Les facteurs de succès d'une entreprise de tourisme au Rwanda

i

DEDICACE

A Dieu Tout-puissant pour sa grâce et son Amour qui m'a permis d'achever ce travail ;
A mon Cher Epoux MUNYANGABO Jean Claude pour son soutien et ses
encouragements;
A mes adorables filles Tessa et Tressy pour leur patience et sagesse ;
A mon regretté frère MUTEZINTARE G. Alain Flambeau qui reste ma source
d'inspiration ;
A mes parents qui m'ont fait comprendre la valeur des études ;
A mon frère Gilbert et à toutes mes soeurs bien-aimées pour leur bon exemple ;
A tous mes amis pour leur soutien moral,

Ce mémoire est dédié

ii

REMERCIEMENTS

Sans le concours de plusieurs personnes,ce travail n'aurait pas pu arriver a son terme. Aussi nous tenons de prime à bord, à adresser nos remerciements au Dr BUSORO.R. Théodore, pour avoir accepté la direction de ce mémoire. Sa disponibilité, son esprit d'abnégation, son enthousiasme communicatif, sa compétence professionnelle, ses suggestions et critiques pertinentes nous ont permis d'avancer et de terminer ce travail dans de bonnes conditions.

Nos sincères remerciements s'adressent aussi à tous les enseignants de l'Université Nationale du Rwanda (UNR), plus particulièrement à ceux de la faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FSEG) qui nous ont fourni des connaissances nécessaires en matière de gestion.

Nos remerciements s'adressent également aux autorités de l'O.R.T.N, plus spécialement, ceux chargés du département de marketing pour leur franche collaboration et leur appui matériel et moral. Nous leur disons grand merci pour leur assistance technique sans laquelle les travaux sur terrain n'auraient pas abouti.

Notre profonde gratitude s'adresse à nos parents, frères, soeurs, amis et connaissances, qui, à travers diverses formes d'assistance, sont intervenus tout au long de ce parcours de l'instruction. Nous les remercions pour tous les bienfaits qu'ils ont manifestés en vue de notre épanouissement. Nos remerciements s'adressent également à mes superviseurs de l'O.R.T.P.N (Patrick ; Adrien ; et William) pour leur sens social et l'appui morale et matériel, sans toutefois oublier mes collègues de travail pour leur franche collaboration.

Nous ne pouvons pas non plus oublier d'exprimer notre sincère reconnaissance à l'égard nos confrères étudiants avec qui nous avons partagé cette vie académique dans un esprit de fraternité et de collaboration. Que mes collègues TWAHIRWA Adrien, NDIYUZE Charles, Martial daignent accepter l'expression de notre profonde gratitude pour leur inégalable service rendu. Et enfin, notre reconnaissance est à tous ceux qui, de près ou de loin, d'une manière ou d'une autre, ont contribué à la réalisation de ce mémoire.

MUTEZINTARE Chandelle

iii

TABLE DES MATIERES

DEDICACE iREMERCIEMENTS ⁱⁱTABLE DES MATIERES iii

SIGLES ET ABREVIATIONS ^viLISTE DES TABLEAUX vii

SOMMAIRE ix

ABSTRACT x

INTRODUCTION GENERALE 1

0.1. Problématique 1

0.2. Hypothèse de la recherche 2

0.3. Objectifs de la recherche 2

0.4. Choix et intérêt du sujet 2

0.5. Délimitation du sujet 3

0.6. Subdivision du travail 3

CHAPITRE I. CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL SUR LE

TOURISME 4

1.1. Le tourisme 4

1.2. Le touriste 4

1.3 Aire protégée 4

1.4 Parc National 4

1.5 Diversité Biologique ou Biodiversité 5

1.6 La Performance du système marketing et l'amélioration de la rentabilité de l'O.R.T.P.N 6

1.6.1 La marketing et la distribution des produits touristiques 6

1.6.1.1. Evaluation des besoins et des intentions du consommateur pour élaborer

des stratégies de commercialisation 6

1.6.1.2. Objectives du programme de marketing et distribution: 7

1.7. La performance de l'organisation est caractérisée par: 10

I.7.1 Le Climat Organisationnel 10

1.7.2 La motivation du personnel 10

1.7.3 La discipline dans l'organisation 11

1.7.4 Les buts de la discipline dans l'organisation 11

1.7.5 Les sortes de disciplines 12

1.7.5.1. La discipline préventive 12

1.7.5.2 La discipline corrective 12

1.7.5.3 La règle du feu 13

1.8 Les éléments d'une bonne politique de formation du personnel 14

1.8.1 La formation et le développement 14

1.8.2 Le but 15

1.8.3 Le processus de formation ou de développement 16

I.9 Les politiques de promotion interne 17

1.9.1 Le contenu du programme 18

1.9.2 Les principes d'apprentissage 18

1.10 Industrie touristique 20

1.10.1 Tour Opérateur 21

1.11 Facteurs de succès de l'entreprise 21

1.11.1 Parlons sécurité 22

1.11.2 Facteurs de succès de l'entreprise 23

1.12 Variables relatives à la commercialisation: 24

1.13 Analyse des menaces et des opportunités : 26

1.14 Tourisme durable, Principes et réalités 26

1.14.1 Principes fondamentaux 28

CHAPITRE. II. METHODOLOGIE ET TECHNIQUES DE RECHERCHE 30 2.1. Les méthodes de recherche utilisées 30

2.1.1 La méthode comparative 30

2.1.2 La méthode historique 30

2.1.3 La méthode statistique 31

2.1.4 Les Techniques de recherche 31

2.1.4.1 La recherche documentaire 31

2.1.4.2 La technique de l'entrevue 31

2.5. La population d'étude et l'échantillonnage 32

2.5.1. La population d'étude 32

2.5.2. Détermination de taille de l'échantillon 33

CHAPITRE III. PRESENTATION DE L'ORTPN, ANALYSE ET

INTREPRETATION DES RESULTAT 34

3.1 Présentation de l'ORTPN 34

3.1.1 Mission de L'ORTPN 34

3.1.2 Infrastructure de l'ORTPN 35

3.1.3 Organisation et fonctionnement de l'ORTPN 36

3.1.3.1 Le conseil d'administration 36

3.1.4 La Direction 37

3.1.4.1 La direction de l'ORTPN comprend deux agences qui sont : 37

3.1.4.2 L'Agence Rwandaise de Tourisme 38

3.1.4.2 L'Agence Rwandaise de Conservation et Protection de l'environnement

dans le lieu touristique. 38

3.1.4.3 Direction Administrative et Financière 39

3.2 Analyse et Interprétation des résultats 40

3.2.1 Déroulement du service 40

3.2.1.1 Service de Réservation 40

3.2.1.2. Déroulement de la visite 41

3.2.2 Evaluation de la qualité de service 41

3.2.2.1 Le rapport de visite 41

3.2.2.2 Les boites à suggestions 42

3.2.3 Le moyen de publicité 43

3.2.4 Résultats de l'analyse 44

3.2.5. Le calcul de la rentabilité 45

3.2.5.1 Le Seuil de Rentabilité 45

3.2.5.2 Calcul de l'autonomie financière 46

3.2.6 Innovations 48

CONCLUSION GENERALE ET RECOMMANDATION 49

Conclusion Générale 49

Recommandations 50

BIBLIOGRAPHIE 51

ANNEXES 53

vi

SIGLES ET ABREVIATIONS

CA : Chiffre d'Affaire

CF : Charge Fixe

CT : Coût Total

CV : Charge Variable

FRW : Francs Rwandais

J.O : Journal Officiel

MINECOFIN : Ministère de l'Economie et des Finances

MINICOM : Ministère du commerce

O.R.T.P.N : Office Rwandais de Tourisme et des Parcs Nationaux

P.N.A : Parc National d'Akagera

P.N.N : Parc National de Nyungwe

P.N.V : Parc National Volcans

U.N.R : Université National du Rwanda

O.M.T : Organisation Mondiale du Tourisme

LISTE DES TABLEAUX

Tableau I : Tableau d'analyse des compétences et des forces

Tableau II : Tableau des Principes fondamentaux du tourisme durable Tableau III : Nombre de Visiteurs

Tableau IV : Seuil de ^RentabilitéTableau V : L'autonomie Financière

LISTE DES ANNEXES

1. Structure de l'ORTPN

2. Parcs Nationaux

3. Guide d'entretien

4. Rapport de Visite

SOMMAIRE

Longtemps dans notre pays le tourisme a été négligé en tant que secteur générateur des revenues nationales ; c'est dans cet angle là que nous allons analyser de long en large les facteurs qui ont contribué au succès de l'entreprise touristique au Rwanda. Nous remarquons que l'Office Rwandais de Tourisme et des Parcs Nationaux (O.R.T.P.N) est parvenue à une bonne performance financières jusqu'à acquérir une autonomie financière.

Quand bien même la plus part des entreprises publiques ont échoué dans leur gestion, Nous remarquons que, l'O.R.T.P.N qui est également une entreprise appartenant à l'état est parvenu à tirer son épingle du jeu, ses résultats financiers en constante progression en faisant l'une des rares entreprise publique aux perspective d'avenir très prometteuses.

L'objectif principal de la recherche est de présenter les facteur qui peuvent être à la base de succès d'une entreprise touristique en l'occurrence l'ORTPN ensuite comme objectif spécifique, il s'agit d'analyser l'impact de son système marketing et de sa politique de formation du personnel comme critères de son succès.

Pour arriver aux résultats, nous avons fait recours aux méthodes et techniques. Pour les méthodes, il s'agit de la méthode historique, comparative, structuro fonctionnaliste et analytique. Quant aux techniques, nous avons utilisé la technique documentaire, l'entretien. L'entretien a été mené auprès de 46 personnes tirées dans 105 personnes à l'aide de la technique de l'échantillonnage.

Pour y arriver, une hypothèse générale a guidée notre recherche ladite hypothèse était de montrer que le succès de l'ORTPN est du à la performance de son système marketing, de son organisation ainsi qu'à sa politique de formation du personnel.

Les résultats de notre recherche ont montré que pendant la période sous étude, grâce à la performance d'un système marketing, à un personnel compétent et dévoué,et une organisation impeccable une entreprise peut réaliser un bon rendement et par conséquent une autonomie financière

ABSTRACT

A long time in our country, tourism was neglected as a generating sector of national revenue; it is in this angle there that we will analyze length into broad the factors which contributed with the success of the tourist company in Rwanda. We notice that the Rwandan Office of Tourism and the National parks (O.R.T.P.N) arrived to one good performance financial until acquiring a financial autonomy.

When well even more the share of the public companies failed in their management,

We notice that, the O.R.T.P.N which is also a company belonging to the state managed to draw its pin from the play, its financial results in constant progression by doing one of rare the public company to the future prospect very promising.

The principal objective of research is to present the factor which can be at the base of success of a tourist company in fact the ORTPN then like specific objective; it acts to analyze the impact of sound system marketing and of its policy of staff training like criteria of its success.

To arrive at the results, we made recourse to the methods and techniques. For the methods, it is about the method historical, comparative, structuro-functionalist and analytical. As for the techniques, we used the documentary technique, maintenance. Maintenance was carried out near 46 people drawn in 105 people using the technique from sampling.

To arrive there, a general assumption guided our research the aforementioned assumption was to show that the success of the ORTPN is with the performance of its system marketing, of its organization like to its policy of staff training.

The results of our research showed that for the period under study, thanks to the performance of a system marketing, to a qualified and devoted personnel, and an impeccable organization a company can realize a good output and by consequent a financial autonomy

INTRODUCTION GENERALE 0.1. Problématique

Longtemps dans notre pays le tourisme a été négligé en tant que secteur générateur des revenues nationales ; c'est dans cet angle là que nous allons analyser de long en large les facteurs qui ont contribué au succès de l'entreprise touristique au Rwanda. Nous remarquons que l'Office Rwandais de Tourisme et des Parcs Nationaux (O.R.T.P.N) est parvenue à une bonne performance financières jusqu'à acquérir une automie financière.

Nous allons essayer de montrer en quoi le secteur du tourisme peut être très utile dans l'économie mondiale et particulièrement dans notre pays.

Quand bien même la plus part des entreprises publiques ont échoué dans leur gestion, Nous remarquons que, l'O.R.T.P.N qui est également une entreprise appartenant à l'état est parvenu à tirer son épingle du jeu, ses résultats financiers en constante progression en faisant l'une des rares entreprise publique aux perspective d'avenir très prometteuses.

En effet, depuis bientôt trois ans, la rentabilité de l'O.R.T.P.N s'est accrue

considérablement jusqu'à la conduire à une autonomie financière. Ainsi suivant le « quotidien Rwandais qui se fait écho des statistiques officielles de l'O.R.T.P.N ¹ », le secteur du tourisme a généré en l'an 2007 des recettes d'une valeur ajoutée de 6millions de dollars par rapport à 2006. D'après le rapport financier de fin d'année de l'ORTPN,le résultat net est passé de 2944530512 Frws en 2004 à 1351069866 Frws en 2006

Grâce à ses résultas financier satisfaisant, l'état s'est décidé d'arrête de subventionner l'O.R.T.P.N, subvention qui s'élevaient à 50.696.280frws ; c'est ainsi que celle-ci a acquis son autonomie financière grâce à une meilleure rentabilité Financière.

¹ Le quotidien Rwandais des Statistiques Officielle de L'O.R.T.P.N

De ce qui précède, une question se pose

Quels sont les facteurs qui sont à l'origine du succès du tourisme rwandais et de l'autonomie financière de l'O. R.T.P.N ; alors que plusieurs autres entreprises publiques sont en difficultés chroniques ?

0.2. Hypothèse de la recherche

Nous entendons par « hypothèse une proposition de réponse à la question posée. Elle tend à formuler une relation entre les faits significatifs. Même plus ou moins précise, elle aide à sélectionner les faits observés ; Ceux-ci rassemblés, elle permet à les interpréter, de leur donner une signification, qui, vérifiée, constituera un élément du début de la théorie². »

Ainsi notre hypothèse est formulée de la manière suivante :

Suivant les observations faites sur terrain, Il apparaît que le succès de l'O.R.T.P.N est dû à la performance de son système marketing, de son organisation ainsi que de sa politique de formation du personnel.

0.3. Objectifs de la recherche

L'Objectif principal de la recherche est de présenter suscinctements les facteurs qui peuvent être à la base du succès d'une entreprise touristique, en l'occurrence l'ORTPN. Puis comme objectifs spécifique, il s'agit d'analyser le système marketing et la politique de formation du personnel de l'ORTPN .

0.4. Choix et intérêt du sujet

Il est remarqué au niveau nationale que plusieurs entreprises publiques échouent dans leur gestion ,c'est pourquoi l'intérêt suscité par ce sujet est de montrer à ces entreprises comment atteindre le succès avec l'usage convenable des principes de managements et surtout de tenir compte du service offert a leurs clients afin

² Pinto et Grawitz, M. Méthodes de recherches en sciences sociales,4 ème ed,Salloz ,Paris,1971,P7

d'atteindre leur autonomie financière sans faire recourt aux subventions de l'état qui s'avèrent de plus en plus rare ;comme l'exemple de l'O.R.T.P.N

L'intérêt personnel est de pouvoir approfondir la matière appris en classe surtout dans les cours comme la gestion des entreprises publiques et principes de management et afin de pouvoir approché les autorités de l'entreprise (O.R.T.P.N) pour connaître exactement le secret de leur réussite.

C'est dans cette optique là que nous avons traité ce sujet afin de montrer que la mise en pratique correcte des principes de managements par les entreprises publiques, peut être la base de leur réussite.

0.5. Délimitation du sujet

Nous avons délimité notre recherche à un cas qui peut servir d'exemple d'une entreprise publique qui a connu un succès remarquable dans la gestion de son affaire. Ainsi cette étude porte sur la période allant des années 2004-2006.

0.6. Subdivision du travail

Notre travail est subdivisé en en trois chapitres.

Après l'introduction générale, le premier chapitre concerne le cadre théorique et conceptuel sur le tourisme, le deuxième chapitre porte sur la méthodologie et technique de la recherche, le troisième et dernier chapitre est réservé à la présentation de l'O.R.T.P.N à l'analyse et à l'interprétation des résultats .Enfin, une conclusion générale suivant des recommandations clôturent ce travail.

CHAPITRE I. CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL SUR LE TOURISME

Pour faciliter une meilleure lecture et compréhension de ce document, nous avons jugé important d'éclaircir certains termes qui peuvent prêter confusion.

1.1. Le tourisme

Ce terme vient du vocable « touring » en anglais, qui apparaît pour la première fois en Angleterre en 1811. D'après les Recommandations sur les statistiques du Tourisme de l'OMT élaborées en 1991 à la Conférence internationale sur les statistiques des voyages et du tourisme d'Ottawa, et qui ont été approuvées en 1993 par les Nations Unies : " Le Tourisme comprend les activités déployées par les personnes au cours de leurs voyages et de leurs séjours dans les lieux situés en dehors de leur environnement habituel pour une période consécutive qui ne dépasse pas une année , à des fins de loisirs , pour affaires et autres motifs ".

1.2. Le touriste

C'est tout visiteur dont le séjour dans le pays visité comporte au moins une nuit ou, est supérieur à 24 heures soit une journée. Le motif peut être soit personnel (agrément, visite à de la famille ou à des amis, etc.) soit professionnel (mission, réunion, etc.). Les statistiques du tourisme sont principalement exprimées avec une unité qui est le séjour et non le touriste. Un touriste peut effectuer plusieurs séjours au cours d'une même année'

1.3 Aire protégée : aire terrestre et/ou maritime spécialement dédiée à la protection et au mainties moyens efficaces» (UICN, 1994).

1.4 Parc National

1.5 Diversité Biologique ou Biodiversité

Variabilité des organismes vivants de toute origine y compris, entre autres, les écosystèmes terrestres, marins et autres écosystèmes aquatiques et les complexes écologiques dont ils font partie ; cela comprend la diversité au sein des espèces et entre espèces ainsi que celle des écosystèmes.

Espèce introduite

Espèce qui n'est pas originaire ou présente, à l'état naturel, dans un pays particulier.

Ecosystème : complexe dynamique formé de communautés des plantes et d'animaux, des micro - organismes et de leur environnement non vivant qui, par leur interaction, forment une unité fonctionnelle.

L'étude d'impact environnemental

Rapport d'évaluation de l'impact probable d'une activité envisagée sur l'environnement.Ecotouristes: personnes qui voyagent pour se rendre dans des zones naturelles intactes ou non polluées, dans le but spécifique d'étudier, admirer et apprécier le paysage, les plantes et les animaux sauvages, et de participer aux événements culturels proposés (Ceballos Lascurain, 1996).

Les monuments : oeuvres architecturales, de sculpture ou de peintures monumentales, y compris les grottes et les inscriptions, ainsi que les éléments, groupes d'éléments ou structure de valeur spéciale du point de vue archéologique, historique, artistique ou scientifique

Les sites : zones topographiques, oeuvres conjuguées de l'homme et de la nature qui ont une valeur spéciale en raison de leur beauté ou de leur intérêt du point de vue archéologique, historique, ethnologique ou anthropologique.

1.6 La Performance du système marketing et l'amélioration de la rentabilité de l'O.R.T.P.N

Avant d'entrain dans le programme stratégique du marketing de l'O.R.T.P.N voyons d'abord ce qu'est le marketing

Marketing : est une discipline du management qui cherche à déterminer les offres de biens et services en fonction des attitudes et les motivations des consommateurs en favorisant leur commercialisation. Il comporte un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux publics auxquels elles s'intéressent, leur offrir des satisfactions si possible répétitives et durables.

1.6.1 La marketing et la distribution des produits touristiques

1.6.1.1. Evaluation des besoins et des intentions du consommateur pour élaborer des stratégies de commercialisation

Le développement de l'industrie touristique est actuellement défini comme l'une des priorités du Gouvernement Rwandais dans ses efforts de réduction de la pauvreté. C'est dans ce cadre qu'une stratégie de développement du tourisme a été adoptée et la même stratégie avait défini les cibles pour l'horizon 2010. En vue d'atteindre ces cibles, l'O.R.T.P.N envisage de renforcer les activités de marketing et de distribution des produits touristiques rwandais qui sont aussi variés mais dont leur développement est encore limité en nombre et en qualité.

Etant donné que le secteur privé qui évolue depuis quelques années est encore jeune et n'a pas acquis les capacités nécessaires, il s'avère important que l'O.R.T.P.N prenne le devant dans la promotion du tourisme. Ainsi, la plupart des tours opérateurs locaux ont débuté leurs activités dans ce secteur il y a quelques années seulement et sont principalement préoccupés par la survie de leurs entreprises. L'ORTPN doit à cet effet jouer un rôle de premier plan pour promouvoir et renforcer le secteur touristique au moins au cours des 5 prochaines années en vue de s'assurer que ce secteur s'engage dans la bonne direction. L'ORTPN doit aussi développer des canaux de distributions adéquats pour mieux vendre ces produits et services. Ainsi, il devra mettre un accent sur

un renforcement de partenariat avec les tours opérateurs internationaux, les ambassades, etc. pour assurer un marketing efficace. Cet engagement devrait permettre d'attirer les investisseurs potentiels et de redynamiser ceux qui opèrent déjà dans le secteur. Une fois réalisé en étroite collaboration avec le secteur privé, cet engagement permettra à ce dernier de renforcer ses compétences et ses capacités d'organisation, en constituant un forum qui pourra appuyer l'Etat sur un bon nombre de questions concernant la promotion de l'industrie touristique rwandaise.

On s'appuiera ainsi sur le renforcement du partenariat avec les opérateurs touristiques nationaux, régionaux et internationaux. On améliorera également la présence des produits rwandais à l'occasion des évènements tant locaux qu'internationaux, la diversification des produits touristiques, le renforcement des canaux d'information des visiteurs et d'apprentissage auprès de ces visiteurs sur l'expérience offerte par le Rwanda. Il sera également opportun de renforcer au préalable les capacités en communication et en techniques d'accueil au profit des personnes ressources tant au niveau de l'O.R.T.P.N qu'au niveau des opérateurs privés tels que les hôtels, les restaurants, les agents de l'immigration etc.

1.6.1.2. Objectives du programme de marketing et distribution:

- Promouvoir la connaissance du marché touristique rwandais sur les scènes nationales et internationales

- Assurer la distribution des produits touristiques rwandais d'une façon performante et efficace tant sur le plan national et qu'un international

Stratégie 1 : Assurer la représentation de l'O.R.T.P.N dans les événements de foire, d'expositions et autres évènements sur le plan national et international

Stratégie 2 : Assurer la diversification d'articles reflétant les tendances de la culture rwandaise et les proposer pour la vente

Stratégie 4 : Développer et mettre en pratique un programme de fidélisation des visiteurs basé sur le courrier électronique

Stratégie 5 : Développer et renforcer les canaux de contacts avec les tours opérateurs régionaux et internationaux afin qu'ils puissent mettre le Rwanda dans leurs circuits de destination

Stratégie 6 : Renforcer les capacités des investisseurs à travers des programmes de formation enfin qu'ils puissent améliorer leurs services

Stratégie 7 : Etablir les canaux de distribution des différents produits touristiques rwandais tant sur le marché national qu'international.

Avant de parler de l'organisation de l'ORTPN, voyons d'abord l'organigramme :

BOD

Planning and Partnership Manager

IT Manager

Admin. Assistant

Legal Officer

Internal Auditor

Planning Officer

TOTAL POSITION =7

		RWANDA WILDLIFE DEPARTMENT -Head of Rwanda WildLife Department (1) -Chief Park Wardens (3) -Administrative Assistant (1) -Community Conservation (7) -Veterinary (5) -Law Enforcement in Pas(149) -Planning Research & Monitoring (7) -Tourism in Protected areas (96) (49Guides, 47 trackers) SUB TOTAL POSITIONS =268				ADMINISTRATION AND FINANCES DPT - Head of Administration and Finances Department (1) -Human Resource &Administration (4) -Finance & Logistics (12) - Field Drivers (7)
										RWANDATOURISM DEPART -Head of Rwanda Tourism Department (1) -Administrative Assistant (1) -Public Relations & Communication (2) -Marketing (1) -Research Tourism & Development (2) -Commercial Services (15) -Tourism Inspection (4) - Kigali City Tour Guide (2) Sub Total Positions =31
					TOTAL POSITIONS = 331

1.7. La performance de l'organisation est caractérisée par:

Une direction compétente et Visionnaire

Un personnel dévoué

Un esprit d'entreprenariat

Un leadership souple et qui sait réagir

Après nous allons voir quelle sorte de climat organisationnel doit régner dans une entreprise ayant ces quatre critères évoqués ci-dessus

I.7.1 Le Climat Organisationnel

Les politiques et les activités de gestion sont les taches du département des ressources humaines celui-ci ayant une influence importante sur le climat organisationnel. Celuici peut être défini comme étant le caractère favorable ou défavorable de l'environnement interne de l'organisation aux yeux des personnes qui y travaillent.

· Certaines organisations sont rigides et vivent en respectant les règles strictement; elles sont trop bureaucratiques.

· D'autres entreprises sont moins rigides. Le cas de notre étude ici est une entreprise moins rigide comme nous allons le constater par la suite. La gestion du personnel en général est réservée au département des ressources humaines.

La gestion des ressources humaines au sein de l'ORTPN gère non seulement le personnel en général mais aussi veille à la motivation , à la discipline du personnel ainsi qu'au bien être de tout le monde

1.7.2 La motivation du personnel

Motiver quelqu'un est une tache complexe et difficile. Cela exige un système de relations entre plusieurs variables internes et externes à l'organisation, de sorte qu'on peut espérer obtenir une réponse rapide et facile aux problèmes de motivation.

La motivation, c'est ce qui pousse quelqu'un à faire quelque chose qu'il veut faire. Si la personne est forcée à faire cette chose ou si elle est poussée par quelqu'un, elle ne fait que réagir à ces pressions; elle agit parce qu'elle a le sentiment qu'elle n'a pas le choix. Cependant lorsqu'elle est motivée, cette pulsion à agir vient d'elle-même; elle décide alors de faire quelque chose parce que cela a un sens pour elle.

1.7.3 La discipline dans l'organisation

Toute direction qui veut coordonner le travail de son personnel et assurer la sécurité collective des travailleurs doit donc établir un certain nombre de mesures. Celles-ci sont autant nécessaires à l'organisation du travail que les lois pour la société. Elles sont établies pour la protection de ses membres et le bien de tous.

L'individu ou un groupe est dit « discipliné » s'il obéit facilement aux directives de ses chefs et aux règles du service. Par contre, il est dit indiscipliné s'il désobéit aux ordres des supérieurs et ne se soumet pas de bon gré aux mesures édictées par la direction.

En matière disciplinaire, aujourd'hui, on met l'accent moins sur la notion de châtiment et on insiste davantage sur la nécessité d'une action éducative, préventive, corrective. En outre, on s'occupe de moins en moins des aspects extérieurs des actes répréhensibles (violence, paroles, sabotage) pour rechercher les causes de ces manifestations extérieures afin d'être ainsi mieux à même d'y porter remède. Les mesures disciplinaires ne visent plus essentiellement à punir, mais à être un frein aux mauvais actes des membres du personnel.

1.7.4 Les buts de la discipline dans l'organisation

· La discipline vise à corriger certains écarts entre des comportements attendus ou exigés de la part des individus et des gestes posés. L'intention est donc d'aider les individus à adopter et à maintenir des comportements acceptables en vue de faciliter la collaboration entre les membres d'une organisation.

· Elle vise également au développement et au maintien d'un climat de travail satisfaisant et permettant aux supérieurs hiérarchiques de faire preuve d'équité,

d'impartialité et de cohérence dans la prise de décision touchant le personnel à l'emploi d'une organisation.

1) un indice d'un certain effort chez le salarié de corriger son comportement et les pratiques qui ont cours dans l'entreprise en matière de discipline.

2) Une procédure à suivre au moment de l'application de la politique. Il s'agit ici de préciser les étapes à suivre dans l'établissement d'un rapport disciplinaire qui sera inscrit au dossier de l'employé.

1.7.5 Les sortes de disciplines

La discipline est donc une activité de gestion permettant le renforcement des normes de l'organisation. Il y a deux sortes de disciplines : la discipline préventive et la discipline corrective.

1.7.5.1. La discipline préventive

La discipline préventive est un moyen par lequel on tente d'encourager les employés à respecter les normes et règlements de l'entreprise de façon que les infractions soient évitées. Ainsi on incite les employés à se discipliner eux-mêmes, limitant par ce fait même l'intervention de la direction. L'idéal serait donc une « self-discipline », c'est-àdire une discipline entièrement acceptée.

1.7.5.2 La discipline corrective

La discipline corrective, c'est l'action qui fait suite à une infraction, de façon que les actions futures respectent les normes établies. Généralement les actions correctives sont des pénalités de diverses sortes, on les appelle des mesures disciplinaires.

En effet, l'employeur cherche la motivation de son personnel en vue d'atteindre de bonnes performances au travail. Cependant, il arrive que malgré tous ses efforts, un employé ne prête pas attention aux objectifs, néglige ses responsabilités ou ne contribue pas à la bonne marche du travail. Dans ce cas, l'utilisation mesures disciplinaires ou

des sanctions vise à corriger une mauvaise situation et à éviter que cette situation ne se répète. Bien qu'un employé sanctionné ne répète pas son erreur, il n'est pas nécessairement motivé à mieux faire. Donc sanctionner ne doit jamais être confondu avec motiver.

Si la nécessité de sanctionner un employé s'impose, il faut considérer la gravité de la faute et agir en conséquence. Les sanctions couramment utilisées, par ordre croissant, sont :

· La remarque verbale (avertissement verbal)

· Le blâme oral ou écrit

· L'avertissement écrit

· La rétrogradation (plus usité dans les corps policiers ou dans l'armée)

· La suspension de fonction et/ou de salaire pour une durée déterminée

· Le licenciement avec ou sans préavis.

Les objectifs des mesures disciplinaires sont les suivants :

· Corriger les contrevenants.

· Décourager d'autres employés à commettre les mêmes actions.

· Maintenir des normes cohérentes et efficaces.

Les objectifs des mesures disciplinaires sont donc positifs. Elles sont éducatives et correctives plutôt que strictement punitives vis-à-vis des employés qui ne se conforment pas aux normes. Elles ont pour but d'améliorer le futur plutôt que de punir le passé. Une approche négative entraîne plusieurs effets négatifs tels que des relations tendues, du rssentiment, de l'apathie, l'absentéisme et la crainte du chef.

La discipline corrective doit comporter deux caractéristiques principales :

· La règle du feu

· La discipline progressive.

1.7.5.3 La règle du feu

Un guide utile pour l'application de la discipline corrective s'appelle la règle du feu. Celle-ci indique que la mesure disciplinaire doit :

· s'appliquer de la même façon que lorsqu'une personne touche la plaque d'une cuisinière;

· comporter un avertissement;

· faire sentir son effet immédiatement;

· être égale pour tous;

· s'appliquer à tous.

1.8 Les éléments d'une bonne politique de formation du personnel

1.8.1 La formation et le développement

Une bonne politique de formation du personnel est assurée aussi par le département des ressources humaines comme nous l'avons vu précédemment

Après l'embauche, le directeur des ressources humaines s'occupe de l'encadrement des travailleurs, c'est-à-dire, en collaboration avec les chefs d'équipe, il doit veiller à la bonne marche du service. Il doit écouter et conseiller les travailleurs. Avec les responsables d'ateliers, il identifie non seulement les besoins en main d'oeuvre mais aussi les besoins en formation.

Les employés nouvellement embauchés ont généralement besoin d'informations spécifiques sur le poste qu'ils occupent et sur l'organisation qui les emploie, sa structure, ses fonctions, ses politiques, ses membres, ses particularités , etc., pour offrir une bonne performance.

Par ailleurs, le personnel peut avoir besoin de formation pour améliorer sa performance. L'écart entre les habiletés des nouveaux employés et les exigences du poste peut être important. Aussi l'accueil, l'orientation et la formation des nouveaux employés permette-ils de compléter leurs habiletés. On vise donc à atteindre un équiibre entre ce que les nouveaux employés peuvent faire et ce que le poste exige.

Quant aux employés qui sont dans l'entreprise depuis longtemps, ils peuvent avoir besoin de formation. Celle-ci permet que leurs qualifications ne soient plus adaptées à leur poste et les aide à fournir un meilleur rendement à leur travail.

Par contre, lorsque l'organisation décide de préparer des employés pour des postes différents de ceux qu'ils occupent actuellement, elle fait du développement des ressources humaines.

La différence entre formation et développement des ressources humaines réside principalement au niveau des objectifs :

· S'il s'agit d'accroître les connaissances ou habiletés d'une personne pour lui permettre d'améliorer sa performance dans le poste qu'elle occupe actuellement, on fait de la formation.

· Si l'objectif est de préparer quelqu'un à occuper un autre poste ultérieurement, on fait du développement des ressources humaines.

1.8.2 Le but

Les motifs qui poussent les chefs d'entreprise à faire de la formation peuvent être multiples. Cela peut être :

· la volonté de réduire l'écart entre les habiletés des nouveaux employés et les exigences du poste : c'est l'accueil, l'orientation et la formation des nouveaux employés qui permettent de compléter leurs habiletés;

· éviter que les qualifications des employés déjà en fonction ne soient plus adaptées à leur poste et les aider à fournir un meilleur rendement à leur travail;

· un désir d'améliorer la productivité en valorisant le « capital humain »;

· la volonté de faire évoluer le personnel en cas d'extension ou de reconversion;

· la volonté de faciliter l'introduction de nouvelles méthodes d'organisation;

· l'amélioration du climat social et des relations humaines;

· la volonté de recycler : c'est-à-dire mettre à jour des connaissances rendues obsolètes par l'évolution des techniques.

Toutefois, chaque entreprise qui veut réussir en matière de formation doit examiner son problème en fonction :

· de sa propre situation actuelle et de ses projets à court et à moyen terme,

· de la conjoncture de la profession et de la région,

· de la conjoncture économique nationale et internationale.

Dans le domaine de la formation, il n'est pas souhaitable d'improviser, ni de découvrir à ses dépens ce qu'un spécialiste peut apporter d'emblée. L'entreprise aura donc intérêt à bien choisir l'organisme extérieur qui sera son conseiller. Elle lui demandera de former un animateur chargé d'établir et d'administrer les programmes et de conduire certains stages. Normalement, la direction fait préparer un inventaire des besoins de l'entreprise en matière de formation par la direction des ressources humaines, en liaison avec les cadres (chefs d'équipes ou chefs de service).

Un programme de formation bien conçu revêt les avantages suivants :

· une augmentation de la productivité,

· une amélioration de la qualité

· une réduction des déchets et du gaspillage grâce à une meilleure qualification des exécutants et une plus grande conscience professionnelle,

· une amélioration des méthodes de travail,

· une réduction du taux et de la fréquence des accidents de travail,

· une réduction de l'absentéisme et du roulement (départs) du personnel,

· un allègement de la tâche du chef,

· une amélioration des relations humaines et du climat social dans l'entreprise. Enfin qui doit être formé ?

Tous les membres de l'entreprise, y compris les patrons, les cadres supérieurs, les cadres moyens, les cadres subalternes et les ouvriers.

Il est certain que la formation peut porter des fruits tout au long de la carrière d'un individu et permettre son développement pour faire face à de futures responsabilités. Elle a donc de nombreux avantages touchant l'individu, l'organisation et la qualité des relations interpersonnelle dans le groupe de travail. C'est donc un investissement que l'organisation fait dans son personnel, lequel investissement génère des dividendes pour l'individu, l'organisation et ses autres membres

Le processus de formation ou de développement requiert des spécialistes des ressources humaines et des gestionnaires que :

· ils évaluent les besoins de formation;

· ils déterminent les objectifs d'apprentissage et le contenu du programme;

· ils tiennent compte des principes d'apprentissage.

La figure : illustre les étapes à suivre avant de débuter la formation

Figure I Les étapes de la préparation d'un programme de formation ou de développement

Contenu du
programme

Evaluation
des besoins

Objectif de formation et de développement

Principes
d'apprentissage

D'après la figure I ci-dessus, la direction des ressources humaines qui est responsable de la formation, doit :

· évaluer les besoins du personnel et de l'organisation pour déterminer les objectifs à suivre;

Considérer le contenu du programme et les principes d'apprentissage

I.9 Les politiques de promotion interne

Les politiques de promotions internes ont pour objectif d'offrir en priorité au personnel actuel des occasions de promotion.

· On considère que les politiques de promotion interne ont un effet positif sur le moral du personnel; elles permettent d'attirer le personnel qui veut faire carrière dans l'organisation et de retenir le personnel actuel.

· Par contre, elles réduisent le flux de nouvelles personnes et de nouvelles idées au divers niveau de l'organisation; cela peut limiter ses capacités d'adaptation à un environnement changeant.

1.9.1 Le contenu du programme

Le contenu du programme est dressé à partir de deux composantes :

· les besoins de formation et

· les principes d'apprentissage.

Le contenu peut être orienté vers :

· l'enseignement d'habiletés particulières,

· la transmission de connaissances ou

· le changement de certaines attitudes.

Quelque soit le contenu, le programme doit viser à la satisfaction des besoins :

· de l'organisation : sinon les ressources sont gaspillées)

· et des participants : lorsque les participants jugent que le contenu du programme ne satisfait pas leurs besoins, leur motivation à apprendre sera faible et là encore on aura une sous optimisation des ressources.

·

1.9.2 Les principes d'apprentissage

Le processus d'apprentissage a beaucoup été étudié, mais malgré cela, on sait peu de choses à son sujet. L'une des difficultés qui se posent est que l'apprentissage n'est pas observable : seuls les résultats peuvent être mesurés.

Les principes d'apprentissage sont des guides qui amènent à comprendre comment les personnes peuvent apprendre plus efficacement. Plus on en tient compte pendant la formation, plus le processus de formation a des chances d'être efficace. Ces principes sont :

· La participation : l'apprentissage est plus rapide et plus durable, lorsque le formé peut participer activement. Par exemple, on oublie jamais comment on roule à bicyclette, parce qu'on participe activement au processus d'apprentissage.

· La répétition : bien qu'elle soit rarement agréable, la répétition joue un rôle important, puisqu'elle permet la création d'une image, d'u modèle qui s'imprime dans la mémoire. Par exemple, étudier pour se préparer à un examen exige la répétition de certaines idées maîtresses pour que l'individu puisse s'en rappeler lors de l'examen.

· La pertinence : l'apprentissage est facilité lorsque le contenu a un sens pour l'individu/ Pour que les personnes en formation découvrent ce sens, les agents de formation expliquent habituellement les objectifs de l'emploi avant d'en expliquer les tâches particulières. Ces explications permettent à l'employé de comprendre la pertinence de chaque tâche et l'importance des procédés.

· Le transfert : plus il y a de similitude entre les demandes du programme de formation et celles de l'emploi, plus l'individu acquiert rapidement la maîtrise de son travail. Par exemple, la formation des pilotes d'avion comporte généralement l'utilisation de simulateurs de vol, parce que cet équipement évoque bien la cabine de pilotage et reproduit fidèlement le comportement de l'avion.

· La rétroaction : elle permet aux employés formés d'évaluer leurs progrès; cela peut d'ailleurs les inciter à ajuster leur comportements afin d'accélérer leur apprentissage. Par exemple, les résultats des examens sont une rétroaction qui renseigne sur les habitudes d'étude des personnes qui ont passé ces examens et qui indique ce qu'ils ne savent pas.

· L'interférence : ce principe s'apparente à celui de transfert. Il y a interférence lorsque l'individu doit désapprendre avant d'apprendre. Par exemple, prenons la situation d'une personne qui sait dactylographier avec deux doigts de chaque main et qui doit apprendre à le faire avec les dix doigts. L'ancien apprentissage et le nouveau interfèrent, ce qui a pour effet de freiner ce dernier. La même situation se produit lorsque d'anciens et de nouveaux procédés entrent en conflit.

· Le temps : l'apprentissage non seulement requiert du temps, mais il force à « composer avec le temps ». En effet, il faut déterminer la durée des périodes de formation, les étaler dans le temps et prévoir des périodes de repos pour permettre

l'intégration du nouveau contenu et empêcher que les employés formés soient débordés ou se sentent dépassés par ce contenu.

· Le renforcement : ce principe a été emprunté au béhaviorisme et à la théorie du conditionnement opérant qui insistent sur le fait qu'un comportement a une plus grande probabilité de se répéter s'il est immédiatement suivi de conséquences positives - s'il est renforcé. Il y a divers types de renforcements, par exemple, les renforcements positifs ou les récompenses, les renforcements négatifs ou les punitions. En situation d'apprentissage, des félicitations et l'anticipation d'une augmentation de salaire correspondent à des récompenses, alors qu'une menace de congédiement constitue une punition. La présence du renforcement accroît donc la rapidité et le transfert de l'apprentissage.

· Critères d'évaluation : d'abord les critères d'évaluation doivent être établis avant que la formation débute (SCHWIND H. F. , Issues in Training Evaluation : The criterion, Canadian Training Mathods, vol. 7, n° 4, 1975).

· Pretest : puis les participants devraient subir un premier test qui permettra de déterminer le niveau de leur connaissances et habiletés avant le début du programme.

· Post-test : après le programme de formation, un nouveau test devrait être passé afin de découvrir s'il y a eu des améliorations à la suite du programme.

· Application de l'apprentissage à l'emploi : on juge alors si les améliorations sont significatives au point que le programme est la cause de cette différence. Le programme est un succès si ces résultats ont permis d'atteindre les critères d'évaluation déterminés au début et si, de plus, l'apprentissage est appliqué à l'emploi.

1.10 Industrie touristique

Le Tourisme est parfois considéré comme une "industrie". Il faut y voir là un abus de langage reposant sur une traduction imparfait de l'expression anglaise " tourism industry " qu'il est préférable de traduire par "activité", "économie" ou "secteur". Les produits manufacturés issus de la véritable industrie sont des produits stockables à la différence

du Tourisme qui forme un agrégat de produits non stockables. Par ailleurs l'OMT a affirmé à plusieurs reprises que, l'emploi du terme " industrie " pour désigner les activités économiques du Tourisme était incorrect et à proscrire.

1.10.1 Tour Opérateur

Ce terme vient du vocable «Tour Operator». Il est souvent assimilé aux agences de voyage. En réalité, les agences de voyage vendent des services (les informations) donc sont des vendeurs, alors que les Tours Opérateurs se chargent de tout ce qui est : transport, hôtel, restauration.

Charters : D'après le Petit Larousse Illustré 2004, ce sont des avions affrétés par une compagnie ou par un groupe de personnes sur lequel le prix des billets est très avantageux.³

Durée moyenne de séjour : Sur le plan international du tourisme, elle est représentée par les lettres : D.M.S. Elle se réfère à la durée totale de séjour des touristes (visiteurs qui passent la nuit). Par rapport aux moyens d'hébergement touristique, elle a trait au nombre moyen de nuitées que les touristes passent dans les établissements d'hébergement.

Nuitée : C'est l'unité de compte de la durée du séjour, constituée d'une nuit par personne passée en hébergement hors de son domicile déclaré. Cette unité de mesure permet de mesurer la durée de séjour moyenne des touristes dans les lieux touristiques.

1.11 Facteurs de succès de l'entreprise

Les facteurs de succès déterminants sont les activités qu'une entreprise doit réussir à exercer pour pouvoir affronter les forces en présence dans son secteur. Une fois que vous aurez fait l'à l'oeuvre dans votre secteur, vous devrez connaître les facteurs essentiels à votre succès commercial.

Par exemple, dans un secteur où les produits ne sont pas différenciés et où les clients
sont de ce fait attentifs aux prix, la rivalité est forte et la concurrence est marquée au

3 1 PY P, 1996. -" La définition internationale du touriste " In : Le Tourisme, un phénomène économique, Paris, La Documentation Française, 166 pages, p.87.

⁴ " http://www.ic.gc.ca/epic/site/dir-ect.nsf/fr/h_uw00924f.html"

niveau des prix (forces concurrentielles). Pour réaliser des profits lorsque les marges de profit sont moindres, l'entreprise doit miser sur le volume. Le facteur de succès déterminant dans ce cas serait de réaliser des économies d'échelle. Un concurrent fort aurait une capacité de production à grand volume et des coûts de production moindres. Ainsi, il pourrait vendre au prix le plus bas pour gagner la plus grande part de marché possible.

Chaque secteur compte un nombre limité de facteurs de succès déterminants. Parfois, un seul facteur est déterminant, notamment dans les cas où la concurrence des prix est très forte. En général, il existe trois ou quatre facteurs déterminants et plusieurs autres de moindre importance.

1.11.1 Parlons sécurité

Pour analyser la sécurité de votre entreprise, les experts recommandent de suivre les cinq étapes ci-dessous :

1. Déterminer quelles sont les données clés - Quelle information permettrait à un concurrent de gagner un avantage concurrentiel sur votre entreprise?

2. Analyser les menaces - Qui sont vos adversaires potentiels? Quels sont leurs buts? Et comment pensez-vous qu'ils cherchent à s'informer au sujet de votre entreprise?

3. Analyser les points vulnérables - Placez-vous dans la position d'un concurrent et passez en revue chaque étape de vos activités d'exploitation pour déterminer où des fuites d'information pourraient survenir.

4. Évaluer les risques - Quels sont les risques les plus sérieux associés aux points jugés vulnérables?

5. Prendre des mesures défensives - Vous pourriez par exemple interrompre la publication inappropriée de certaines données, et contrecarrer ou rendre difficiles les tentatives que font vos concurrents pour trouver ces données.

1.11.2 Facteurs de succès de l'entreprise

La liste ci-après présente les facteurs de succès les plus courants; considérez-la simplement comme un point de départ pour vous guider. Certains de ces facteurs s'avéreront non pertinents dans des secteurs d'activité donnés ou dans des situations de concurrence particulières; d'autres encore pourraient être ajoutés, selon le cas. Les facteurs proposés sont regroupés en trois catégories de compétence organisationnelle.

Bien comprendre le marché :

· Être attentif aux besoins changeants du marché

· Connaître la façon dont les clients achètent et ce qui les motive à acheter

· Avoir des réponses novatrices aux besoins des clients

· S'assurer la fidélité des clients

· Lier la technologie à la demande du marché

· Lier le marketing à la production

· Investir dans des marchés en expansion

· Savoir quand faire passer les ressources des anciens produits aux nouveaux produits

· Posséder une vision à long terme de l'exploitation du marché et des ressources

· Être capable de cibler et d'atteindre des segments du marché

· Définir et exploiter le marché international

· Augmenter le nombre de régions où les produits sont offerts

· Mettre en marché rapidement des nouveaux produits

· Éviter les chevauchements à l'intérieur de la gamme de produits

· Déterminer les besoins des clients et se positionner de façon à y répondre

· Posséder un avantage exclusif grâce à son positionnement

· Avoir une image de marque solide et bien connue

· Connaître les capacités et les règles de décision des concurrents

· Être réceptif aux signaux qui peuvent révéler une volonté de coopération

· Prévenir les guerres de prix

· Faire preuve de ténacité lorsqu'il le faut

· Volonté de former des coalitions interentreprises

· Maximiser l'apport de la commercialisation aux ressources

1.12 Variables relatives à la commercialisation:

· Étendue de la zone de distribution, vitesse de distribution et visibilité

· Relations commerciales de coopération

· Efficacité du budget de publicité et du texte publicitaire

· Ampleur et force des activités de promotion

· Importance et productivité du personnel de vente

· Service à la clientèle et rétroaction des clients

· Produits de qualité supérieure

· Protection assurée par des brevets

· Coûts de production peu élevés

· Capacité d'offrir une grande valeur à l'utilisateur

· Budget de marketing bien garni

Prise de décision :

· Qualité de l'étude de marché

· Puissance du système d'information

· Capacité de soutien des activités d'analyse

· Perfectionnement des ressources humaines

· Capacité d'attirer les employés les plus qualifiés

· Aptitudes et expérience en gestion

· Habileté à prendre des décisions et à agir rapidement

· Efficacité organisationnelle

· Mise à profit systématique des leçons tirées des stratégies utilisées dans le passé

Tableau I : Analyse des compétences et des forces

Tableau d'analyse pour vous aider à comparer vos compétences et celles de vos concurrents							Compétence/Facteur de succès (selon l'importance)
Evaluation de la performance par rapport aux concurrents
Nettement moins bien		Moins bien	Identique	Mieux	Nettement mieux	Commercialisation
		Réputation de l'entreprise
						Part du marché
						Réputée pour la qualité
						Réputée pour le service
						Coûts de fabrication
						Coûts de distribution
						Efficacité des activités de promotion
						Efficacité du personnel de vente
						R et D, innovation
						Étendue géographique
						Finances
		Coûts, disponibilité du capital
						Rentabilité
						Stabilité financière
						Fabrication
		Installations
						Économies d'échelle
						Capacité de production
						Personnel compétent et dévoué

Capacité de livrer à temps

Direction compétente et visionnaire

Compétences techniques en fabrication

Personnel dévoué

Esprit d'entreprenariat

Organisation

Souple/sait réagir

Source : Elabore par nous même à l aide des données

1.13 Analyse des menaces et des opportunités :

Le tableau d'analyse ci-dessous vous sera sûrement utile pour évaluer les occasions et les menaces qui existent dans votre secteur d'activité ou dans votre segment de marché. La liste de menaces et d'occasions ne constitue qu'une simple suggestion d'éléments courants à prendre en considération et doit uniquement servir de liste de vérification. Pour obtenir des résultats plus précis, remplacez certains de ces éléments par des menaces particulières que vous avez décelées dans le cadre de votre Sachez que ce qui constitue une menace pour un concurrent peut constituer une occasion pour un autre! Par exemple, une barrière à l'entrée plus basse est une menace pour les concurrents bien établis, et une occasion pour les concurrents nouvellement arrivés dans le marché. Et n'oubliez pas que les occasions qui se présentent ne durent pas éternellement... Si vous ne saisissez pas l'occasion rapidement, il se peut qu'un concurrent vous dame le pion et parvienne à s'imposer; ce concurrent pourrait ensuite s'avérer difficile à déloger.

1.14 Tourisme durable, Principes et réalités

ou tel choix économique, énergétique, écologique, social et culturel. Cela dévoile la fragilité du concept de tourisme durable lorsqu'il est confronté aux réalités << du terrain ».

Il est très difficile d'établir une définition du concept de tourisme durable qui soit courte et compréhensible par tous. La plupart des tentatives de définition du tourisme durable débouche sur une vision plutôt large et imprégnée d'une éthique humaniste, que l'on peut ainsi résumer : << un tourisme soucieux de respecter l'environnement, répondant aux besoins des loisirs humains, tout en protégeant et en conservant les milieux d'accueil, sans négliger pour autant les nécessités économiques et socioculturelles de tous les acteurs concernés par les activités touristiques »

Finalement, la définition du tourisme durable ne fait que reprendre celle du développement durable, développement qui assure la pérennité des écosystèmes et des sociétés pour l'avenir des générations futures.

En somme, le tourisme durable est un développement touristique qui associe à la fois la notion de durée et celle de pérennité des ressources naturelles (eau, air, sol, diversité biologique) et des structures sociale et humaines. L'objectif du développement durable est ainsi de rendre compatible l'amélioration des conditions et des niveaux de vie qui résultent du développement et le maintien des capacités de développement des générations futures.

Le développement touristique durable s'inscrit dans le cadre de la mise en place d'une planification qui, du point de vue touristique, a pour but d'éviter des atteintes pouvant remettre en cause les fondements même du développement, tel que :

- La dégradation des écosystèmes

- La remise en cause du patrimoine culturel

- Les bouleversements des traditions et des modes de vie la concurrence pour l'accès aux équipements collectifs et aux infrastructures

Dans ces conditions, l'objectif du développement durable peut-être considéré comme particulièrement essentiel pour le secteur du tourisme de tous les pays et spécialement dans les pays en développement. Cette notion de tourisme durable est directement déduite de celle de développement durable. Il s'agit d'une forme de développement touristique qui doit permettre de répondre aux besoins des touristes tout en préservant les chances du futur.

Le tourisme durable n'est pas un produit, une nouvelle façon de vendre une activité ou un pays : c'est un processus, un mode de développement, qui dépend de facteurs globaux et locaux.

Le temps comme variable systémique : privilégier la durabilité sur l'évolution

L'espace comme ressource à évaluer et à protéger : privilégier l'écologie et le maintien des écosystèmes

Le tourisme durable

Les valeurs comme référence : privilégier les valeurs comme la solidarité et la responsabilité

La transaction comme support dynamique : privilégier les échanges, les interactions humaines, sociales, culturelles et économiques

Depuis le Sommet de la Terre de Rio de Janeiro, en 1992, le développement durable intègre les activités touristiques. Par l'importance sociale, économique, culturelle et environnementale que représente le tourisme moderne - ou post-moderne - on ne peut qu'adhérer aux principes fondamentaux d'un développement touristique durable. Audelà des prises de position éthique, humaniste et écologique à quels types de réalités se trouve confrontée la gestion de cette « économie » qu'est le tourisme ?

1.14.1 Principes fondamentaux

Le développement durable est devenu l'une des préoccupations majeures de notre temps. Le tourisme, dont le caractère transversal met en jeu les territoires, le patrimoine naturel et humain, ne peut plus faire l'impasse sur les principes régissant son propre développement.

Le premier principe général du développement durable repose sur l'idée que les réponses apportées aux besoins actuels ne doivent pas compromettre la capacité des futures générations à répondre aux leurs. La conférence de Rio avait abouti à la mise en place de l'Agenda 21, comprenant les principes fondamentaux d'un développement durable.⁵

En ce qui concerne le tourisme, on peut reprendre la déclaration de principe de la rencontre euro méditerranéenne à Hyères en septembre

[...] Le tourisme ne pourra évoluer harmonieusement que dans le cadre d'une vision de
développement durable. Il doit, donc, être conçu et géré comme une activité

⁵ D'après C. PIGEASSOU, Cahiers Espaces, n° 67, novembre 2000, p. 136

globalement bénéfique pour les communautés d'accueil, dans le respect de leurs coutumes et traditions.

Aujourd'hui, la plupart des responsables et des acteurs opérant dans le secteur du tourisme ressentent le besoin d'un véritable consensus sur le concept de durabilité. Plus précisément, les principes fondamentaux interviennent à l'interface des territoires et des hommes (voir tableau ci-dessous)

Tableau!!: principes fondamentaux du tourisme durable.

Principes environnementaux	Principes socioculturels		Principes économiques	Respect des paysages
Protection des cultures locales	Maîtrise des investissements		Protection de la flore et de la faune
Intégration des locaux	Expertises des impacts		Gestion qualitative de l'eau
Gestion paritaire du territoire	Planification budgétaire		Gestion de la pollution.
Maîtrise de l'emploi.	Vérifications périodiques.

Elaborer par nous meme à l'aider des données

Tous les grands principes demandent une méthode d'application, plus ou moins définie selon un étroit partenariat entre secteur privé et secteur public. Pour les entreprises de tourisme, la prise en compte de tous ces principes est loin d'être évidente ; tandis que pour les collectivités territoriales se pose le problème de la formation et de la compétence des hommes ou des conseillers capables d'orienter les choix stratégiques et opérationnels

CHAPITRE. II. METHODOLOGIE ET TECHNIQUES DE RECHERCHE

Pour arriver à nos objectifs et confirmer ou infirmer nos hypothèses, nous nous servons des méthodes et techniques de recherche. On entend par méthode, l'ensemble des démarches dans un travail de recherche que l'on suit dans l'esprit de découvrir ou de démontrer une réalité.

D'après GRAWITZ M., la méthode est << l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle fournit, les démontre et les vérifie. Tandis que les techniques ne sont que des moyens, des outils mis à la disposition de la recherche et organisés par la méthode dans ce but >>.⁶

2.1. Les méthodes de recherche utilisées

Notre recherche nous exige donc de recourir à une série d'approches dont :

2.1.1 La méthode comparative

<< La méthode comparative consiste à examiner les ressemblances et les dissemblances entre les faits comparés >>.⁷ Nous avons recouru à cette méthode pour comparer l'ancien et le nouveau système touristique rwandais. Elle nous a été également d'une grande utilité de comparaison du rendement des impôts provenant du tourisme et celui des autres prélèvements fiscaux pour voir s'il n'y a pas une liaison entre la différence des rendements de ces impôts et le manque d'harmonie entre les législations fiscales respectives et leurs applications.

2.1.2 La méthode historique

Nous avons utilisé cette méthode en vue de réaliser avec le temps, l'évolution du
système touristique appliqué dans notre pays. Cette méthode donc a été d'une

6 GRAWITZ, M., Méthode des sciences sociales, 4ème édition, Paris, 1979, p. 107

7 KAMPIRE M.T., Méthodologie de recherche scientifique, notes de cours, UNR, Butare, 1997 - 1998, p. 22

importance capitale pour la compréhension de la genèse du tourisme en général et au Rwanda en particulier.

2.1.3 La méthode statistique

En tant que méthode, elle apparaît dans toutes les sciences exactes et humaines, elle nous a aidée à quantifier et chiffrer les résultats de nos recherches ainsi que leur présentation sous forme des tableaux donnant ainsi une image synthétique de notre travail à ceux qui vont nous lire.

2.1.4 Les Techniques de recherche

Les techniques utilisées tout au long de notre investigation sont de deux ordres à savoir la technique documentaire

.

2.1.4.1 La recherche documentaire

L'analyse documentaire s'est focalisée sur les documents produits par les services en rapport avec le tourisme, Selon DEKETELE, J.M., et ROESHIERS, X. << L étude documentaire peut prendre les formes varies dépendamment de la nature des documents à analyser, de l'objet et du but de l'investissement »⁸.

C'est une technique qui s'impose au départ et tout le long de notre recherche pour étudier notre problématique et vérifier nos hypothèses. Elle a commencé par une revue de la documentation, laquelle sera constituée d'ouvrages généraux, d'articles, de revues, de mémoires, de thèses et d'études en rapport avec notre sujet de recherche.

Cette revue de la documentation nous a aidé à saisir les différents concepts,

2.1.4.2 La technique de l'entrevue

Les informations recueillies des autorités fiscales ont été obtenues grâce à la technique
de l'entrevue << l'entrevue est une technique d'observation qui comporte l'utilisation de

8 DE KETELE, J.M. et ROESHIERS, X., Méthode de recueil de l'information, De Boeck, Bruxelles, 1991, p. 12

questions plus ou moins directes, adressées à un informateur rencontré fortuitement ou choisi en fonction de critère préalablement établis »⁹. Au cours de notre recherche, nous avons utilisé l'entrevue libre et l'entrevue dirigée.

· L'entrevue dirigée

L'entrevue dirigée est menée sur base d'un guide d'entretien constitue de différents thème-questions préalablement élaborés en fonction des hypothèses. Ainsi, les questions posées aux personnels de et aux autorités L ORTPN étaient dirigées pour leur permettre de comprendre le sujet.

· L'entrevue libre

L'entrevue libre est la plus ouverte et la plus libre que la précédente. Par cette technique, l'informateur est suffisamment libre d'aborder le sujet qu'il connaît le mieux; dans l'ordre qui lui convient et pour les durées variables. Cette technique nous a été utile lors de l'interviewer les autorités de L ORTPN ainsi qu'au moment de donner des suggestions par nos interviewés.

Majorité dans la ville de Kigali et dans sa périphérie BUTARE, nous nous sommes heurtés à beaucoup de difficultés.

La négligence dans les réponses ou le refus catégorique de nous fournir les informations de la part de certains touristes, de peur de ne pas entrer dans leur intimité furent l'obstacle majeur auquel nous nous sommes heurtés. Le temps et les moyens financiers ont également constitué une contrainte lors de l'enquête.

2.5. La population d'étude et l'échantillonnage 2.5.1. La population d'étude

La collecte d'informations relatives à une population statistique peut être effectuée soit sur une base exhaustive, soit sur une fraction seulement de la population. Les enquêtes exhaustives ou recensements consistent à observer la totalité des individus composant la population. Les enquêtes ne portant que sur une partie de la population étudiée n'ont

9 KAMPIRE, T., Op.cit, p. 36.

d'intérêt que si cette fraction est choisie de telle sorte qu'elle soit représentative, autrement dit de façon que les informations collectées puissent être étendues sur l'ensemble de la population. On donne le nom d'enquête par sondage à ce procédé. « Une enquête par sondage, ou plus simplement un sondage, est une enquête portant sur une fraction représentative de la population étudiée, dite population de référence. Cette fraction constitue l'échantillon¹⁰. » Pour ce qui est de notre cas, la population faisant objet de l'étude est constituée par les agents du département de marketing les informations tirées de l'ORTPN. Spécialement ceux du département de marketing qui constitue notre population mère sont au nombre de 105 agents de l'ORTPN. Cependant, étant donné qu'il ne nous est pas possible, faute de temps et de moyens d'enquêter toute cette population, nous avons fait une enquête non exhaustive. Ainsi, nous est-il exigé de déterminer une fraction représentative « l'échantillon ».

2.5.2. Détermination de taille de l'échantillon

Pour déterminer la taille de l'échantillon, nous avons utilisé la méthode de détermination de la taille de l'échantillon par le tableau d'Alain BOUCHARD : « taille de l'échantillon requis estimer avec précision donnée, un pourcentage par technique aléatoire simple dans une situation la plus défavorable p=1/2 »¹¹ En utilisant ce tableau nous avons considéré une marge d'erreur de 5% et un intervalle de confiance de 95%. La taille de l'échantillon est de 96 pour une population infinie. En appliquant une formule appropriée pour une population finie, nous avons la taille de l'échantillon corrigée qui est égale à :

	n			n				Nxn	nc
= 1+
			N n +			N n +

N N

Où nc : taille de l'échantillon corrigé

n : taille de l'échantillon pour une population finie

N : taille de la population c'est-à-dire de l'univers correspondants à 105 105 81

x 8505

nc = = = 46 Agents du département de marketing

105 81

+ 186

¹⁰ BOUCHARD, A., Cours de méthodologie de recherché, note du cours, UNR, 1988-1989, p.39.

¹¹ BOUCHARD, A., op.cit., p.42.

CHAPITRE III. PRESENTATION DE L'ORTPN, ANALYSE ET INTREPRETATION DES RESULTAT

3.1 Présentation de l'ORTPN

Le patrimoine naturel est tout ce qu'un pays hérite étant donné qu'il constitue la nature même ou le système écologique de ce dernier. C'est dans ce cadre que Revu le Décretloi du 26 avril 1974 portant confirmation et modification de Décret-loi du 18 juin 1973, l'Office Rwandais de tourisme et des parcs nationaux (ORTPN) a vu le jour afin de protéger en premier lieu et de mettre en valeur la faune et la force de notre pays. (J.O :p1)

Située en plein centre ville de la mairie de la ville de Kigali, dans le District de Nyarugenge ,secteur Rugenge ,cellule Kiyovu ,à environs 200mètres du grand rond point ,sur le boulevard de la révolution, un bâtiment modeste et bien visible en face de la station shell avec à sa gauche l'immeuble de l'ECOBANK abrite les bureaux de la Direction Général de l' Office Rwandais du Tourisme et des parcs Nationaux

Depuis sa création, l'ORTPN a été sous tutelle de plusieurs organes de l'Etat jusqu'à ce que sa tutelle soit confiée au Ministère ayant le tourisme et les parcs nationaux dans ses attributions c'est-à-dire le Ministère du commerce, de l'Industrie, de la promotion des investissements du Tourisme et des coopératives (MINICOM)

3.1.1 Mission de L'ORTPN

> Les principales missions de l'ORTPN sont les suivantes (J.O :p2) :

> Promouvoir le tourisme et la conservation de l'environnement dans les parcs et les autres sites touristiques ;

> Exécuter la politique et les stratégies en rapport avec le tourisme et la conservation de l'environnement dans les parcs et les autres sites touristiques et faire le suivi de leur mise en application par les autres organes ;

> Elaborer le schéma directeur de la promotion du tourisme ;

> Faire connaître les attraits touristiques du Rwanda à l'intérieur du pays et à l'étranger et élargir les marchés notamment par l'utilisation des technologies nouvelles ;

> Collecter et diffuser les information relatives au tourisme ;aux parcs et aux autres sites touristiques ;

> Participer aux négociations internationales relatives au tourisme et à la conservation des parcs et des autres sites touristiques et faire le suivi de la mise en application des décisions qui en découlent

> Accroître et créer des activités touristiques dans tous les domaines en donnant la priorité au tourisme qui ne nuit pas à la culture et à l'environnement ;

> Déterminer les sites touristiques et proposer aux instances concernées les classements des biens immeubles qui présentent un intérêt historique, scientifique archéologique, culturel ou touristique ;

> Gérer, conserver et protéger les parcs nationaux et l'autre site touristique que l'Etat a placés sous tutelle de l'office ;

> Promouvoir la recherche dans des parcs et autres sites touristiques ;

> Fixer et assurer les programmes de gestion de la faune sauvage à l'extérieur des parcs et des autres sites touristiques ;

> Promouvoir la collaboration avec les agences des autres pays ayant les parcs et le tourisme dans leurs attributions ; spécialement ceux ayant les parcs qui partagent les frontières avec les parcs du Rwanda ;

> Assurer la gestion des biens meubles et immeubles affectés à son patrimoine et à sa tutelle et en accroître la productivité ;

> Conseiller le Gouvernement en matière du tourisme ;

> Etablir de relations et collaborer avec les agences de même nature tant régionales qu'internationales.

3.1.2 Infrastructure de l'ORTPN

Vu les diverses activités dont elle a la charge ; l'ORTPN possède plusieurs infrastructures qui sont composées du bâtiment central et du centre d'accueil des différents parcs nationaux.

Le bâtiment central abrite la direction générale de l'office et comprend trois bureaux principaux .L'un est réservé pour la direction, l'autre pour la réception et enfin « l'Open space »réservé pour le reste du personnel. A coté de ce bâtiment, une maison reçue du ministère de l'infrastructure abrite la salle de réunion et le stock de matériels et fournitures de l'administration et des services

A Ruhengeri, l'ORTPN dispose d'un bureau réservé pour la réception et les bureaux administratifs à Kinigi, ainsi qu'un bureau d'accueil, tous destinés aux clients qui viennent visiter le Parc National des Volcans(PNV)

Au Parc National de l'Akagera, l'ORTPN dispose aussi d'un bureau d'accueil du par ces bureaux pour l'administration, avec un autre bureau d'accueil à Bugaragara dans la province de l'Est

Le nouveau Parc National de Nyungwe a actuellement son bureau d'accueil au centre d'Uwinka.

3.1.3 Organisation et fonctionnement de l'ORTPN

3.1.3.1 Le conseil d'administration

Le conseil d'administration de l'ORTPN est l'organe suprême de gestion et de décision.

Il est investi des pouvoirs étendu et de la mission d'assurer la gestion du patrimoine en vue de la réalisation en vue de la réalisation de la mission de l'ORTPN.

Il est composé de 7 membres dont un commissaire et le Directeur Général.Il se réunit une fois par trimestre sur convocation du président et un vice-président.Trente pour cent (30%) au moins des membres sont des femmes.

Détérminer la vision stratégique et le plan d'action de l'ORTPN ;

Adopter le projet de reglement d'ordre intérieur de l'ORTPN qui sera approuvé par un arrete du Ministre de tutelle ;

Approuver l'avant-projet de budget annuel avant de le transmettre aux organes compétent ;

Evaluer les performances de l'ORTPN sur base du plan d'action et du budget ;

Approuver le rapport d'activités et le rapport d'utilisation du patrimoine pour l'exercice précédent ;

Faire le suivi de la performance de la Direction de l'ORTPN et de son personnel

3.1.4 La Direction

La gestion journalière de l'ORTPN est assurée par son Directeur Général. Il coordonne et dirige les activités journalières de l'ORTPN et est responsable devant le conseil d'Administration de la mise en oeuvre de ses décisions.

Donner des instructions de service de l'ORTPN et de la direction à tous les départements ;

Elaborer et soumettre au Conseil d'Administration l'avant -projet de budget pour l'exercice suivant ainsi que le rapport d'exécution du budget pour l'exercice précédent ; Assurer l'exécution du budget et la gestion du patrimoine de l'ORTPN ;

Assurer la gestion du personnel de l'ORTPN conformément aux lois ;

Informer par écrit au moins une fois par trimestre le Conseil d'Administration de l'état d'avancement des activités de l'ORTPN ;

Représenter l'ORTPN devant la loi

3.1.4.1 La direction de l'ORTPN comprend deux agences qui sont :

L'Agence Rwandaise du tourisme et

L'Agence Rwandaise de la conservation et protection de l'environnement en zones touristiques, ainsi qu'une direction administrative et financière.

Au niveau de chaque Agence est affecté un assistant administratif ainsi qu'un troisième autre qui est affecté à la direction avec comme attribution :

Assister le directeur général dans la préparation et l'expédition du courrier ; Préparer et autoriser différents dossiers pour le compte de leurs chefs.

3.1.4.2 L'Agence Rwandaise de Tourisme

L'agence rwandaise de tourisme s'occupe de promouvoir le secteur du tourisme en proposant plusieurs services ayant un trait au tourisme, entre autre des visites guidées du pays.

L'Agence Rwandaise de Tourisme est chargée de :

> Mettre en exécution la politique du tourisme au niveau ministériel et au niveau des autres organes nationaux

> Promouvoir les partenariats avec les offices du tourisme et agences de voyages tant au niveau régional qu'international ;

> Initier, coordonner et faciliter les activités relatives à la recherche touristique ; > Promouvoir le tourisme dans le cadre des stratégies et de la politique nationale ; > Prévoir le plan directeur visant à promouvoir le tourisme ;

> Promouvoir la diversité des activités touristiques ;

> Promouvoir les infrastructures liées au tourisme.

3.1.4.2 L'Agence Rwandaise de Conservation et Protection de l'environnement dans le lieu touristique.

Elle est aussi composée de beaucoup de services qui facilitent l'accomplissement de ses taches qui sont la conservation de la nature, des réserves naturelles ainsi que la protection de l'environnement.

L'Agence Rwandaise de la Conservation et Protection de l'environnement en Zones Touristique est chargées de :

> Veiller à la bonne gestion des aires touristiques ;

> Assurer la protection des ressources naturelles et appuyer la recherche scientifique dans les aires touristiques ;

> Assurer la conservation et protection de l'environnement et promouvoir le tourisme durable dans les aires touristiques ;

> Elaborer le planning d'activités dans les aires touristiques ;

> Appuyer et faciliter les activités touristiques de la population des régions environnantes des aires touristiques ;

> Veiller à la gestion efficace et durable des activités touristiques dans les aires touristiques ;

> Veiller au bon fonctionnement des services touristiques, de leurs infrastructures de base et leurs activités dans les aires touristiques ;

> Veiller au respect des lois et instructions régissant les services publics chargés
du tourisme dans les régions proches et environnantes des aires touristiques.

3.1.4.3 Direction Administrative et Financière

Cette direction s'occupe de tous ce qui touche l'administration au sein même de l'ORTPN, toutes les démarches administratives à entreprendre avec les autres institutions ; ainsi que de la situation financière de l'ORTPN et des diverses activités prises en charges par elle. Elle participe dans l'élaboration et la réalisation des objectifs fixés par le conseil d'administration, ceci pour la bonne marche ou le bon fonctionnement de l'ORTPN afin que sa mission puisse être bien accomplie en réalisant de bonne performances comme résultats.

3.2 ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

Cette partie va être consacrée à la présentation et l'analyse des facteurs clés qui ont contribué au succès de l'ORTPN. Comme nous l'avons vu au chapitre premier de ce mémoire, il existe plusieurs facteurs de succès d'une entreprise mais nous allons analysé un seul facteurs qui a contribué spécialement au succès de l'ORTPN ; Parmi lesquels nous analysons le système marketing de l'ORTPN , Pour pouvoir comprendre les effets du système marketing du tourisme rwandais ; nous allons analyser particulièrement la qualité de service qu'offre l'ORTPN à ses clients ;et surtout comment l'information est diffusée auprès de ses clients, outil qui attire beaucoup le client à l'ORTPN .

3.2.1 Déroulement du service

3.2.1.1 Service de Réservation

L'ORTPN est une entreprise qui offre comme service la visite des parcs nationaux, des réserves naturelles constituant la faune et la flore du pays.

Le service de réservation est chargé de fournir toutes les informations concernant l'acquisition d'un permis de visite des parcs et réserve. Voyons un peu le déroulement :

-Lorsque le client vient acheter un permis de visite,il reçoit des informations concernant la visite qu'il veut effectuer dans le parc de son choix . On lui donne le prix des différentes destinations à visiter,soit le parcs de l'Akagera ,des volcans ou encore la réserve de Nyungwe. La réservation peut se faire à distance via internet pour les étrangers ,puisqu'ils ont mis un service en ligne avec le site, même le payement peut se faire cash ou par carte de crédit .

- Après connaissance des tarifs de visite, le service de réservation propose une liste des hôtels dans la ville de Kigali ou proches des parcs avec leurs adresses,leurs numéros de téléphone. Ceci dans le but d'offrir des possibilités de logements selon les moyens et les préférences du clients . Il fournit aussi une liste des agences de transports pour

faciliter le déplacement des clients et leurs permettre d'arriver jusqu'au lieu de visite choisi .Aux agences de tourisme qui achètent 10 permis de visite ;l'ORTPN offre un permis de plus gratuitement en signe de gratitude et d'encouragement à acheter d'avantage de permis.

3.2.1.2. Déroulement de la visite

Une fois arrivée au parcs ,un responsable les accueille accompagné des guides qui assisteront les clients tout au long de la visite.Les groupes de visites sont accompagnés par 1à2 guides,des militaires pour assurer leur sécurité ainsi que 2 porteurs.

Pour le cas de la visite des gorilles de montagne , arriver à l'entrée du parc, les guides forment 7 groupes de huit personnes chacun.Ces groupes sont formés en fonction des conditions physique du client puisque la visite se fait à pied.C'est à dire que les premiers groupes seront constitués des enfants et des personne âgées et iront à la rencontre des groupes de gorilles proches ,tandis que ceux étant physiquement plus fort se dirigeront vers les groupes éloignés de gorilles. Tout ce processus s'effectue dans le but de permettre à toutes les catégories d'age de voir les gorilles.

De retour de la visite au bureau du parc, les clients recoivent chacun un certificat attestant leur visite dans le parc.

3.2.2 Evaluation de la qualité de service

L'ORTPN utilise plusieurs éléments pour évaluer la qualité de son service,entre autre la création des boites à suggestions ainsi qu'un rapport de visite destiné aux clients.

3.2.2.1 Le rapport de visite

Le rapport de visite est présenté au client lorsqu'il a fini de visiter le parc. Il permet au client de donner son avis,ses commentaires ,ses suggestions par rapport à la qualité de service. L'avantage avec ce dernier c'est qu'il facilite une appréciation nette de la part du client fraîchement de la visite.

Il contient ensuite un champ réservé à l'identification du visiteur et du guide qui l'accompagne,ensuite il y a une liste d'animaux ,un champ pour le nombre et l'endroit ou on été aperçus ces animaux listés.

Ces détails permettent :

-De voir si le guide leur a permis de voire un grand nombre d'animaux .

-De vérifier si le guide sait pister,bien repérer les foyers ou troupeaux d'animaux . -De localiser ces animaux c'est à dire voir à quel endroit ils sont en grand ou plus petit troupeau.

L'autre avantage est que grâce à ces observations l'ORTPN permet d'améliorer les chances de montrer aux client un plus grand nombre d'animaux en sachant où les localiser .Ceci , bien sur ,dans le but de satisfaire le client.

Au bas de la feuille un espace est réservé pour les commentaires et suggestion par rapport au service délivré.

3.2.2.2 Les boites a suggestions

Les boites à suggestions quant à elles sont reparties dans les différents bâtiments abritant les services de l'ORTPN .Elles sont mises à la disposition de toutes les personnes susceptible d'avoir des commentaires ou suggestions concernant la qualité de service délivrée. Elles sont disponibles pour tout le public désirant émettre un suggestion à n'importe quel moment de la journée.

Ces deux modes d'évaluation permettent à l'ORTPN d'améliorer la qualité de service grâce aux avis des clients recueillis qui seront pris en compte lors de l'évaluation de la qualité de service par rapport au plan qualité prévu par l'entreprise.

En effet l'ORTPN possède un système d'évaluation de la qualité de service comportant plusieurs éléments, c'est dans ce cadre qu'un questionnaire (guide d'entretien) a été soumis aux dirigeants de l'ORTPN pour vérifier son existence.

· Les dirigeants de l'ORTPN ont défini des normes décrivant la qualité de service qui doit être fournie au client.

· La qualité de service est suivie chaque mois à travers des réunions et des séances de travail organisé par la direction avec le personnel en contact avec le client.

· L'objectif primordial de l'entreprise est d'assurer la satisfaction du client en tenant compte de ses suggestions.

· Le personnel en contact avec le client est sensibilisé à l'importance de la qualité de service.

3.2.3 Le moyen de ^publicité

L'ORTPN utilise plusieurs moyens publicitaires qui peuvent être énuméré comme suit :

-Les chaînes de radio à travers lesquelles elle passe des spots publicitaires, -Les journaux locaux ou régionaux .L'ORTPN possède aussi un hebdomadaire

<< step out >> qui contient toutes les nouvelles,les innovations par rapport aux services qu'elle offre.

-Les magazines nationaux ou internationaux en rapport avec le tourisme,des brochures que l'on distribue dans les compagnies d'aviation.

-La promotion des films documentaires sur les parcs nationaux.

-Le sponsor de quelques évènements sportif comme le << mountain gorilla rally >> ou encore le << maraton pour la paix >>

-La création du site internet qui donne accès aux informations relatives au tourisme du Rwanda et la visite des parcs nationaux à tous les internautes du monde entier. -L'ORTPN participe aussi à quelque évènements organisés, comme les conférences, les expositions locales ou ils font la publicité du tourisme dans les parcs.

Ces moyens publicitaires facilitent la propagation de l'information concernant les services qu'offre l'ORTPN, facteurs qui garantissent ou améliorent la qualité du service.

3.2.4 Résultats de l'analyse

Après avoir dépouillé ce rapport de visite, nous avons découvert que la majorité des clients étaient satisfaits du service offert.

En considérant les statistiques entre 2004 et 2006 par rapport au nombre de visiteurs dans les parcs, nous pouvons constater une augmentation du nombre de visiteurs due à une bonne qualité de service.

Tableau III : Nombre de Visiteurs

Année	P.N.V	P.N.A	P.N.N	Nombre total de Tourisme
2004	8542	16476	1980	26998
2005	10495	11239	2386	24120
2006	14008	13720	3088	30816
Total	33045	41435	7454	81934

Source: Rapport financier de l'ORTPN

En effet le nombre de visiteurs a augmenté dans les deux parcs nationaux des Volcans et de Nyungwe. Ce n'est que dans le Parc national d'Akagera ou le nombre de visiteurs a baissé.

Graphique

Voici une représentation graphique pour bien illustrer nos propos

90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0
	2004 2005 2006 Total

P.N.V
P.N.A
P.N.N

Nombre total de Tourisme

Source : Rapport financier de l'ORTPN

La diminution du nombre de visiteurs au Parc National de l'Akagera n'a pas affectée les résultats financiers de l'ORTPN puisqu'elle est couverte par l'augmentation des visiteurs au Parcs National des Volcans dont le tarif des visites est élevé par rapport à celui de l'Akagara. C'est pourquoi le P.N.V constitue la première source de revenus de l'ORTPN à cause de ses Gorilles de Montagnes.

3.2.5. Le calcul de la rentabilité

Après avoir constaté une augmentation du nombre de visiteurs due à la qualité de service, voyons son impact du point de vue financier.

La rentabilité d'une entreprise se calcule à l'aide des différents ratios de rentabilité .Tout d'abord cherchons à connaître si l'activité de l'entreprise est rentable et calculons son seuil de rentabilité par rapport à la période d'étude choisie.

3.2.5.1 Le Seuil de Rentabilité

Il se détermine comme suit :

CA-CT = 0 ou CA=CT

Ou CT=CF+ CV

Il correspond au chiffre d'affaires ou au volume d'activité pour lequel on ne réalise ni pertes ni bénéfices.

Tableau IV Seuil de rentabilité

	2004	2005	2006	Moyenne
(1) chiffre d'affaire	1415028669	1858119606	2331484399	5604632674
(2) cout Total	512424816	1007004507	1351069866	2870499189
Résultat(1)-(2)	902603853	851115099	980414533	2734133485

Source : Rapport financier de l'ORTPN

Nous pouvons constater que les services qu'offre l'ORTPN sont rentables puisque les montants qui résultent de la différence sont positifs et largement supérieur à Zéro. Nous constatons que chaque année, l'ORTPN à réalisé des bénéfices,ce qui démontre une rentabilité d'ailleurs croissante depuis 2004. Nous pouvons dire que le système marketing de l'ORTPN est à l'origine de son succès en matière financier et surtout de son autofinancement.

3.2.5.2 Calcul de l'autonomie financière

L'autonomie financière est la capacité pour une entreprise de se suffire

financièrement. Cette indépendance financière se calcule à l'aide du ratio d'autonomie financière qui se présente comme suit :

Ratio d'autonomie financière = Capitaux propres/Bilan Total

Tableau V: L'autonomie financière

	2004	2005	2006	Moyenne
Capitaux propres	512424816	1007004507	1351069866	2870499189
Bilan total	536646750	1263849481	1868978584	3669474815
Autonomie Fincière(1)/(2)*100	95,40%	79,60%	72,20%	78,20%

Source : Rapport financier de l'ORTPN

D' après les résultats, on constate que l'ORTPN possède un bon pourcentage d'autonomie financière car il est supérieur à la marge acceptable de 25% .Partant de cela, nous pouvons conclure que l'ORTPN est l'une des rare entreprises publiques qui ont connu un succès dans sa gestion, est financièrement autonome grâce à son taux de rentabilité financière satisfaisant.

Le climat organisationnel de l'ORTPN

Le climat organisationnel de l'ORTPN peut être définit comme les caractères favorable ou défavorable de l'environnement interne de l'organisation aux yeux des personnes qui y travaillent.

Certaine organisations sont rigides et vivent en respectant les règles strictement celles -ci sont bureaucratiques

D'autres entreprises sont moins rigides

L'ORTPN est une institution moins rigide étant donné sa gestion car toute sorte d'activité de gestion est consacrée au département de des ressources humaines.

C'est ce département qui se charge de la formation du personnel, des salaires de prime, ainsi que toute sorte de motivation du personnel.

D'après cette analyse on confirme que l'ORTPN est une institution qui décentralise les tâches contrairement aux autres entreprises ou toutes les informations, décisions de finance, des approvisionnements sont centralisés à la direction générale.

Quant à la discipline du personnel l'ORTPN utilise une discipline dite préventive, on entend par discipline préventive est moyen par lequel on tente d'encourager les employés à respecter les normes et règlement de l'entreprise de façon que les infractions soient évitées, ainsi on incite les employés à se discipliner eux-mêmes, limitant par ce fait même l'intervention de la direction. C'est ce qu'on appelle << self-discipline >>

La politique de formation du personnel

La politique de la formation du personnel a plusieurs motifs entre autre la volonté de réduire l'écart entre les habiletés des nouveaux employés et les exigences du poste.

Un désir d'améliorer la productivité en valorisant : << capital humain >>

La volonté de faire évoluer le personnel en cas d'extension ou de reconversion

Nous notons aussi que cette tache revienne au département des ressources humaines. Cette analyse de formation du personnel nous amène à confirmé que :

L'ORTPN est une entreprise qui n'encaisse pas la fuite des cerveaux car d'après le résultat depuis 1998-2008, ils n'ont pas eu des départs, de démission ou autre sauf les décès.

Après la formation de son personnel l'ORTPN passe souvent à la promotion interne sans avoir le recours au recrutement car son personnel est formé en fonction des besoins de l'entreprise.

3.2.6 Innovations

Ces dans ce cadre là que grâce à son succès l'ORTPN est toujours en quête de nouveaux produit à lancer des innovations, de nouvelles activités et destinations touristique voyons ceux qui ont été créées :

1. La visite des oiseaux dans les parcs Akagera et Nyungwe

2. Kigali city Tour qui propose aux touristes de faire le tour de la ville de Kigali

3. La visite des Chimpazés au parc national de Nyungwe

4. Le Camping dans les parcs en mettant à la disposition des touristes des espaces verts dans les parcs ainsi que des tentes.

5. La création d'un site spéléologique où les touristes peuvent visiter la grotte de Musanze à Ruhengeri

6. Kwita Izina

CONCLUSION GENERALE ET RECOMMANDATION

CONCLUSION GENERALE

Notre recherche a eu pour objectifs de vérifier scientifiquement les facteurs qui ont contribué au succès de l'ORTPN, une entreprise publique qui a su tirer son épingle du jeu alors que beaucoup d'autre étaient entrain d'être privatisé .Nous avons pris pour cas l'ORTPN sur une période s'étendant de 2004 à 2006.

En effet le choix de l'ORTPN a été dirigé par les bons résultats financiers qu'elle a réalisés durant la période allant de 2004-2006.Elle a réalisée une bonne rentabilité et acquis une autonomie financière

C'est pourquoi notre question de recherche a été de savoir en quoi serais due le succès de l'ORTPN .Par conséquent notre recherche a consisté à vérifier l'hypothèse qui énonçait le succès de l'ORTPN est du particulièrement à son système marketing autrement dit une bonne qualité de service rendu.

La recherche s'est subdivisée en 3chapitres. Le premier présente les théories relatives aux concepts. Le second contenait des méthodes et techniques de recherches qu'on a utilisées pour notre travail. Le troisième quant à lui décrivait le milieu d'étude qui est l'ORTPN ainsi que l'analyse et interprétation des résultats.

Compte tenu de l'hypothèse vérifiée, nous pouvons tirer comme conclusion ce qui suit :

· L'ORTPN assure un service de qualité depuis l'acceuil du client jusqu'aux dirigeants, qui construisent leurs stratégie et formulent leurs objectifs sur la satisfaction du client.

· La qualité de service a augmenté le nombre de touristes dans les parcs nationaux

· C'est cette augmentation des touristes qui a eu un impact positif sur les recettes de l'ORTPN, et par conséquent a contribué à son succès financière, ainsi elle a permis à l'ORTPN de créer de nouvelles destinations touristiques.

RECOMMANDATIONS

-Nous souhaitons que les entreprise publiques soient formées a la qualité de service,comme l'exemple ici de l'ORTPN ,qu'il ait un système marketing préétabli, en ayant pour objectif la satisfaction du client afin de maximiser leur profits et de préserver leur survie contre la privatisation qui les menace.

-L'ORTPN devrait intégrer le tourisme avec les nouvelle technologies de l'information, afin d'être plus compétitif dans la région des grands lacs

Les entreprises publiques devraient être à l'écoute des clients et de leurs besoins afin de fournir un service un service de qualité, apprécier par le client.

Elles doivent créer des partenariats avec des organismes étrangers ayant déjà une longue expérience dans leur domaine d'application.

Les entreprise publiques devraient aussi mettre plus d'emphase dans la formation et motivation de leur personnel afin d'éviter la fuite des cerveaux faute au mécontentement de ceux -ci.

BIBLIOGRAPHIE

I. OUVRAGES

1. AFTALION, Théorie financière de l'entreprise et la Nation, Dunod ;1996

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3. CAZES G., Les nouvelles colonies de vacances ? le tourisme international à la conquête du tiers monde, Paris, l'Harmattan, 1989.

4. COLASSE, B, Gestion financière de l'entreprise, PUF ,1982

5. DEBBASCH, Les entreprises publiques, PUF ,1975

6. DELION ; Le statu des entreprises publiques, Berger Levrault, 1963

7. DELION, L'état et les Entreprise Publiques, Sirey, 1968

8. DEPALLENS, G, Gestion financière de l'entreprise, Sirey, 1967

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11. GOGUE, J.M, Management de la qualité, Edition Economica, Paris, 1987

12. GRAWITZ, M. et PINTO, Méthode de recherche en science sociale, Dunod Paris, 1962

13. HOROWITZ, J, La qualité de service, interdictions, Paris, 1987

14. KAORU, I, La gestion de la qualité, Bordas, Paris, 1984

15. LANFANT M.-F., << Le tourisme dans le processus d'internationalisation », Revue internationale des sciences sociales de l'Unesco, 1980, pp. 14-

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17. LOUBET DE BAYLE, J.L, initiation aux méthodes de la science sociale, L'Harmattan, Paris, 2000

18. LOUIT, Les finances des entreprises publiques, Librairie Générales de Droit, 1974

19. PASSERON, L'autonomie de Gestion des établissements publics nationaux, LGDJ, 1968

20. PHILIP, B et CROSBY.C. , La qualité c'est gratuit, Edition Economica, Paris 1968

21. PINOTEAU, C, L'évaluation des entreprises, SEF Editions, 1967

22. ZAOUAL H., Du rôle des croyances dans le développement économique, l'Harmattan, 2002.

II RAPPORTS

1. J.O de la République du Rwanda n°23 bis du 01/12/2006

2. MINECOFIN, Etude de la réforme de l'entreprise publique au Rwanda, Rapport de synthèse, Kigali, Août, 1989

3. ORTPN, Rapport financier, exercice2004

4. ORTPN ; Rapport financier, exercice2005

5. ORTPN ; Rapport financier, exercice2006

6. ORTPN, Plan stratégique 2004-2008, Draft, Kigali, 2007

III. MEMOIRES, NOTES DE COURS ET DICTONNAIRE

1 BUSORO, T, Notes de cours de gestion de l'entreprise publique, Faculte SEG, UNR, Butare, Lic I Gestion, 2006

2. BUTERA, V, Note de cours de Gestion de la qualité, Faculté SEG, UNR, Butare, BaccII Gestion, 2005

3. KAMANZI Samuel, La Qualité de Service comme outil de rentabilité et d'automie financière dans une entreprise publique ; mémoire, Faculté de SEG, UNR, Butare ,2002

4. LAROUSSE, Petit Larousse illustré, 2005

IV REFERENCES ELECTRONIQUES

1. WWW.rwandatourism.com

2. www.wikipédia.org

ANNEXES

Annexe : 1

GUIDE D'ENTRETIEN

1. Avez-vous définis les normes décrivant la qualité de service qui doit être fournis aux clients ?

2. La qualité de service est elle suivie chaque mois ?

3. La Direction est elle formée au concept de la qualité, à sa gestion et à son pilotage ?

4. Votre stratégie de communication insiste-t-elle sur la qualité de service ?

5. Quels sont les guides de communications que vous utilisez pour informer le public de la nature et de la qualité de service que vous livrez ?

6. Le personnel en contact avec le client est il sensibilisé à l'importance de la qualité de service que vous livrez ?

7. Le personnel en contact avec le client organise-t-il des réunions afin d'évaluer la qualité de service et trouver des solutions pour améliorer ?

8. Une réflexion est elle proposée au client concernant son avis par rapport à la qualité de service que vous offrez ?

9. Tenez-vous compte des suggestions ou réclamations du client pour améliorer la qualité de service ?

Annexe : 2

Parc National de l'Akagera

Tél : 567852

Rapport de Visite

NOM ET PRENOM : Date :

HEURE D'ENTREE :

HEURE DE SORTIE :

N° DE PLAQUE :

NOMBRE DE VISITEURS

NOM DU GUIDE

ANIMAUX VUS	NOMBRE	ENDROIT
1 .Buffle
2. IMPALA
3.TOPI
4 .ZEBRE
5. ELEPHANT				6. PHACOCHERE
7.GIRAFE
8.CEPHALOPHE
9.GUIBE ARNACHEE
10. OREOTRAGUE
11.OUREBIE
12.COBE DE ROSEAU
13.ELAND DU CAP
14.HIPPOPOTAME
15.ANTILOPE ROUANE
16.COBE DEFASSA
17.SINGE ARGENTE
18.GRIVET
19.BABOUINS
20.CROCODILE

Nom et Prénom Date et signature

21.LION

22.LEOPARD

23.HYENE TACHETEE

24.PORC EPIC

25.OISEAUX

REPTILES

AUTRES