Estimation des besoins et des coà»ts dans le secteur de l'énergie électrique pour l'atteinte des OMD en RDC dans le cadre d'une planification axée sur les résultats

CHAPITRE I : CONSIDERATIONS THEORIQUES SUR LA PLANIFICATION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE

I.1. Définition et Objectif

Le terme « planification » est avant tout employé pour définir l'organisation délibérée du développement économique au niveau de la communauté nationale. Dans cette acception particulière qui est envisagée ici, la planification suppose naturellement la formulation de choix stratégique et opérationnelle à la traduction de leur impact financier et comprend donc, l'identification des moyens et programmes que l'organisation entend prendre afin de respecter ses priorités et de produire les résultats escomptés.

La planification peut ainsi être décrite comme étant le fait d'organiser le développement économique à partir d'une structure cohérente de l'organisation et si possible optimale d'objectifs et de moyens correspondants^13(*). En d'autres termes, la planification est le processus systématique qui consiste à faire le choix de l'avenir souhaité parmi les avenirs possibles et d'identifier les stratégies à mettre en oeuvre pour l'atteindre ainsi que les principes opérationnels qui y sont rattachés.

Ainsi définie, la planification, qui applique à la recherche de résultats économiques les techniques de prévision et de programmation, peut se rapporter aussi bien à l'activité d'une organisation, voire d'un individu qu'à l'action d'une collectivité publique.

De ce fait, la planification se décrit comme un outil nécessaire pour s'assurer que l'organisation définit de manière appropriée son rôle général et la plus spécifique d'accomplir son travail, car elle intervient de différentes manières et à différents niveaux^14(*).

De ce qui précède, le plan doit définir au préalable d'un côté des stratégies efficaces et plus efficientes, et de l'autre côté, des objectifs spécifiques, réalisables et mesurables  décrivant respectivement comment chaque but doit être accompli ainsi que les résultats à atteindre pour chacun des objectifs assignés pour que les idées définies comme mission et buts soient opérationnelles.

I.2. La planification axée sur les résultats

La nécessité d'axer davantage la gestion sur les résultats fait désormais partie des priorités mondiales en matière de développement. Il est ainsi plus aisé d'utiliser l'information disponible pour prendre des décisions plus éclairées et d'en fonder le processus de développement pour les pays du tiers monde^15(*).

La méthode de planification axée sur les résultats, est celle pour laquelle les organisations internationales telles que la Banque mondiale, l'ONU, l'OCDE optent dans le but de mieux rendre compte des résultats acquis et, ce n'est qu'au début des années 2000 que certains pays envoie de développement ont suivi cette mouvance dans le cadre de la reforme au sein de leur service public afin d'élargir leur vision traditionnelle des pratiques de gestion pour se concentrer sur la gestion axée sur les résultats.

Celle-ci s'inscrit également parmi les moments clés de la réflexion internationale sur le développement dans laquelle elle marque la volonté de la communauté de développement de progresser sur le front de l'harmonisation, de l'alignement et de la gestion axée sur les résultats en matière de développement^16(*).

Ainsi, la gestion axée  sur les résultats (GAR) qui vise à apporter d'importantes modifications au mode de fonctionnement des organisations, est une approche cyclique de gestion qui considère la stratégie permettant de clarifier non seulement les priorités de politique nationale et /ou sectorielle, mais aussi les processus et mesures d'affectation des ressources de manière à améliorer à la fois la prise de décision, la transparence et la responsabilité, tout en offrant le primat aux résultats de développement attendus^17(*).

Visiblement, elle joue un rôle stratégique sur la performance dans le domaine de développement et sur l'amélioration durable des réalisations nationales et sectorielles, dans ce sens qu'elle offre un cadre cohérent accompagné d'outils pratiques de planification stratégique dans l'évaluation des résultats en favorisant l'efficacité du développement. De ce qui précède, le processus « GAR »repose ainsi, sur une planification cohérente et favorise le passage de la composante stratégique à la composante opérationnelle à travers la mise en place d'un processus appelé cadre de dépense à moyen terme^18(*).

Ce dernier constitue la courroie de transmission entre les deux composantes et a l'avantage d'établir un lien entre la politique, la programmation et le budget dans un système GAR. Par conséquent il vient palier au problème d'allocation arbitraire des ressources aux secteurs prioritaires et aux incohérences entre dépenses du fonctionnement et d'investissement dans le budget de l'organisation^19(*).

Ainsi conçu, il revêt une importance particulière dans le contexte actuel, car les politiques de la réduction de la pauvreté souffrent d'une déconnexion avec le budget et les politiques effectivement conduites, voire du manque de prise en compte des priorités, ce qui risque de les remettre en cause.

A l'instar d'autres méthodes de gestion de projets, le processus GAR se fonde et s'appuie sur une notion importante de causalité. Elle part du principe que divers intrants et diverses activités mènent logiquement à des résultats d'un ordre plus général (extrants, effets et impact)^20(*).Ces changements sont habituellement illustrés par une «  chaîne d'impact » ou par un «  cadre de résultats »qui décrit clairement les liens de cause à effet.

Il ressort nettement que le résultat obtenu comme changement descriptible ou mesurable découlant de cette relation est mesuré à l'aide d'indicateurs. (Encadré 1).

Encadré 1. Cadre d'analyse de la GAR : chaîne d'impact ou de résultats.

Source : L'auteur, sur base du processus GAR.

Ce cadre d'analyse démontre que les résultats de développement sont séquentiels et échelonnés dans le temps, et que les changements sont liés à une série d'étapes de la gestion à l'intérieur du cycle de programmation de toute l'initiative de développement (projet ou programme).

Tel que défini dans le principe, les résultats ressortent comme des changements attribuables à l'ampleur et à la profondeur de l'influence qu'une organisation a eue par l'utilisation de ses ressources, à la quelle se rattachent deux éléments clés : premièrement, l'importance de la mesure du changement et deuxièmement, l'importance de la causalité comme base logique de gestion du changement.

Par conséquent, dans ce cadre de la gestion axée sur les résultats, les gestionnaires ou planificateurs doivent régulièrement déterminer dans quelle mesure leurs activités d'exécution et leurs extrants leur permettront vraisemblablement d'arriver aux résultats désirés, au besoin ils doivent rectifier le tir pour veiller à ce que les résultats escomptés se matérialisent^21(*).

En résumé, la GAR permet à travers son cadre d'analyse (chaîne d'impact) de lier les moyens humains, matériels et financiers (input) pour réaliser des activités qui permettront d'obtenir des produits dont l'usage par les bénéficiaires engendrera à moyen terme des effets qui, se traduiront à long terme par un impact sur les conditions de vie de la communauté en général. (Encadré 2).

Encadré 2. Illustration d'une chaîne d'impact dans le secteur de l'électricité.

Source : L'auteur, sur base du processus GAR.

Le cadre d'illustration décrit dans l'encadré ci - dessus décline diverses étapes identifiées lors d'une analyse de la gestion axée sur les résultats afin de planifier pour l'obtention des résultats logiquement liés.

De ce fait, il clarifie les liens existants entre la combinaison des diverses activités identifiées par programme en indiquant le parcours d'une situation actuelle vers une vision de changement à atteindre.

i.3. Démarche méthodologique de la planification

Les activités relatives à la planification peuvent être divisées en deux étapes étroitement liées, à savoir : la planification stratégique et la planification opérationnelle^22(*).

La planification stratégique consiste à définir des objectifs organisationnels généraux et en évaluer les performances à la lumière des objectifs définis, ainsi qu'en a déterminer la stratégie^23(*). Elle a donc pour principal objet d'identifier l'ensemble des buts et des objectifs à long terme de l'organisation. Tandis que la planification opérationnelle n'est que la traduction des idées générales formulées dans le processus de planification stratégique, dans ce sens qu'elle crée un cadre opérationnel de mise en oeuvre de celle - ci, sous la forme de programmation et chiffrage des activités dans le temps.

* 13 ^_BOFOYA KOMBA, 2009, Cours de Techniques Quantitatives de la Planification, Deuxième Licence ECOP, UNIKIN, inédit.

* 14 ^_Idem

* 15 ^_ Déclaration sur l'efficacité de l'aide, adoptée à Paris le 2 Mars 2005 par les Ministres et Hauts responsables de 90 pays et les dirigeants ou représentants de 27 organismes d'aide.

* 16 ^_Canada. Agence canadienne de développement internationale, Modalités et conditions relatives à l'aide internationale au développement, Gatineau, 2007.

* 17 ^_Agence canadienne de développement international, « La gestion axée sur les résultats à l'ACDI : guide d'introduction aux concepts et aux principes », http://www.acdi-cida.gc.ca/CIDAWEB/acdicida.nsf/prnFr/EMA

* 18 ^_Ministère du plan / UPPE - SRP.  « Gestion axée sur les résultats et le processus CDMT »/ rapport de mission, effectuée à Dakar, Octobre 2008. Inédit.

* 19 ^_ Marc RAFFINOT et Boris. SAMUEL, les CDMT : un instrument utile pour le pays à faible revenu, STATECO N°100, 2006.

* 20 ^_Canada. Agence canadienne de développement internationale, La gestion axée sur les résultats à l'ACDI- Énoncé de principe, Gatineau, 1996.

* 21 ^_CAD/OCDE, « La gestion axée sur les résultats de développement. Document de

Référence : Des principes à l'action », Mars 2006, p 29, inédit.

* 22 _ Voir dans www.Worldbank-msh.org (planification et étapes).

* 23 _ Idem