Memoire Online - Le management des associations des usagers d'eau (AUE) dans le cadre de l'hydraulique villageoise au Bénin: cas de quatre AUE dans le departement du Zou

§ Mon père DOSSOU Jean, toi qui as permis à ce que je vienne au monde et a accepté m'envoyer à l'école, prends ce travail comme le signe précurseur de ce que tu attends de moi.

§ Ma mère TOSSOU Véronique, qui depuis mon enfance et de surcroît malgré son état de santé, sait me donner du courage, de l'espoir, qu'elle trouve à travers ce modeste travail, le bonheur de l'affection qu'elle porte pour ses enfants.

§ Mes frères et soeurs, notamment à Gérard que la mort à très tôt emporté, Solange, Elisabeth, Franck, Vincent, Casimir, Marc sans oublier tous les autres pour leur rappeler que seul le travail opiniâtre et perspicace vient à bout de tout. Qu'ils trouvent à travers cette modeste oeuvre, force et conviction en la réussite.

§ Mes oncles et tantes en particulier OKOUNDE Jean - Eudes Directeur Général de SETEM-BENIN et son épouse qui ont tout temps joué un rôle de premiers parents sur tous les plans durant le trajet que j'ai effectué jusqu'ici ; Valéry, Marie, Paul, Séverin, Agnès pour tous vos soutiens ; toutes mes gratitudes.

§ Tous mes cousins et cousines ; pour vous exprimer mes sincères sentiments fraternels.

§ Tous mes parents et amis (ARAYE Roland, PASSO-SACCA Frédéric, AWADE Bienvenu ...) de tout genre, un témoignage de ma profonde gratitude, recevez ce symbole qui est le couronnement de vos efforts à tous.

Je remercie très sincèrement toutes les personnes qui, d'une manière ou d'une autre, matériellement ou moralement, ont favorisé la réalisation de ce mémoire.

Je remercie très particulièrement mon maître de mémoire, le Docteur Louis MIKPON-AÏ qui, en dépit de ses multiples occupations, a bien voulu diriger ce travail. De même je ne saurais manquer de dire tous mes remerciements aux autres Professeurs qui n'ont ménagé aucun effort pour me soutenir surtout par leurs différents conseils tout au long de la réalisation de cette oeuvre de recherche.

Aux différents membres des différentes structures de gestion des ouvrages hydrauliques faisant l'objet de cette étude et aussi aux autres acteurs du secteur qui ont pris la peine d'assurer une lecture critique du manuscrit et pour leur disponibilité permanente, je les prie de trouver ici l'expression de mon remerciement.

J'adresse enfin ma sincère reconnaissance à tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la mise au point de ce travail.

La durée de vie OPTIMALE de tout équipement est fonction de la gestion dont il fait l'objet. A défaut d'une gestion efficace, l'investissement réalisé serait synonyme de gaspillage. C'est ainsi que sans un bon choix de mode de gestion efficace, les équipements d'hydraulique villageoise ne pourront pas assurer la pérennité de l'approvisionnement en eau des populations rurales.

En matière d'hydraulique villageoise, deux grands types d'ouvrages sont proposés. Il s'agit :

Notre étude ne prendra pas en compte cette catégorie d'ouvrages hydrauliques car leur gestion paraît très simple. Le coût de réalisation d'un type d'ouvrages est compris entre 3.000.000 et 7.000.000 FCFA.

Ce sont ces types d'ouvrages que notre étude est question car leur réalisation se fait à gros frais (des centaines de millions de francs CFA) et leur gestion semble être vraiment complexe pour les villageois.

L'étude se fera dans quatre communes du Département du ZOU au centre du Bénin et prendra en compte quatre AUE. Lesdites communes et AUE sont consignées dans le tableau qui suit :

Les AUE sont des structures de gestion des Adductions d'Eau Villageoise (AEV). Les AEV sont communément appelés « châteaux d'eau » et fonctionnent de la même manière que les installations de la SONEB. La différence réside dans le fait que les AEV sont réalisées dans les milieux ruraux et autant d'AEV autant d'AUE.

Nous n'avons donc pas l'intention d'aborder à travers le développement de notre thème, tous les aspects de l'hydraulique villageoise mais seulement faire une analyse des résultats du mode de gestion actuelle de ces investissements et surtout orienter les acteurs du secteur vers un meilleur choix de mode de gestion plus efficace.

Mais pour une perfection du présent document, les critiques et suggestions de nos lecteurs seraient les bienvenus.

INTRODUCTION GENERALE

Le succès de tout secteur d'activité ou toute organisation à but lucratif ou non est relatif à la manière dont les ressources disponibles sont utilisées. Une bonne utilisation de ces ressources repose certainement sur la mise en place d'un système de gestion efficace. Pour que ce dernier soit véritablement efficace, un bon management de l'organisation est indispensable. Cela suppose donc l'accomplissement de plusieurs fonctions : anticiper, orienter la stratégie, organiser la structure, animer et coordonner, contrôler. La mise en oeuvre de ces différentes fonctions permet de mieux atteindre les objectifs. Toute organisation du monde sans distinction de forme juridique qui se veut un développement durable, doit pouvoir accomplir quotidiennement ces différentes tâches afin qu'elle fasse avec plus grande efficacité ce qu'elle désire faire.

Au Bénin comme dans beaucoup d'autres pays du monde, on rencontre des organisations communautaires rurales qui se fixent des objectifs et missions comme celles des zones urbaines. Parmi ces organisations communautaires rurales on peut citer les structures de gestion des ouvrages hydrauliques, qui ont pour mission d'assurer la maintenance et la pérennisation des forages équipés de pompes manuelles ou motorisées réalisés dans les campagnes. Parlant des forages équipés de pompes motorisées concernés par cette étude, il faut dire que les structures assurant leur gestion ont pour noms Associations d'Usagers d'Eau (AUE). Le mode de fonctionnement des AUE semble les rapprocher des entreprises sociales définies par le réseau EMES^1(*). Ce réseau souligne en effet, dans la définition des entreprises sociales, des facteurs constitutifs de la dynamique entrepreunariale tels que, l'activité continue de production de biens et de services, le degré d'autonomie, une prise de risque économique ou un niveau minimum de travail rémunéré (OCDE², 1999). Certains indicateurs ont permis au réseau de parvenir à une définition plus approfondie des entreprises sociales, notamment :

- la distribution limitée des profits éventuels et la finalité explicite de service à la collectivité.

Il s'agit donc des entreprises qui équilibrent leur budget grâce à l'alliance de ressources marchandes, non marchandes, non monétaires (recours au bénévolat) et de dons privés, par le biais des meilleures combinaisons possibles.

Les structures dont il est question par cette étude ont les caractéristiques identiques à celles énumérées ci-dessus. Elles ont le monopole absolu du marché et leur principale activité reste la distribution d'eau potable aux consommateurs. Mais ce service est de moins en moins disponible aujourd'hui en zone rurale bien que l'installation des points d'eau potable connaisse une évolution croissante et de surcroît malgré l'existence d'une volonté affichée des communautés rurales à acheter cette eau. En effet, pour ces ouvrages hydrauliques réalisés généralement à « grand frais », il a été constaté que la plupart sont périodiquement fonctionnels et pour ceux fonctionnant à plein temps, la gestion effectuée n'est toujours pas la mieux qu'on puisse souhaiter. Face à cette situation, il est nécessaire de trouver des modes de gestion efficace possible qui puissent garantir la pérennité du service public de l'eau et aussi la durabilité des infrastructures car le désir à payer l'eau est déjà un acquis en milieu rural. Ainsi, dans le souci de voir ces investissements bien gérer et par conséquent réduire la souffrance des communautés rurales quant à leur approvisionnement en eau potable, il est important d'analyser la situation et de faire des suggestions concrètes à travers l'étude de ce thème de mémoire intitulé « Le Management des AUE dans le cadre de l'hydraulique villageoise au Bénin : Cas de quatre AUE dans le Département du Zou ». Il s'agit des AUE d'Agbakou dans la commune de Za-kpota, de Banamè dans la commune de Zagnanado, de Massi dans la commune de Zogbodomè et enfin de Kinta dans la commune de Agbangnizoun.

- le premier consacré à la définition de l'approche conceptuelle et à la méthodologie de la recherche ;

- le second analysera les résultats de la gestion effectuée par les AUE en comparaison à leur mission ;

- le troisième et dernier fera des suggestions convenables pour mieux assurer la gestion des équipements et par ricochet lutter contre la pauvreté en milieu rural.

CHAPITRE I : APPROCHES CONCEPTUELLES ET

METHODOLOGIE DE L'Etude

Le présent chapitre traitera de trois points essentiels. Nous aborderons d'abord l'approche conceptuelle qui précisera la problématique, l'intérêt de l'étude, la formulation des objectifs et des hypothèses de même que la revue de littérature. Ensuite, il sera présenté le cadre de l'étude et pour enfin finir, nous énoncerons la méthodologie de la recherche.

SECTION1 : APPROCHE CONCEPTUELLE

Après avoir énoncé la problématique et l'intérêt de l'étude, les objectifs et hypothèses de travail seront formulés et enfin suivra la revue de littérature.

Paragraphe 1 : Problématique et intérêt de l'étude

Ce paragraphe met en relief la problématique et l'intérêt que vise cette étude qui porte sur le management des structures de gestion des ouvrages hydrauliques.

L'eau potable constitue un bien très essentiel à l'existence humaine. N'a ton pas dit que « l'eau, c'est la vie ». Mais l'accès à cette ressource pose encore d'énormes difficultés dans plusieurs régions du monde. En effet, un milliard quatre cent millions environ d'êtres humains dans le monde, n'avaient toujours pas accès à l'eau potable en 2003 et parmi eux, 450 millions se situaient en Afrique (Gauthier, 2004). Alors qu'environ 85% de la population urbaine en Afrique ont de l'eau potable, 55% de la population rurale n'y ont toujours pas accès (Enterprise Works World Wide, 2003). D'une manière générale, on note que la situation environnementale en milieu rural est préoccupante au même titre que celle du milieu urbain.

En République du Bénin comme dans beaucoup d'autres pays en voie de développement, la population rurale est estimée à près de 80% de la population totale. Cette population rurale est souvent exposée à des maladies liées à un mauvais approvisionnement en eau potable. C'est ce que confirment Briand et Lemaître en 2004 en pensant qu'il existe un lien direct entre le manque d'accès à l'eau potable et toutes sortes de maladies dont sont victimes les populations pauvres dans le monde, en particulier dans les pays en voie de développement. Les effets néfastes des difficultés d'accès à l'eau potable sur la santé et l'hygiène, constituent aussi un facteur prépondérant dans le cercle vicieux de la pauvreté.

Par ailleurs, les femmes des villages passent des heures pour aller, à pieds, chercher l'eau encore non potable mais nécessaire à la « survie » de leur famille. Ces heures pourraient autrement être consacrées à des soins accrus aux enfants, à la culture et à d'autres activités productives de grandes utilités.

Conscientes de la contribution très importante de la population rurale au développement socio-économique de la Nation, les autorités politico- administratives de notre pays ont pris à coeur les problèmes du monde rural. Dans ce cadre, l'État béninois consent depuis des décennies des efforts louables pour mettre en oeuvre une politique nationale d'hydraulique villageoise qui puisse assurer l'approvisionnement en eau potable des communautés. Des structures et moyens ont été mis en place pour atteindre les différents objectifs fixés. Ces efforts ont permis au Bénin de réaliser « 11950 points d'eau dont 11775 forages équipés de pompes à motricité humaine et 175 équipés de pompes motorisées entre 1970 et fin de l'année 2004 à travers le pays pour assurer le minimum des besoins en eau à au moins 39% de la population nécessiteuse »^3(*). Durant ces plusieurs décennies, la gestion des ouvrages est faite directement par les bénéficiaires dans le souci de les impliquer dans le système afin que les objectifs fixés soient mieux atteints. Mais malgré ce taux de desserte un peu faible, les statistiques à fin Décembre 2004, montrent que le taux de panne est de l'ordre de 17% ce qui, relativement, paraît important (même source que la précédente). Pour ce qui est du reste des ouvrages fonctionnels, une mauvaise gestion de la distribution de l'eau s'observe quotidiennement si bien que les consommateurs ne cessent de se lamenter parce qu'ils font souvent de très longue distances avant de se procurer une bassine d'eau. Aussi les plaintes de ces usagers ne cessent de s'agrandir en ce qui concerne la qualité de l'eau distribuée et la transparence des prix pratiqués. Cette situation nous amène sans beaucoup réfléchir à penser qu'il se pose des problèmes de gestion au niveau de ces Associations des Usagers d'Eau. A ce propos, un certain nombre de questions méritent d'être posé :

- Ne disposent-elles pas d'une bonne organisation du point de vue fonctionnement pouvant leur permettre d'atteindre les objectifs fixés ?

- Ces structures subissent-elles des influences négatives de la part des autres acteurs du secteur ?

Dans l'idée que la mise en place d'une structure bien organisée et fortement motivée pourra assurer un meilleur service public de l'eau aux consommateurs et permettre une efficacité de la gestion des ouvrages hydrauliques, nous avons retenu le thème ci-dessus mentionné comme sujet de nos travaux de recherche. Il s'agira pour nous de faire un état des lieux du management développé par ces structures de gestion des ouvrages hydrauliques, d'identifier et de proposer des modes de gestion plus efficace à court, à moyen et à long terme dans le contexte de la décentralisation actuellement en vogue dans le pays.

Pendant longtemps, les services chargés de la fourniture d'eau potable sont restés en zones urbaines, sous le régime de la propriété publique alors qu'en zones rurales des pays en développement, cette ressource est restée en accès libre, même lorsque des investissements publics sont réalisés dans des aménagements spécifiques, pour la rendre accessible. Avec la mise en oeuvre des politiques de libéralisation économique depuis la fin des années 1980, notamment dans les pays du Sud, plusieurs Etats ont fait passer les services d'accès à l'eau potable en zones urbaines, du régime de propriété publique à celui de propriété semi-publique ou privée. Dans les zones rurales des pays concernés, le service d'accès à l'eau potable est enraciné dans nombre de cas, dans un régime de propriété commune. C'est le cas, en particulier, dans plusieurs localités rurales du Bénin, où des équipements collectifs de fourniture d'eau potable sont de plus en plus mis en place, dans le cadre d'une démarche participative venant des populations villageoises, avec l'aide de l'Etat et des organismes d'appui (ONG, bailleurs de fonds,...).

La fourniture d'eau potable en zone rurale béninoise fait alors l'objet d'une gouvernance qui s'inscrit dans une perspective de développement durable, rendant les populations rurales propriétaires et gestionnaires des équipements installés. Dans ce cas, il va falloir que ces gestionnaires locaux disposent d'un minimum d'esprit managérial afin de pouvoir faire face efficacement aux défis qui les attendent et donc par ricochet combler les attentes de leurs concitoyens.

C'est vu l'importance de ce que représente l'eau potable dans la vie de l'homme d'une part et la lourde responsabilité confiée à ces gestionnaires locaux d'autre part, que nous avons été amenés à faire un diagnostic du management qu'effectuent ces derniers et apporter ainsi notre modeste contribution à l'atteinte des objectifs que vise notre pays le Bénin dans ce secteur.

Pour mener à bien notre diagnostic sur le management des AUE, nous nous sommes fixés des objectifs et hypothèses qui nous permettront d'effectuer nos enquêtes non seulement auprès de ces structures mais aussi des consommateurs d'eau dans ces zones d'étude.

Paragraphe 2 : Formulation des objectifs et des hypothèses

Dans cette partie, il sera énoncé en premier les objectifs que vise cette étude et en dernier nous préciserons les hypothèses de travail formulées pour la circonstance.

L'objectif principal visé par cette étude est d'apprécier le degré d'efficacité des AUE afin d'attirer l'attention des élus locaux sur les possibilités d'amélioration de la gestion des Adductions d'Eau Villageoise (AEV). De façon spécifique, il s'agit de :

- évaluer les rapports existant entre ces structures de gestion et les autres acteurs du secteur;

Pour mener à bien cette étude, nous avons posé comme hypothèses ce qui suit :

- les différentes plaintes quotidiennes des usagers sont inhérentes à une mauvaise organisation des structures de gestion installées ;

- les différentes relations qui lient ces structures aux autres acteurs du secteur influent sur leur bonne organisation ;

- la défaillance du système de motivation des membres de ces structures contribue à leur inorganisation.

Paragraphe 3 : Revue de littérature

Dans cette partie, il sera d'abord question de préciser le concept de management puis ensuite nous donnerons ses dimensions effectives. Pour finir, nous indiquerons ce qu'est une organisation.

Avant de donner un certain nombre de définitions du concept de management, il faut faire remarquer que le mot « Management » aurait fait son apparition depuis la deuxième guerre mondiale. Mais il semble que son application remonte cependant très loin dans le temps. Avec Luc BOYER et Noël EQUILBEY, on note que « le management est apparu dès que l'homme a voulu maîtriser sa volonté de produire, et ce grâce à une structure qu'il a mise en place »^4(*). Ce qui est tout de même évident, FAYOL^§(*) dès 1916 sans chercher à développer une théorie ni d'avancer une philosophie de la gérance avait déjà formulé ses observations qui concordent étonnement avec la théorie moderne du management à travers ses six fonctions de l'entreprise que sont :

FAYOL retient qu'à chacune de ses fonctions doit correspondre un groupe d'opération bien déterminé qui exige une capacité bien spécifique. Mais il insiste très particulièrement sur la fonction administrative ou la gérance, qui selon lui, est la fonction principale du chef d'entreprise car « administrer, c'est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler ».

D'une manière générale, on retiendra que le management est le processus qui conduit à l'atteinte des objectifs. Mais des approches spécifiques suivant des préoccupations sont à prendre en compte. Ainsi :

- En matière de motivation par exemple, le management sera considéré comme le fait de créer des conditions internes permettant d'organiser les efforts en vue d'atteindre le but du groupe.

- En matière de coordination, le management signifie planification, organisation...

Et c'est le lieu de reprendre avec le Professeur Américain R. Devis qui estime que le management est « la fonction de direction d'un exécutif quel qu'il soit »^5(*).

Le management est l'ensemble des disciplines, méthodes et techniques qui englobent les tâches de direction, de gestion et d'organisation des entreprises. Cette approche se contente d'établir une simple équivalence entre le management et les fonctions du dirigeant.

Pour l'école moderne, le management est l'organisation du changement orienté vers la création de la richesse pour la satisfaction plus perfectionné des besoins de l'homme. Ces deux définitions retiennent l'homme comme acteur supposé et bénéficiaire affirmé de l'action managériale.

Pour l'approche Française du management, une analyse des mots ayant servi à définir le terme management montre qu'il possède là une dimension scientifique. L'analyse de l'approche Américaine nous faire comprendre qu'en plus de sa dimension scientifique, le management à encore une dimension artistique. En somme le management est-il une science, un art ou tout simplement une mode ou une panacée ?

En tant que méthode relativement nouvelle et se voulant l'ensemble des fonctions qu'il faut mettre en oeuvre pour atteindre un objectif quelque soit l'organisation, le management peut faire rêver. Surtout dans un pays du tiers monde tel que le notre où la première cause de sous développement est loin d'être le manque de ressources financières mais d'abord et surtout la mauvaise gestion de tout ce qui nous entoure, le non-respect des règles élémentaires du management. Le rêve ici consistera à prendre cette discipline comme une mode sans laquelle on ne peut rien et avec laquelle tout est possible. On doit se méfier de cette dimension potentielle du management car comme toute mode, le management risque de nous distraire de l'effort sérieux qui demande persévérance et perspicacité dans l'action. Le management ne s'applique pas seulement aux entreprises mais à toute initiative humaine en tant que tel il n'est pas un produit de luxe pour le Directeur, l'Administrateur, le Gérant...

Il s'applique aussi bien aux institutions à but non lucratif, aux services publics et aux organisations privées quelque soit leur envergure.

L'exercice du management part du principe que les finalités de l'action considérée doivent être clairement comprises, fixées et acceptées. Le management n'est pas un but en soi, c'est un moyen, une méthode et un style d'action. Il ne crée pas de toute pièce ce qui doit être, ce qu'il faut réaliser, mais comment plus efficacement faire ce qu'on veut faire. En d'autres termes, le management n'est rien d'autre qu'une méthode de gestion qui se veut tout juste efficace sans aucune prétention de panacée ou de mode.

Art parce que l'action managériale exige que le manager fasse preuve d'une habileté acquise par l'expérience, répétition des actions.

Science parce qu'il exige du manager l'utilisation d'un savoir mis en forme à partir de théories et de disciplines scientifiques : comptabilité, sociologie, économie, statistique...

Il ne s'agit pas ici de deux dimensions séparées mais plutôt complémentaires. On peut avoir une connaissance théorique valable et ne pas se montrer à la hauteur de l'exercice de l'art, en particulier lorsqu'il s'agit des activités exigeant des contacts étroits et suivis avec les autres. Le management constitue un domaine particulier qui exige des connaissances théoriques mais aussi des aptitudes très proches de celles requises par l'exécution d'un travail artisanal, doigté, répétition, expérience...

Les fonctions essentielles en management à savoir la planification (décider de ce qu'il faut faire) et l'exécution (le faire) n'ont été l'objet d'une analyse scientifique qu'au XX^e siècle. Le premier dans ce domaine fut TAYLOR qui introduit les méthodes analytiques dans la gestion des usines au début du siècle. Le principe classique de TAYLOR qui est de «savoir exactement ce que vous voulez faire puis de chercher à le faire de la façon la meilleure et la plus économique »^6(*). Ce principe introduit l'ère de management scientifique. Mais guidé par les soucis d'efficacité des ouvriers et des cadres de production de l'usine, TAYLOR poussera les chercheurs du domaine à considérer l'industriel français FAYOL comme le véritable père du management scientifique. En effet, son ouvrage désormais classique « Administration Industrielle et Générale » constitue la base de la théorie moderne de cette discipline. C'est le lieu de reconnaître avec KOUNTZ et ODONNEL qu'une « étude de la monographie de FAYOL avec son approche claire et pratique du travail du manager et la reconnaissance du management, ouvre des perspectives extraordinaires sur les problèmes essentiels du management moderne»⁷. Mais l'on ne précisera jamais assez que l'approche scientifique du management n'a jamais privé cet outil de conduite des organisations de recours permanents au doigté, à l'habilité, au bon sens, au flair, à l'intuition pour un dosage savant entre science et art car en vérité, même les principes les plus généralement admis seront parfois négligés en pratique au moment de ce dosage.

En définitive, le management loin d'être une formule magique susceptible de régler tous les problèmes de gestion de l'entreprise reste modestement un outil de réflexion et de résolution des problèmes qui se posent aux gestionnaires. En tant qu'outil, il ne remplace pas l'action humaine. Il l'accompagne dans la résolution des problèmes d'organisation, de prise de décision, de planification, de communication, de contrôle et de mise en place des structures efficaces. Le management des organisations est donc une démarche souple, pragmatique qui s'appuie constamment sur l'analyse systémique.

3- Une Organisation

En management le mot organisation traduit deux réalités. Il signifie d'une part, la coordination d'action, la mise en place d'une structure définissant les relations formelles devant exister entre les différents éléments constituant le groupe à gérer. Il s'agit donc de l'action d'organiser le groupe.

Le mot organisation désigne d'autre part la chose organisée. Il ne s'agit plus ici de l'action mais du résultat de l'action. Ainsi, tout groupe structuré est une organisation c'est-à-dire « centre de décision ». A ce propos le Petit Larousse définit l'organisation comme un « groupement en général d'une certaine ampleur, qui se propose des buts déterminés ».

L'efficacité est définit par le Petit Larousse comme «la qualité d'une chose, d'une personne efficace ». Il poursuit et renchérit que efficace « c'est ce qui produit l'effet attendu. Dont l'action aboutit à des résultats utiles ».

La recherche de l'efficacité est à la base des recherches sur le management. Hier encore, la notion de performance ou d'efficacité semblait trop simple car elle s'identifie à la capacité d'une institution à donner satisfaction à ses clients ou ses usagers. Mais aujourd'hui, les institutions demeurant productives, compétitives et rentables dans la durée ont dû mettre en oeuvre des combinaisons complexes de facteurs, de stratégies conduisant les analystes à parler de qualité totale ou de performance globale.

Il nous été enseigné dans le cours de Management du personnel, ce qui suit à propos de cette interrogation :

Franck LUNDIN vient compléter cette définition en disant que « l'efficacité dans une organisation dépend de la manière dont l'ensemble des activités est réalisé, c'est-à-dire pas seulement l'unique opération, mais toute l'entreprise. Il n'est plus suffisant d'optimiser au niveau de la fabrication, l'organisation globalement devra être optimisée »^8(*).

Plusieurs facteurs déterminent l'efficacité. Au nombre de ces facteurs on cite :

Elle est inspirée des études de TAYLOR et de FAYOL. C'est une approche qui est restée dominante jusqu'au début des années 60. Ici, la valeur de son engagement dépend de l'efficacité d'une entreprise. Des insuffisances notées de cette forme d'efficacité résulte l'efficacité par la stratégie.

Il arrive souvent que des entreprises bien organisées obtiennent de mauvais résultats. Ces entreprises ne sont pas en mesure de prévoir les transformations, d'anticiper les changements d'où la nécessité d'une efficacité par la stratégie. Ce qui importe donc, c'est d'anticiper les évolutions et de s'y préparer. En terme clair, il s'agit de concevoir la stratégie du présent et du futur. Avec une bonne stratégie, l'on a toutes les chances de traverser les difficultés et les crises. C'est donc la stratégie qui détermine l'organisation et cette stratégie prend en compte les paramètres de l'environnement.

Il n'y pas d'efficacité en dehors de la qualité et de la motivation des ressources humaines.

En somme pour tendre vers une vision systémique de l'efficacité, il faudrait que l'on dispose forcement de l'équation suivante :

SECTION 2 : CADRE DE L'ETUDE

Dans cette section, il s'agira de présenter d'abord les projets d'hydraulique villageoise, ensuite la politique nationale mise en oeuvre dans ce cadre et pour enfin terminer, présenter les acteurs du secteur.

Paragraphe 1 : Les projets d'hydraulique villageoise

Ce paragraphe parlera de l'historique et des sources de financement des projets d'hydrauliques villageoises.

En milieu urbain, l'alimentation en eau potable relève de la Société Nationale des Eaux du Bénin (SONEB) crée par Décret n° 2003-203 du 12 Juin 2003.

En milieu rural, c'est la Direction Générale de l'Hydraulique (DGH) qui fournit l'eau potable conformément au Décret n°27/MMEH/DC/SG/CTJ/ DA/DGH du 24-05-2004. Parlant du milieu rural, il faut dire que la mise en place progressive des points d'eau dans nos Départements à démarrer dans les années 70. L'Atacora et la Donga étaient les Départements ayant enregistré un taux élevé de points d'eau réalisés après dix (10) années de bilan. De 1980 à 1990, d'autres Départements ont atteint un taux équivalent en point d'eau dans le cadre général de l'alimentation en eau potable mais aussi de l'éradication de la dracunculose (ver de Guinée) dans le Zou, les Collines le Plateau et le Borgou-Alibori. Ces points d'eau étaient pour la plupart des ouvrages équipés de pompes à motricité humaine difficile à manipuler et qui tombent fréquemment en panne. Aujourd'hui assez d'efforts se font pour la réalisation des ouvrages équipés de pompe motorisée à cause de sa plus grande couverture de service et de sa possibilité de fournir de l'eau à plusieurs personnes au même moment.

Dans les années 70 à 80, les financements venaient du PNUD, de l'UNICEF et de l'USAID.

A la faveur de la première décennie internationale de l'eau potable et de l'assainissement (DIEPA) décrétée par les Nations Unies à la conférence Mondiale sur l'eau qui a eu lieu à Mar del Plata en Argentine en 1978, plusieurs bailleurs de fonds ont accepté contribuer au financement de l'alimentation en eau potable soit à travers des prêts ou des dons. Ainsi on a :

Paragraphe 2 : La politique nationale d'hydraulique villageoise

La stratégie nationale d'hydraulique villageoise définit le cadre de la mise en place des ouvrages dans les milieux ruraux.

Les principes directeurs de l'actuelle stratégie nationale 2005-2015 de l'alimentation en eau potable sont :

· la décentralisation du processus de décision à travers les communes qui planifient à partir de la demande des ouvrages ;

· la participation des usagers au financement, à la gestion, au renouvellement des équipements et au suivi des ouvrages ;

· la recherche de la réduction du prix de revient de l'eau par la prise en compte de propositions techniques à moindre coût et de gestion efficiente ;

· la promotion du secteur privé dans les activités de construction, d'exploitation, de suivi et d'intermédiation sociale avec un effort consenti pour appuyer la professionnalisation de tous les acteurs notamment les acteurs locaux opérant dans le secteur ;

· le renforcement de la déconcentration technique et administrative de l'administration centrale dans son rôle de régulateur du secteur et l'établissement des relations fonctionnelles entre ses structures déconcentrées et les communes ;

· la prise en compte de l'objectif social de l'eau en vue de la lutte contre la pauvreté ;

Paragraphe 3 : Les acteurs du secteur

SECTION 3 : Méthodologie de la recherche

La démarche méthodologique adoptée dans le cadre de la présente étude comporte trois volets essentiels à savoir :

Paragraphe 1 : Choix de l'échantillon

L'échantillonnage concerne toutes les structures de gestion des ouvrages hydrauliques à système de pompage motorisé et les consommateurs d'eau. Les structures sont couramment désignées par l'appellation AUE signifiant Association des Usagers d'Eau et assurent la gestion des Adduction d'Eau Villageoise (AEV). Mais compte tenu du nombre très important de ces entreprises sociales sur le territoire de notre pays, nous avons choisi quatre structures de gestion dans quatre différentes communes du Département du Zou pour nos recherches. Le tableau suivant donne des informations sur les structures concernées.

De même, des échantillons ont été choisis au sein des consommateurs du service des structures avec qui des appréciations ont été obtenues par rapport à la gestion des ouvrages hydrauliques installés dans leur milieu de vie. C'est ainsi qu'une étude a été menée sur deux cents (200) consommateurs à raison de cinquante (50) dans chaque arrondissement concerné par l'enquête. Ces enquêtés bénéficient du service offert par ces structures de gestion.

Le choix des consommateurs d'eau retenus a été fait sur la base de l'échantillonnage au hasard. Ce procédé souffre certes d'insuffisances mais il nous semble répondre au travail d'un jeune étudiant qui se doit de produire une oeuvre de recherche de portée scientifique mais dont les disponibilités financières et temporelles sont moindres. Toutefois, il a été adopté comme principe de choisir l'échantillon en se fondant sur la capacité des individus à fournir des informations validées.

Paragraphe 2 : Les outils de collecte des données

La collecte des données s'est effectuée de deux différentes manières. D'abord des informations ont été recueillies à partir des documents et ensuite des données d'enquêtes ont été collectées.

Cette étape a porté sur la recherche et l'exploitation de documentation pertinente relative aux objectifs de la présente étude.

A cet effet, les différents centres de documentation aussi bien au niveau national qu'au niveau départemental ont été consultés. Des personnes ressources dans le domaine du secteur de l'eau ont été mises à contribution.

L'étude documentaire a donc contribué à une formulation précise du thème ainsi que les principaux axes de recherches ou les principales hypothèses que nous testerons en étude quantitative.

Il s'agit des séances de tête à tête avec les responsables concernés à divers niveaux surtout avec ceux impliqués dans la gestion directe (les structures) des ouvrages hydrauliques installés dans les différents arrondissements faisant l'objet de cette étude.

2-2- L'enquête par sondage

L'enquête par sondage est effectuée uniquement auprès de l'échantillon des consommateurs d'eau dans les différents arrondissements concernés. En effet, il s'agit de recueillir un certain volume d'informations permettant de mesurer le niveau d'acceptation par la population, la gestion effectuée par les structures de gestions de ces ouvrages hydrauliques.

Ces informations ont été recueillies dans les mois de Janvier- Février 2007 (saison sèche). Au cours de cette période les activités des structures de gestion des points d'eau sont beaucoup plus intenses et l'accès aux informations est moins difficile.

Paragraphe 3 : Traitement des données et difficultés rencontrées

Les informations recueillies ont été codifiées et dépouillées manuellement.

Dans un premier temps les questionnaires ont été dépouillés et analysés. Les entretiens ont été également transcrits et analysés séparément. La même démarche a été adoptée pour les informations documentaires.

Dans un second temps, les données ont été croisées pour valider l'ensemble des informations collectées et valables.

Quant à l'exploitation statistique, elle a été faite à l'ordinateur à l'aide des logiciels Excel et Word pour la saisie.

Mais nous avons rencontré quelques difficultés dans nos travaux de recherche sur le terrain.

- L'accès difficile voire impossible à certaines informations ou documents (administratifs et comptables surtout) susceptibles de fournir des renseignements aussi vrais que fiables ;

- La mobilité des membres des structures à entraîner un retard dans la disponibilité et le traitement rapide des informations.

- Le manque parfois de moyen financier ne nous ait pas permis de récupérer à temps les questionnaires étant donné que les structures se trouvent dans différentes communes ;

Les approches conceptuelles et méthodologie de la recherche ayant été présentées, il sera question dans le chapitre suivant de prendre connaissance de l'organisation générale desdites structures de gestion et aussi de faire une analyse des résultats obtenus dans le cas d'espèce.

Chapitre II ORGANISATION GENERALE DES AUE, PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

La préoccupation qui est la nôtre dans ce chapitre est de présenter l'organisation générale des AUE, les résultats obtenus de la gestion effectuée et enfin de les analyser convenablement.

SECTION 1 : ORGANISATION GENERALE DES AUE

Une AUE est une association qui traverse plusieurs étapes avant sa constitution juridique. Cette section se propose en premier de présenter comment se met en place une AUE et en dernier de parler de sa mission effective.

Paragraphe 1 : La mise en place des structures de gestion des ouvrages.

L'AUE est la structure chargée de gérer les ouvrages d'adduction d'eau villageoise équipés de pompe motorisée, d'un château d'eau et de bornes fontaines avec ou sans de réseau de distribution.

Elle se fait grâce aux travaux d'intermédiations sociales conduits par des ONG ou des Bureaux d'Etude sous la supervision des Services d'Hydrauliques. En effet, la stratégie utilisée se base sur une approche participative impliquant les bénéficiaires dans tous le processus et consistant d'abord à élaborer les textes fondamentaux qui vont régir le fonctionnement de l'association. Ensuite on identifie dans chaque zone desservie en eau par l'ouvrage, les personnes de tout sexe remplissant les conditions d'éligibilité prévues par les textes statutaires qu'on envoie pour former cette association afin de mieux défendre les intérêts des consommateurs d'eau de leur localité. La structure représente la communauté pour l'ensemble des décisions relatives aux problèmes de l'eau potable et d'assainissement.

La structure dispose d'un statut juridique bien connu de tous les autres acteurs du secteur. C'est donc une association au sens de la loi de 1901 reconnue officiellement, crée au sein de la communauté et représentative des usagers.

Le statut de l'AUE est l'ensemble des textes définissant l'identité d'une association, ce qu'est une association : son nom, quand et où elle a été créée, comment, pourquoi, qu'est-ce qu'elle veut faire, quelles sont ses ressources, comment est-elle organisée et structurée, etc.

Le règlement intérieur définit les règles de fonctionnement de l'Association et parle des qualités des membres, des droits et devoirs des membres, des sanctions concernant le fonctionnement (réunion, élection, mandat...) et gestion des ressources.

Les règles d'usage constituent un ensemble de textes qui défissent les modes d'utilisation d'entretien et de protection des investissements.

Pour être efficace, l'AUE met en place un Comité Directeur (CD) qui assure la mise en oeuvre de ces décisions. Les membres du Comité Directeur sont élus parmi ceux de l'Association des Usagers d'Eau. La composition du Comité Directeur est généralement la suivante :

A la mise en place des structures, des formations sont organisées à leur endroit par les mêmes ONG ou Bureaux d'Etude afin de les amener à bien remplir leurs rôles et tâches. Les différents objectifs que visent ces formations peuvent être regroupés en ces points :

· Amener les membres des structures de gestion à connaître les acteurs impliqués dans la réalisation, la maintenance, la gestion de leurs ouvrages et leurs rôles ;

· Amener les membres du CD-AUE à connaître l'ouvrage, ses différentes parties, les pièces constitutives ;

· Amener les membres à connaître les charges liées à l'approvisionnement en eau potable, et à retenir en conséquence un mode de mobilisation des ressources financières ;

· Amener les membres à maîtriser leurs rôles et à connaître les responsabilités qui leur incombent pour le bon fonctionnement et la pérennisation de leur ouvrage ;

· Faire connaître les différents outils de gestion indispensable pour la gestion transparente des ouvrages.

Paragraphe 2 : La mission des AUE et du CD

i) Mobiliser la participation financière de la communauté à l'investissement initial ;

ii) Préparer et promouvoir les activités liées au processus d'élaboration du microprojet villageois et la soumission du dossier ;

iii) Promouvoir et préparer la réalisation du point d'eau choisi après acceptation du microprojet villageois ;

iv) Signer la convention de cession et d'exploitation avec la commune et veiller à son respect ;

v) Choisir en accord avec la commune le mode d'exploitation des ouvrages d'eau et assurer le service public de distribution d'eau potable ;

i) Représenter les usagers pour l'ensemble des décisions relatives aux problèmes de l'eau potable et assainissement ;

iii) Veiller à la bonne utilisation et au bon état des équipements, les gérer de manière à assurer leur pérennité et renouvellement ;

v) Recruter et contrôler un exploitant salarié chargé de la vente d'eau et de l'entretien des ouvrages ;

vi) Veiller à la bonne gestion des revenus de la vente d'eau. Le trésorier reçoit régulièrement les recettes de l'eau et les verse aux comptes bancaires « eau » du village à la CLCAM pour assurer la pérennité et le renouvellement des équipements.

vii) Soutenir les responsables de l'hygiène pour l'éducation sanitaire et la promotion des ouvrages d'assainissement

viii) Rendre compte régulièrement à la commune, au Service Régional de l'Hydraulique.

Les membres de l'AUE ne sont pas des salariés. Mais cette structure emploie des salariés.

L'Exploitant est un employé du CD. C'est la pièce maîtresse du fonctionnement quotidien du système. Il est salarié du CD, et assure l'ensemble des tâches d'exploitation et d'entretien du système. Il enrégistre quotidiennement tous les mouvements relatifs à la gestion des équipements.

Les fontainiers sont aussi employés du CD/AUE. Ils doivent assurer la distribution de l'eau au niveau de chaque borne fontaine. Ils doivent aussi s'assurer que les règles d'usage autour des bornes fontaines sont quotidiennement respectées par les usages. Ces mêmes personnes ont également pour rôle de tenir tous les jours des documents comptables.

En dehors des deux acteurs ci-dessus mentionnés, il existe un Organe de Contrôle (OC) désigné par la communauté et qui est chargé d'assurer le contrôle de la gestion de l'ouvrage faite par le CD/AUE selon une périodicité donnée. Il est constitué de deux (2) à trois (3) personnes selon les cas. A l'instar des membres de l'AUE, ils ne sont pas salariés.

- Effectuer le contrôle régulier des documents de gestion administrative et comptable. A cet effet, les membres doivent chercher à comprendre tout sur la gestion du réseau notamment les mouvements des fonds dans les comptes et dans la caisse, l'effectivité des dépenses, la qualité des pièces justificatives, la conformité des recettes perçues par rapport à la quantité d'eau produite ;

- Elaborer un rapport succinct faisant état des défaillances constatées dans la maîtrise de la gestion. Ce rapport doit être envoyé à l'AUE pour un rappel à l'ordre et à la commune pour compte rendu et dispositions à prendre.

SECTION 2 : PRESENTATION DES RESULTATS

Dans cette section, il sera d'abord question de présenter les résultats de la gestion par les structures respectivement au plan administratif, technique et financier. Ensuite nous verrons les différents rapports qui existent entre ces structures et les autres acteurs internes et externes du secteur. Enfin, nous procéderons à l'exploration du système de motivation des membres de ces structures et aussi des Exploitants.

Paragraphe1: Résultats de gestion au plan administratif, technique et financier

Les séances de tête à tête avec les responsables concernés à divers niveaux surtout avec ceux impliqués dans la gestion administrative, technique et financier nous ont permis d'obtenir comme résultats ce qui suit :

· Les documents administratifs sont très mal tenus au sein des structures de gestion visitées. Sur un nombre minimum de huit (08) documents administratifs confiés a chaque structure, nous avons pu constater que les AUE d'Agbakou et de Banamè utilisent seulement trois (03) chacune, celle de Kinta un (01) et Massi deux (02).

· Bon nombre des membres des structures interrogés ont estimé que leurs rôles et tâches ne sont pas souvent maîtrisés bien qu'ils reçoivent par moment des formations par rapport à ce module. Cette situation crée parfois de conflits d'attribution de pouvoir au sein des membres de ces structures de gestion. Ce type de constat a été fait au niveau de toutes les structures concernées.

· Toutes les structures étudiées disposent des textes législatifs réglementaires qui devraient normalement être leur guide par rapport à la gestion effectuée. Mais les gestionnaires de ces ouvrages hydrauliques ont souvent du mal à les appliquer. La principale raison qui milite en faveur de cette non mise en application de ces textes statutaires est l'existence des relations familiales qui empêchent l'application effective des sanctions prévues par les textes statutaires des AUE.

· Bien que ces textes statutaires soient très difficiles à mettre en application, nous avons pu entendre et même observer que les décisions sont souvent prises collectivement au sein de toutes ces structures de gestion et c'est d'ailleurs la force de ces dernières.

La même technique de recherche que la précédente nous a permis de constater que la gestion à ce niveau souffre d'un certain nombre d'insuffisances mais variant d'une structure à une autre. De toute façon, il a été entendu au niveau de toutes les structures qu'il n'existe pas un contrat les liant avec un maintenancier (spécialiste de réparation des équipements installés) comme les textes statutaires l'auraient recommandé. Pour ce qui est des autres aspects techniques, nous avons pu entendre que :

· Les entretiens quotidiens et courants des équipements de production d'eau se font rarement par les exploitants de ces structures de gestion. C'est vrai que la fréquence des différents entretiens varie d'une structure à une autre, mais la philosophie est que le système de production d'eau ne doit pas être perturbé tant qu'il est fonctionnel.

· Le stock de pièces de rechanges est très important pour le bon fonctionnement des équipements de production d'eau et celui-ci doit pouvoir être l'une des premières préoccupations des gestionnaires à ce niveau, mais le constat fait est tout à faire le contraire. Aucune des structures ne dispose d'un nombre dépassant plus de deux (02) types de pièces de rechange lors de nos enquêtes. Au niveau de l'AUE d'Agbakou, le nombre de pièces de rechanges souvent disponible en stock est de deux (02) types ; pour les AUE de Banamè et Massi c'est souvent un (01) et pour Kinta, il n'existe même pas de stock de pièces de rechanges.

La tenue des documents comptables qui pourrait permettre d'évaluer la transparence au niveau de la gestion financière des structures n'est pas aussi meilleure que la tenue des documents administratifs. Nous avons pu constater que ces documents comptables sont très peu tenus quand nous considérons toutes les structures concernées. Sur un nombre minimum de dix (10) documents comptables confiés à chaque structure, nous avons remarqué que seule l'AUE d'Agbakou tenait trois (03) et les autres restantes deux (02) chacune.

Néanmoins, il existe tous les comptes bancaires exigés à ces entreprises sociales tant bien même que ces derniers ne sont pas régulièrement approvisionnés. Le respect du système de décaissement de fonds au niveau des institutions bancaires s'observe par la majorité des structures grâce à la rigueur des institutions bancaires. Ainsi les membres interrogés pensent que le décaissement des fonds se fait très bien et conforme aux exigences des textes statutaires de chaque structure.

Toutefois les cas de détournement s'observent malgré cette veille de ces gestionnaires locaux au respect de la procédure de décaissement des fonds des différents comptes bancaires. Les sommes décaissées ne sont pas parfois affectées pour ce pourquoi cette opération a été faite.

Les structures n'ont pas l'aptitude d'élaborer de budget qui puisse servir de prévisions par rapport à leurs activités annuelles. L'enquête sur cet aspect a montré qu'aucune des structures concernées n'a jamais élaboré un budget prévisionnel depuis qu'elle effectue sa gestion.

Malgré ces dysfonctionnements d'ordre organisationnel qui, faut-il le préciser, diffèrent d'une structure à une autre, il existe quand même des relations qui lient ces dernières aux autres acteurs du secteur.

Paragraphe 2: Rapports des AUE avec les autres acteurs du secteur

Les AUE entretiennent des relations fructueuses avec les autres acteurs du secteur.

Entre les structures de gestion, les échanges de pièces, d'expériences, des appuis financiers, de même que la fourniture d'eau en cas de panne sont les résultats issus des rapports qui existent entre elles.

Il s'agit ici des rapports souvent conflictuels et de contrôle. Dans nombre de cas les communautés se réclament le droit de vérifier la gestion des structures ce qui n'est souvent pas du goût de ces dernières. Il en résulte des accusations, à tord ou à raison, de mauvaises gestions, d'incompétence des AUE.

Dans la gestion technique des ouvrages, les AUE sont amenées à collaborer avec les maintenanciers soit pour la réparation des pannes, soit pour l'achat de pièces. Le coût élevé des prestations et la non disponibilité des maintenanciers sont les reproches formulées par les structures dans leurs rapports avec ces artisans.

Pour s'approvisionner en pièces de rechanges certaines structures s'adressent directement aux dépôts. Au nombre des difficultés évoquées par les AUE dans leur rapport avec les dépôts, on note : la non disponibilité de certaines pièces, l'insuffisance des dépôts, les prix élevés de cession des pièces, le refus de livrer à crédit.

Les structures de gestion entretiennent des rapports avec la CLCAM. Les différents comptes y sont souvent domiciliés. Ainsi, les opérations de dépôts et de retrait constituent l'essentiel des rapports qu'entretiennent ces structures de gestion avec la CLCAM.

Les AUE reconnaissent entretenir des rapports avec le Service de l'Hydraulique. C'est grâce à ce dernier que les infrastructures sont installées, le suivi appui des structures, les autorisations de retraits de fonds sont rendu possibles.

Cependant, l'irrégularité des suivis appuis conseils par le Service de l'Hydraulique est notée par certaines structures. Cette situation est expliquée par l'inexistence de fond spécial pour ce type d'activité.

Avec la décentralisation, on note la volonté des autorités communales à cerner la gestion effectuée par ces structures et de les faire participer la mobilisation des ressources communales. Cette volonté affichée des autorités rencontre des réticences de la part des structures de gestion. Celles-ci ne comprennent pas la motivation réelle de cette démarche des autorités communales. Car estiment-elles, les mairies n'ayant pas contribué à la mobilisation de la contre partie lors de la réalisation de l'ouvrage, elles ne devraient donc pas prétendre contrôler la gestion ni prélever des taxes.

Paragraphe3: Etude du système de motivation des membres du CD -AUE et des Exploitants

Les activités des membres des AUE ne sont pas rémunérées. Toutefois les membres ont droit à des frais de fonctionnement obligatoire, des formations permanentes, des indemnités ou des primes périodiques. Il existe aussi une ambiance de travail au sein des membres des différentes structures ce qui leur permet d'assurer plus ou moins la mission qui leur a été confiée.

En ce qui concerne les Exploitants, rappelons qu'ils sont des salariés des AUE et c'est donc eux qui mettent en application les décisions prises au sein des structures. Par rapport à ce fait, ils doivent jouir de très bonnes conditions avant que l'on puisse attendre d'eux de résultats satisfaisants.

Il est question dans cette partie du document, de faire non seulement l'étude du système de motivation des membres des structures mais aussi de celle des Exploitants afin d'arriver à procurer des suggestions objectives. Les résultats de terrain se présentent comme suit :

NB : les notes représentent des rangs. Par rapport à chaque critère, des priorisations ont été dévoilées selon comment les membres de ces structures sont actuellement motivés.

Les résultats obtenus de cette étude montrent que la solidarité au sein des membres de ces structures de gestion est au premier rang de leur existence. Quant au critère « considération », nous avons remarqué qu'elle occupe le deuxième rang au niveau de toutes les structures de gestion. Cette position voudrait signifier que malgré tout, on porte une quelconque attention aux membres de ces structures. Mais les formations ou les recyclages des membres de ces entreprises sociales font un peu défaut. Plus de la moitié des membres questionnés ont mis au quatrième rang ce critère de motivation. Par rapport aux indemnités, la majorité des membres estiment que c'est encore mieux comparativement au critère formation. De toute façon ces appréciations différent d'une structure à une autre.

La même étude a été aussi faite au niveau des Exploitants parce qu'étant les véritables gestionnaires quotidiens de ces ouvrages hydrauliques. Ainsi, ils doivent être très dynamique au travail. Ce dynamisme fait appel forcement à la mise en place d'une conditionnalité souhaitable de travail. Le tableau suivant qui présente un certain nombre de critères et la note accordée par chaque Exploitant rencontré nous permettra de faire une analyse du système de motivation de ces employés des AUE.

Tous les quatre Exploitants rencontrés estiment qu'ils sont en sécurité dans leur cadre de travail. Pour eux, la sécurité au travail n'est pas un besoin beaucoup pressant. Les Exploitants de l'AUE-Agbakou et de l'AUE-Massi pensent qu'il faut d'abord revoir leur salaire à la hausse, ensuite les suivre régulièrement dans l'exécution de leurs activités puis enfin leur organiser des formations périodiques avant qu'ils soient plus dynamiques au travail. Ceux de Banamè et de Kinta estiment que des suivis réguliers doivent d'abord être organisés à leur endroit puis ensuite par rapport aux critères « formation » et « rémunération », l'Exploitant de Banamè les classe respectivement en 3^ème et 2^ème rang tandis que celui de Kinta les range respectivement en 2^ème et 3^ème. Pour eux, lorsque ces conditions seraient réunies, ils seront plus dynamiques au travail.

Paragraphe4: Opinions des consommateurs par rapport à la gestion faite par les structures installées

Une enquête par sondage a été faite sur les consommateurs d'eau dans toutes les zones concernées. Des opinions ont été recueillies conformément aux questionnaires élaborés et adressés aux deux cent (200) consommateurs ciblés à raison de cinquante (50) par arrondissement. Le tableau suivant donne les résultats obtenus :

Tableau 3 : Appréciations des consommateurs d'eau par rapport à certains aspects de la gestion faite par les structures.

Sur l'ensemble des consommateurs ciblés, 56.5% pensent que le service de fourniture d'eau effectué par les structures de gestion est mauvais. En effet, sur cette préoccupation, il faut signaler que les réponses varient d'un arrondissement à un autre. Ce qui est tout de même évident dans chaque cas, tous les consommateurs ont fustigé le niveau de service fournit par les différentes structures de gestion. Le tableau 3 donne assez de précision sur cet aspect de la question au niveau de chacun des arrondissements.

Pour ce qui est de la gestion technique au vue des consommateurs, 48% ont estimé que c'est bien sur les 200 interrogés. Ainsi à Agbakou, Banamè, Kinta et Massi respectivement 27 ; 17 ; 29 et 23 sur les 50 individus dans chaque arrondissement ont témoigné que cette gestion technique dont bénéficient les équipements par le biais des structures de gestion semble être bonne. Ces résultats peuvent nous permettre de constater que la gestion technique de ces équipements dans ces différentes localités souffre encore d'un certain nombre de maux qu'il y va falloir remédier.

Les consommateurs dans ces différents arrondissements n'apprécient pas bien la gestion financière mise en place par ces structures de gestion. En effet, 62.5% sur l'ensemble des 200 individus interrogés n'ont pas caché leurs impressions par rapport à la gestion faite des ressources financières au sein des différentes structures. Il est important de signaler que les opinions recueillies varient d'une localité à une autre et suivant l'organisation de la communauté comme l'indique le tableau 3.

Pour la grande majorité des consommateurs, les organes de contrôles installés pour suivre la gestion faite par les structures ne jouent vraiment pas leurs rôles. 74.5% des consommateurs interviewés ont répondu que leur travail est mauvais. Le tableau 3 donne une large information par rapport aux opinions de ceux-ci dans les localités objet de l'étude.

Les structures de gestion utilisent des techniques managériales qui ne riment pas avec les attentes des consommateurs. La question posée aux consommateurs ciblés à ce propos est de savoir comment ils aperçoivent de façon globale l'organisation des structures de gestion. Après traitement des données, on compte que 84.5% des interrogés ont estimé que les techniques managériales que développent ces gestionnaires locaux sont mauvaises. Le tableau 3 donne une répartition des points de vue des 50 consommateurs ciblés dans chaque arrondissement.

Ces différents résultats obtenus ont été analysés dans leur ensemble et cela nous a permis de confirmer ou d'infirmer nos hypothèses de recherche énoncées dans ce document. C'est d'ailleurs l'objet de la prochaine section de ce chapitre.

Après une analyse des résultats, nous vérifierons nos hypothèses de travail énoncées ci-dessus.

Paragraphe1 : Analyse critique des résultats

Il s'agira de faire l'analyse critique de tous les résultats obtenus après les différentes enquêtes effectuées sur le terrain.

Sur l'ensemble des entreprises sociales concernées par notre étude, des dysfonctionnements ont été identifiés. Toutefois , l'ampleur de ces dysfonctionnements varie en fonction du sens d'organisation de chacune de ces structures.

ü Les enquêtes menées ont permis de constater que la tenue des documents administratifs et comptables souffre énormément au sein des structures objet de notre étude. Le nombre de documents souvent tenus est faible en comparaison à celui recommandé par le Service de l'Hydraulique. De façon spécifique, on a quand même pu observer des variantes au niveau des différentes associations.

Les raisons qui militent en faveur de cette situation qui ne garantit pas la transparence au niveau de la gestion globale effectuée par ces différentes structures sont : l'ignorance de la tenue régulière des documents mises en place, l'absence de suivi appui rapproché depuis l'installation de ces associations, le découragement de quelques membres du Comité Directeur pour raisons d'inexistence d'un système fiable de stimulation à leur endroit, les injures proférés à l'encontre de leur personnalité par les membres des communautés bénéficiaires, l'analphabétisme ou la non instruction de la plupart des membres.

ü La majorité des membres de ces structures ne maîtrisent pas leur rôle. Cette situation est remarquée au niveau de toutes les structures enquêtées. Les raisons évoquées, dans l'un et ou l'autre cas, et qui justifient cet état de chose, sont entre autres, l'analphabétisme ou la non instruction de certains membres des associations alors qu'ils reçoivent les formations en langue française de même que les documents utilisés, le manque de volonté de certains membres, la rareté des formations et des actions de suivi des membres et surtout l'absence de système de motivation permanente.

ü Bien que les textes statutaires ne soient pas mis en application de façon rigoureuse par les dirigeants de ces structures, on constate tout de même que les décisions concernant la gestion des équipements sont souvent prises collectivement. Cette situation demeure ainsi parce que le problème d'approvisionnement en eau potable dans ces milieux existe vraiment et il faut donc privilégier l'intérêt des usagers par tous les moyens tant bien même que les techniques managériales utilisées ne garantissent pas longuement la distribution de cette ressource.

ü Pour l'entretien des infrastructures installées, il faut dire que beaucoup reste à faire au niveau des structures de gestion. Aucune d'elles ne dispose de maintenancier qui passe fréquemment vérifier le fonctionnement des installations. Aussi le stock de pièce de rechange est très peu disponible au niveau de toutes les associations enquêtées. Cette situation globale en ce qui concerne la gestion technique effectuée par ces structures explique beaucoup les pannes qui s'observent et qui logiquement font souvent arrêter le service de la fourniture d'eau en des périodes de fortes sollicitations des systèmes de production d'eau.

ü La gestion financière reste et demeure la question essentielle à cerner si l'on s'inscrit dans une perspective de gestion durable. C'est vraie que toutes les structures objet de notre étude disposent les comptes bancaires requis, les approvisionnent temporairement et essaient de respecter le système de décaissement préconisé par les textes statutaires, mais il se fait que des cas de détournement ne sont pas épargnés. Des situations du genre ne permettront en aucun cas le développement durable que visent les objectifs dans le secteur. Aussi l'absence d'une vision stratégique de développement par ces structures et ceci par manque de professionnalisme contribue beaucoup à la mauvaise gestion des ouvrages installés.

2- Analyse des relations existantes entre les AUE et les autres acteurs du secteur

Les relations plus ou moins étroites existent entre les AUE et les autres acteurs du secteur. Dans la majorité des cas, ce sont des relations qui visent à porter d'aide à ces gestionnaires locaux dans l'exercice de leurs prérogatives. Pour exemple le Service de l'Hydraulique va périodiquement suivre les activités des membres de ces structures et donne des formations lorsqu'il juge que la gestion ne s'améliore pas. Des fois ce sont les ONG qui sont envoyées pour faire des suivis appuis conseil à ces différentes structures. De telles relations pourraient renforcer la capacité de gestion de ces structures si elles sont soutenues et régulières.

L'étude du système de motivation des membres des différentes structures concernées à révéler que les formations organisées à leur endroit ne sont pas suffisantes ainsi que les indemnités qu'ils perçoivent. En effet, si les différents documents administratifs et comptables ne sont pas correctement tenus, les règles législatives réglementaires ne sont pas bien appliquées, les entretiens courants ne sont pas faits très souvent, on peut penser qu'il y a un manque de savoir faire ou un désintéressement des responsables. Cette situation peut donc expliquer en partie les dysfonctionnements observés au plan socio-économique au sein de ces entreprises sociales. En ce qui concerne l'ambiance de travail au sein des membres de ces structures, il faut remarquer qu'elle est acceptable et devrait être ainsi parce que c'est la question de l'eau qui les rassemblent. Mais de toute façon, le niveau de ces dysfonctionnements varie d'une structure à une autre puisque chacune d'elles évolue avec son organisation propre.

Au niveau des Exploitants, nous avons pu constater qu'il leur faut un certain nombre de besoins qui leur permettront de bien remplir les tâches qui leur sont confiées. Ces besoins varient d'un exploitant à un autre et ceci selon leur importance. De toute façon si les Exploitants ne sont pas très bien traités, il y aura une mauvaise gestion des infrastructures et cette situation ne serait pas sans effet sur les consommateurs.

Paragraphe2: Vérification des hypothèses de travail

Pour notre première hypothèse de travail, il était question de vérifier si les structures de gestions des ouvrages complexes disposent d'une bonne organisation du point de vue fonctionnement. Ainsi lorsque nous sommes allés sur le terrain, nous avons pu observer que ces structures sont organisées différemment ce qui est d'ailleurs normale car elles ne se trouvent pas dans des environnements identiques. Mais le constat qui a retenu notre attention est qu'aucune d'elles ne dispose pas une organisation digne qui puisse véritablement garantit le bon fonctionnement des équipements hydrauliques et ce sont les consommateurs qui sont les tous premiers à en souffrir. Aussi la mauvaise organisation de ces structures n'assure pas la pérennité de l'eau ni le renouvellement de ses systèmes de production. Cette situation aussi évidente nous permet de conclure que cette hypothèse est vérifiée.

La mauvaise organisation de ces structures n'est pas liée aux différentes relations que tissent ces dernières avec les autres acteurs du secteur. Les résultats de terrain nous informent que toutes les relations qui lient ces entreprises sociales avec les autres acteurs du secteur ont pour finalité de les aider à bien faire une gestion efficace des équipements mis à leur disposition. On doit donc conclure que notre deuxième hypothèse de travail n'est pas vérifiée.

Pour ce qui est du système de motivation des membres de ces structures et de leurs employés, on a remarqué que beaucoup de besoins sont exprimés par les responsables à divers niveaux. D'aucun pense que les indemnités perçues n'encouragent pas à remplir correctement les tâches qui leur sont confiées et d'autres estiment que les formations et les appuis suivis sont insuffisants. Certains veulent qu'ils soient maintenant rémunérés même si le montant n'est très important. Cette dernière situation confirme bien le point trois inscrit sur la liste de nos hypothèses de travail et nous pouvons donc dire que cette hypothèse est vérifiée.

Eu égard à tout ce qui précède, on peut conclure que la gestion effectuée par ces structures en place souffre de certains maux dont il va falloir rechercher les solutions idoines si les acteurs du secteur veulent réaliser les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD). A travers le chapitre suivant, nous essayerons de faire quelques recommandations.

CHAPITRE III : SUGGESTIONS ET PROPOSITIONS DE QUELQUES OPTIONS DE GESTION EFFICACE DES OUVRAGES HYDRAULIQUES DOTES DE SYSTEME MOTORISE

Dans cette partie, nous allons faire un certain nombre de suggestions pouvant permettre d'améliorer la gestion faite par les structures déjà en place et surtout proposer quelques options de gestion plus meilleure des équipements à installer dans le futur.

SECTION1 : SUGGESTIONS À L'ENDROIT DES PRINCIPAUX ACTEURS EXTERNES DU SECTEUR

Comme toutes structures à vocation sociale, les AUE objet de cette étude sont entrain de développer une politique managériale peu orthodoxe qui ne garantit pas la fourniture à plein temps de l'eau potable en milieu rural. Cette situation est expliquée d'une part par la faible capacité à gérer des membres de ces structures et aussi leur analphabétisme qui fait que les formations organisées à leur endroit sont souvent sans effet parce que les modules déroulés (gestion administrative, gestion comptable et financière, gestion technique) sont en langue française. D'autre part l'inexistence d'un système permanent de motivation des membres contribue beaucoup sur la qualité de la gestion faite par ces structures et ceci peut être à la base des détournements de fonds observés ci et là. C'est vrai que l'eau a toujours été un bien social et continu de l'être encore, mais de nos jours elle est entrain de prendre l'allure d'un bien économique et de développement dans tous les milieux de la vie humaine. Face à cela des suggestions méritent d'être faites afin de corriger la manière dont les structures ayant en charge la gestion des équipements et du service de la fourniture d'eau aux consommateurs se comportent de nos jours.

Les suggestions proposées ici ne sont pas des solutions idéales et définitives pour la gestion efficace des ouvrages hydrauliques complexes par les structures objet de notre étude en particulier et les autres restantes sur le territoire Béninois en général. Mais leur prise en compte pourrait être très profitable et permettrait de combler plus ou moins les attentes des clients et par ricochet lutter contre la pauvreté.

Paragraphe1: Renforcer la capacité de gestion des structures de gestion existantes

Le renfoncement des activités des structures de gestion s'impose si l'on cherche à atteindre les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) dans ce secteur qui pense que d'ici 2015 la moitié de population nécessiteuse est accès à l'eau potable. A cet effet, il va falloir la redynamisation desdites structures dans le but d'améliorer la gestion des équipements et surtout la satisfaction des besoins des consommateurs qui veulent un meilleur niveau de service. Les actions de redynamisation consisteraient à définir un nouveau profil des membres devant constituer ces structures, à réviser les textes fondamentaux de celles-ci conformément aux besoins actuels et à mettre en place des systèmes de motivation qui les pousseraient à mieux s'investir afin que la gestion s'améliore.

Pour le profil, on peut exiger par exemple que les membres sachent nécessairement lis et écris en plus du critère de bonnes moralités. Quant à l'exploitant, il doit avoir le niveau du second cycle des collèges tout au moins et être vraiment dynamique.

Les systèmes de motivation en place dans les structures doivent être soutenus. De plus les actions de stimulation qui existaient, ont pourrait ajouter d'autres comme par exemple l'organisation chaque année des compétitions au niveau National entre les structures afin de mieux attirer leur conscience sur l'enjeu de la question. Dans cette situation, les communes auront d'importants rôles à jouer.

Paragraphe2: La prise en charge de la gestion des ouvrages complexes par les communes

Les communes sont aujourd'hui une réalité et ont un droit de regard sur tous ce qui se passent sur leur territoire. Ainsi l'amélioration des conditions de vie de leurs administrés doit être leur premier souci. Dans cette optique et étant donné que l'accès à l'eau est un véritable facteur de développement et donc de lutte contre la pauvreté, les communes doivent d'une part aider les AUE déjà existantes à assurer une bonne gestion des équipements et de la fourniture de l'eau et d'autre part financer désormais elles même la réalisation de ces ouvrages hydrauliques complexes en se basant bien sûr sur l'approche par la demande. Dès lors que les installations auraient été faites, les communes pourraient confier la gestion par appel à concurrence aux entreprises commerciales. Mais cette situation exige la nécessité de faire des études de rentabilité afin de prévoir les contraintes qui peuvent s'imposer à elles.

SECTION2: LA PARTICIPATION EFFECTIVE DES ENTREPRISES COMMERCIALES DANS LE SECTEUR

La professionnalisation du secteur va permettre une gestion améliorée de la fourniture d'eau et garantira sa pérennité. Dans ce contexte, quel sera le rôle du secteur privé et quels sont les avantages que pourront tirer les communes ?

Paragraphe1: Principal rôle des entreprises commerciales

L'accès à l'eau potable constitue un facteur essentiel dans la lutte contre la pauvreté et la relance de la production dans les milieux ruraux à forte croissance démographique. Considérant le manque de moyen des municipalités, l'entreprise commerciale aura à jouer un rôle d'encre sur le plan institutionnel pour la fourniture d'eau. Elle constituera le pilier pour les services de fourniture d'eau, leur fonctionnement est une condition nécessaire pour faire face à ces défis.

Paragraphe2: Avantages pour les communes

L'intérêt de la participation du secteur privé réside dans l'inefficacité et la mauvaise gestion qui caractérisent ces structures de gestion. Les principaux objectifs de la participation des entreprises commerciales sont : l'amélioration de la gestion et la satisfaction des besoins en investissements. Ces deux objectifs sont très liés. L'efficacité permet d'économiser en dégageant des fonds pour réaliser les investissements. Une gestion améliorée permet d'attirer les capitaux privés. D'autres parts l'incorporation d'importants capitaux privés crée une motivation supplémentaire et incite à une amélioration de l'efficacité. De toute façon, la participation du secteur privé dans la gestion des ouvrages dans son ensemble apporte une plus grande productivité, une meilleure capacité de gestion, l'expertise technique, la pratique de recouvrement et les stratégies d'investissements. Le personnel du secteur privé sera plus motivé que celui des entreprises sociales pour atteindre une meilleure productivité.

Le transfert des services d'eau d'une entreprise sociale vers une entreprise commerciale offre des opportunités d'amélioration par :

- remplacement d'une gestion sociale sans grande vision par une gestion commerciale ;

- introduction d'objectifs de performances financières et opérationnels clairs et ciblés et d'un système de comptabilité de gestion;

- création d'une plus grande autonomie, éloignant ainsi l'entreprise des influences politiques non justifiées;

- remplacement d'un système de décisions basé sur l'offre par des décisions basées sur la demande.

SECTION 3: PROPOSITION DE QUELQUES OPTIONS DE GESTION EFFICACE DES OUVRAGES HYDRAULIQUES À SYSTÈME MOTORISÉ

Dans cette partie, il s'agira pour nous de faire un certain nombre de propositions d'options de gestion efficace des ouvrages hydrauliques à système motorisé avec leurs avantages et inconvénients aux autorités communales afin de les aider à faire des choix conséquents.

Paragraphe1 : Le contrat de service

Le contrat de service est la forme la plus simple de prise de participation du secteur privé. L'autorité communale détient toutes les responsabilités de l'exploitation et de l'entretien du système exception faite des contrats spécifiques de portée limitée. Ici l'autorité communale prend tous les risques commerciaux et doit financer aussi bien les immobilisations que le fonds de roulement. La responsabilité de la compagnie privée se limite à la gestion de son personnel et de ses services.

Le contrat de service peut couvrir une grande variété d'activités; il est utilisé généralement pour la lecture des compteurs, l'entretien, les réparations d'urgence, la facturation et l'encaissement, la restauration ou la construction de locaux, la conception, la supervision et la location d'équipements. La commune détient toutes les autres fonctions.

Paragraphe2: Le contrat de gestion

Dans le cadre du contrat de gestion, l'entreprise privée perçoit une rémunération pour l'exploitation du service de distribution d'eau. Ce type de contrat est assez compréhensif en ce sens que l'autorité communale transfère à l'entreprise privée toute la responsabilité de l'exploitation et de l'entretien du système. Ceci permet à la société privée de disposer la liberté totale pour prendre les décisions de gestion quotidienne sans pour autant prendre de risques commerciaux. Sous ce contrat, l'entreprise contractante n'a pas de relation légale avec le consommateur. L'entreprise privée agit sous la responsabilité de l'autorité communale et elle ne sera payée que lorsque les clients auront réglé leur facture. L'autorité communale garde la responsabilité financière du service et doit fournir les fonds de roulement et le capital d'investissement. Ces contrats sont généralement conclus pour une période de trois à cinq ans.

Les règlements dans ce type de contrat se font en fonction des paramètres physiques reflétant une certaine efficacité telle que l'amélioration de la collecte ou la réduction de l'eau non comptabilisée. Un tel système de paiement incite à améliorer la productivité et l'efficacité. Néanmoins, lorsque le contractant ne contrôle pas les paramètres qui affectent la productivité, la rémunération se fait sur la base d'un taux fixe.

Dans de telles conditions, un contrat de gestion peut constituer une opportunité d'établir un climat de confiance entre l'autorité communale et le secteur privé. Ce climat permet à la commune de se concentrer sur la création du cadre de régulation adapté et de définir les politiques de tarification et de subvention en favorisant la création de l'environnement favorable à la prise de risque pour le secteur privé. Le contrat de gestion peut également à long terme, jeter les bases d'une plus grande implication du secteur privé. Les principaux avantages d'un contrat de gestion sont les gains en efficacité dans la gestion. Les inconvénients sont :

Paragraphe3: L'affermage

L'affermage est un contrat sous lequel l'opérateur privé loue l'exploitation du service à l'autorité communale pour un certain temps et il est responsable des activités d'exploitation, de maintenance et de gestion du système. Un opérateur privé signe un bail visant à exploiter et à assurer l'entretien du système de distribution d'eau, en contrepartie des revenus tirés du service de l'eau. Comme exemple il y a le cas de la Guinée et le Sénégal. L'autorité communale également appelée « société de patrimoine » reste la seule propriétaire des capitaux et est responsable des nouveaux investissements, des grosses réparations, du service de la dette, des tarifs et de la politique de recouvrement des coûts.

Le fermier est responsable de toutes les opérations d'exploitation et de maintenance, y compris les bureaux et les pièces détachées, le renouvellement et les travaux de réfection, ainsi que la facturation, la collecte et le financement du fonds de roulement. Dans de nombreux cas, la société privée paye un loyer suffisant pour couvrir le service de la dette ainsi qu'une partie du programme d'investissement. Les contrats d'affermage peuvent avoir une durée moyenne ou longue, généralement 10 à 15 ans avec la possibilité de l'étendre jusqu'à 20 ans. Ce contrat nécessite une coopération positive et une bonne coordination entre le fermier et l'autorité affermante.

Le contractant doit avoir l'assurance d'un retour raisonnable sur investissements en plus d'incitations pour une exploitation efficace. Le fait que la rémunération du contractant soit fonction des montants collectés constitue une incitation à un bon niveau de service et à la mise en place d'un bon système de facturation et de collecte. Les mauvaises performances seront toutefois sanctionnées. Dans ce type de contrat, le risque commercial tend à être limité permettant ainsi une plus grande compétition entre les partenaires privés potentiels. Dans la plupart des cas, l'autorité communale assume le risque d'investissement et le contractant le risque commercial.

Le principal avantage de l'affermage est que le risque commercial supporté par le contractant constitue une incitation à la performance. Ce type de contrat est toutefois fastidieux au plan administratif et l'autorité communale reste responsable des investissements. Une bonne interface entre l'opérateur privé et la société de patrimoine est un élément critique pour une mise en place réussie d'un contrat d'affermage.Une schématisation de l'organisation de ce type de contrat est donnée par le site web : www.org/cifalweb/francais/amain.htm

Paragraphe4: La concession

Dans une concession le contractant privé ou concessionnaire détient la responsabilité totale des services comprenant aussi bien l'exploitation, la maintenance et la gestion que les investissements pour les extensions. L'autorité communale est entièrement responsable de réguler les activités de l'opérateur privé. Les capitaux fixes restent la propriété de l'autorité communale, mais sont prêtés au concessionnaire pendant la durée de la concession et doivent être retournés dans les mêmes conditions à la fin de la période de concession. L'avantage de combiner la responsabilité de l'investissement et de l'exploitation pour une même entité incite l'opérateur privé à effectuer des investissements sages étant donné que les conséquences l'affectent directement. Le concessionnaire a des rapports légaux avec le client. Il se charge directement de la collecte et assume les risques financiers et les écarts de performance.

La durée de la concession est généralement de 20 à 30 années dépendant du niveau des investissements et la période nécessaire pour récupérer les fonds investis. Le concessionnaire détient des droits exclusifs pendant toute la durée du contrat, à l'expiration duquel, tous les travaux et équipements sont remis à l'autorité communale. Si certains investissements n'ont pas été amortis à la fin de la concession, le contrat prévoit généralement une compensation en conséquence.

Le contrat de concession a d'énormes potentialités de gains de productivité durables en matière d'investissement et d'exploitation. Il nécessite cependant un engagement considérable et une capacité de régulation de la part du pouvoir communal.

CONCLUSION GENERALE

L'étude que nous avons faite sur le « LE MANAGEMENT DES ASSOCIATIONS DES USAGERS D'EAU (AUE) DANS LE CADRE DE L'HYDRAULIQUE VILLAGEOISE AU BENIN : Cas de quatre AUE dans le Département du Zou » nous permet, au terme de nos travaux de confirmer en partie nos hypothèses de recherche.

En effet, l'étude sur l'organisation des AUE d'Agbakou, Banamè, Massi et de Kinta en ce qui concerne leur fonctionnement a montré qu'il existe assez de défaillances au sein desdites structures. Une situation pareille peut empêcher la transparence dans la gestion financière et sociale de ces entreprises locales et par ricochet entraîner une mauvaise gestion technique des équipements de production d'eau.

Les quatre (04) structures enquêtées entretiennent de très bons rapports avec les autres acteurs du secteur. La finalité des rapports entretenus est d'aider les Structures à être plus efficace dans leur gestion.

Malgré l'existence de ces relations, il faudrait souligner que le système de motivation des membres et des employés de ces associations est beaucoup souffrant. Si aujourd'hui, nous sommes conscient que la motivation est le principal remède qui pousse les agents de toute organisation ou entreprise à mieux travailler, il va valoir étudier la question en profondeur afin que la gestion soit plus efficace.

De toute façon, les AUE rencontrent de sérieux problèmes de gestion qui peuvent s'expliquer par leur faible niveau de scolarisation ou leur situation d'analphabétisme, leur faible esprit d'analyse et d'anticipation, le léger traitement des questions relatives à la bonne gestion des ouvrages hydrauliques.

La leçon a retenu des résultats obtenus de cette étude se résume en ces termes : l'inefficacité des AUE ne fait l'ombre d'aucun doute et surtout le caractère bénévolat du travail des membres en est pour beaucoup.

Il va falloir confier effectivement la gestion de ces ouvrages de grandes tailles aux entreprises commerciales qui elles disposent des ressources et surtout motivées pour atteindre les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD).

Nous sommes conscient que nos recommandations paraîtront difficiles à réaliser. Mais une chose est certaine, une fois les préalables réunis ; la suite se fera sans grandes difficultés.

Monsieur/ Madame, dans le cadre de nos recherches pour la réalisation de notre mémoire de fin de formation à la FASEG de l'Université de Parakou, nous menons une enquête auprès des consommateurs d'eau des structures de gestion de l'ouvrage hydraulique de votre localité. A cet effet, nous avons élaboré ce questionnaire auquel nous sollicitons vos réponses.

D'avance, nous vous remercions pour la plus grande franchise que vous accordez à vos réponses.

I - Point de vue des consommateurs par rapport au niveau du service rendu par les structures

II - Point de vue des consommateurs par rapport à la gestion technique effectuée par la structure de gestion de votre localité ?

4- que pensez-vous de la gestion des équipements installés du point de vue technique ?

Si c'est mauvais, commentez...........................................................

III - Point de vue des consommateurs par rapport à la gestion financière effectuée par la structure de gestion de votre localité ?

6- quelle idée faite vous le plus souvent de la gestion financière effectuée par la structure de votre localité ?

8- Attribuez un rang aux critères ci-après selon leur importance à vous (les Exploitants) rendre dynamique au travail. (Rang : 1^er, 2^e, 3^e, 4^e)

9- attribuez un rang aux critères ci-après selon leur importance à vous (les membres du CD-AUE) rendre dynamique au travail. (Rang : 1^er, 2^e, 3^e, 4^e)

Critères		Note
Formation/Recyclage
Indemnités
Considération
Solidarité
TABLE DES MATIERES			PAGES
DEDICACES..................................................................................i
REMERCIEMENTS..........................................................................ii
SIGLES ET ACRONYMES...............................................................iii
AVANT-PROPOS............................................................................v
SOMMAIRE..................................................................................vii
INTRODUCTION GENERALE.............................................................................1
Chapitre I :	APPROCHE CONCEPTUELLE ET METHODOLOGIE DE L'ETUDE..........................................................			4
Section1 :	Approche conceptuelle.................................................			4
Paragraphe1 :	Problématique et intérêt de l'étude.......................................			4
	1 - Problématique......................................................			4
	2 - Intérêt de l'étude...................................................			6
Paragraphe2 :	Formulation des objectifs et des hypothèses de travail..................			7
	1 - Objectifs.............................................................			8
	2 - Hypothèses de travail..............................................			8
Paragraphe3 :	Revue de littérature.......................................................			8
	1 - Définitions du concept de Management.........................			8
	2 - Les dimensions effectives du Management.....................			10
	3 - Une organisation...................................................			13
	4 - L'Efficacité...........................................................			13
Section2 :	Cadre de l'étude.........................................................			15
Paragraphe1 :	Les projets d'hydraulique villageoise....................................			15
	1 - Historique............................................................			15
	2 - Les sources de financement des projets.........................			16
Paragraphe2 :	La politique nationale d'hydraulique villageoise.......................			17
Paragraphe3 :	Les acteurs du secteur....................................................			17
	1 - Les acteurs internes................................................			17
	2 - Les acteurs externes................................................			18
Section3 :	Méthodologie de la recherche.........................................			18
Paragraphe1 :	Choix de l'échantillon.....................................................			18
Paragraphe2 :	Les outils de collecte des données.........................................			19
	1 - Les informations documentaires.................................			20
	2 - Les enquêtes de terrain.............................................			20
	2 - 1- L'entretien........................................................			20
	2 - 2- L'enquête par sondage..........................................			20
Paragraphe3 :	Traitement des données et difficultés rencontrées........................			21
	1 - Traitement des données...........................................			21
	2 - Difficultés rencontrées ............................................			21
Chapitre II	ORGANISATION GENERALE DES AUE, PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ......			22
Section1 :	Organisation générale des AUE......................................			22
Paragraphe1 :	La mise en place des structures de gestion des ouvrages.................			22
	1 - La constitution des AUE..........................................			22
	2 - Election du Comité Directeur....................................			23
	3 - La formation des membres des structures mises en place....			24
Paragraphe2 :	La mission des AUE et du CD..........................................			24
	1 - La mission de l'AUE................................................			24
	2 - La mission du Comité Directeur.................................			25
	2 -1- L'Exploitant......................................................			26
	2 -2- Les fontainiers....................................................			26
	3 - Organe de Contrôle................................................			26
Section2 :	Présentation des résultats ............................................			27
Paragraphe1 :	Résultats de gestion au plan administratif, technique et financier .....			27
	1 - Au plan administratif...............................................			27
	2 - Au plan technique...................................................			28
	3 - Au plan financier....................................................			29
Paragraphe2 :	Rapports des AUE avec les autres acteurs du secteur..................			30
	1 - Rapport AUE et AUE.............................................			30
	2 - Rapport AUE et Communautés..................................			30
	3 - Rapport AUE et Maintenancier..................................			30
	4 - Rapport AUE et Fournisseurs des pièces de rechange........			30
	5 - Rapport AUE et CLCAM..........................................			31
	6 - Rapport AUE et Service de l'Hydraulique......................			31
	7 - Rapport AUE et Autorités communales........................			31
Paragraphe3 :	Etude du système de motivation des membres du CD-AUE et des Exploitants............................................................................................			32
Paragraphe4 :	Opinions des consommateurs par rapport à la gestion faite par les structures installées........................................................			34
	1 - Le niveau de service du point de vue des consommateurs....			35
	2 - La gestion technique des AUE du point de vue des consommateurs.........................................................			35
	3 - La gestion financière des AUE du point de vue des consommateurs.........................................................			36
	4 - Le travail des Organes de Contrôles du point de vue des consommateurs.........................................................			36
	5 - Les techniques managériales des AUE du point de vue des consommateurs.........................................................			36
Section3 :	Analyse critique des résultats et vérifications des hypothèses			37
Paragraphe1 :	Analyse critique des résultats...........................................			37
	1 - Analyse des résultats au plan socio-économique...............			37
	2 - Analyse des relations existantes entre les AUE et les autres acteurs du secteur.......................................................			39
	3 - Analyse du système de motivation des membres du CD-AUE et des Exploitants................................................			39
Paragraphe2 :	Vérification des hypothèses de travail..................................			40
Chapitre III	SUGGESTIONS ET PROPOSITION DE QUELQUES OPTIONS DE GESTION EFFICACE DES OUVRAGES HYDRAULIQUES DOTES DE SYSTEME MOTORISE.................................................................................			42
Section 1 :	Suggestions à l'endroit des principaux acteurs externes du secteur.....................................................................			42
Paragraphe1 :	Renforcer la capacité de gestion des structures de gestion existantes...			43
Paragraphe2 :	La prise en charge de la gestion des ouvrages complexes par les Communes.................................................................			43
Section 2 :	La participation effective des entreprises commerciales dans le secteur...................................................................			44
Paragraphe1 :	Principal rôle des entreprises commerciales dans le secteur.............			44
Paragraphe2 :	Avantages pour les Communes...........................................			44
Section3 :	Propositions de quelques options de gestion efficace des ouvrages hydrauliques dotés de système de pompage motorisé.			45
Paragraphe1 :	Le contrat de gestion......................................................			46
Paragraphe2 :	Le contrat de service......................................................			46
Paragraphe3 :	L'affermage...............................................................			47
Paragraphe4 :	La concession..............................................................			50
	CONCLUSION GENERALE.......................................			51
	ANNEXES
	BIBLIOGRAPHIE

* ³ Source : Rapport sur l'OMD au niveau National « Situation de l'approvisionnement en eau potable en milieu rural au 31 Décembre 2004 » (Bénin, 2006)

* ⁴ Dans leur ouvrage intitulé Histoire du Management (Les Editions d'Organisation, 1990, page 34)

* ⁵ Citer dans « Management et sciences humaines, Claude TAPIA, les Editions d'Organisation, 1991 »

* ⁶ ^{et 7} G.R TERRY et S. G FRANKLIN : « Les principes du management » Tendances actuelles 8^ème édition, 1985

* ⁸ Dans son ouvrage « Pour que l'ORGANISATION de l'ENTREPRISE soit opérationnelle » Cotonou, La maison d'édition LE, 2002

* ^§ Tirer du cours d'Introduction au Management du Personnel du Professeur QUENUM C. Venant Célestin, 3^ème année INJESP/JASE