Memoire Online - Le problématique du management de financements des organismes internationaux en rdc, cas de l'appui du pnud dans le secteur de micro-finance (période 2004-2007).

PROBLEMATIQUE DU MANAGEMENT DE FINANCEMENT DES ORGANISMES INTERNATIONAUX EN REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention du grade de Licencié en Sciences Economiques et Management.

En observant ce que tu as dit, Seigneur de tout mon coeur, je cherche à t'obéir, ne me laisse pas dévier tes commandements ;

Dans mon coeur je conserve tes instructions pour ne pas être coupable envers toi ;

A vous feux Papa MOSESI GOTHA Gaston et à Maman AZIALA Catherine (Tous mes parents) instrument de la source de la lumière, pour votre soutien envers moi, vos sacrifices pour assurer mon éducation, ainsi que vos sages conseils malgré que la mort vous a arraché précocement parmi nous, me privant de l'affection que vous n'avez cessé de témoigner à ma personne.

A toi ma chère épouse Mamy PUMA pour tout ce que tu as enduré, ta patience, ton affection et tes prières pour la protection contre tout esprit impur ;

A vous mes enfants : Gianni Versace, Deborah, Daniel, Glody et Aicha Brithnay que ce travail soit pour vous un model à suivre ;

A vous mes frères, soeurs, oncles, neveux et nièces : Thérèse, Jean Pierre, Joachim, Maguy, Samy, Alexis, Chantal, Djimmy, Major Aziza, Pablo, Vieux Samy, Marie Rose, Mamy PELEMPOKE, MOGBAKULU Nicolas, Oncle Denis, Oncle Joachim, Oncle AMBIDONIWA, TINDO, Vieux Lundi, Nathalie, Papa PUMA, Jacopot et les autres...

- UNESCO : Organisation des Nations-Unies pour l'Education, la Science et la Culture

- RIFIDEC : Regroupement des Institutions du Système de Financement Décentralisé

- SWOT : Strengts oe Weaknesses oe Opportinités - Threats (Forces oe Faiblesses oe Opportunités Menaces)

Chaque chose a un début et une fin. Le mémoire que nous avons l'honneur de rédiger présentement sanctionne la fin de notre deuxième cycle d'études à l'UNIVERSITE DU CEPROMAD, résultat d'une longue période de sacrifices et de souffrances, fruit de notre effort, mais aussi du concours de plusieurs encadreurs, amis et connaissances qui ont permis la mise sur pied de ce travail. Il est l'expression de la formation reçue dans cet établissement d'enseignement supérieur et universitaire.

Nous sommes très reconnaissant au Professeur Docteur N'SAMAN-O-LUTU, lui qui fait remarquer que la valeur d'une institution de formation dépendra non seulement de ses formateurs mais surtout du comportement et de rendement de ceux qui y sont formés, car une théorie sans pratique est vide de sens.

Nos remerciements vont à toutes les autorités administratives, académiques et scientifiques de l'Université CEPROMAD qui ont rendu notre formation un objectif atteint.

Elles ont, malgré leurs multiples occupations permis de nous faire briser le cercle de l'ignorance et nous mettre au diapason de la mondialisation de toute élite congolaise outillée intellectuellement.

Nos remerciements vont droit au Professeur Docteur N'SAMAN-O-LUTU notre Maître du rudiment de management, Recteur et Directeur de ce Mémoire et à l'Assistant Willy PAGA pour son assistance intellectuelle nous ont permis à élaborer cette oeuvre.

Notre gratitude est témoignée envers nos autorités et collègues de service : Coordonnateur et Représentant du PNUD : Ross MONTEIN, Directeur pays PNUD : Adama GUINDO, René DA SILVA, Monsieur Ridha Zattal le Directeur du centre de services (encouragement), Madame SALIMA, Madame Elisabeth, Michel Vogt, Georgina DAKICHE, Louise RAZAFY, Gaël OLIVIER, Aicha CHERRIF (pour le conseil et encouragement), Professeur MUKOKO SAMBA, Monsieur Mamadou SYLLA, Monsieur Mediouf, Yves Alexandre (Coordonnateur du FM),Madame Nathalie MWAD,Jacques MARQUIS, YAHYA BA, PETIZON-FLORENCE, Mamy LUBUMA, Rodin NVINDU, José, Théodore KABALA, KAZADI TSHITSHI, KIWA ZETU, Paulin KALAMBA, Nadège, Maguy, Sandra, Didier LUIMI, OBENTO Thierry, J.P., MUSITU, FREDDY MUTEMBO et les autres...

Nous sommes reconnaissants aux serviteurs de Dieu : Pasteur MOSESI Joachim, Pasteur Denis LESSIE, Apôtre Taty, Apôtre Jean de PATMOS, Diacre Dadou, Soeur Mireille;

Nous gardons notre bon souvenir à l'égard de : Monsieur MUNDELE-NDOMBE (Moblanc), Blaisine, Efrazy, Corneillie BASILUA, Gisèle MAKOBO, Christian ULABILA, MANANGA, Samy, Léonard, Edo INGOY, Papa MADJO Arsène, Papa BOKANA Patrick, Jean Force MAKASI YULAKOMO, Mi- Jeannette ESEMOTI pour l'amour que vous n'aviez jamais cessé de me témoigner d'avantage, sans oublié mon petit frère MADJO Mbongo qui s'est donné la peine de saisir ce travail.

Nous remercions tous ceux qui, de loin ou de près ont bien voulu accepter de nous apporter concours en nous fournissant la documentation utile et des sages conseils.

INTRODUCTION GENERALE

La République Démocratique du Congo a traversé pendant plus d'une décennie une transition, émaillée de toutes sortes de turbulence socio-politiques et économiques. Les défis qui se présentent pour son développement sont énormes. Une majorité des Congolais vivent en dessous du seuil de la pauvreté absolue par ailleurs, l'indice de bancarisation est extrêmement faible, on estime qu'il existe au Congo un guichet d'institution financière pour près de deux millions d'habitants.^((*)1)

Depuis l'avènement de nouvelles institutions, notre pays s'est engagé à relever les immenses défis qui se posent à son développement.

Cependant, malgré les efforts importants déployés par le gouvernement de la République Démocratique du Congo, la situation socio-économique dans la quelle se trouve notre pays, la demande de services financiers reste extrêmement importante. Plusieurs facteurs appuient ce constat :

b) La place au secteur informel et de micro, petites et moyennes entreprises comme sources d'emplois et de revenus estimée à plus de 90% ;

d) L'accès difficile aux services sociaux de base notamment l'éducation, la santé, l'eau, l'électricité, etc...). Face à cette demande illimitée, l'offre de services financiers est minimale et ne correspond pas toujours à l'objectif de mise en place de programmes prévus.

La plupart des prestataires de services financiers rencontrent des problèmes liés au leadership et à la gouvernance.

Au regard de cette situation, le PNUD, à la demande du gouvernement Congolais a eu à appuyer les initiatives nationales dans le domaine de microfinance.

En réponse à cette requête en collaboration avec les responsables du PNUD, les autorités de la République Démocratique du Congo ont mis en place un groupe de travail de microfinance dans le but d'élaborer une stratégie nationale de microfinance en vue de permettre à ce secteur de se professionnaliser et de se viabiliser.

Eu égard à ce qui précède, nous nous donnons le devoir de présenter clairement notre problématique à travers les questions suivantes :

- Quelles sont quelques réalisations concrètes du PNUD pour promouvoir la microfinance à travers la RD Congo ?

- Le management de financement de PNUD dans le secteur de microfinance répond-t-il aux attentes de la population Congolaise ?

- Pourrions-nous dire que le PNUD a une contribution déterminante à apporter pour l'émergence de la stratégie nationale de microfinance de la RD Congo ?

- Quelle est la capacité de la microfinance à toucher un grand nombre, plusieurs composantes de la population de Congolaise grâce à des dispositifs opérationnels complémentaires et diversifiés ?

Nous savons que la microfinance et les structures y relatives, constituent les vecteurs spécifiques qui permettent la mise en place de politique indispensable pour surmonter les difficultés et obstacles à l'accès des populations aux services intermédiaires financiers classiques.

Le secteur financier de la R.D Congo dans lequel se trouve la microfinance ne pourra accompagner efficacement l'économie nationale que lors qu'il permettra à plusieurs milliers de Congolaises et Congolais d'avoir accès aux services financiers et de voir des changements s'opérer dans leurs vies.

Qu'il nous soit permis de formuler l'hypothèse de base de notre travail en ces termes : « le management de financement de PNUD dans le secteur de microfinance permettrait à plusieurs Congolaises et Congolais, à travers les institutions de microfinance (IMF) d'avoir accès aux services financiers de qualité et de voir des changements s'opérer dans leurs vie ».

Qu'à cela ne tienne, le PNUD s'efforcerait davantage non seulement de mettre en place de stratégies managériales mais permettrait à ce secteur de se professionnaliser et de viabiliser ce secteur. Il aura besoin d'un processus de planification nationale et de renforcement de capacité.

La volonté des acteurs et du gouvernement, clairement exprimée et les nouvelles visions du PNUD sur l'intégration au secteur financier national des systèmes de microfinance convergeraient à la réalisation de cette oeuvre combien exaltante qu'est la construction institutionnelle de l'industrie de la microfinance en R.D. Congo.

Le secteur de microfinance étant un domaine très complexe et considéré comme un sujet d'actualité se révèle être source de soulagement un facteur de réduction de la paupérisation de la population Congolaise.

Intérêt et choix du sujet restent étroitement liés dans la mesure où tous les deux se justifient par les buts poursuivis de notre sujet d'analyse noté « La Problématique du management de financement des organismes internationaux » Cas du PNUD dans le secteur de microfinance en RD Congo.

Notre travail se veut un outil permettant d'appréhender la logique d'intervention de PNUD dans le secteur de microfinance. Il constitue un élément de référence et d'information pour les structures bénéficiaires d'appui en matière de microfinance.

Ce travail est également un guide d'orientation de management de financement du PNUD en matière de microfinance.

Ce travail est le résultat de nos investigations réalisées grâces à quelques techniques et méthodes suivantes que nous avons utilisées :

La technique d'interview nous a facilité de nous entretenir directement avec les responsables du PNUD et ceux des I.M.F.

Nous avons consulté des documents (ouvrages, revues et conventions) relatifs au financement de PNUD en matière de microfinance.

Cet outil de recherche nous a aidé à reconstituer les faits, les événements et leur origine tel est le cas de la situation de PNUD et ses appuis.

Cette méthode nous a permis de comprendre les mécanismes de management interne de PNUD d'une manière générale et de financement en matière de microfinance.

La méthode systémique nous a permis de comprendre le PNUD en tant que sous système de fonctionnement au sein du système qui est l'ONU.

Notre étude concerne la Problématique du management de financement des organismes internationaux en République Démocratique du Congo. « Cas de l'appui du PNUD dans le secteur de micro finance ».

Hormis l'introduction générale et la conclusion générale, nous avons divisé notre travail en deux grandes parties dont chacune est agencée de la manière suivante :

v La première partie traitant de l'approche théorique comprend un chapitre :

v La deuxième partie concernant l'approche pratique est constituée de trois chapitres :

PREMIER PARTIE : L'APPROCHE THEORIQUE

CHAPITRE I : CONSIDERATIONS GENERALES

1.1. Le management

Au début de 1850, le phénomène de management était inconnu dans les entreprises. A cette époque, il y avait une grande entreprise manufacturière, la filature de coton anglaise à Manchester et celle-ci avait des contremaîtres ou chefs d'équipes qui faisaient régner la discipline parmi les pauvres prolétaires.

Mais au commencement de la première guerre mondiale en 1914, quelques individus commençaient à prendre conscience de l'existence du management. Les plus actifs du pays développés gagnaient leur vie grâce à trois métiers :

- Ils étaient employés de maison surtout en Grande-Bretagne, c'est le métier principal ;

En 1870, les grandes entreprises commençaient à prendre forme entre autre l'armée qui était la seule grande organisation permanente. Cette organisation avait une structure de commandement contrôle. Ce système a servi de modèle aux hommes qui créaient des chemins de fer transcontinentaux, des acières, des banques modernes et des grandes magasins.

Ce modèle de commandement contrôle, à savoir très peu d'hommes tout en haut de la hiérarchie donnent des ordres à beaucoup d'hommes en bas de hiérarchie leur obéissent n'a duré qu'un siècle. L'évolution de la science de mangement a suivi l'évolution historique des organisations formelles. Ces organisations ont commencé à exister depuis les périodes primitives les plus reculées lors que les hommes ont senti le besoin de conjuguer leurs efforts pour les mêmes objectifs tels que la classe et la sécurité.

1.2. Définition du management

Etymologiquement parlant, le terme « management » vient du verbe anglais « to mange » qui signifie organiser, diriger ou conduire vers. Le management est défini comme étant une action de faire des choses par les gens et avec les gens en canalisant leurs efforts et en utilisant rationnellement les ressources à contribution en vue d'atteindre des objectifs bien déterminés en tenant compte de la mission de l'organisation^((*)1).

Nous partons de nombreux exemples de personnes qui n'ont pas étudié le management mais ont réussi à diriger efficacement leurs organisations. Ces exemples poussent des gens à conclure que le management est un art parce qu'il s'appuie sur les capacités innées.

Parce qu'il se base sur des principes, des méthodes et des techniques qui peuvent être appris et contribuer à faire acquérir ou à développer les compétences.

1.3. Différentes écoles du management

Plusieurs auteurs qui ont écrit sur l'évolution des organisations, ont identifié trois périodes distinctes correspondant aux trois écoles de management, il s'agit :

Une entreprise a un objectif économique : produire des biens, réaliser des prestations de services en vue de réaliser un profit. Les auteurs en matières de théorie sont le plus souvent des praticiens (chefs d'entreprises, ingénieurs, consultants...).

L'organisation selon NIZARD, est définie comme un système social structuré pour atteindre un certain type d'objectifs et qui suppose 5 éléments :

1. Un but formel, exprimé et légitime auquel s'ajoutent des objectifs latents, personnels, différents du but affirmé ;

2. Une division des tâches, une spécification des fonctions et une affectation des rôles (organisation structurée) ;

3. Il doit exister un système de communication entre les sous ensembles de l'organisation qui précise le circuit des informations ;

4. Il doit exister un mécanisme de prise de décisions auquel se combinent les structures d'autorités (définition des pouvoirs des uns et des autres) ;

Ces éléments de contrôle mesurent la qualité de la relation de l'organisation avec son environnement, 10 écoles se sont succédées depuis le début du siècle : l'école classique, l'école des relations humaines, l'école des systèmes sociaux, l'école socio-technique, l'école néoclassique, l'école de la théorie des systèmes, l'école de Mintzberg, l'école de la culture d'entreprise, l'école du changement organisationnel, de la flexibilité, de la valeur, de l'efficacité.

Il y a certains de mode dans le management, conséquence d'un phénomène d'acculturation. Le phénomène d'acculturation s'apparente à une capitalisation culturelle. C'est un processus d'adaptation culturel et social d'un individu dans un milieu qui lui était étranger. C'est aussi un phénomène de transformation culturelle d'un groupe au contact d'un autre groupe dont il adopte en totalité ou en partie les coutumes et les comportements.

Au début du 19^ème siècle, les Etats -Unies mènent des réflexions méthodologiques sur les organisations afin de les moderniser. Ces réflexions sont couronnées par trois événements importants qui vont influencer le monde de travail. L'invention de la machine à vapeur, l'abolition du travail service et la création du capital.

Ces trois éléments vont entraîner comme conséquence la naissance et la croissance rapide des entreprises et cette croissance fait naître le besoin d'une gestion reposant sur des principes et techniques bien étudiés et bien élaborés.

Il est considéré comme le père du management scientifique pour avoir insisté sur les méthodes et techniques scientifiques pour résoudre les problèmes de gestion entraînés par la production de masse.

1. Etudier scientifiquement chaque tâche pour trouver la meilleure façon de l'exécuter ;

2. Trouver le meilleur homme pour la tâche et développer la meilleure méthode pour le former ;

3. Collaborer étroitement et cordialement avec les ouvriers de façon à avoir la certitude que, la tâche s'exécute conformément aux principes scientifiques établis ;

4. Diviser clairement le travail de façon que chacun fasse ce qu'on attend de lui. ^((*)1)

En dehors de ces quatre principes, TAYLOR a ajouté quatre mécanismes de gestion efficace ci -après :

3. L'emploi de règles à calculer et d'autres instruments permettant d'économiser le temps ; car le temps c'est de l'argent ;

Grand succès du Taylorisme, adopté dans tous les pays. L'accroissement de la production dans le monde s'explique en partie par la mise en place du Taylorisme.

Cependant, le Taylorisme est trop scientifique. Il y a eu une déshumanisation du travail, un absentéisme, des pannes provoquées. Le système s'est avéré trop contraignant psychologiquement et physiquement.

Ce français est classé parmi les rares européens à avoir étudié les organisations formelles pendant la période du management scientifique. Il est considéré comme l'un de grands classiques de management à cause de son oeuvre « Administration Générale et Industrielle » publier en 1916.

Henri Fayol met son accent sur les tâches du manager alors que TAYLO privilège le bénéfice immédiat sur la productivité à partir des principes déduits de l'étude des tâches du travailleur.

Il divise les activités d'une organisation en six catégories principales à savoir :

- Les activités de comptabilité : inventaires, bilans, dépenses, statistique.

- Les activités administratives : planification, organisation, commandement, coordination et contrôle.

Après avoir observé et analysé les facteurs qui influencent l'efficacité des organisations, FAYOL élabore 14 principes de l'administration :

Cet auteur français a passé pratiquement toute sa carrière à Decazeville de 1860 à 1918 (successivement ingénieur et directeur général).

La capacité essentielle des responsables de l'entreprise est la capacité administrative.

La fonction administrative est diffusée dans toute l'entreprise, moins en bas de la hiérarchie, plus en haut de la hiérarchie. La fonction administrative (fonction de direction) est chargée de cinq tâches :

5. Contrôler : vérifier si l'entreprise ne s'écarte pas de l'objectif fixé.

L'analyse des fonctions est un rapport essentiel. Cependant, Fayol a ignoré certaines fonctions importantes dans l'entreprise aujourd'hui, comme la recherche-développement. De plus, il a suffisamment mis l'accent sur le facteur commercial dans l'entreprise.

Un autre auteur de cette école, c'est le sociologue Allemand MAX WEBER (1864-1920). Il met son accent sur la bureaucratie qu'il définit comme étant la forme idéale de l'organisation et en définit sept principes :

a) Toute organisation doit reposer sur une structure rationnelle et une division du travail en précisant l'autorité et la responsabilité ;

b) La hiérarchie de l'autorité doit être basée sur la chaîne de commandement ;

e) La rémunération des managers (cadres) par heures déterminées en tenant compte du profil de carrière ;

f) La préférence d'engager les cadres qui ne sont pas propriétaires des entités qu'ils ont à gérer ;

g) Le comportement du cadre doit être soumis au respect strict des règles et procédures, de la discipline et de la maîtrise de soi.

MAX WEBER a identifié trois types d'autorité dans une structure organisationnelle :

· Il parle de l'autorité rationnelle ou légale qu'occupe la personne dans la structure de l'organisation ;

· De l'autorité traditionnelle qui provient de la légitimité de la personne ;

· Et de l'autorité charismatique basée sur la confiance et la foi que les employés ont en ceux qui les dirigent.

Pour lui, l'autorité c'est l'aptitude à faire observer volontairement des ordres, alors que le pouvoir, c'est la possibilité de forcer l'obéissance. Tout leadership cherche à légitimer sa domination. Il distingue trois types d'organisation : charismatique, traditionnelle et rationnelle légale :

- L'autorité charismatique est fondée sur les qualités personnelles du leader (exemple : Henry Ford, Marcel Dassault, Francis Bouygues, Bill Gates) ;

- L'autorité traditionnelle résulte du statut social dont à hériter le leader ;

- Le troisième type d'organisation est l'autorité résultant de l'organisation bureaucratique rationnelle légale (repose sur des dispositions juridiques formalisées) ;

L'école des relations humaines s'oppose systématiquement à l'école classique de management en reconnaissant que les besoins de sécurité, d'appartenance et de reconnaissance sont plus importants pour le comportement des travailleurs et pour leur productivité que les conditions physiques de l'environnement du travail. Dans le sens que le travail est une activité à la fois sociale et physique et aussi que l'organisation informelle dans le milieu de travail crée et renforce ses propres normes et codes de comportement, définit le statut de ses membres, détermine leur comportement et aide ses membres à satisfaire le besoin de reconnaissance, d'appartenance et de sécurité.^((*)1)

On peut citer comme auteurs de cette école : Elton MAYO, qui a épinglé le problème d'éclairage qui avait beaucoup d'impact sur la productivité. Cette augmentation de l'éclairage entraîne l'augmentation de la production.

Il prend en considération le travailleur, le considère comme une partie importante de l'entreprise plutôt qu'un individu isolé appelé à exécuter des tâches données. Roethiberger et Dickson, avec l'oeuvre « Management and worker » publiée en 1936 qui marque le début de l'école des relations humaines.

- Eviter le mécontentement : les facteurs de mécontentement peuvent être facilement identifiés et éliminés ; pour lui cela fait partie des revendications normales de salariés. Il faut veiller à la qualité des conditions de travail et à un système de rémunération motivant.

- Provoquer la satisfaction par l'élargissement et l'enrichissement des tâches : la taylorisation a appauvri le contenu du travail. Il faut enrichir le travail :

1. Elargissement des tâches : il s'agit de regrouper sur un même poste de travail des tâches élémentaires, auparavant réparties entre plusieurs opérations

2. Enrichissements des tâches : il s'agit de restaurer les tâches qui visent à donner un contenu plus qualifié au travail et à donner plus de responsabilité.

Il y a une amélioration de la satisfaction des salaires sans réduire la productivité de l'entreprise.

- Certaine inefficacité opérationnelle (exemple : contrairement à l'armée) ;

- Méconnaissance du rôle de la technologie (exemple : d'où, échec de certaines tâches) ;

- Négligence du poids de l'environnement (l'entreprise ne doit pas être une structure fermée) ;

L'école classique et l'école des relations humaines sont encore d'actualité.

Les auteurs du management classique n'ont pas perçu le côté social et humain du travail. Ils ont ignoré les différences individuelles et l'influence du groupe sur les structures organisationnelles.

Les auteurs de l'école des relations humaines sont allés dans une direction opposée en concernant leur attention sur les individus sans accorder beaucoup d'importances à l'organisation.

Mais les auteurs de l'école moderne, eux vont reconnaître l'influence des individus sur l'organisation et vont jusqu'au-delà des facteurs humains de l'organisation. Ils utilisent les méthodes quantitatives pour résoudre les problèmes et tiennent compte de l'influence de la technologie, de la taille de l'organisation et de l'influence de l'environnement sur l'organisation.

Trois approches distinctes font émerger cette école moderne de management. Il s'agit de :

A ces trois approches, on ajoute celles qui sont basées sur l'exemple japonais et sur l'excellence.

L'approche scientifique n'est pas le management scientifique au quel on se réfère pour désigner l'école classique de management mais, elle implique plutôt des méthodes quantitatives à la recherche opérationnelle pour résoudre les problèmes de gestion. Elle est aussi appelée « approche quantitative » parce qu'elle utilise les méthodes quantitatives pour résoudre les problèmes.

- Une utilisation des méthodes et techniques mathématiques pour résoudre les problèmes ;

Cette approche scientifique était surtout utilisée dans le domaine de la production et de la planification. Actuellement, elle est de plus en plus d'application dans l'analyse financière, dans l'étude du marché et dans la sélection du personnel.

Chaque organisation est un système dont les différentes composantes sont liées et fonctionnent de manière interdépendante. Tout changement dans une composante peut influencer toute organisation.

Signalons aussi que les composantes d'un système peuvent opérer de manière fermée et on parle d'un système fermé ou en relation avec d'autres en dehors de leur propre système : c'est le système ouvert.

Cette théorie s'oppose à celle de l'école classique qui examine les travailleurs et les autres composants de l'organisation de manière isolée et particulière.

La contingence vient du mot contingent qui signifie « dépendance ». La théorie de la contingence part de la théorie systémique qui reconnaît le lien d'interdépendance entre les éléments constitutifs d'une organisation, mais recherche plus à savoir quel élément est sujet à quel facteur ou influence dans une organisation. Cette théorie affirme qu'il n'y a pas deux organisations qui soient identiques. Chaque organisation reste unique dans la manière de différencier et d'intégrer les principes, les méthodes et les techniques organisationnelles.

Elle affirme aussi qu'une organisation n'est pas un système fermé parce qu'il y a influence de l'environnement particulier dans le quel l'organisation évolue et opère.

Dans cette approche, nous pouvons retenir les sept caractéristiques du management japonais qui ont fait de grands succès des entreprises japonaises.

C'est un professeur et chercheur américain. Il est parti d'une constatation entre les entreprises japonaises et occidentales dans les années 80 (pratique de gestion).

1. Définition d'une culture d'entreprise impliquant fortement la direction de l'entreprise ;

2. Mise en place de structures et de stimulants en adéquation avec la culture d'entreprise ;

3. Développement des techniques de communication (reconnaître le droit à l'erreur) ;

5. Réduire la rotation du personnel : rechercher l'intégration du personnel à l'intérieur de l'entreprise ;

11. La participation du groupe à la prise de décision en vue de l'accroissement de la productivité ;

13. La recherche de la coopération et de l'harmonie dans le milieu de travail.

Toutes ces caractéristiques sont décrites dans la théorie Z « de Monsieur William G. OUCHI^((*)1) qui est sont Chef d'oeuvre publié en 1981.

Cette approche a été introduite dans le mangement par THOMAS J., PETER et Robert WATERMAN (ou le prix de l'excellence) en 1982.

Après avoir étudié les entreprises qui réussissaient a enregistré de meilleurs résultats malgré la grande décision des années 70, PETERS et WATERMAN ont identifié huit attributs qui caractérisent les meilleures entreprises innovatrices et qui de ce fait constituent les caractéristiques de l'approche de l'excellence. Il s'agit des entreprises qui :

Parmi les différentes écoles de management, nous n'oublierons jamais dans nos esprits, l'université du CEPROMAD agréer par décret présidentiel n° 06/0106 du 12 juin 2006 qui est le leader en management en République Démocratique du Congo et première fondée avec comme Maître, Fondateur le Professeur Docteur N'SAMAN-O-LUTU qui prône la « N'samanisme » à savoir que l'homme peut à partir d'un rien s'enrichir ou encore le manager n'est pas quémandeur mais plutôt créateur d'emplois^((*)2).

Au Congo, le management est pratiqué dans toutes les tribus, les ethnies, ... mais il s'agit bien évidemment du management empirique.

Afin d'apporter un plus au management scientifique, tenant compte de la contingence congolaise, nous avons développement plusieurs principes caractérisés par un esprit révolutionnaire^((*)3) d'initiative et de créativité lesquels sont condensés en une théorie générale qualifiée de « N'samanisme ».

Ce fil conducteur qui rend le manager actif et agissant, tire son origine, dans le travail. D'ailleurs, un proverbe Luba^((*)1) matérialisé cette idée force en disant qu'un homme persévérant ne manque pas d'obtenir un bon résultat.

La vie est complexe, elle renferme le haut et le bas mais, le manager, imprégné de ce principe, aura à ressembler tous les moyens à sa disposition ou le chercher ailleurs en vue de les insérer dans une combinaison rationnelle pour un résultat positif.

Il n'est pas faux de soutenir qu'un homme met en pratique ce qu'il prêche. L'un des prédicateurs du management qui s'est adressé avec plus d'éloquence, c'est, et depuis fort longtemps, Peter Drucker. Depuis plus de vingt ans, il aiguillonne les dirigeants patronaux pour les pousser à créer les entreprises efficaces.

Ce cas est frappant quand nous observons le monde de la musique congolaise moderne. Tout le monde possède chacun une voix. Mais, chacun n'a pas perfectionné sa voix pour faire un produit -marché, un capital naturel susceptible de générer des recettes.

La peur a été identifiée comme l'ennemi de l'homme, comme le frein à l'émancipation. L'histoire biblique de David et de Goliath nous édifie à suffisance sur cette faiblesse qui est la peur. David^((*)2), s'il s'était sous estimé, n'allait pas braver le danger pour remporter le combat contre Goliath. La peur tue « kajiji kabundu kayila ne tshiatalu mu tshina » (Proverbe luba) autrement dit : « une mouche peureuse a été enterrée avec le cadavre ». Cette mouche qui avait peur de s'écarter du corps du cadavre à cause du public en présence, s'est vue ensevelie avec le cadavre.

Le manager doit braver la peur, affronter avec courage les obstacles, le danger sur son chemin comme dit un proverbe Yaka^((*)3) que l'antilope qui sort du feu, n'a ni peur ni honte de fuir malgré les cris de gens.

Celui qui ne défie pas la peur, ne peut s'épanouir. L'homme courageux est dégagé, délivré du béret et fait passer son message, sa contribution pour le développement de la société. Cet homme, ennemi de la peur finit par se développer, survivre, etc.

Le manager demeure un homme d'action. Il sait quand il peut agir, quand il peut mener une action à juste titre pour l'obtention d'un résultat positif et indispensable.

Ne pas oser, c'est demeurer dans la paresse, dans l'oisiveté. Il est établi que le principe d'essai erreur est une forme particulière de savoir oser. Certains managers ont soutenu que la personne qui ose est imbibée de la persévérance qui lui sert de motivation pour agir. N'est-ce pas que le manager est celui qui, dans un environnement donné, doit dire ce que l'on doit faire pour améliorer les effets imposés par l'environnement. Le manager a besoin de se dépasser et d'utiliser des stratégies managériales pour un entrepreneurship meilleur.

Le manager est pourvu de la créativité éternelle. Il doit changer les faits en procédures. Il doit rechercher l'efficience, l'efficacité, la rationalité, et la performance au sein de l'organisation. Il doit changer et transformer son environnement. Le manager est pour l'entreprise ce que le médecin est pour l'organisme humain.

Il faut sans doute dire que la qualité de l'organisme ou de l'entreprise dépend en grande proposition du travail fournit par le manager. L'amélioration de condition d'existence reste le champ de bataille du manger.

Le manager est un entrepreneur par excellence. Comme tel, il doit prendre des risques calculés. Quand il analyse une situation et trouve que la chance de réussite d'une action est au delà de 50%, il saute juste sur l'occasion. Déjà, l'introduction du manager dans les affaires a produit des résultats positifs. Dans l'environnement congolais assujetti par une pénurie chronique de certains biens de substance, à l'exemple du sucre, le manger, après étude du marché prendra des risques calculés pour l'achat de sacs de sucre dans une usine qui en produit encore qu'il peut revendre et gagner de l'argent. Une fois vendue, ce produit, il est à mesure de constituer des fonds énormes, capables de lui servir de promotion spectaculaire.

Le manager doit considérer la pauvreté comme un vice car il est lui-même l'argent. Quelqu'un d'intelligent a pu profiter de la laideur de Tubi, une personne qui pesait 350 Kg et mangeait 5 fois par jour, il lui dira : « Si tu veux continuer à bien manger et gagner de l'argent, je t'amène quelque part. Je vais louer pour toi un stand. Quiconque voudra te voir, payera de l'argent.

La publicité faite autour de ton nom amènera un jeu des admirateurs. Le produit de la vente des billets sera divisé selon une clé de répartition. Voici une stratégie qui a enrichi ce manager et Tubi. Ce n'est qu'une stratégie parmi de millions d'autres.

Le manager sélectionne et trie les amis qui peuvent être utiles pour l'obtention et l'atteinte des objectifs préalablement définis. Puisqu'il est observé avec amertume que les amis pauvres appauvrissent davantage les riches parce qu'ils ne pourront vivre qu'aux dépens par voie de conséquence, ils pourront aider le manager par leurs apports à atteindre les objectifs.

Ce qui équivaudrait dans la culture Luba, en République Démocratique du Congo : « Nkunda ya bani itu iboba ne mata » ce qui désignait : « les haricots de plusieurs personnes sont préparés avec l'apport de salive des intéressés ». Ce qui signifie : « L'union fait la force ».

Il faudra que les membres de cette union ait chacun la force, car la sommation des différentes forces intelligences constituera une grande puissance d'où, le choix intéressé des managers sur les amis qui peuvent contribuer à l'épanouissement ou à la performance de leurs actions, leurs activités.

Le manager, en tant qu'homme d'action, un preneur d'initiative, ne pourrait se mettre le long des journées à rêver. Il s'empressera. Il voudrait bien entreprendre des actions même d'une façon désorientée et dispersée de sorte que quelques-unes arrivent à aboutir au bon résultat.

Le manager procédera par essai erreur, l'essentiel étant d'agir et d'atteindre la cible. Le manager fait ce, à qui il croit. S'il prend l'initiative, il va de l'avant, il avance lentement mais sûrement. Il maximise les opportunités et réduit les menaces.

Comme pour aller de connivence avec les peuples Mbuun^((*)1) au Congo-Kinshasa « celui qui grimpe un palmier ne peut regarder en bas ». Il doit aller toujours de l'avant pour atteindre son objectif. Etant à l'écoute des autres, le manager doit initier des actions qui concourent à sa survie.

Mieux vaut une mauvaise décision que le manque d'une décision. Le manager ne devant rester oisif ou paresseux doit prendre une décision bonne ou mauvaise qu'elle soit pour vu qu'il atteigne l'objectif visé au lieu de tourner sur place.

Mieux vaut une mauvaise décision que croiser les bras car tôt ou tard la correction ou l'aménagement ne se portera que sur celle-ci. On ne peut corriger que ce qui existe. Aussi, la loi ou le règlement est fait (e) non seulement pour gérer toute organisation en vue d'atteindre la paix sociale, mais aussi de régler le conflit, limiter les dégâts, résoudre des différends.

Le manager étant une personne affinée, possédant la culture de toute organisation, développe des aptitudes, des réflexes, des compétences réelles pour le bon rendement des organisations.

A ce propos, le manager doit être un homme à culture spontanée, instantanée, n'hésitant pas devant un cas. A une question posée, il avance une réponse appropriée. Devant la faim, un repas, devant la soif, une boisson. Au besoin d'argent, un travail.

Un modèle est la représentation d'un système complexe présumé plus simple et dont on suppose aussi qu'il possède certaines propriétés semblables à celles qui ont été choisies.

Parler du modèle d'un manager, l'idée est très complexe. C'est qu'un manager doit avoir un modèle à suivre qui lui sert d'exemple, qui montre son comportement, façonne ses actions. C'est une personne qui lui sert de référence comportementale, un sens d'un saint patron.

Ce que le manager est à la fois quelqu'un qui donne l'image à suivre aux autres. Et, aussi un manager doit avoir un modèle, une voie, un chemin, une méthode à parcourir pour atteindre un objectif.

Le management est cette science qui change des faits en procédures. Il va de soi que le manager serait cet activiste qui doit changer des procédures pour améliorer ce que l'environnement lui impose car l'environnement marque et conditionne.

Le manager ne se précipite pas, mais il analyse des choses. Rien ne sert à courir, il faut partir à point, comme dirait à point, comme dirait. Un proverbe luba : « Kabua ka lubilu kashila niama panshi ». Le chien pressé ratera d'attraper la bête. Au simple bruit de la bête finira par fuir. Cela va de soi qu'un manager outillé, compétent par excellence ne peut se précipiter à la prise de décision au choix des initiations, sans une étude préalable.

Le manager à chaque instant, à chaque moment, ne fait que penser, créer, initier des actions, mais le seul souhait le plus ardent est que ses collaborateurs le suivent et matérialisent tous les aspects ciblés par lui.

Le manager va concevoir autant d'actions à développer et il laissera à ses collaborateurs de stigmatiser ses idées, pour une réalisation concrète. Le manager doit demeurer un homme orchestre, il touche à ceci et à cela.

Les Américains soutiennent à tort ou à raison que « Time is money » qui voudrait dire que le temps c'est de l'argent. Il faudrait privilégier le temps car la ressource temporelle est une source au même titre que d'autres ressources de plusieurs ordres.

Quiconque manque le temps, manque des ressources, il ne sait comment utiliser rationnellement ses ressources. Il n' y a que 24 heures pour tout jour et pour tout homme. Celui qui manque le temps, c'est celui qui ne sait pas matérialiser ce temps, le mettre à profit. Demander et refuser, c'est un droit. Chacun de nous a des devoirs, des obligations et des droits. On ne peut avoir des droits sans obligations, les droits sont inter liés, ils interagissent.

Le manager étant la personne touche à tout, qui crée, qui prend d'initiatives, qui a un modèle, reste un homme avisé, prudent.

Il sait intervenir, au juste moment ou au moment opportun souhaité ne remettant pas à demain ce qu'est prévu pour aujourd'hui. A chaque fois qu'un problème se pose, il intervient avec des solutions qui aboutissent (adéquate).

Etant donné que nous abordons le sujet sur le micro finance, nous devons faire allusions aux dix règles à suivre donné par N'SAMAN, pour ne pas devenir pauvres et lutter contre la pauvreté.

· Il ne faut jamais se réveiller très tard, car le temps est subdivisé en quatre temps :

· Celui qui veut être pauvre, c'est le faite de dépensé de l'argent sans planifier

· Le plus grand pauvre, c'est celui qui croit dans des métiers de grande échelle. Il ne faut pas choisir le métier parce qu'il y a pas de sot métier, mais il y a de sot gens.

· Ne jamais pensé à commencer une affaire en espérant que l'ange du ciel va apporter de l'argent (la manne du ciel tombe). Il ne faut pas compter sur vos propres effort, travailler aller de l'avant.

· Eviter les dépenses ostentatoires c'est-à-dire dépenser tout ce que vous avez ; même au-delà de vos moyens (revenu) sans la planification.

· Ne donné pas à vos enfants tout qu'il vous demande pour montrer que vous êtes le meilleur parents, attention l'enfant va devenir paresseux^((*)1).

Les actions du manager devraient porter sur les informations et la formation reçues. La formation doit être pratique, technique et surtout scientifique.

Les compétences de cet homme orchestre doivent être corollaires de l'application des théories managériales partant de la période préhistorique jusqu'à l'époque contemporaine.

Soulignons sans ambages que pendant la préhistoire, l'antiquité, le Moyen-Âge et le temps modernes, le management n'apparaît pas encore dans sa forme actuelle entant que science. L'homme de ces périodes le pratique inconsciemment le management est encore empirique, un art. Ce n'est qu'à l'époque contemporaine qu'il voit se réaliser son éclosion scientifique.

La scientificité, l'universalité avec un caractère envahissant n'a pas épargné la République Démocratique du Congo. Certes, depuis la nuit de temps, le management y était pratiqué chez tous les peuples. Ce qui a poussé les auteurs à démontrer par quelques principes, son opérationnalité^((*)1).

1.2. Le financement

Le financement est l'opération qui consiste à obtenir des ressources monétaires nécessaires à la réalisation d'un projet (« lever des fonds »).

Enjeux du financement

· Pour les particuliers : achat ou construction immobilière et autres besoins privés d'investissement ou de consommation,

· Pour les entreprises et professionnels : création ou achat d'entreprise, investissement productif ou commercial, besoins d'exploitation (financement du fond de roulement)

Pour les autres collectivités et institutions : dépenses de fonctionnement et d'investissement d'une collectivité publique, d'un organisme social, ou d'une association ou fondation privée à but non lucratif (culturel, humanitaire...)

Sources de financement

· l' épargne et les revenus et plus values de placement (pour les particuliers)

· les fonds propres (fonds apportés par les investisseurs) et l' autofinancement (pour l'entreprise)

Pour les entreprises, les financements classiques par autofinancement, fonds propres ou emprunts se sont complexifiés avec l'apparition de produits hybrides comme les obligations convertibles, la structuration complexe de la dette en dette senior, dette mezzanine, etc et l'apparition de la titrisation.

Intermédiaires et métiers du financement

Les principaux intermédiaires pour ces opérations, qui centralisent les offres et demandes de fonds, sont les banques et les bourses ainsi que, pour ce qui ne ressort pas exclusivement des marchés, les États, les collectivités locales, notamment à travers la gestion des impôts et les organismes sociaux par la collecte de cotisations sociales et la redistribution des richesses.

Certains financements peuvent être liés à des incitations politiques ou des prises de contrôle, en complément ou en conflit avec des stratégies économiques propres de l'entreprise ou de l'organisation concernée.

Secteur privé

Au niveau du marché financier, la distinction est à faire, au niveau des fonds d'investissement, sur ceux spécialisés dans le capital non coté et ceux gérant un portefeuille de titres boursiers.

Au niveau du financement en prêt immobilier, certaines sociétés dîtes de courtage en crédit immobilier, dont les représentants sont appelés plus généralement des courtiers, permettent aux particuliers d'accéder à la propriété de biens, via des accords privilégiés avec le système bancaire.

Secteur public national et international

Selon les règles des marchés, à travers des établissements nationalisés, ou contrôlés par une collectivité locale, qui ne relèvent pas dans leurs statuts de l' économie de marché. Toutefois dans les régimes totalitaires, l'État contrôle entièrement le financement de l'économie.

Les financements de sauvetage ( FMI) ou de développement ( Banque mondiale), apportés aux pays du tiers-monde par des organismes internationaux ou par les pays développés sont parfois accompagnés d'un ensemble de contraintes qu'on qualifie d' ajustement structurel lesquelles font l'objet de certaines controverses.

Activités annexes et dérivées

Les financements entraînent diverses activités annexes, par exemple celles liées aux paiements (transfert des sommes) ou à la couverture des risques financiers, ou encore, pour les placements non recouvrables en totalité, à la « gestion de la dette» (pays de tiers-monde par exemple).^((*)1)

DEUXIEME PARTIE : APPROCHE PRATIQUE

CHAPITRE II : PRESENTATION DU PROGRAMME DES NATIONS POUR LE DEVELOPPEMENT (PNUD)

Lorsque nous considérons l'histoire comme l'étude d'un chemin parcouru c'est-à-dire un chemin qui part de l'origine d'événement, d'une société ou d'une civilisation, il y a lieu de croire que l'histoire soit un moyen qui permet de corriger le présent que nous pensons être le lieu de rencontre de tous ceux qui acceptent de faire front à la distraction.

En effet, comprendre une société, une civilisation, un événement exige l'interprétation de son histoire, aller à la source pour comprendre ceci étant, l'interprétation de l'histoire permet de saisir la naissance et le passé d'une société, une civilisation ou autre événement.

C'est ainsi, nous ne pouvons jamais parler du Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) sans passer par l'organisation des nations (ONU) comme source.

2.1. Généralités sur les Organisation des nations unies (O.N.U)

L'organisation des Nations-Unies est une organisation internationale créée le 26 juin 1945 à SAN FRANCISCO pour résoudre les problèmes internationaux. Elle ne dispose pas de force militaire, mais elle peut demander aux Etats membres de fournir de contingents pour mettre sur pied des forces de maintien de la paix (les casques bleus).

BAN KI-MOON, Secrétaire Général de l'O.N.U lancera le 25 février 2008 une campagne pour mettre fin à la violence à l'égard des femmes lors d'une séance de la commission de la condition de la femme sur le financement de la promotion de l'égalité de la promotion de l'égalité des sexes et de l'autonomisation des femmes. « Je lance un appel aux hommes du monde entier, à qui je demande de montrer l'exemple : d'attester au la violence contre les femmes est une lâcheté est que c'est en la dénonçant que l'on défend son honneur. Je lance un appel aux Etats membres à qui je dis : « c'est avant tout qu'incombe la responsabilité, je vous demande à tous de prendre avec moi cet engagement : unis, nous vaincrons ».

Il essayera de souligner ses priorités en tant que Secrétaire Général des Nations-Unies. En ayant en esprit ou une organisation des Nations-Unies plus forte pour un monde meilleur, c'est-à-dire la puissance des Etats-Unies pour bâtir un monde meilleur dans leur vision. « Je suis décidé à conduire le monde de l'avant face aux problèmes pressant de notre époque, pas à pas, fort de nos acquis, en collaboration avec les Etats membres et la société civile ».^((*)1)

Ainsi dans ses taches essentielles il parle de renforcement de trois piliers de l'O.N.U qui sont : la sécurité, le développement et les droits de l'homme.

L'Organisation des Nations-Unies ne peut pas échappé à des objectifs dans ce qu'elle tient à réaliser dans le monde. Ainsi, en vertu de sa charte, l'O.N.U, s'efforce donc d'être un lieu où s'est bâtit un avenir meilleur pour tous, et cela à travers 5 objectifs :

v Réaliser la coopération internationale sur tous les sujets où elle pense être utile ;

v Etre un centre où s'harmonisent les efforts des nations dans des objectifs communs ;

Ces objectifs font contribuer dans la situation meilleure de vie de la population dans le monde. Quelle est les secteurs, mode d'intervention, organes et institutions parce que une seule personne ne peut pas accomplir ces taches difficiles. Ainsi avant de parler des secteurs et mode d'intervention, nous allons connaître d'abord les organes et institutions de l'O.N.U.

2. Le Secrétariat chargé du bon fonctionnement de l'O.N.U avec à sa tête le Secrétaire Général des Nations-Unies ;

3. Le Conseil de tutelle, chargé de surveiller les territoires placés sous tutelle ;

5. La cour internationale de justice, chargé de régler les litiges entre les Etats.

Avant 1950, l'URSS pratiquait la politique de la chaise vide pour constater la reconnaissance de la Chine nationaliste (TAIWAN), au lieu de la Chine Communiste (PEKIN). A la suite de la guerre du Nord comme Etat agresseur et décider l'envoi de troupes sous l'égide des Nations unies.

Pour éviter la politique de la chaise vide, apparaîtra l'O.N.U qui a son tour interviendra militairement dans le monde et ces interventions militaires sont nombreuse. Ainsi, nous ne serons pas à mesure de terminer la liste.

Les interventions militaires des Etats-unies dans le monde sont nombreuses depuis plus de 150 ans comme celles de nombreux pays. Les causes sont parfois justifiées et parfois dénoncées par les institutions internationales. Cette liste comprend des interventions militaires directes (guerres, envoie de forces armées des Etats-Unies) et indirectes (soutien logistique à des gouvernements ou à des mouvements, activité des services secrets).

- 1970 : Oman, aide logistique à IRAN pour contrer une immersion à la demande de ce pays

- 1998 : Irak : quatre jours de bombardements aérien sur des objectifs militaires et industriels

- 1998 : Double bombardement d'une usine de médicaments (soupçonnée d'appartenir à Ben Laden)

- 2000 à nos jours interventions militaire de l'O.N.U des nations unies au Congo (MONUC)^((*)1).

New York en septembre 2000 défini (8) objectifs de développement. Les objectifs du millénaire pour le développement (OMD) qui fixent un ordre du jour ambitieux et visent à améliorer les conditions de vie d'ici l'an 2015. Ainsi, ces objectifs sont :

En effet, la promotion de l'égalité des sexes thème transversal traduit par la mise en place d'une stratégie considérée dans toutes les interventions.

La lutte contre la pandémie du VIH/SIDA et paludisme à travers le programme d'appui à la lutte contre le VIH/SIDA qui prônent des initiatives nationales pour soutenir les personnes infectées et /ou affectés par le virus du SIDA par le biais du projet du Fonds Mondial/RDC. La création d'un environnement durable, l'objectif principal du programme énergie et gestion durable de l'environnement.

La mise en place d'un partenariat mondial pour le développement à travers des initiatives visant à mobiliser les bailleurs de fonds et coordonner les interventions des partenaires surtout dans le cadre de la programmation conjointe des agences du système des nations unies, l'élaboration du DSRP final et les interventions humanitaires.

2.2. PNUD

Le Programme des Nations-Unies pour le Développement (PNUD) une organisation qui joue un rôle de veiller auprès des pays en voie de développement, dans le but d'améliorer leurs conditions de vie et leurs économies. Le PNUD est totalement autonome et forme le réseau mondial atteint 166 pays. Il fixera plus tard comme but les OMD. Objectif du millénaire pour le développement.

C'est en 1965 qu'on a crée le PNUD et son activité commencera en 1966 comme principal organe, il se base sur l'assistance technique et il est le réseaux mondial de développement dont dispose le système des Nations-Unies. Il prône le changement, il relie les pays aux connaissances, espérances et ressources dont leurs populations ont besoin pour améliorer leur vie. Il aide 166 pays à identifier leurs propres solutions aux défis nationaux et mondiaux auxquels ils sont confrontés en matière de développement. Pour renforcer leurs capacités, ces pays peuvent s'appuyer à tout moment sur le personnel du PNUD et son large éventail de partenaires.

Le réseau du PNUD relie et coordonne les efforts faits aux niveaux mondial et national en vue d'atteindre ces objectifs. Il attache à aider les pays à élaborer et partager des solutions aux problèmes touchant aux questions suivantes :

- Prévention des crises et le relèvement sans oublié le problème de VIH/SIDA^((*)1).

Le PNUD aide les pays en développement à mobiliser et utiliser l'aide internationale efficacement.

Le siège du PNUD est situé à New -York : United Nations Plaza New -York, Ny 10017 USA. Il dispose également des bureaux à Genève, Bruxelles, Copenhague, Washington et à Tokyo.

De plus il dispose des bureaux dans 166 pays à travers le monde, toutes les coordonnées sont disponibles sur le site Internet : http/ //www.undp.org.

S'agissant de la RDC, l'adresse du PNUD est à l'Immeuble LOSONIA n°30, DANS LA Commune de la Gombe en face de la Regideso en diagonale avec la DGM/Gombe.

L'objectif du millénaire pour le développement pour faire face à la pauvreté grandissante que connaissent le monde et notamment les pays en voie de développement, les dirigeants de notre monde ont alors au sommet du millénaire organisé par l'O.N.U à New York.

La vision d'intervention du PNUD pour l'atteindre des OMD en République Démocratique du Congo est manifestée par son appui à la réalisation des OMD car la République Démocratique du Congo est l'une de préoccupations majeures du Gouvernement et de ses partenaires au développement. Conformément au mandat reçu du Secrétaire Général de l'ONU, les différents programmes du PNUD en RDC s'inscrivent dans la coordination des campagnes de sensibilisation et de formation sur les OMD et l'élaboration par les pays des rapports sur les progrès accomplis dans la réalisation de ces objectifs.

Cette approche vire à permettre aux décideurs d'intégrer les objectifs dans la formulation, la mise en oeuvre, le suivi et l'évaluation de politiques et programmes.

Les différents programmes d'interventions du PNUD en RDC visent plus particulièrement :

La réduction de l'extrême la pauvreté à travers le programme d'appui à la lutte contre la pauvreté en mettre les institutions de microfinance pour réduire la pauvreté au pays et autres stratégies managériales, la promotion de la bonne gouvernance mise en place entre PNUD et le gouvernement congolais. L'éducation de 2008 à 2012 primaires pour tous, grâce à la mise en oeuvre de la composante du projet d'appui à l'enseignement de base.

La réforme de la fonction publique de la RDC appui du PNUD ; le renforcement de la capacité dans la fonction publique, dotation de matériel pour y arriver à la performance voulue. Le PNUD oeuvre aussi directement avec les entreprises nationales et les multinationales pour réduire la pauvreté et fournir des services au région sous-desservies accrue de services financier ;

le microfinance et l'accès aux technologies modernes. Le PNUD contribue également à l'intégration des pays dans l'économie régionale et mondiale, notamment par le renforcement de leurs capacités en matière de négociation de règlements commerciaux et de gestion du financement du développement ; le management stratégique.

Les principaux acteurs qui interviennent dans le secteur de la microfinance se répartissent en quatre catégories : les institutions de microfinance, le pouvoir publics, les organisations professionnelles des institutions de microfinance et les bailleurs de fonds.

De tout ce programme le PNUD n'a pas manqué de produire en fait au Congo c'est-à-dire à la République Démocratique du Congo.

Le gouvernement Congolais avait préparé avec l'appui du PNUD, de la MONUC et de l'UNICEF un plan de désarmement, de réinsertion et de démobilisation communautaire pour ITURI (plan DRC ITURI). Ce plan a été adopté le 20 janvier 2004 et a reçu le soutien financier du PNUD/MRR et PNUD/COMREC pour encadre les soldats ; ensuite PNUD et CONADER.

- Appui aux Ex-combattants et blessés de guerre vers des années 2002-2005 ; ils ont aussi reçu le soutien financier du PNUD ;

- La reforme de la fonction publique de la RDC classée parmi le programme du PNUD pour 2008-2012 ;

- Reforme de la capacité dans la fonction publique, dotation de matériels (Assistance logistique pour y arriver à la performance voulue aussi longtemps) ;

- Le PNUD oeuvre aussi directement avec les entrepreneurs nationales et les multinationales pour réduire la pauvreté et fournir des services à la région sous desservies avec la création d'emploi, la disponibilité accrue de services financiers ; la microfinance et l'accès aux technologies modernes. Le PNUD contribue également à l'intégration des pays dans l'économie régionale et mondiale, notamment par le renforcement de leurs capacités en matière de négociation de règlement commerciaux et de gestion du financement du développement ; le management stratégique etc... ;

- Les principaux acteurs qui interviennent dans le secteur de la microfinance ses repartissent en quatre catégories : les institutions de microfinance, le pouvoir publique, les organisations professionnelles des institutions de microfinance et les bailleurs des fonds ;

- Le projet d'appui au processus électorale (PNUD APEC) (2005-2007). La RDC avait reçu l'assistance (appui) du PNUD pour l'élaboration des élections présidentielles et législatives de juillet au octobre 2006 en RDC par le biais du projet PNUD/APEC. Ils ont assisté la RDC sur le plan logistique, financier et technique car le PNUD est le réseau mondial de développement dont dispose le système des nations unies.

Ils prônent le changement, le développement et relie les pays aux connaissances, expériences et ressources dont leur population ont besoin d'améliorer leur vie. 2008 le projet d'appui au cycle électorale congolais (PACE) projet PNUD est une nouvelle étape de l'assistance électorale formée à travers le PNUD et remplace ainsi le projet d'appui au processus électorale en RDC (APEC) PNUD).

En outre, l'organisation des élections urbaines, municipales et locales prévues pour 2008. le nouveau projet PACE entend soutenir la finalisation du programme de mise à jour devant guider les élections locales à venir , étape indispensable à la future opération révision du fichier électoral en vue des élections du prochain cycle.

La CEI saisit cette occasion de rappeler qu'elle s'achemine résolument vers la dernière étape du premier cycle électoral engager au Congo à la faveur de l'accord inclusif signé à Sun City en 2002.

De tout ce que nous venons d'analyser comment avoir une vision managériale stratégique de PNUD pour appliquer ses objectifs principales ?

2.2.6. Les indices et stratégies managériales que le PNUD à appliquer pour atteint ses objectifs principaux

Le premier indice et stratégie managériale que le PNUD a appliqué pour atteindre ses objectifs principaux est la gouvernance démocratique au service des citoyens ordinaires.

Jamais autant de pays n'ont travaillé à construire la gouvernance démocratique. Leur objectif est de développer des institutions et des processus qui répondent davantage aux besoins des citoyens ordinaire, y compris des plus pauvres d'entre eux.

Le PNUD a pour vocation de réunir des individus dans chaque pays et de par le monde afin de créer des partenariats et de mettre en commun les moyens de promouvoir la participation, la responsabilité et l'efficacité à tous les niveaux.

Il aide les pays à renforcer leurs systèmes électoraux et législatifs, à améliorer l'accès de leur population à la justice et à l'administration publique ainsi qu'à développer une plus grande capacité pour ce qui est de fournir des services de base à ceux qui se trouvent le plus dans le besoin.

La gouvernance démocratique est essentielle pour permettre la réalisation des OMD, celle-ci permettant d'instaurer l'environnement à la réalisation des OMD et, en particulier, à l'élimination de la pauvreté.

Deuxième indice et stratégie managériale que le PNUD a appliqué pour atteindre ses objectifs principaux est la promotion des initiatives nationales pour habiliter les pauvres. Avec les objectifs du millénaire pour le développement, le monde affronte plusieurs dimensions du développement humain, comme par exemple la réduction de moitié d'ici 2015 du nombre de personnes vivant en situation d'extrême pauvreté.

Les pays en développement travaillent à établir leurs propres stratégies nationales d'éradication de la pauvreté en fonction de leur besoins et priorités locaux. Le PNUD promet ces solutions nationales et aide à les rendre plus efficaces, en permettant aux pauvres de mieux se faire entendre en renforçant l'accès aux biens productifs et aux opportunités économiques et en harmonisant les programmes de lutte contre la pauvreté avec les politiques économiques et financières.

Troisième indice et stratégie managériale que le PNUD a appliqué pour atteindre ses objectifs principaux est la prévention des crises et relèvement au sein du PNUD.

L'énergie et l'environnement sont indispensables pour garantir un développement durable. Les pauvres sont touchés de manière démesurée par la détérioration de l'environnement et par le manque d'accès à des services énergétiques propres et économiques.

Ces problèmes touchent aussi le reste du monde, dans la mesure où les changements climatiques, la diminution de la diversité biologiques et l'épuisement de la couche d'ozone ne peuvent pas être résolus par les nations à titre individuel. Le PNUD aide les pays à accroître leurs capacités pour faire face à ces défis aux niveaux mondiales, national et communautaire que le PNUD a appliqué pour atteindre ses objectifs principaux sont l'environnement et énergie garanties développement durable.

Cinquième indice et stratégie managériale que le PNUD a appliqué pour atteindre ses objectifs principal est de répondre à la crise de développement la plus grave que le monde ait connu.

Le PNUD travaille à prévenir la prolifération du VIH/SIDA et à réduire son impact. En qualité de partenaire du développement suscitant la confiance et de co-parrain de l'ONU SIDA, il aide les pays à placer le VIH/SIDA au centre de leurs stratégies nationales de développement et de réduction de la pauvreté à constituer des capacités nationales en vue de mobiliser tous les niveaux du gouvernement et de la société civile afin d'apporter une réponse coordonnée et efficace à l'épidémie.

Sixième indice et stratégie managériale que le PNUD a appliqué pour atteindre ses objectifs principaux est pour une gouvernance effective.

La gouvernance des stratégies en matière de VIH/SIDA dépend d'une planification multisectorielle à grande échelle qui fournisse les cadres nécessaires pour assurer la riposte coordonnée de divers partenaire. Le PNUD appui l'harmonisation et l'alignement du système des nations-unis et de l'aide apportée par les donateurs avec les autorités nationales en matière de SIDA et fournit un appui au niveau de l'exécution en ce qui concerne les trois principes de la coordination des réponses nationales en matière de Sida.

- Appui à la gouvernance au niveau des stratégies managériales nationales de SIDA ;

De tout ce que nous venons d'étudier le PNUD nous soumet a des quelques recommandations principales.

1. Les gouvernements des pays en développement devraient se doter de stratégies de développement assez ambitieuses pour atteindre en 2015 les objets du millénaire pour le développement. Ceci pourrait être stratégies de réduction de la pauvreté ;

2. Les stratégies de réduction de la pauvreté devraient poser de principe d'une augmentation des investissements publics, de la création de capacités, de la mobilisation de ressource internes et de l'aide publique au développement ;

3. Les gouvernements des pays en développement devraient élaborer des stratégies de réduction de la pauvreté reposant sur les OMD à la faveur de processus transparents et inclusifs, en travaillant étroitement avec les organisations de la société civile, le secteur privé intérieur et les partenaires internationaux ;

4. Les donateurs internationaux devraient sélectionner une dizaine de pays à réalisation accélérée de OMD, pour une forte augmentation de l'APD en 205 pour tenir compte de fait que beaucoup de pays sont déjà à même de faire passer la réalisation des OMD à une échelle accrue, en raison de la qualité de question publique et de leur capacité d'absorption ;

5. Les pays développement devraient lancer ensemble, en 2005, en groupe de mesures produisant des gains rapides pour sauver et améliorer des millions de vies et pouvoir la croissance économique. Ils devraient également lancer un effort massif pour accroître le niveau de connaissances spécialisées résistant au niveau local. Exemple : distribution gratuite ;

6. Le gouvernement des pays en développement devrait adapter leurs stratégies nationales aux initiatives régionales au sont par exemple le nouveau partenariat pour le développement de l'Afrique et la Communauté de Caraïbes et les groupes régionaux devraient recevoir une aide directe accrue des donateurs pour réaliser des projets régionaux ;

7. Les pays riches devraient porter leur APD de 0, 25% de leur PIB en 2003, à 0, 44% en 2006 et 0,54% en 2015 pour faciliter la réalisation des objectifs du millénaire pour le développement, la qualité de cette APD étant améliorée. Chaque donateur devrait atteindre en 2015 au plus tard cet objectif consistant à consacrer 0, 7% à la réalisation des OMD et d'autres besoins. L'allégement de la dette devrait être étendu et généreux ;

8. Les pays riches devraient ouvrir leurs marchés aux exportations des pays en développement selon les modalités du cycle de négociations commerciales de DOHA et aider les pays les moins avancés à devenir compétitifs sur les marchés d'exploitations ;

9. Le programme de DOHA pour le développement devrait être mené à bien et les négociations de DOHA achevées en 2006 au plus tard ;

10. Les donateurs internationaux devraient mobiliser une aide à la recherche - développement scientifique à l'échelle mondiale afin de répondre aux besoins propres des pauvres dans les domaines de la santé publique, de l'agriculture, de la gestion de l'environnement, de l'énergie et du climat ;

Le Secrétaire Général de l'ONU et le groupe des Nations-Unies pour le développement devraient renforcer la coordination, au niveau des sièges et au niveau du pays, entre les organismes, fonds et programmes des nations unies pour réaliser les OMD. Les équipes des nations unies dans le pays devraient être renforcées et devraient travailler étroitement avec les institutions financières internationales pour réaliser les OMD^((*)1).

CHAPITRE III : L'INTERMEDIATION DE LA MICROFINANCE EN REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

Dans ce chapitre, nous faisons l'historique du secteur de la microfinance en République Démocratique du Congo (RDC) et expliquons les principales causes de son essor, puis décrivons brièvement les différents acteurs formels et informels qui y interviennent. Nous abordons enfin la question de la reconnaissance des systèmes de Microfinance dans ce pays et présentons de façon synthétique les principales opportunités et les contraintes au développement du secteur de la Microfinance en RDC.

3.1. Historique et essor de la Microfinance en République Démocratique du Congo

On peut distinguer en grosso modo trois grandes phases dans le développement du secteur microfinance Congolais. La première, de la période coloniale jusqu'en 1970, a été surtout une phase d'expérimentation de la formule coopérative, notamment dans la province du Kasaï Oriental. La seconde, de 1970 à 1990, a été marquée par le développement du mouvement coopératif d'épargne et de crédit partout dans le pays. La troisième période, de 1990 à nos jours, connaît une vague de créations de systèmes de Microfinance, parmi lesquels certains adoptent une philosophie assez distante de celle suivie jusque là par les coopératives d'épargne et de crédit (c'est le cas notamment des ONGD gérant des programmes d'épargne et/ou de crédit).

- L'expérimentation de formule coopérative à l'intérieur du pays (de la période coloniale à 1970) : avant l'indépendance, c'est-à-dire à l'époque coloniale, les initiatives formelles de microfinancement n'étaient pas développées. Quelques rares coopératives d'épargne et de crédit (COOPEC) ont été mises sur pied à cette époque, notamment dans la province du Kasaï Oriental (la première COOPEC, la Caisse Populaire Coopérative a vu jour à Mbuji-Mayi en 1969). Elles étaient toutes régies le décret du 24 mars 1956 organisant la création et le fonctionnement des sociétés coopératives indigènes. La création de la Caisse d'Epargne du Congo (CADECO) date également de cette époque. Cette dernière mobilisant l'épargne, mais n'octroyant pas des prêts aux épargnants.

- Le développement du mouvement coopératif d'épargne-crédit (de 1970 à 1990) : les années 1970 et 1980 ont été marquées par le développement des activités de la CADECO, la consolidation des expériences coopératives les plus anciennes et une seconde vague de créations de nouvelles COOPEC dans plusieurs villes du pays (la coopérative d'épargne et de crédit de la Communauté Baptiste du Congo Ouest en 1972, etc)^((*)1).

En 1979 a été mise sur pied l'Union des Coopératives d'Epargne et de Crédit avec pour objectif de favoriser les échanges d'expériences et d'accroître l'efficacité des COOPEC membres. En 1989, elle regroupait145 COOPEC de base, comptait près de 300.000 adhérents et totalisent environ 5 millions $ US d'épargne (ce montant représentait 7% des dépôts d'épargne du secteur bancaire).

- La crise du mouvement coopératif et l'émergence d'expériences alternatives de microfinancement (de 1990 à nos jours) : cette période est caractérisée par l'apparition d'une panoplie d'initiatives de microfinancement dans le sillage des ONGD, des associations et de mouvements de développement communautaire. Bon nombre d'ONGD, d'associations et autres initiatives locales de développement, pour mieux lutter contre la pauvreté, décident d'offrir des services financiers (éducation, formation, santé, etc). plus exactement, les ONGD et associations gérant des programmes d'épargne et /ou de crédit, sont apparues, à partir des années 1990, au moment où le système financier en général et les COOPEC en particulier étaient en pleine crise.

Cette crise est intimement liée à l'instabilité politique et la détérioration de la situation macro-économique du pays (les déséquilibres budgétaires, la dépréciation continue de la monnaie nationale face au dollar, l'hyper-inflation, etc). Les conflits armés et les deux pillages de 1991 et 1993 ont par ailleurs contribué à freiner l'élan pris par le mouvement coopératif d'épargne et de crédit. A cela, il faut ajouter la mauvaise gestion des COOPEC et la faible intériorisation des membres des principes coopératifs. Entre 1991 et 1993, les COPPEC auraient perdu près de 80% de leur clientèle, plu de 60% des fonds d'épargne et 66% des fonds placés auprès des banques.

Enfin, le début des années 2000 connaît l'arrivée d'institutions de microfinance étrangères sur le marché (FINCA RDC, Hope International RDC, Procrédit Bank Congo, etc), parmi les quelles certaines s'inspirent des mécanismes de prêts de groupe et de caution solidaire). La fin des conflits armés et la relative stabilité politique ainsi que la mise en oeuvre de réformes économiques structurelles expliquent en partie l'arrivée de ces expériences de microfinance alternatives sur le marché microfinance congolais.

3.2. Typologie des principaux acteurs

Les principaux acteurs qui interviennent dans le secteur de la Microfinance se répartissent en quatre catégories : les institutions de Microfinance, les pouvoirs publics, les organisations professionnelles des institutions de microfinance et les bailleurs de fonds.

En RDC, on recense une multitude d'institutions de microfinance que l'on peut répartir en quatre catégories distinctes : les expériences de crédit coopératif ou mutualiste qui représentent, selon la Banque Centrale du Congo, plus de 70% des initiatives dans le domaine de la Microfinance, les ONGD gestionnaires d'épargne et/ou de crédit, les expériences de crédit solidaire et, enfin, les expériences de Microfinance informelles^((*)1).

Comme nous l'avons vu, en RDC, le mouvement coopératif d'épargne et de crédit a une histoire longue de près de 30 ans. Les COOPEC sont régies par les principes mutualistes et possèdent généralement une structure organisationnelle démocratique. Elles exigent une épargne préalable pour l'obtention d'un crédit et réservent leurs services à leurs membres. On compte, au niveau local, 2 structures faîtières, à savoir l'Union des Centrales des Coopératives d'Epargnes et de Crédit (UCCEC) et la Confédération Nationale Coopératives d'Epargne et de Crédit (CONACEC).

En RDC, les expériences de crédit solidaire sont très limitées. On y recense officiellement trois : Hope International RDC, FINCA RDC, et la Société de microfinance Maendeleo. Elles s'inspirent de l'approche de la Grameen Bank. Elles se distinguent notamment des coopératives financières par le fait qu'elles octroient des crédits sans mobiliser l'épargne de façon systématique, privilégient les prêts de groupe et la caution solidaire, et s'adressent principalement ou exclusivement aux femmes.

Les ONGD et associations gestionnaires de programmes d'épargne et de crédit se caractérisent principalement par le fait qu'elles combinent plusieurs types d'interventions. Certaines interventions portent sur les soins de santé primaire, l'accès à l'éducation de base et à la formation, le renforcement du pouvoir d'action des femmes, etc. D'autres concernent le financement local (épargne, crédit...). L'épargne-crédit est une activité parmi tant d'autres. Comme nous l'avons déjà mentionnée, la forte expansion du secteur de la microfinance constatée ces dernières années est largement imputable à la floraison des ONGD et associations gestionnaires de dépôts d'épargne et/ou de microcredits. Comme pour suivre la mode, bon nombre d'ONGD et d'associations se sont mises à investir dans la microfinance.

En RDC, comme partout ailleurs en Afrique, les systèmes de microfinance informels (tontines, les systèmes « buakisa carte »^((*)1), les garde monnaie...) sont très développés. Mais le crédit financerait essentiellement des investissements à court terme et des besoins sociaux.

En RDC, le secteur de la microfinance relève de deux départements ministériels, à savoir le Ministère de l'Industrie et Moyennes Entreprises en ce qui concerne les aspects de coordination des actions dans le secteur et de politique de promotion de la microfinance et le Ministère des Finances, par l'intermédiaire de la Banque Centrale du Congo, pour les aspects régulateur et surveillance du secteur.

Les initiatives dans le domaine de la Microfinance sont en effet placées sous la tutelle du Ministère de l'Industrie, Petites et Moyennes Entreprises. C'est ce ministère qui est également chargée de concevoir la politique congolais en matière de microfinance. A ce propos, signalons qu'un projet de politique nationale de Microfinance est actuellement en préparation. Il marque incontestablement la volonté du gouvernement de soutenir la Microfinance.

L'objectif du gouvernement à travers ce projet de politique nationale de promotion de la microfinance est de faire du secteur de la microfinance un secteur innovateur qui parvient à couvrir les besoins de financement des populations pauvres sur une base durable et sur une large échelle et qui opère dans un cadre légal, réglementaire et fiscal favorable et adapté. En somme, la démarche du gouvernement a pour but de favoriser l'émergence et le développement d'un secteur microfinance professionnel, transparent, viable et pérenne, intégré au secteur financier national.

Il est également important de signaler que la politique nationale de microfinance prévoit que l'Etat n'a ni la vocation ni les capacités requises pour intervenir comme acteur (par exemple en exécutant des programmes de Microfinance) et que son rôle consiste plutôt en la mise en place d'un environnement politique, économique et réglementaire favorable au développement du secteur de la Microfinance.

C'est la Banque Centrale du Congo, à travers son sous-direction chargée de la supervision des intermédiaires financiers que revient la mission de supervision et de contrôle des institutions de Microfinance.

Mise en place en septembre 2001, la sous-direction chargée de la supervision des intermédiaires financiers a pour mission :

- De dresse le diagnostic du secteur et de constituer une base de données exhaustive et fiable sur les initiatives de microfinance ;

- De s'assurer de la régularité de la gestion interne et de la conformité des activités des institutions de Microfinance aux dispositions légales en la matière ; d'encadrer les institutions de microfinance en vue de promouvoir des institutions pérennes qui offrent des services financiers adaptés aux besoins des populations

Ces missions lui ont été assignées dans le but d'assurer l'accessibilité au financement à un nombre élevé de bénéficiaires, de pérenniser les institutions de microfinance à travers des pratiques financières et de professionnaliser les acteurs du secteur.

Deux associations professionnelles des institutions de microfinance ont été mises sur place sans l'intervention de pouvoirs et des bailleurs de fonds, à savoir le Regroupement des Institutions du Système de Financement Décentralisé du Congo (RIFIDEC) financé par la GTZ et le Regroupement des Institutions de Microfinance (RIM).

3.2.3.1. Le regroupement des institutions du système de financement décentralise du Congo

Crée le 5 septembre 2000 sous l'impulsion de la Coopération Technique Allemande (GTZ), le Regroupement des Institutions du Système de Financement Décentralisé du Congo (RIFIDEC) poursuit quatre principaux objectifs spécifiques : (i) contribuer a l'assainissement et à la promotion du secteur de la micro finance en R.D.C. ; (ii) assurer la défense des intérêts professionnels individuels et collectifs de ses membres ; (iii) renforcer les capacités institutionnels des IMF ; (iv) rendre des services vitaux à ces membres. Il a pour finalité l'éradication de la pauvreté en RDC par le renforcement des capacités institutionnelles, organisationnelles et financières de ses membres et donc leur professionnalisation.

Le RIFIDEC compte actuellement près de 180 membres dont 12 institutions agréées. Il est important d'indiquer qu'une institution ne devient membre effectif qu'après son agrément par la Banque Centrale du Congo^((*)1).

Le Regroupement des Institutions de micro finance (RIM) a été mise sur pied de 19 Avril 1998 à l'initiative des associations et ONG membres de la plate-forme du cadre d'encadrement et d'appui pour le développement communautaire impliquées dans la lutte contre pauvreté.^((*)1)

Il a fonctionné de façon informelle jusqu'en 2005. Date à laquelle, il a introduit un dossier d'agrément à la Banque Centrale du Congo.

Le RIM se donne pour mission de créer des synergies entre ses membres afin d'accroître la performance d'ensemble du secteur de la micro finance. Etant donné que les membres du RIM connaissent une forte demande de micro crédit alors qu'ils n'ont pas ressources financières suffisantes pour y faire face, il a été choisi de l'accent sur l'appui aux membres afin de leur permettre de mobiliser des ressources financières nécessaires au financement de leurs activités.

Le RIM regroupais, en 2005, une cinquantaine d'expériences, essentiellement des associations et des ONGD gestionnaires de micro épargne et de micro crédits.

Différents Bailleurs de Fonds investissent de plus en plus dans les secteur de la micro finance en RDC (PNUD, FENU, GTZ, USAID, FAO, etc.). D'autres ont déjà manifesté leur intention d'intervenir dans le secteur de la microfinance (Coopération Technique Belge et Banque Mondiale notamment).

Les Bailleurs de Fonds apportent leur appui au développement du secteur de la microfinance sous forme de subventions (subventions d'équipement et subventions d'exploitation) pour accompagner la création de nouvelles institutions de microfinance et/ou pour renforcer des institutions déjà existantes, de lignes de crédit de destinées et des fonds de garantie destinés à accroître le portefeuille de crédits des institutions de micro finance, l'assistance technique, etc.

L'intervention des Bailleurs de Fonds assurant le financement du secteur de la microfinance en RDC s'est toute fois effectuée jusque là dans un environnement marqué entre autre par un marque de concertation entre eux. Cette situation est aggravée par l'absence d'une politique nationale de microfinance.

3.3. Reconnaissance institutionnelle des systèmes de microfinance, opportunités et contraintes à l'émergence et au développement en République Démocratique du Congo

En RDC, la Banque Centrale est l'autorité de réglementation et de contrôle des établissements de crédit, des institutions de microfinance et des autres intermédiaires financiers. Pour rendre son action dans le domaine de la microfinance plus efficace, elle a crée en 2001 une sous direction microfinance des missions classiques d'un organe de réglementation et de contrôle, mais aussi des missions spécifiques d'encadrement des institutions de microfinance en vue de leur promotion et de leur rentabilité^((*)1).

En RDC il n'existe pas une loi spécifique applicable aux institutions de microfinance. Il existe par contre une loi relative aux coopératives d'épargne et de crédit (loi n° 002/2002 du 02/02/2002), une loi relative à l'activité et au contrôle des établissements de crédit (loi n° 003/2002 du 02/02/2002) et l'instruction n° 1 modifiée du 18/12/2005 relative à l'activité et au contrôle des institutions de microfiance.

L'instruction n° 1 aux institutions de microfinance réglementant le secteur de la microfinance est une réalité même si la plupart des institutions de microfinance trouvent qu'elle n'a pas la forme adéquate, car elle ne prend pas suffisamment en compte l'ensemble des besoins, des contraintes et des spécificités des institutions qui interviennent dans le secteur. Le processus d'institutionnalisation serait particulièrement long. En outre, très peu d'institutions de microfinance peuvent satisfaire rapidement aux autres exigences posées par la BCC telle que le capital minimum, la présentation de documents comptables et financiers et/ou honorer les charges liées à l'agrément. Cela n'est pas de nature à encourager les institutions de microfinance à s'institutionnaliser.

La preuve, depuis la mise en oeuvre de l'instruction n°1 aux institutions de microfinance, en 2003, pas plus d'une douzaine d'institutions ont obtenu un agrément.

Il faut toutefois reconnaître que l'instruction n°1 aux institutions de microfinance n'impose pas une limite au taux débiteur pratiqué par les institutions de microfinance comme c'est le cas ailleurs (Pays de l'Union Economique et Monétaire Ouest- Africaine, Afrique du sud, etc.).

Elle n'impose pas non plus des plafonds de refinancements ni des ratios prudentielles qui limitent la transformation de l'épargne courte en crédit à moyen et long terme.

3.3.1. Cadre réglementaire des institutions de microfinance en RDC : situation actuelle et perspectives d'avenir

L'article 6 de la loi n° 005/2002 du 7 mai 2002 relative à la constitution, à l'organisation et au fonctionnement de la Banque Centrale du Congo confère à celle-ci le pouvoir de réglementer et de contrôler l'activité des institutions de microfinance. En vertu de ces dispositions légales, la Banque Centrale du Congo a édicté l'instruction n° 1 du 12 septembre 2003, modifiée en date du 18 décembre 2005. L'instruction précitée met en place un cadre général régissant l'activité de ces structures de financement décentralisées, en attendant l'élaboration d'une loi spécifique portant régime applicable à ces dernières.

Outre les dispositions relatives à l'identification des IMF à travers notamment une définition précise de l'activité de microfinance, l'instruction n°1 comporte également des articles se rapportant aux conditions d'exercice de la profession et aux modalités de supervision de ces structures.

Les dispositions générales de l'instruction n°1 donne un contenu précis aux concepts de base utilisés pour une meilleure identification des opérateurs oeuvrant dans le secteur en vue :

c) de favoriser l'émergence des IMF dans les limites d'une saine compétition avec les Etablissements de crédit ;

d) d'assurer l'intégrité et la protection du système financier dans son ensemble. Ainsi, à l'instar de l'expérience positive ayant permis une identification claire des établissements de crédit dans la « loi bancaire », l'instruction identifie les IMF à partir de leur fonction économique ou activité qui est la réalisation des opérations de microfinance.

Pour ce qui est de la définition de l'activité de microfinance, l'instruction précise qu'il faut entendre par là « la prestation de services de crédit et/ou d'épargne aux agents économiques vulnérables, exclus du système bancaire, en vue de leur permettre de réaliser des activités génératrices de revenus, de créer des emplois et ainsi de lutter contre la pauvreté ». L'instruction n° 1 distingue trois catégories d'IMF, à savoir :

L'exercice de l'activité de microfinance en RDC est subordonné à l'obtention préalable de l'agrément de la Banque Centrale du Congo. Pour obtenir cet agrément, les IMF doivent remplir des conditions d'ordre juridique et économique.

S'agissant de ces conditions, il importe de relever que l'instruction oblige les IMF à se constituer sous forme de personne morale. Aucune forme sociale particulière n'est prescrite, sauf pour les sociétés de microfinance qui sont tenues de se constituer en « société par actions à responsabilité limitée » pour pouvoir collecter l'épargne du public.

De ce qui précède, il ressort clairement que les personnes physiques ne sont pas autorisées à réaliser des opérations de microfinance à titre de profession habituelle. Toutefois, ces dernières, peuvent offrir des services de microfinance sous la couverture d'IMF agréées, à l'appui d'un contrat de démarchage, de courtage ou de commission. Pour la viabilité des IMF, l'instruction détermine, pour chaque catégorie, un capital minimum équivalent en francs congolais à :

L'Instruction prévoit également la possibilité pour 10 IMF de se regrouper en réseau pour constituer une structure faîtière dénommée : Centrale des institutions de microfinance », en sigle « CIMF ». La CIMF qui doit aussi être agréée par la Banque Centrale, a notamment pour prérogatives :

Dans l'exercice de leur activité, les IMF sont tenues de transmettre un rapport mensuel à la BCC, suivant les modalités précises.

Dans ces prérogatives de supervision, la Banque édicte la réglementation prudentielle applicable aux IMF et procède à leur contrôle sur pièces et sur place. L'instruction n°1 habilite également la BCC à infliger des sanctions administratives et disciplinaires aux IMF ou à leurs dirigeants en cas de violation des textes légaux et règlementaires en la matière. Si la BCC constate qu'une IMF est gérée de manière imprudente ou en violation des textes légaux et réglementaires, elle prend des mesures conservatoires ou de redressement. Celles-ci peuvent consister en :

L'instruction n°1 est, comme souligné précédemment, prise en application de l'article 6 de la loi n° 005/2002 du 02 mai 2002 relative à la constitution, à l'organisation et au fonctionnement de la Banque Centrale du Congo.

Dès lors, étant un acte réglementaire, l'instruction précitée ne modifie pas les textes légaux régissant le commerce de la monnaie en RDC, notamment :

- La loi n° 002/2002 du 02 février 2002 portant dispositions applicables aux coopératives d'épargne et crédit ;

- La loi n°003/2002 du 02 février 2002 relative à l'activité et au contrôle des établissements de crédit.

1°) Confusion entre les opérations de banque et de microfinance. Aux termes de la législation en vigueur, les opérations de microfinance sont assimilées aux opérations de banque réputées « actes de commerce » par le code de commerce.

De ce fait, il ne pèse à charge des établissements de crédit, principalement les banques et les coopératives d'épargnes et de crédit, aucune interdiction légale de réalisation des opérations de microfinance pour autant qu'ils se conforment à la réglementation édictée à cet effet.

Cette lacune de la loi, quoique créant une confusion entre ces deux types d'opérations, présente cependant l'avantage d'offrir aux banques commerciales la possibilité de réaliser des opérations de microfinance moyennant une simple autorisation de la Banque Centrale. Actuellement, deux Banques commerciales ont su exploiter à bon escient cette ouverture de la loi. Il s'agit de la Procrédit bank et de la Trust merchantbank.

2°) Interdiction d'exercice du commerce de la monnaie. Aux termes de l'article 2 du décret du 02 août 1913 sur les commerçants et la preuve des engagements commerciaux, toute opération de banque est réputée « acte de commerce ». Pour rappel, les opérations de banque sont :

Il s'ensuit que toute personne frappée d'une interdiction légale d'exercice du commerce ne peut réaliser des opérations de banque et par conséquent, d'opérations de microfinance à titre de profession habituelle. Tel est le cas des Organisations Non Gouvernementales (ONG) qui ne peuvent réaliser à titre principales les opérations industrielles ou commerciales, conformément à l'article 1^er de la loi n° 004-2001 portant dispositions générales applicables aux Associations Sans Lucratif et aux établissements d'unité publique. Elles ne peuvent pas, de ce fait, être agréées comme IMF étant donné que celles-ci ont comme activité principale, même exclusive, la réalisation des opérations de microfinance. Les ONG peuvent cependant opérer dans le secteur par le biais des entreprises de micro-crédit de première catégorie.

3°) Absence de plafonnement du taux d'intérêt. L'instruction n° 12 du 15 septembre 1997 de la Banque Centrale du Congo stipule dans son article 1^er que « le taux de chargement de tous les articles y compris les crédits agricoles sont libéralisés ».Par conséquent, les IMF sont libres de fixer des taux d'intérêt compatibles avec leurs charges. Toutefois, il importe qu'elles veillent à ce que les taux effectivement appliqués ne freinent pas l'accès des populations cibles au crédit.

Le cadre réglementaire décrit ci-haut comporte des points forts évidents. Mais dans la pratique, il s'avère insuffisant pour favoriser l'émergence d'un secteur microfinance solide, en raison notamment de plusieurs contraintes qui ne peuvent être levées que par des mesures législatives. Une loi spécifique pour les IMF s'avère, dès lors, nécessaire.

En effet, cette loi spécifique est un préalable qui doit s'inscrire dans le cadre global de la réforme en cours du système financier national. Toutefois, un consensus sur les objectifs à atteindre doit être dégagé pour éviter que cette loi spécifique ne puisse apparaître comme une loi de trop.

Comme souligner précédemment, la loi spécifique aux IMF devra définir un cadre juridique clair, susceptible de favoriser l'émergence d'un secteur microfinance solide et propice pour le développement d'institutions de microfinance efficiente et pérennes, garantissant une protection effective du public-cible. Ce cadre juridique devrait également offrir des passerelles permettant d'une part, l'inclusion de la microfinance dans le secteur financier dans le secteur national d'innovation dans le secteur financier national, et, d'autres part,l'introduction d'innovations technologiques au bénéfice du secteur. Il est claire que, du point de vue de l'autorité de supervision, la microfinance devra, in fine, devenir un outil important pour l'amélioration du taux de bancarisation du pays.

Le consensus à obtenir sur les objectifs de la loi devrait également s'étendre sur tout le processus se rapportant à son élaboration. Par ailleurs outre, le spectre d'une loi « de trop » plaide également en faveur d'une démarche prudente consistant à subordonner le processus d'élaboration de la loi aux résultats de l'inventaire du secteur et de l'étude socio- économique s'y rapportant. Une telle démarche aura l'avantage de doter le secteur d'une loi conforme aux réalités nationales.

C'est dans cette optique que la BCC préconise dans son plan d'actions de microfinance, une démarche participative de tous les acteurs concernés (pouvoirs publics, bailleurs de fonds, professionnels et monde académiques).

Pour votre information, le processus d'élaboration de la loi spécifique à la microfinance en RDC comporte plusieurs phases notamment :

- La phase de relecture juridique et socio-économique des conclusions de l'inventaire ;

- La phase de rédaction de l'avant-projet de loi, suivie de l'adoption et de l'appropriation de cet avant-projet par les principaux intervenants du secteur au cours des ateliers provinciaux et d'un atelier national.

- La phase d'adoption et de promulgation de la loi par les institutions publiques.

La législation en vigueur en RDC emploie le terme « institution de microfinance » pour identifier uniquement les structures désignées sous d'autres « juridictions » par le vocable « institution de type non mutualiste ». Le législateur congolais distingue, en effet, les institutions de crédit qui regroupent notamment les Banques et les Coopératives d'Epargne et de Crédit sont régis, comme précise ci -haut, par la loi n° 003/2002 du 02 février 2002 relative à l'activité et au contrôle des établissements de Crédit dite « Loi bancaire ». Les dispositives spécifiques aux Coopératives d'Epargne et de Crédit sont reprises dans la loi n° 002/2002 du 2 février 2002. Plusieurs études ont préconisé, par souci de cohérence réglementaire, soit d'incorporer les IMF dans la loi bancaire, soit d'en extraire les Coopératives d'Epargne et de Crédit. Ce qui reviendrait, en fait, à opérer un choix entre les deux alternatives suivantes :

- Elaborer une loi unique qui s'adresserait aussi bien aux établissements de crédit qu'aux institutions de microfinance ; hypothèse qui se traduira, en pratique, par une modification de la loi bancaire en vigueur pour conférer aux IMF la qualité d'établissements de crédit ; ou

- Mettre en place, à côté de la loi bancaire, un cadre légal qui régirait l'ensemble des systèmes financiers décentralisés ; les Coopératives d' Epargne et de Crédit perdraient, de ce fait, leur qualité d'établissement de Crédit examinée sous l'angle de la cohérence réglementaire formelle, cette approche offre l'avantage de clarifier l'environnement juridique du commerce de la monnaie.

Ce qui constitue un atout certain pour une bonne application de la loi. Néanmoins les différentes options proposées pourraient difficilement, au regard de l'évolution prévisible de l'environnement juridique en RDC, permettre la réalisation des objectifs exposés ci-haut.

En effet, soumettre les IMF à un même régime légal que les banques et les autres établissements de crédit ne semble pas être le moyen le plus efficace pour assurer l'émergence d'un secteur microfinance solide.

En outre, l'option de l'élaboration d'une loi unique pour l'ensemble des systèmes financiers décentralisés présente l'inconvénient de placer dans un même cadre des institutions de type mutualiste et non mutualiste alors qu'elles obéissent à des principes différents qui influent sur la réglementation à leur appliquer. Par ailleurs, l'adhésion prochaine de la RDC à l' OHADA ne plaide pas non plus en faveur de cette option , les travaux pour l'adoption par les pays membres de cette Organisation de l'Acte Uniforme sur le droit des sociétés coopératives étant déjà très avancés.

De ce qui précède, il appert que l'option de l'élaboration d'une loi spécifique aux IMF (Institutions de type non mutualiste) semble être l'option la mieux adaptée à l'environnement juridique et financier de la RDC. Il sied, toutefois, de préciser que l'option définitive ne pourra être levée qu'à la lumière des conclusions de l'inventaire et de l'enquête socio-économique initiés par la Banque Centrale du Congo. Mais au-delà de ces discussions doctrinales, la Banque Centrale a toujours préconisé une approche pragmatique basée sur l'idée que le droit ne doit pas constituer un obstacle pour la réalisation des affaires.

Dans cette optique, tout cadre juridique à mettre en place devrait impérativement allier l'exigence de sécurité à celle de flexibilité.

La nouvelle loi devrait donc reprendre dans ses dispositions des principes clairs, basés sur les bonnes pratiques et conformes aux standards universellement reconnus pour une meilleure sécurité juridique. Par contre, les règles et détails de procédure devraient relever du domaine réglementaire en vue de permettre la flexibilité du cadre juridique ; l'objectif étant de favoriser l'innovation et la compétition, dans le strict respect des règles d'une concurrence loyale et de la protection des consommateurs.

En définitive, il convient de retenir que le cadre juridique régissant le commerce de la monnaie en République Démocratique du Congo réserve aux établissements de crédit le monopole de la réalisation des opérations de banque à titre de profession habituelle.

De ce fait, toute personne qui réalise habituellement des opérations de banque sans savoir été agréée comme établissement de crédit ou sans bénéficier d'une dérogation légale est passible des sanctions pénales ou administratives prévues par la loi. Bien que n'étant pas des établissements de crédit, les IMF sont actuellement devenues une réalité incontournable que l'autorité monétaire ne pouvait les frapper d'interdiction d'exercice sans troubler la paix sociale.

En édictant l'institution n°1 le 12 septembre 2003, la BCC entendait d'une part offrir aux IMF un cadre pouvant leur permettre d'opérer en toute légalité et d'autre part, mettre en place un premier outil d'encadrement pour leur professionnalisation, gage indispensable de leur pérennité. Cette institution, modifiée le 18 décembre 2005, a pour vocation de servir de balise pour l'élaboration et la mise en place future d'un cadre légal plus approprié, flexible, adapté à l'essence même des IMF et susceptible de garantir leur épanouissement, dans l'objectif d'une protection du public-cible.

3.3.2.1. Les principales opportunités au développement du secteur de la microfinance

Les principales opportunités au développement du secteur de la microfinance en RDC sont les suivantes :

3.3.2.2. Les principales contraintes au développement du secteur de la microfinance

Malheureusement, en RDC comme partout ailleurs dans les pays africains, il existe aussi de nombreuses contraintes au développement de la microfinance.

1. Les contraintes structurelles qui caractérisent la situation dans le secteur microfinance

Les principales faiblesses et les lacunes structurelles du secteur de la microfinance sont les suivantes :

a) L'absence d'une loi spécifique réglementant les activités des institutions de microfinance et l'existence d'une politique nationale de microfinance sont souvent désignées comme étant un frein au développement du secteur ;

b) Le secteur de la microfinance dispose de peu d'outils techniques. Il existe très peu de possibilités de formation initiale ou complémentaire en microfinance et de structures d'appui expérimentées en microfinance ;

c) Deux réseaux des institutions de microfinance (RIM et RIFIDEC) ont été crées en 1998 et en 2000, respectivement. Ils disposent cependant de peu de moyens d'interventions ;

d) Le manque de synergie entre des acteurs impliqués, à savoir les institutions de microfinance, l'Etat, le système bancaire, les ONGD et les bailleurs de fonds, et la faiblesse de la collaboration entre eux ainsi que le manque de visibilité sur les éventuelles complémentarités et la cohérence avec les activités d'autres partenaires entraînent des risques de duplication et de gaspillage de ressources ;

e) Le développement de la microfinance est entravé par le manque d'informations dans le chef des institutions de microfinance et des clients et dans celui d'autres acteurs (RIFIDEC, BCC, ministère de l'Industrie et PME...). Il n'y a pas assez de collaborations/synergies entre les bénéficiaires, les institutions de microfinance et les promoteurs ni de structures de promotion des systèmes d'information auprès des acteurs ;

f) La situation politique et institutionnelle est relativement fragile et le cadre macroéconomique défavorable (inflation de plus de 8,6% en 2005, fortes fluctuations du taux de change, etc.).

g) Le manque de culture d'épargne et de crédit et la méfiance de la population sont également des entraves au développement du secteur de la microfinance.

Au nombre des principales contraintes qui affectent les activités des institutions de microfinance on peut citer :

CHAPITRE IV : ETUDE DE CAS SUR QUELQUES INSTITUTIONS DE LA MICROFINANCE APPUYEES PAR LE PNUD EN RDC

4.1. Hope RDC

Hope RDC est une institution de microfinance en République Démocratique du Congo qui a son siège social à Kinshasa et deux succursales en provinces dont l'une à Kisangani et l'autre à Lubumbashi. Son statut légal est « Société Civile de Micro crédit ».

Cette organisation internationale a un but non lucratif dont l'objectif est de mettre des prêts de faible montant à la disposition des petits emprunteurs, les micro entrepreneurs en particulier, qui ne disposent habituellement par des garanties suffisantes pour recourir au crédit du secteur formel. Plus généralement, sa mission est de favoriser un développement économique à long terme qui aboutisse à un changement significatif durable des conditions de vie des personnes démunies.

Hope international est présent dans différentes parties du monde et plus particulièrement en Asie (Afghanistan...), en Amérique Latine (République Dominicaine et HAITIE), en Europe de l'Est et dans les anciennes républiques soviétiques (Moldavie, Roumanie, Russie, Ukraine) et en Afrique (Ouganda, République Démocratique du Congo et Rwanda). En République Démocratique du Congo où elle intervient depuis 2004, l'expérience a d'abord été expérimentée à Kinshasa, la capitale, avant d'être étendue à d'autres villes du pays (Kisangani et Lubumbashi notamment). Sa mission est de fournir des services financiers durables est de formation qui ont de l'impact positif sur la santé physique et spirituelle du pauvre. Hope est une institution de référence chrétienne, mais ses services sont ouverts à toutes les communautés sans distinction. Plus concrètement, l'IFM Hope RDC poursuit les objectifs suivants :

- Briser le cycle vicieux de pauvreté en rendant les services financiers disponibles aux entrepreneurs pauvres exclus du système bancaire classique ;

- Atteindre l'autosuffisance, en créant une institution permanente pour répondre aux besoins des services financiers de la clientèle ciblée ;

- Appliquer les meilleures pratiques de la Microfinance et travailler dans la transparence pour garantir un bon rendement aujourd'hui et dans l'avenir ;

Pourquoi développer la culture de l'épargne ceci pour faire face aux diverses éventualités Hope R.D.C est financée principalement par Hope internationale est une O.N.G. chrétienne sans but lucratif qui lutte contre la pauvreté avec l'outil du développement des micro entreprise. Basé à Pennsylvanie aux Etats-Unies d'Amérique. Sa vision est de stimuler le développement économique durable qui a comme résultat une transformation significative temporaire et éternelle dans la vie des gens qui vivent dans les conditions de la pauvreté extrême. Il fournit les subventions basées sur un budget annuel et offre aux IMF de son réseau un instrument de dette leur permettant de répondre aux besoins de financement de leurs activités.

« Hope RDC a reçu deux financements de l'USAID en 2005 pour l'ouverture des branches à Kisangani et à Lubumbashi. En 2006, Hope à reçu un financement du CGAP pour développer un système qui permettra l'institution d'élargir ses zones » ^((*)1) d'interventions et d'approcher les clients potentiels dans la périphérie de Kinshasa, Lubumbashi et Kisangani. En 2007, Hope a commencé à solliciter les prêts. Dans un premier temps Hope travaille avec les structures KIVA avant la fin de 2007 Hope pourra accéder à d'autres sources de dettes.

Tous les bureaux de Hope donnent deux types de crédits : Banque de communauté et groupe solidaire. Les banques de communautés ont environs 25-45 membres.

Les membres commencent avec un crédit maximum de 60 USD. Tandis qu'un groupe solidaire regorge de 5 à 10 membres et le montant du crédit est de 500 USD minimum. Un client doit avoir au moins deux ans d'expérience avec Hope dans une Banque de Communauté pour y accéder. Hope a une équipe des agents de crédits dans chaque bureau qui sont soutenus par des agents administratifs.

En effet, ce tableau de statistique du portefeuille nous fera lumière sur la performance de l'institution.

Ainsi, nous disons que l'impact de la microfinance dans les pays en développement permet aujourd'hui d'affirmer que l'efficacité d'un secteur financier national ne se mesure pas seulement par les sommes d'argent qui y circulent, mais aussi par la capacité de ce secteur financier à toucher, en grand nombre, plusieurs composantes de la population active, rurale et urbaine, grâce à des dispositifs opérationnels complémentaires et diversifiés.

Il convient de retenir que le cadre régissant le commerce de la monnaie en RDC réserve aux établissements de crédit le monopole de la réalisation des opérations de banque à titre de profession habituelle.

De ce fait, toute personne qui réalise habituellement des opérations de banque, savoir été agréée comme établissement de crédit au sans bénéficier d'une dérogation légale est possible des sanctions pénales ou administratives prévues par la loi. Bien que n'étant pas des établissements de crédit, les IMF, sont actuellement devenues une réalité incontournable que l'autorité monétaire ne pouvait les frapper d'interdiction d'exercice sans trouver la paix sociale.

4.1. Programme d'appui au secteur de la microfinance (PASMIF)

« Dans le Programme d'Appui au Secteur de la Microfinance en sigle PASMIF, a comme principe de développer et de favoriser l'accès accru, à des services de microfinance viables et pérennes. Il a un grand chantier de construction institutionnelle en microfinance avec comme objectif asseoir un secteur de la microfinance ». ^((*)1) Le PASMIF, initié par le PNUD et le FENU vise à contribuer à la réduction de la pauvreté et atteindre des objectifs du millénaire pour le développement par :

a) Le développement cadre institutionnel adapté par l'appui à l'élaboration d'une politique nationale de microfinance, élaboration d'une stratégie nationale de microfinance, la mise en place de cadre de concertation adaptés d'une part au sein des bailleurs et d'autre part entre les principaux intervenants du secteur gouvernement, secteur privé-IMF, banques et leurs structures-bailleurs et investisseur ;

b) Le développement d'un cadre économique, légale pour un développement harmonieux et sécurisé du secteur, par une meilleure connaissance du secteur, la mise en oeuvre des ajustements requis et des mises en cohérence avec les textes existantes ;

c) Le développement d'une offre pérenne, en croissance et en expansion et en tenant compte des IMF professionnelles, viables et bien structurées au niveau de leur association.

Fond compétitif, mise en place essentiellement pour la mise en oeuvre du troisième (III) volet du PASMIF, FPM a pour objectif de soutenir le développement de services accessibles aux petites et moyennes entreprises et aux populations pauvres où à faibles revenus dont une offre financière élargie et pérenne auprès d'IMP présentant un bon potentiel de développement. L'intervention du fonds de promotion microfinance à deux volets, l'appui non financer et l'appui financer.

Les trois Bailleurs de Fonds (KEW, FENU et PNUD) invitent les différents bailleurs de fonds et investisseurs à investir dans le secteur de la microfinance en RDC.

Composante du Programme d'Appui au Secteur de la Microfinance (PASMIF), le fonds de promotion microfinance (FPM) a été mise en place pour une durée initiale de 3 ans suite au protocole d'entente entre la KFW (la coopération financière d'Allemagne), le Fonds des Nations-Unies pour le développement (PNUD), le fonds de promotion microfinance (FPM) en République Démocratique du Congo.

Le PASMIF est un grand chantier de construction institutionnelle en microfinance avec comme finalité un secteur de la microfinance viable et pérenne, privé, intégré au marché financier national, ce secteur espère de tous les voeux, devrait-être diversifié sur le plan de la forme institutionnelle et de l'offre de produit et services, innovateur, assurant une couverture géographique satisfaisante de la demande solvable de produits et services de microfinance, et opérant dans un cadre politique, légal, réglementaire et fiscal adaptée et favorable.

Compte tenu de la situation actuelle du secteur de la microfinance en République Démocratique du Congo, le PNUD/FENU et l'ensemble des partenaires considérant qu'une approche coordonné visant à bâtir le secteur de la microfinance comme une partie entière du secteur financier formel est la plus efficace pour construire des systèmes financiers et atteindre les objectifs précités. Cette approche a comme objectif, l'intégration des différents segments du secteur financier afin d'assurer aux pauvres et aux populations à faibles revenus, un accès durable aux services financiers.

Elle vise à créer une vision commune partagée par tous les acteurs pour un développement optimal du secteur. Les outils privilégiés de cette démarche sont : une politique nationale, une stratégie et un plan d'action élaborés et mise en oeuvre par tous les principaux acteurs du secteur considéré, une réglementation adéquate et souple. « Le PASMIF a comme but principal de développer et de favoriser l'accès accru, à des services de microfinance viables et pérenne, à des ménages pauvres ou à faibles revenus et des micro-entreprenneurs sur l'ensemble du territoire, grâce à des IMF viables et intégrées dans le marché financier national ».^((*)1) L'effort de PASMIF consiste, en s'appuyant sur les avantages comparatifs du PNUD /FENU et des autres partenaires, notamment en microfinance, à appuyer par des actions spécifiques le renforcement des capacités des principaux acteurs dans le but de contribuer à l'exécution des objectifs des axes suivants :

De toute démarche de la vie résulte une fin qui conclue la réflexion d'une recherche, ainsi les résultats attendus du programme sont :

- Le document de politique et stratégie nationale de microfinance élaboré par la mise en oeuvre de cadre de concertation (Groupe de concertation des partenaires, ateliers de discussion thématiques...) ;

- un cadre légal et institutionnel amélioré et mis en oeuvre par la banque centrale avec les moyens permettant d'assurer le développement et le contrôle harmonieux ;

- Les IMF sont accompagnées dans le renforcement de leur viabilité et le développement d'une offre pérenne de produits et services financiers y compris dans les zones insuffisamment ouvertes mais à demande solvable ;

- Un accent particulier a été mis sur la connaissance du secteur comme paramètre essentiel ;

Le PNUD, le FENU et le Ministère des affaires étrangères du France (à travers « épargne sans frontière ») ainsi que l'AIDI apparient la Banque centrale et gouvernement, en collaboration avec l'Institut national de la statistique, à faire l'état des lieux sur la base d'un inventaire exhaustif du secteur de la microfinance et à réglementer le secteur. L'inventaire est en cours actuellement tant au niveau des IMF agréées par la banque centrale qu'à celui des structures diverses d'épargne ou de crédit qui opèrent souvent dans le cadre d'organisation non gouvernementales et qui n'ont pas de personnalité juridique, les conclusions de l'inventaire et les compléments d'informations ultérieures éventuelles permettront l'élaboration, suivant un processus participatif, d'une stratégie nationale de la microfinance et d'un cadre légal et réglementaire simple, souple qui doit permettre une supervision aisée et promouvoir la finance inclusive en République Démocratique du Congo. Le dispositif sera constitué par la loi, ses textes d'applications, notamment les normes prudentielles et un référentiel comptable.

Les prestataires de services financiers, institutions de micro finance. Les fonds dispose d'un comité d'investissement (CI). Le CI est l'organe décisionnel du fonds de promotion microfinance. Il entretient des relations d'information et de concertation avec les autres instances du PASMIF, notamment le comité de pilotage.

Le PASMIF a coopté un prestataire de services techniques (PST) qui est une société de droit Canadien et qui est en place en République Démocratique du Congo depuis janvier 2007. Le PSF met en oeuvre la stratégie relative au FPM, les plans de travail détaillés, et les termes de référence du PST et ce, conformément aux modalités et conditions définies dans chacun des contrats que le PST a signés séparément avec le fonds d'équipement des Nations-Unies (FENU) et la coopération Allemande (KFW), les contrats sont mis en oeuvre suivant les mêmes principes et engagements.

Le PST aura toute la responsabilité sous la supervision du comité d'investissement qui lui-même rend compte au comité de pilotage du PASMIF de gérer le FPM pour s'assurer que les résultats escomptes sont atteints.

4.2.4. Identification et diagnostic d'IFM élaboration de plan de gestion managériale et de performances d'investissement stratégique

Identification des IMF éligibles pour les investissements sur la base de leurs capacités et de leur potentiel à fournir des services de microfinance de manière efficace et financement viable.

Assistance des IMF dans l'élaboration et la mise en oeuvre des plans d'affaires solides pouvant servir de base pour les investissements dans le cadre du FPM et l'élaboration de la combinaison appropriée de dons, de prêts, d'apports en fonds propres et d'assistance technique à fournir aux IMF pour leur permettre d'atteindre les objectifs de performance fixés.

- Fonction de secrétariat pour le comité d'investissement (CI) ; garantir que tous les documents requis soient disponibles pour faciliter la prise de décisions, y compris les analyses et recommandations du PST ; les contrats de performance et les résultats atteints comparés aux objectifs pour les contrats en cours avec les IMF. Pour les IMF sans contrat, proposition de décision sur la libération des tranches suivantes sur la base d'une analyse des performances atteintes par rapport aux objectifs contractuels du contrat de performance.

- Elaboration de la projection pluriannuelle chaque année, comprenant une estimation la demande et de la disponibilité de services de microfinance dans le pays et les besoins de financement des IMF, prêts, dons, assistance technique, apports en fonds propres pour satisfaire les besoins complémentaires ;

- Préparation d'une analyse d'option à prendre en considération par le CI pour dynamiser le développement du secteur et combler les insuffisances dans un délai raisonnable. Sur base de besoin de financement, développement de stratégies pour mobiliser des ressources additionnelles ; ou en cas de besoin suggestion de la réduction des financements additionnels à approuver par le CI « développement et mise à disposition d'un programme de formation adapté aux besoins et d'un plan d'assistance technique en concertation avec chaque acquisition participante »^((*)1).

Disposition pour que les IMF aient un SIG susceptible de fournir à temps les informations requises pour la gestion des IMF et de satisfaire aux exigences en matière de reporting dans le cadre trimestriels soumis au CI par les IMF participantes. Les IMF participantes doivent assurer sous le contrôle du PST un reporting au mix market et selon les conditions contractuelles ;

- Conseils relatifs au renforcement de la direction des IMF et aux options envisageables quant à la forme institutionnelle, la structure juridique des établissements ;

- Organisation d'échanges et de visites d'informations entre les IMF participantes et des IMF dont les expériences ont été concluantes dans d'autres pays.

4.3. FINCA en République Démocratique du Congo

Pour soutenir l'Etat à protéger sa population dans le fait économique à améliorer leur condition de vie dans la société, on a essayé de faire une politique des ONG qui activent le micro financement. Ainsi nous allons parlé de FINCA RDC.

Fondation Internationale Communistes Assistance (FINCA) est une ONG international de micro financement. Elle est très active en Amérique du Nord et du Sud et intervient depuis quelques années en Afrique, notamment en Afrique du Sud, au Malawi, en Ouganda, en République Démocratique du Congo et en Zambie. Elle est spécialisée dans l'offre de services financiers aux personnes à faibles revenus, plus spécialement aux femmes pour leur permettre de financer des micro activités génératrices des revenus et d'emplois, et donc de lutter contre la pauvreté.

Avant l'obtention du crédit, les femmes recouraient presque exclusivement à d'autres sources de crédit : mari, ami, parent etc. Par la suite, elles n'étaient plus que 5% à y avoir toujours recours. Le micro crédit obtenu des institutions de microfinance permet par conséquent aux femmes de se libérer de l'empire du mari ou de l'influence de la famille.

Le taux de rentabilité de la plupart des activités financées est largement supérieur aux taux d'intérêt débiteur. Les revenus monétaires que les femmes dégagent de ces activités leur permettent non seulement d'honorer les remboursements, mais aussi d'épargner et de contribuer significativement au budget familial grâce notamment au financement de certains besoins sociaux.

Par exemple la consommation du ménage. Le financement des besoins sociaux et plus particulièrement le financement des besoins de consommation, achats, vivres, contribuent directement à améliorer les conditions de vie des femmes et de leurs ménages. Mieux, il leur permet de ne plus recourir aux isuriers.

Les revenus générés par les activités financées grâce que crédit ne permettent malheureusement pas à un grand nombre de femmes de créer des emplois. Il faut dire que le rôle de femmes emprunteurs dans la création d'emplois est contrecarré par deux tendances fortes la nature des activités à moyen terme des institutions de microfinance pour financer des besoins d'investissement ; équipement et extension de l'activité.

FINCA recourt aux prêts de groupe et au mécanisme de caution solidaire afin d'améliorer l'accès crédit des populations les plus démunies. Elle octroie en effet des crédits de groupe solidaires, appelés (village banking), constituées de 30 à 40 personnes pauvres principalement des femmes. Le montant du crédit pour le premier cycle entre 40 et 80 $ US et augmente progressivement.

Les activités de FINCA en République Démocratique du Congo ont été lancées en mars 2003. Elles couvrent principalement dans les quartiers périphériques de la ville de Kinshasa. FINCA RDC ne finance que des activités économiquement rentables des femmes.

4.4. Autres initiatives pour le développement de l'épargne et du crédit

Initiative pour le développement de l'épargne et du crédit « EYANO » microfinance.

Nous ne pouvons pas terminer ce chapitre sans conclure sur le problème de la microfinance en bref. Ainsi la microfinance et les structures y relatives, constituent les vecteurs spécifiques qui permettent la mise en place des politiques indispensables pour surmonter les difficultés et obstacles à l'accès des populations aux services des intermédiaires financiers classiques.

C'est conscient de cette problématique, que la République Démocratique du Congo , à l'instar de plusieurs autres pays en Afrique, fait de la promotion de la microfinance, un facteur de réduction de la paupérisation conformément aux orientations pertinentes du document stratégique de croissance et de réduction de la pauvreté. Le chantier pour la construction institutionnelle d'une industrie forte et viable de la microfinance en République Démocratique du Congo a été impulsé par les actions du Gouvernement et les récentes interventions des Nations-Unies en la matière : Définition des objectifs du millénaire pour le développement , proclamation de l'année 2005 comme année du microcrédit, adoption du livre bleu pour la construction des secteurs financiers inclusifs en Afrique, déclaration de Dakar sur les systèmes financiers accessibles à tous.

Aujourd'hui, le secteur bancaire formel est considéré comme pratiquement sinistré : la sous capitalisation est chronique, le taux d'utilisation de la capacité de financement est faible, les normes prudentielles ne sont pas respectées. Le secteur de la microfinance compte plus de 200 structures mais ce chiffre ne tient pas compte des nombreux systèmes informels. Néanmoins, malgré ce chiffre, le taux de pénétration est extrêmement faible. Le secteur est aujourd'hui caractérisé par un manque de confiance considérable au sein de la population. La microfinance en République Démocratique du Congo représente une opportunité non seulement pour les opérateurs nationaux mais aussi les ONG internationales, organismes internationaux (FINCA, SOCODEVI, HOPE INTERNATIONAL, KFW, IPC... ) et les banques commerciales qui y investissent ( banque international pour l'Afrique au Congo, Banque Internationale de crédit) national.

CHAPITRE V : QUELQUES CONSIDERATIONS SUR LE MANAGEMENT DE LA MICROFINANCE EN RDC

Dans le présent chapitre, il sera question de donner les pistes des solutions aux problèmes soulevés précédemment. Les services financiers pour les pauvres posent des problèmes de politique et de conception des programmes. Dans l'ensemble, les crédits ou les épargnes concernent des montants faibles et cette situation augmente les coûts de transaction par unité monétaire prêtée. En outre, la population cible est pauvre, illettrée et / ou n'est pas en mesure de compter par exemple, ce qui complique le maintien des dossiers et leur traitement.

Ainsi, pour une évolution durable de ce secteur, il est important que de objectifs ci-après soient atteints :

- La professionnalisation et la pérennisation des institutions de microfinance existantes ou à venir ;

- Favoriser l'émergence et le développement des institutions de microfinance à capitaux nationaux.

Par action immédiate, il faut entendre celles qui doivent être entreprises ou menées d'une manière urgente. Ainsi, le seul moyen dont dispose les dirigeants réellement soucieux du bien être de leurs concitoyens et/ou l'amélioration des conditions de vie d'un plus grand nombre d'entre eux, est de lutter contre la pauvreté qui est un des objectifs du millénaire.

- Mettre en place un cadre national spécifique de concertation efficace des tous les intervenants du secteur de la microfinance (Gouvernement, Banque Centrale du Congo, Bailleurs de Fonds praticiens et promoteurs des structures). Cadre d'échange et de discussion, qui aura pour objectif principal d'identifier les contraintes à l'émergence de la micro financier efficace et durable pour le pays ;

- Identifier et encadrer des initiatives et leurs responsables capables de contribuer efficacement à l'essor du secteur. Leurs contributions devront permettre nom seulement d'identifier les contraintes mais aussi de trouver des solutions durables.

- Encourager le regroupement des structures en association professionnelle viables et fortes ;

- Favoriser le regroupement des structures en association professionnel viables et fortes ;

- Contribuer à une plus grande structuration de la profession et renforce la participation des institution dans la conception et la mise en oeuvre des programmes en faveur du secteur.

- Subventionner la création des structures à capitaux nationaux dans le secteur ;

- Encourager la viabilité et la pérennité des IMF et l'accroissement d'une offre de services diversifiés ;

- Améliorer la capacité de gestion des IMF pour une bonne gouvernance et le développement des compétences.

Pour atteindre ces objectifs, il est nécessaire donc de : créer un cadre de concertation afin que les institutions de la microfinance (IMF) évoluent en synergie et que les informations sur la clientèle soient mise à la disposition de toutes les institutions afin d'identifier les mauvais clients^((*)1)

La microfinance est un secteur jeune en RDC. Plusieurs bases opérationnelles et institutionnelles devront être jetées pour que les acteurs de ce secteur oeuvrent en toute quiétude tant sur le plan professionnel que juridique.

Cherchant à maîtriser les opérations qui se déroulent dans le domaine de la microfinance, la Banque Centrale vient de publier depuis le 12 septembre 2003, une instruction qui réglemente le secteur de micro finance en attendant qu'une loi soit votée au parlement.

La commission sur la réglementation des IMF a examiné dans son entièreté l'instruction susmentionnée et s'est posée autant de questions qui ont constitué des points de recherche de clarification pour chaque membre de la commission.

Ainsi donc, une première série de questions cherchait à savoir à quelle législation la Banque Centrale du Congo s'est-elle référé pour réglementer les IMF congolaises ?

S'agit-il d'une instruction inspirée de la loi PARMEC, de la loi sud-américaine ou des pratiques de terrain vécues au Congo.

La commission s'est posée d'autres questions précises concernant les IMF à savoir :

v Quelle approche de crédit mettre en exergue pour pouvoir protéger les IMF congolais ?

Ce sont là autant de questions que l'on se pose dans le domaine de la réglementation des IMF au Congo et qui nécessitent quelques explications de la part des parties en présence : Banque Centrale et IMF.

C'est pourquoi, ce rapport est axé sur une tentative de réponses à toutes ces interrogations et comporte les points ci-après :

Par référentiel juridique, nous entendons la loi de référence de laquelle la Banque Centrale du Congo s'est inspirée pour élaborée l'instruction n° 1 sur les IMF.

A bien observer cette instruction, il a été constaté qu'elle se rapproche le plus de la loi PARMEC (Projet d'appui à la réglementation sur les mutuelles d'épargne et de crédit) éditée dans les pays de l'union monétaire ouest africain.

C'est ce qui fait que l'instruction aux IMF est calquée sur la loi des coopératives d'épargne et de crédit.

Il se pose donc un problème de contexte socio-économique dont il faut mesurer les paramètres convergents et divergents pour en mesurer la pertinence de l'adoption de cette approche. Disons de prime à bord la situation monétaire de l'Afrique de l'ouest est différente de celle de la RDC.

Il s'ensuit que les termes utilisés pour désigner les organes et même la structuration est inspirée des coopératives d'épargne et de crédit.

La lecture de l'instruction n°1 aux IMF renseigne que les caisses de microfinance et les entreprises de micro crédit peuvent adopter la forme juridique qui leur convient.

L'on doit faire remarquer que bien les fondateurs des IMF ont le libre choix de déterminer la forme juridique qui convient à leur institution. Ils doivent s'insérer dans les différentes formes juridiques précises.

Deux IMF, ouvrant dans la même aire géographique, offrant les mêmes modalités d'épargne et/ou de crédit, ayant la même source de capital risquent d'avoir deux statuts juridiques différents selon le bon vouloir des promoteurs.

Le souhait est que chaque type d'IMF soit réglementé par un seul cadre juridique spécifique au type concerné. A chaque type d'IMF, un cadre juridique spécifique.

La position qu'occupe la BCC par rapport aux IMF est quelque peu inconfortable. Elle est à la fois juge et partie; c'est elle qui agrée, autorise, supervise, contrôle et sanctionne. Ne serait-il pas bon de confier les tâches techniques à des organismes spécialisées ou un Ministère de Finances ?

La BCC doit tout faire pour maîtriser le flux de fonds qui passent par d'autres ministères (affaires sociales, agricultures, etc.) il y a des bailleurs de fonds qui atterrissent et qui prennent contact avec des ministères pour faire du micro crédit.

Les ONGD étrangères qui arrivent obtiennent des documents auprès de différents ministères. Et la banque centrale n'a pas d'emprise sur elles. Il serait souhaitable que toutes les IMF tant nationales qu'étrangères soient sous la supervision de la BCC ou d'un organisme spécialisé.

En tant qu'autorité monétaire, la BCC a voulu réglementer les IMF pour des raisons suivantes :

- Créer un cadre propice pour favoriser le partenariat entre les praticiens congolais et les partenaires extérieures ;

C'est une vision noble, mais il y a lieu de mettre sur pied un cadre réglementaire qui ne soit pas étouffant pour les IMF.

Lors de l'atelier de février 2000, il a été arrêté que les IMF signent une convention avec la banque centrale pour une certaine durée. Il est aujourd'hui hâtif d'accorder des agréments à des IMF qui viennent à peine de commencer. Le mieux serait d'accorder une autorisation provisoire jusqu'à ce que l'IMF fera ses preuves.

Dans ce processus d'agrément, les frais à payer sont exorbitants. Notons ce qui suit : au niveau des communes, il y a nécessité d'avoir les documents ci-après :

- Une attestation d'identification de la division urbaine du développement rural ;

Au niveau de la BCC les conditions stipulées à l'article 13 de l'instruction aux IMF. Au parquet, le dépôt des statuts Tout ce processus d'agrément des IMF est très long et très coûteux.

Pour une IMF donnée la durée de supervision ne peut pas dépasser 2 semaines pour des raisons d'efficacités des résultats.

L'existence de la BCC qui demande aux IMF de déposer les rapports mensuels dans les 45 jours qui suivent la fin du mois est réaliste vu le nombre d'agents de la Banque et la grandeur du pays. L'on propose que le rapport soit remis une seule fois l'an.

L'instructeur aux IMF a énuméré les activités que les IMF peuvent menées, il s'agit de : la collecte de l'épargne et l'octroi des micro-crédits.

Et autres activités connexes : opérations de crédit-bail, location coffre-fort, actions de formation.

Notons que l'instruction limite les activités de caisses de micro finance à leurs membres. Ce qui n'est conforme aux opérations des IMF qui traitent non seulement avec les membres, mais aussi avec les clients.

8. Questions spécifiques relatives aux membres du réseau par rapports à l'instruction n° 1 aux IMF

Les membres du réseau ont étalé le niveau d'avancement de leur dossier d'agrément à la Banque Centrale du Congo et même les difficultés rencontrées ont été mises en exergue. Le tableau en annexe présents ces éléments^((*)1).

L'instruction n°1 aux IMF est bien venue. Cependant, il subsiste quelques points de clarification qui nécessitent des rencontrent avec la Banque Centrale. Il ne sera aisé que la loi qui sera voté ait des points sombres pour les IMF. Nous sommes toujours aux côtés de la BCC pour chercher à harmoniser nos vues pour le bien du secteur.

1. Que les différents types de caisses finance soient nommément cités pour plus de précisions et qu'elles soient appelées des associations de micro finance pour une meilleure catégorisation. Et ce en référence au décret de 1921. Il serait commode de les appeler des sociétés civiles ;

2. Que la Banque soit vigilante dans l'acceptation des institutions qui opèrent dans le domaine de micro crédit sans passer chez elle et qu'une convention soit toujours signée avec elle pour une périodicité efficiente susceptible de produire de l'impact de part et d'autre ;

3. Que l'exigence la BCC consistant en la transmission des rapports mensuels soit revue de façon à ce qu'un seul rapport annuel soit exigé ;

4. Par rapport aux services reconnus aux IMF, celles-ci collectent non seulement les épargnes des membres, mais aussi de leurs clients ;

5. Que le statut juridique des caisses de micro finance et celui des entreprises de micro crédit soit précise ;

6. Que l'exigence d'extrait de casier judiciaire soit revue pour la remplacer uniquement par l'attestation de bonne vie et moeurs ;

7. Compte tenu de l'importance que prend la micro finance, il est souhaitable que l'on crée une direction à part entière qui s'occuperait de la micro finance au sein de la Banque Centrale ;

8. Trouver des ressources longues pour financer les besoins de crédit à moyen terme.

Une proposition non négligeable des gens interrogés, on l'a vu, font de l'accès au crédit à moyen terme une de leurs priorités. Ce qui implique plus largement, la mobilisation de ressources financières supplémentaires sur le marché financier local et international pour mieux faire face à la demande de crédits à moyen terme. Toute chose que les institutions de micro finance ne peut réussir sans rechercher des synergies avec le secteur bancaire. Toutefois, l'accès aux refinancements bancaires est loin d'être une solution simple. Il implique l'établissement de liens durables avec les institutions bancaires ; requiert une expérience approfondie et une bonne connaissance des marchés financiers que certaines des institutions microfinance étudiées ne sont pas aujourd'hui en mesure de posséder ; de prêter à des taux compétitifs pour couvrir le coût des ressources.

Enfin, le marché de la microfinance est en pleine croissance en République Démocratique du Congo. Les clients des institutions de microfinance et plus singulièrement la clientèle féminine ont donc de nouveaux besoins, notamment en ce qui concerne le crédit moyen terme, les crédits sociaux, l'assurance-santé, etc. les institutions de microfinance devraient par conséquent travailler à diversifier davantage leurs produits afin de permettre à toutes catégories d'épargnants et d'emprunteurs de bénéficier pleinement de leur institution^((*)1).

9. Accompagner davantage la population et veiller à ce qu'elles accèdent à l'information et à la formation

Il est indispensable de fournir à la population bénéficiaires une formation et un suivi rapproché pour les aider à gérer les activités, produire plus et vendre plus, et dégager des surplus plus importants. La formation des femmes ne devrait pas être une simple initiation (calcul, écriture, etc.), mais aussi une formation à la gestion entreprenariat (comptabilité, investissement, détection des opportunités économiques et des créneaux porteurs, etc.) et une formation technique. Les actions de formation et d'encadrement vont peser sur les coûts de gestion. Mais le problème peut être résolu en impliquant d'autres acteurs du développement (ONGD, secteur privé, institutions publiques ou communautés locales).

Il est également nécessaire d'apporter un appui aux systèmes d'informations existantes (il constitue un moyen d'améliorer l'efficacité des femmes) en favorisant par exemple la constitution et la diffusion d'une bonne information sur pied des programmes d'aide à la commercialisation. Les institutions de microfinance ne sont toutefois pas les mieux positionnées pour fournir ce type de services comme elles ne peuvent pas assurer la formation de leurs membres/clients au moindre coût. On peut susciter des projets dans ce sens quitte à les faire porter par des personnes du milieu ou des ONGD qui en assureraient la gestion et le développement.

L'accès aux services financiers est déterminant dans la lutte contre la pauvreté^((*)2).

Le développement des activités et l'amélioration des résultats des institutions de microfinance en termes de lutte contre la pauvreté imposent que soit mis en place un environnement propice aux activités de population et plus généralement aux activités économiques, et donc la construction des infrastructures socio-économiques comme des voies de communication pour améliorer les circuits de commercialisation, de magasins de stockage, des centres de santé et des écoles, etc. Bien entendu, les institutions de microfinance ne peuvent prendre en charge la mise en place de telles infrastructures. Mais en développant diverses formes de concertation et de collaboration avec les autres acteurs du développement, à savoir les communautés locales, le secteur privé (banques, sociétés d'assurance, etc.), l'Etat et les collectivités décentralisées, et les organismes d'aide, elles devraient accroître leur efficacité.

Par exemple, le renforcement des relations de collaboration avec les institutions bancaires et les bailleurs de fonds devrait permettre aux institutions de microfinance de disposer de ressources additionnelles aux fins de transactions et de mieux faire face à la demande de crédit (notamment la demande de crédits d'investissements).

En effet, des mesures telles que le recours au financement bancaire et aux lignes de crédits extérieurs peuvent pallier la contrainte de liquidité et donc avoir un impact déterminant sur la capacité de prêts à court et moyen terme. Toutefois, comme nous l'avons déjà vu, pouvoir accéder aux ressources disponibles sur les marchés financiers local et international nécessite la mise en place d'une structure pour exploiter les opportunités existant sur ces marchés.

S'agissant du renforcement des relations de collaboration entre les institutions de microfinance et les banques classiques, on pourrait par exemple imaginer un système où les institutions de micro finances accéderaient aux crédits à moyen terme des institutions bancaires proportionnellement aux fonds qu'elles y disposent. Elles pourraient de la sorte répondre plus efficacement aux besoins d'investissement à moyen terme de leurs membres/clients. Bien évidement, d'autres formes de coopérations peuvent être établies.

Le renforcement de la collaboration avec les bailleurs extérieurs peut présenter un avantage non moins important. Les subventions reçues d'eux pourraient aussi être utilisées pour constituer un fonds de garantie local ou international dans le but de permettre aux hommes elles font partie des populations les plus défavorisées et/ou des populations qui ne disposent généralement pas garanties matérielles ou qui entreprennent des activités trop risquées défavorisées- d'obtenir plus facilement des crédits.

Enfin, une collaboration plus étroite peut s'installer entre les institutions de microfinance et les organisations de la société civils, les ONGD, les collectivités locales décentralisées et les institutions privées dans différentes domaines : formation à moindre coût et mieux adaptée aux besoins des membres/ clients, appui à conception de projets d'investissement, suivi-conseil, constitution de fonds de garantie, etc. en outre, il est évident que l'articulation entre les institutions de microfinance et les organisations d'économie sociale, notamment les organisations spécialisées dans l'offre des services de base ( éducation, soins de santé, protection sociale, micro assurance...) ou dans la lutte contre la pauvreté et l'exclusion sociale constitue le meilleur gage d'un accroissement du taux de pénétration des populations, et d'une amélioration de l'impact de leurs activités.

11. Une meilleure concertation et collaboration entre les institutions de microfinance

L'analyse montre que les institutions de microfinance étudiées ont des objectifs liés ; qu'il y a plus d'intérêts conjoints pouvant justifier des alliances et des collaborations que des points de tension ; qu'aucune institution de microfinance n'a suffisamment de ressources pour se targuer de compter sur elle-même pour réduire significativement le taux de pauvreté en générale en République Démocratique du Congo ; que chacune peut apporter quelques choses à l'autre. L'avenir du secteur de la microfinance en termes de lutte contre la pauvreté est par conséquent dans la coopération et la collaboration entre les institutions de microfinance et non dans l'émiettement. Nous pensons donc qu'il y a nécessité pour les institutions de microfinance de chercher à travailler en harmonie et d'entreprendre une véritable coopération pour accroître l'efficacité globale du secteur. C'est ensemble qu'elles amélioreront le taux de pénétration des populations et feront face à la pauvreté en général dans le monde et en RDC en particulier.

- Appuyer l'élaboration de la politique nationale de la microfinance, soutenir les discussions menant à l'élaboration d'une politique nationale de microfinance ; en vue d'aider à la recherche d'un consensus débouchant sur un document acceptable pour tous ;

- La mise en place d'une structure pour apporter un soutien technique et financier aux praticiens nationaux du secteur, une mise en place d'un plan d'action et d'un budget de recherche de co-financement, de recherche de l'assistance technique, suivi des travaux, notamment dans le domaine de la recherche, de l'assistance technique et du co-financement ;

- Le renforcement des capacités des structures intermédiaires est une des priorités pour la survie du secteur de la microfinance en RD Congo. A ce titre, il est utile de dire que la collaboration avec les autres intervenants internationaux comme le PNUD, la GTZ, l'USAID, le FAO, SOSFAIM et l'ACDI.... Revêt une importance primordiale ;

- Mise en place d'un cadre propice des discussions et de l'élaboration d'une politique nationale permettra de dresser un cadre général et de fixer les principes directeurs pour le développement du secteur. Le résultat de cet exercice pourrait avoir des incidents positifs sur le milieu opératoire des structures intermédiaires. Cette stratégie pourrait permettre aux intervenants d'obtenir des éléments de base avant leur entrée dans le secteur ;

- Renforcer les structures d'encadrement et les associations professionnelles c'est-à-dire l'existence des associations professionnelles fortes et dynamiques constituera un succès sur lequel les partenaires internationaux pourraient s'appuyaient dans la vulgarisation de leurs méthodes et stratégies de travail. Tout ceci marquera la consolidation et la formation du secteur de la microfinance en RD Congo.

Aussi, la RDC a été classée 175^ème pays /175 aux éditions 2006 et 2007 du rapport « Doing business » de la Banque Mondiale, et l'adhésion à l'OHIDA pourrait être un élément de modernisation et de sécurité permettant une amélioration du climat des affaires.

La RDC entrera donc dans la problématique de l'adaptation du droit OHADA au micro créance, au côté des Etats de l'Afrique de l'Ouest (UEMOA) et de l'Afrique centrale (EMAC).

Toutefois l'OHADA(*) ne formera pas la procédure civile congolaise elle-même, laquelle risque de demeurer un frein important à la réalisation des garanties. A ce titre, les engagements que l'un pourra tirer des premiers contentieux engagés sur Kinshasa par Procrédit Bank et FINCA, par exemple, contre des débiteurs en situation d'impayé, permettra d'orienter la réflexion sur la nécessaire d'adaptation de la procédure civile et commerciale devant les tribunaux.

Une fois que la mise en place d'une stratégie nationale de la microfinance, la professionnalisation et pérennisation des activités dudit secteur l'opportunité de l'émergence et /ou du développement des institutions de la microfinance (IMF) à capitaux nationaux est possible. De ce fait plusieurs autres actions peuvent être mené dans le moyen et le long terme selon les nécessités.

Plusieurs structures d'appuis et de proposition d'encadrement sont à envisager telle qu'on peut le remarquer dans les lignes qui suivent.

Pour identifier les institutions de microfinance types on peut recourir aux critères ci-après :

Pour le cas de la République Démocratique du Congo, seules les IMF à capitaux étrangers : FINCA RD CONGO, HOPE CONGO, GROUPE SOCODEVI, remplissent les différents critères susmentionnés.

Ces structures présentent une stabilité et des méthodes de travail efficaces pouvant leur permettre de faire concurrence avec les autres institutions internationales. Quant aux autres, elles se cherchent encore en ce qui concerne par exemple, le respect de la réglementation en matière de ratios prudentiels c'est-à-dire (le portefeuille en retard, taux de couverture etc...).

Toutefois, comme l'indique la liste d'objectifs à atteindre pour un meilleur secteur financier décentralisé, le défi est d'identifier par où commencer. Il s'agit là d'effectuer l'analyse des avantages comparatifs des intervenants et d'identifier quelles sont, parmi les priorités à engager pour un développement séquentiel et harmonieux du secteur c'est-à-dire qu'il faut. Définir un plan qui reflète la mission de l'institution afin de comprendre ce qui doit être fait et ce qui peut être fait.

Niveau d'évolution de dossier d'agrément des membres d'une organisation de microfinance auprès de la Banque Centrale du Congo.

5.2. La mission des FENU en RDC (2003) en vue de l'élaboration de document intérimaire, de stratégie de la réduction de la pauvreté (DSRP)

Les besoins d'un secteur dépendent du stade d'évolution auquel il se trouve (environnement).

Pour déterminer l'appui requis en vue de façon optimale le développement du secteur de la microfinance, il est intéressant de passer en revue la manière dont la microfinance s'est développée dans des pays qui disposent aujourd'hui d'un secteur de microfinance mature. Quoique chaque pays ait ses propres caractéristiques, on considère généralement que le développement du secteur de la microfinance suit les 4 phases suivantes : démarrage, expansion, consolidation et intégration.

- Phase de démarrage : durant cette phase, les activités de microfinance sont introduites en général sous forme des projets pilotes. Les produits et services financiers sont peu diversifiés. En fait, ils sont dans une phase de test et de développement pour un marché en création. Au niveau des IMF, un accent est mis sur les ressources humaines capables de proposer des méthodologies et modalités de services et produits rentables. Au cours de cette phase, les subventions sont dominantes. On assiste vers la fin de cette période à deux phénomènes : d'une part, des échecs de projets pilotes à cause notamment de la mauvaise qualité de portefeuille de crédit, et d'autre, la réussite de certaines expériences ayant appliqué des méthodologies adaptées au contexte et des pratiques optimales de microfinance. En résumé, au cours de cette période, la priorité est au développement des produits adaptés à la création d'un marché pour la microfinance ;

- Phase d'expansion : c'est la phase au cours de laquelle les IMF leaders se préoccupent d'élargir la gamme de leurs opérations et de leur clientèle. Leur réussite leur permet de monopoliser une grande part du marché potentiel. D'autres IMF s'inspirent et copient leurs méthodologies. L'accent est mis sur le développement des activités et des démarches des IMF sur la mobilisation des ressources pour financer la croissance. L'expansion du secteur permet de réaliser des économies d'échelle et des résultats d'exploitation positifs. Les IMF continuent de bénéficier de subventions pour le renforcement institutionnel mais elles recourent à des prêts souples des banques, des bailleurs de fonds et de certains investisseurs pour financer la croissance.

On observe au cours de cette phase que la demande en produits et services financiers est imposante mais largement insatisfaite. La priorité est au développement des institutions en vue de répondre à cette demande ;

- Phase de consolidation : c'est la phase au cours de laquelle les IMF leaders se focalisent sur leur viabilité et sur la pérennité de leurs opérations. L'accent est mis sur le renforcement institutionnel. C'est en effet, une étape caractérisée par la formalisation de l'organisation interne des IMF (manuels de procédures et de gestion des produits, SIG...). Le secteur de la microfinance se formalisant, la réglementation du secteur devient nécessaire. La concurrence est vive entre les IMF qui sont obligées d'améliorer leur productivité et d'innover pour conserver et élargir leur part de marché. Les subventions au secteur s'amenuisent et n'interviennent que sur les aspects tels que le renforcement des capacités des principaux acteurs du secteur. Au cours de cette phase, on constate que certains IMF commencent à intégrer dans leur portefeuille de nouveaux clients (micro et petites entreprises et même PME). La priorité est accordée à l'amélioration de la réactivité aux besoins des clients et à la diversification des produits ;

- Phase d'intégration : Dans la phase d'intégration, les IMF leaders font partie intégrante du secteur financier formel réglementé par la Banque centrale et offrent une gamme de produits répondant aux besoins de la majorité des segments du marché. Cette intégration du secteur de la microfinance au secteur financier formel permet l'accélération de la croissance et du développement économique. Cette phase est caractérisée par la disparution des subventions pour les IMF qui s'autofinancent et ont accès aux fonds commerciaux pour financer leur croissance et servir à la fois leur clientèle de base et des clients haut de gamme ( MPE, PME). Au cours de cette phase, les institutions financières formelles (banques et établissements de crédit) sont de plus en plus engagées dans le secteur de la microfinance, en créant des unités ou des départements pour fournir des produits et services à une catégorie de clients considérés comme pauvres et à bas revenus. A partir de cette analyse, l'approche sectorielle détermine les différents chantiers d'intervention et établit les priorités d'interventions. En effet, l'expérience dans d'autres pays montre qu'il existe certaines logiques séquentielles favorisant un développement équilibré de l'offre de services financiers aux populations défavorisées. Ainsi, la finalisation du cadre légal doit pouvoir intégrer toutes les réalités et initiatives au niveau local et doit donc intervenir après un recensement approfondi des institutions de microfinance et après l'élaboration d'une politique nationale dont elle traduira en temps termes légaux les principes directeurs. La mise en place d'un cadre légal avant un recensement ou une politique nationale risque d'étouffer les initiatives locales alors inconnues et de figer le développement du secteur.

L'identification des rôles constitue une étape particulièrement importante durant les phases de démarrage ou d'expansion lors que les besoins sont nombreux. Dans un contexte de ressources limitées, il est alors nécessaire d'identifier ce que chacun peut faire. Cette analyse repose donc les avantages comparatifs de chaque intervenant, qui sont déterminés par les facteurs suivants (liste non exhaustive) : présence et couverture géographique, expertise, spécialisation, instruments de soutien, flexibilités administratives, relais et contacts internationaux, ressources financiers. Cette analyse prend en compte le rôle des autres bailleurs du secteur afin de dresser un plan d'action et d'identifier des investissements complémentaires, et non concurrentiels, à leurs actions.

Les propositions d'investissements de la mission résultent de la synthèse des analyses précédentes, selon le schéma suivant :

Afin de réaliser les objectifs susmentionnés, la mission FENU s'est entretenue avec les partenaires suivants :

- Le PNUD Kinshasa : la mission a organisé tout au début une séance d'introduction (briefing) avec la section politique et stratégie et la section programme au cours de laquelle les objectifs de la mission et le concept d'approche sectorielle ont été présentés. La mission a également présenté ses objectifs auprès du Représentant Résidant. A la fin de son séjour, la mission a présenté es premières conclusions et observations aux mêmes unités, ainsi que son programme d'investissement qui nécessite l'aval du PNUD en RDC ;

- Les bailleurs de fonds et institutions internationales USAID, l'agence Française de développement (AFD), la coopération Canadienne et ACDI, la Coopération Belge, la FAO, la Banque mondiale , le FMI, et la GTZ ;

- Les autorités gouvernementales et publiques : le ministre du plan, le Conseiller au ministère du plan chargé de l'élaboration du DSRP, le Conseiller du Président de la République chargé des questions économiques, et la sous direction chargée de la microfinance à la banque centrale ( à 3 reprises) ;

- Les institutions de microfinance et banques commerciales, FINCA, IPC, la coopérative de l'Eglise Kimbanguiste, la banque de commerce et de Développement du Congo (BCDC).

- Les structures d'encadrements et de formation : l'union des coopératives congolaise d'épargne et de crédit ( UCCEC), la fédération des employeurs du Congo ( FEC), le CEPAS, la CADICEC, le CEFORMAD, le GRET.

Lors de chaque séance, la mission a présenté ses objectifs et son approche, et s'est ensuite enquis des initiatives des partenaires aussi bien en amont (politique, réglementation et concertation) qu'en aval (opération sur le terrain).

La mission s'est également rendue dans la province du Bas Congo, à Mbanza-ngungu, afin de visite l'union des coopératives CAMEC, actuellement partenaire du projet 2B, financé par le PNUD et mis en place par l'UNOPS. A cette occasion, la mission s'est entretenue avec les responsables de la CAMEC ainsi qu'avec le personnel de la caisse située dans la même immeuble.

Lors de la dernière journée, la mission a animé une séance de restitution avec plusieurs partenaires du secteur, afin de partager ses premières observations et présenter ses idées d'investissement dans un cadre concertatif et transparent. La liste des invités à cette séance de restitution se situe en annexe, de même que le calendrier exact de la mission.

Les observations et recommandations qui suivent sont le fruit de ces consultations et de la lecture de nombreux documents et études, dont la liste figure à l'annexe 2 de ce rapport.

M. Jacques et M. SAMBE souhaitent remercier vivement M. Daniel MUKOKO et M. Decky KIPUCKA de la section politique et stratégies, M. Abou Tall de la section programme, pour leur chaleureux accueil, leur professionnalisme dans l'organisation de la mission, et leur patience bienveillante lors de son déroulement.

Avec plus de 2.345.000 Km² d'étendue, dotée de nombreuses richesses naturelles, et de près de 60 millions d'habitants, la République Démocratique du Congo est un potentiel politique, économique et social le plus important d'Afrique. Ce potentiel a lourdement souffert au cours des dernières années, suite aux pillages et au conflit continental dont le pays ne fait q'émerger. Certes, le 11 provinces administratives constitutives de la RDC ont connu des fortunes diverses au cours des dernières années et aujourd'hui, la relative stabilité des provinces de l'Ouest contraste avec l'instabilité récurrente des provinces de l'Est. Cependant, de manière générale, le conflit et ses conséquences ont frappé l'ensemble du territoire et toutes les populations. Quelques chiffres résument l'ampleur et l'étendue des difficultés auxquelles est confrontée la population congolaise, entre 1995 et 2000, le produit national brut a connu une baisse de 40%, la monnaie s'est dépréciée à un rythme annuel de 62 % et le pays a vécu sous un régime d'hyperinflation continu^((*)1).

Handicapé par une pression fiscale extrêmement faible (4, 5% du PIB), l'Etat congolais a accusé des déficits budgétaires chroniques, financés exclusivement par la banque centrale. Ainsi, le manque de ressources, aggravé par le retrait de l'aide internationale, s'est traduit par l'écroulement de l'assistance publique et le basculement d'une grande partie de la minorité salariée dans le secteur informel, seule source de revenus. La part du secteur informel est estimée entre 80 et 90% en termes d'emploi et de génération de revenus.^((*)2)

La destruction des infrastructures a également condamné certaines régions à un état d'isolement accru, sans accès aux services des organisations des organismes humanitaires ou d'un Etat de toute façon ruiné. Les pillages, le conflit et les déplacements de population qui s'en sont suivis ont aggravé la situation économique et sociale de toute la population, dont une grande majorité, estimée à 80% de la population totale, survit avec l'équivalent de 20 cents par jour.

Suite à la fin du conflit armé, au retrait progressif, des forces étrangères et à la mise en place d'un gouvernement d'unité nationale, la RDC a entamé le processus de reconstruction politique, économique et sociale.

Du point de vue politique, les accords de paix et le système de partage du pouvoir qui en découle marquent la fin des hostilités, propice à la mise en place de programmes de lutte contre la pauvreté et de politique de reconstruction. Cette relative stabilité se traduit par le retour de l'aide et des institutions internationales en RDC. Dès juin 2001, le gouvernement de Kinshasa avait lancé le Programme Multisectoriel d'Urgence, Reconstruction et Réhabilitation (PMURR), financé par la Banque Mondiale à hauteur de $ 264 millions a été officialisé en octobre 2003 et suite à l'élaboration d'un document de stratégie de Réduction de la Pauvreté intérimaire (DRSP-I), le PNUD coordonne actuellement les contributions des bailleurs de fonds pour la rédaction du DRSP final, prévue pour la fin 2005.

Parmi les autres exemples traduisant le renouveau de l'aide international, nous pouvons signaler : L'Union Européenne, qui a signé un accord de dons de 205 millions d'Euros pour soutenir le fonctionnement des institutions de la transition ; et le gouvernement Italien, qui a octroyé un don de $ 3,5 millions pour l'apurement des arriérés de la RDC envers la BAD. Parmi les mesures économiques et sociales mises en place dans le cadre du PIR, la mission note les mesures avec intérêt :

- La promulgation d'une loi consacrant l'indépendance de la Banque Centrale du Congo ;

- La création du Bureau National pour le Renforcement des Capacités (CENAREC) et le renforcement des capacités de la Banque Centrale du Congo.

La fin des hostilités et la mise en place du PIR se sont traduites par une réelle amélioration des indicateurs économiques. Suite a l'exécution du programme, marqué par la maîtrise et le respect des procédures d'engagement des dépenses, et une limitation des émissions monétaires, l'inflation, qui se situait à un taux de 511% fin 2000 a été ramenée à 16 % fin 2002, puis 5, 7% en 2003 (taux annualisé sur la période Janvier -Octobre). Le franc congolais a connu une appréciation de 12% au terme du programme ( mars 2002) et, fort de ces succès, la RDC a renoué avec la croissance économique, évalué à 3, 6 % du PIB en 2002 et 3, 4 % du PIB en 2003.

Dans le cadre du développement du secteur de la microfiance, ces tendances entraînent trois séries d'observations :

v Cette nouvelle période de stabilité politique et économique pose les conditions nécessaires, mais non suffisantes, d'u n développement d'un secteur. Les mesures mises en place (libéralisation des taux d'intérêt, maîtrise de l'inflation) sont autant de facteurs permettant un regain d'activités commerciales et d'intermédiation financières ;

v L'assainissement économique ne se traduit pas encore par une reprise sensible du secteur formel ni par une amélioration concrète des conditions de vie de la population congolaise. La pauvreté endémique, traduite par de nombreux critères (sous alimentation, illettrisme, SIDA, etc...) touche plus particulièrement les femmes congolaises, confrontés en plus aux problèmes juridiques et à la violence domestiques.

v Suite au conflit, les capacités étatiques et publiques de recensement de la population et de ses besoins sont à l'heure actuelle inexistante. La destruction des infrastructures qui rend l'accès à certaines régions impossible et la persistance de tensions à l'Est rendent tout effort de recensement et analyse chiffrée encore plus difficiles. Il s'agit là d'un obstacle non négligeable pour la mise en place d'un secteur financier répondant aux besoins des populations.

Quelques années auparavant, la situation en RDC ne permettait pas d'envisager un investissement dans le secteur de la microfinance. Aujourd'hui, le cadre macroéconomique et politique, bien que marqué par de grandes difficultés, offre les conditions minimales requises pour poser les bases d'une industrie pérenne.

Le document intérimaire de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP-I), offre une indication préliminaire des priorités politiques, économiques et sociales auxquelles le gouvernement congolais, la société civile et la communauté internationale, vont devoir s'attaquer. Ce document constitue ainsi une référence pour les bailleurs de fonds qui peuvent inscrire leur soutien dans le cadre des priorités ainsi définies.

Comme l'indique le paragraphe 10 du document (p3), le DRSP-I s'inscrit dans une « phase de transition » destinée à la réhabilitation d'un minimum d'infrastructures de base (2002-2005). La phase de relance d'une croissance « durable et propauvre » interviendra après de 2005. Ce document intérimaire sera donc remplacé par le DSRP final, dont la finalisation est prévue pour 2005. Les priorités et axes stratégiques s'inscrivent donc à ce stade toujours dans une logique post-conflit et de réponse d'urgence afin de parvenir aux besoins immédiats des populations. Etant donnée la situation, l'approche humanitaire y est naturellement privilégiée.

Dans le cadre, le DSRP-I propose une stratégie de réduction de la pauvreté articulée autour de trois piliers : paix et bonne gouvernance ; stabilisation et croissance pro pauvre, et dynamique communautaire. La microfinance y apparaît à deux niveaux distincts.

1. La promotion de l'épargne et l'investissement pour une croissance pro pauvre (2^ème piliers), à travers entre autre, un soutien aux coopératives d'épargne et de crédit ;

2. Un soutien à la dynamique communautaire (3^ème pallier), avec la création éventuelle d'un fonds pour favoriser l'octroi de microfinacement et des micro-crédits.

Ces références traduisent une reconnaissance, préalablement établie dans le document, du rôle que peut jouer la microfinance dans la lutte contre la pauvreté. Le DRSP-I recense ainsi le manque de ressources financières ou revenu monétaire à la fois comme une des manifestations de la pauvreté (p.18), et une des causes de la pauvreté (p.19).

La mission note toute fois que la microfinance n'apparaît pas comme un secteur à part entière dans le document. Le secteur bancaire et financier dans sa totalité n'y figure pas non plus. Ces absences s'expliquent par le caractère « post-conflit » du document et la nécessité de répondre aux besoins urgents dans une optique humanitaire. Dans cette optique, la microfinance est souvent considérée comme un outil.

Or, il semble important de souligner que la microfinance doit également être reconnue comme un secteur en soi, voire même un sous secteur de l'industrie bancaire et financières d'un pays. Cette distinction est importante à double titre :

- D'une part la reconnaissance de la microfinance comme secteur souligne la nécessité de soutenir le développement pérenne de structures d'intermédiations financière spécialisée. Une approche intégrée, propre à la logique humanitaire, dans laquelle le micro crédit n'est qu'une composante d'un projet multisectoriel, confié a des organismes non spécialisées, est certes nécessaire dans le court terme, mais ne permet pas d'engager la pérennisation de l'offre de services financiers aux populations vulnérables ;

- D'autre part, puis que les bailleurs déterminent souvent leurs stratégies de soutien selon le cadre défini par le DSRP, le manque de visibilité de la microfinance et du secteur financier en général, domaines d'intervention à part entière risque de leur faire oublié la nécessité de soutenir les différents piliers sur les quels repose le développement durable de l'industrie. Par exemple, si l'offre de services financiers n'est mentionnée que comme outil de soutien à la dynamique communautaire, il est difficile pour un bailleur de percevoir le besoin d'appuyer les structures d'encadrement ou la création d'une politique nationale.

Or ces deux éléments constituent des facteurs essentiels pour le développement du secteur financier et contribueront ainsi au renforcement des initiatives directes auprès des populations.

Comme l'indique le DSRP-I, il s'agit pour l'heure de réhabiliter les structures de base. Il conviendra alors au prochain DSRP de refléter ces objectifs et d'affirmer le besoin de reconstruire les fondations de l'infrastructure financière du pays, afin que celle-ci, se développement en un secteur pérenne et inclusif, contribue pleinement à la lutte contre la pauvreté en RDC.

Pour le PNUD et le FENU, la participation éventuelle à cet effort de réhabilitation du secteur financier, et de la microfinance en particulier, passe par l'approche mentionnée ci-dessus : l'analyse de la situation actuelle ( Etats des lieux ), la détermination des chantiers d'intervention et la mise en place d'un programme d'investissement adaptées, fondée sur le développement d'une vision commune pour le secteur, l'identification des avantages comparatifs de deux institutions et coordination avec les autres intervenants du secteur.^((*)1)


*Domaine*	*Projet*	*Project*	*Type Fonds*	*Bailleur*	*Année*	*Date*	*Montant US$*
*1. UNITE GOUVERNANCE*
Gouvernance	AIT	00036396	Cost Sharing	DFID	2004	23/03/2004	1 710 702,15
Gouvernance	AIT	00036396	Cost Sharing	DFID	2006	10/07/2006	44 793,01
Gouvernance	AIT	00036396	Cost Sharing	DFID	2006	24/07/2006	61 954,46
Gouvernance	AIT	00036396	Cost Sharing	DFID	2006	15/09/2006	1 685 231,43
Gouvernance	AIT	00035121	Cost Sharing	Italie	2004	13/07/2004	316 686,97
Gouvernance	AIT CdS	00052083	Cost Sharing	Canada	2006	03/11/2006	223 214,29
Gouvernance	AIT WWICS	00051963	Cost Sharing	DFID	2006	03/08/2006	373 134,33
Gouvernance	AIT WWICS	00051963	Cost Sharing	DFID	2006	12/09/2006	761 904,76
Gouvernance	AIT WWICS	00051963	Trust Fund	EU	2006	07/04/2006	229 746,07
Gouvernance	AIT WWICS	00051963	Cost Sharing	Norvege	2006	15/09/2006	397 986,18
Gouvernance	AIT WWICS	00051963	Cost Sharing	Suede	2006	28/12/2006	100 000,00
*Total AIT*						*5.905.353,65*
Gouvernance	APEC	00045762	Cost Sharing	Allemagne	2005	13/10/2005	6 009 615,38
Gouvernance	APEC	00045762	Cost Sharing	Allemagne	2005	01/06/2005	6 273 525,72
Gouvernance	APEC	00039943	Cost Sharing	Belgique	2004	28/12/2004	6 631 299,73
Gouvernance	APEC	00039943	Trust Fund	Belgique	2005	09/02/2005	6 535 947,71
Gouvernance	APEC	00043950	Trust Fund	Belgique	2005	13/12/2005	588 235,29
Gouvernance	APEC	00043950	Trust Fund	Belgique	2006	17/07/2006	628 140,70
Gouvernance	APEC	00043950	Trust Fund	Belgique	2006	14/11/2006	636 132,32
Gouvernance	APEC	00043950	Trust Fund	Belgique	2006	04/12/2006	3 952 569,17
Gouvernance	APEC	00044543	Cost Sharing	Canada	2005	11/04/2005	2 479 338,84
Gouvernance	APEC	00044543	Cost Sharing	Canada	2005	21/06/2005	2 777 777,78
Gouvernance	APEC	00044543	Cost Sharing	Canada	2006	06/11/2006	1 785 714,29
Gouvernance	APEC	00044543	Cost Sharing	Canada	2007	12/03/2007	646 551,72
Gouvernance	APEC	00044324	Cost Sharing	DFID	2005	29/09/2005	8 928 571,43
Gouvernance	APEC	00044324	Cost Sharing	DFID	2005	29/03/2005	9 578 544,06
Gouvernance	APEC	00044324	Cost Sharing	DFID	2006	04/10/2006	3 752 345,22
Gouvernance	APEC	00053149	Cost Sharing	Espagne	2006	30/08/2006	637 755,10
Gouvernance	APEC	00043922	Trust Fund	EU	2005	23/12/2005	5 882 352,94
Gouvernance	APEC	00043922	Trust Fund	EU	2005	09/06/2005	43 914 680,05
Gouvernance	APEC	00043922	Trust Fund	EU	2005	14/02/2005	52 287 581,70
Gouvernance	APEC	00043922	Trust Fund	EU	2006	13/03/2006	43 246 445,50
Gouvernance	APEC	00043922	Trust Fund	EU	2006	04/05/2006	529 958,00
Gouvernance	APEC	00043922	Trust Fund	EU	2006	26/09/2006	6 576 923,08
Gouvernance	APEC	00043922	Trust Fund	EU	2006	29/11/2006	19 338 422,39
Gouvernance	APEC	00053435	Cost Sharing	France	2006	09/11/2006	1 272 264,63
Gouvernance	APEC	00049103	Cost Sharing	Ireland	2005	14/12/2005	588 235,29
Gouvernance	APEC	00046509	Cost Sharing	Italie	2005	26/07/2005	600 300,00
Gouvernance	APEC	00044209	Cost Sharing	Japon	2005	23/03/2005	7 566 900,00
Gouvernance	APEC	00044209	Cost Sharing	Japon	2006	12/10/2006	1 500 000,00
Gouvernance	APEC	00039943	Cost Sharing	Norvege	2004	10/12/2004	402 849,14
Gouvernance	APEC	00039943	Cost Sharing	Norvege	2004	31/12/2004	1 154 243,36
Gouvernance	APEC	00039943	Cost Sharing	Norvege	2004	10/12/2004	1 530 826,74
Gouvernance	APEC	00044088	Cost Sharing	Norvege	2005	13/12/2005	370 168,82
Gouvernance	APEC	00044088	Cost Sharing	Norvege	2005	28/10/2005	998 770,74
Gouvernance	APEC	00044088	Cost Sharing	Norvege	2006	04/10/2006	2 432 733,69
Gouvernance	APEC	00039943	Cost Sharing	Pays Bas	2004	28/12/2004	8 888 888,00
Gouvernance	APEC	00043965	Cost Sharing	Pays Bas	2006	20/10/2006	4 819 277,00
Gouvernance	APEC	00048023	Cost Sharing	Pays Bas	2005	05/12/2005	6 024 096,00
Gouvernance	APEC	00053424	Cost Sharing	Pologne	2006	01/11/2006	50 000,00
Gouvernance	APEC	00039943	SIDA Trust Fund	Suede	2004	17/12/2004	1 413 690,48
Gouvernance	APEC	00039943	SIDA Trust Fund	Suede	2006	09/01/2006	2 512 562,81
Gouvernance	APEC	00044148	SIDA Trust Fund	Suede	2006	21/12/2006	4 354 136,43
Gouvernance	APEC	00039943	Cost Sharing	Suisse	2006	10/02/2006	155 038,76
Gouvernance	APEC	00049070	Cost Sharing	Suisse	2005	07/11/2005	629 921,26
Gouvernance	APEC	00052830	Cost Sharing	Suisse	2006	23/08/2006	650 406,50
Gouvernance	APEC	00052830	Cost Sharing	Suisse	2006	05/12/2006	165 289,26
*Total APEC*						*281.699 027,03*
Gouvernance	CMJ	00052300	Cost Sharing	DFID	2006	31/08/2006	373 134,33
*Total CMJ*						*373 134,33*
Gouvernance	Contentieux	00051168	Cost Sharing	Belgique	2007	15/02/2007	259 403,37
Gouvernance	Contentieux	00051168	Cost Sharing	DFID	2006	26/04/2006	434 782,61
Gouvernance	Contentieux	00051168	Cost Sharing	DFID	2006	08/09/2006	476 190,48
Gouvernance	Contentieux JM	00055845	Cost Sharing	Canada	2007	27/02/2007	190 607,63
*Total Contentieux*						*1.360.984,09*
Gouvernance	PACO	00051075	Cost Sharing	Canada	2006	31/03/2006	1 052 631,58
Gouvernance	PACO	00051075	Cost Sharing	Canada	2006	09/11/2006	44 642,86
*Total PACO*						*1.097.274,44*
Gouvernance	SPEC	00045670	Cost Sharing	Belgique	2005	02/10/2005	1 201 923,08
Gouvernance	SPEC	00045670	Cost Sharing	Belgique	2005	26/09/2005	1 219 512,20
Gouvernance	SPEC	00048018	Trust Fund	Belgique	2005	29/11/2005	584 795,32
Gouvernance	SPEC	00047196	Cost Sharing	DFID	2005	30/08/2005	7 005 253,94
Gouvernance	SPEC	00045760	Trust Fund	EU	2005	23/12/2005	4 705 882,35
Gouvernance	SPEC	00045760	Trust Fund	EU	2005	21/06/2005	6 024 096,39
Gouvernance	SPEC	00045760	Trust Fund	EU	2006	30/03/2006	1 184 834,12
Gouvernance	SPEC	00045760	Trust Fund	EU	2006	25/05/2006	181 760,20
Gouvernance	SPEC	00045760	Trust Fund	EU	2006	25/05/2006	19 387 755,10
Gouvernance	SPEC	00045670	Cost Sharing	GOUV RDC	2005	06/09/2005	1 600 000,00
Gouvernance	SPEC	00047239	Cost Sharing GOUV	GOUV RDC	2005	10/11/2005	1 600 000,00
Gouvernance	SPEC	00045670	Sida Trust Fund	Suede	2005	20/12/2005	1 178 660,05
*Total SPEC*						*45.874.472,75*
*TOTAL GOUVERNANCE*						*336.310.246,29*

*2. UNITE PAUVRETE*
Pauvreté	Dégradation Sol	00042400	Cost Sharing IFAD	IFAD	2005	28/09/2005	28 000,00
*Total Dégradation*						*28.000,00*
Pauvreté	Volcan	00053853	Cost Sharing	Suisse	2006	18/12/2006	330 578,51
*Total Volcan*						*330.578,51*
Pauvreté / FM	Fonds Mondial	00012255	Cost Sharing	GF	2004	12/05/2004	812 998,00
Pauvrete / FM	Fonds Mondial	00012255	Cost Sharing	GF	2004	19/11/2004	1 283 007,00
Pauvrete / FM	Fonds Mondial	00012255	Cost Sharing	GF	2004	01/01/2004	2 110 148,00
Pauvrete / FM	Fonds Mondial	00012255	Cost Sharing	GF	2005	05/04/2005	291 915,00
Pauvrete / FM	Fonds Mondial	00012255	Cost Sharing	GF	2005	06/06/2005	317 567,00
Pauvrete / FM	Fonds Mondial	00012255	GF Fund	GF	2005	27/12/2005	505 830,00
Pauvrete / FM	Fonds Mondial	00012255	GF Fund	GF	2006	14/07/2006	701 481,00
Pauvrete / FM	Fonds Mondial	00039907	Cost Sharing	GF	2004	04/10/2004	3 242 862,76
Pauvrete / FM	Fonds Mondial	00039907	Cost Sharing	GF	2005	14/04/2005	3 026 624,00
Pauvrete / FM	Fonds Mondial	00039907	Cost Sharing	GF	2005	17/11/2005	15 110 299,00
Pauvrete / FM	Fonds Mondial	00039907	GF Fund	GF	2006	14/07/2006	8 763 156,00
Pauvrete / FM	Fonds Mondial	00039907	GF Fund	GF	2006	27/12/2006	4 339 856,00
Pauvrete / FM	Fonds Mondial	00039907	GF Fund	GF	2007	25/04/2007	7 765 944,81
Pauvrete / FM	Fonds Mondial	00039947	Cost Sharing	GF	2004	04/10/2004	1 441 185,54
Pauvrete / FM	Fonds Mondial	00039947	Cost Sharing	GF	2005	14/04/2005	4 314 812,00
Pauvrete / FM	Fonds Mondial	00039947	Cost Sharing	GF	2005	17/11/2005	14 264 419,00
Pauvrete / FM	Fonds Mondial	00039947	GF Fund	GF	2006	20/07/2006	2 728 442,00
Pauvrete / FM	Fonds Mondial	00039947	GF Fund	GF	2006	22/12/2006	3 743 078,00
Pauvrete / FM	Fonds Mondial	00039947	GF Fund	GF	2007	07/05/2007	463 141,96
Pauvrete / FM	Fonds Mondial	00039947	GF Fund	GF	2007	08/05/2007	3 781 521,02
Pauvrete / FM	Fonds Mondial	00053596	GF Fund	GF	2006	10/11/2006	4 725 723,00
*Total Fonds Mondial*						*83 734 011,09*
*TOTAL PAUVRETE*						*84 092 589,60*

*3. UNITE POST CONFLIT*
Post Conflit	COMREC	00012253	Cost Sharing	Canada	2007	27/02/2007	85 799,15
Post Conflit	COMREC	00056380	Cost Sharing	Espagne	2007	06/03/2007	661 250,00
Post Conflit	COMREC	00012253	TTF CPR	IBRD / WB	2004	31/12/2004	2 220 000,00
Post Conflit	COMREC	00012253	Cost Sharing	Japon	2006	30/03/2006	5 689 655,17
Post Conflit	COMREC	00012253	Cost Sharing	Norvège	2006	14/12/2006	878 594,25
Post Conflit	COMREC	00052922	Cost Sharing	UNOCHA	2006	25/04/2007	849 462,00
*Total Comrec*						*10.384.760,57*
Post Conflit	IDP	00040022	Cost Sharing	Norvège	2004	10/12/2004	1 127 977,60
*Total IDP*						*1.127.977,60*
Post Conflit	K2 Link	00040035	Cost Sharing	DFID	2004	01/10/2004	3 770 028,99
Post Conflit	K2 Link	00040035	Cost Sharing	DIFD	2005	26/07/2005	2 689 370,04
*Total K2 Link*						*6.459.399,03*
Post Conflit	MRR	00012252	Cost Sharing	Espagne	2004	13/05/2004	355 450,24
Post Conflit	MRR	00012252	Cost Sharing	Espagne	2004	07/07/2004	370 590,00
Post Conflit	MRR	00012252	Trust Fund	EU	2005	25/08/2005	1 723 095,53
Post Conflit	MRR	00012252	Cost Sharing	France	2004	15/12/2004	265 251,99
Post Conflit	MRR	00012252	Cost Sharing	France	2004	23/06/2004	367 647,06
Post Conflit	MRR	00012252	Cost Sharing	France	2004	19/10/2004	369 458,13
Post Conflit	MRR	00012252	Cost Sharing	France	2004	09/11/2004	381 679,39
Post Conflit	MRR	00012252	Cost Sharing	France	2004	30/12/2004	1 061 007,96
Post Conflit	MRR	00012252	Cost Sharing	France	2005	21/12/2005	470 588,24
Post Conflit	MRR	00012252	Cost Sharing	France	2005	09/11/2005	968 523,00
Post Conflit	MRR	00012252	TTF CPR	IBRD / WB	2004	31/12/2004	1 386 420,00
Post Conflit	MRR	00012252	Cost Sharing WB	IBRD / WB	2005	21/10/2005	1 181 190,60
Post Conflit	MRR	00012252	Cost Sharing WB	IBRD / WB	2005	31/10/2005	1 249 757,40
Post Conflit	MRR	00012252	TTF CPR	IBRD / WB	2006	05/01/2006	3 500 000,00
Post Conflit	MRR	00012252	Cost Sharing WB	IBRD / WB	2006	13/03/2006	1 869 079,80
Post Conflit	MRR	00012252	Cost Sharing	IBRD / WB	2006	04/05/2006	1 215 474,00
Post Conflit	MRR	00012252	Cost Sharing	IBRD / WB	2006	05/05/2006	934 539,90
Post Conflit	MRR	00012252	Cost Sharing WB	IBRD / WB	2006	16/05/2006	1 627 878,00
Post Conflit	MRR	00012252	Cost Sharing WB	IBRD / WB	2006	17/11/2006	813 939,00
Post Conflit	MRR	00012252	Cost Sharing WB	IBRD / WB	2007	16/01/2007	208 292,90
Post Conflit	MRR	00012252	Cost Sharing	IBRD / WB	2007	12/03/2007	208 292,90
Post Conflit	MRR	00012252	TTF CPR	Ireland	2007	10/01/2007	414 473,68
Post Conflit	MRR	00012252	SIDA Trust Fund	Suède	2004	10/12/2004	297 619,05
Post Conflit	MRR	00012252	Cost Sharing	Suède	2007	12/03/2007	300 000,00
*Total MRR*						*21.540.248,77*
Post Conflit	POST BRASSAGE	00052654	Cost Sharing	DFID	2006	20/07/2006	6 375 227,69
*Total Post Brassage*						*6.375.227,69</TD< tr>*
Post Conflit	Reconciliation Ituri	00012251	Cost Sharing	Norvège	2005	28/10/2005	998 770,74
Post Conflit	Reconciliation Ituri	00012251	Cost Sharing	Norvège	2006	05/12/2006	159 744,41
*Total Ituri*						*1.158.515,15*
*TOTAL POST CONFLIT*						*47.046.128,81*

*TOTAL GENERAL*						*467.448.964,70*

Sur le montant total affecté pour les contributions programmatiques de PNUD, 18% seulement de fonds sont orienté à la lutte contre la pauvreté

Dans ce tableau nous nous remarquons que total du montant affecté pour le programme d'appui au secteur de microfinance 2004-2007 est de 2.250.175 USD (100%). Sur ce montant 570.000 USD seulement soit 25% et le reste du montant 1.680.175 USD soit 75% sont affectés au crédit.

CONCLUSION GENERALE

Au terme de ce travail, il est extrêmement important de relever que la préoccupation essentielle a été d'examiner les différentes pistes de solution que la microfinance et les ONG de financement de PME et PMI proposent dans le processus de la lutte contre la pauvreté en République Démocratique du Congo. Notre travail a porté sur problématique du management de financement des organismes internationaux en République Démocratique du Congo. « Cas de l'appui du PNUD dans le secteur de micro finance 2004-2007 ».

Dans cette démarche, il a été question de souligner l'importance et le rôle prépondérant du secteur de la microfinance dans un pays où la pauvreté des masses est l'une des caractéristiques les plus frappantes. Il est donc vrai que la situation de la pauvreté en RD Congo est inquiétante et c'est un mal qu'il faut éradiquer car le bilan humain de la pauvreté est lourd. Si l'on considère l'indicateur d'une dépense moyenne journalière par personne, celui-ci est estimé inférieur à 1 $. Il ressort que la pauvreté est massive et frappe la majeure partie de la population congolaise. Le PIB par tête d'habitant se situe à 150 $, l'un des plus bas au monde. Lutter contre la pauvreté dans de telles proportions nécessite une intervention multidimensionnelle et de longue durée. Ensuite, l'étude de l'évolution du secteur de la microfinance montre qu'elle est une solution durable pour le développement du pays étant donnée qu'elle est encore dans sa première phase de développement.

En ce qui concerne la répartition des contributions programmatiques PNUD/RDC 2004-2007, nous constatons que sur le montant total égal à 467.448.964,70 USD $, soit 100% il y a 84.092.589,60 USD $, soit 18% du montant seulement qui est affecté au secteur de lutte contre la pauvreté 47.046.128,81 USD $, soit 10% pour la période post-conflit et 336.310.246 USD soit 72% rentre dans le compte de la gouvernance. De ce fait il y a lieu d'observer un déséquilibre dans la répartition des fonds.

Comme vous pouvez également le constater dans le tableau en annexe de notre travail, sur le montant total du projet : 2.250.175 USD $ l'enveloppe réservée au crédit, c'est-à-dire à la demande directe de service de microfinance : 570.000 USD $ soit 25% et 1.680.175 USD $ soit 75 % aux autres rubriques de ce projet sur la microfinance.

Au regard de cette situation, il est évident que le montant affecté à la rubrique du crédit est antisocial et ne peut satisfaire tant soit peu la demande congolaise en matière de microfinance.

Il y a lieu donc de dire que la microfinance marche encore à pas de tortue, elle rencontre encore des nombreuses difficultés qui ne lui permettent pas encore de faire totalement preuve de sa capacité.

Considérant ce qui précède, il faut reconnaître que la faiblesse des capacités de financement au niveau des institutions de microfinance (IMF), des Bailleurs des Fonds et de l'Etat, les manques des concertations et de synergie entre les bailleurs de fonds et les différents intervenants dans le secteur ont bloquées l'épanouissement du secteur.

Aussi,faudra-t-il dire, l'inadéquation entre l'offre et la demande des services financières et la faible diversité des produits financiers offert à la populations ont rendu inefficace l'action des institutions de microfinance existants. Bien plus la modicité des fonds propres, quasi inexistants de fonds de roulement n'ont pas de permis de diversifier les produits financiers à offrir aux populations. Plus encore, l'inexistence d'une politique nationale sérieuse en la matière n'a pas permis de mieux canaliser l'action des bailleurs de fonds internationaux.

Toutes ces causes ont valablement handicapé le succès dudit secteur. Ainsi, il convient de dire que, en vue de lutter contre la pauvreté et pour un développement intégrale de la RD Congo la société devra réclamer aux institutions de micro finance une politique ou des stratégies pour un meilleur développement du secteur c'est-à-dire mettre en place un cadre national spécifique de concertation efficace des tous les intervenants du secteur (Gouvernement, Banque Centrale du Congo, Bailleurs de Fonds ? Praticiens et Promoteurs des structures). Et ce, en vue d'identifier les contraintes à l'émergence du secteur de la microfinance.

Au niveau sectoriel, l'analyse de l'essor du secteur de la micro finance a souligné que l'émergence du secteur est fonction d'une mise en place d'une stratégie nationale de la microfinance c'est-à-dire la professionnalisation et la pérennisation du secteur et enfin favoriser l'émergence et le développement des institutions de microfinance à capitaux nationaux. Car ces sont des conditions majeures pour l'émergence dudit secteur. Dans ce cadre, plusieurs options peuvent être adoptées, entre autres :

- Encourager le regroupement des structures en association professionnelle viables et fortes ;

- Favoriser l'accès à la formation, échange d'expérience à tous les praticiens viables ;

- Contribuer à une plus grande structuration de la profession et renforcer la participation des institutions dans la conception et la mise en oeuvre des programmes en faveur du secteur ;

- Subventionner la création des structures à capitaux nationaux dans le secteur ;

- Encourager la viabilité et la pérennité des IMF et l'accroissement d'une offre de services diversifiés ;

- Améliorer la capacité de gestion des IMF pour une bonne gouvernance et le développement des compétences nationales.

Notons cependant qu'il est nulle de dire que la microfinance est un outil indispensable dans le processus de la lutte contre la pauvreté en République Démocratique du Congo dans la mesure où grâce à elle, il y aura création des petites et moyennes entreprises et industrie (PME, PMI) qui seront résultat de l'accomplissement de la mission des IMF en RD Congo.

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* ⁽¹⁾ Le peuple Luba est une catégorie ethnique congolaise vivant en majorité dans la province du Kasaï oriental.

* ⁽³⁾ Le Yaka est une ethnie congolaise, province de Bandundu, République Démocratique du Congo.

* ⁽¹⁾ Le peuple Mbuun est une tribu congolaise, province du Bandundu, République Démocratique du Congo.

* ⁽¹⁾ N'SAMAN-O-LUTU, Conférence sur le thème « Créateurs d'emploi et non quémandeur, tenue vendredi 23/01/2008 à l'Université du CEPROMAD, Kinshasa.

* ⁽¹⁾ N'SAMAN-O-LUTU, PAYANZO et Godé ABTSWEL-OKEL, comprendre le management, Ed. CAPM, chaire, Kinshasa RDC/2007, pp.260 à 270.

* ⁽¹⁾ Message du Secrétaire Général de l'ONU BAN KI-MOON du le 25 février 2008.

* ⁽¹⁾ Rapport annuel du Programme de Nations - Unies pour le Développement, Décembre 2007.

* ⁽¹⁾ Les COOPEC étaient placées sous la tutelle du Ministère du Développement Rural.

* ⁽¹⁾ La Banque Centrale du Congo distingue types d'acteurs, les COOPEC et les institutions de Microfinance, les COOPEC sont considérées comme des établissements crédits au même titre les banques et les autres sociétés financières.

* ⁽¹⁾ Parmi ces associations et ONG, on peut citer : l'association pour l'Assainissement et le Développement Intégral(AADI), le Centre d'Etudes du Développement Intégré (CEDIC), la Coopérative paysanne pour le Développement (COOPADEV), la Mutuelle de santé et scolaire (MUSSEC), l'Association des Femmes Sunamites (AFESU), CRADEC, CCDH-12, OREMAS, etc.

* ⁽¹⁾ Rapport intérimaire de recherche (contribution des initiatives de microfinance à la lutte contre la pauvreté féminine en RDC), pp52-54.

* ⁽¹⁾ Rapport annuel de la Banque Centrale du Congo/RDC, 2002,2003, 2004 et 2005.

* ⁽¹⁾ Bulletin trimestriel du PNUD/RDC (Projet PASMIF) n° spécial introductif, octobre 2007, p. 24.

* ⁽¹⁾ Recherche faite par Richard MOSESI-GOTHA sur la microfinance ONGS & les financements PME-PMI au Congo, Inédit 2007.

* ⁽¹⁾ Contribution des initiatives de microfinance à la lutte contre la pauvreté en RDC, Décembre 2006, pp. 8, 45-47.

* OHADA : Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du droit des affaires, regroupant actuellement 16 pays : Bénin, Burkina faso, Caméroun, Comores, Congo, Côte d'Ivoire, Gabon, Guinée, Guinée Bisau, Guinée Eq. Mali, Niger, RCA, Sénégal, Tchad, Togo, la RDC sera le 17^ème Etats membre.

* ⁽¹⁾ Banque centrale : note de présentation de la situation économique, octobre 2003.

* ⁽²⁾ DRSP-I, P.9 : « en 2000, l'emploi représente 4 % de la population active ».

* ⁽¹⁾ Rapport principal : analyse des opportunités d'investissements pour le développement du secteur de la microfinance (p. 4,5, 6, 7, 8, 9), Marc Jacquand ( USM/FENU), en collaboration avec Babacar SAMBE ( Consultant Indépendant ) avec le participation de Professeur : Daniel MUKOKO SAMBA(Economiste PNUD), Decki KIPUKA (Chargé de programme PNUD), Novembre 2003.

* ⁽¹⁾ Rapport PNUD: du Projet Programme d'Appui au Secteur de Microfinance 2004-2007, janvier2008, pp.12-20.