où l'on connaît, en particulier, les difficultés de détermination du coût du capital.

- Une incitation financière forte peut entraîner une certaine créativité comptable propre à satisfaire à court terme les actionnaires.

Aspects humains

- La focalisation de la création de valeur pour l'actionnaire, peut entraîner une certaine démobilisation pour le personnel et les autres partenaires de l'entreprise (sous traitants, fournisseurs)

- Les dirigeants soumis à des pressions importantes, ou fortement intéressés financièrement, peuvent être tentés de manipuler les comptes en déconsolidant les filiales destructrices de valeur.

- Les limites liées aux contextes nationaux renvoient à l'origine anglo-saxonne du concept de création de valeur et à ses fondements libéraux.

- L'application de mesures visant à créer de la valeur peut conduire, en premier chef, à procéder à des licenciements massifs, les frais de personnel représentant souvent la principale source de coût. Ce principe est ainsi à l'origine de nombreuses délocalisations d'entreprises installées en France.

Aspects stratégiques

- Fondamentalement, le raisonnement de la création de valeur, a conduit les entreprises à s'engager dans les secteurs les plus créateurs de richesse. La pression des investisseurs professionnels a incité de nombreux groupes à effectuer un recentrage vers les activités ou les marchés qu'ils maîtrisent le plus, à charge de l'investisseur de diversifier les risques en composant son portefeuille. Devant cette stratégie, on peut s'interroger sur l'horizon des entreprises qui risquent de mourir à petit feu sur des marchés de plus en plus précaires et sur l'apparition de nouveaux produits ou concurrents pouvant menacer son existence.

- Enfin il ne faut pas ignorer l'importance de la situation de l'entreprise par rapport à la concurrence. En effet, d'après une analyse réalisée en 1996, 75% des entreprises qui ont offert une rentabilité élevée à leurs actionnaires le doivent avant tout à leur avantage concurrentiel plus qu'à l'amélioration de leur rentabilité.

____________________________________

1.2) LA PLACE DE LA LOGISTIQUE DANS LA STRATEGIE

1.2.1) LES ENJEUX D'UNE LOGISTIQUE MODERNE

Evolution de la fonction logistique

S'il est bien une fonction remplie de néologismes et d'expressions anglo-saxonnes très à la mode, la logistique attire de plus en plus d'éditeurs de logiciels et de consultants qui ont pu parfois brouiller quelque peu l'image de cette fonction. On peut attribuer ce foisonnement de vocabulaire à la bonne santé du secteur puisque la croissance est environ deux fois supérieure au PIB (source Les Echos du 4/03/02).

Ce dynamisme trouve son origine dans la profonde mutation de sa perception:

La logistique ne correspond pas à une activité mais à une fonction d'organisation de l'entreprise dont la définition peut varier fortement suivant les pays et les cultures.

Il y a dix ans, elle était sans doute la fonction la plus méconnue et la moins développée de l'entreprise. Aujourd'hui, elle est celle qui a le plus évolué, s'est le plus enrichie et étendue. On a généralement mis en place dans tous les pays une fonction logistique prise dans le sens de gestion, d'organisation et de synchronisation des flux (physiques ou informationnels pour les données associées à ces flux physiques) avec un mode d'organisation fondé sur le Supply Chain Management qui repose sur la vision globale des flux, des fournisseurs initiaux jusqu'aux clients finaux. Cette Supply chain a effectivement été un formidable facteur de transformation et de décloisonnement de l'entreprise.

La logistique occupe aujourd'hui une place stratégique dans la mesure où elle est située à l'interface des relations avec la clientèle et offre un levier très important pour améliorer les processus d'approvisionnement, pour poursuivre une politique de réduction de coûts, d'amélioration des délais et de la qualité et pour mettre en place un suivi fiable des marchandises afin d'en suivre la trace.

On l'aura compris : la logistique n'est plus une simple fonction d'exécution, car en devenant l'un des premiers vecteurs de performance de l'entreprise, son rôle est désormais central. Du pilotage des flux physiques à court terme, en passant par la fonction tactique de planification à moyen terme, jusqu'à sa dimension stratégique d'intégration et d'optimisation des flux, la logistique révolutionne l'organisation de l'entreprise.

Les facteurs économiques et sociaux

En réalité, la logistique a pris une place stratégique prépondérante pour plusieurs raisons :

- Des clients devenus exigeants et impatients

Pour se rendre contre de la mutation, il suffit de revenir quelques décennies en arrière. En effet, les entreprises étaient plus préoccupées par la production et le volume des ventes n'était finalement déterminé que par les capacités de production, la qualité et le délai étant relégués au second plan par des clients patients n'ayant de toutes façons qu'un choix limité.

Aujourd'hui, le produit n'est plus tout à fait à la même place, et c'est pour cela que la notion de service a été placée au centre des préoccupations des entreprises qui ont su évoluer en respectant les engagements pris avec les clients.

- Des clients infidèles

Le monde bouge plus vite, plus fort et les clients mieux informés sont devenus adeptes du « zapping » et suivent les tendances de près. La durée de vie des produits a été radicalement diminuée avec des conséquences évidentes sur les choix de gestion et la politique de stockage.

- Un désir d'exclusivité

Paradoxalement, les clients veulent suivre la mode, mais aussi garder une certaine originalité dans leur consommation. Cette personnalisation entraîne bien entendu des modifications importantes dans les flux d'échanges.

- Des cycles de vie de produit raccourcis

Nul besoin d'être un observateur aguerri pour constater la formidable réactivité de certaines industries (électronique, automobiles, etc. ) dans ce domaine. Dans ce cas la gestion logistique peut devenir un des principaux enjeux de la profitabilité.

Vendre la logistique

Améliorer la performance logistique est louable, mais encore faut-il savoir la vendre. A quoi servirait de livrer en 24 heures si le client ne le demande pas ? C'est d'ailleurs ce principe qui a conduit une grande entreprise de vente par correspondance de livrer en standard en 48 heures, mais aussi d'offrir la possibilité pour les clients pressés d'être livré en 24 heures moyennant supplément. Dans ce cas on mesure que cette livraison express est un service qui vaut bien un prix.

Dans une entreprise logistique de type de plate - forme de distribution aux différents points de vente, l'avantage de livraison rapide à un rythme plus rapprochée doit être demandé par les points de ventes. Le client doit, en effet, prendre conscience de l'avantage qu'il aura dans la réduction de ses stocks. La valeur créée par la logistique doit ainsi être régulièrement mise en évidence auprès des clients, y compris celle des prestations annexes telles que la gestion des retours.

L'entreprise peut accroître la valeur pour le client en élevant la qualité des attributs du produit ou du service ou bien aussi en réduisant le coût de l'opération, le coût sur le cycle de vie ou le risque. La qualité du produit et celle du service justifie le prix. En fait, l'enjeu est de trouver le moyen d'ajouter de la valeur pour le client de façon à ce que celle ci soit supérieure au prix qu'il devra payer.

Pour illustrer ce propos, les grandes entreprises de colisage américaines DHL et FEDEX pratique une communication intensive et ont développé un système d'information permanent sur la localisation des marchandises traitées. Cette politique leur permet de pratiquer des tarifs haut de gamme que le client accepte de payer au vu de la sécurité et de la qualité de la prestation.

Il faut cependant garder en tête que la valeur est une cible mobile. Le client accepte de payer plus cher si le service est supérieur à celui offert par les concurrents. A mesure que ceux-ci progressent, l'entreprise doit faire de même.

____________________________________

1.2.2) LA LOGISTIQUE, ELEMENT CLEF DE LA STRATEGIE

Trop souvent négligée, la logistique a un double impact sur la performance des entreprises.

Au niveau des coûts, il s'agit d'un élément dont l'importance va en croissant. De façon plus qualitative, la politique logistique, si elle est cohérente avec la stratégie d'ensemble de l'entreprise, peut donner à celle-ci une puissance d'impact considérable. Au contraire une incohérence entre la logistique et stratégie peut affaiblir, voire faire disparaître une entreprise.

Cadre conceptuel

Dans le passé, la logistique a été considérée comme une fonction réduite au transport, à l'entreposage et à la gestion des stocks. Les changements rendus possibles par les nouvelles technologies et les nouvelles méthodes ont permis à la logistique de devenir un instrument d'intégration et de coordination des activités à travers la chaîne logistique. Cette nouvelle vision de la logistique apporte par conséquent une nouvelle compétitivité

Les facteurs qui ont placé la logistique dans la stratégie

Parmi les nombreuses raisons de l'influence grandissante de la logistique dans les choix stratégiques, nous pouvons citer:

- L'élargissement du choix des moyens susceptibles de réaliser les objectifs de service et de coût (informatique, développement des réseaux de transport, Internet).

- L'importance grandissante de la notion de service au client qui sont devenus plus exigeants en terme de qualité et de délais (crainte de rupture, respect des engagements)

- Les changements brutaux qui affectent les cycles économiques, ce qui exige une flexibilité et une adaptation rapide.

- L'environnement concurrentiel a changé radicalement durant les 15 dernières années. Les clients sont dispersés géographiquement et exigent une prestation de meilleure qualité, plus rapide et à des prix plus bas. Les entreprises ont été contraintes de modifier leur plan de production et d'adapter leur stratégie. Les choix stratégiques sont souvent influencés par le marché et la concurrence et l'organisation logistique ne doit pas faire exception à cette règle. L'environnement englobe la demande du marché (prix, caractéristiques) la localisation des clients, les délais exigés par les clients et la sensibilité de la demande

- L'organisation verticale et centralisée a laissé place à une organisation en réseau géographique dispersé des ressources. Ce réseau est sensé fournir la rapidité et la flexibilité nécessaire au temps de réponse d'une opportunité de marché.

Cette observation du changement structurel de notre société est reconnue, mais ce qui est souvent ignoré, c'est le rôle croissant de la logistique comme facteur indispensable de réussite dans ce nouvel environnement.

Stratégies développées

L'argument à développer est que les nouvelles stratégies de production, ne peuvent réussir sans le développement de la logistique élargie dans toute l'entreprise.

Cette nouvelle stratégie de fabrication a identifié 4 dimensions essentielles : les coûts, la qualité, la flexibilité qualitative et quantitative et le délai de livraison, contrairement au passé ou seul un des ces éléments pouvait suffire (prix bas par exemple).

Les priorités dans les choix peuvent alors dépendre de la position de l'entreprise (forces, environnement, culture logistique ...)

Dans une étude réalisées aux Etats Unis par M. A. MCGINNIS et J.W. KOHN dans un article « A factor Analytic Study of Logistic Strategy » , les auteurs ont identifié trois orientations stratégiques différentes.

- La stratégie de Process : la logistique étant alors gérée comme une valeur ajoutée. Le but premier étant de contrôler les coûts en gérant les flux.

- La stratégie de marché : L'accent est mis sur les synergies de distribution physique. Le but est alors de faciliter la coordination des ventes et de la logistique afin de servir au mieux les clients communs des différentes unités.

- La stratégie d'information : En Coordonnant et en contrôlant l'information remontant des réseaux de ventes. Dans ce cas l'accent est mis sur la collaboration et la coordination entre les organisations à travers la gestion de l'information et de la logistique.

Le temps allié de la compétitivité logistique

Les efforts entrepris dans l'amélioration des délais industriels doivent pour assurer un avantage compétitif être relié par une organisation logistique performante. L'entreprise est alors capable de répondre aux fluctuations de la demande avec moins de distorsion entre les cycles de fabrication. L'avantage compétitif des nouveaux produits est alors renforcé par une mise sur le marché adaptée et flexible. Le temps de livraison est donc essentiel à la stratégie logistique puisque d'une part les clients percevront mieux le service, et d'autre part l'entreprise peut réduire les stocks, source d'immobilisations financières et de risque de pertes importantes.

____________________________________

1.2.3) REVUE DES STRATEGIES EMPLOYEES

Une étude menée par le CRET- LOG (Centre de Recherche sur le Transport et la Logistique),en 2000, a permis de situer la position stratégique de la logistique auprès d'entreprises industrielles et commerciales implantées en France.

Problématique

Compte tenu de son métier et de ses missions, la logistique présente deux caractéristiques principales :

- D `une part, elle procède d'une dialectique permanente entre l'opérationnel (gestion des flux) et le stratégique (dispositifs logistiques adéquats aux objectifs de la firme). C'est donc une fonction qui traverse verticalement la hiérarchie.

- D'autre part, pour faire son métier, elle doit s'interfacer avec la plupart des autres fonctions de l'entreprise (particulièrement le marketing, la production et l'informatique), ainsi qu'avec de nombreux partenaires extérieurs (clients, fournisseurs, prestataires logistiques). C'est donc aussi une fonction transversale qui mobilise « horizontalement » de multiples compétences.

Les dimensions de la problématique

Deux perspectives sont apparues :

La première est l'officialisation de la logistique dans la structure de l'entreprise, car considérer la place dans la structure présente l'avantage d'être facilement observable. Plusieurs types d'organisation ont été identifiés :

- La logistique fragmentée qui présente de multiples services logistiques subalternes, à vocation strictement opérationnelle, intégrée aux grandes fonctions classiques.

- La logistique opérationnelle centralisée qui se traduit par une grande direction logistique, chargée d'élaborer le plan logistique et de contrôler les opérations logistiques qu'elle dirige hiérarchiquement

- La logistique intégrée combinant une division opérationnelle responsable des moyens logistiques et un département fonctionnel chargé d'élaborer les méthodes, règles et procédures.

- Enfin d'autres plus marginales qui vont jusqu'à envisager de faire disparaître la fonction logistique, l `entreprise ayant atteint l'objectif d'intégrer la « culture logistique».

La seconde perspective est celle des pratiques de gestion logistique. C'est la dimension coordination avec deux variantes :

- La coordination émergente qui met en valeur la pratique logistique, l'articulation des compétences et la synchronisation des opérations de manières quasi spontanées et se faisant par ajustement mutuel. Le succès d'une coordination émergente semble par ailleurs reposer sur la diffusion d'une culture logistique, au-delà des seuls logisticiens en titre.

- La démarche intentionnelle, volontaire, consciente, et planifiée assure une coordination délibérée. Celle ci est généralement impulsée par un champion.

Résultat de l'étude

Sans rentrer dans le détail, 111 entreprises ont été classées selon leur positionnement vis à vis d'un certain nombre de dimensions relatives à la nature, à la structuration, au partage et à l'identité de la fonction logistique. Quatre types ou places de la logistique au sein de l'organisation ont ainsi pu être observées

- La logistique en phase de reconnaissance : c'est à dire qu'elle n'est pas pleinement reconnue comme fonction stratégique et qu `elle ne bénéficie pas d'une conception globale des flux mais plutôt d'une optimisation locale. C'est une vision technicienne des opérations, mais, certaines entreprises ont pris conscience de l'importance de la logistique et affichent leur volonté de faire évoluer leur gestion.

- La logistique grande fonction centralisée, placée en situation de pouvoir négocier avec les autres grandes fonctions. Dans ce groupe, il s'agit d'une logistique militante et conquérante qui cherche à s'imposer à travers des champions, mais qui ne diffuse pas forcément la culture logistique dans l'ensemble de l'entreprise.

- La logistique mûre et institutionnalisée qui correspond à l'état le plus avancé en matière d'efficacité logistique. Dans ces entreprises, la notion logistique est présente dans la stratégie, dans l'optimisation des flux physiques et des grandes fonctions.

- La logistique archaïque et diluée dans les entreprises qui n'ont pas forcément perçu l'importance et la transversalité de la logistique. Dans ce cas c'est une fonction qui peut être externalisée.

Cette recherche empirique a permis de rendre compte de l'évolution substantielle de la place de la logistique dans la stratégie, et que les responsables logistiques sont pleinement associés à des décisions qui dépassent le cadre strict de la logistique.

Elle confirme aussi que les différentes places accordées à la logistique correspondent à des niveaux différents de maturité.

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1.3) LA CREATION DE VALEUR DE LA LOGISTIQUE

1.3.1)LA PLACE DE LA LOGISTIQUE DANS LA CHAINE DE VALEUR

La chaîne de valeur

L'activité Logistique est représentée en tant qu'activité principale de la chaîne de valeur de PORTER (voir schéma 1)

Celle ci fait partie des compétences économiques que l'on peut mettre en oeuvre à chacun des différents stades de la chaîne

La distribution est décrite sur deux dimensions

- Une dimension plutôt physique et financière (coût, localisation, maîtrise des transports).

- Une dimension qualité (délais et maîtrise du réseau de distribution)

SHEMA : 1 CHAINE DE VALEUR DE M.E. PORTER

ACTIVITES DE SOUTIEN

V

A

L

E

U

R

INFRASTRUCTURE

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE

APPROVISIONNEMENTS

Commer-

cialisation

et

vente

Logistique

externe

Services

Production

Logistique

interne

VALEUR

ACTIVITES PRINCIPALES

Optimisation

La fonction logistique comme les autres fonctions doit être analysée dans la logique stratégique, selon l'univers concurrentiel spécifique. Dans ce cas, le raisonnement stratégique peut conduire l'entreprise à rechercher un avantage compétitif décisif dans la distribution de manière à compenser ou accroître sa position par rapport aux concurrents.

Pour qu'il soit durable, il faut identifier les sources de danger, de perte de compétitivité ou de grippage interne ou externe de la chaîne. Par exemple, utiliser un seul transporteur aussi compétitif soit-il, peut constituer un danger, en cas de défaillance.

Facteur clé de succès de la logistique.

Comme on a pu l'aborder dans les chapitres précédents, la logistique, peut constituer un facteur clé de succès pour toute l'entreprise. Ainsi, dans le secteur des chaussures de sport, ADIDAS, avait su, au début des années quatre-vingt, se créer un avantage compétitif dans la fonction logistique et distribution. Les coûts ne représentaient que 8 % du coût total pour une fourchette de 12 à 20% dans la concurrence.

Pour une enseigne distributrice, comme le groupe LAPEYRE, la notion de « service logistique » apparaît évidente. Les artisans qui constituent une part importante, des clients de l'enseigne, doivent compter sur la disponibilité et la qualité des produits, non seulement pour des questions financières (pénalités de retard), mais aussi pour leur image de marque.

- Coordination inter - fonctionnelle

L'avantage concurrentiel peut également provenir d'une meilleure coordination au sein de la chaîne. Il s'agit donc d `amener plusieurs fonctions à collaborer dans l'optique de fournir au client une valeur supérieure. Concrètement, cette analyse concerne les liaisons génératrices de conflit.

- Coordination externe

La chaîne de valeur, ne peut être isolée de son environnement. Dans le cas d'un groupe de distribution, il est nécessaire d'intégrer les fournisseurs externes ou internes. Ce fonctionnement trouve une parfaite illustration dans le monde automobile, où les systèmes de production de juste à temps ne trouvent leur efficacité que par une véritable organisation des relations entre et les fournisseurs ou les sous-traitants.

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1.3.2) L'IMPORTANCE DU CAPITAL HUMAIN

La performance d'une entreprise n'existe pas sans la contribution des hommes. On, peut donc affirmer que le capital humain est le premier vecteur de la création de valeur. C'est d'ailleurs ce pragmatisme qui est à l'origine de la réussite des grandes entreprises anglo-saxonnes.

Ainsi, on observe de plus en plus que les entreprises prospères ont pour caractéristique de communes d'accorder une importance accrue à la gestion des ressources humaines. Cette politique préalablement engagée dans les métiers à forte valeur ajoutée du conseil, s'est étendue aux grands groupes qui ont à leur tour perçu l'importance du facteur humain dans la performance de l'entreprise.

Le savoir-faire logistique n'échappe pas à cette règle car, nous l'avons vu précédemment, celle ci fait partie du noyau stratégique pour assurer la création de valeur au même titre que les actifs matériels et les actifs financiers.

La place des salariés dans la chaîne de valeur

Les nouvelles interprétations de la notion de valeur font référence à la notion de chaîne de valeur, qui a pour point de départ les employés et qui se terminent par les investisseurs, en passant par les clients.

Il convient donc de ne pas oublier que les modifications des politiques sont réalisées par des structures et donc un potentiel humain. Les personnes ne sont pas toujours prêtes à remettre en question ce qu `elles ont construit. La fonction ressource humaine joue un rôle important en ce sens qu'elle contribue à transformer les ressources humaines en une valeur ajoutée pour l'organisation. Pour y parvenir, des actions telles que l'amélioration des compétences, l'établissement et le respect de conditions humaines satisfaisantes comptent parmi les nombreuses pratiques destinées à accroître la valeur des ressources humaines.

Facteurs incitatifs

Innovation, savoir-faire, relations fournisseurs, satisfaction client, marque.

Les moyens pour y conduire les salariés sont les suivants :

- Formation

La formation est véritablement le moteur du capital humain. Dans un métier de service plus qu'ailleurs dans lequel les moyens mis en oeuvre peuvent éventuellement faire la différence dans la conception ou la fabrication du produit. Dans le service la formation fait partie des investissements.

La transformation d'une entreprise vers le service logistique doit aussi être accompagnée. La logistique est un tout et la formation est peut être le plus grand challenge du changement organisationnel et culturel accompagnant la reingénierie des processus logistiques.

C'est en abolissant les frontières habituelles des différents départements et les chasses gardées que les projets logistiques ont une chance d'être intégrés par les managers. Il faut donc prévoir un effort conséquent de communication et de réunions pour expliquer le projet, décrire avec précision les étapes et déterminer le rôle et l'importance de l'implication de chacun.

- Evaluation et Motivation

On n'insistera jamais assez sur le potentiel de la reconnaissance. L'être humain accomplit parfois des miracles du moment que son travail est reconnu. Cette base du management n'est hélas pas suffisamment connue notamment dans les PME où certains ont la sensation d'être abandonné à leur propre sort, sans être évalué et sans objectifs clairs dans le cadre d'un entretien annuel. C'est pourtant un levier de motivation extrêmement efficace qui constitue la base d'une relation durable et claire entre le manager et ses subordonnées.

Culture de l'entreprise

Toute entreprise possède des valeurs dont l'origine vient souvent du créateur ou des spécificités du marché. Il est indispensable que l'ensemble des acteurs comprenne et réagisse dans le même sens et c'est pour cela que les recrutements doivent en tenir compte prioritairement par rapport aux compétences techniques.

- Culture logistique

La culture logistique ne s'établit pas du jour au lendemain, et comme pour tout changement culturel, la démarche est longue et rencontre de nombreux écueils. Ainsi une logique précédente qui favorise le volume à travers les achats et la fabrication, va constituer un frein important.

Pour accompagner et réussir le virage stratégique, il est essentiel que la pensée logistique soit présente à tous les niveaux de l'entreprise. Les managers doivent réfléchir et intégrer un cahier des charges logistiques pour chacun de leur choix (achats, planning de production, investissements, organisation opérationnelle, etc.)

- Culture du Service

Les entreprises performantes ont depuis longtemps intégré le service comme une priorité, et la logique du client (interne et externe) est véritablement prise en compte pour chacun des actes courants, y compris les taches non valorisées telles que la facturation. En contrepartie, l'entreprise doit mettre en oeuvre les outils de mesure de la satisfaction client et informer le personnel de son niveau et de son évolution.

Dire que le capital humain est important paraît évident, pourtant de nombreux groupes, encore il y a peu de temps n'incorporaient pas de politique particulière dans la gestion des hommes et du savoir-faire. La logistique paraît être un bon observatoire de cette évolution puisque les compétences nécessaires proviennent essentiellement de la notion de service.

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1.3.3)LA CONTRIBUTION DE LA LOGISTIQUE A LA CREATION DE VALEUR

Comme nous l'avons vu dans le paragraphe précédent, La question de la logistique peut être placée au coeur de la stratégie comme un élément indispensable à la création de valeur voir même comme une absolue nécessité pour la survie de l'entreprise.

Plusieurs études sur la place de la logistique dans l'organisation démontrent ce statut stratégique mais attestent aussi, qu'il n'existe pas « une » place pour la fonction logistique, mais des places possibles.

Au-delà de la place dans la structure des entreprises, qui est souvent réduite à sa position dans l'organigramme, on peut aussi se poser la question de la place de la logistique dans l'organisation.

L'image de la « chaîne logistique » nous permet une fois de plus de bien mesurer les enjeux du pilotage de cette logistique dans la performance de l'entreprise.

En effet, de processus logistique, qui est très largement visible et tangible, présente la caractéristique de traverser et de transgresser les frontières organisationnelles traditionnelles aussi bien entre fonctions qu'entre entreprises.

Si le processus est concret, et si les opérations qui la composent ont finalement toujours existé, les notions de « chaîne logistique » sont des représentations, des abstractions. La plus ou mois grande intégration de la chaîne logistique dépend de la volonté d'adopter une approche globale de la circulation physique et d'améliorer la gestion des interfaces tant intra - entreprises qu'inter - entreprises. Ces principales caractéristiques peuvent expliquer les difficultés à positionner la fonction logistique.

La valeur pour le client

Le concept ancien de la logistique, ne comprenait que les prestations de stockage et de transport de marchandise. Dans cette optique la meilleure valeur que l'on peut créer pour le client est de minimiser les coûts.

Maintenant que l'on parle de la logistique à travers la chaîne et que celle ci fait partie intégrante de la stratégie des grandes entreprises, la valeur est crée pour le client quand sa satisfaction est accomplie. Dans ce contexte, la valeur est perçue par le client en intégrant les nouvelles exigences telles que, la personnalisation, la flexibilité, l'innovation et la réceptivité.

Dans ce cas, il s'agit d'un véritable partenariat où le client doit être connu, suivi et régulièrement consulté.

La valeur pour l'entreprise

Améliorer la logistique constitue un objectif durable pour la plupart des entreprises, et on peut se poser la question de la méthode à adopter pour mesurer les gains apportés par cette politique.

Nous allons plus particulièrement nous intéresser à la méthode moderne de mesure de la création valeur, abordée dans la première partie.

Les mesures financières doivent dans ce cas incorporer les éléments susceptibles de créer de la valeur aussi bien à l'intérieur de l'organisation, mais aussi à l'extérieur (partenaires).

Une première approche pour mesurer la création de valeur dans la chaîne logistique est d'analyser les parties de cette chaîne susceptibles d'impacter la performance à travers L'EVA.

Ces indicateurs peuvent être :

- Les temps de livraison objectifs et la part de celle ci livrées dans les temps

- Le temps total de livraison, de la commande jusque l'installation chez le client.

- La valeur ajoutée par salarié

- Le temps de rotation du stock, calculé en nombre de jour de Chiffre d'affaires.

Toutes ces mesures peuvent être liées à la création de valeur directement ou de manière évidente.

Plus arithmétiquement, on peut aussi simplement calculer les ratios modernes de mesure de performance.

Le concept d'EVA abordé dans la première partie peut facilement mesurer les conséquences des décisions sur la logistique.

Pour améliorer l'EVA, les acteurs doivent viser à maximiser le NOPAT* et réduire les capitaux employés.

*Le NOPAT(Net Operating Profit After Tax) peut correspondre au Résultat d'exploitation après impôt.

Pour bien comprendre les incidences de la logistique sur L'EVA, le schéma n° 2 nous donne un aperçu synthétique des éléments logistiques susceptibles d'améliorer les performances de l'entreprise.

Schéma n°2 : influence de la logistique sur l'EVA

Immobili-sation

Fond de

roulement

Capital

Employé

Résultat d'exploitation

après impôt

EVA

Coût du

Capital

Charges

Revenu

Niveaux de service du client

Délai

Disponibilité

Qualité

Fiabilité

Coûts de transport

Coûts de stockage

Coûts de préparation

Coûts des systèmes informatiques

Composante non pécuniaire des coûts de possession des stocks (assurances etc.)

Stocks

Comptes clients

Equipement (en propriété et location)

Terrain et installations (en propriété et locations)

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THESE PROFESSIONNELLE : Le contrôle de gestion dans les activités logistiques

DEUXIEME PARTIE:

LA MESURE DE LA PERFORMANCE DANS LA LOGISTIQUE

2.1) DESCRIPTION DE L'ACTIVITE DES PLATES - FORMES DE DISTRIBUTION

2.1.1) L'ORGANISATION DES PLATES - FORMES

Apparue dans les années 1980, les plates-formes de distribution ont révolutionné le monde de la distribution et du transport. Il est d'ailleurs important de souligner que cet engouement est tout à fait parallèle à la réorganisation en « hub » du transport aérien qui utilise le même principe.

L'idée de départ est relativement simple, puisqu'il s'agit de regrouper les réceptions de fournisseurs et d'effectuer les livraisons vers l'ensemble du réseau de vente à partir d'un ou plusieurs entrepôts.

Avantages

Le flux de la marchandise est ainsi optimisé par cette organisation centrale qui offre plusieurs économies :

- Coûts de transports en forte baisse : les camions sont remplis à la réception des marchandises (le fournisseur livrant beaucoup plus sur un seul point) et à l'expédition (le point de vente a commandé des marchandises différentes. Le niveau d'affaire permet de plus une puissance de négociation avec les transporteurs plus importante.

- Coût de possession du stock: La gestion centrale du stock permet en théorie une meilleure exploitation en évitant un surstock d'un coté et une rupture de l'autre.

- Coûts de stockage : un seul grand bâtiment plutôt que plusieurs entrepôts. Cette économie peut devenir conséquente dans le cas des marchandises dangereuses ou particulières à stocker (chaîne du froid par exemple).

- Coûts administratifs : le volume moyen des commandes fournisseurs et clients est maximisé.

- Coûts informatiques : Une seule base et un seul système à maintenir.

- Coût de non-qualité : La centralisation des réceptions permet de fixer un seuil de contrôle qualité unique qu'il est à priori plus facile de maîtriser.

Inconvénients

Les avantages sont nombreux, mais au vu des coûts financiers à engager, il ne faut pas se tromper sur plusieurs points :

- La plate - forme doit être située au barycentre du territoire. La proximité d'autoroute et d'aéroport donne un avantage évident.

- Le fonctionnement doit être assuré : on imagine les conséquences d'un dysfonctionnement ou d'une grève entraînant l'arrêt des réceptions ou des expéditions sur l'ensemble des points de vente.

- Les coûts d `entrée sont élevés : La nécessité d'automatisation et d'informatisation peut entraîner des coûts très élevés. Les grands acteurs sont désormais de véritables « industriels » de la logistique.

- L'intégration des fournisseurs est parfois difficile : Ceux ci ne sont pas toujours soumis à un véritable cahier des charges logistiques pour optimiser la chaîne (étiquetage, palettisation).

- Le mécontentement de la population : Utilisant exclusivement, le transport routier, la concentration des plates - formes dans les zones périurbaine contribue aux problèmes de circulation et de pollution. Devant l'accroissement des revendications, il ne faut pas exclure les risques dus à des limitations de circulation ou à des taxations complémentaires.

Organisation humaine

Devant la masse des flux, les plates-formes logistiques se sont réorganisée en plusieurs services. Le schéma en Annexe 4 montre que les flux sont découpés en trois activités de production qui suivent une logique d'optimisation homogène.

Les activités annexes peuvent être éventuellement localisées ailleurs.

- Achats/Approvisionnement : cette fonction est très importante puisqu'elle est à l'amont de la Supply chain. En plus du choix et des négociations avec les fournisseurs, ce service est chargé de planifier les niveaux de stock et d'élaborer les conditions de livraisons optimales pour le fonctionnement de la plate - forme.

- Administration des ventes : Dans un monde idéal, les clients passent leur commande par E.D.I. et sont livrés à la bonne date, au bon endroit de la bonne quantité commandée dans les bonnes conditions de qualité. Ils n'ont théoriquement donc pas de contact avec la plate - forme tant que les livraisons sont correctement acheminées. Dans la pratique, l'administration des ventes est le véritable relais avec les clients.

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2.1.2) LE SYSTEME D'INFORMATION

Les évolutions technologiques de l'informatique et de la télétransmission ont complètement bouleversé la gestion des flux d'informations. C'est d'ailleurs en grande partie grâce à ces progrès que l'activité logistique s'est développée en se donnant les possibilités de maîtriser la localisation géographique des marchandises d'un bout à l'autre de la chaîne.

L'informatique n `est pas une question logistique en tant que telle. Avant tout, le logisticien recherche une rationalisation globale des flux de marchandises, et donc d'informations, sur l'ensemble de la chaîne de production et de distribution dont il a la maîtrise.

Le traitement automatisé de l'information

C'est une question finalement similaire à celle posée par la gestion des flux physiques où il est en effet nécessaire de charger l'information, la communiquer et la stocker.

- Chargement : Il est désormais difficile d'ignorer la grande révolution apportée par l'avènement des lecteurs de codes à barres. Il suffit de le constater aux caisses de la plupart des grands magasins et de comprendre que ces relais d'informations physiques, permettent en toute fiabilité de diffuser les mouvements en temps réels, que ce soit pour établir la facturation, mais aussi pour gérer les stocks et alimenter les bases statistiques permettant le réapprovisionnement.

- Communiquer : Avec l'usage généralisé de l'informatique et des réseaux, le transfert des données a largement été optimisé avec l'EDI (coût, rapidité et fiabilité). En plus d'un investissement lourd en matériel, la principale difficulté reste l'harmonisation de l'information venant de l'ensemble des partenaires (fournisseurs, clients).

- Stocker : Grâce aux progrès de la télétransmission, les gigantesques flux d'information et la multiplication des sources ont conduit au développement de bases de données mise à jour en temps réel et centralisant les informations de l'ensemble des opération de la chaîne logistique.

La logistique et les évolutions de l'informatique

Les grandes surfaces de distribution qui ont des exigences très élevées en terme de gestion de stock, ont développé depuis quelques années des organisations permettant en temps réel de calculer la note du client tout en assurant la tenue du stock et la sortie des statistiques nécessaires au marketing ou à l'approvisionnement.

Dans ce cas, la difficulté vient de la gestion des interfaces entre les différents systèmes de traitements des données.

Ce traitement informatisé des flux demande en contrepartie des compétences techniques de plus en plus pointue. Des informaticiens, véritables gestionnaires des réseaux et des interfaces, sont indispensables pour la conception de systèmes performants.

L'émergence des ERP

Quand on observe le développement historique, on peut constater que pour réussir la coordination logistique, les entreprises ont clairement choisi une approche intégrale de la question. Des concepts industriels (MRP I et MRP II), les ERP dépassent les frontières des usines en intégrant les structures logistiques, les prévisions de ventes et les commandes et même la comptabilité. Capables d'échanger des informations avec l'extérieur (fournisseurs et clients) ils offrent ainsi une intégration complète et facilitent la mesure de performance de la logistique.

De nombreuses solutions logicielles ont aussi fait leur apparition dans les domaines de l'optimisation des flux et d'espace de stockage, du suivi en temps réel des stocks physiques, de l'identification et de la traçabilité des produits et de l'organisation de la préparation des commandes.

Ces possibilités techniques ont aujourd'hui transformé le rôle du système d'information. D'un simple outil d'aide à la décision, il est devenu dans certains cas, un réseau de transport d'information qui a pris le pas sur le transport de colis en termes de valeur ajoutée.

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2.2) LE CONTROLE DE GESTION LOGISTIQUE

2.2.1) LA PARTICULARITES DU CONTROLE DE GESTION D'UNE ACTIVITE LOGISTIQUE

La qualité du contrôle de gestion dépend de son intégration dans l'activité. En effet, et c'est la raison essentielle de la nécessaire implication de la Direction générale, le contrôle de gestion ressemble plus à une démarche « culturelle » plutôt qu'à une technique de gestion figée et uniforme.

C'est la raison pour laquelle, les annonces de recherche d'emplois mentionnent souvent le type de contrôleur de gestion recherché (industriel ou commercial).

Etat des lieux

- Une expérience relativement pauvre

On peut affirmer qu'il n'existe aujourd'hui pas de règle établie pour assister le pilotage de cette activité. Autant la présence du contrôle de gestion et quasi universelle dans l'industrie et très implantée dans le service, cette fonction n'est pas suffisamment présente pour accompagner la mesure de la performance de la Supply Chain. Souvent segmentés par activité, les contrôleurs de gestion intègrent la logistique comme un centre de coût au même titre qu'un atelier de fabrication alors que cette activité (voir première partie) est créatrice de valeur.

D'autre part, il faut aussi souligner la relative pauvreté de la littérature dans le domaine précis du contrôle de gestion logistique. De même les manuels logistiques ne semblent pas positionner le contrôle de gestion comme un outil indispensable à la démarche.

- Un besoin non identifié

On peut aussi s'étonner que la logistique soit parfois au centre de la stratégie sans qu'aucun moyen d'information ne soit à la disposition du champion chargé de coordonner les moyens et de diffuser sa culture auprès des autres fonctions.

C'est certainement l'image du contrôle de gestion souvent assimilé à des activités de reporting qui est la cause de cette lacune.

- Un moule déjà existant

Une des principales missions du contrôle de gestion d'un siège social, est d'harmoniser et de coordonner dans les définitions et dans le temps la remontée des informations. Créer un autre système peut assurément poser des difficultés pour plusieurs raisons: en premier lieu, la fonction logistique est intégrée dans le résultat des filiales industrielles ou commerciales et il est difficile d'élaborer un périmètre d'analyse différent. Ensuite, il se peut que les relais locaux du contrôle de gestion, ne possèdent pas la vision stratégique de la logistique, ce qui peut entraîner des difficultés dans la remontée des informations.

L'estimation des coûts de la chaîne logistique

De nombreuses entreprises ne sont pas capables d'estimer les coûts liés à la mise du produit sur le marché, ainsi que les domaines où il est possible de réaliser des économies. L'estimation des coûts de la chaîne logistique offre une approche de mesure du coût des activités qui interviennent tout au long du circuit.

Les facteurs qui ont permis le développement de la logistique comme l'informatisation rendent difficiles la mesure des coûts dans la mesure où les frontières ne sont plus aussi précises que dans le passé. La connaissance des coûts doit donc dépasser le simple cadre de la comptabilité.

Les outils disponibles

Depuis les années 60, l'importance des coûts logistiques et d'une analyse de contribution détaillée en fonction du client, du produit et de la chaîne logistique s'est d'avantage fait ressentir pour les entreprises. L'adaptation des services logistiques et les transferts de pouvoir au sein de la chaîne logistique ont accru l'intérêt d'une imputation précise des coûts logistiques. Plusieurs solutions ont été abordées :

· Le profit Direct par Produit (PDP)

Le PDP détermine la contribution des produits à la rentabilité en prenant en compte pour chacun des articles, les coûts spécifiques de manutention et d'entreposage, les rabais, les déductions et la main d'oeuvre directe.

Cependant, il exclut les coûts fixes tels que les coûts liés à la supervision, aux équipements, à la gestion, à la détention, aux achats et au stockage.

L'intégration de ces coûts permet ainsi une meilleure perception de la marge réelle des produits. Les études réalisées au milieu des années 60 par le cabinet McKinsey ont découvert plusieurs cas où les produits qui étaient à première vue nettement rentables en terme de profit brut se sont avérés être à la limite de la rentabilité ou mêmes déficitaires sur la base du PDP.

Cette mesure du coût n'a réellement été mise en place que dans le secteur de l'épicerie et n'a jamais été pleinement intégrée aux systèmes de gestion des distributeurs.

· L'Activity Based Costing (ABC)

Cette méthode est décrite ultérieurement de manière plus étendue. En quelques mots, l ' ABC est une technique d'imputation des coûts directs et indirects aux activités consommatrices de ressources de l'entreprise. Ces coûts liés à l'accomplissement des activités sont ensuite affectés aux produits, aux clients ou aux circuits de distribution.

Concernant la consommation des ressources indirectes, l ' ABC tient compte des différentes relations et utilise des déterminants multiples pour les imputer aux activités.

Cette méthode ne tient cependant compte que des coûts internes à l'organisation et n'offre pas une solution satisfaisante pour connaître tous les coûts de chaîne logistique.

· Le Coût total de possession (TCO)

Il s'agit d'une approche structurelle d'estimation des coûts totaux liés à l'acquisition et à l'utilisation ultérieure d'un article ou d'un service donné auprès d'un fournisseur.

En plus du coût d'achat, la détermination des coûts de la commande, de l'expédition, de la réception et du contrôle permet au distributeur d'identifier un coût total d'acquisition pour chaque article. Le TCO permet ainsi d'évaluer et de comparer la valeur des différents fournisseurs, mais ne fournit pas les coûts totaux de la chaîne logistique, puisqu'il les mesure à l'intérieur d'une seule structure.

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2.2.2)LE CONTROLEUR DE GESTION LOGISTIQUE

En analysant les offres d'emplois de contrôleur de gestion, On peut constater que le qualificatif logistique est extrêmement rare.

Il faut cependant reconnaître que la base du métier et les qualités demandées au contrôleur sont les mêmes quelquesoi le secteur d'activité.

Revue générale de la fonction

Le contrôle de gestion se doit de proposer une démarche globale et transversale; l'instrument de contrôle doit servir aussi à anticiper et à simuler les évolutions. Le contrôleur de gestion doit à la fois oeuvrer sur:

- Le reporting financier en garantissant la fiabilité des informations et en expliquant les résultats. C'est d'ailleurs parfois le rôle unique et le plus couramment attribué alors que la véritable dimension du contrôle de gestion va largement au-delà ce « contrôle des comptes ».

- La stratégie en s'investissant sur les projets d'avenir et en orientant la direction générale sur les choix des investissements et des projets à travers le plan stratégique et le budget. C'est à ce niveau que l'on peut mesurer son 'intégration dans l'entreprise comme véritable coordinateur des choix stratégiques à travers sa collaboration dans l'élaboration de tableaux de bords de suivi stratégique et sa forte implication dans le système d'information. Le contrôleur de gestion se doit aussi de mesurer la création de valeur afin d'alerter les dirigeants sur le bien fondé de la politique de croissance interne et externe.

- Le plan opérationnel en proposant des indicateurs performants (pas forcement financiers) aux dirigeants et en bâtissant avec eux des plans d'actions. Le contrôle de gestion comprend donc, non seulement le reporting, mais aussi l'analyse et la comparaison des engagements avec les réalisations. L'analyse des écarts s'appuie notamment sur le suivi d'indicateurs de coûts, de qualité et de service. Ces dispositifs de contrôle ne peuvent aussi ignorer l'existence des autres compétences fonctionnelles telles que les ressources humaines, la qualité ou aussi la culture particulière de l'entreprise. C'est dans ce cadre que les qualités du contrôleur de gestion doivent intégrer les capacités relationnelles, le savoir-faire pour animer et expliquer les procédures et l'assistance de gestion aux managers de l'entreprise. L'explication des écarts par exemple requiert une véritable qualité de communications.

Position dans la logistique

Dans l'industrie, la lourdeur de la comptabilité analytique et industrielle et du système d'information, justifie très souvent la présence du contrôleur de gestion.

C 'est d'ailleurs sous l'aspect, prix de revient et budget qu'il intervient le plus.

Dans les services, ce sont les besoins de pilotage qui sont à l'origine du contrôle de gestion. L'absence de stocks allège les processus analytiques des problèmes de valorisation des stocks et des encours. La faiblesse du contrôle de gestion fait que soit le pilotage est pris en main par les managers opérationnels comme dans la grande distribution, soit la prise de conscience récente de l'importance du contrôle de gestion comme instrument de pilotage stratégique le propulse vers un rôle insuffisamment opérationnel car loin du terrain.

La grande difficulté du contrôleur de gestion logistique, est de s'intégrer dans la chaîne logistique totale d'un groupe. Comme nous le savons, la logistique ne peut concerner qu'une seule entité, et il est difficile de mesurer la performance à travers le chevauchement des différentes comptabilités présentes dans les structures. A ce niveau, le contrôle de gestion du siège doit jouer un rôle déterminant en imposant des tableaux de bord spécifiques identiques (périmètres et définitions des indicateurs) aux différentes structures.

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2.3) LES METHODES MODERNES DE MESURE DE LA PERFORMANCE

2.3.1) LES TABLEAUX DE BORD : BALANCE SCORECARD

Le concept de balance scorecard développé par KAPLAN et NORTON suscite un énorme intérêt depuis quelques années.

Ce concept repose sur l'idée que les managers doivent évaluer leur performance sous 4 perspectives : Les clients, Le business interne, L'innovation et l'apprentissage et enfin les éléments financiers.

Selon les auteurs, la mesure de performance ainsi développée doit répondre aux questions suivantes :

1) Comment les clients perçoivent l'entreprise

2) Sur quels processus l'entreprise doit elle concentrer les efforts ?

3) Quelles sont les perspectives d'apprentissage et d'amélioration qui peuvent créer de la valeur

4) Comment l'entreprise est perçue par les actionnaires.

Ce tableau de bord est sensé fournir une vision de la plupart des activités et dépend de la construction d'une série de mesure sur la performance de l'entreprise.

Chacune de ces mesures doit être liée à un objectif. Ainsi, la mesure du Cash-flow fournit une indication majeure sur le potentiel de l'entreprise à s'autofinancer sur le court terme. A l'inverse, la mesure du ROE (Return on Equity) ou du ROCE (Return On Capital Employed) et la part de marché sont des signaux forts sur la santé de l'entreprise sur le long terme. La satisfaction des clients donne une indication sur les relations et l'intensité du partenariat avec les clients.

En fait, il n'existe pas de règle particulière pour choisir les indicateurs, mais le plus important est de retenir que cet outil doit fournir à lui seul des informations susceptibles d'aider les dirigeants avec une dimension la plus large possible.

Ces mesures s'insèrent donc parfaitement sur les trois composantes essentielles du management que sont la mission, les objectifs et la stratégie.

La première étape consiste donc à évaluer quelles sont les missions et les objectifs de l'entreprise et à lier ces éléments dans la BSC

Proposition d'un tableau de bord logistique.

1) perspective du client

Comme nous l'avons évoqué précédemment, le service aux clients constitue la base de l'activité logistique. C'est l'adaptation de l'entreprise aux exigences qui assure l'activité et la création de valeur.

La notion de livraison dans les temps « vendus » qui apparaît la plus importante. Souvent engagé par rapport à ses propres clients, le client supporte difficilement les retards.

La complexité de l'organisation dépend forcément du nombre de points de livraison qui constitue alors un bon indicateur de l'activité.

La qualité peut être exprimée par des enquêtes de satisfaction qu'il faut organiser régulièrement à travers des questionnaires et des évaluations systématiques et par les erreurs de préparation communiquées par les clients.

2) Performances internes

Cette dimension exprime la capacité de l'entreprise à exceller dans ses domaines de compétences. Nous retiendrons les indicateurs mesurant les délais, la productivité de l'opération la plus significative (préparation des commandes) et le nombre de mètres linéaires de transport. L'indication de fiabilité du temps prévu de mise en place des nouveaux produits fait ressortir le respect des engagements internes par rapport au planning d'implantation.

3) Innovation et apprentissage

Ce troisième volet de mesure n'est pas courant dans les tableaux de bords habituels. Les indicateurs soulignent les faits suivants :

- Le temps de mise sur le marché d'un nouveau produit reporte de la réactivité et de l'adaptation de l'entreprise. Le temps tient compte de l'organisation de l'implantation, de la passation des commandes aux fournisseurs, jusqu'au moment où le produit peut être considéré complètement opérationnel.

- Le pourcentage des ventes de nouveaux produits permet de connaître l'importance de la réussite de l'intégration de nouveaux produits. A l'instant t, cet indicateur sert de référence pour les autres mesures.

4) Indicateurs financiers

Ceux ci restent classiques et mesurent l'autofinancement avec le Cash-flow, la marge opérationnelle, la croissance du Chiffre d'affaires, et des indicateurs de rentabilité (ROCE).

Tableau : Exemple de BALANCE SCORECARD

Perspective Client

 

 

 

Objectifs

Mesures

 

 

Livrer à temps

Taux de service

Relations

Nombre de point de livraison

Satisfaction client

Taux de satisfaction client

 

Nombre d'erreurs de préparation

Business interne

 

 

 

Objectifs

Mesures

 

 

Opérationnel

Délai de livraison moyen

 

Nombre de mètres linéaires de transport

Implantations

Fiabilité des délais prévisionnels d'implantations

Performance

Productivité

Innovation et apprentissage

 

 

 

Objectifs

Mesures

 

 

Réactivité

Temps de mise sur marché d'un produit

Nouveaux produits

Pourcentage de ventes de nouveaux produits

 

 

Financier

 

 

 

Objectifs

Mesures

 

 

Autofinancement

Cash-flow

Résultat

Résultat d'exploitation

 

Croissance CA

Performance LT

ROCE

____________________________________

2.3.2) L'APPROCHE ABC DANS LA LOGISTIQUE

Une des raisons principales des difficultés de management d'une activité logistique vient du manque d'information sur les coûts de revient. L'objectif d'une logistique intégrée nécessite de disposer d'une information comptable qui fournit une certaine visibilité sur les coûts tout au long de la chaîne. Autrement, il est très difficile d'identifier l'impact des décisions et d'évaluer leur contribution au résultat.

La méthode ABC (Activity Based Costing) est apparue dans les années 80 comme une méthode alternative aux méthodes traditionnelles de mesure des coûts. Les entreprises se sont rendues compte des conséquences parfois désastreuses que pouvait générer des prix de vente basé sur les systèmes traditionnels. Ceci pour plusieurs raisons :

- Changement dans la structure générale des coûts.

Les coûts dits indirects ont pris le pas sur les coûts directs (matières et main d'oeuvre principalement) notamment du fait de la complexité croissante des produits ou des services mis sur le marché, de la multiplication de l'offre, de la variété des clients et des modes de distribution et de la technicité de l'information. Un autre point important qui concerne surtout les services vient du fait que le client en général est devenu plus exigeant tant sur la qualité que sur le délai.

Cette croissance des coûts indirects injustement répartis sur des critères arbitraires car arithmétiques, a pesé lourd et a donné lieu à des tarifications erronées pouvant entraîner des foyers de pertes importantes car masquant la réalité de l'attachement de ces coûts. Tant que les marges globales étaient relativement confortables, ces errements ne donnaient pas forcément lieu à des difficultés, mais de nos jours avec une offre multipliée, une concurrence internationale agressive, et l'infidélité des clients, la juste connaissance des coûts peut devenir la clef de survie des entreprises.

L'activité logistique étant grosse consommatrice de coûts indirects, on peut donc s'interroger sur l'efficacité des méthodes traditionnelles et réfléchir à la mise en place d'une méthode ABC à travers l'exemple d'une plate-forme de distribution.

D'ailleurs pour certains (LAMBERT en 1994 et STOCK en 1998), la logistique est considérée comme le meilleur terrain d'investigation possible de la méthode ABC puisque la plupart des coûts logistiques sont habituellement noyés dans les frais généraux.

la méthode traditionnelle

Celle ci s'appuie sur la séparation des coûts en trois catégories : Les matières, le travail et les frais de structure (ou frais généraux) sans distinguer si un produit ou un client génère ou pas ces coûts. Les frais généraux sont d'ailleurs particulièrement en cause du fait de leur imputation arithmétique en fonction d'un volume (souvent des heures de travail). Ainsi la répartition peut être très éloignée de la consommation réelle des ressources. Par conséquent, les responsables logistiques ne disposent pas des informations en matière de coûts nécessaires pour démontrer que la personnalisation des services en fonction des produits, des clients ou des chaînes d'approvisionnement est l'élément essentiel en matière de coûts logistiques.

Par ailleurs, ils ne possèdent pas les outils nécessaires pour démontrer de quelle façon la mise en place de pratiques commerciales innovantes affecte les coûts sur la chaîne logistique.

Les systèmes conventionnels d'analyse des coûts ne sont généralement pas en mesure de fournir des données approfondies sur le coût des activités logistiques ou sur la façon dont les améliorations du processus peuvent se répercuter sur le coût des produits ou sur la rentabilité.

Définitions et vocabulaires de L'ABC

Selon l'American Institute of Management Accountants, la méthode ABC mesure les coûts et les performances des activités, des ressources et des coûts, attribue les ressources aux activités et les activités aux objets à valoriser basés sur leur utilisation et met en valeur la relation de causalité entre les activités et les inducteurs de coûts.

Avant de décrire cette méthode Il est primordial de s'arrêter sur les termes employés dans la définition précédente :

- Une Activité est une ou plusieurs tâches qui consomment des ressources, produite à l'intérieur d'un service ou d'un atelier.

- L'objet à valoriser est la prestation ou le produit pour lequel le chiffrage et requis.

- Les ressources sont les ingrédients de base requis pour la production des ces produits ou services

- Les inducteurs de coûts (cost driver) peuvent être définis comme les facteurs reliant les ressources, les activités et les objets à valoriser. Ils peuvent être assimilés aux unités d'oeuvre.

Principe

L'analyse des coûts en fonction de l'activité a évolué en tant qu'approche pour l'obtention de données plus précises en matière de coûts. Cette analyse fournit des informations plus détaillées en utilisant de multiples sources pour l'attribution des coûts basés sur la consommation. Au lieu d'imputer en bloc les coûts de la logistique aux frais généraux et administratifs, la méthode ABC répartit les charges dans des catégories de ressources homogènes en attribuant ces coûts aux différentes activités spécifiques, telle que la réception, l'entreposage, etc.

Méthodologie

La méthodologie suivante est tirée de l'ouvrage « La méthode ABC/ABM :

1)Identification et définition des activités

2)Identifier les éléments majeurs de coûts(lignes budgétaires ou coûts) de chaque activité.

3)déterminer les relations entre activités et coûts

4)Identifier les inducteurs de coûts pour attribuer les coûts aux activités et les activités aux objets de coût

5)Recenser les temps passés et les quantités produites pour chaque activité.

6)Regrouper les activités (macro - activités)

7)Déterminer le coût unitaire de chaque activité

La principale difficultés provient du choix des activités à retenir. En effet, la première étape d'identification des activités doit être suivie d'un regroupement. Pour ce faire, nous retiendrons une méthode extrêmement simple toujours tirée de l'ouvrage « la méthode ABC/ABM » qui propose une sélection en fonction de deux critères :

ACTIVITES

Réclamées par
le client

Non réclamées par le client

Consommatrices de ressources

A retenir

A retenir

Peu consommatrices

de ressources

(- de 1%)

A retenir

A éliminer

Les activités réclamées par les clients sont créatrices de valeur car elles contribuent à augmenter la qualité perçue par le client.

Dans les activités non réclamées par le client, celles qui consomment des ressources comme la facturation ou la relance par exemple, doivent être retenues.

Les activités non réclamées et peu consommatrices de ressources, doivent être regroupées avec celles qui sont retenues. La limite proposée est de 1%, mais en réalité, il faut étudier chaque activité au cas par cas.

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2.3.3)LE PILOTAGE PAR LES ACTIVITES OU L'ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)

La démarche ABM peut être définie comme la façon dont on utilise le système ABC pour soutenir des décisions et des actions spécifiques en matière de gestion. Cela permet de transformer en actions les informations ABC.

Les activités identifiées permettent de piloter l'entreprise et l'avancement des objectifs stratégiques sur ces activités.

Enchaînement des étapes dans le modèle ABM

ACTIVITES

ET

PROCESSUS

1) Indicateurs

- niveau d'activité

- coût

- qualité

- efficience

- efficacité

- délai

2) Plans d'actions

OBJECTIFS

STRATEGIQUES

Compte de résultat par activité

Le calcul des coûts par activité permet de donner une véritable nomenclature des ressources consommées par celles-ci. Le projet ABC/ABM substitue un nouveau

compte de résultat dans lequel les lignes ne sont pas les charges par nature, ni le coût des différents services, mais les ressources consommées par activité. La première présentation risque de perturber les dirigeants qui, surpris par la mise à l'index des activités grosses consommatrices de ressources, ne doivent pas forcement entraîner des mesures précipitées de réduction de coût. Comme nous l'avons vu précédemment, la réussite d'une démarche ABC/ABM doit se faire dans le temps et en expliquant aux différents acteurs internes et externes (clients) les mesures correctives et les objectifs finaux. Une fois de plus, nous insisterons sur le rôle primordial de la formation qui, d'une part doit familiariser l'entreprise avec la terminologie particulière de ce mode de gestion, et d'autre part expliquer les enjeux et dédramatiser les conséquences possibles sur la réorganisation souvent systématique de l'entreprise.

Impacts sur l'organisation

La problématique de l'ABM résulte du rapprochement de l'organigramme hiérarchique ou fonctionnel avec la liste des activités.

Les difficultés peuvent provenir d'un paradoxe entre la représentation des responsabilités à l'intérieur de l'entreprise et son fonctionnement transversal.

Il en résulte que l'organisation efficace ne peut être bâtie qu'à partir d'une représentation transversale en activités. Les besoins des clients sont bien en phase avec les réponses de l'entreprises grâce à l'enchaînement des activités au sein des processus.

Concrètement l'entreprise doit se réorganiser en deux temps :

- Formaliser le mode d'organisation : Les objectifs stratégiques sont d'abord déclinés en plusieurs axes de développement. L'approche consiste à établir une cartographie des processus en énonçant le contenu des actions et les interactions des unes par rapport aux autres. Ce mode de représentation permet une description de l'organisation cible et constitue un référentiel. Chaque processus se décline alors en activité qui de déclinent à leur tour en opérations.

- Mettre en oeuvre un projet d'amélioration pour opérer une transition entre l'existant et l'organisation cible : l'entreprise doit ainsi comparer sa situation réelle à la situation idéale, ce qui l'amène à définir les actions correctrices à engager, qui seront ensuite hiérarchisées par ordre de priorité. Toutes les améliorations doivent correspondre à des résultats visibles par le client sur lesquels l'entreprise va pouvoir communiquer. Le classement des activités selon la création de valeur pour le client peut d'ailleurs amener de décider l'externalisation de celles qui ne peuvent pas être valorisées par le client.

Le management par les activités suppose de se placer résolument dans une optique stratégique, ce qui suppose que les décisions prises doivent tenir compte des effets durables et des évolutions possibles de l'entreprise.

L'autre volet concerne la communication de la valeur au client. L'entreprise doit mettre en place des outils pour connaître les attentes des clients par de multiples enquêtes de satisfaction e, décrypter la psychologie des clients, bien interpréter leurs désirs d'achats, et y apporter une réponse satisfaisante en termes de prix - qualité - délais.

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2.3.4) LES APPORTS DE LA METHODE ABC/ABM DANS LA LOGISTIQUE

Comme nous l'avons vu, le service est au coeur de l'efficacité logistique.

Les grandes entreprises ont compris que cette exigence plaçait la logistique dans les priorités stratégiques. Pour piloter l'entreprise dans ce contexte, la méthode ABC a été implantée pour répondre à plusieurs objectifs :

- La rapidité nécessaire de mise en place et la flexibilité des processus logistiques exigent un bon niveau de réactivité sur la base d'informations économiques rationnelles et fiables

- L'entreprise doit pouvoir prendre des décisions en mesurant par avance l'enjeu financier et l'impact sur l'organisation en terme de ressources.

- Les dirigeants veulent maîtriser leur positionnement commercial et leur marges. Ils veulent donc disposer d'un outil d'analyse multi- critères (magasins, agences, clients, familles de prestations)

- Le nombre des prestations et de clients est important. Les tarifs doivent être personnalisés en fonction des ressources employées.

Avantages généraux

- Le principal avantage de la méthode ABC est de lier les performances particulières de chacune des activités aux ressources particulièrement utilisées par ces activités ( COOPER et KAPLAN 1991).

- On peut imaginer sans peine l'avantage de cette méthode qui en quelque sorte "variabilise" pratiquement tous les coûts.

- Les coûts sont visibles et compréhensibles par tous les acteurs puisque la description des activités inclut des éléments non financiers.

- La mesure des performances est grandement facilitée: ainsi la performance financière d'un changement organisationnel peut être facilement chiffrable.

- Les postes de coûts sont clairement destinés à des activités réduisant ainsi le flou ou les redondances entre les différents services et donc nécessairement les coûts.

Avantages dans la logistique

- La méthode ABC établit un véritable lien entre les coûts et la performance logistique : la contribution de la logistique dans l'entreprise apparaît distinctement.

- La personnalisation courante dans les services logistiques, est facturée au bon prix, chaque service demandé par un client est tarifé de manière claire.

- Etendu sur l'ensemble de la chaîne logistique, la méthode ABC peut révéler des activités redondantes dans les réseaux de distribution.

- Le nombre d'activité est relativement faible par rapport à l'industrie, ce qui rend son application plus aisée.

- La mise en place d'une méthode ABC, est souvent accompagnée d'une réorganisation des processus logistiques. En cela elle fait ressortir la position stratégique de la logistique.

Inconvénients

- La mise en place d'un tel projet requiert des ressources importantes (formations, outil comptable, honoraires)

- Il faut refondre les procédures et les habitudes commerciales; c'est un exercice d'explication difficile car certains clients perdent forcément au change.

- La réingénierie des processus accompagnant la démarche, entraîne des problèmes humains, liés à des suppressions de postes ou des reconversions difficiles augmentant de ce fait les coûts de mise en place.

D'après une enquête réalisée aux Etats Unis sur 2250 entreprises, les avantages résultant de la mise en application ont aussi fait ressortir que la connaissance approfondie des coûts amenait à prendre des décisions suivantes:

Globalement, les entreprises qui ont mis en place la méthode ABC dans la logistique, ont été satisfaites des résultats.

Celles ci ont souhaité étendre cette méthode à toutes les activités et à toutes les entreprises appartenant à une certaine chaîne logistique.

Une autre caractéristique de l'étude fait ressortir que dans 30% des cas, les entreprises ont prévu la mise en place d'une gestion en fonction des activités (Activity Based Management) en tant que prochaine étape de leur processus de mise en application. Cela permet de transformer en actions les informations ABC.

Enfin le troisième enseignement principal de cette étude fait concerne la budgétisation par activité (Activity Based Budgeting). Les entreprises peuvent définir leur besoin futur des ressources en se basant sur la connaissance des ressources actuellement nécessaires pour exécuter chaque activité et sur la prévision des futurs volumes d'activité. Le système ABB fonctionne comme l'ABC, mais à l'envers : il traduit les demandes client ou produit en volume d'activité qui, à leur tour, sont convertis en coûts des ressources.

L'analyse ABC est de plus en plus largement acceptée en tant que moyen pour déterminer de façon précise le coût des activités logistiques. La réussite de la mise en place passe par l'amélioration de l'information fournie par l'augmentation des moyens humains (formations, équipes dédiées) et informatiques (ERP). Les orientations prévoient une plus vaste extension de l'ABC à tous les niveaux de l'entreprise.

La méthode ABC paraît être bien adaptée pour fixer des prix et pour mesurer la performance du processus logistique.

De nombreux coûts logistiques sont en effet enseveli dans les frais généraux, et les managers n'ont pas de visibilité et de contrôle suffisant sur les coûts. L'analyse des activités peut identifier les opportunités de réduction des coûts opérationnels ou d'amélioration des services.

Mettre en place cette méthode permet aussi en la développant sur l'ensemble de la chaîne logistique, d'identifier les activités redondantes.

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THESE PROFESSIONNELLE : Le contrôle de gestion dans les activités logistiques

TROISIEME PARTIE :

LA DISTRIBUTION

DANS LE GROUPE

LAPEYRE

3.1)SITUATION DU GROUPE LAPEYRE

3.1.1) PRESENTATION DU GROUPE

LAPEYRE se définit comme un groupe de distribution original, spécialiste de l'aménagement durable de l'habitat.

Ce groupe né après la deuxième guerre mondiale est devenu un acteur incontournable du bricolage au fil des années en s'appuyant sur une puissance industrielle sans pareil jusqu'au milieu des années 90.

En 2001, le groupe a entamé un virage stratégique majeur en se dégageant de l'activité B to B.

Taille

LAPEYRE n'est pas seulement une marque spontanément reconnue en France mais, c'est aussi devenu au cours des 20 dernières années un groupe important avec un CA 1301 M€ en 2000 dont 199 en Europe en employant 9158 personnes.

Le groupe LAPEYRE est aujourd'hui un spécialiste de l'aménagement durable de l'habitat et exerce principalement son activité dans le marché de l'entretien - rénovation des logements individuels et collectifs ainsi que celui de la construction neuve.

Nombre et nature des produits et services vendus

Le groupe LAPEYRE se définit aujourd'hui comme le leader de l'équipement durable de la maison.

La principale caractéristique par rapport aux grands acteurs de la GSB vient de l'existence d'un catalogue diffusé à 5 millions d'exemplaires.

La gamme principale des produits commercialisés à ce jour se concentre autour des marchés des menuiseries intérieures (portes) et extérieures( fenêtres et volets), de la cuisine, de la salle de bain et du carrelage.

Depuis le début 1998, les magasins proposent en complément et en association avec des artisans, le service de l'installation à domicile.

Rythme de l'activité

L'activité du groupe n'est pas très sensible aux cycles du marché du bâtiment, puisqu'elle se repose principalement sur le marché de l'entretien - rénovation.

Intégration dans le groupe SAINT GOBAIN

LAPEYRE est Intégré dans la branche Distribution Bâtiment du groupe SAINT GOBAIN qui comprend également POINT P, LA PLATEFORME, MEYER ET RAAB KARCHER. Cette branche représente d'ailleurs environ le tiers du Chiffre d'affaires de SAINT GOBAIN.

Structure du personnel des système de gestion humaine

En tant que leader LAPEYRE dispose d `un pouvoir d'attraction élevé dans les métiers de la menuiserie. De ce fait la forte présence d'ingénieur dans la filière bois et depuis quelques années dans le PVC ont rendu le groupe très réactif au marché

Culture d'entreprise et incidence

Il en découle une forte culture technique notamment dans le domaine des menuiseries en bois. Cependant depuis quelques années la stratégie s'oriente plutôt vers le commerce.

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3.1.2) FONCTIONNEMENT DE LA DISTRIBUTION VERS LES MAGASINS LAPEYRE

Comme nous l`avons indiqué en introduction du 3ème chapitre, nous nous intéresserons aux flux de marchandises distribuées par l `enseigne LAPEYRE et GME.

les différentes structures (voir Annexe 3)

- Les points de ventes

Le réseau s'appuie sur 101 magasins en France, 3 en Belgique et 2 en Suisse. Nous écarterons les flux spécifiques aux magasins polonais qui s'approvisionnent en grand partie localement.

Ces magasins sont localisés prés des centres commerciaux au même titre que la plupart des grandes enseignes nationales de distribution et sont censés détenir la plupart des produits standard en stock.

Depuis 1998, l'apparition de relais - vente a permis d'étendre la présence de l'enseigne vers des zones d'habitation plus modestes. Il s'agit en fait de centres d'exposition encadrés par des vendeurs conseils dans lesquels il est possible très rapidement de livrer la marchandise grâce à une navette permanente avec le point de vente dont il dépend géographiquement.

- Les usines

Comme nous l'avons vu précédemment, l'originalité de l'enseigne LAPEYRE distributrice est de détenir un outil industriel relativement important.

Celui ci se compose de 13 usines réparties sur tout le territoire et qui ont toute une spécialisation de menuiseries intérieures ou extérieures. Jusqu'au milieu des années 1990, ces usines distribuaient essentiellement leur production à partir de plates - formes intégrées sans rechercher forcément une quelconque synergie. Depuis 1998, sous l'impulsion de la Direction industrielle, les analyses de flux ont conduit à démontrer des synergies entre plusieurs usines pour optimiser les coûts de distribution dans la mesure où les produits ne différaient pas trop. Ainsi dans plusieurs cas, les transporteurs ont été mis à contribution afin de regrouper les tournées de distribution en provenance de 2 usines différentes. Dans d'autres cas, la distribution a été confiée à une usine plus importante. Le transport supplémentaire entre l'usine d'origine et la plate - forme est alors largement compensé par l'économie générée par l'optimisation des manipulations et dans le transport vers les points de ventes.

- La plate - forme de distribution

La distribution physique des produits venant des fournisseurs extérieurs rapproche LAPEYRE de la problématique de l'ensemble des enseignes de distribution. Avant l'année 2000, LAPEYRE s'appuyait sur 2 Plates - formes dédiées à la distribution physique d'une grande partie des produits salles de bain et carrelages du catalogue GME, et d'une partie plus restreinte de produits présents dans le catalogue LAPEYRE (principalement le parquet et les accessoires des menuiseries).

L'une de ces deux plates - formes était localisée près de Nantes et l'autre prés de LYON, faisait l'objet d'une sous-traitance.

Ce fonctionnement n'était pas satisfaisant pour plusieurs raisons :

- La plate forme de Challans était désuète et trop petite, les travaux de remise à niveau s'élevant à plus de 3 millions d'Euros.

- Les coûts de transport n'étaient pas optimisés puisque les deux établissements étaient éloignés du Barycentre géographique que représente la région parisienne.

- Le taux de service était irrégulier.

- Cette organisation ne permettait pas d'optimiser le stock que ce soit au sein même des plates - formes, mais aussi dans les magasins qui ne pouvaient renvoyer les excédents de stock vers les plates - formes.

Fin 1999, le groupe a donc tranché pour la création d `une nouvelle plate - forme investissant ainsi 80 millions d'Euros dans un nouveau bâtiment et des équipements modernes aux MUREAUX dans la banlieue parisienne ouest.

Cette plate - forme distribue principalement les produits suivants :

GME : Carrelages salles de bains et sols, Baignoires, Meubles de salles de bain ; Robinets et mitigeurs, Cabines de douches et accessoires, Lavabos et WC.

LAPEYRE : Parquets et sols stratifiés, Placards, Accessoires de portails, Portes de garages; Lambris, Fenêtres de toits.

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3.2) REFLEXIONS MENEES : LA PRISE DE CONSCIENCE

3.2.1) LA LOGISTIQUE AU COEUR DE LA STRATEGIE DE LAPEYRE

Comme nous avons pu le constater l'arrivée d'un nouveau directeur général au cours de l'année 2000 a bouleversé la stratégie précédente. En prolongement de la décision de recentrage de l'activité, la direction a entrepris de renforcer les positions de l'enseigne LAPEYRE par la modernisation des magasins et l `amélioration du service.

Ainsi, la stratégie engagée par la nouvelle direction s'est appuyée sur plusieurs objectifs :

- Améliorer la qualité en adoptant un langage commun, en maîtrisant les processus des livraisons.

- Professionnaliser la chaîne logistique globale (une chaîne est aussi solide que son maillon le plus faible)

A travers la satisfaction client, la logistique est naturellement arrivée au coeur de la préoccupation du groupe LAPEYRE.

Etat des lieux

- Les gammes de produits et de service sont devenues au fil du temps de plus en plus large. La taille des magasins et le stockage de tous les produits devient impossible avec la politique du « tout en stock ». Du coup les clients perçoivent les ruptures de manière très négative. La logistique s'est adaptée tant bien que mal mais ses principes directeurs sont restés les mêmes.

- Les stocks sont néanmoins élevés puisqu'ils représentent 5 mois de Chiffre d'affaires sur l `ensemble de la chaîne, soit 146 Millions d'Euros.

- Les coûts logistiques sont proches de 11% du chiffre d'affaires, soit un quart de la valeur ajoutée.

- Les clients ont de nouvelles attentes et ne sont plus forcément d'accord pour se déplacer dans des « entrepôts » aménagés et d'attendre leurs commandes jusque 8 semaines (produits sur-mesures). D'autre part, ceux-ci ne s'attendent pas au « tout disponible » et donc, ne perçoivent pas une absence de produit comme une rupture.

- Le flux total des marchandises n'est pas intégré dans une logique totale (magasin, plates - formes et fournisseurs).

- La concurrence des soldeurs est de plus en plus vive, répondant ainsi, aux exigences des clients types qui ont contribués au modèle LAPEYRE.

- L'ensemble du secteur est en train d'entreprendre une modernisation profonde de sa logistique en se différenciant par les délais, les coûts et les services.

Perception de la logistique

Même si cela n'est plus très utile aujourd'hui, on ne peut que s'interroger sur le retard pris par le groupe LAPEYRE dans le domaine logistique. Comme nous l'avons évoqué précédemment la situation de leader sur certains marchés (menuiseries extérieures), le concept unique du catalogue et des magasins ont fait la force du groupe LAPEYRE. Parallèlement l'existence d'une forte culture industrielle d'une part avec des usines performantes mais relativement isolée et commerciale avec un réseau dense mais uniquement destiné à la vente peuvent expliquer en grande partie ce retard.

Jusqu'au début 2002, les usines et les magasins ne détenaient pas comptablement le stock de produits finis.

Situation dans les usines plates formes

L'ensemble de la production était immédiatement vendu à la structure centrale de LAPEYRE. Les inventaires n'étaient pas réguliers, faisaient ressortir des écarts non négligeables et ne faisaient pas l'objet d'actions correctrices significatives.

Dès le début de l'année 2001 pour une usine et pour l'ensemble en 2002, LAPEYRE a pris conscience de la carence dans la gestion des stocks, et a décidé de responsabiliser les directeurs d'usines. Les stocks sont désormais au bilan de chacune des entités, à charge pour elle de minimiser les coûts de possession et les dépréciations.

Situation dans les magasins

La situation des magasins est encore plus originale, puisque si le fond de commerce, les murs et les stocks appartiennent à LAPEYRE, la commercialisation est assurée par une société mandatée directement rémunérée sur le chiffre d'affaires. Les stocks n'étaient réellement pas gérés.

A partir de l'année 2000, LAPEYRE a commencé à filialiser l'ensemble des points de ventes en mettant en place des directeurs salariés directement sous le contrôle du directeur du réseau. Même si les stocks, appartiennent toujours à LAPEYRE, une cellule de contrôle de gestion spécifique est chargée de veiller entre autres, à la bonne tenue des stocks et au respect des procédures visant à optimiser les coûts logistiques.

Situation de la Plate - forme

L'unique plate-forme dédiée aux produits de négoce a démarré fin 2000. Celle ci n'est pas encore arrivée aux objectifs de service et de coûts qui ont servi à l'élaboration du projet. Il n'est pas prévu de transférer comptablement le stock et physiquement le service approvisionnement qui continue de dépendre du siège.

Cependant, le pilotage de cette entité a été transféré fin 2001 à la direction industrielle qui a pour mission de redresser le niveau de service et de profitabilité en se calquant sur l'organisation des usines.

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3.2.2) LE PROJET MERCURE

Fin 2001, sous l'impulsion d'une nouvelle direction générale, LAPEYRE a pris conscience de l'importance de la logistique. Cette reconnaissance, est née du constat que le modèle qui a fait le succès de la marque principale devait évoluer au plus vite.

Pour la première fois aussi, le groupe s'est donné les moyens d'effectuer un diagnostic par l'intermédiaire d'un consultant externe, de recruter des spécialistes de la logistique et de former une véritable équipe projet. Ce management par projet représente une évolution majeure dans les mentalités des cadres jusqu'ici relativement imperméables aux sujets transversaux.

Objectifs

- Améliorer la qualité de service perçue par les clients tout au long de la chaîne logistique.

- Permettre une croissance supplémentaire de chiffre d'affaires en donnant la possibilité aux magasins de vendre plus et mieux grâce aux gains de place (accueil clients ).

- Réduire les coûts logistiques, avec un objectif spécifique de réduction des stocks.

- Mettre en place des processus de collaboration transversale. C'est à dire faire participer l'ensemble des acteurs (fournisseurs, usines, magasins, etc. ) à la définition et à l'optimisation des flux et des méthodes.

Plan d'action en sept chantiers principaux

- Fondamentaux organisationnels : Il s'agit de mettre en place l'organisation et les processus de pilotage de la chaîne logistique et d'optimiser les systèmes d'informations.

- Gestions des stocks dans les magasins : ce chantier s'articule en deux parties avec d'une part la refonte de la « promesse de disponibilité » des produits standards qui était jusqu'à présent la règle dans les magasins, et d'autres part le redéploiement des plans de stocks des magasins.

- Révision du plan d'approvisionnement négoce (fournisseurs extérieurs) : la collaboration entre le service approvisionnement et les fournisseurs doit permettre de définir des règles pour optimiser les réceptions et les colisages des marchandises.

- Remise à niveau de la plate - forme dédiée aux fournisseurs externes. Cette plate - forme, pourtant très récente, n'a pas atteint ses objectifs dans la réduction des sur-stocks et dans l'optimisation des flux physiques.

- Révision des plans d'approvisionnement des usines : La réduction des stocks en usine est liée à une classification des articles en fonction de la demande (classement ABC ) et à l'optimisation des lancements de production.

- Optimisation des flux et des infrastructures : L'appartenance au groupe SAINT GOBAIN doit conduire à des synergies en matière de fournisseurs de marchandises et de transport.

- Remplacement du système informatique d'approvisionnement (SPCS)

Pour piloter ce projet, LAPEYRE a engagé un spécialiste de la logistique venant de POINT P et a constitué une équipe venant de divers horizon ( marketing, usines, magasins etc.)

Il est à noter qu'il n'est pas fait de mention particulière au renforcement du contrôle de gestion ou à sa participation aux différents chantiers. Mais on peut considérer que son rôle sera primordial quant à la mesure des progrès (productivité, coûts des stocks, transport ...)

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3.3) PROPOSITION ET MISE EN PLACE D'OUTILS DE PILOTAGES

3.3.1)APPLICATION DE LA METHODE ABC A LA PLATE FORME LOGISS

Les coûts ont toujours eu leur place dans les considérations stratégiques des entreprises. Les entreprises qui ont une stratégie efficace, ne se contentent pas d'identifier les coûts, mais s'efforcent d'en modifier la structure pour servir leurs objectifs généraux.

Une organisation doit savoir calculer ses coûts, mais aussi penser et s'exprimer dans le langage des coûts. Pour cela, la connaissance des produits et des procédés, tout comme celle du marché revêt une importance vitale. Comme nous l'avons entrevu, la méthode ABC se rapproche au plus de l'activité de l'entreprise et paraît être la plus naturelle dans l'imputation de l'ensemble des frais.

Cadre de l'étude

La création récente de cette plate-forme ne permet pas de disposer d'information historique exploitable. En effet l'exercice 2001 a fait l'objet non seulement d'un démarrage en douceur, prenant 100 % de la distribution des produits en octobre, mais aussi a subi des coûts exceptionnels de démarrage.

Or pour construire, une base de coût de revient, il faut s'appuyer sur une structure rodée « en marche normale d'activité » et en fonctionnement non dégradé.

A cet effet, la prise en compte du premier budget de l'exercice 2002 peut constituer une base de départ intéressante pour notre exercice. Cependant, au vu des difficultés rencontrées dans le fonctionnement et au niveau de la rentabilité de LOGISS en 2002,les calculs issus de cette étude ne seront sans doute pas suffisamment significatifs et devront être réactualisés lors du prochain budget pour une application éventuelle en 2003.

Les étapes de la méthode

Première étape : identification et définition des activités principales.

Selon les principes entrevus dans le manuel « la méthode ABC/ABM » de Laurent RAVIGON et Pierre - Laurent BESCOS, nous retiendrons les activités qui soit consomment au moins 1% des ressources, soit créent de la valeur pour le client. Dans le cas de LOGISS, cet exercice n'est pas trop difficile car les différentes prestations sont répétitives et peu nombreuses.

- Réceptionner: Il s'agit de décharger des camions, les marchandises livrées par les fournisseurs. L'unité d'oeuvre (inducteur de coût ) appropriée est la palette réceptionnée. Il faut tout de même soulever les problèmes actuels de réception, puisque à ce jour, les livraisons des fournisseurs ne font pas l'objet d 'un cahier des charges précis (colisage et étiquetage), ce qui entraîne des coûts de repalettisation et d'étiquetage non négligeables. Le service approvisionnement dépendant du siège, a pris les dispositions nécessaires pour y remédier. Pour l'heure nous considérerons que le nombre palette réceptionnée est le même que le nombre de palette mises en stock.

- Contrôler les réceptions : Le contrôle est assuré aujourd'hui par le service qualité et non par le personnel affecté à la réception pour une question de fiabilité. Les palettes ne sont pas exhaustivement contrôlées. Cet engagement de qualité a un prix, et la question à se poser est celle de la facturation de ce service au client. En effet, on pourrait considérer, qu'il normal que le fournisseur livre les marchandises selon le cahier des charges. D'un autre coté, le service approvisionnement étant sous la responsabilité de LAPEYRE (le client), il peut paraître normal de lui faire supporter la charge.

- Mettre en stock : Les palettes un fois déchargée et éventuellement contrôlée, sont rangées soit dans les racks de picking, soit en masse. Ce travail est accompli par des caristes normalement spécialement affecté à cette tache. Cependant, sur le terrain, ce travail est souvent réalisé dans la continuité avec une certaine polyvalence.

- Préparer : Cette activité est la plus importante en terme de travail et d'importance dans la chaîne de la qualité logistique. Le travail est dirigé par le système de gestions physique du stock. Les bons de préparation sont transmis par radio fréquence vers les chariots. Les préparateurs effectuent alors les prélèvements soit dans les racks de picking soit par palette complètes dans le stock de masse. L'unité de comptage est la prise d'un élément ou d'une palette car puisque le temps de prise d'un seul élément en picking, est sensiblement le même que celui nécessaire à la prise d'une palette complète. Les palettes préparées font ensuite l'objet d'un emballage (films ou cartons).

Il faut noter tout de même une certaine disparité entre certains produits gérés sur cette plate - forme. En effet, effectuer une prise de picking d'un robinet n'a pas grand chose à voir avec celle d'une porte de garage, que ce soit en terme de temps passé, que de moyens techniques utilisés (chariots). C'est pour cela, que la grande distribution a organisé l'entreposage et la distribution de ses produits à travers des entrepôts spécialisés par morphologie de produits (Produits alimentaires, électroménager, froid etc.

La difficulté chez LOGISS provient de la polyvalence des préparateurs de commandes, pour lesquels il serait extrêmement compliqué de séparer les temps de plusieurs activités différentes. Pour le moment, nous considérerons qu'il n'existe qu'un seul type de préparation quelquesoit le produit. Il est clair qu'à terme, une réflexion sur les moyens de relevé des temps devra être entreprise pour connaître les temps donc les coûts réels selon les grandes familles de produit.

- Expédier : Les palettes préparées sont chargées de manière optimale dans les camions.

- Transporter : Cette activité est complètement sous traitées, mais elle nécessite aussi des ressources internes (commande, organisation et accueil des camions).

- Traiter les déchets : Le traitement des emballages est de plus en plus réglementé et son coût devient conséquent. Le groupe LAPEYRE supporte directement les taxes assises sur les emballages livrés aux clients. Par contre la Plate - forme doit acheter les palettes en bois destinées aux magasins et assurer le coût de recyclage de ces mêmes palettes et des emballages des palettes reçues des fournisseurs (DIB).

- Renseigner les magasins(A. D. V. ) : L'activité première du service consiste à valider les commandes par simple contrôle entre la gestion informatisée des commandes (N3) et les données intégrées dans le logiciel de préparation des commandes (N2).

Cette activité très administrative est nécessaire pour assurer la qualité du service.

L'autre activité de l'administration des ventes est une activité d'informations aux magasins sur les disponibilités des produits alors que dans la plupart des cas ceux ci disposent à travers le système informatique de toutes les données (date et heure de livraison, détail des marchandises livrées, ruptures et date prévisionnelle de relivraison). Revendre cette activité reste discutable, mais les magasins qui disposent la plupart du temps du renseignement via le système de commande, génèrent directement les coûts.

Deuxième étape : Répartition des éléments de coûts(lignes budgétaires ou coûts) de chaque activité et regroupement éventuels des activités

Cette étape de répartition est sans doute la plus longue, mais pas la plus difficile. Elle fait appel au bon sens et à l'observation de l'utilisation des ressources.

Voir Tableau 1

troisième étape : Identifier les inducteurs de coûts et recenser les quantités pour chaque activité

L'opération la plus délicate demeure le choix et la quantification des unités d'oeuvres.

Ces paramètres sont repris du budget 2002 ne sont pas définitivement figés.

Résultat (voir tableau 3)

Une fois de plus, il convient de rappeler que ce calcul ne constitue q'une première étape. Si cette méthode est retenue, celui ci sera revu et discuté lors de l `établissement du budget 2003 lors du dernier trimestre 2002.

Plusieurs conditions devront préalablement être respectées :

- Se donner les moyens d'un système d'information fiable. Faire un budget est une chose, mais la récupération des données réelles est indispensable pour piloter la performance de chaque activité.

- Déterminer un niveau de marge et le niveau normal de coût de LOGISS. Comme nous l'avons vu précédemment, le démarrage a été difficile et les objectifs en terme de performance financière et d'exploitation (taux de service, productivité, tec.) sont loin d'être au rendez-vous. Le redressement entrepris au début de l'année 2002 doit au plus vite se matérialiser pour obtenir une visibilité minimum au moment de l'établissement du prochain budget.

- Développer la démarche ABM. L'objectif n'est pas seulement de vendre au meilleur prix, mais il faut que chacun puisse comprendre les processus et s `accaparer du système. A cet effet, le développement des outils tels que le compte de résultat par activité et les tableaux de bords de mesure de performance nécessite des ressources complémentaires.

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3.3.2) TABLEAUX DE BORDS ET AUTRES MESURES POUR AMELIORER LA PERFORMANCE

Ces principes proviennent de l'expérience et du bon sens et ne visent pas spécifiquement le contrôle de gestion dans les activités logistiques. Ce milieu ne possède pas suffisamment de culture de base du contrôle de gestion, c'est pourquoi, il semble souhaitable de rappeler quelques règles.

responsabiliser les acteurs

S'il n'existait qu'un seul indicateur pour apprécier le niveau de gestion d'une entreprise, l'implication des hommes à la création de richesse et l'intérêt qu'ils portent aux informations financières seraient sans doute la meilleure mesure.

A ce niveau, le rôle du contrôleur de gestion est essentiellement un rôle d'animateur et d'éducateur qui forme, explique, et corrige éventuellement la contribution économique de chaque individu dans l'entreprise.

Au fur et à mesure, les acteurs doivent prendre conscience que ce sont leurs décisions qui peuvent faire la différence et aider l'entreprise à atteindre les objectifs.

La procédure des responsables budgétaires (Annexe 4) mise en place chez LOGISS va assurément dans ce sens. Elle permet à des personnes qui n'ont jamais vraiment été confrontées à la présentation chiffrée de leur fonction, de mesurer et de comprendre le suivi des frais généraux. Ces responsables budgétaires ne doivent d'ailleurs pas être systématiquement choisis parmi les cadres, car la culture économique doit être répartie.

Il est aussi surprenant de constater pour un homme de chiffres, combien il est nécessaire d'expliquer les termes comptables les plus courants. C'est d'ailleurs un excellent exercice pour le contrôleur de gestion qui devra aussi faire l'effort de vulgariser son langage et se fondre dans le quotidien des opérationnels.

L'implication des dirigeants

Aborder ce sujet, peut paraître surprenant de nos jours. En effet l'époque où les dirigeants ne semblaient préoccupés par les résultats qu'une seule fois dans l'année, semble révolue. Cependant, l'intérêt manifesté par le directeur d'un établissement pour la connaissance et la mesure de la performance reste extrêmement variable. Son implication est pourtant indispensable pour plusieurs raisons :

- Crédibiliser le contrôle de gestion : en montrant l'intérêt qu'il porte aux tableaux de bord et au pilotage des coûts, il officialise le rôle du contrôleur de gestion au regard des autres directeurs fonctionnels. Dans les secteurs de la fabrication ou de la logistique dans lesquels il existe une forte présence d'ingénieurs, le contrôleur de gestion apparaîtra comme le bras droit du directeur et bénéficiera d'une influence plus que nécessaire.

L'intervention du directeur doit s'étendre de la construction et la de présentation de l'information jusqu'aux commentaires du reporting, montrant ainsi sa compréhension et le sa maîtrise dans la gestion.

- Conforter le contrôleur de gestion : Un contrôleur ne peut être efficace sans la collaboration de la direction. Le rapport de confiance qui va s'établir et la connaissance envers le système d'information vont aider le contrôleur qui trouvera ainsi un interlocuteur et un informateur de premier ordre.

- Impliquer le contrôleur de gestion dans les choix stratégiques : C'est assurément la partie que le dirigeant partagera naturellement le moins, alors qu'un contrôleur de gestion impliqué dans les choix d'investissements importants donnera une vision moins passionnée et souvent motivée par des chiffres relativement fiable car issue de la « base de données historiques » du contrôleur.

Culture de la rentabilité et des coûts.

Penser coût et rentabilité en permanence, voilà le rêve peut être inavoué de tout contrôleur de gestion qui se respecte. Sans aller jusqu'à l'obsession qui peut exister chez le contrôleur, raisonner coût pour chaque décision peut être précieux lors des choix que les managers peuvent avoir à faire. Nous avons évoqué dans la première partie la création de valeur qui peut être une base de réflexion intelligente, car elle fait appel à un jugement fondé sur la marge et l'immobilisation des ressources nécessaires à l'exploitation. Ce raisonnement, sans atteindre des comportements maladifs, empêche toute euphorie dans les périodes fastes et permet de garder la tête froide.

Apprendre à respecter les règles

Dans un monde très opérationnel, il est toujours difficile de faire comprendre l'importance des procédures. Le manque d'organisation quelquefois perceptible de l'activité logistique est du en partie au fait, que les prévisions d'activité sont difficiles. Tenir les délais de livraison reste souvent prioritaire au détriment des taches de gestion et de reporting indispensable à la qualité et à la régularité de l'information. En cela le contrôleur de gestion peut être comparé à un éducateur par rapport à des managers trop souvent concentrés sur leurs objectifs à court terme.

Des outils simples et réfléchis

C'est certainement la tâche la plus difficile du contrôleur de gestion, qui aura tendance à multiplier les informations, sans donner de cohérence au système et de signification précise aux nombreux tableaux de bord. C'est pourtant indispensable :

En dehors des états de reporting, un tableau de bord doit nécessairement mettre l'accent sur une variable majeure et une seule. Ainsi chaque tableau de bord doit aider le manager concerné à se situer par rapport à un objectif donné.(productivité, rendements, etc.)

Une autre caractéristique, souvent omise, concerne l'uniformisation et l'organisation de l'information. Il est toujours étonnant de trouver des éditions par exemple qui ne classent pas les articles de la même façon. L'harmonisation unique et universelle des articles par famille permet d'améliorer la lisibilité et la concentration de l'information.

Les tableaux de bords suivant sont à l'état de prototype, mais permettent de rendre compte de l'activité et des performances sur des horizons différents.

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CONCLUSION

Aujourd'hui, pour être compétitive et survivre, l'entreprise doit passer d'une logique de vendre ce qu'elle produit, à produire ce qu'elle vend. C'est dans cette optique, que la logistique a participé aux mutations nécessaires des modèles d'organisation. L'objectif ultime reste, bien entendu, la maximisation des gains mais, pour l'atteindre, il ne suffit plus de s'attacher à réduire les coûts. L'entreprise doit intégrer de nouveaux enjeux et de nouvelles contraintes, où qualité de service et traçabilité deviennent des conditions majeures de succès dans un environnement concurrentiel de plus en plus international et technologique.

Créer de la valeur est devenu le référentiel d'évaluation des entreprises et améliorer les performances, c'est maximiser les cash-flows pour générer un retour sur capitaux investis supérieur au coût du capital. Ceci implique de dépasser la vision verticale de l'entreprise pour appréhender l'ensemble de la chaîne de création de valeur impliquant les clients, les fournisseurs et les partenaires.

Sur un plan stratégique, ces nouvelles donnes génèrent de nouveaux enjeux en maîtrisant les évolutions des périmètres, en développant des synergies et en optimisant les canaux de distribution. Des notions de services aux clients ont pris une dimension dépassant parfois le cadre opérationnel pour devenir une véritable culture.

La logistique n'est plus présentée comme une fonction subalterne, mais comme une véritable valeur ajoutée pour le client.

Sur un plan opérationnel, il s'agit de développer les ventes en satisfaisant le client, toujours plus exigeant, par l'amélioration permanente du taux de service et des délais et par la suppression des ruptures. La performance d'une chaîne logistique repose tant sur les coûts que sur la qualité : passer aux flux tirés, planifier la production, préparer les livraisons, coordonner le transport. Pour cela, les maillons de la chaîne doivent être solidaires. Cette démarche, faite de bon sens et d'organisation, ne laisse pas de place à l'improvisation ou à l'amateurisme.

Paradoxalement la place du contrôle de gestion n'apparaît pas clairement dans les organigrammes logistiques. Alors que les grands groupes anglo-saxons l'ont fortement institutionnalisée, son domaine d'intervention reste proche du simple reporting au même niveau qu'une filiale industrielle ou commerciale. Il faut dire que les coûts logistiques étaient encore il y a peu de temps assimilés à des frais généraux et de ce fait ne méritait pas un contrôle de gestion différent des autres secteurs de l'entreprise. Depuis le début des années 80, les grands groupes, initiés par les pratiques de la distribution, ont commencé à se doter d'instruments de mesures leur permettant de valider les choix stratégiques logistiques. L'application de la méthode ABC et l'adaptation de tableaux de bord multidimensionnels ont démontré qu'il était possible de mesurer la performance tout au long la chaîne logistique.

Le groupe LAPEYRE est encore en phase de découverte de l'enjeu réel de la logistique. Sa position de leader l'a éloigné des principes de bases du service au client et c'est à l'occasion du recentrage sur son métier de base, que les dirigeants ont engagé une réflexion profonde et universelle de la chaîne logistique. Le changement culturel est en marche, mais il manque encore aujourd'hui la composante contrôle de gestion pour accompagner les profondes mutations qu'il s'apprête à engager.

Le coût apparent de la logistique (11%) atteint pourtant un niveau assez conséquent pour que soit développé un véritable outil de mesure de la performance propre aux processus logistique. Après validation, la démarche proposée pour la plate - forme LOGISS peut être étendue aux autres - plates formes de distribution. La mise en place de l'Activity Based Costing et la refonte des tableaux de bord dans les activités logistiques, peut répondre à cette attente. Mais surtout, elle conduit à refondre les processus et parallèlement à faciliter l'atteinte des objectifs de productivité et d'efficacité.

Contrôle de gestion et logistique sont finalement des démarches proches dans leurs applications. Relativement techniques à la base, elles procèdent toutes les deux à une logique de réflexion qui traverse les limites traditionnelles des organisations.

Ces deux cultures doivent impérativement se rejoindre.

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