Memoire Online - Essai d'évaluation des performances de la régie nationale des postes (rnp)

Au terme de ce travail, qu'il me soit permis de remercier sincèrement le Dieu Tout-Puissant qui m'a prêté vie et m'a donné la force et le courage d'entreprendre ce travail. Qu'il en soit loué et glorifié.

Je remercie également toutes les personnes qui, de près ou de loin ont contribué à sa réalisation.

Je pense plus particulièrement à Monsieur Déo BANDEREMBAKO professeur à la FSEA et directeur de ce mémoire, qui malgré ses multiples occupations, a accepté spontanément de diriger ce travail. Ses conseils judicieux et ses remarques pertinents m'ont été d'une grande utilité. Qu'il trouve ici l'expression de mes vifs remerciements.

Mes remerciements vont également aux Messieurs Dieudonné GAHUNGU et Jean-Claude NKESHIMANA, membres du jury, pour avoir sacrifié leur précieux temps à la lecture de ce mémoire.

Que mes éducateurs du Primaire, du Secondaire et de l'Université lesquels m'ont honnêtement donné leur savoir trouvent dans la réussite de ce travail le couronnement de leurs efforts et l'expression de mes profonds respects.

A mes parents, famille et amis pour m'avoir soutenu tant moralement que matériellement dans la réalisation de ce mémoire, je dis sincèrement merci.

LISTIC : Laboratoire d'Informatique et des Systèmes de Traitement de l'Information et de la Connaissance

Tableau n° 1 : Classification des indicateurs de performance...............................15

Tableau n° 2 : L'accueil à la RNP...................................................................50

Tableau n° 3 : Les services rendus par la RNP...................................................51

Tableau n° 4 : La satisfaction des clients de la RNP............................................51

Tableau n° 5 : Les griefs formulés par les clients de la RNP.................................52

Tableau n° 6 : Les suggestions des clients de la RNP..........................................52

Tableau n° 7 : Les comportements des clients mécontents...................................53

Tableau n° 8 : La considération du client.........................................................53

Tableau n° 9 : Les clients qui quittent la RNP...................................................54

Tableau n° 10 : Les raisons qui poussent certains clients à quitter la RNP................55

Tableau n° 11 : La fidélisation des clients à la RNP............................................55

Tableau n° 12 : L'accès à l'information à la RNP................................................56

Tableau n° 13 : Les suggestions des employés de la RNP...................................57

Tableau n° 14 : Les réactions des employés mécontents.....................................58

Tableau n° 15 : Le programme de formation ou de recyclage à la RNP..................58

Tableau n° 16 : Le nombre d'employés bénéficiant de la formation.......................59

Tableau n° 17 : La rotation du personnel à la RNP.............................................60

Tableau n° 18 : La satisfaction des employés par rapport au programme de rotation du personnel.............................................................................................60

Tableau n° 19 : L'absentéisme à la RNP...........................................................61

Tableau n° 20 : Les motifs des absences...........................................................61

Tableau n° 21 : La fréquence des absences.......................................................62

Tableau n° 22 : La qualité vue par les clients....................................................63

Tableau n° 23 : La qualité vue par le personnel..................................................63

Tableau n° 24 : L'accessibilité des données informatisées....................................65

Tableau n° 25 : La durée de l'indisponibilité du système informatique..................65

Tableau n° 26 : La gestion des profils des utilisateurs et les droits d'accès.............66

Tableau n° 27 : Les pannes du système informatique..........................................67

Tableau n° 28 : La réparation des pannes du système informatique.......................67

Graphique n° 1 : Le bénéfice net....................................................................38

Graphique n° 2 : La structure du passif...........................................................39

Graphique n° 3 : La structure de l'actif............................................................40

Graphique n° 4 : La liquidité.........................................................................41

Graphique n° 5 : Le degré d'endettement et de solvabilité...................................42

Graphique n° 6 : La couverture des fonds des tiers par le CAF.............................43

Graphique n° 7 : La rentabilité commerciale.....................................................44

Graphique n° 8 : La rentabilité économique.....................................................45

Graphique n° 9 : La rentabilité financière.........................................................46

Graphique n° 10 : Evolution du FR, BFR et de la TRE.........................................47

Graphique n° 11 : Evolution des ventes par année.............................................49

Graphique n° 12 : Evolution des investissements en innovation............................64

Figure n° 1 : Evaluation de la performance : aspects conceptuels...........................9

Figure n° 2 : Principe du navigateur Skandia...................................................20

Figure n° 3 : Principe du balanced scorecard.......................................................22

Figure n° 4 : Représentation du balanced scorecard..............................................25

Figure n° 5 : Le tableau de bord de la direction (proposé)....................................72

DEDICACES ..............................................................................................i

REMERCIEMENTS......................................................................................ii

LISTE DES SIGLES ET ABBREVIATIONS UTILISES..........................................iii

LISTE DES TABLEAUX...............................................................................iv

LISTE DES GRAPHIQUES............................................................................v

LISTE DES FIGURES...................................................................................vi

TABLE DES MATIERES..............................................................................vii

0. INTRODUCTION....................................................................................1

0.1. Problématique.......................................................................................1

0.2. Hypothèses...........................................................................................3

0.3. Champ de prédilection............................................................................3

0.4. Délimitation du sujet..............................................................................3

0.5. Objectif du travail...................................................................................4

0.6. Intérêt du sujet.......................................................................................4

0.7. Méthodologie........................................................................................4

0.7.1. Revue documentaire.............................................................................4

0.7.2. Enquête.............................................................................................4

0.7.2.1. Collecte des données..........................................................................5

0.7.2.1.1. Définition de la population mère........................................................5

0.7.2.1.2. Définition de l'échantillon.................................................................5

0.7.2.2. Présentation de la méthode d'enquête : le questionnaire............................5

0.7.3. Entretiens...........................................................................................5

0.7.4. Démarche de la recherche......................................................................5

CHAP I : CADRE THEORIQUE.....................................................................7

1. Essai de définition du concept de performance..............................................7

2. Aspects conceptuels.................................................................................7

2.1. Concepts de base...................................................................................7

2.2. Le concept de critère.............................................................................10

2.2.1. Les critères de performance..................................................................10

2.2.2. Les facteurs clés de succès....................................................................10

2.2.3. Les facteurs clés de performance............................................................10

2.2.4. Les facteurs de performance..................................................................11

2.2.5. Les facteurs clés de progrès...................................................................11

2.2.6. La variable essentielle ou d'état et la variable d'action................................11

2.27. Inducteurs de coût et de performance......................................................11

2.3. Le concept d'objectif..............................................................................12

2.3.1. La finalité..........................................................................................12

2.3.2. Le but..............................................................................................12

2.3.3. L'objectif...........................................................................................12

2.3.4. L'enjeu.............................................................................................12

2.3.5. La mission........................................................................................13

2.3.6. La valeur..........................................................................................13

2.3.7. La vision...........................................................................................13

2.3.8. La stratégie versus la tactique................................................................13

2.3.9. L'opportunité.....................................................................................13

2.4. La notion de mesure..............................................................................14

2.4.1. La mesure physique...........................................................................14

2.4.2. La mesure de performance...................................................................14

2.5. La notion d'indicateur de performance......................................................14

2.5.1. Définition..........................................................................................14

2.5.2. Typologie.........................................................................................14

2.6. La notion de création de valeur................................................................16

3. Outils d'évaluation des performances..........................................................17

3.1. La comptabilité générale........................................................................17

3.2. La comptabilité analytique.....................................................................17

3.3. Les outils du contrôle de gestion..............................................................18

3.4. Les tableaux de bord..............................................................................19

3.4.1. Notion de tableau de bord....................................................................19

3.4.2. Le Navigateur Skandia.........................................................................19

3.4.3. La démarche GIMSI............................................................................20

3.4.4. Le tableau de bord prospectif (balanced scorecard).......................................21

3.4.4.1. Principe..........................................................................................21

3.4.4.1.1. La perspective financière (financial)....................................................21

3.4.4.1.2. La perspective client (customer)..........................................................22

3.4.4.1.3. Le processus d'activité (business process)..............................................22

3.4.4.1.4. La perspective d'apprentissage et d'innovation (learning and growth).........22

3.4.4.2. Exposé du tableau de bord prospectif...................................................23

3.5. La prise en compte de l'humain et de l'immatériel.......................................25

3.6. Relations entre les différents outils d'évaluation des performances.................25

4. Modèle de mesure des performances à utiliser.............................................26

4.1. Variable financière................................................................................26

4.1.1. Le bénéfice net...................................................................................27

4.1.2. Les ratios d'analyse des bilans...............................................................27

4.1.2.1. Les ratios de structure du passif..........................................................27

4.1.2.2. Les ratios de structure de l'actif...........................................................27

4.1.2.3. Les ratios de liquidité........................................................................27

4.1.2.4. Les ratios de solvabilité......................................................................27

4.1.2.5. Les ratios de rentabilité......................................................................28

4.1.2.5.1. Les ratios de rentabilité commerciale.................................................28

4.1.2.5.2. Les ratios de rentabilité économique (ROI : Return on Investment).............28

4.1.2.5.3. Les ratios de rentabilité financière (ROE : Return on Equity).....................28

4.2. Variable commerciale............................................................................28

4.2.1. L'accroissement des ventes par année.....................................................29

4.2.2. La satisfaction de la clientèle.................................................................29

4.3. Variable management interne..................................................................29

4.3.1. La communication interne....................................................................29

4.3.2. La prise en compte des suggestions des employés....................................29

4.3.3. La formation continue.........................................................................30

4.4. Variable ressources humaines..................................................................30

4.4.1. Rotation du personnel..........................................................................30

4.4.2. Absentéisme......................................................................................30

4.4.3. Compétence collective.........................................................................30

4.5. Variable innovation..............................................................................30

4.5.1. La prise en compte de la qualité.............................................................31

4.5.2. L'investissement en innovation.............................................................31

4.6. Variable système informatique.................................................................31

4.6.1. Disponibilité des données en temps réel pour tous les utilisateurs................31

4.6.2. Gestion des profils des utilisateurs et les droits d'accès..............................31

4.6.3. Garantie d'évolutivité permanente.........................................................32

4.6.4. Garantie de la disponibilité technique....................................................32

CHAP II : ANALYSE DES PERFORMANCES DE LA RNP..................................33

1. Présentation générale de la RNP.................................................................33

1.1. Brève historique de la RNP......................................................................33

1.2. Missions de la RNP...............................................................................33

1.3. Organigramme.....................................................................................34

1.4. Les produits de la RNP...........................................................................35

1.4.1. Le compte chèque postal......................................................................35

1.4.2. Les colis postaux.................................................................................35

1.4.3. Le courrier........................................................................................35

1.4.4. La cyberposte.....................................................................................36

1.4.5. La philatélie......................................................................................36

1.4.6. Le mandat poste.................................................................................36

1.4.7. Le postapay.......................................................................................36

1.4.8. L'Express Mail Service (EMS)................................................................36

1.5. L'environnement concurrentiel de la RNP..................................................37

2.2. Analyse et interprétation des données.......................................................38

2.2.1. Performance financière.........................................................................38

Ø Le bénéfice net..................................................................................38

Ø La structure du passif.........................................................................39

Ø La structure de l'actif..........................................................................40

Ø La liquidité......................................................................................41

Ø La solvabilité....................................................................................42

ü Le degré d'endettement et de solvabilité................................................42

ü La couverture des fonds des tiers par le cash flow (CAF)...........................43

Ø La rentabilité....................................................................................44

ü La rentabilité commerciale..................................................................44

ü La rentabilité économique...................................................................45

ü La rentabilité financière.......................................................................46

Ø Le Fond de roulement, le Besoin en fond de roulement et la trésorerie.........47

2.2.2. Performance commerciale....................................................................49

Ø L'accroissement des ventes par année...................................................49

Ø La satisfaction de la clientèle...............................................................49

ü Questions aux clients.........................................................................49

ü Questions au personnel......................................................................53

2.2.3. Performance en management interne......................................................56

Ø La communication interne...................................................................56

Ø La prise en compte des suggestions des employés..................................57

Ø La formation continue........................................................................58

2.2.4. Performance en ressources humaines......................................................59

Ø La rotation du personnel.....................................................................59

Ø L'absentéisme...................................................................................60

Ø La compétence collective.....................................................................62

2.2.5. Performance en innovation...................................................................63

Ø La prise en compte de la qualité...........................................................63

Ø L'investissement en innovation.............................................................64

Ø Disponibilité des données en temps réel pour tous les utilisateurs..............64

Ø Gestion des profils des utilisateurs et les droits d'accès.............................66

Ø Garantie d'évolutivité permanente........................................................66

Ø Garantie de la disponibilité technique....................................................66

2.2.7. Performance globale............................................................................67

2.2.8. Effets induits......................................................................................69

CHAP III : PROPOSITIONS EN VUE DE L'AMELIORATION DES PERFORMANCES DE LA RNP.....................................................................70

1. Les constats...........................................................................................70

2. Propositions..........................................................................................71

2. 1. Propositions d'ordre général..................................................................71

2.1.1. La planification stratégique...................................................................71

2.1.2. Le tableau de bord...............................................................................71

2.2. Sur le plan financier...............................................................................73

2.3. Sur le plan commercial...........................................................................73

2.4. Sur le plan management interne...............................................................74

2.5. Sur le plan ressources humaines...............................................................74

2.6. Sur le plan innovation............................................................................74

2.7. Sur le plan système informatique.............................................................75

CONCLUSION GENERALE.........................................................................76

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES.............................................................78

O. INTRODUCTION.

La performance de l'entreprise est souvent liée au succès que peut remporter un produit ou un service auprès des clients, et par conséquent au volume d'affaires généré. Mais dans le cadre de la mondialisation et de la compétition, cette approche est nécessaire mais non suffisante. En effet, les résultats fructueux d'un moment que l'on croit être le fruit d'un management pertinent peuvent être démentis par la volatilité subite des clients séduits par d'autres produits et services concurrents. Par conséquent, on sait qu'à un instant déterminé, on a réussi mais on n'est pas réellement en mesure d'expliquer pourquoi on a réussi...

La performance ne consiste donc pas uniquement à réussir à capter un client mais aussi à fidéliser celui-ci ainsi que son réseau relationnel direct. La compréhension objective et collective du réel positionnement et du comportement de l'entreprise (dans un environnement déréglementé de plus en plus influencé par des communautés d'intérêt) devient un facteur de succès incontestable. On prend alors conscience qu'il faut changer d'optique et que la mesure de la performance de l'entreprise porte non seulement sur la mesure de l'efficacité et l'efficience « ici et maintenant » mais également sur le potentiel, la volonté partagée et la capacité collective qu'a cette même entreprise à se frayer un chemin dans les mouvements futurs. Il s'agit donc d'une vision à la fois plus élargie et dynamique.

Dans ce mémoire, nous nous proposons d'analyser les performances de la Régie Nationale des Postes, une entreprise publique à autonomie de gestion.

La mesure ou plutôt l'évaluation de la performance d'une entreprise est une question toujours d'actualité. Les indicateurs de la performance que l'on préfère bien souvent dans leur forme américanisée KPI (Key Performance Indicators) suscitent un véritable engouement. On les voit partout. Pas une activité n'y échappe. Définir les indicateurs semble être la règle du moment. Cela dit, c'est compréhensible.

Avec l'incertitude ambiante, mesurer la performance rassure. Mais quelle performance ? Là on ne sait plus. C'est le paradoxe. A force de marteler des slogans du type : « On ne pilote que ce que l'on mesure.», on mesure un peu tout et n'importe quoi. Au final, on ne sait plus trop ce que l'on pilote. On se demande s'il ne faudrait pas durant un temps en tout cas inverser la formule afin de se recentrer sur l'essentiel : « On ne mesure que ce que l'on pilote.». Sous-entendu, si on ne pilote pas, on ne mesure pas. Cette formule inciterait à mieux définir ce que l'on souhaite piloter avant de partir tête baissée à la quête des indicateurs de la performance.

En d'autres mots, évaluer la performance d'une entreprise implique évaluer sa stratégie globale et partant ses stratégies fonctionnelles. Le plan stratégique de l'entreprise est la clé de voûte de l'évaluation de la performance.

L'évaluation de la performance est une composante à part entière du pilotage de l'entreprise. Selon Philippe Lorino^1(*), «...Est performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les objectifs stratégiques...» et « ... Est donc performance dans l'entreprise tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à améliorer le couple valeur/coût.».

L'amélioration du couple valeur/coût implique la recherche des véritables noyaux de succès de l'entreprise et d'en cibler les éléments les plus significatifs actifs : les facteurs clés de succès, gage de la performance de l'entreprise. Un facteur clé de succès dans une activité d'une entreprise est un élément de l'ordre qui a une valeur pour les clients et/ou un avantage de coût dans la chaîne de conception-production-distribution du produit qui permet de créer un avantage concurrentiel.

L'évaluation de la performance se fait à chaque endroit où se crée de la valeur au sein de l'entreprise. Traditionnellement, la performance était évaluée sur la base de l'information financière, produite par les systèmes de comptabilité générale et analytique. Néanmoins, ces dernières années, la littérature fait état de l'évolution de la performance de l'entreprise en tant que telle.

De nouveaux enjeux (concurrentiels, organisationnels,...) sont apparus parmi les fondements de l'activité de l'entreprise, requérant que de nouveaux systèmes de mesure de l'activité soient adoptés dans ce domaine. C'est la performance multicritère touchant aussi bien au social, à l'administratif, au technique, au commercial qu'au financier.

Pourquoi et dans quelle mesure les résultats voulus et /ou non voulus par la RNP sont atteints ?

Subsidiairement, nous ferons une évaluation des effets induits de ces résultats sur les utilisateurs des services de la poste en termes de qualité et d'extension des services de la poste, sur le personnel de la RNP en termes d'augmentation des salaires,...

Nous allons alors, au cours de ce travail, exprimer l'efficacité et/ou l'efficience de tout ou partie du système de la RNP par rapport à un plan déterminé et accepté dans le cadre de la stratégie d'entreprise.

Il existe toute une panoplie d'outils d'évaluation de la performance. Les plus courants utilisent les notions de stratégie et de tableaux de bord stratégique comme le Balanced scorecard, la démarche GIMSI, le navigateur Skandia et autres modèles normatifs, la gestion par les activités (ABC/ABM) ou le contrôle de gestion.

· Les performances financières de la RNP sont tributaires des objectifs stratégiques voulus par ses gestionnaires. Ces objectifs sont^2(*) :

- le développement du marché et la réponse aux besoins des clients de la RNP ;

- l?amélioration de la qualité du service postal et l'efficience du réseau postal ;

· Il existe un lien de causalité entre la chaîne des résultats de la RNP et ses facteurs clés de succès qui sont la proximité, la flexibilité et les facilités de la puissance publique.

Notre réflexion se focalise sur une entreprise burundaise : la Régie Nationale des Postes (RNP). Ce choix n'a pas été fait au hasard. C'est une entreprise qui a beaucoup diversifié ses activités. Auparavant, elle faisait uniquement la réception et l'envoi des courriers à l'intérieur comme à l'extérieur du pays. Actuellement, elle fonctionne quasiment comme une banque commerciale avec des guichets de paie en accordant également des découverts à ses clients.

Traditionnellement, on considère que la performance peut être mesurée par le bénéfice comptable. Cette conception de l'évaluation de la performance est maintenant révolue du fait de l'apparition de nouveaux enjeux au sein de l'entreprise. Dans ce travail, nous n'allons pas nous limiter uniquement aux aspects financiers. Dans la perspective de lever les lacunes des documents comptables, nous intégrerons les aspects sociaux et organisationnels comme le niveau de satisfaction de la clientèle, etc. Nous allons privilégier dans cette recherche le Département des comptes courants postaux (CCP) qui s'occupe essentiellement de la paie des fonctionnaires clients de la RNP.

- D'abord, nous voulons mesurer les performances de la RNP par rapport à ses objectifs stratégiques ;

- Nous voulons aussi savoir les raisons qui sont à l'origine desdites performances ;

-Enfin, nous voulons conscientiser les entrepreneurs burundais sur l'importance du management de la performance.

Ce sujet nous a paru intéressant du fait que l'évaluation des performances permet aux gestionnaires des entreprises de s'assurer qu'ils vont dans la bonne direction et à l'allure voulue. C'est un agent important du changement et contribue, de façon critique et crédible, à appuyer la responsabilité de rendre compte. L'évaluation des performances offre un moyen important d'établir le degré de réalisation des résultats et le rendement institutionnel. Elle joue aussi un rôle important sur le plan du savoir et de l'apprentissage organisationnel.

La recherche documentaire qui consiste à parcourir des livres, des archives, des revues, et autres documents en rapport avec notre thème. Pour avoir des données actualisées, l'internet a été aussi mis à contribution.

Nous rassemblons toutes les données susceptibles d'aider dans la recherche des réponses au problème de recherche et cela à travers une enquête. Etant donné qu'il est très difficile que l'enquête puisse toucher tous les clients et tous les bureaux de poste, il est impératif de procéder à un échantillonnage afin d'en dégager un échantillon assez représentatif. Ainsi la méthode d'enquête retenue s'applique à cet échantillon « représentatif » et les informations sortant de l'enquête peuvent être généralisées.

Cette section fait une présentation de la population concernée par l'enquête, l'échantillon qui est enquêté et la méthode d'enquête qui est utilisée.

La population mère est constituée de tous les bureaux postaux de la RNP qui sont au nombre de 68 à ce jour. Par bureaux postaux, nous signifions naturellement leurs clients et les différents agents de la RNP affectés dans ces bureaux.

L'échantillon est un sous-ensemble de la population mère choisi pour l'étude, il doit être représentatif et peut être constitué à l'aide d'une variété de techniques ou de procédures. En ce qui concerne ce mémoire, l'échantillon est constitué de 7 bureaux postaux. Ces bureaux sont Bujumbura-Siège, Gitega, Ngozi, Mwaro, Kayanza, Kamenge, Buyenzi. Le choix de ces bureaux n'a pas été fait au hasard. Leur choix a été dicté par l'importance du volume de leurs activités en matière des CCP.

Le questionnaire de sondage est un instrument de mise en forme de l'information fondé sur une collecte de réponses à un ensemble de questions posées généralement à un échantillon représentatif d'une population. Il a la capacité de toucher un très large spectre d'objets : les opinions, les attitudes, les motivations etc. Ainsi son objectif principal est de dresser le portrait d'une réalité à un moment précis du temps.

Enfin, nous avons mené des entretiens pour recueillir des informations et des avis auprès des différents chefs de services à la RNP.

Nous suivons un raisonnement par déduction, ce qui veut dire que nous procédons du général au particulier. Dans la poursuite de cette démarche, nous commençons par énoncer et définir les concepts théoriques en rapport avec la notion de performance et sa mesure. Nous présenterons ensuite le modèle de mesure à utiliser pour l'évaluation des performances de la RNP. Ainsi, on pourra évaluer les performances de la RNP. Enfin, nous ferons des propositions en vue d'améliorer les performances de la RNP.

De cette manière, ce travail est articulé en trois chapitres. Le premier chapitre fera tous les contours théoriques. Le 2^e analyse les performances de la RNP. Enfin, le 3^e et dernier chapitre donne des propositions d'amélioration des performances de la RNP.

1. Essai de définition de la notion de performance.

La performance est un concept qui débouche sur des divergences selon les auteurs et les chercheurs qui l'ont traité. Un mot valise qui a reçu plusieurs acceptions et qui appartient à la famille des termes polysémiques ou polythétiques. Dans sa polysémie naturelle, la performance s'appuie sur des multiples repères : économique (rentabilité, compétitivité), juridique (conformité légale, solvabilité), organisationnel (compétence, efficience...) ou sociaux (implication, satisfaction des salariés...).

La performance dépend d'un environnement relativisé par des critères comparatifs ou des options stratégiques. Il est possible d'enrichir la mesure et d'en accroître l'objectivité, mais le résultat sera toujours partial. Chaque performance est le fruit d'une situation particulière, dans laquelle certains acteurs confrontent leurs intentions ou leurs attentes avec ce qui s'est réalisé. Ils comparent avec le passé ou avec ce que les autres ont pu réaliser dans des circonstances similaires.

En l'absence d'une théorie générale de la performance et d'une définition acceptée et partagée par tous les chercheurs et les praticiens, il y a lieu de délimiter les contours du concept de la performance, qui restent malgré tout, peu précises.

2.1. CONCEPTS DE BASE.

L'évaluation est une méthode qui permet d'évaluer un résultat et donc de connaître la valeur d'un résultat. Elle est appliquée dans divers domaines où des résultats sont attendus. Il peut être un processus « Ex-ante » ou « Ex-post ». Pour conserver une certaine objectivité, elle s'appuie sur des méthodes plus ou moins normées (selon le secteur), sur des référentiels, sur le respect des critères et sur un cahier des charges ou le contenu d'une lettre de mission ou de cadrage originelle.

L'efficacité décrit la capacité d'une personne, d'un groupe ou d'un système à arriver à ses buts ou aux buts qu'on lui a fixé. Etre efficace serait donc produire des résultats escomptés et réaliser des objectifs fixés, par exemple dans les domaines de la qualité, de la rapidité et des coûts. En d'autres termes, ça serait faire les bonnes choses quand il faut et là où il faut.

L'efficience est la qualité d'un rendement permettant de réaliser un objectif avec le minimum de moyens engagés. Il implique la notion de productivité. La productivité est le rapport de la production de biens ou de services à la quantité de facteurs de production ou intrants. De façon plus générale, il est possible de définir la productivité comme rapport entre un extrant et un intrant. Il s'agit donc d'une mesure de rendement.

Enfin, les objectifs sont pertinents s'ils permettent de satisfaire les besoins de la clientèle.

Source :http://unpad1.un.org/intradoc/groups/public/documents/CAFRAD/UNPAN010090.pdf

Au niveau intentionnel, l'entreprise fait des prévisions qui lui permettent d'élaborer des plans à court, moyen et long terme. Ces plans contiennent des objectifs chiffrés et/ou non chiffrés. Dans la réalisation des activités de l'entreprise, ces objectifs peuvent être atteints ou pas : on parle alors du degré d'atteinte des objectifs. La question de savoir si les objectifs visés satisfont les besoins de la clientèle se pose alors d'où la notion de pertinence de ces objectifs.

Au niveau réel, l'entreprise dispose des ressources qui lui permettent d'entreprendre des activités donnant des résultats pour la satisfaction des besoins de la clientèle. A quel coût alors ces résultats sont atteints ? C'est là qu'intervient les notions d'économie, de rendement et de productivité qui constituent l'efficience du système. Concernant la satisfaction des besoins de la clientèle, on parle d'efficacité lorsque les besoins des clients sont comblés, autrement dit lorsque les objectifs ont été atteints. Cette satisfaction a un impact sur les résultats financiers de l'entreprise et par ricochet sur ses composantes (personnel, actionnaires, fournisseurs,...) à moyen et long terme.

Le schéma montre les différentes relations de cause à effet entre le niveau intentionnel et le niveau réel et à l'intérieur de chaque niveau.

2.2. LE CONCEPT DE CRITÈRE.

Bon nombre de termes plus ou moins équivalents sont utilisés : variable, levier, facteur, inducteur, critère, paramètre. Selon le LISTIC^3(*), l'utilisation de l'un ou l'autre des termes relève plus d'une culture particulière (génie industriel, automatique, contrôle de gestion) que de la sémantique véhiculée. Néanmoins, ceci a engendré des typologies spécifiques à chacune de ces cultures, qui sont difficilement transposables, et qui maintiennent une certaine ambiguïté. Mais l'idée sous-jacente reste que l'on " agit " sur ces variables, levier, facteur, inducteur, critère, paramètre, à différents niveaux et de différentes façons (notion de plans d'action).

Les critères de performance identifient les grandeurs technico-économiques de référence pour quantifier ou qualifier la performance. On peut distinguer les critères orientés client de ceux orientés rentabilité de l'entreprise. Ces critères sont généralement entre autres la qualité, le coût, la productivité et la flexibilité.

Les FCS ont un impact décisif sur les positions de compétitivité dans un secteur donné. Ils représentent les enjeux de succès auprès de la clientèle. Ce sont généralement les critères de performance externe (orientés clients).

Les FCS sont des éléments sur lesquels se fonde prioritairement la lutte concurrentielle. Ils sont à rechercher dans l'environnement au niveau des types de clients.

Par exemple, le délai d'attente aux guichets pour les entreprises du secteur bancaire, etc.

Les FCP traduisent les FCS au niveau des processus (ou fonctions) de l'entreprise. Ils représentent des enjeux de performance interne, non perçus par le client. Un FCP est nécessairement lié à un FCS.

Dans une vision processus, les facteurs de performance illustrent la contribution d'une activité, critique, au FCP du processus auquel elle est rattachée. Un facteur de performance est nécessairement lié à un FCP.

Pour FCP = fluidité du système informatique, facteur de performance = niveau d'évolutivité en matière technologique, pour l'activité critique " paie ".

Les facteurs clés de progrès sont les leviers sur lesquels il faut agir pour améliorer la performance des activités critiques, au vu du processus et des facteurs de performance considérés.

Une variable d'état est une grandeur à observer rétrospectivement pour connaître le degré de réalisation de l'objectif.

Une variable d'action est une variable sur laquelle on peut agir pour faire évoluer le processus afin de mieux atteindre l'objectif. Synonyme : inducteur, facteur, paramètre.

Pour une variable d'état = bénéfice net, variables d'actions possibles = satisfaction des clients, qualité...

Inducteur de coût : notion issue de la méthode ABC (Activity Based Costing), qui étend la notion traditionnelle en comptabilité analytique d'unité d'oeuvre. L'idée est de relier les produits aux activités nécessaires à leur réalisation : un produit donné consomme des activités, ces activités consomment des coûts.

Inducteur de performance : extension par la méthode ABM (Activity Based Management) aux critères de délai, de qualité, ... .

On pourrait citer l'absentéisme et la qualité du service comme inducteurs de coût et de performance.

Selon Mélèse^4(*), la finalité d'une entreprise est sa raison d'être, en termes économiques, éthiques et sociologiques. Elle reflète l'idée qu'un groupe humain se fait d'un système, en ce sens qu'elles ne sont pas directement opératoires.

Par exemple, améliorer sa rentabilité, être innovant, avoir une image de marque positive, etc.

Les buts concrétisent les finalités, en analysant les missions en composantes opératoires. Souvent qualitatifs. Ce sont des fins qu'on se propose d'atteindre (Mélèse)

Par exemple, rester maître du marché des 15 à 25 ans, pénétrer le marché congolais, etc.

Un objectif est un but précis à atteindre dans un délai donné. Formellement, l'objectif est un état, associé à un univers de discours, qui est décrit par un ensemble de valeurs espérées. Les objectifs sont stratégiques, tactiques ou opérationnels. Par exemple, l'entreprise peut avoir un objectif d'avoir une part de marché de 25%, une productivité globale de 1,2 , etc.

Les objectifs sont de manière relative globaux, partiels ou locaux. Pour l'objectif global (entreprise) lié à la réorganisation de la structure dans les 2 ans, un objectif local (finance) est lié à la croissance du bénéfice net de 80%.

Un enjeu est une situation à laquelle l'entreprise doit faire face. Les objectifs sont vus alors comme les réponses (en termes d'actions engendrées) à apporter à cette situation.

Enjeu = être conforme aux normes de l'UPU. Objectifs = politique qualité de l'entreprise définie et communiquée.

La mission, ou raison d'être, d'une entité organisationnelle identifie l'objectif global à atteindre par cette entité organisationnelle.

La valeur d'une entreprise est l'expression de références communes et acceptées par l'ensemble du personnel et qui doivent servir de guides dans la vie de l'entreprise.

La vision est la vue à long terme de l'évolution du secteur d'activité dans lequel oeuvre l'entreprise.

Une stratégie est un ensemble de tous les plans d'action, harmonisés et coordonnés, pour atteindre le but fixé (ex : stratégie commerciale, stratégie de production, ...). Ces plans sont le plus souvent des plans à long, moyen et court terme.

Par contre la tactique est l'ensemble des décisions prises du jour au jour dans le but d'atteindre les objectifs stratégiques fixés dans ces plans d'actions.

« La stratégie est plus facile que la tactique. Une idée, si brillante soit-elle ne vaut que par son exécution. Les bons gestionnaires ne sauraient perdre. Si leur stratégie ne marche pas, ils en concevront une autre. Si la concurrence devient gênante, ils sauront innover.»^5(*)

L'élaboration des tableaux de bord au sein d'une entreprise répond aux impératifs tactiques. Le décideur doit avoir des repères pour bien gérer son entreprise. C'est ce qui est connu sous le terme de pilotage de l'entreprise.

Une opportunité est une action jugée convenable dans un contexte déterminé pour atteindre un objectif donné.

Par exemple, donner des crédits à court, moyen et long terme aux clients de la poste.

La mesure est le reflet de l'exécution de l'activité considérée. Elle est caractérisée par son mode d'élaboration :

- directe, obtenue par opérations mathématiques simples, collecte de données,

Elle peut être quantifiée (grandeurs numériques statistiques) ou qualifiée (grandeur linguistique).

La mesure de performance est le degré de réalisation de l'objectif, obtenu à l'issue de la comparaison (ou rapport) de la mesure physique à l'objectif.

« Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui exprime l'efficacité et / ou l'efficience de tout ou partie d'un système (réel ou simulé), par rapport à une norme, un plan déterminé et accepté dans le cadre d'une stratégie d'entreprise. »^6(*)

Un indicateur de performance est concrétisé par le triplet (objectif, mesure, variable).

Non encore bien formalisées et établies, les typologies existantes se basent simultanément sur la logique d'utilisation ainsi que les critères suivants :

2.6. LA NOTION DE CRÉATION DE VALEUR.

La création de valeur par l'entreprise trouve son origine dans l'obtention d'une rentabilité des capitaux investis dans des activités supérieures au coût des ressources mobilisées pour les financer.

Le surplus ainsi dégagé constitue une rente économique que l'on qualifie d'actionnariale si son montant est distribué aux actionnaires. L'approche par la création de valeur ou par la valeur actionnariale transpose en fait au niveau global de l'entreprise, les principes mis en oeuvre dans la théorie financière du choix d'investissement.

La problématique de la création de valeur marque une rupture radicale avec la conception traditionnelle de la performance. L'identification des leviers créateurs de valeur et l'utilisation des modèles d'évaluation de la performance ne suffisent pas aux dirigeants pour maximiser la valeur de l'action. Il ne s'agit pas de créer de la valeur pour l'actionnaire de manière sporadique, mais de manière constante. Les dirigeants sont obligés de transformer le pilotage de l'entreprise afin de l'aligner sur l'objectif de valeur actionnariale.

Afin de dégager la signification de la problématique de la création de valeur, il importe d'abord de montrer que ce concept traduit une nouvelle conception de la performance. Mais au-delà, la création de valeur apparaît aussi comme la traduction d'un management qui aligne l'organisation et les comportements individuels sur l'objectif de la valeur actionnariale.

Les indicateurs de mesure de la création de la valeur sont classifiables comme suit :

a) méthodes comptables patrimoniales : la valeur d'une entreprise est normalement décrite par les éléments de son bilan (représentant le patrimoine), cependant celui-ci n'indique pas clairement la valeur exacte de l'entreprise : il faut calculer une fourchette de valeurs.

- la méthode la plus simple est le calcul de ratios mettant en valeur le niveau du bénéfice par rapport au passif de l'entreprise, ou les dettes par rapport au capital. Cette méthode est couramment utilisée par les établissements de crédit pour analyser le bilan rapidement.

b) méthodes d'analyse des flux de trésorerie : la valeur d'une entreprise peut être aussi évaluée par projection du résultat (approche préférée en finance). Pour clarifier l'aspect temporel généré par la comptabilité (qui travaille sur l'exercice), il faut utiliser des flux de trésorerie et non directement le bénéfice du compte de résultat.

- la méthode la plus simple est ici la valeur actuelle nette (proche du cumul des cash flow en analyse financière qui utilise aussi les flux de trésorerie). Elle ne sera pas prise en compte par le travail.

- la méthode la plus complète est ici l'analyse EVA (Economic Value Added ou Valeur Economique Ajoutée) pouvant aussi être utilisée au niveau stratégique (crée à partir de flux de fond cette méthode est néanmoins adaptée pour l'analyse financière). Elle ne sera pas aussi prise en compte par l?analyse.

3. Outils d'évaluation des performances.

La performance est donc intimement liée à la notion de pilotage stratégique qui consiste, en pratique, à mettre à la disposition de la direction de l'entreprise un nombre limité d'indicateurs variés, financiers et non financiers regroupés souvent sous la forme d'un tableau de bord, de façon à aider les dirigeants dans leurs prises de décisions stratégiques.

Dans l'optique d'arriver aux outils récents, nous partons d'abord des outils traditionnels.

3.1. LA COMPTABILITÉ GÉNÉRALE.

« Considérée comme une technique d'enregistrement de l'information, la comptabilité générale apparaît comme le soubassement comptable de l'entreprise. C'est elle, en effet, qui enregistre tous les mouvements de valeurs relatifs à l'ensemble des activités de l'entreprise. Les informations qu'elle collecte sont ventilées entre les unités de mesure appelées comptes. »^7(*)

D'après cette définition, il est évident que la comptabilité générale évalue la performance d'une entreprise en temps différé. C'est pour cette raison qu'elle n'est pas fiable dans l'évaluation de l'entreprise en temps réel.

- évaluer les coûts et la rentabilité des opérations de l'entreprise, des produits et des services permettant de calculer le coût de revient ;

- évaluer le coût et le chiffre d'affaire des centres de responsabilité qui contribuent à la fabrication et la vente des produits (ou services).

S'appuyant sur les données a posteriori de la comptabilité générale, la comptabilité analytique est aussi lacunaire.

La comptabilité générale et la comptabilité analytique sont les outils traditionnels de mesure de la performance. Eu égard à leurs insuffisances, ils ont besoin de s'adapter et de prendre en compte :

Pour le pilotage du couple valeur/coût, on cherche actuellement une utilisation plus pertinente des données financières, des indicateurs physiques et financiers et à rester proche des démarches qualité. L'actualité et la pertinence de ces méthodes sont remises en cause et les critères de performance financière ne sont pas pertinents à eux seuls pour répondre aux missions assignées au contrôle de gestion. Le contrôle de gestion s'appuie sur une large gamme d'outils dont un certain nombre est désormais institutionnalisé.

Le premier d'entre eux est le calcul des coûts, qu'il prenne la forme de la comptabilité analytique classique ou celle de l'analyse par activités et processus.

Le second d'entre eux est la planification stratégique : elle s'appuie sur de nombreux instruments de diagnostic (Matrices BCG, Arthur D.Little et McKinsey; 5 forces concurrentielles de Porter; les 7S, etc.). À cet égard, par sa fonction pivot entre direction générale et cadres opérationnels, le contrôleur de gestion joue un rôle important dans la formulation de la stratégie, dans sa mise en oeuvre et dans le contrôle de son application.

Le troisième outil qu'il utilise est le système budgétaire avec lequel il anime la procédure budgétaire et le reporting^8(*). Le contrôleur de gestion est donc responsable de sa mise en place, de sa cohérence et des analyses qui en découlent.

Enfin, il prend en charge les tableaux de bord qui doivent permettre d'effectuer un suivi par exception des réalisations, des performances ou des insuffisances du processus d'exploitation; de même, il est chargé de l'évaluation de la rentabilité des investissements envisagés et des risques qu'ils peuvent entraîner ainsi que de la gestion de leurs budgets lorsqu'ils sont engagés.

3.4. LES TABLEAUX DE BORD.

Nous prendrons pour définition du tableau de bord : « un ensemble d'indicateurs choisis et conçus pour permettre au manager d'être informé de la performance passée et présente des activités qui entrent dans son champ de responsabilité, et des évènements qui peuvent influencer cette performance dans le futur »^9(*).

À l'inverse des instruments classiques de contrôle de gestion qui rendent compte la plupart du temps des « scores des parties préalablement jouées »^10(*), le tableau de bord favorise une analyse en temps réel des performances de l'entreprise, parce qu'il permet de suivre les évènements qui sont à leur origine, parce qu'il détient des délais de parution courts, qu'il est simple de consultation et que ses données revêtent un caractère synthétique. En cela, il offre des perspectives de réactivité qui cadrent avec la logique du petit nombre d'événements nécessairement peu répétitifs qui caractérisent l'entreprise de taille moyenne.

D'après Gervais^11(*), les tableaux de bord à orientation stratégique sont des systèmes d'indicateurs qui cherchent à mesurer la performance globale (et son évolution) dans ses différentes dimensions constitutives. Ils permettent de clarifier les objectifs stratégiques et de les traduire en valeurs cibles concrètes. Ils assurent aussi un déploiement de la politique générale à l'intérieur de l'organisation et un retour d'expérience sur la stratégie pour l'affiner progressivement. Plusieurs cadres d'analyse sont possibles : le tableau de bord équilibré de Kaplan et Norton, la démarche GIMSI d'Alain Fernandez, le navigateur Skandia d'Edvinsson.

L'expérience à Skandia AFS, sous la houlette de L. Edvinsson qui s'est prolongée pour l'ensemble du groupe d'assurances suédois Skandia constitue l'exemple le plus abouti de mise en place d'un tableau de bord stratégique centré sur le capital intellectuel et d'un management de celui-ci. Cet aboutissement s'incarne dans le navigateur, tableau de bord stratégique du capital intellectuel pour la direction et ses partenaires.

La démarche GIMSI est censée guider le concepteur du système de mesure de performance sous forme d'un phasage séquentiel. L'auteur Alain Fernandez veut inciter l'entreprise à réfléchir en termes de stratégie et objectifs avant de passer à l'implantation d'un système de mesure de performance. De plus, les indicateurs doivent être construits et choisis en tenant compte non seulement des objectifs de l'entreprise, mais également du contexte local et les hommes qui pilotent à ce niveau. Ce que le concepteur veut éviter à tout prix, c'est la réduction du tableau de bord à un ensemble d'indicateurs synthétiques prédéterminés.

En adoptant une démarche inductive, Kaplan et Norton ont construit un tableau de bord d'un genre nouveau, destiné à relier les performances élémentaires d'une entreprise à la stratégie de la firme. Il a été élaboré selon deux dimensions :

- la chaîne de valeur, qui se compose de facteurs clés de succès (ou indicateurs stratégiques) ordonnés selon une logique déterminée et qui est le miroir des spécificités de l'entreprise, de sa structure et des hommes^12(*);

- la dimension stratégique dont le socle est constitué par la vision des managers de la direction générale.

Source : http://www.12manage.com

3.4.4.1.1. La perspective financière (Financial).

Kaplan et Norton ne négligent pas le besoin traditionnel de données financières. Des données financières à jour et précises seront toujours une priorité, et les dirigeants veilleront toujours à les fournir. En fait, il y a souvent une manipulation et un traitement des données financières plus que suffisant. Avec la mise en oeuvre d'une base de données d'entreprise, l'on espère que les traitements pourront être centralisés et automatisés. Mais la remarque est ici que l'accent mis sur les questions financières mène à une situation non équilibrée en regard des autres perspectives.

La philosophie récente en matière de management a montré un accroissement de l'importance du consommateur et de la satisfaction des besoins du client dans n'importe quelle entreprise. Ceux-ci sont appelé "les indicateurs pilotes" : si les clients ne sont pas satisfaits, ils trouveront éventuellement d'autres fournisseurs qui satisferont leurs besoins. La mauvaise performance dans cette perspective est ainsi un indicateur pilote du déclin futur. Quoique la représentation financière courante puisse (toujours) sembler bonne. Dans le développement de la métrique pour mesurer la satisfaction, les clients devraient être intégrés et analysés. En termes de types de clients, et de types de processus par lesquels nous fournissons un produit ou un service à ces groupes de clients.

Cette perspective se rapporte à des processus d'activités internes. Les mesures basées sur cette perspective montreront aux dirigeants la bonne marche de leur activité, et si les produits et services répondent aux exigences et besoins du client. Cette métrique doit être conçue très soigneusement par ceux qui connaissent ces processus avec précision. En plus des processus stratégiques de management, deux genres de processus d'activités peuvent être identifiés :

- processus orientés missions : beaucoup de problèmes particuliers sont rencontrés dans ces processus.

- processus de soutien : les processus de soutien sont plus répétitifs par nature, et par conséquent plus facile à mesurer et comparer. Des méthodes génériques de mesure peuvent être utilisées.

3.4.4.1.4. La Perspective d'Apprentissage et d'innovation (Learning and Growth).

Cette perspective inclut la formation du personnel et les attitudes culturelles de l'entreprise liées à l'amélioration individuelle et collective. Dans une entreprise de travailleurs intellectuels, les personnes sont la ressource principale. Dans le climat courant de rapide changement technologique, il devient impératif pour les travailleurs intellectuels d'apprendre en permanence. Les organisations gouvernementales se trouvent souvent incapables d'embaucher de nouveaux profils techniques et en même temps l'on constate une baisse de la formation dispensée aux employés. Kaplan et Norton soulignent que « l'apprentissage » a quelque chose de plus que « la formation » ; cela inclut les mentors et les tuteurs dans l'entreprise, ainsi que cette facilité de communication parmi les travailleurs qui leur permet d'obtenir rapidement l'aide nécessaire à résoudre un problème. Cela inclut également les outils à base de technologie tels que l'Intranet.

L'intégration de ces quatre perspectives dans une image graphique séduisante, a fait de la méthode du balanced scorecard, un très grand succès en tant que méthodologie de management.

Par ces 4 axes, le tableau de bord prospectif comprend aussi bien les mesures de la performance passée, les indicateurs financiers classiques, que des indicateurs prospectifs de la performance future. Car c'est le pilotage des investissements consentis dans la fidélisation des clients, la gestion des relations avec les fournisseurs et les salariés, les processus, la technologie et l'innovation qui permet à une entreprise de bâtir son potentiel concurrentiel à long terme.

La stratégie s'exprime sous forme d'un ensemble de relations hypothétiques de cause à effet entre les objectifs axés sur la création d'une valeur future (satisfaction des clients, optimisation des processus et apprentissage organisationnel) et les objectifs financiers. Ce concept permet de vérifier les liens supposés par l'analyse de l'évolution des valeurs des indicateurs respectifs. Autrement dit, l'implantation de la stratégie sous forme d'un tableau de bord prospectif génère elle-même des informations nécessaires à son évaluation^13(*). Un tableau de bord prospectif doit associer des mesures de résultats (indicateurs a posteriori) et des déterminants de la performance (indicateurs avancés) adaptés à la stratégie de l'entreprise. En reliant les résultats que l'entreprise souhaite atteindre et les facteurs qui les déterminent, les dirigeants peuvent canaliser les énergies et les compétences de tous les acteurs vers la réalisation des objectifs à long terme.

3.5. LA PRISE EN COMPTE DE L'HUMAIN ET DE L'IMMATÉRIEL.

Sans entrer dans le détail, nous rappelons les origines de cette prise en compte. Un important courant de recherches s'est d'abord développé aux Etats-Unis dans les années 1970 en matière d'évaluation de l'investissement humain. La comptabilité des ressources humaines puise une seconde source dans l'école des ressources humaines, animée par des psychologues du travail et des psychosociologues. Plus récemment, les travaux de Martory^14(*) ont amélioré les évaluations des ressources humaines. On peut également citer les travaux de Samier^15(*) sur l'approche actionnaliste et les compétences. Le concept de coût/performance s'est également développé afin d'évaluer les coûts de dysfonctionnements générateurs de coûts cachés dans les organisations ou les avantages d'une mesure d'amélioration sociale (rotation du personnel, qualité des produits, accidents du travail, absentéisme) et conduire des stratégies de développement mêlant performance économique et sociale. Enfin la notion de compétence collective doit également être étudiée.

3.6. RELATIONS ENTRE LES DIFFÉRENTS OUTILS D'ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE.

En récapitulant, il faudrait retenir que, dans le temps, on évaluait la performance par rapport aux seuls résultats financiers de l'entreprise. Il s'est alors avéré que cette conception était lacunaire parce qu'elle n'évaluait que les performances passées. Aux outils financiers traditionnels (comptabilité générale et comptabilité analytique), se sont alors progressivement ajoutés d'autres instruments pour les affiner dans le souci d'évaluer les performances présentes et futures. De ce fait, le calcul des coûts de production ou de vente a pris la forme d'une gestion par activités ou méthode ABC basé sur le concept que les produits consomment les activités, les activités consommant des ressources.

La planification stratégique est la clé de voûte de toute évaluation de performance car on évalue l'efficacité et/ou l'efficience d?un plan. C'est dans cet optique que nous avons passé en revue les instruments de diagnostic de l'état des lieux des produits et des services de l'entreprise et son environnement concurrentiel tels que la matrice BCG et les forces concurrentielles de M. Porter. Le budget est la traduction du plan opérationnel. De ce point de vue, le budget joue un rôle dans l'évaluation car il renferme des objectifs chiffrés à atteindre.

Quant aux tableaux de bord, il faudrait retenir que la démarche GIMSI est une démarche séquentielle d'élaboration d'un tableau de bord personnalisé à l'entreprise. Ce tableau de bord tient compte des menaces et des opportunités de l'environnement concurrentiel, des forces et des faiblesses internes à l'entreprise. On choisit des indicateurs tenant compte des spécificités de l'entreprise.

Par contre, les concepteurs du tableau de bord prospectif ont choisi des variables qu'ils ont jugées applicables à toutes les entreprises avec des indicateurs de performance prédéterminées.

Le navigateur Skandia s'appuie sur deux variables à savoir le capital structurel et le capital humain. Le capital structurel comporte en son sein le capital financier, les clients/autres partenaires, l'organisation et l'innovation /développement. Ce dernier élément détermine les éléments du capital humain c'est-à-dire l'attitude au travail, les compétences et l'agilité intellectuelle. Au lancement des activités (hier), c'est le capital financier qui était à l'honneur mais aujourd'hui, il faut bien organiser l'entreprise pour satisfaire les besoins des clients, les fidéliser et entretenir un élan d'innovation et de développement. Demain, l'entreprise aura besoin des compétences qu'il faut développer dès maintenant par la mise en place d'un plan des carrières. Les indicateurs du navigateur sont alors axés sur ces variables.

En définitive, tous ces instruments sont en interrelation. Ils se complètent. Quoique lacunaires, la comptabilité générale et la comptabilité analytique restent toujours indispensables. Toutefois, ils doivent être enrichis par l'analyse approfondie de la structure des coûts. Dans le but d'aboutir à un plan stratégique cohérent et agressif, il faut absolument faire un diagnostic des produits et de la concurrence. Le plan opérationnel résultant est à la base de la budgétisation. C'est ce budget qui constitue un repère utile évaluable par le degré de son exécution. Enfin, il faut un tableau de bord composé des indicateurs chiffrés de pilotage à atteindre.

Notre mémoire a essayé de faire la synthèse de tous ces outils. Toutefois, le tableau de bord prospectif nous a semblé plus souple que les autres. C'est ainsi que nous l'avons opté tout en l'enrichissant. Le modèle de tableau de bord choisi pour évaluer les performances de la RNP est un mélange de tous ces instruments. Nous allons alors présenter ce modèle dans la section suivante.

4. Modèle de mesure de la performance à utiliser.

Bien que la méthode financière de mesure de la performance soit critiquée du fait qu'elle ne prend pas en compte les autres fonctions de l'entreprise, elle demeure un des éléments importants dans la mesure. C'est ce qui explique le choix de cette variable qui peut être mesurée à partir des indicateurs suivants :

Le bénéfice net permet une bonne appréciation de la santé financière de l'entreprise, voila pourquoi il représente un élément important dans la mesure de la performance financière.

· Couverture de tous les fonds des tiers par le cash flow = Dettes + Pr. pr C&P

4.1.2.5.2. Les ratios de rentabilité économique (Return on Investment : ROI).

4.2. VARIABLE COMMERCIALE.

La fonction commerciale est l'un des piliers de l'entreprise car elle est en relation permanente avec les clients et les résultats qui émanent des services de vente ont une incidence importante sur les résultats financiers notamment le chiffre d'affaire (CA= Quantité Vendue * Prix Unitaire de Vente). C'est pourquoi il est nécessaire d'incorporer cette fonction dans la mesure de la performance de l'entreprise en mesurant, l'accroissement des ventes, et vérifiant l'existence des systèmes de mesure de satisfaction des clients. De même, un accroissement substantiel des ventes peut expliquer la dynamique commerciale de l'entreprise.

Cet indicateur a été intégré à la variable commerciale, car les ventes sont très importantes pour une entreprise. L'enregistrement d'accroissement des ventes sur des années successives dénote une bonne performance des services de vente. L'incidence directe de cet accroissement est l'augmentation du chiffre d'affaire, et éventuellement de la part de marché.

Les entreprises soucieuses d'améliorer la vente de leurs produits doivent mettre en place un système de mesure de la satisfaction des clients dans le but d'améliorer les services ou produits qui leur sont proposés. Cela permettra:

- de mettre sur le marché des produits qui répondent aux besoins exprimés ou potentiels des clients ;

4.3. VARIABLE MANAGEMENT INTERNE.

Le management interne est un élément qui doit être pris en compte lors de la mesure de la performance de l'entreprise. A ce niveau, il est question de mesurer la performance du type de management. Pour cela il faudrait approcher les principaux concernés qui sont les hommes et les femmes qui travaillent dans ces entreprises et qui subissent le management mis en place. Pour cela, trois indicateurs ont été identifiés :

Cet indicateur permet de mesurer auprès des employés des entreprises, l'efficacité de la communication d'une part entre les différentes directions de l'entreprise et d'autre part à l'intérieur de chaque direction. La communication, ne l'oublions pas, est la base de toute interaction entre personnes, d'elle dépend la qualité des relations entre directions exerçant ensemble pour atteindre les objectifs de l'entreprise.

Les suggestions des employés sont très importantes dans une entreprise, car ils sont les acteurs principaux d'une entreprise étant en contact permanent avec les clients, les fournisseurs et l'environnement de travail.

De ce fait les suggestions provenant des employés sont à prendre en compte lors de l'élaboration des stratégies de l'entreprise, pour éviter de faire des choix stratégiques qui ne sont pas en adéquation avec la réalité de l'entreprise.

Dans un monde où la technologie avance de façon exponentielle, les entreprises doivent élaborer un programme de formation continue pour leurs employés. Cela leur permettra d'être au même diapason que les entreprises concurrentes et d'améliorer leurs performances.

Cette variable prend effectivement en compte l'humain et l'immatériel dans l'évaluation des performances. Elle renferme des éléments générateurs de coûts cachés que nous allons essayer de mesurer. Les indicateurs de cette variable sont :

Cet indicateur est important dans la mesure où il prône la polyvalence des agents de l'entreprise, l'objectif étant de pallier aux contingences inhérentes à la gestion des hommes.

Un taux d'absentéisme élevé est générateur de coûts cachés au sein de l'entreprise. C'est la raison pour laquelle la maîtrise de cet indicateur peut aider à améliorer la performance.

Cet indicateur est important dans la mesure où les compétences du personnel contribuent d'une manière ou d'une autre aux résultats de l'entreprise. C'est la résultante des compétences individuelles. Il faut mesurer les compétences individuelles des agents par leurs différents niveaux de formation et leurs anciennetés dans l'entreprise.

Cette variable va permettre d'évaluer la performance des entreprises en matière d'innovation. En tenant compte du fait que chaque produit a un cycle de vie, alors l'entreprise doit innover en apportant une amélioration dans un intervalle de temps régulier, au produit (ou service) ou lancer sur le marché de nouveaux produits (ou services) de façon à toujours offrir aux clients des produits nouveaux et ainsi maintenir le rythme des ventes, voire l'améliorer.

Le souci de chaque entreprise est de satisfaire les besoins exprimés ou potentiels des utilisateurs qui sont usagers des biens et services, car cela leur permettrait de conquérir une part de marché et à fidéliser la clientèle.

L'investissement en innovation est un très bon indicateur en terme de mesure de performance car permettant de mesurer l'importance accordée par les entreprises à l'innovation.

Le système informatique est un des éléments qui composent le système d'information de l'entreprise. Avec les développements technologiques, il a pris une grande importance au sein des entreprises. L'informatisation des services est devenue indispensable pour les entreprises qui gèrent beaucoup de flux d'informations. C'est pourquoi la perturbation de ce système entraine des manques à gagner importants. Il faudrait aussi que ce système présente toutes les sécurités nécessaires afin que les données ne se perdent pas ou ne tombent pas dans les mains des personnes mal intentionnées.

La qualité et la rapidité de la délivrance des données sont à placer au premier plan. Cette question est quelque fois bien plus cruciale que dans le cas des traitements de l'information.

L'évaluation de la performance portera aussi sur la question de la sécurité et plus généralement sur la gestion des profils. En définissant des gammes de profils, l'administrateur réglemente les droits d'accès des utilisateurs qui peuvent être internes, partenaires ou clients. Cette gestion doit être précise. Le système comporte des données sensibles qui ne doivent pas être connues de tout le monde et encore moins modifiées par des personnes mal intentionnées.

L'évolution permanente des besoins et la rapidité des mutations technologiques sont dorénavant des constantes. Ceci pour dire que l'entreprise oeuvre dans un univers technologique instable. C'est la raison pour laquelle elle doit être à la pointe en cette matière.

Sans système informatique, l'entreprise orientée client ne fonctionne plus. Cependant, avec le commerce électronique, les clients sont directement connectés sur le système informatique et le problème ne reste pas interne. L'indisponibilité partielle ou totale du système informatique risque de conduire les clients et prospects à visiter le site d'un concurrent. Les pannes récurrentes des systèmes et des lenteurs abusives sont souvent pénibles à vivre.

CHAP II : ANALYSE DES PERFORMANCES DE LA REGIE NATIONALE DES POSTES (RNP).

1. Présentation générale de la RNP.

Le service public des postes a commencé ses activités sous la colonisation belge en 1953. Plusieurs textes juridiques réglementant le fonctionnement des services de la poste ont été mis en vigueur. Le plus récent est le décret présidentiel n° 100/021 du 07 mars 1991 portant création de la Régie Nationale des Postes (RNP). La poste sous cette nouvelle appellation et statut juridique a effectivement commencée ses activités le 01 janvier 1992.

La RNP est une administration personnalisée de l'Etat. Elle est, de ce fait, dotée de la personnalité juridique et de l'autonomie de gestion. Elle est placée sous l'autorité du Ministre des Transports, Postes et Télécommunications. Un conseil d'administration nommé sur proposition du ministre de tutelle fixe la politique générale de la Régie Nationale des Postes et se prononce sur toute question lui soumise par la Direction.

1.2. MISSIONS DE LA RNP.

La RNP a pour mission l'organisation, la gestion et l'exploitation du niveau de collecte et d'échange des envois sur le territoire national et entre les administrations postales des pays membres de l'Union Postale Universelle (article 3 du décret portant création).

Elle assure également la gestion des comptes courants postaux des particuliers, des établissements publics et privés ainsi que des comptes du Trésor, poursuit l'article 3 du même décret.

- au transfert des fonds de toute nature et à la paie des fonctionnaires de l'Etat.

Enfin, la RNP est également dépositoire des timbres-poste et autres valeurs destinées à la vente sur les guichets ou à la vente pour la collection.

1.3. ORGANIGRAMME.

1.4. LES PRODUITS DE LA RNP.

Le CCP constitue un instrument de paiement et de caisse très apprécié par les usagers. Il gère une grande masse monétaire à travers les comptes CCP des tiers à l'instar des autres institutions bancaires. Ce service se veut d'être à la portée de toute la clientèle à travers les 68 perceptions dispersées sur tout le territoire national. Il assure les opérations de virement de compte à compte, l'émission et le paiement des mandats poste. Il draine les fonds de dépôts de toute nature, gère l'opération du découvert (mensuel ou trimestriel) et des avances sur salaires des fonctionnaires dont il assure la paie.

C'est un réseau décentralisé sur l'ensemble du territoire national et accessible pour toutes les couches socioprofessionnelles. A l'ouverture, il faut un minimum de 7 000 FBU pour avoir droit à un carnet de chèque. Les tarifs appliqués aux diverses opérations sont généralement inférieurs à ceux des autres établissements financiers et bancaires de la place.

Les divers partenaires sont les particuliers, les établissements publics et privés. On compte à ce jour 49 000 comptes de dépôts à vue. La RNP assure la paie des salaires des fonctionnaires de l'Etat, de la bourse des étudiants de l'Université du Burundi et des autres universités privées qui en font la demande.

La RNP accepte au dépôt, à l'expédition et à la réception des colis ordinaires et des colis avec valeur déclarée du service international. Le traitement des colis est assuré :

- à l'expédition et à la réception par le seul centre des colis postaux de Bujumbura.

Le service courrier est chargé de la collecte, l'expédition, la réception et la distribution des envois de la poste aux lettres (lettres et cartes postales, imprimés et petits paquets) du régime intérieur et international. L'expédition de ces envois à l'étranger est assurée par le centre de tri et le bureau postal de Bujumbura-Aérogare.

La RNP fait parvenir le courrier aux clients par voie terrestre et par voie aérienne. La desserte des bureaux postaux de l'intérieur et des localités où il n'existe pas d'établissements postaux est assurée respectivement par les véhicules de la poste et les correspondants postaux à raison de deux fois par semaine. Le courrier international est acheminé en fonction de l'horaire du transport aérien des compagnies desservant Bujumbura, la capitale de notre pays.

La distribution du courrier est effectuée par le biais des boîtes postales pour les envois de format normal et aux guichets pour les envois volumineux et enregistrés. Dans les régions où il n'existe pas de bureaux postaux, la distribution est assurée par les correspondants postaux. Ces derniers assurent également la collecte et l'acheminement du courrier vers les bureaux d'échange.

La RNP s'est dotée depuis un certain temps d'un service internet appelé le Cyberposte. Ce service comprend également un café, un fax public et des lignes téléphoniques, tout cela à proximité des services postaux classiques.

Le service philatélie s'occupe de la vente des timbres de collection, des albums, des cartes et des enveloppes.

En sa qualité de service public, la RNP organise un service de transfert de fonds destiné à satisfaire les besoins de la population. De la même manière qu'un usager confie une lettre à la poste, il peut également déposer une somme d'argent et demander qu'elle soit remise au désignée comme destinataire.

La RNP vient de se doter d'un autre service de transfert des fonds dans le prolongement des mandats poste. Ces fonds sont transférables dans quelques bureaux de l'intérieur du pays (une vingtaine au début). La RNP compte aussi le faire à l'international avec la collaboration d'Afripayment.

EMS Burundi est un service de la RNP qui s'occupe du courrier extra-rapide international. EMS Burundi fait partie du réseau EMS disponible dans le monde entier puisque tous les pays membres de l'Union Postale Universelle (UPU) l'ont créé. A ce jour, il est fonctionnel dans plus de 186 pays qui sont membres de cette organisation plus vielle que l'ONU.

EMS Burundi collecte, transporte et distribue tous les envois express lui confiés dans un temps record de moins de 3 jours quelque soit le point du globe terrestre où on se trouve. Une preuve de distribution est donnée au client à sa première demande.

1.5. L'ENVIRONNEMENT CONCURRENTIEL DE LA RNP.

La RNP évolue dans un environnement concurrentiel. A sa création, la poste s'occupait essentiellement de l'expédition et de la réception du courrier ordinaire et recommandé. Aujourd'hui, la RNP garde encore un monopole dans cette activité. C'est la seule administration postale au Burundi reconnue par l'Union Postale Universelle (UPU). Toutefois, les nouvelles technologies de l'information et de la communication (internet) ont fortement concurrencé le courrier ordinaire de part leur sécurité et leur rapidité.

Concernant le chèque courant postal (CCP), il conviendrait de souligner que la plupart des fonctionnaires moyens de l'Etat perçoivent leurs salaires à la RNP. Il y a également des agents du privé qui sollicitent les services de la RNP en cette matière.

Au niveau de l'Express Mail Service (EMS), la RNP est fortement concurrencée par DHL, TNT, Fedex et d'autres. Elle occupe la 2è place après DHL en terme de part de marché. Les gens sont réticents à confier leurs affaires à la RNP malgré la faiblesse des prix pratiqués.

Enfin, quant aux colis postaux, la RNP accapare tout le marché. Les prix pratiqués aux kilos par DHL sont très élevés. Ils choisissent alors la RNP.

2. Analyse et interprétation des données.

Il y a une évolution positive du bénéfice net d'une manière remarquable à partir de 2005. En 2006, il y a eu un accroissement du bénéfice net de 200%. Cette tendance a été maintenue jusqu?en 2008. A première vue, on serait amené à affirmer que la RNP est performante financièrement. Ne voulant pas tirer une conclusion hâtive, nous allons disséquer les différents postes du bilan par la méthode des ratios. Les résultats de ces ratios seront peut-être concluants.

Le ratio des dettes à court terme est le plus marqué à la hausse. Il a évolué en dents de scie. A partir de 2005, il a beaucoup augmenté pour régresser de peu en 2007, remonter en 2008 et atteindre ainsi son plus haut niveau. Il est patent que les dettes à court terme constituent une part non négligeable du passif de la RNP. Ces dettes sont en grande partie constituées des dépôts des clients à court terme. Leur augmentation est consécutive à l'extension de la couverture nationale de la RNP et par ricochet à l'augmentation du nombre de clients. Ce sont des fonds instables qui peuvent être retirés à tout moment.

Le ratio d'indépendance financière a, lui aussi connu un mouvement ascendant depuis l'année 2004 en passant d'une position négative à une position positive. Enfin, le ratio de permanence des capitaux a évolué d'une manière quasi- homogène entre 2003 et 2005. De 2002 à 2003, il était en mouvement descendant et en 2007, il était marqué à la hausse et a terminé sa course par une petite régression. Le niveau des fonds propres entre 2002 et 2004 était très inquiétant. Heureusement qu'il y a eu redressement de la situation à partir de 2004.

Le ratio de l'importance des capitaux fixes a été plus ou moins stable au cours de la période 2002-2006 pour hausser en 2007 et finalement régresser de peu en 2008. Quant au ratio des actifs circulants, il présente une courbe atypique. Nous remarquons que ce ratio est très élevé tout au long de la période analysée à part qu'il a beaucoup chuté en 2007 pour finalement remonter en 2008.

Il est évident que les actifs circulants représentent la plus grande part de l'actif de la RNP. Cette situation est courante dans la mesure où l'entreprise doit engager des fonds pour réaliser ses missions. Tout excès étant mauvais, il ne faudrait pas que les circulants phagocytent les fixes. Toutefois, les acquisitions de capitaux fixes ont été visibles en 2007.

Le ratio de liquidité immédiate et celui de liquidité réduite adoptent un comportement presqu'identique. Le ratio de liquidité réduite est plus élevé au départ, adopte par la suite une marche descendante en 2003 et remonte en 2005. Il atteint son plus haut niveau en 2005 pour redescendre en 2006. Il a par la suite continué à redescendre mais à une faible vitesse jusqu'en 2008. Le ratio de liquidité immédiate a aussi évolué de la même manière sauf qu'au début, il a commencé par une ascension. Il est à signaler à toutes fins utiles que ce ratio est à un niveau inférieur comparé à celui de liquidité réduite et qu'il évolue dans son sillage. Pour le ratio de liquidité au sens large, il avoisine 0, pour dire qu'il est à un niveau relativement bas.

Le ratio de liquidité réduite est le plus important ce qui est d'ailleurs normal parce que les réalisables sont combinés aux disponibles. Le ratio le plus intéressant est le ratio de liquidité immédiate qui est généralement supérieur à 1, il a même été supérieur à 2 en 2005.^17(*) Le plus inquiétant ici c'est cette tendance à la baisse entre 2006 et 2008 des deux ratios à un niveau beaucoup plus faible que celui de l'an 2002. Il faudrait faire très attention à ce point. Pour ce qui est du ratio de liquidité au sens large, il avoisine 0, ce qui est une bonne chose car les stocks ne doivent pas être excessifs.

Le ratio fonds de tiers sur fonds propres est celui parmi les 4 qui présente une évolution hétéroclite. Il est aussi à un niveau relativement élevé. Il est négatif entre 2002 et 2003. En 2004, il atteint son niveau le plus élevé pour redescendre en 2005 et continuer sur cette lancée à une moindre vitesse jusqu'en 2007. Le ratio est élevé en 2004 parce que les fonds propres étaient très faibles cette année là. En 2008, une faible amorce ascendante se fait remarquer sur la courbe mais elle n'est pas significative. Les autres ratios du graphique frôlent la valeur nulle, ce qui veut dire qu'ils sont beaucoup plus faibles.

Le ratio des fonds des tiers par rapport aux fonds propres est vraiment dramatique en 2004. Cette situation a été due par un faible niveau des fonds propres suite à un report à nouveau négativement élevé. Nous remarquons qu'il est supérieur à 1 de 2004 à 2008. Cela signifie que les fonds des tiers sont beaucoup plus importants que les fonds propres. Les autres ratios d'endettement et de solvabilité frôlent 0, ce qui montre quand même que la RNP est solvable et son niveau d'endettement est soutenable.

Le ratio de couverture de tous les fonds des tiers par le cash flow est le plus élevé et sa tendance est marquée vers la hausse tandis que le ratio de couverture de tous les fonds des tiers à long terme frôle la valeur 0. De ce fait, il n'est pas significatif.

Le ratio de couverture de tous les fonds des tiers est à la hausse c'est-à-dire que le niveau du cash flow ne peut pas résorber toutes les dettes de la RNP. Le plus inquiétant c'est cette tendance à la hausse ces dernières années ce qui signifie que l'augmentation des dettes a été suivie par une diminution et/ou par une stagnation du cash flow. Les fonds des tiers à long terme sont par contre facilement résorbables par le cash flow sauf en 2007 et 2008 où ce ratio est supérieur à 1.^18(*)

La rentabilité commerciale de la RNP atteint son paroxysme en 2007. Entre 2002 et 2004, cette rentabilité était relativement basse. Elle a cru à partir de l'an 2005. Malheureusement, elle décroit en 2008. D'une manière générale, la rentabilité commerciale de la RNP a été satisfaisante au cours de la periode analysée. Toutefois, sa décroissance en 2008 n'est pas de bon augure. C'est le reflet d'une croissance modérée du résultat net malgré la croissance du chiffre d'affaire.

Le ROI atteint son niveau le plus élevé en 2006. Il est très bas en 2002. Il est descendant en 2007 et 2008.

En effet, les exercices 2005, 2006, 2007 et 2008 sont marqués par la croissance des bénéfices nets. De ce fait, il est évident que ces résultats nets de 2007 et 2008 ont été obtenus avec de gros moyens. Cela porte préjudice aux bons résultats nets et montre à juste titre que ces résultats nets sont insuffisants. Ainsi, nous sommes portés à affirmer que la RNP a engagé beaucoup de moyens matériels et financiers qui n'ont pas eu d'effets à la hauteur.

En définitive, le système financier de la RNP n'a pas été efficient ces dernières années. Beaucoup de charges érodent les résultats nets. C'est patent que certaines charges ne sont pas pertinentes. Ce sont ces charges qui font que les investissements productifs consentis par la RNP ne soient pas très rentables.

Le ratio de rentabilité financière a évolué en dents de scie. En 2002 et 2003, il est négatif. Par contre, en 2004 il foisonne pour chuter brutalement en 2005, croît un peu en 2006 et régresse en 2007. En 2008, il a adopté une marche ascendante.

La rentabilité financière de la RNP est actuellement en croissance. Le niveau le plus élevé de la rentabilité financière est visible en 2004. Nonobstant la faiblesse des fonds propres en 2004, la RNP a quand même eu une rentabilité financière satisfaisante. La raison probable de cette situation est un important report à nouveau négatif qui a sensiblement réduit les fonds propres affectant ainsi le ratio de rentabilité financière. Une évolution plus ou moins positive est à signaler entre 2004 et 2008. D'une manière globale, ce ne sont que les années 2002 et 2003 qui ont été sombres en termes de rentabilité financière.

Ø Le FR (Fond de Roulement), le BFR (Besoin en Fond de Roulement) et la TRE (Trésorerie).

Nous remarquons que la trésorerie de la RNP est en croissance à partir de 2005 après des périodes sombres entre 2002 et 2004. Le BFR est en décroissance. Quant au fond de roulement, il est plus ou moins stable.

Le niveau de trésorerie de la RNP est satisfaisant à partir de 2005. Cela est le signe qu'à partir de 2005, la RNP a amorcé une nouvelle dynamique.

Eu égard à l'analyse approfondie des ratios que nous venons de faire, nous estimons que les résultats de la RNP pour l'exercice 2006 sont de loin les meilleurs. Il sied de dire que l'élan a été amorcé en 2005 au moment où les bénéfices nets ont commencé à augmenter.

Toutefois, il serait judicieux d'insister sur cette rentabilité économique décroissante à partir de 2007 malgré les bénéfices nets croissants. C'est le signe que les investissements que la RNP a consenti n'ont pas eu de retour satisfaisant. En d'autres termes, les coûts des activités ont augmenté. La RNP n'a donc pas été capable de les maîtriser. Comme dit tantôt, le système financier n'a donc pas été efficient. De plus, les provisions pour charges et pertes ne sont pas bien comptabilisées. Il y a beaucoup de clients douteux et d'impayés.^19(*) Nous avons remarqué une réticence tacite des responsables financiers à les passer en pertes et profits du fait que cela diminuerait les bénéfices et les fonds propres.

En se référant au plan de développement de l'entreprise, la promotion du service postal universel est un des objectifs stratégiques de la RNP. Une des stratégies pour atteindre ce service était la mise sur pied d'une comptabilité analytique à la RNP afin de déterminer le coût du service postal universel. La RNP devrait dans ce cadre mettre en place une politique de maîtrise des coûts et des marges.

Ce dessein n'a pas été atteint et les charges de la RNP ont continué à augmenter et à éroder les résultats nets des exercices 2007 et 2008. Nous estimons que ces résultats devraient être supérieurs à ce qu'ils ont été n'eut été ces charges importantes.

En matière budgétaire, nous avons remarqué que les prévisions de charges d'exploitation ont été dépassées au cours des exercices 2006, 2007 et 2008. A contrario, les taux de réalisation du budget des recettes d'exploitation a toujours été inférieur au taux de réalisation des charges. Les prévisions de recettes d'exploitation ont également été dépassées (à partir de 2006) mais à un niveau inférieur à celui des charges. Cet état de fait prouve justement que les charges de la RNP ont beaucoup augmenté ces dernières années.^20(*)

En définitive, la performance financière de la RNP est relativement moyenne. Elle a été relativement satisfaisante en 2006. A contrario, les exercices 2007 et 2008 n'ont pas été efficients.

La tendance de l'évolution des ventes de la RNP est l'ascendance. Toutefois, les ventes des services ont évolué paraboliquement entre 2003 et 2005 tandis que les ventes des biens ont stagnées entre 2007 et 2008. Notons que ces ventes ne concernent que le Département Exploitation Postale.

Pour mesurer cet indicateur, nous avons posé une série de questions aux clients et au personnel de la RNP.

Il s'avère judicieux de rappeler que nous avons posé une question extra dans l'objectif de savoir les raisons qui ont poussé ces gens à adopter la RNP. La plupart nous ont affirmé qu'ils l'ont fait parce que les prix pratiqués par la RNP étaient de loin les meilleurs eu égard à ceux du système bancaire burundais. D'autres ont dit qu'ils ont été contraints par leurs institutions. C'est notamment le cas des étudiants des établissements d'enseignement supérieur public et privé qui perçoivent leur bourse à la poste.

Nous remarquons que 73% des personnes enquêtées considèrent que l'accueil qu'on leur réserve à la RNP est courtois, 11% pensent que cet accueil est négligé, 8% nous ont donné d'autres réponses (ils disent que, d'une manière générale l'accueil est bon mais qu'il y a des distorsions, ceux qui sont pointés du doigt sont certains guichetiers qui sont frivoles), 6% disent que c'est un accueil attentionné pour certains et 2% n'ont pas donné de réponse à cette question.

Nous remarquons que 29% pensent que les services rendus par la RNP le sont rapidement alors que 18% pensent qu'ils le sont tardivement, 19% disent que ces services sont rendus avec peu d'erreurs (avec tout de même un certain nombre d'erreurs minimisables), 23% pensent que ces services sont rendus avec excellence, 10% nous ont donnés d'autres réponses (ceux-là mettent surtout en exergue les files d'attente qui se font remarquer lors des périodes de paie du salaire et les pannes récurrentes du système informatique) et enfin 1% n'ont pas donné de réponses.

Question n°3 : Est-ce que les clients sont généralement satisfaits des services de la RNP ?

Nous remarquons que 76% disent qu'ils sont satisfaits des prestations de la RNP tandis que 24% disent qu'ils ne sont pas satisfaits.

Aux 39 personnes qui ont dit non, nous leur avons demandé de nous dire les griefs qu'ils formulent à l'endroit de la RNP. Les réponses qu'ils nous ont données sont synthétisées dans le tableau suivant :

41% d'entre eux disent que la RNP est lente, 49% donnent d'autres réponses (ces réponses concernent notamment le non octroi des crédits à court, moyen et long terme, d'autres reviennent sur les pannes intempestives du système informatique), 5% disent que c'est la lourdeur et 5% disent que c'est le formalisme.

Question n°4 : Les suggestions émises par les clients sont-elles prises en compte ?

63% des clients interrogés pensent que les suggestions émises par les clients sont prises en compte par les dirigeants de la RNP tandis que 30% sont contre cet avis, 6% n'ont rien dit sur cette question.

Aux 50 personnes qui ont dit non, nous leur avons aussi posé la question de savoir s'ils peuvent pour cela se tourner vers les entreprises offrant les services similaires. Les réponses à cette question se présentent de la manière suivant :

54% affirment qu'ils peuvent se tourner vers les entreprises offrant les services similaires alors que 42% veulent de toutes les manières rester à la RNP, 4% n'ont pas donné de réponse à la question.

49 personnes parmi les 62 interrogées soit un taux de 79% ont dit que le client est un partenaire, 8% pensent que le client est une personne peu importante, 6% disent que c'est une simple personne dans ses affaires, 2% ont donné d'autres réponses (ils ont exprimé d'une autre façon ce partenariat entre l'entreprise et ses clients) et 5% n'ont même pas voulu y répondre.

77% des travailleurs de la RNP interrogées pensent effectivement qu'il y a des clients qui quittent l'entreprise, 6% disent non, 8% n'en savent rien, 5% donnent d'autres réponses (ceux-là disent que les clients quittent pour rejoindre les autres perceptions de la RNP dans le cadre des mutations professionnelles) et 3% n'ont même pas daigné répondre à cette question.

Nous avons alors demandé aux 48 personnes qui l'ont affirmé parmi les 62 de nous dire les raisons qui poussent ces clients à quitter la RNP. Leurs réponses sont synthétisées dans le tableau suivant :

52% pensent que les gens quittent par simple caprice de changer, 21% pensent que c'est par insatisfaction, personne ne dit pas qu'ils sont démarchés par les concurrents, 19% disent autre chose (ceux-là pensent que les clients quittent parce que la RNP ne leur donne pas des crédits à court, moyen et long terme) et 8% n'en ont rien dit.

82% affirment que la fidélisation des clients est importante pour la RNP, 13% disent non et 5% n'ont rien dit.

Le plan de développement de la RNP a comme objectifs majeur le développement du marché et la réponse aux besoins des clients de la RNP.

Eu égard aux résultats de l'enquête, la plupart des clients affirment qu'ils sont satisfaits par les prestations de la RNP. La plupart des employés de la RNP ont affirmé que le client est un partenaire.

Toutefois, certains clients ne sont pas satisfaits des services de la RNP. Ils ne devraient pas être minimisés. Malgré cela, les clients de la RNP ont beaucoup augmenté suite à l'extension de sa couverture nationale.

En matière budgétaire, nous remarquons que les prévisions des ventes du Département Exploitation Postale ne sont généralement pas atteintes. Par contre, celles du Département CCP sont plus qu'atteintes.^21(*)

En définitive, nous estimons que la performance commerciale de la RNP en termes d'efficacité et d'efficience est moyenne.

Dans l'optique de mesurer cet indicateur, une seule question a été posée aux 62 membres du personnel composant notre échantillon.

Question : Pensez-vous que l'accès à l'information au sein de votre entreprise est comment ?

Les avis sont partagés sur cette question. 29% disent que l'accès à l'information à la RNP est moyen, 26% pensent qu'il est excellent, 15% pensent qu'il est élevé, 11% disent qu'il est très élevé, 8% pensent qu'il est très bas et 2% n'ont pas donnés de réponse à cette question.

Question : Les suggestions des employés sont-elles prises en compte pour l'amélioration de la qualité du travail ?

74% des employés estiment que leurs suggestions sont prises en compte pour l'amélioration de la qualité du travail, 26% pensent le contraire.

Aux 16 employés qui ont dit non, il leur a été posé la question de savoir ce qu'ils comptent faire.

25% disent qu'ils vont réclamer auprès du Ministère de tutelle, 63% ont donné d'autres réponses. Certains parmi ceux-là ont dit qu'ils préfèrent continuer à dialoguer tout en insistant dans cette démarche, d'autres nous ont carrément dit de laisser tomber. 6% pensent qu'ils pourraient grever et 6% encore pensent qu'ils peuvent quitter l'entreprise.

Question : Existe-il un programme de formation ou de recyclage au sein de votre entreprise ?

85% des 62 employés enquêtés affirment qu'il existe un programme de formation ou de recyclage tandis que 13% disent qu'il n'existe pas, 2% n'ont rien dit sur la question.

Aux 53 employés qui ont dit oui, nous leur avons demandé de nous dire environ combien d'employés bénéficient de ce programme par an.

83% pensent que ceux qui bénéficient de ce programme par an sont beaucoup plus nombreux tandis que 8% disent qu'ils varient entre 1 et 10 et 9% pensent qu'ils varient entre 10 et 20.

L'objectif du management interne de la RNP est le renforcement des capacités des cadres et agents de la RNP. Eu égard aux données recueillies, cet objectif a été atteint. Par contre, les autres indicateurs du management interne sont à un niveau moyen.

En définitive, la performance du management interne de la RNP est relativement moyenne.

Dans l'optique de mesurer cet indicateur, nous avons posé la question suivante :

Question : Existe-t-il un programme de rotation du personnel au sein de votre entreprise ?

84% affirment que ce programme existe bel et bien tandis que 6% estiment le contraire, 10% n'ont pas donné de réponse à cette question.

Aux 52 employés qui ont affirmé que ce programme existe, nous avons posé la question de savoir s'ils sont satisfaits par la manière dont il est exécuté. Leurs réponses ont été condensées dans le tableau suivant :

Tableau n° 18 : Satisfaction des employés par ce programme de rotation du personnel.

67% d'entre eux ont affirmé qu'ils sont satisfaits de l'exécution de ce programme tandis que 22% ne se sont pas de cet avis. Nous avons remarqué que ce sont ceux de l'intérieur du pays qui se lamentent le plus et demandent qu'on tienne compte des avis des travailleurs avant de les redéployer. Ils recommandent aussi la prise en compte de l'ancienneté et des compétences des employés mais également la non séparation des familles.

Cet indicateur revêt une grande importance même si ses implications ne sont pas directement visibles. Il est difficile de le mesurer de l'extérieur de l'entreprise même le service du personnel n'a pas de statistiques sur cette matière. Le chef du personnel nous a dit que selon lui le taux d'absentéisme est très bas. Nous avons tout de même essayé d'inclure dans notre questionnaire quelques questions le concernant. Ces questions ont été posées à quelques employés du Bureau postal Bujumbura-Siège et celui de Kamenge.

79% affirment qu'il leur arrive de s'absenter, 11% disent qu'il ne leur arrive pas de s'absenter et 11% n'ont pas donné de réponse à cette question.

Aux 15 employés qui ont dit oui, nous avons posé une autre question. C'est celle de savoir les motifs de leur absence. Ils ont répondu de la manière suivante :

56% disent qu'ils s'absentent à cause des maladies, 38% affirment qu'ils s'absentent pour des raisons familiales. Personne n'a dit qu'il s'absente par simple caprice ou par manque de motivation. 6% n'ont pas donné de réponse à cette question.

Nous avons encore une fois voulu savoir si ces absences sont fréquentes ou pas. Les réponses à la question ont été les suivantes :

88% disent que leurs absences ne sont pas fréquentes, 13% n'ont pas donné de réponses.

Les données sur la compétence collective ont été difficiles à recueillir au niveau du service du personnel parce que ce service ne dispose pas de banque de données du personnel. Toutefois, il conviendrait de souligner que la RNP dispose actuellement de 706 employés (au 31 juillet 2009) regroupés en trois catégories :

Nous n'avons pas pu avoir les données sur l'ancienneté des agents parce qu'il aurait fallu fouiller dans les dossiers individuels du personnel. Il s'est avéré que ce travail est harassant et nous l'avons compris.

En guise de conclusion, nous estimons que la performance des ressources humaines de la RNP est relativement élevée.

Question : La qualité est-elle une priorité pour la RNP ? (Question aux clients)

133 personnes sur les 164 enquêtées soit 81% ont dit que la qualité est une priorité à la RNP, 15% ont dit que ce n'est pas le cas et enfin 4% n'ont pas donné de réponse à la question.

La même question a été posée au personnel. Les réponses ont été les suivantes :

85% affirment que la qualité est une priorité pour la RNP, 8% disent non et 6% n'ont pas donné de réponse à cette question.

Le tableau précédent montre l'évolution des investissements en innovation. Nous n'avons eu que des données des années 2006, 2007 et 2008. Nous remarquons que les investissements ont relativement augmenté à part qu'ils ont un peu régressé en 2007.

Le plan de développement de la RNP indique que la reforme postale et le développement durable est le leitmotiv de la RNP en matière d'innovation. C'est dans ce cadre que l'entreprise a sans cesse diversifié et innové ses services. Toutefois, dans ce même cadre, la RNP n'a pas été capable de mettre en place une banque postale (les études de faisabilité sont en cours). Pour cela, nous sommes en mesure d'affirmer que la performance de la RNP en innovation est relativement élevée.

Nous avons posé une question au personnel pour nous enquérir de la disponibilité de ce système parce que c'est le personnel qui utilise cet outil quotidiennement pour servir les clients.

Question : Les données informatisées sont-elles directement accessibles sur votre ordinateur à la simple clique ?

28 personnes parmi les 64 enquêtées, soit 45%, estiment que les données informatisées sont directement accessibles sur leur ordinateur à la simple clique tandis que 48% estiment le contraire, 6% n'ont pas donné de réponse à cette question.

Aux 30 personnes qui disent que ces données ne sont pas directement accessibles à la simple clique, nous avons posé la question de savoir la durée de cette indisponibilité. Les réponses à la question ont été les suivantes :

13% estiment que la durée de cette indisponibilité est très courte, 30% pensent qu'elle est courte, 30% disent qu'elle est moyenne, 13% estiment qu'elle est longue, 10% pensent qu'elle est très longue et enfin 3% ne donnent pas de réponse à cette question.

Question : Comment évaluez-vous le niveau de sécurité du système informatique en ce qui concerne la gestion des profils des utilisateurs et les droits d'accès ?

Tableau n° 26 : La gestion des profils des utilisateurs et les droits d'accès.

21% affirment que le niveau de sécurité est excellent, 24% pensent qu'il est très élevé, 19% disent qu'il est élevé, 18% pensent qu'il est moyen, 0% pensent qu'il est bas, 3% affirment qu'il est très bas et 15% n'ont pas donné de réponse à la question.

Le chef du service informatique de la RNP nous a affirmé que l'entreprise est au diapason en matière technologique. Les logiciels utilisés sont à jour. N'étant pas professionnels en la matière, il nous a été difficile de mesurer cet indicateur, de ce fait, nous nous en tenons aux dires du chef de ce service.

69% des personnes interrogées pensent que les pannes du système informatique sont fréquentes, 29% disent qu'elles ne sont pas fréquentes et 2% n'ont pas donné de réponse à la question.

Aux 43 personnes qui ont affirmé que ces pannes sont fréquentes, nous avons posé la question de savoir si elles sont vite réparées. Les réponses à la question ont été les suivantes :

77% affirment qu'elles sont vite réparées, 18% disent le contraire et 5% ne donnent pas de réponse.

A toutes fins utiles, le taux d'informatisation des bureaux postaux est de plus de 60% dont plus de 54% reliés au siège.

L'exploitation et la modernisation de la gestion financière de la RNP se trouve parmi les objectifs majeurs de l'entreprise. Les actions qui devraient être menées dans ce cadre étaient l'informatisation des services et sa généralisation dans les bureaux postaux. La raison militant en faveur de cette informatisation est la lutte contre les détournements et les déficits de caisse.

Cet objectif a été atteint car beaucoup de bureaux postaux ont été informatisés. Cette action a eu un impact positif sur les bénéfices nets de la RNP^22(*).

Toutefois, eu égard aux données de l'enquête, le système informatique est souvent en panne sur les guichets entraînant ainsi une paralysie temporaire des services. Les clients affirment que ces pannes sont récurrentes dans certains bureaux postaux. A côte de ces pannes, la plupart des membres du personnel affirme que l'accessibilité au système n'est pas spontanée.

Nous avons pour cela approché le chef du service informatique. Il nous a dit que ces pannes sont causées le plus souvent par la technologie RNIS (Réseau Numérique à Intégration de Services) utilisée pour l'interconnexion des bureaux postaux au Siège. L'entreprise qui détient et fournit cette technologie est l'ONATEL. Ces problèmes ont alors leur source à l'ONATEL. La RNP est ainsi affecté.

En définitive, la performance du système informatique en termes d'efficacité et d'efficience est relativement moyenne. Notre avis est mitigé suite aux lamentations exprimées par les clients et aux observations du personnel.

Le système informatique atteint les missions lui assignées. A contrario, nous venons de voir qu'elle accuse des lacunes dans son accessibilité aux clients et au personnel.

Une performance financière moyenne du point de vue de l'analyse rationnelle fondamentale ne milite pas en faveur d'une performance globale saine.

Une performance commerciale moyenne n'est pas non plus de nature à apaiser nos appréhensions.

Une performance en management interne moyenne est aussi un signe évident des lacunes en matière de bonne gestion de l'entreprise.

Toutefois, les performances en innovation et en ressources humaines sont relativement élevées.

En guise de conclusion, il sied de souligner que la performance globale de la RNP est relativement moyenne. Nous affirmons à toutes fins utiles que cette performance est hypothétique. Certes, la RNP a enregistré de très bons résultats nets à partir de 2005 mais certains ratios mettent en lumière des déficiences en matière de gestion financière. Le foisonnement des charges d'exploitation notamment les charges du personnel est inquiétant. Enfin, nous remarquons un système commercial RNP n'ont réellement orienté client. Ainsi, même ses résultats nets actuels peuvent être hypothéqués dans le futur. Enfin, nous avons remarqué que le système commercial de la RNP n'est pas réellement orientée client.

Les moyennes performances de la RNP ont permis d`embaucher beaucoup de personnes. Les frais du personnel ont foisonné entre 2005 et 2008. Beaucoup de primes et gratifications ont été accordés au personnel. Beaucoup d`acquisitions d`actifs ont été faites. Il y a également eu réfection de certains bâtiments de la RNP. C`est d`ailleurs remarquable lorsque qu`on passe tout pr?s du si?ge de la RNP. La RNP a aussi au cours de ces années créées de nouveaux services en l`occurrence le service postbus, cyberposte et postapay.

CHAP III : PROPOSITIONS EN VUE DE L'AMELIORATION DES PERFORMANCES DE LA RNP.

Nous allons, au cours de ce chapitre, faire des propositions à la RNP eu égard aux constats faits. Les dits constats ont été faits non seulement à la suite de l'analyse approfondie des documents financiers desquels nous avons déduit les différents ratios présentés mais également à la suite des enquêtes menées auprès des clients et du personnel.

Dans l'optique d'améliorer considérablement ses résultats, nous estimons que la RNP devrait prendre en compte, dans la mesure du possible, ces différentes propositions que nous allons faire.

1. Les constats.

· L'informatisation des guichets CCP a joué un grand rôle dans l'accroissement des résultats nets de la RNP^23(*) ;

· Une performance globale relativement moyenne nonobstant les résultats nets croissants ;

· Les prévisions des recettes du département Exploitation Postale ne sont généralement pas atteintes alors que celles du département CCP sont plus atteintes. Cela prouve à suffisance que le département Exploitation Postale n'est pas très rentable ;

· Une mauvaise planification stratégique avec des objectifs et des actions à mener non chiffrés et qui ne tient pas également compte de l'environnement concurrentiel et du diagnostic des produits ;

· Une comptabilité générale mal tenue^24(*) et absence de comptabilité analytique ;

· La forte croissance du personnel et par conséquent des charges du personnel.

· Les clients de la RNP ont augmenté ces dernières années suite probablement à la création de nouveaux bureaux postaux, à la faillite de la Banque Populaire du Burundi (BPB) et des institutions de microfinance.^25(*)

2. Propositions.

2.1. PROPOSITIONS D'ORDRE GÉNÉRAL.

La RNP devrait élaborer un plan stratégique, opérationnel et tactique digne de ce nom qui tient compte de son environnement concurrentiel. De nouveaux concurrents sont en train de pénétrer sur le marché du courrier recommandé et des colis postaux.^26(*) Internet est également un sérieux concurrent de la RNP.

Dans ce même cadre, elle doit faire un diagnostic des produits selon la matrice BCG et les 5 forces concurrentiels. Tous ces éléments devraient alors lui permettre d'élaborer un plan stratégique, opérationnel et tactique agressif.

Nous proposons la mise en place à la Direction de la RNP d'un système de tableau de bord pour gérer les performances de cette entreprise. C'est vraiment étonnant que cette entreprise ne dispose pas d'un système de tableau de bord pour son pilotage. Les gestionnaires de la RNP pilotent à vue car les indicateurs clés de performance (KPI) sont absents. Certes, un plan stratégique existe mais l'entreprise ne dispose pas d'un plan opérationnel et tactique. De plus, très peu d'objectifs stratégiques sont chiffrés.

C'est la raison pour laquelle nous proposons un système de tableau de bord de la Direction de la RNP à 6 variables : la variable financière, commerciale, management interne, innovation, ressources humaines et système informatique qui s'inspirent en grande partie du balanced scorecard (tableau de bord prospectif) et du navigateur Skandia. Une grande attention devrait être accordée aux variables d'action.^27(*) Toutes ces variables sont d'action à part la variable financière qui est d'état. Des indicateurs chiffrés de pilotage devraient être mis en place afin de constituer un repère. De cette manière, nous estimons que la RNP pourrait améliorer beaucoup plus ses résultats.

De plus, les différents services de la RNP devraient mettre en place leurs propres tableaux de bord afin de gérer leurs propres performances.

Nous proposons à la RNP la compression de ses charges dans le but d'avoir des bénéfices nets à la hauteur des investissements consentis. Nous disons cela suite à la tendance à la baisse du ratio de rentabilité économique. Il faut absolument que la RNP augmente ses résultats nets. Il est inutile de flatter l'opinion par des résultats nets sans cesse croissants en laissant de côté les moyens engagés pour les atteindre. Il faudrait avoir à l'esprit que les bons résultats peuvent être atteints mais à un coût beaucoup plus élevé. D'ailleurs, c'est étonnant que le taux de croissance du résultat net ait régressé en 2008. C'est un signe évident d'un accroissement des charges d'exploitation. Les commissaires aux comptes le disent aussi dans leur rapport^28(*). Le résultat net à lui seul ne permet pas de mesurer la performance financière d'une entreprise. La méthode des ratios est proposée aux dirigeants de la RNP.

Toutefois, nous soulignons le caractère légitime des investissements de la RNP ces dernières années visant à l'ouverture des nouveaux bureaux postaux et à la réouverture de ceux qui ne fonctionnaient plus. Par contre, nous sommes contre l'accroissement exagéré (c'est notre avis) des frais du personnel^29(*). Nous ne sommes pas contre les recrutements des agents dans les nouveaux bureaux postaux. C'est d'ailleurs nécessaire. Les recrutements devraient à notre sens intervenir après l'épuisement des possibilités de redéploiement car il y a certains bureaux qui ont un personnel pléthorique. Ces charges du personnel excessives sont des frais qui auraient servis à l'ouverture d'un ou de plusieurs bureaux postaux ou la mise à disposition de plusieurs boîtes postales supplémentaires.

La RNP devrait aussi mettre en place une comptabilité analytique. Cette comptabilité devrait entre autres permettre de voir la contribution de chaque département et service au résultat. Cette comptabilité devrait également contribuer à la maîtrise des coûts. Elle est actuellement en train d'étudier les voies et moyens de sa mise en place.

Nous proposons aussi un renforcement des capacités des comptables du service financier de la RNP. Il faudrait également que la RNP puisse auditer ses comptes par un bureau d'études indépendant.

Nous proposons le renforcement du programme de fidélisation des clients pour qu'il soit un programme digne de ce nom. Il faudrait aussi renforcer le service des relations publiques et commerciales en lui dotant des moyens à la hauteur des ambitions commerciales de la RNP. Ce renforcement permettrait à la RNP d'être réellement orientée client. Un renforcement des capacités des guichetiers devrait être envisagé pour viser de meilleurs rendements car certains guichetiers n'ont pas encore compris que le client est roi. Ce renforcement des capacités devrait aussi avoir pour objectif la promotion du service rapide à la RNP. Certes, un centre de formation postale existe mais les résultats de ses différentes formations ne sont pas visibles. Peut-être que ces formations ne sont pas orientées dans ce sens.

Il faudrait aussi améliorer l'image de la RNP. En fait, certains clients potentiels se tournent vers les concurrents parce qu'ils pensent que le niveau de sécurité de leurs lettres et colis est bas.

Enfin, la RNP devrait également songer à agrandir certains bureaux postaux à grande clientèle (Bujumbura-Siège, Gitega et Ngozi essentiellement) car de longues files d'attente s'observent en période de paie.

Nous proposons aux organes dirigeants de la RNP de promouvoir la communication interne. C'est vraiment cocasse qu'il y ait des employés qui ne sont pas au courant de l'existence du programme de formation et de recyclage à la RNP. C'est un signe patent d'un déficit de communication à la RNP. Ceci ne doit pas être négligé car la performance globale de l'entreprise en dépend d'une manière ou d'une autre.

Nous proposons à la direction de ne recruter que des employés réellement nécessaires, privilégier les compétences dans les différentes promotions internes. L'opacité de certains recrutements pourrait faire penser à leur inopportunité. Nous pensons que les gestionnaires de la RNP devraient privilégier beaucoup plus les intérêts de l'entreprise que les intérêts sectaires. Il faudrait procéder aux appels d'offres publics lors des recrutements avec des critères objectifs des compétences souhaitées.

Il serait aussi judicieux de mettre en place une base des données du personnel de la RNP et des statistiques sur le taux d'absentéisme. Ce dernier est générateur de coûts cachés. Un mécanisme d'évaluation des performances de l'entreprise devrait également être mis en place au niveau du service du personnel.

Nous proposons la poursuite de la diversification des produits surtout du Département Exploitation Postale afin d'augmenter les recettes de ce département qui ne sont plus ce qu'elles étaient avant suite à la concurrence d'internet.

Nous proposons la concertation entre les dirigeants de la RNP et ceux d'ONATEL sur le manque de prouesse du système de transfert des données RNIS que la RNP utilise pour interconnecter les bureaux postaux avec le siège. Il s'est avéré que la plupart des pannes du système informatique de la RNP sont causées par la mauvaise performance de ce système. Ces pannes entraînent des dysfonctionnements de certains bureaux postaux. Le chef du service informatique nous a dit qu'une solution provisoire est prise à la survenance du problème. Elle consiste à demander aux bureaux en panne de travailler localement en attendant que la situation se décante.

Si ce problème persiste, la RNP devrait peut-être recourir à la liaison satellitaire inter bureaux. Malheureusement, ce système coûte très cher à voir le nombre de bureaux postaux éparpillés un peu partout dans le pays.

Enfin, la RNP devrait être à jour en matière technologique. Probablement que le problème d'accessibilité non spontanée au système est le fait d'outils informatiques qui ne sont pas au top. L'entreprise devrait également recruter des informaticiens compétents.

CONCLUSION GENERALE.

Au premier chapitre, nous avons esquissé les contours théoriques du concept de performance. Nous avons vu que la performance est un concept qui débouche sur des divergences selon les auteurs et les chercheurs qui l'ont traité. Le résultat d'une mesure de performance est toujours partial car c'est une notion relative. Nous avons également passé en revue les outils d'évaluation de la performance tout en insistant sur les tableaux de bord. Le tableau de bord prospectif a attiré notre attention. Sur cette lancée, nous avons énoncé le modèle de mesure de la performance de la RNP.

Au deuxième chapitre, nous avons analysé les performances de la RNP à partir des chiffres financiers de la RNP et des résultats de l'enquête.

Enfin, nous venons de proposer à la RNP des éléments qui pourraient lui permettre d'améliorer ses performances eu égard aux lacunes constatées.

A titre de rappel, en introduisant ce travail, nous nous sommes donné deux hypothèses. La question se pose alors de savoir s'elles ont été confirmées, infirmées ou nuancées par l'analyse faite.

Hypothèse 1 : Les performances financières de la RNP sont tributaires des objectifs stratégiques voulus par ses gestionnaires. Ces objectifs sont :

- l'amélioration de la qualité du service postal et l'efficience du réseau postal ;

La vérification de cette hypothèse est nuancée car la RNP n'a pas pu atteindre tous les objectifs qu'elle s'était fixée.

En effet, dans le cadre de l'amélioration de la qualité du service postal et l'efficience du réseau postal, la RNP s'était engagé à mettre en place une comptabilité analytique et par conséquent une politique de maîtrise des marges et des coûts. Malheureusement, cette comptabilité n?a pas encore vu le jour et les coûts se sont plutôt accrus au lieu de diminuer. Toutefois, la plupart des clients ont affirmé que la qualité est une priorité à la RNP.

Dans le cadre de la réforme postale, il était prévu la création d'une banque postale. Cet objectif n'a pas été atteint.

Par contre, dans le cadre de l'exploitation et de la modernisation de la gestion financière, l'informatisation des bureaux postaux a été poursuivie et généralisé. Cette informatisation a permis de lutter contre les déficits de caisse et les détournements.

Enfin, dans le cadre du développement du marché et la réponse aux besoins des clients, l'entreprise s'était engagé à augmenter les capacités de marketing et de ventes, cet objectif a été plus ou moins atteint. Aussi, la plupart des clients ont affirmé que la RNP répond à leurs besoins. Toutefois, il y a un nombre non négligeable de clients qui ne sont pas satisfaits des services de la RNP.

Hypothèse 2 : Il existe un lien de causalité entre la chaîne des résultats de la RNP et ses facteurs clés de succès qui sont la proximité, la flexibilité et les facilités de la puissance publique.

Cette hypothèse a été confirmée par les différents résultats qui ont été atteints grâce aux facteurs clés de succès de la RNP. La proximité a été aussi exploitée dans le cadre de la création de nouveaux bureaux postaux pour s'approcher de la population. Grâce à ce facteur, la RNP a eu beaucoup de clients.

La flexibilité a été marquée par le fait que c'est une entreprise publique à autonomie de gestion. Cette flexibilité a été à la source de certains réaménagements opérés qui ont permis à l'entreprise d'innover. On pourrait citer par exemple la mise en place de nouveaux services. De ce fait, la chaîne des décisions a été relativement réduite.

Les facilités de la puissance publique ont permis à l'entreprise de mobiliser l'épargne des agents de l'Etat. Le statut d'entreprise publique qu'a la RNP lui permet d'avoir des avantages comparatifs. Ces avantages permettent à la RNP de pratiquer des prix bas. Sur ce, l'entreprise gagne souvent la confiance des nouveaux recrus de la Fonction Publique. De ce fait, leurs salaires transitent par la RNP. En plus, la RNP leur accorde des avances sur salaires avant la perception du premier salaire. Ces facteurs ont beaucoup contribué à augmenter les résultats de la RNP. Donc, nous pouvons affirmer que cette hypothèse a été confirmée par notre recherche. Nous estimons d'ailleurs que si la RNP exploitait beaucoup plus tous ses facteurs clés de succès, elle parviendrait à accroître encore plus ses résultats.

Tout travail humain et scientifique étant imparfaite par essence et sujet à améliorations, nous estimons que nous avons essayé de notre mieux pour évaluer les performances de la RNP, l'aider à les améliorer et conscientiser les entrepreneurs burundais sur l'importance du management de la performance. D'autres pourront éventuellement nous compléter.

1. CONSO P. et alii, Dictionnaire de gestion financière, 2è édition, Dunod, Paris, 1988.

2. FERNANDEZ, A., Les nouveaux tableaux de bord pour piloter l'entreprise, Paris, Editions d'Organisation, 1999.

3. GERVAIS M., Contrôle de gestion, Collection Gestion, Economica, 7è edition, Paris, 2000.

4. KAPLAN R. et NORTON D., Le tableau de bord prospectif, Paris, Editions d'Organisation, 1996.

5. KAPLAN R., et NORTON D., The strategy-focused organization, Harvard Business School Press, Boston, MA, 2001.

6. LORINO, P., Méthodes et pratiques de la performance, Editions d'Organisation, Paris, 2003.

7. MELESE, J., Analyse modulaire des systèmes, Paris, Editions d'Organisation, 1998.

1. Dr. BANDEREMBAKO D., Cours de planification d'entreprise, 2è Licence G&A, FSEA, UB, 2007-2008.

2. Dr. BANDEREMBAKO D., Cours de gestion budgétaire, 2è Licence G&A, FSEA, UB, 2007-2008.

3. DEVISSE O. et VAUDELIN J-P., Evaluation de la performance d'une PME : Cas d'une entreprise auvergnate, 4è Conférence francophone de modélisation et de simulation, Institut Français de Mécanique Avancée, Toulouse, France, Avril 2003.

4. MARTORY B., L'évaluation des immatériels : un point de vue gestionnaire, Rapport technique, Université Paris-Sud, PESOR, 1999.

5. NKURUNZIZA D., Essai d'évaluation des performances de l'EPB par des critères non exclusivement financiers, FSEA, UB, 2005.

6. NTIRANYIBAGIRA F., Le tableau de bord comme outil de performances des entreprises, IDEC, 1999.

10. ROCK A., Harvard-l'Expansion : la stratégie est plus facile que la tactique, Eté, 1988.

11. SAMIER N., De la productivité du capital humain à la performance des ressources humaines : vers la pertinence des modèles d'évaluation, Presse de l'Université d'Angers, 1999.

ANNEXES

Le bilan est un document de synthèse dans lequel sont regroupés, à une date donnée, l'ensemble des ressources dont a disposé l'entreprise et l'ensemble des emplois qu'elle en a fait.

Soit dit en passant, on appelle fond de roulement net global la partie des ressources durables qui concourt au financement de l'actif circulant.

On appelle le besoin en fond de roulement le besoin net de financement provenant des opérations liées au cycle d'exploitation en ce sens qu'il peut être défini comme la différence entre les actifs d'exploitation et les passifs d'exploitation.

Rubriques Années	2002		2003		2004		2005		2006		2007		2008
Ventes de marchandises	537 295 548		530 887 782		833 516 104		613 628 259		832 166 005		1 399 417 622		1 704 803 474
Coût des marchandises vendues	41 742 726		11 359 977		10 732 459		14 007 448		117 381 029		312 023 089		436 415 412

Marge commerciale	495 552 822		519 527 805		822 783 645		599 620 811		714 784 976		1 087 394 533		1 268 388 062
Consommations en provenance des tiers	382 515 413		417 085 290		588 787 677		515 416 284		704 797 260		841 050 021		1 398 873 243
Valeur ajoutée	113 037 409		102 442 515		233 995 968		84 204 527		9 987 716		246 344 512		-130 485 181
Impôts, taxes et versements assimilés	597 269		5 450 332		6 565 564		22 536 198		8 658 397		15 617 422		14 303 845
Charges du personnel	462 358 829		500 417 349		670 342 867		757 321 334		900 289 604		1 454 751 396		1 589 876 948
EBE	-349 918 689		-403 425 166		-442 912 463		-695 653 005		-898 960 285		-1 224 024 306		-1 734 665 974
CA	537 295 548		530 887 782		833 516 104		613 628 259		832 166 005		552 609 356		1 704 803 474
Marge brute sur chiffre d'affaire	-0,651259238		-0,759906669		-0,531378411		-1,133671722		-1,080265572		-2,214990196		-1,017516682

Rubriques Années	2002		2003		2004		2005		2006		2007		2008
EBE	-349 918 689		-403 425 166		-442 912 463		-695 653 005		-898 960 285		-1 224 024 306		-1 734 665 974
Reprises	27 514 559		30 262 595		29 307 029		5 120 908		104 257 329		22 517 987		33 977 261
Autres produits d'exploitation	8 025 992		24 340 587		22 581 085		2 206 940		35 508 323		31 618 758		34 027 254
Autres charges d'exploitation	0		0		0		0		0		0		0
Dotation aux amortissements et provisions	215 692 770		200 465 701		235 146 623		151 329 406		92 500 122		208 641 497		288 527 511
Résultat d'exploitation	-530 070 908		-549 287 685		-626 170 972		-839 654 563		-851 694 755		-1 378 529 058		-1 955 188 970
CA	537 295 548		530 887 782		833 516 104		613 628 259		832 166 005		552 609 356		1 704 803 474
Marge d'exploitation sur chiffre d'affaire	-0,986553695		-1,034658743		-0,751240401		-1,368344027		-1,023467373		-2,494581467		-1,146870592

Rubriques Années	2002		2003		2004		2005		2006		2007		2008
Résultat d'exploitation	-530 070 908		-549 287 685		-626 170 972		-839 654 563		-851 694 755		-1 378 529 058		-1 955 188 970
Produits financiers	587 622 615		632 478 140		700 035 367		942 167 268		1 200 172 153		1 829 919 217		2 419 246 008
Charges financières	3 324 900		19 761 672		8 770 839		5 909 054		6 470 519		2 930 446		6 370 622
Résultat financier	584 297 715		612 716 468		691 264 528		936 258 214		1 193 701 634		1 826 988 771		2 412 875 386
EBIT	54 226 807		63 428 783		65 093 556		96 603 651		342 006 879		448 459 713		457 686 416
Total actif	4 609 846 384		3 094 414 267		4 137 632 999		4933 842 458		6 011 815 054		9 351 677 047		13 823 909 005
ROI	0,011763257		0,020497832		0,015732076		0,0195798		0,056889122		0,047955004		0,033108321

Rubriques Années	2002		2003		2004		2005		2006		2007		2008
EBIT	54 226 807		63 428 783		65 093 556		96 603 651		342 006 879		448 459 713		457 686 416
Résultat exceptionnel	-12 239 556		2 920 556		12 289 432		135 701		596 187		-8 880 675		133 416
Résultat net	41 987 251		66 349 339		77 382 988		96 739 352		342 603 066		439 579 038		457 819 832
Capitaux propres	-230 544 230		-102 046 748		13 593 871		271 168 656		434 212 606		2 113 104 240		202 793 639
ROE	-0,182122324		-0,650185727		5,692490976		0,356749757		0,789021464		0,20802525		2,257565051
IV. LES RATIOS
		2002		2003		2004		2005		2006		2007		2008
1. Les ratios de structure du passif.

· Ratio d'indépendance financière		-0,05		-0,032977727		0,003285422		0,020744627		0,072226529		0,225959925		0,153255861
Ratio de permanence des capitaux		0,202979155		0,02125788		0,044840498		0,054960947		0,087027064		0,225959925		0,153255861
· Ratio des dettes à court terme		0,271512937		0,363304484		0,344896087		0,262137821		0,645841163		0,576110847		0,766086161

2. Les ratios de structure de l'actif		2002		2003		2004		2005		2006		2007		2008
· Ratio de l'importance des capitaux fixes		0,20066465		0,193900924		0,159574429		0,134114914		0,128276294		0,294665114		0,218853451
· Ratio des actifs circulants		0,728699645		0,716978814		0,735307824		0,754473398		0,844706486		0,414893445		0,781143267

3. Les ratios de liquidité.		2002		2003		2004		2005		2006		2007		2008
· Ratio de liquidité au sens large		0,035635043		0,033700994		0,047487593		0,029553742		0,050830818		0,064157074		0,048654158
· Ratio de liquidité réduite		2,648213665		1,93979189		2,084481578		2,848601707		1,25708573		1,160147051		0,971000428
· Ratio de liquidité immédiate		1,084334262		1,612766853		1,564969502		2,273903044		1,05641148		1,015614544		0,83845399

4. Les ratios de solvabilité.		2002		2003		2004		2005		2006		2007		2008
a) Le degré d'endettement et de solvabilité
· Fonds de tiers/ Fonds propres		-5,736731195		-11,01666246		104,9777087		12,63641988		8,941882896		2,997594343		5,308939958
· Fonds de tiers/ Total passif		0,28690116		0,38456236		0,344896086		0,26213782		0,645841163		0,677336191		0,820184185
· Fonds propres/ Total passif		-0,050011261		-0,032977727		0,003285422		0,020744627		0,072226529		0,225959924		0,153255861
· Fonds de tiers à LT/ Capitaux permanents		0,075811839		1		0		0		0		0,447979193		0,310200245
b) La couverture des fonds de tiers par le cash flow.
· Couverture de tous les fonds des tiers par le cash flow		6,50488688		5,461968546		5,645711842		6,018430062		11,85920849		10,12507125		15,91609729
· Couverture de tous les fonds de tiers à LT par le CAF		0,308201519		0,278080778		0		0		0		1,513153794		0,92253834

ACTIF

MONTANT BRUT

PROV/CREANCES DOUTEUSES ET AMORTISSEMENTS

MONTANT NET

1. VALEURS IMMOBILISEES

- Dépôts et cautionnements

- Terrains

- Immobilisations corporelles

3 773 951 631

6 633 200

210 017 320

3 557 301 111

1 018 338 648

2 755 612 983

6 633 200

210 017 320

2 538 962 463

2. STOCKS

345 652 818

3. VALEURS REALISABLES

- Fournisseurs-avances et acomptes accordés

- Clients ordinaires locaux et clients ordinaires étrangers

- Débiteurs divers

- Compte de régularisation

- Compte d'attente

1 600 583 817

5 292 070

327 687 170

1 132 093 350

135 307 208

204 019

821 900 111

778 683 706

5 292 070

327 687 170

310 193 239

135 307 208

204 019

4. VALEURS DISPONIBLES

- Caisse

- Banque et CCP

- Autres valeurs à recevoir

- Virements internes

5 471 727 540

655 443 306

2 555 040 798

1 500 000 000

776 243 436

5 471 727 540

655 443 306

2 555 040 798

1 500 000 000

776 243 436

TOTAL

11 191 915 806

1 840 238 759

9 351 677 047

PASSIF

MONTANT NET

1. CAPITAUX PROPRES

- Capital social

- Subvention d'équipement

- Report a nouveau

- Résultat à affecter

- Réserves libres

2 113 104 240

1 478 712 698

83 838 414

94 236 569

439 474 983

16 841 576

2. EMPRUNT A LONG ET MOYEN TERME

- Dettes IPR Forces Armées

- Crédit-bail

- Provision pour pertes et charges

946 626 733

655 064 913

200 904 376

90 657 444

3. DETTES A COURT TERME

- Clients CCP

- Clients avances et fournisseurs étrangers

- Fournisseurs ordinaires

- Etats et organismes internationaux

- Autres créanciers

- Comptes de régularisation

- Compte d'attente

5 387 602 583

4 757 370 188

158 228 298

5 793 917

4 793 917

396 140 377

54 752 265

10 792 265

4. EXIGIBLES

- Banque et CCP

- Virements internes

904 343 491

893 202 896

11 140 595

TOTAL

9 351 677 047

- Mettre en oeuvre les objectifs de la Stratégie Postale Mondiale de Bucarest (SPMB) en ce qui concerne le volet exploitation postale.

- Poursuivre les actions de redressement de la gestion et l'amélioration de la qualité des prestations postales et financières.

Objectifs spécifiques

Stratégie

Action à mener

1.1. Service postal universel

1.2. Qualité du service et efficience du réseau postal

1.3. Marché et réponse aux besoins des clients de la RNP.

1.4. Reforme postale et développement durable.

2. Renforcement des capacités

- Réglementations et critères du service postal universel

Autorisation/licence

- Financement du SPU

- Mettre en place une comptabilité analytique afin de déterminer le coût du SPU.

- Etat du service postal universel

- Améliorer la qualité du service et rehausser le niveau d'efficience du réseau postal international de manière à offrir aux clients un service fiable, abordable, régulier et sécurisé.

- Améliorer l'interopérabilité et l'interconnexion des réseaux postaux par la définition des normes visant une haute qualité, l'accessibilité et la satisfaction de la clientèle.

- Mesure et amélioration de la qualité du service.

- Assurer la sécurité des envois depuis la collecte jusqu'à la distribution.

- Chercher à connaître les coûts afin de permettre la RNP de mieux fixer les prix basés sur les coûts encourus.

- Développement du marché.

- Relation avec la clientèle.

- Assurer la reforme de la RNP afin de garantir le développement durable des services postaux et d'aller au devant des changements technologiques, socio-économiques et réglementaires.

- Identifier et développer des programmes de formation prioritaires cibles à l'intention des cadres et agents de la RNP.

- Définir et délimiter le contenu et l'étendue du service postal universel (produits et services offerts, niveau de couverture) et s'assurer que ces règles sont incorporés dans des textes législatifs et réglementaires ad hoc.

- Définir des objectifs de qualité minimale pour le service postal universel afin de satisfaire les attentes de la population.

- Mettre en place une politique de subventionner les bureaux postaux offrant un service postal universel mais qui ne sont pas rentables.

- Définir l'étendue et le contenu du SPU.

- Multiplier les points de contact pour assurer le SPU.

- Etablir un réseau postal dans les zones non desservies.

- Accorder des subventions pour couvrir le coût d'octroi du SPU aux régions défavorisées.

- Mettre en place une politique de maîtrise des coûts et des marges.

- Faciliter et participer à la définition des normes applicables aux produits et services postaux pour satisfaire les besoins des citoyens.

- Construire des infrastructures (routes) pour permettre une communication efficace entre bureaux de poste.

- Participation aux activités et projets de l'UPU sur la définition des dispositions réglementaires et des normes.

- Publier et diffuser la liste des normes appliquées.

- Participer aux processus de certification de l'UPU dans le domaine de la gestion de la qualité.

- Définir et préciser des objectifs pour le respect des normes nationales de qualité au service de distribution.

- Appliquer les règles en matière de sécurité.

- Exploiter les techniques appropriées pour assurer la protection des revenus et la sécurité des transferts de fonds.

- Introduire des systèmes de comptabilité analytique permettant de connaître les coûts des différents services.

- Appliquer des méthodes de liquidation des comptes visant à accélérer le paiement des créances internationales.

- Améliorer les procédures statistiques et comptables concernant les services internationaux.

- Créer des conditions qui permettent à la RNP d'améliorer ses performances et encourager la compétition dans le secteur postal.

- Développer et approfondir la connaissance et la compréhension du marché postal.

- Tirer avantage de la connaissance du marché pour développer et introduire des produits et services de haute qualité.

- Augmenter les capacités en matière de marketing et des ventes.

- Entreprendre des reformes axées sur la clientèle notamment des reformes structurelles et une réorganisation des systèmes et procédures actuelles.

- Création d'une entreprise publique des postes avec son département des CCP qui fonctionne avec des règles et normes de type bancaire.

- Engager (développer des plans et projets de modernisation des structures de la RNP afin de fournir la meilleure qualité de service à tous les citoyens sur les produits et services offerts.

- Rechercher avec l'appui du gouvernement des ressources nécessaires et mener à bien les projets de reforme.

- Formation et perfectionnement dans les domaines de la gestion, de l'exploitation et de la commercialisation, la comptabilité analytique, la régulation des ressources humaines, etc...

- Veuillez répondre le plus objectivement possible à ce questionnaire car c'est un travail scientifique.

............................................. 3. L'accueil qu'on vous réserve à la RNP est-il :

8. Pensez-vous que les suggestions émises par les clients sont prises en considération pour l'amélioration de la qualité du service ?

Si non, comptez-vous vous tourner vers les entreprises offrant les services similaires ?

- Veuillez répondre le plus objectivement possible à ce questionnaire car c'est un travail scientifique.

3. Les suggestions émises par les employés sont-elles prises en considération pour l'amélioration du travail ?

3. Existe-il un programme de formation ou de recyclage des employés dans votre entreprise ?

4. Les données informatisées sont-elles directement accessibles sur votre ordinateur à la simple clique ?

6. Comment évaluez-vous le niveau de sécurité du système informatique en ce qui concerne la gestion des profils des utilisateurs et les droits d'accès ?

11. Existe-il un programme de rotation du personnel au sein de votre entreprise ?

................................................................................................................................................................................................................................................................................................

* ¹ Philippe LORINO, Méthodes et pratiques de la performance, Editions d'Organisation, Paris, 2003.

* ³ Laboratoire d'Informatique et des Systèmes de Traitement de l'Information et de la Connaissance de l'Université de Savoie en France (www.listic.univ-savoie.fr)

* ⁴ Jacques Mélèse, Analyse modulaire des systèmes, Paris, Editions d'Organisation, Université, 1998. Cet auteur est un ingénieur et consultant français. Pour lui, l'entreprise, en tant qu'organisme complexe composé de multiples parties connectées, en évolution permanente sous l'action de l'environnement et de ses dirigeants, est assimilable à un système.

* ⁵ Arthur ROCK, Havard-L'expansion: La stratégie est plus facile que la tactique, Été 1988.

* ⁷ CONSO (P) et alii, Dictionnaire de gestion financière, Paris, Dunod, 2^e édition, 1988, page 114.

* ⁸ Informations constatant l'activité et entre autres la performance locales transmises selon la voie hiérarchique au niveau supérieur à titre de compte-rendu.

* ⁹ Olivier DEVISSE et Jean-Pierre VAUDELIN, Evaluation de la performance d'une PME : Cas d'une entreprise auvergnate, 4^e Conférence francophone de modélisation et de simulation, Institut Français de Mécanique Avancée, Toulouse, France, Avril 2003.

* ¹⁰ KAPLAN, R. et D., NORTON, Le tableau de bord prospectif, Editions d?Organisation, Paris, 1996.

* ¹¹ Gervais, M., Contrôle de gestion, Collection Gestion, Economica, Paris, 7^e édition, 2000.

* ¹³ NKURUNZIZA, D, Essai d'évaluation des performances de l'EPB par des critères non exclusivement financiers, FSEA, UB, 2005, p. 21-22.

* ¹⁴ Martory, B., L'évaluation des immatériels: un point de vue gestionnaire. Rapport technique, Université Paris-Sud, PESOR, 1999.

* ¹⁵ Samier, N., De la productivité du capital humain à la performance des ressources humaines : vers une pertinence des modèles d'évaluation, Presse de l'Université d'Angers, 1999.

* ²⁰ Rapports d'activités 2005, 2006, 2007 et 2008 : Exécutions budgétaires.

* ²¹ Rapports d'activités 2005, 2006, 2007 et 2008 : Exécutions budgétaires.

* ²³ Cfr Graphique 1 et Annexe 7 (Historique de l'informatisation de la RNP).

* ²⁴ Cfr Annexe VI : Exemple pour l'Exercice 2007, on trouve à l'actif du compte Banque et CCP un montant de 2 555 040 798 FBU et au passif pour le même compte un montant de 893 202 896 FBU. Cela pourrait faire penser que ce bilan est faux (ce qui serait très grave) ou que la RNP a des découverts pour lesquels elle paie des intérêts alors qu'elle a des liquidités suffisantes. Ça serait une aberration !