Essai d'évaluation des performances de la régie nationale des postes (rnp)

3.5. LA PRISE EN COMPTE DE L'HUMAIN ET DE L'IMMATÉRIEL.

Sans entrer dans le détail, nous rappelons les origines de cette prise en compte. Un important courant de recherches s'est d'abord développé aux Etats-Unis dans les années 1970 en matière d'évaluation de l'investissement humain. La comptabilité des ressources humaines puise une seconde source dans l'école des ressources humaines, animée par des psychologues du travail et des psychosociologues. Plus récemment, les travaux de Martory^14(*) ont amélioré les évaluations des ressources humaines. On peut également citer les travaux de Samier^15(*) sur l'approche actionnaliste et les compétences. Le concept de coût/performance s'est également développé afin d'évaluer les coûts de dysfonctionnements générateurs de coûts cachés dans les organisations ou les avantages d'une mesure d'amélioration sociale (rotation du personnel, qualité des produits, accidents du travail, absentéisme) et conduire des stratégies de développement mêlant performance économique et sociale. Enfin la notion de compétence collective doit également être étudiée.

3.6. RELATIONS ENTRE LES DIFFÉRENTS OUTILS D'ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE.

En récapitulant, il faudrait retenir que, dans le temps, on évaluait la performance par rapport aux seuls résultats financiers de l'entreprise. Il s'est alors avéré que cette conception était lacunaire parce qu'elle n'évaluait que les performances passées. Aux outils financiers traditionnels (comptabilité générale et comptabilité analytique), se sont alors progressivement ajoutés d'autres instruments pour les affiner dans le souci d'évaluer les performances présentes et futures. De ce fait, le calcul des coûts de production ou de vente a pris la forme d'une gestion par activités ou méthode ABC basé sur le concept que les produits consomment les activités, les activités consommant des ressources.

La planification stratégique est la clé de voûte de toute évaluation de performance car on évalue l'efficacité et/ou l'efficience d?un plan. C'est dans cet optique que nous avons passé en revue les instruments de diagnostic de l'état des lieux des produits et des services de l'entreprise et son environnement concurrentiel tels que la matrice BCG et les forces concurrentielles de M. Porter. Le budget est la traduction du plan opérationnel. De ce point de vue, le budget joue un rôle dans l'évaluation car il renferme des objectifs chiffrés à atteindre.

Quant aux tableaux de bord, il faudrait retenir que la démarche GIMSI est une démarche séquentielle d'élaboration d'un tableau de bord personnalisé à l'entreprise. Ce tableau de bord tient compte des menaces et des opportunités de l'environnement concurrentiel, des forces et des faiblesses internes à l'entreprise. On choisit des indicateurs tenant compte des spécificités de l'entreprise.

Par contre, les concepteurs du tableau de bord prospectif ont choisi des variables qu'ils ont jugées applicables à toutes les entreprises avec des indicateurs de performance prédéterminées.

Le navigateur Skandia s'appuie sur deux variables à savoir le capital structurel et le capital humain. Le capital structurel comporte en son sein le capital financier, les clients/autres partenaires, l'organisation et l'innovation /développement. Ce dernier élément détermine les éléments du capital humain c'est-à-dire l'attitude au travail, les compétences et l'agilité intellectuelle. Au lancement des activités (hier), c'est le capital financier qui était à l'honneur mais aujourd'hui, il faut bien organiser l'entreprise pour satisfaire les besoins des clients, les fidéliser et entretenir un élan d'innovation et de développement. Demain, l'entreprise aura besoin des compétences qu'il faut développer dès maintenant par la mise en place d'un plan des carrières. Les indicateurs du navigateur sont alors axés sur ces variables.

En définitive, tous ces instruments sont en interrelation. Ils se complètent. Quoique lacunaires, la comptabilité générale et la comptabilité analytique restent toujours indispensables. Toutefois, ils doivent être enrichis par l'analyse approfondie de la structure des coûts. Dans le but d'aboutir à un plan stratégique cohérent et agressif, il faut absolument faire un diagnostic des produits et de la concurrence. Le plan opérationnel résultant est à la base de la budgétisation. C'est ce budget qui constitue un repère utile évaluable par le degré de son exécution. Enfin, il faut un tableau de bord composé des indicateurs chiffrés de pilotage à atteindre.

Notre mémoire a essayé de faire la synthèse de tous ces outils. Toutefois, le tableau de bord prospectif nous a semblé plus souple que les autres. C'est ainsi que nous l'avons opté tout en l'enrichissant. Le modèle de tableau de bord choisi pour évaluer les performances de la RNP est un mélange de tous ces instruments. Nous allons alors présenter ce modèle dans la section suivante.

* ¹⁴ Martory, B., L'évaluation des immatériels: un point de vue gestionnaire. Rapport technique, Université Paris-Sud, PESOR, 1999.

* ¹⁵ Samier, N., De la productivité du capital humain à la performance des ressources humaines : vers une pertinence des modèles d'évaluation, Presse de l'Université d'Angers, 1999.