Contribution des ressources et compétences stratégiques au maintien de l'avantage competitif d'une entreprise d'assurance CSA de la sonarwa 2005-2008

1.4.1. La pérennisation de l'avantage compétitif

GRANT^24(*) affirme qu'un avantage compétitif ne devient pérenne que si et seulement si quatre conditions sont réunies à savoir : la durabilité, la non transférabilité, la non transparence et la non duplicabilité des ressources et compétences.

- Durabilité : la durabilité fait allusion au taux auquel les ressources et compétences de l'entreprise se déprécient ou deviennent obsolètes. Moins élevé est ce taux, plus durable est l'avantage compétitif. Ceci dépend essentiellement de l'évolution technologique et de la force de marketing. (Ex : Réputation de la marque et de la firme, publicité, attributs). La réputation de Levis, celle de Roll's Royce par exemple, vue comme étant des entreprises bien gérées financièrement et humainement, socialement responsables, produisant des biens et des services fiables, des jeans cousus avec soin (levis) et fait avec soins (Roll's Royce) sont des exemples de capacité durables.

- Non-transférabilité : Le non transférabilité fait allusion à la difficulté que peuvent connaître les concurrents à acquérir, par transfert, les ressources et les capacités acquises pour imiter l'avantage compétitif d'une entreprise rivale en succès. Pour ce faire, certains obstacles doivent être crées par la firme entre autres :

· Immobilité géographique : il s'agit d'accroitre les coûts de délocalisation de grands objets (équipement, machine, etc.) et ceux de délocalisation d'employés spécialistes (leur acquérir une spécialité régionale). Ceci met une barrière sérieuse à la transférabilité.

· Les ressources spécifiques de la firme : une firme peut avoir des ressources qui sont spécifiques à elle. Obtenues par le fait que la firme évolue dans un environnement spécifique propre. Ces ressources peuvent s'avérer difficilement déplaçables.

· Immobilité des compétences : créer des compétences routinières et parcellaires qui feront que si les ressources humaines par exemple quittent les lieux, elles deviennent quasi inutiles ailleurs.

- Non- duplicabilité : certaines ressources et compétences peuvent être imitables par la duplication ; d'autres cependant sont moins duplicables à cause de leur complexité et des routines développées qu'elles engendrent. La non duplicabilité peut être obtenue juridiquement par la protection des compétences en utilisant le Trade mark ou encore copyright. lorsque Nokia produit un téléphone, les ressources s'entremêlent tellement, qu'elles finissent par donner forme à une sorte de « beau monstre», échappant au contrôle d'une seule entité mais ne pouvant qu'être contrôlé par tous à la fois, à l'exception du niveau le plus élevé de gestion.

- Non-transparence : la non - transparence suppose la création par l'entreprise d'une difficulté majeure, à savoir, difficulté de l'obtention de l'information relative à ce qui est à la base de la compétence d'une organisation. Plus complexe est une compétence, moins facile l'information y relative est disponible et peut être obtenue.

La compétence de fédéral express est essentiellement faite de la livraison rapide de courriers par exemple, elle repose sur une coordination complexe d'employés, d' avions, de véhicules, et d'équipement de tri automatique difficile à comprendre, donc difficile à copier.

L'important n'est pas de pérenniser un avantage mais aussi de d'approprier les revenus provenant de cet avantage. Il ne faudra donc pas qu'une compétence ne soit pas celle qui procure davantage des gains financiers. Raison pour laquelle core et distinctive compétence doivent générer un gain pour la firme. D'où la conclusion selon laquelle : les ressources et les compétences les plus importantes sont celles qui sont durables, difficiles à identifier et à comprendre, difficilement transférables, pas facile à être dupliqués et qui procurent à la firme des gains financiers substantiels ; celles -ci sont qualifiées de «crown Jewels» couronne en joyaux de la firme par GRANT.

* 24 ^_ GRANT, R. 1991. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage,

Implication for Strategy Formulation in California

Management Review (33) p.114