Stratégies de conquête du leadership bancaire au Cameroun

Haute Ecole
Groupe ICHEC - ISC St-Louis - ISFSC

Enseignement supérieur de type long de ni veau uni versitaire

Comment conquerir le leadership dans le secteur

bancaire camerounais?

Cas de la Commercial bank-Cameroun

Memoire presents par Fulbert Desire KAMMOE

Pour l'obtention du diplome de

Master en SCIENCES COMMERCIALES.

Annee academique 2008 - 2009

Promoteur :

Madame SISSO KO ADJA

Boulevard Brand Whitlock 2 - 1150 Bruxelles

INTRODUCTION GENERALE.

«Toutes les banques ont commis les memes erreurs : ele n'ont pas la culture du risque et elles vivent dans un marche privilegie » : L'Expansion 1 993

Pourquoi et comment les entreprises réussissent-elle ? Cette question est a la base de plusieurs cours de management. Elle est au cceur de ce travail. Parce que chaque jour, l'entreprise est en compétition. Il n'y a plus aucun entrepreneur, aucune firme, aucun manager, aucune organisation, quels que soient son secteur, sa taille, son statut, sa position passée, ses objectifs futurs, qui puisse se considérer a l'abri du jeu concurrentiel, hors des exigences de compétiti vité. « L'inno vation, créati vité et qualité sont les facteurs clés du succès de la compétiti vité et de la croissance » le soulignait M Jacques Goubet, chargé de cours a l'ICHEC. Mais, une majorité d'entreprise africaine en générale et camerounaise en particulier ne semble pourtant pas toujours ni préparée ni vraiment adaptée pour faire face a la compétiti vité, et moins encore a ses nouvelles règle. La Commercial Bank of Cameroun (CBC), banque du Groupe Fotso du nom du richissime homme d'affaire Victor Fotso n'échappe pas a la règle. Elle se classe néanmoins en quatrième position parmi les dix banques commerciales et six établissements de crédits que compte aujourd'hui le cameroun. Les banques camerounaises sont toujours en excèdent de trésorerie; le taux d'épargne national se situe entre 14% et 15% du PIB malgré le mau vais décollage de la bourse de Douala qui venait d'être mise en place.

Dans un contexte o6 la libéralisation a conduit a un élargissement des domaines de la concurrence, les secteurs financiers des économies africaines sont de plus en plus soumis a l'amélioration de leur comportement productif. Ces secteurs a vaient connus des années de crise dont les conséquences a vaient été la fermeture de plusieurs banques. Cette situation s'est matérialisée au Cameroun par les di verses mesures de restructuration bancaire qui n'ont malheureusement pas toujours eu les résultats escomptés. Bien au contraire, on peut s'interroger aujourd'hui avec beaucoup d'inquiétude sur la capacité du système bancaire camerounais a répondre aux nombreuses sollicitations qu'implique le financement du dé veloppement. Certes un certain nombre de causes ont été a vancées pour essayer d'expliquer la crise : impact pervers des crédits aux entreprises publiques indépendamment de leur situation financière sur base d'une garantie de l'Etat, inadéquation entre le système

bancaire Cameroun et celui hérité de la colonisation, mau vaise gestion (Doe 1995), contrôle laxiste des autorités monétaires (Gandou Alexandre 1994), etc.

Les banques les plus importantes du pays par ordre croissant sont: La SGBC, filiale du groupe frangais Société Générale (551 millions de d'euro en 2006), La Bicec (524 millions d'euro en 2006) et la Afriland First Bank (398 millions d'euro en 2006). Ces trois premières banques détiennent plus de 75% des parts de marché national.

La CBC Bank occupe une place de challenger a surveiller de près. Son bénéfice net était de 4,5 millions d'Euro en 2007 et est projeté a 5,3 millions d'Euro en fin 2008. Pour ce qui est du chiffre d'affaire (PNB), celui-ci s'estime aujourd'hui a plus de 24,4 millions d'Euro, une augmentation de 65% par rapport a 2002. Mieux, elle entend dé velopper son acti vité. Son total bilantaire est passé de 273 millions d'Euro en 2006 a 376 millions d'Euro en 2008 ; soit une progression de 38%. Des résultats qui permettent a la CBC d'en visager pour les prochains mois, l'ou verture de 7 nouvelles agences, la poursuite de l'in vestissement par la mise en place de 14 guichets automatiques de banque (GAB), le but est de renforcer son positionnement sur son marché. Ce n'est donc pas par pour rien que la CBC a vait inscrit dans son rapport d'acti vité de fin 2008 son objectif de conquérir le leadership bancaire au cameroun. Surtout quand on sait que la SGB Cameroun, venait d'enregistrer En 2007 une baisse de son résultat net de 19% par rapport a 2006. C'est dans cette perspective que l'on se demande : quelles sont les stratégies a mettre en oeuvre par la CBC afin de conquérir le leadership bancaire au Cameroun ? Autrement-dit. Quelles sont les stratégies du challenger ?

Pour répondre a cette problématique, notre argumentation se dé veloppera en quatre temps, En premier lieu, nous présenterons l'organisation du système bancaire au Cameroun, nous nous attellerons de montrer en second lieu l'analyse du marché financier du Cameroun avec l'a vènement de la bourse des valeurs de douala qui tarde a décoller a cause de di verses raisons. Il résultera en troisième lieu une partie sur la définition de la notion du leadership d'entreprise et la dernière partie sera consacrée a une étude de cas dans laquelle notre réflexion sera axée sur les meilleures choix stratégiques de conquêtes du leadership bancaire au Cameroun de la CBC Bank.

SOMMAIRE INTRODUCTION........................................................................................2 PARTIE A : L'ORGANISATION DU SYSTÈME BANCAIRE DU CAMEROUN........7

A.I. Le système bancaire du Cameroun.....................................................7

A.I.1. De la colonisation a l'indépendance............................................. 8

A.I.2. De l'indépendance a la crise bancaire des années 80..................... 9

A.I.3. Les filiales des banques étrangeres............................................. 9

A.I.4. Les banques nationales...................................................... ... 10

A.II. La typologie des établissements de crédits au Cameroun....................11

A.II.1. Les banques..........................................................................11 A.II.1.1. La banque des Etats de l'Afrique Centrale (BEAC)............... ..........12 A.II.1.1.1.Le rôle de la BEAC..................................................................12 A.II.1.2. Les banques de dépôt......................................................... ...12 A.II.1.3. Les banques spécialisées..........................................................14

A.II.2. Les établissements n'ayant pas accès aux dépots du public ......15

A.II.2.1. Les établissements financiers................................................ ...15

A.II.2.2. Les sociétés financieres d'in vestissements et de participation......... 17 A.II.3. Les établissements publics a caractère financier.......................18 A.II.3.1. Le crédit foncier du Cameroun...................................................18 A.II.3.2. La société de recou vrement des créances....................................18 A.II.3.3. La société nationale d'in vestissement.................................... ....19 A.II.3.4. La caisse d'épargne postale.......................................................20 A.II.3.5. Le fond nationale pour l'emploi...................................................20 A.II.4. Les établissements de microfinance.........................................20 A.II.4.1. Généralité..............................................................................20 A.II.4.2. Typologie...............................................................................21

A.II.4.3. Les opérations de service................................................... ....21

A.II.4.4. L'organisation........................................................................22

A.II.4.5. Situation de la microfinance en zone CEMAC au 31/12/2006............22

A.II.5. La microfinance informelle au Cameroun..................................23

PARTIE B. LE MARCHE FINANCIER DU CAMEROUN....................................24

B.I. Généralité.......................................................................................25

B.I.1. Les fonctions économiques...................................................... 25

B.I.2. La segmentation du marché financier..........................................25

B.I.2.1. Marché de valeurs mobilières /marché d'instruments financiers...... 25

B.I.2.2. Marché primaire /Marché secondaire....................................... 26

B.I.3.3. Cote officiel/second marché/hors cote.................................... 26

B.II. Le marché des effets publics négociables..........................................27 B.II.1. Les caractéristiques des titres................................................ .27

B.II.2. Les acteurs du marché.............................................................28

B.II.3. Le fonctionnement du marché....................................................28

B.III. Le Douala Stock Exchange (DSX)++++++++++++++++..+30

B.III.1. La Structure Institutionnelle de la DSX. .......................................30

B.III.2. La Commission des marches financiers (CMF)........................ ...31

B.III.3. L'organisation et le fonctionnement.................................... ......31

B.III.3.1. Le marché hors cote ou « over the counter -- OTC ».................. ...31 B.III.3.2. La base opérationnelle. ......................................................... 32 B.III.3.2.1. La gestion des emissions ...................................................... 32 B.III.3.2.2. La Gestion de la cotation des valeurs....................................... 33

B.IV. Condition de réussite de la DSX 33

PARTIE C : LE CONCEPT DE LEADERSHIP+++++++++++++.+++35

C.I. Definition du concept de leadership++++++++++++++...+..36

C.I.1. Les theories qui expliquent l'apparition du leadership............... ....36

C.I.2. Les categories de leadership................................................ ...37

C.II. La qualite, role d'un leader et d'un manager+++++++++++++...38 C.II.1. Les 6 roles cles de leadership............................................. ......39

C.II.1.1. Manager........................................................................... 39

C.II.1.2. Visionnaire........................................................................ 39

C.II.1.3. Coach ........................................................................... 39

C.II.1.4. Educateur ............................................................................ 39

C.II.1.5. Ambassadeur............................................................ 40

C.II.1.6. Le role cache............................................................... .........40

C.II.2. Evaluation du leadership............................................. 41

C.III. Leadership et la norme ISO version 9001 :2000 42

C.III.1. L'entreprise face au phenomene du leadership 45

PARTIE D : ETUDE DE CAS DE LA COMMERCIALE BANK OF CAMEROUN : LES STRATEGIES DE CONQUETE DU LEADERSHIP BANCAIRE.. 46

D.I. Le concept de stratégie++++++++++++++++++++++..47

D.I.1. Definitions........................................................................ ....47

D.I.2. L'analyse stratégique...............................................................49

D.I.3. Le diagnostic interne et externe............................................. 50
D.II. Historique et presentation de la Commercial Bank -- Cameroun+++...+51

D.II.1. Presentation des principaux concurrents de la CBC 52

D.II.2. les forces concurrentielles de M PORTER......... ........................ 53

D.II.2.1. Exemple de strategies offensives ou defensi ves........................ 53

D.II.3. Analyse SWOT............................................................... 54

D.II.3.1. EXEMPLE d'une matrice SWOT...................................................... 55

D.II.4. Les différents concurrents de la CBC.......................................... 56

D.II.4.1. La société generale des banques du Cameroun (SGBC). ... ...........56
D.II.4.2. La banque internationale du Cameroun pour l'épargne et le credit ....57

D.II.4.3. Afriland First Bank 57

D.II.4.4. Ecobank........................................................................ ... 58

D.II.4.6. Union bank of Cameroon (UBC) 59

D.II.4.6. Amity Bank 59

D.II.4.7. La Citibank 59

D.II.4.8. La standard chartered bank Cameroon (SCBC) 60

D.II.4.9. Le crédit lyonnais du Cameroun (CLC) 60

D.II.5. Cadre d'analyse de la démarche stratégique a adopter 62

D.II.6. Démarche stratégique de conquête du leadership bancaire...... 63

D.II.6.1. Les stratégies du challenger................................................ 63

D.II.6.2. Le plan stratégique......................................................... 64

D.II.6.2.1. les orientations stratégiques............................................. 64

D.II.6.2.1.1 Définition du projet d'entreprise 66

D.II.7. Les produits et services a offrir par la banque..................... ...... 66

D.II.8. Les objectifs poursui vis .............................. ........................ 68

D.II.8.1. La rentabilité............................................................ ......... 69

D.II.8.2. La croissance............................................................... 69

D.II.8.3. La flexibilité............................................................ 71

D.II.8.4. La stabilité 71

D.II.9. Les choix stratégiques 72

D.II.9.1. La domination globale par les coats.............................. 72

D.II.9.2. La stratégie corporate : Accélération de la croissance de

L'entreprise par l'internationalisation ........... 72

D.II.9.3. Diversification vers d'autres domaines de "produits-marches"... 74

D.II.9.4. Diversifier vers les acti vités en croissance................................. 74

D.II.9.5. Dé veloppement interne ou rachat 74

D.II.9.6. Les acquisitions, les alliances et partenariats 75

D.II.10. Les suggestions alternati ves............................................. ... 77

D.II.10.1. Role de complémentarité avec les Institutions de Microfinances 77

D.II.10.2. In vestir dans les rachats des terrains et dans l'immobilier............ 77

CONCLUSION 78

BIBLIOGRAPHIE 82

ANNEXES 83

PARTIE A :

L'ORGANISATION DU SYSTEME BANCAIRE DU CAMEROUN

A.I. Historique du système bancaire du Cameroun

Le système bancaire et financier du Cameroun est l'émancipation du système bancaire frangais dans la mesure o0 la mise du pays sous tutelle frangais a l'issue de la première guerre mondiale par les nations unies, a consolidé le mou vement d'implantation des premiers établissements de crédit au Cameroun.

La compréhension de l'é volution historique du système bancaire de notre pays commerce ainsi au lendemain de la première guerre mondiale, avec la mise sous tutelle franco-britannique du pays par les nations unies; elle se poursuit ensuite normalement avec l'indépendance du Cameroun jusqu'a la crise des années quatre vingt. La restructuration opérée au cours des années quatre vingt dix a permis le redressement du système bancaire jusqu'a nos jours.

L'historique du système bancaire du Cameroun a connu une première partie conduite par les autorités coloniales au lendemain de la première guerre mondiale jusqu'a l'indépendance du pays en 1960; une deuxième période correspond a la prise en main progressive du système bancaire par les autorités nationale depuis l'indépendance jusqu'a la crise des années quatre vingt.

A.I.1. De la colonisation a l'indépendance

Au début du siècle dernier, la banque de l'Afrique Occidentale (banque frangaise pri vée) a eu le monopole de l'émission monétaire dans les colonies frangaises d'Afrique de 1901 a 1942. Durant la seconde guerre mondiale (1942-1945), ce pri vilège de l'émission re vient a la caisse centrale de la France libre qui de viendra le 2 fé vrier 1944 Caisse Centrale de la France d'Outre mer (CCFOM) avant de se transformer progressi vement en Caisse Centrale de Coopération Economique (CCCE) puis Agence Frangaise de Dé veloppement (AFD).

De 1955 a 1960, l'émission monétaire est assurée en Afrique centrale par l'institut d'émission de l'Afrique équatoriale monétaire conclus entre la France et cinq Etats d'Afrique centrale (Cameroun, Congo, Centrafrique, Gabon, Tchad). Est créée la Banque Centrale des Etats de l'Afrique Equatoriale et du Cameroun (BCEAEC) (cf plaquette programme du 30^ème anni versaire de la BEAC). Cet établissement public franco africain a été en charge de la création monétaire de 1960 jusqu'au 31 mars 1973, date d'entrée en vigueur effective des accords de Brazzaville (signé les 22 et 23 no vembre 1972) instaurant la banque des Etats de l'Afrique Centrale (BEAC) dont les acti vités ont débuté le 02 ao0t 1973. Ces accords qui marquent le point de départ

d'une convention de coopération monétaire entre la France et six Etats de l'Afrique Centrale (la Guinée Equatoriale a intégrée la BEAC le 1^er jan vier 1985) comportant les principales caractéristiques sui vantes :

> Les pays concerné font usage d'une monnaie commune le franc CFA « franc de la coopération financiere en Afrique Centrale » et dont la parité est fixée avec l'euro (1 euro=655,957 FCFA).

> La con vertibilité du FCFA en euro est illimitée et permet le libre transfert des FCFA a l'étranger dans le cadre de la réglementation de changes en vigueur : présentation des justificatifs de l'opération a la banque (billet d'a vion, copie du passeport en cours de validité, facture commerciale du fournisseur, quittance de loyer, frais de scolarités, etc).

> Les Etats on con venus de mettre en commun leurs a voirs extérieurs dans un fonds commun de réserve de change appelé compte d'opération ou vert aupres du trésor frangais. Autant les soldes de ce compte ont été largement déficitaires pendant la décennie ayant précédé la dé valuation du FCFA du 12 jan vier 1994, autant depuis lors les soldes sont de venus confortablement excédentaires

A.I.2. De l'indépendance a la crise bancaire des années 80

L'é volution du système bancaire camerounais durant cette période se déroule harmonieusement jusqu'à la fin des année soixante dix. Par la suite, des le début des années quatre vingt des signes d'essoufflements apparaissent mais se présentent différemment selon que ce sont les filiales de banques étrangeres ou alors des banques nationales.

A.I.3. Les filiales des banques étrangeres

Des les premieres années de l'indépendance, les filiales de banques frangaises s'installent au Cameroun afin de financer essentiellement les multinationales frangaises. Il s'agit de : SCB (la Société Camerounaise de Banque); Groupe Crédit Lyonnais, la BICIC (Banque Internationale pour le Commerce et l'industrie du Cameroun); Groupe PNB, la SGBC (Société Générale de Banque au Cameroun; Groupe Société Générale, la Banque Internationale pour L'Afrique Occidentale au Cameroun (Groupe BIAO).

Dans la deuxième décennie, des filiales de banques américaines s'installent : la Chase Mananthan Bank of Cameroun (Groupe Chase Bank), la Boston Bank of Cameroun (Groupe Boston Bank), la Bank of America ( Groupe Bank of America). Ces banques sui vent les multinationales américaine dans leurs quêtes des importants re venus du secteur pétrolier découlant du premier choc pétrolier de 1973. Dans la même décennie s'implante la banque de Paribas Cameroun (Groupe BANQUE PARIBAS) et la Bank of crédit and commerce Cameroon (BCCC) EN 1981. Ces banques sont pour l'essentiel tournées vers le financement des bas de bilan des filiales de grands groupes internationaux. Dans une moindre mesure sont concernées les nationaux d'un standing financier relati vement acceptable tant pour les PME que les particuliers.

A.I.4. Les banques nationales

Une carence de financement des acti vités de dé veloppement amène les pou voirs publics a créer des structures de financement de dé veloppement qui par après ont toutes connu des difficultés de gestion ayant entrainé leur restructuration voire leur liquidation. Il s'agit de :

v La banque camerounaise de dé veloppement spécialisée dans le financement des acti vités du secteur public et parapublic notamment dans les domaines jugés prioritaires. C'est ainsi qu'ont été financés a coat éle vé par exemples l'électricité (SONEL) et l'eau (SNEC), la pate a papier (CELLUCAM), le chemin de fer (RNCF), etc.

v Le fond de garantie de crédits aux PEM (FOGAPE) crée en 1984 pour pallier l'absence de structure dédiées aux PME, octroyait des concours directs en trésorerie ou sous forme de participation dans le capital pou vaient aussi être souscrites auprès des PME; afin de dynamiser le secteur des PME nationales, une convention a vait été signée en 1986 entre la SCB et le FOGAPE en vue d'octroyer des crédit a ces entreprises dans les meilleurs délais et des conditions de taux favorable.

v Le fond national de dé veloppement rural (FONADER) spécialisé dans le financement du secteur agricole,)

v La Cameroon Bank (CAMBANK), banque commerciale a capitaux
entièrement détenus par l'Etat et ses démembrements.

La dé valuation du Franc CFA en 1994, conduit a de nouvelles réformes. Apres une vague de liquidation (First Investment Bank, Banque Méridien-Biao Cameroun, Crédit agricole du Cameroun), fermetures (International bank of Africa Cameroon, Bicic, dont les actifs sains ont été repris par l'actuelle Bicec) et recapitalisation (SGBC, Standard Chartered Bank), de nouvelles banques sont créées : Citibank, Amity bank CBC (Commercial Bank of Cameroon, groupe Fotso), Union bank of Cameroon, Afriland First Bank, Ecobank Etc.

A.II. La typologie des établissements de crédits au Cameroun

En plus de la BEAC, Nous pou vons regrouper les établissements de crédit au Cameroun comme suit :

· Les Banques

· Les établissements n'ayant pas acces aux dépats du public

· Les établissements publics a caractere financier.

A.II.1. Les banques

De fagon générale, la banque peut se définir ainsi : commerce qui consiste a rece voir des capitaux en compte, avec ou sans intérêt; a échanger des effets ou a les escompter avec des especes; a des taux et moyennant des commissions variables; a exécuter pour le compte de tiers toutes opérations de ce genre et a se charger de tous services financiers; a créer et a émettre des lettres de change; d'une fagon générale, commerce de l'argent. Ainsi que des titres de valeurs. Le terme désigne aussi l'établissement ou se fait ce commerce.

Une banque est donc une entreprise commerciale, a l'exception cependant de la banque centrale qui ressortit au droit public, est régie par des réglementations spéciales¹ . Les banques se définissent dont comme des établissements qui peu vent effectuer toutes les opérations de banques a s'a voir :

o La réception des fonds du public, les opérations de crédit ainsi que la mise
a la disposition de la clientele des moyens de paiement ou leur gestion;

o Le change

¹ La banque centrale (BEAC) joue le rtile de caissier des Etats membre et est également chargé de la gestion journalière du fond des rentes. Elle joue un rtile important dans la collecte, la production, l'analyse et la diffusion d'information économiques et financière. Les billets de banques sont imprimés a la banque centrale etc.

o Le placement, la souscription l'achat, la gestion, la garde et la vente de valeurs mobilières et tout produit financier;

o Le conseil et l'assistance en matière de gestion financière, l'ingénierie financière et, d'une manière générale, tous les services destinés a faciliter la création et le dé veloppement des entreprises, sous réserve des dispositions législati ves et réglementaires relatives a l'exercice de certaine professions

o la bancassurance qui consiste pour les banques a commercialiser les produits d'assurance

Selon leur classification, les banques seront portées a plus dé velopper un certain type d'opération de banque

A.II.1.1. La banque des Etats de l'Afrique Centrale (BEAC)

La BEAC est un établissement public international qui exerce le pri vilège de l'émission des billets et monnaie métallique ayant cours légal et pou voir libératoire dans les six états qui en sont membres et actionnaires a s'a voir : le Cameroun, la Centrafrique, le Congo, le Gabon la Guinée équatoriale, et le tchad.

Née des accords de Brazzaville signé les 22 et 23 No vembre 1972, la BEAC traduit dans les faits une convention de coopération monétaire entre les six Etats et la France dans le respect de leur sou veraineté nationale et en adaptation régulière a leur é volution politico-économique.

A.II.1.1.1. Rôle de la BEAC

Au-dele de la définition et la conduite de la politique monétaire applicable dans les six états membres de la zone, ses autres principales attributions consistent notamment e :

· émettre les billets de banque et les monnaies métalliques ayant cours légal et pou voir libératoire dans l'union;

· conduire les opérations de change;

· détenir et gérer les réserves officielles de change des pays membres;

· promou voir le bon fonctionnement du système des paiements dans l'union.

A.II.1.2. Les banques de dépôt

Les banques de dépôts ont pour vocation de rece voir du public des dépôts de fonds a vue et a terme, et d'effectuer les opérations de crédit.

Les banques de dépôts ne peu vent globalement obtenir dans les sociétés des participations excédant 20% de leur propre capital.

Toutefois cette disposition de s'applique pas aux participations dans les banques, les établissements financiers, les sociétés nécessaires a leur exploitation et chargées de la gestion, soit de leur patrimoine immobilier, soit des services d'études relevant de la profession bancaire.

En tout état de cause, le montant de ces participations y compris leurs souscriptions fermes a des émissions d'actions ou de parts, ne peut etre supérieur a leurs ressources propres nettes.

La notion de banque de dépôts s'apparente de nos jours a la banque uni verselle a s'a voir la banque qui pratique tout type d'opérations de banque sans restrictions ou spécialisations particulières.

Au Cameroun, les banques agréées sont pour l'essentiel des banques de dépôts. Il s'agit notamment des dix banques commerciales ci-dessous agréées par la COBAC :

ü Afriland First Bank; autrefois CCEI (Caisse Commune épargne et d'Investissement), composée a 80% d'actionnaire pri vés camerounais;

ü Amity bank, composée a 100% d'actionnaires pri vés camerounais. En restructuration depuis 2007 suite a un endettement de 14 milliards sur ses fonds propres, Amity Bank a été reprise en Mai 2009 par un opérateur i voirien : la Banque Atlantique Cameroun.

ü Bicec, Banque internationale du Cameroun pour l'épargne et le crédit, pri vatisée en 2000 au profit du groupe Natexis-Banques populaires

ü CBC, Commercial bank of Cameroon, capital détenu a 90% par des pri vés camerounais et a 10% par la coopération allemande

ü Crédit lyonnais Cameroun, 65% Crédit lyonnais, 35% Etat camerounais

ü Ecobank , holding Ecobank Transnational Togo Citibank, 100% Citibank USA

ü Standard chartered bank, 66% Standard chartered, 34% Etat camerounais

ü Société générale de banques au Cameroun (SGBC), 74% Société générale avec divers actionnaires amis et 26% Etat camerounais

ü Union bank of Cameroon, émanation d'un groupe de coopérati ves de crédit.

Plusieurs dont présentes dans d'autres pays de la sous-région : Gabon, Congo Brazzaville, Tchad et Guinée Equatoriale.

Selon l'enquête Economia sur le classement 2002 des 200 premieres banques africaines, l'Afrique centrale présente un tableau d'ensemble dynamique avec des établissements présentant des bilans pour la majorité en croissance en 2001. En zone franc, le Cameroun et le Gabon apparaissent comme les deux poids lourds : sur les 25 premieres banques, 3 sont gabonaises et 6 camerounaises.

A.II.1.3. Les banques spécialisées

Les banques spécialisées, qui peu vent jouir d'un statut spécial, ont pour champ d'acti vité principale :

· soit un type particulier d'opération, notamment les crédits a moyen et long terme et les prises de participations;

· soit un secteur ou une clientele déterminée.

S'agissant des prises de participation, les banques spécialisées doi vent :

· soit utiliser leurs ressources propres;

· soit faire appel aux dépôts a terme d'une durée maximale de deux ans. L'en vironnement économique du CAMEROUN n'a pas encore permis l'éclosion de banques spécialisées a l'instar par exemple du CREDIT AGRICOLE en France. Le président de la république du Cameroun, son excellence M. Paul Biya a annoncé voici quelques années, la création d'une banque spécialisée dans le financement des petites et moyennes entreprises (le crédit industriel et commercial du CAMEROUN). Du 23 au 26 jan vier 2006, le ministre camerounais des PME, M. AVOM, a vait présidé a douala un séminaire international en partenariat avec le programme des nations unies pour le dé veloppement (PNUD) et animé par la banque thaIlandaise de dé veloppement des PME sur le theme « comment créer et gérer des banques vouées au dé veloppement des PME en Afrique : cas de l'Asie? »

Ce séminaire était inscrit dans la dynamique de l'étude menée en vue de la création de la société camerounaise de financement des PME (SCF PME) qui serait une banque publique vouée au financement des PME. Cette banque bénéficiera depuis la décision de sa création du partenariat technique de la STANDARD CHARTERED BANK CAMEROUN.

Le Cameroun a connu quelques expériences d'établissements qu'on pourrait
considérer comme banques spécialisées bien que ceux-ci n'aient pas eu la

possibilité de rece voir les fonds du public tout en mettant a sa disposition des moyens de paiements.

Il s'agit notamment :

o Du fonds national de dé veloppement rural (FONADER) spécialisé dans le financement de l'agriculture;

o Du fonds d'aide garantie des crédits aux PME (FOGAPE) spécialisé dans le financement des PME;

o De la banque camerounaise de dé veloppement (BCD) chargée du financement des projets du dé veloppement.

En raison essentiellement des problèmes de gestion inefficace, ces établissements ont été tous mis en liquidation.

Actuellement, les pou voirs publics communiquent sur l'arri vée imminente de deux établissements antérieurement fermés; il s'agit de :

· La société camerounaise de financement des PME (SCFPME);

· La banque agricole;

· De plus, sous l'impulsion du gou vernement inter-patronal du Cameroun (GICAM) et avec la participation des principales banques de la place, un projet de création d'un établissement de cautionnement mutuel est en cours d'études : il s'agit du fonds de garantie mutuel (FOGAMU).

Le démarrage effectif de ces établissements pourrait combler le vide qui existe depuis un moment en matière de financement des PME.

A.II.2. Les établissements n'ayant pas accès aux dépôts du public

On distingue selon la réglementation en vigueur, les établissements financiers et les sociétés financières d'in vestissement et de participation.

A.II.2.1 Les établissements financiers

A l'exception de la réception des fonds du public et de la mise a sa disposition des moyens de paiement, les établissements financiers peu vent effectuer une ou plusieurs opérations de banque notamment :

o Le commissionnement, le courtage ou l'intermédiation dans les opérations portant sur les effets publics, les effets de commerce ou sur les valeurs mobilière;

o Le crédit a court terme, moyen et long terme;

o La prise en nantissement et/ou encaissement d'effets publics, d'effets de commerce ou de chèques;

o Le financement a tempérament;

o Le crédit bail;

o Le factoring ou l'affacturage

o Le recou vrement.

L'exercice de la profession d'établissement financier est incompatible avec la pratique des opérations de commerce intérieur et extérieur.

Les établissements de crédit-bail peu vent effectuer des opérations connexes a leurs acti vités, telles que les opérations de location simple de biens mobiliers.

Les établissements financiers sont classés en six catégories :

· les établissements financiers de promotion de la consommation qui consentent les facilités aux ménages pour leurs besoins courants et surtout pour l'acquisition de biens semi-durables;

· les établissements financiers de promotion des in vestissements qui financent
les immobilisations des entreprises, amortissables sur une longue période;

· les établissements de courtage financier qui jouent le role d'intermédiaire entre les prêteurs et emprunteurs de capitaux;

· les établissements de factoring qui rachètent les créances en vue de procéder a leur recou vrement;

· les établissements de cou vrement qui se chargent des opérations de recou vrement de créances moyennant perception des commissions;

· les établissements de crédit-bail qui se chargent des opérations de location des biens d'équipements, d'outillages, d'immeuble ou de leasing industriel et commercial, avec option d'achat.

Parmi eux, nous pou vons citer notamment la société camerounaise de crédit auto (SOCCA) et la société camerounaise de crédit-bail (SOCABAIL) dit auto (SOCCA) et la société camerounaise de crédit-bail (SOCABAIL) toutes rachetées en 2005 par la société frangaise Alios finance : Alios Finance Cameroun se spécialise dans le crédit d'in vestissement, le crédit bail. Le crédit a la communication et la location de longue durée.

A.II.2.2. les sociétés financiere d'in vestissements et de participation

Sont considérées comme sociétés financiere d'in vestissements et de participation, les entreprises dont l'objet social est :

o la prise de participation au capital de société dans le domaine financier. Industriel et commercial;

o l'octroie des prêts ou d'a vals a leurs filiales pour le financement d'in vestissement d'intérêt économique et social;

o la garantie de placement et de vente dans le public des titres de sociétés;

o la gestion d'un portefeuille de valeur mobilière côtés ou non côtés, l'appel au marché financier par voie d'émissions d'action, d'obligations ou de bons d'établissements.

A propos, il existe actuellement, au moins des structures qui exercent ce métier sur l'émanation de banques a s'a voir :

o la société financiere africaine ( SFA) du groupe FOTSO affilié a la commercial bank of Cameroon (CBC) qui agit notamment comme un fonds commun de créance dans le cadre de la gestion actif/passif.

En effet, certaines créances compromises du portefeuille de la CBC BANK sont transférées a l'actif de la SFA a charge pour celle-ci de procéder a leur recou vrement; ce qui permet en même temps d'alléger le bilan de la CBC BANK.

o la Central Africa Investment (Cenain vest) du Groupe AFRILAND FISRT BANK qui pratique essentiellement du capital risque. Elle venait de se manifester par la participation a hauteur de 40% a la holding constitué en partenariat avec SN BRUSSELS (60%) pour soumissionner a l'appel d'offre internationale relatif a la cession de la compagnie aérienne nationale du Cameroun (CAMEROUN AIRLINES) au cours du mois de juin 2006 dans le cadre de sa privatisation. Le décret de création de la nouvelle compagnie aérienne signé par le président de la république du CAMEROUN le 11 septembre 2006, précise que l'Etat est l'actionnaire unique de la Cameroon Airlines Corporation; (la holding ci-dessus si elle est finalement déclarée adjudicataire détiendra 49% des parts du capital contre 51% a l'Etat a ventiler ultérieurement en : 30% pour l'Etat, 14% pour les pri vés nationaux, 5% pour le personnel)

Avec les passions observées par d'autre acteurs étranges intéressés par ce processus de privatisation et la relative sous=é valuation de l'offre initiale, les pou voir

publics ont décidé de relancer la mécanique par la recherche courant mai 2007 (appel d'offres international), d'un établissement spécialisé qui serait mieux a même de piloter le projet notamment une banque d'affaires.

A.II.3. Les établissements publics a caractère financier.

Ces établissements sont au nombre de cinq a s'a voir :

· Le Crédit Foncier du Cameroun,

· La Société de Recou vrement des Créances,

· La Société Nationale d'In vestissement,

· La Caisse d'Epargne Postale,

· Le Fonds National pour l'Emploi.

A.II.3.1. Le crédit foncier du Cameroun (CFC)

Le CFC a pour objet d'apporter son concours financier a la réalisation de tout projet destiné a promou voir l'habitat. A propos, il est habilité é :

o Financer les tra vaux d'équipement des terrains destiné a la construction des logements économiques;

o Rechercher et mettre en place le financement nécessaire aux sociétés immobilières et de promotion, ainsi qu'à la réalisation de tous programme de logement économiques entrant dans les objectifs du plan et dont les caractéristiques techniques répondent aux normes définies par arrêté du premier ministre;

o Collecter, rece voir, en vue de faciliter l'accès a la propriété immobilière les dépôts des personnes physiques ou morales. A cet effet, le CFC peut consentir des prêts a moyen et long-terme par engagements, a vals ou escompte.

o Accomplir toutes opérations financières, commerciales, mobilières et
immobilières se rattachant directement ou indirectement a l'objet ci-dessus.

A.II.3.2. La société de recou vrement des créances

Il est chargé notamment :

De la liquidation a l'amiable des actifs et du passif de la société camerounaise de banque non repris par la société commerciale de banque de crédit lyonnais Cameroun;

ü De la liquidation a l'amiable des actifs et du passif de tout établissement public de crédit qui lui est confiée par l'autorité de tutelle;

ü De la liquidation du fonds de commerce de tout établissement de crédit qui lui est confié par la COBAC;

ü De la liquidation judiciaire du patrimoine de tout établissement de crédit qui lui est confié par les tribunaux et cours;

ü Du recou vrement contre rémunération des créances douteuses, litigieuses voire contentieuses détenues par des institutions financieres publiques, sur demande ou apres approbation de l'autorité de tutelle;

ü Elle peut accessoirement étendre ses acti vités a toutes opérations de recou vrement qui lui sont confiées soit par des entreprises non financieres du secteurs public, soit par d'autres entreprises financiere ou non des secteurs para publics et pri vés.

A.II.3.3. La société nationale d'in vestissement

La SNI a pour objet la mobilisation et l'orientation de l'épargne nationale et de tout autre moyen financier, en vue de fa voriser les opérations d'in vestissement d'intérêts économiques et social dans les secteurs industriels, agricoles, commercial et financier, ainsi que dans les secteur des services et de l'hôtellerie notamment par :

· La création de projets;

· La réalisation pour son compte de toutes études et de toutes opérations financieres susceptibles de promou voir le dé veloppement économique et social du pays;

· La prise ou le rachat de participations au capital des entreprises;

· L'octroi des prêts ou a vals a des sociétés au capital desquelles elle participe, dans les conditions définies par son reglement intérieur;

· La réalisation des études, l'é valuation des projets et la gestion d'opérations d'in vestissement pour le compte de l'état, des collecti vités et établissements publics;

· La promotion des in vestissements pri vés au moyen des conseils et par l'élaboration et la diffusion des listes de projets;

· L'assistance technique aux tiers en matière de négociation des projets d'in vestissement moyennant rémunération.

Les opérations initiées par la SNI portent essentiellement sur des projets ou secteurs présumés viables et rentables. Le financement de ces opérations peut é ventuellement bénéficier de l'a val de l'état.

A.II.3.4. La caisse d'épargne postale (CEP)

Placée sous la tutelle technique de l'administration chargée des postes, la CEP est chargée de :

o Promou voir l'épargne nationale;

o Rece voir et faire fructifier les fonds qui lui sont confiés;

o Gérer les dépôts et cautionnement qui lui sont assignés par les textes particuliers.

Depuis le début des années 2000 la CEP a connu d'énormes problèmes de gestion de disponibilité de ses ressources de sorte que ses clients ont du mal a pou voir effectuer le moindre retrait par rapport a leurs dépôts. C'est ainsi qu'un programme de restructuration a été mis en oeuvre notamment avec la création de la Cameroon Post Service (CAMPOST) qui était mis sous administration pro visoire le 24 juin 2005.

A.II.3.5. Le fond nationale pour l'emploi

Le FNE est un établissement public doté de la personnalité juridique et de l'autonomie financiere crée en 1990 avec pour objet la promotion de l'emploi au Cameroun

Sans etre un établissement public a caractere purement financier, le FNE dispose néanmoins d'un fonds lui permettant de promou voir l'auto emploi par le financement de micro projets.

A.II.4. Les établissements de micro finance (EMF)

A.II.4.1. Généralité

Les aspects généraux seront traités respecti vement du point de vue de la typologie que des opérations traitées et de l'organisation.

A.II.4.2.Typologie

Les EMF sont regroupés en trois catégories.

> Sont classées en première catégorie, les EMF qui procèdent a la collectent de l'épargne de leur membre qu'ils emploient en opération de crédit exclusi vement au profit de ceux --ci.

Il n'est pas exigé de capital minimum pour ces établissements, toute fois, le capital constitué doit permettre de respecter les normes arrêtées par la COBAC (Commission Bancaire de l'Afrique Centrale).

> Sont classés en deuxième catégorie, les établissements qui collectent l'épargne et accordent les crédits aux tiers.

Le capital minimum exigé pour les établissements de deuxième catégorie est fixé a 50 millions de franc CFA.

> Sont classés en troisième catégorie, les établissements qui accordent les crédits aux tiers sans exercer l'acti vité de la collecte de l'épargne. Les établissements de troisième catégorie autres que les projets se chiffrent a 25 millions de franc CFA

A.II.4.3. Les opérations de service

Les opérations autorisées a titre principal comprennent :

La collecte de l'épargne, Les opérations de crédit, Les placements financiers et Les autres ressources;

Les EMF peu vent rece voir d'autres ressources dans le respect des dispositions de leur statut et des normes arrêtées par la COBAC.

Les établissements de premier catégorie sont tenus de constituer dès leur création un fond de solidarité destiné a faire face aux pertes; ce fond rece vra a chaque adhésion et au début de chaque exercice, des apports effectués par les membres de fagon équitable ainsi que l'affectation d'une partie des bénéfices ou excédents d'exercice.

Les opérations a titre accessoire et contenues dans les limites arrêtées par la COBAC comprennent :

o L'appro visionnement auprès des établissements bancaires en devises et cheques de voyage pour les besoins de la clientèle;

o La location de coffre fort;

o Les actions de formation;

o L'achat de bien pour les besoins de la clientèle. Cette opération doit être en rapport avec l'acti vité de celle-ci

A.II.4.5. l'organisation

Les EMF exerce leur acti vité soit de manière indépendante, soit a l'intérieur d'un réseau. Le réseau est un ensemble d'établissement agrées animés par un même objectif et qui ont volontairement décidé de se regrouper afin d'adopter une organisation et des règle de fonctionnement communes. Il peut etre local ou national.

A.II.4.6. Situation de la MICROFINANCE en zone CEMAC au 31/12/2006

	CEMAC	CAMEROUN
Nombre d'EMF	629	403
Nombre de client ou membre	1 200 000	650 000
Nombre d'EMF fermés	274	205
Encours des dépôts (millions de FCFA)	235 000	162 000
Encours des crédits (millions de FCFA)	127 000	104 000

Source : Banque de France

Répartition par province des EMF indépendants du Cameroun au 30/06/2006² Centre : 52 dont Yaoundé (50 soit 36,495)

Est : 2

Grand nord : (Adamaoua, Nord, Extreme-Nord) : 4

Littoral : 51 dont Douala (49 soit 35,76%)

Nord-ouest : 7

Ouest : 12

Sud : 3

Sud-ouest : 6

Total : 137

EMF en réseau au Cameroun

Réseau CAMCCUL : 177 EMF affiliés

Précisons que cette date certain réseau tes que le MC² (mutuelle communautaire de croissance) n'étaient pas encore agrées par la COBAC mais désormais ils le sont, les statistiques officielles étant toujours attendues.

² Source : COBAC- MINEFI

A.II.5 la microfinance informel

IL s'agit principalement de la tontine³; principale acti vité de la finance bancaire informelle au Cameroun. La tontine est un marché financier fermé (Nzemen, 1988). Certains groupe de tontine on même un caractère ésotérique et ne s'ou vre qu'aux initiés. Il est par ailleurs impossible d'effectuer un repérage comptable exact de la tontine a cause de la tenue irrégulière des registre et autres documents comptable.

- Les opérations de tontine se font généralement en numéraire et ne donne lieu

a aucune création de monétaire.

- Les financements par la tontine se font presque exclusi vement sur le court terme pour respecter le cycle qui va rarement au delà de deux ans

- Le bénéfice des tontines se fait au terme d'une mise aux enchères du lot cotisé par tous les membres, ce qui donne lieu sou vent a des taux usuraires. Des taux de 50% ont parfois été observés, ce qui enlè ve toute rationalité au financement par la tontine.

Pour ces di verses raisons, la tontine reste un intermédiaire financier imparfait dont le caractère informel n'en permet pas une étude exhaustive. c'est pourquoi malgré son importance dans le comportement financier des ménages camerounais, nous l'excluons de notre analyse pour nous limiter aux banques commerciales et aux établissements de crédit qui pratiquent a titre habituel des opérations de crédit et/ou de l'épargne et offrant des services financiers spécifiques au profits des populations é voluant en marge du circuit bancaire traditionnel⁴

Dans un en vironnement ou le système bancaire mobilise des ressources essentiellement courtes pour faire face aux besoins de financements, tant court que longs de sa clientèle, il s'a vère judicieux au crépuscule de ce qui précède d'en visager l'a vènement d'un marché financier efficace et liquide, qui pourrait contribuer a pallier certaines déficiences du système bancaire vis-à-vis des besoins de financement de l'économie.

³ Chacun cotise une somme fixe pendant une reunion qui a lieu chaque semaine ou chaque mois. Chacun regoit a son tour le total des cotisations de la reunion. Le tour est determine de deux facons selon les cas : par tirage au sort ou par mise aux encheres. Anne-Claude Creusot.

⁴ Article 1 du reglement 01I02ICEMACIUMACICOBAC SU 13 avril 2002

PARTIE B :
LE MARCHE FINANCIER DU CAMEROUN

B.I. Généralité

Les généralités relatives au marché financier seront présentées relati vement a tra vers les fonctions économiques et la segmentation. Cela dit, dans le contexte actuel des rapprochements des principales bourses mondiales, il y a lieu de s'interroger sur la pertinence de la notion de place financière.

B.I.1. Les fonctions économiques

Selon CHOINEL et ROUYER⁵, on peut distinguer les cinq principales fonctions économiques ci-dessous pour un marché financier.

v Circuit de financement de l'économie nationale

v Moyen d'organiser la liquidité de l'épargne in vestie a long terme

v Instrument de mesure de la valeur des actifs

v Outil concourant a la mutation des structures industrielles et commerciales

v Lieu de négociation du risque

Avec l'émergence des marchés déri vés au cours des années 80, les produits ont été mis a la disposition des in vestisseurs afin de leur permettre de se prémunir contre divers risque (change, taux, manipulation de cours etc.). Autant les agents économiques prennent les positions spéculati ves sur les marché au quotidien, autant il sont de plus en plus préoccupés par la nécessité de limiter voire annihiler totalement les risques auxquels ils s'exposent dans le cadre de leurs opérations.

Le marché financier constitue le lieu de prédilection de gestion pour les risques cidessus.

B.I.2. la segmentation du marché financier

La segmentation peut s'opérer selon la gamme de produits soit selon la qualité de l'opération (neuf ou occasion) soit selon la date de règlement ou du standing des titres concernés.

B.I.2.1. Marché de valeurs mobilières /marché d'instruments financiers

A l origine, le marche financier traite des valeurs mobilières classiques que sont les actions (parts du capital social procurant au détenteur les droits de vote et de participation au bénéfice qui est variable) et les obligations (titres de créances conférant au détenteur un re venu fixe)

⁵ 0. Choinel et G. Rouyer « le marche financier : structure et acteurs h, revue banque Oditeur, 86 edition p. 33-35

Avec la modernisation et la globalisation des marchés, sont apparus progressi vement des titres sophistiqués et hybrides entre les actions et les obligations de sorte qu'est apparu par exemple en France depuis la loi de modernisation des acti vités financieres du 02 juillet 1996⁶, un nouveau concept d'instrument financier qui comprend quatre catégories :

> Les actions et autres titres donnant ou pou vant donner acces au capital;

> Les titres de créances (a noter l'exclusion des effets de commerce et des bons de caisse) y compris les parts de fonds communs de créances;

> Les parts ou actions d'organismes de placement collectif (SICAV, FCP, etc.);

> Les instruments financiers a terme (contrats financiers a terme sur tout effet, valeurs mobilières, indices, divers ou taux d'intérêt etc.)

B.I.2.2. Marché primaire /marché secondaire

Le marché primaire est aussi appelé marché du neuf c'est-e-dire celui des émissions nouvelles permettant de drainer les capitaux longs nécessaires au financement de l'économie sous forme d'actions, d'obligations ou de titres hybrides.

Le marché primaire sera d'autant plus attractif qu'il est adossé sur un marché secondaire (marché de l'occasion) dynamique et efficace.

C'est le marché secondaire qui permet d'organiser la liquidité de l'épargne in vestie; que ce soit sur le marché primaire ou le marché secondaire, Les opérations peu vent se réalisées en détailles ou par blocs.

Le marché de détails porte sur l'échange de petites quantités de titres et concerne généralement les particuliers.

Le marché de bloc concerne essentiellement les in vestisseurs institutionnels; il peut s'agir de blocs courants (réalisées quotidiennement sur les valeurs les plus actives pour des sommes variant de 50 000 a 500 000 euros) ou de blocs structurants (portant sur une part significative du capital social d'au moins 5% ou correspondant a 7,5 millions d'euros traitées par des actionnaires stables).

B.I.2.3. Cote officiel/second marché/hors cote

Selon le standing des entreprises dont les titres sont échangés sur le marché financier. On peut en visager trois, voire quatre paliers décroissants.

⁶ Idem, 0, Choinel et G. Rouyer, p 38.

D'abord, la cote officielles ou le premier marché qui est réservé aux entreprises les plus performantes; les conditions d'accès y sont plus restricti ves en terme de capitalisation boursière, de capacité bénéficiaire des entreprises, de qualité des informations disponibles etc.

Ensuite, le second marché qui réunit les entreprises d'un degré inférieurs aux précédentes avec un léger assouplissement des normes sélecti ves a l'accès.

Si l'en vironnement économique le permet par disponibilité d'un nombre assez grand d'entreprise de standing inférieur (PME), pou vant intégrer le marché, un nouveau marché peut être en visagé a l'instar de ce qu'a fait la France depuis 1996.

En fin, le marché hors cote est une espèce de marché poubelle a l'accès relati vement libre o6 les entreprises viennent se familiariser aux techniques boursières en attendant de disposer d'un standing permettant d'accéder a l'un des trois marchés ci-dessus. Ce marché ne présente aucun caractère officiel et n'assure ni garantie pour les in vestisseurs ni liquidité pour les titres.

B.II. Le marché des effets publics négociables

Afin de trou ver des solutions aux problèmes de la dette extérieure qui faisait déjà l'objet de rééchelonnement, les pou voirs publics a vait décidé de titriser (transformer les créances en titres) une partie de cette dette au cours de l'année 1994.

B.II.1. les caractéristiques des tires

Trois titres pou vaient être émis :

· Les obligations du trésor a coupon zéro (OTZ) qui sont émis pour une période comprise entre deux et douze ans. Les bénéficiaires de ces titres sont des créanciers autres que les établissements de crédit et les compagnies d'assurance. Le taux d'intérêt standard se chiffre a 3% l'an. La valeur nominal d'une OTZ s'élè ve '1000 000 FCFA. Pour ces obligations, les intérêts sont capitalisés et payable en fin de période.

· Les obligations ordinaires du trésor (2OT) qui sont émises pour une durée variant de douze ans a trente ans. Elles sont destinées aux établissements de crédits et aux compagnies d'assurance. La valeur nominale de titre est de 1000 000 FCFA et les taux d'intérêts sont fixés au conditions du marché et payables semestriellement a terme échu; le principal étant payable en une seule fois en même temps que la dernière échéance des intérêts;

· Les bons du trésor (BOT) qui peu vent être émis a profit des in vestisseurs institutionnels, particuliers ou entreprises pour une durée comprise entre trois mois et dix ans. Les BOT destinés aux in vestisseurs institutionnels de vraient a voir une valeur faciale qui est un multiple de 10 000 000 FCFA avec un maximum de 500 000 000 FCFA. Et les autres agents économiques peu vent disposer de BOT dont la valeur faciale est un multiple de 50 000 francs CFA. La rémunération est fixée par le ministre des finances. Les intérêts sont payables semestriellement a terme échu et le principal payable en une seule fois a l'échéance pour les bénéficiaires institutionnels. Concernant les particuliers et les entreprises, le principal et les intérêts sont payables a terme échu.

B.II.2. les acteurs du marché

La tutelle du marché est dé volue au ministere de l'économie et des finances qui assure la mission de mise en oeuvre de la politique d'émission et d'amortissement des valeurs du trésor.

Les perspectives d'introduction de ces titres sur le DSX^' pourraient ultérieurement rendre le marché plus liquide.

Les principaux acteurs commerciaux sont les banques agréées (Amity Bank Cameron, Crédit Lyonnais Cameroun, BICEC, SGBC, Afriland First Bank, CBC Bank), la CAA (Caisse Autonome d'Amortissement) et le Trésor.

B.II.3. le fonctionnement du marché

L'émission des titres se réalise par la signature des conventions de titrisation dans les guichets de la CAA a Yaoundé; seule la titrisation de la dette salariale a été effectuée par les guichets du trésor public dans le territoire national.

Le marché secondaire est un marché de gré a gré donc toutes les transactions doi vent transiter par un opérateur habilité (trésor ou banque agrée). En absence de cotation, la liquidité du marché est tr=s faible conformément au tableau ci-dessous :

Tableau 1 : performances du marché des effets publics negociables

TOTAL

ELEMENTS DU MARCHE 96/97 97/98 98/99

Titres émis (encours)

' Douala Stock Exchange

Quantités 217 912 49 441 514 324

524 324

343 350

170 974

1 000 000

514

343

171

32 715

9,487

32,715

6,36%

OTZ 2OT Prix (Valeur FCFA)

Valeur (en milliards de FCFA) OTZ 2OT	51 138 166 774 1 000 000 218 51 167	327 467 170 974 1 000 000 498 327 171		343 350 170 974 1 000 000 514 343 171	Transactions sur le marche secondaire
				Quantités
299	4 193	28 223		OTZ
290 000	290 000	290 000		Cours moyens (en FCFA)
				Valeur (en milliards de FCFA)
				OTZ
0,087	1,215	8,184		Valeur titres échangés (en milliards de Fcfa)
0,299	4,193	28,223		Taux de croissance des transactions
	1302,34%	573,09%		Taux de liquidité des transactions
0,13%	0,84%	5,40%

(Valeur des titres échangé/encours global)

Au 30 juin 1999, la structure de la dette négociable se présente comme suit :

Tableau 2 : Détenteurs de la dette negociable (en milliards de FCFA)

Dette Entreprise du Secteur Investisseurs Etablissement de crédit

Négociable Productif Institutionnels

514,324 89,58 258,562 166.182

100% 17,42% 50,27% 32,31%

Source : CAA

La procédure de négociation implique : la CAA, l'opérateur (banque) représentant l'acheteur et l'opérateur (banque) représentant le vendeur. La négociation est faite de gré a gré, étant entendu que les titres sont dématérialisés et les supports de transactions et de communications sont uniformisés.

La procédure de reglement-livraison ou de dénuement s'effectue des que la CAA apres vérification de la compatibilité des ordres d'achat et de vente, en voie un télex de confirmation aux deux opérateurs (a vis de mise en suspens).

L'opération a comme valeur J+6 a priori, la date de valeur étant en fait un (1) jour apres la réception de l'a vis confirmant la réception des fonds; l'opération est dénouée par le transfert des titres du débit du compte titre du vendeur au crédit du compte titre de l'acheteur. La CAA en voie un a vis d'opération au client avec copie aux opérateurs.

Dans le cas o1) la transaction est interne a un opérateur, la date de valeur est J+1. Dans la pratique, les délais ont été généralement plus longs mais ils n'ont pas sou vent entrainé l'annulation des transactions.

Concernant les titres émis en remplacement de la dette salariale, les transactions se déroulent avec le trésor public de Yaoundé qui joue le rôle de la CAA mais les titres sont vifs et nominatifs. Leurs valeurs nominales se chiffrent a 100.000 franc CFA et leurs durées variant de trois a dix ans. Le taux d'intérêt annuel est de 3% mais payable in fine.

B.III. Le Douala Stock Exchange (DSX)

Le projet de bourse de valeurs mobilières a Douala remonte a une déclaration du président de la république du Cameroun (Paul Biya) le 11 octobre 1997, dans le cadre de sa campagne électorale.

A la suite de cet engagement, le ministre de l'économie et des finances a vait signé le 27 mai 1998 l'arrêté numéro 00113/MINEFI/DCE créant la commission nationale chargée de la mise en place d'une bourse des valeurs mobilières au Cameroun.

B.III.1 La Structure Institutionnelle de la DSX.

Globalement, le marché boursier camerounais présente une structure a deux paliers :

L'autorité de tutelle qu'est le ministere de l'économie et des finances, l'organe de contrôle et de supervision qu'est la commission des marchés financiers.

B.III.2. La Commission des marchés financiers (CMF)

La CMF est un organisme public indépendant disposant d'une personnalité juridique et d'une autonomie financière. Dans le cadre de ses missions de contrôle et de supervision, elle assure la protection de l'épargne in vestie en valeurs mobilières et dans tous les autres placements donnant lieu a l'appel public a l'épargne.

En outre, elle s'occupe de l'information des in vestisseurs, de l'agrément et du contrôle des prestations de services d'in vestissement et du bon fonctionnement du marché.

B.III.3 l'organisation et le fonctionnement

Le marché est di visé en trois compartiments qui sont :

· Le marché des actions,

· Le marché des obligations,

· puis le hors cote.

Le premier marché est réservé aux grandes entreprises tandis que le second marché est réservé aux entreprises de tailles inférieures (PME).les conditions d'éligibilités au second marché sont plus souples.

Le marché des titres de créances est un marché unique des obligations ordinaires cotées qui comporte deux compartiments : celui des obligations pri vées d'une part, et celui des obligations publiques et des collecti vités locales d'autre part.

B.III.3.1. le marché hors cote ou « over the counter -- OTC »

C'est le marché des titres de capital des entreprises non inscrites a la cote officielle et des effets public négociables.

La mise en place de ce marché pro vient de :

o La nécessité de rendre plus fiable et sécurisées, les transactions sur les effets publics négociables nés de la titrisation de la dette commerciale et des batiments et tra vaux publics. Il s'agit des obligations du trésor au coupon zéro instituées par un décret le 30 décembre 1994.

o La possibilité offerte aux entreprises non encore admises aux compartiments

de la cote officielle, de créer une opportunité d'échange de leurs actions.

Les modalités de gestion de ce marché sont définies dans une instruction spécifique visée par le conseil d'administration du DSX.

De facon schématique, le marché financier du Cameroun peut etre résumé en deux pôles : la base opérationnelle d'une part, et d'autre part le DSX.

- Actions

- Obligations - Hors cote

Trois Compartiments

Douala Stock Exchange
(Site de cotation)

Le Dépositaire Central (DSX)

(CAA)

La Banque de Reglement

(BR)
(SGBC)

B.III.3.2. La base opérationnelle.

Source : CAA

S'agissant de la Douala Stock Exchange, ses acti vités se déroulent selon trois pôles de gestion a s'a voir :

· La gestion des émissions;

· La gestion de la cotation des valeurs;

· La gestion du hors cote qui pour le moment demeure en veilleuse et en conséquence nous ne l'aborderons pas..

Emetteur

PSI

Campagne D'information

Marché
Primaire

B.III.3.2.1. La gestion des émissions

CMF

Etude de dossier pour introduction a un compartiment de la cote.

DSX

Grand public

Dépositaire Centrale
DC (CAA)

Dématérialisation des titres

Investisseur

Ordre de bourse

PSI

(Achat ou Ve nte)

(¹)

Introduction de 1'ordre

DSX

(³)

Appe1 de (⁵) Marge

(²)

DC

(⁴)

BR

So1des nets

Grand Pub1ic

Feui11es de marché

Physio nomie du (6) marché

Source : DSX

B.III.3.2.2. La Gestion de la cotation des valeurs

Source : DSX

B.V. conditions de réussite de la DSX

En espérant dans les années a venir de la fusion de la bourse des valeurs mobilières de Douala avec celle de Libreville, la réussite de la DSX sera conditionnée notamment par :

> L'atomicité du marché qu'on espérera avec les futures cotations annoncées de nouveaux titres dont les entreprises émettrices seraient probablement recrutées parmi : SOCAPALM, ALUCAM, CHANTIER NAVAL ET INDUSTRIEL DE CAMEROUN, Etc.

> La transparence du marché et sa fluidité qui découleront de la communication d'informations régulières et relatives aux titres cotés et a la vie des entreprise émettrices;

> La compétence des infrastructures et des logiciels de traitement des opérations et des données;

> L'instauration d'un cadre juridique et un en vironnement judiciaire sécurisés;

> Des dispositions fiscales incitati ves pour attirer les in vestisseurs tant nationaux qu'étrangers;

> La libéralisation du contrôle de change notamment sur les opérations de ce marché;

> La volonté publique et une plus forte implication de l'Etat notamment par la poursuite de l'introduction en bourse de ses titres détenus dans les grandes entreprises remplissant les conditions d'introduction sur ce marché;

> E ventuellement le parrainage d'organisation internationaux de renom;

> L'instauration d'une véritable collaboration entre les deux places de Douala et Libreville, afin de faciliter les conditions de leur é ventuelle fusion le moment venu.

En définitif, le projet d'une seule bourse des valeurs mobilière en Afrique Centrale ne saurait prospérer sans la réussite d'une véritable intégration régionale induisant la libre circulation des personnes et des biens en zone CEMAC.

Néanmoins, si les conditions ci-dessus sont respectées et surtout grace a l'avenement du DSX, Le marché financier au Cameroun de vient du coup le cadre le plus approprié a l'expansion et a la compétiti vité des banques nationales. Des lors, on est face a un secteur bancaire caractérisé par une concurrence principalement domestique de quelques dizaines de banques de la place. Les banques les plus en vue étant la SGBC, la BICEC, L'afriland First BANK et la CBC. La SGBC, filiale de la société générale en France impose un leadership de longue année aux autres banques du pays et est en 2009 la premiere banque du Cameroun en terme de capitalisation. Le succés de la SGBC résiderait peut-être dans son style de direction. Or le style de commandement inspire a l'entreprise une forme de leadership qui lui permet d'a voir une position de domination. Quelques questions méritent d'être posées : qu'est-ce que le leadership? Quelles sont les qualités d'un bon leader, quels sont les types de leadership? Comment é valuer son leadership?

Telles seront les questions que nous tenterons de répondre dans le prochain chapitre de notre travail.

PARTIE C :
LE CONCEPT DE LEADERSHIP

C.I. Définition du Leadership.

D'un point de vue Théorique, le leadership est la capacité a influencer sur le comportement d'autrui. Le leader est celui qui est chargé de mener les subordonnés sur le chemin qui conduit au but. Il utilise pour cela les modèles cognitifs de la motivation :

Chaque indi vidu fait des efforts en fonction de l'instrumentalité des efforts, de sa perception, de ses capacités. On atteint ici les fonctions moti vationnelles du cadre qui doit faciliter l'atteinte des objectifs et aplanir les obstacles.

Le leadership résulte de l'ensemble des communications interpersonnelles par lequel le responsable influence le comportement de ses subordonnés en les orientant vers la réalisation de l'objectif de groupe et de l'organisation.

D'un point de vue externe, le leader est responsable de son secteur et d'un point de vue interne il exerce une influence sur l'ensemble d'un groupe.

Le leader recou vre les notions de : popularité, antipathie, chef, responsable, directeur, in vestigateur, maitre, sociométrie (= étude des comportements de l'homme vivant en groupe)...

Il est généralement le membre le plus représentatif des opinions et de l'orientation du groupe. Il est adopté en fonction de son efficacité et de sa participation active a la tâche de l'entreprise Il est le membre le plus apprécié pour sa sociabilité et jouit ainsi d'une certaine popularité.

Les traits du leader les plus fréquemment é voqués sont:

o Désir d'assumer les responsabilités et aptitude a l'action

o Sens de l'initiati ve de l'audace et originalité

o Energie et persé vérance

o Confiance en soi

o Grande capacité de résistance au stress

o Forte volonté de prendre les décisions et de vivre les conséquences

o Intelligence et gout pour les contacts

C.I.1. Les théories qui expliquent l'apparition du leadership

On compte 3 théories:

· l'approche par les traits de caractère : le charisme (capacité a prendre l'ascendant d'un groupe, a voir de l'assurance) ; l'assurance ; le sa voir (les

connaissances fondées sur la formation) ; a voir des capacités de communication.

· l'approche situationnelle : les leaders sont le produit d'une situation donnée. Un leader dans une situation donnée peut ne pas etre leader dans une autre situation. Toute personne peut de venir leader d'un mou vement (ex. : les coordinations lycéennes).

· l'approche de la contingence : elle fait appel a l'analyse des comportements des groupes. Le leader doit a voir un certain nombre de qualités et doit correspondre aux attentes du groupe a ce moment-là.

C.I.2. Les catégories de leadership

Deux psychologues du travail Hourse et Wigdor distinguent 4 types de leadership :

o Leadership instrumental : quand on créé de l'instrumentalité en clarifiant ce que l'on attend des subordonnés. le leader mesure la compétence et la capacité des hommes dans la maTtrise des différentes taches de l'organisation, ainsi que leur contribution par rapport a l'accomplissement des objectifs.

o Leadership de soutien : fondé sur les préoccupations du bien etre étant acces sur les hommes plus que sur les taches et les processus. Le leader met en place le principe de la communication et de l'entente mutuelle entre les employés. Le but est de créer une bonne atmosphere et une bonne cohésion entre les hommes.

o Leadership participatif : qui implique une approche consultative. Les décisions sont le fait du groupe qui tra vaille. Tout le monde participe en donnant le meilleur de soit même en fonction de son département. Il y a une grande hiérarchisation du travail et un contrôle régulier des employés est nécessaire pour juger la contribution de chacun.

o Leadership orients : vers la réussite avec la fixation d'objectifs éle vés en faisant confiance aux subordonnés pour les atteindre. La motivation est ici la clé du succés.

Le tableau ci-dessous classe les types de leadership en fonction de leurs attentes et du style d'organisation correspondante

TYPE DE LEADERSHIP		EFFETS DU MODELE / STYLE D'ORGANISATION
Leadership instrumental	ce modèle ne correspond pas si le personnel est qualifié a tous ni veaux de compétence avec un fort besoin d'autonomie et de responsabilité, avec des teches fortement structurées. Car il ajoute des contraintes qui sont mal vécues. Ce modèle est adapté et efficace dans les situations ou les teches ne sont pas structurées, car il dissipe les ambiguItés et satisfait le besoin de réussir
Leadership de soutien	Si les teches sont très structurées et créent donc une frustration par manque d'échappatoire, ce modèle atténue cet effet. Ce modèle se montre efficace lorsqu'on a des objectifs de temps, de sécurité, dans une situation de stress. Il est sou vent en vigueur en situation o0 on est sous la dépendance du marché de la vente quelque soit le type des indi vidus et de situation
Leadership participatif	Qu'est ce qui entraTne une participation ? une meilleure information. La participation est un moyen de choisir ses propres objectifs et crée de l'implication qui résout l'équation entre l'assignation de la teche et son objectif. Ce modèle est adapté et efficace dans les situations o0 les teches sont structurées
Leadership orienté	Est indiqué chaque fois qu'il faut dynamiser la confiance du personnel et susciter la confiance en eux.

Ces quatre styles sont interdépendants et efficaces selon les caractéristiques de l'organisation, et les structures et les subordonnées (ou collaborateurs) eux-mêmes. Cependant sur le plan théorique ces modèles créent une confusion entre la motivation et le leadership. On ne sait en effet pas si on valide la motivation ou le leadership.

C.II. La qualité, role d'un leader et d'un manager

En tant que leader, tu dois tous les jours etre en contact avec tes gens pour les inspirer a transformer leur vision en action et en faire une réalité. Cette réalité dépend du talent dont tu fais preu ve en tant que leader, pour etre polyvalent et jouer les différents roles qui t'incombent en tant que maTtresse de maison et leader de la famille, propriétaire d'un atelier de mécanique, président d'une grande multinationale, dirigeant d'un parti politique, doyen de l'uni versité, chef d'un

groupe de Scouts, dirigeant d'une association de quartier ou président d'une organisation locale JCI.⁸

En tant que leader, tu accomplis des fonctions qui demandent des connaissances, des aptitudes et un savoir-faire qui va de l'art de rassembler des fonds a celui de former des alliances pour créer une vision, inciter tes gens a se perfectionner et transmettre efficacement les informations

C.II.1. Les cinq roles clés du leadership

Le Programme JCI LEADTM pour le dé veloppement des aptitudes au Leadership présente la Main du Leader TM, qui explique les cinq roles que chaque leader doit assimiler pour etre vraiment efficace

C.II.1.1. Manager : En tant que manager, tu recherches et tu g=res les ressources indispensables ; tu coordonnes les actions ; tu produis des résultats ; tu mesures et tu contrôles ; tu fais des rapports et tu veilles a la qualité des processus, de la marchandise et des services.

C.II.1.2. Visionnaire : En tant que visionnaire, tu crées seul ou avec les autres, une vision pour ton entreprise ; tu trou ves des méthodes pour la communiquer efficacement ; tu inspires les membres de ton équipe au ni veau des sentiments et de la raison et tu sers aussi d'agent du changement.

C.II.1.3. Coach : En tant que coach c'est comme si tu étais a la recherche de talents sportifs au ni veau interne et externe o0 tu formes des successeurs en amplifiant leur potentialité au tra vers d'interactions o0 tu sers de coach.

C.II.1.4. Educateur : En tant qu'éducateur, tu fais passer l'information, les connaissances et l'expérience au tra vers d'opportunités traditionnelles d'éducation comme les conférences, les conversations, les ateliers ou les échanges instructifs, afin de perfectionner les compétences de l'équipe et le capital intellectuel de l'organisation dans son ensemble.

⁸ Par le Président JCI, Fernando Sanchez-Arias, jci.cc.news

C.II.1.5. Ambassadeur : En tant qu'ambassadeur, tu formes des alliances stratégiques pour un soutient mutuel ; tu congois des stratégies efficaces pour renforcer les relations avec les médias et les autres institutions et tu valorises la philosophie, l'histoire et les services de ton organisation.

Le mythe qu'un manager ne peut pas etre un leader semble s'estomper peu a peu au fur et a mesure que les roles des leaders a succès sont assumés par des personnes qui ne peu vent a voir au départ du talent que pour assumer un seul des cinq roles, mais assimile rapidement le savoir-faire requis pour assumer les autres roles et arri ver a l'équilibre nécessaire pour remplir les objectifs d'une entreprise ou d'une association. La main du leader, ou le pouce représente le manager, l'index le visionnaire, le majeur est le coach, l'annulaire est l'éducateur et le petit doigt l'ambassadeur, te permet d'observer et d'analyser ta performance et les résultats dans chacun des roles.

C.II.1.6. Le " role caché "

Il ne suffit pas d'a voir assimilé ces cinq roles. Il existe un autre role appelé le " role caché. " Il est représenté par le poignet qui donne de la souplesse et de la mobilité a la main et aux doigts (qui représentent les roles). Ce sixième role est comme un sixième sens, c'est le role de l'apprenant. En tant qu'apprenant tu recherches acti vement a t'améliorer, non seulement au tra vers d'infos, mais aussi par des attitudes et l'art d'accroTtre tes capacités pour mieux triompher sur la concurrence et mieux te diriger et diriger les autres.

En aspirant a guider tes gens vers le sommet, tu dois apprendre a jouer a la perfection ces six roles pour arri ver a des résultats positifs en termes de qualité, efficacité, producti vité, rentabilité et plaisir dans toutes tes acti vités.

Etre un manager, visionnaire, coach, éducateur et ambassadeur dans des temps et des situations différentes fait de toi un cadre, une personne d'affaires, un leader de la communauté, un académicien, un scientifique ou un athlète remarquable. Tu as l'opportunité de te demander : A quel point suis-je bon dans chacun de ces roles ? Qu'est-ce que je dois apprendre ou améliorer pour etre meilleur dans chaque role ?

Likert propose une théorie de gestion également fondée sur le leadership :

Son fondement repose sur l'existence de 4 styles élémentaires allant d'une orientation sur la teche a une orientation sur les relations humaines.

Type de leadership	Caractéristiques
Leadership fondé sur l'exploitation de l'autoritarisme	Pas de confiance Implication faible a la décision Recours au système de récompenses et punitions
Leadership fondé sur la bien veillance et l'autoritarisme	Confiance limitée. Exigence de conformité aux directives. Improducti vité sanctionnée
Leadership fondé sur la consultation	Grande confiance. Soutien et préférence pour la récompense
Leadership fondé sur la participation	Confiance absolue, prise de décision collective. Recours aux facteurs intrinsèques

C.II.2. Evaluation du leadership

Un peu avant d'entrer dans le vif du sujet au regard de la norme ISO version 2000 voici une petite é valuation dont le critère principal a trait au leadership. Il est fonctionnel dans l'é valuation du modèle de l'EFQM⁹.

Cette auto-é valuation réside en 14 questions auxquelles il faut répondre selon l'échelle de réponse sui vante:

1 : Oui, systématiquement et de manière pré venti ve

2 : Oui, occasionnellement

3: Non, si ce n'est de manière anecdotique

4: Non, très franchement

	1	2	3	4
1) Est-ce que je cherche a m'améliorer, a me former ?	-	-	-	-		2) Est-ce que j'écoute les points de vue de mes collaborateurs ?
-	-	-	-	3) Est-ce que je reconnais les améliorations de mes collaborateurs ?
-	-	-	-	4) Suis-je un exemple pour l'entreprise et pour mes collaborateurs ?
-	-	-	-	5) Est-ce que je tiens mes promesses ?
-	-	-	-	6) Est-ce que je diffuse les valeurs que je défends ?
-	-	-	-	7) Ces valeurs sont-elles partagées et validées par l'ensemble des collaborateurs ?
-	-	-	-	8) Le système d'appréciation est-il relier aux valeurs ?
-	-	-	-

European Foundation for Quality Management

9) Est-ce que j'utilise le benchmarking pour améliorer mon leadership ?	-	-	-		-	10) Les priorités sont-elles clairement fixées et connues par l'ensemble du personnel ?
-	-	-	-		11) Suis-je pro-actif ?
-	-	-	-		12) Est-ce que je suscite les échanges avec l'ensemble des clients et fournisseurs en vue de diffuser les meilleures pratiques ?
-	-	-	-		13) Est-ce que mon équipe de Direction s'informe et se forme ?
-	-	-	-		14) Est-ce que mon équipe de Direction est derriere chacune de nos décisions ?
-	-	-	-
TOTAUX	X	X	X		X

Il s'agit maintenant de comptabiliser vos points par colonne. Il est é vident que plus les totaux sont forts dans la premiere colonne plus vous correspondez aux exigences du EFQM.

C.III. Leadership et la norme ISO version 9001 :2000

L'ISO¹⁰ 9001:2000 est une norme internationale qui fixe des exigences auxquelles doit satisfaire le système de management de la qualité («SMQ») d'une entreprise ou d'un organisme. Elle fait partie d'une famille de normes publiées par l'Organisation internationale de normalisation («ISO»), sou vent désignée par l'appellation collective «série ISO 9000». C'est pourquoi vous entendez parfois vos fournisseurs se déclarer «certifiés ISO 9000» ou disposer d'un «SMQ conforme a ISO 9000». Cela signifie généralement qu'ils affirment posséder un SMQ répondant aux exigences de l'ISO

L'ISO 9001:2000 a pour objectif de préciser un ensemble d'exigences qui, si elles sont réellement appliquées, vous permettront d'a voir toute confiance que votre fournisseur peut, de fagon régulière, li vrer des biens et services qui :

· répondent a vos besoins et a vos attentes,

· sont conformes a la réglementation en vigueur.

Le leadership est en effet l'un des huit principes du management de la qualité. Il indique et signifie la volonté des dirigeants a établir, définir et déployer la vision, une vision propre, la mission commune en rapport a des objectifs et politiques de qualité au sein de l'entreprise et cela a tous ni veaux, pour ne pas dire aupres de tous.

¹⁰.iso.org/iso, supchain, ISO 9001:2000 -- Quel role cette norme joue-t-elle dans la chaine d'approvisionnement

Ainsi, le leadership est une mise en lumière du rôle fondamental que la Direction doit jouer pour :

> Définir la politique et les objectifs de l'organisme

La norme est très directive sur ce point: "afin de fournir la preu ve de son engagement au dé veloppement et a la mise en oeuvre du SMQ¹¹ ainsi qu'à l'amélioration continue de son efficacité...". Il s'agit de "fournir la preu ve", de tabler sur des faits. Des actes sont attendus. A ce titre, le premier est cet acte d'engagement que l'on retrou ve dans le manuel qualité. Cet engagement fournit le cadre pour la définition et l'é volution des objectifs qualité.

Ceci est une manière de caricature : a chacun de trou ver en effet son style, SA déclaration, a l'appui d'une réflexion soutenue, d'une prise de position et de décision avec une prise en compte importante de la culture de l'entreprise ambiante. Cela dit, de par son caractère déclaratif, l'engagement en lui même reste insuffisant. Il faut aller plus loin et le ré véler dans l'énoncé des objectifs qualité et les gestes quotidiens et veiller a son maintien

Cet engagement inclut la politique et les objectifs qualité qui doi vent en effet être connus de tous et expliqué afin d'être compris et mis en oeuvre. L'acte d'engagement n'est pas seulement déclaratif : au moyen d'affiches et de notes. Il doit re vêtir un caractère plus impliquant. Pour expliquer et diffuser, il faut a voir soi même compris et tel est l'intérêt et l'apport de cette démarche. Les chefs d'entreprise ont besoin de clarté et d'informations. Ils éprou vent également un grand besoin d'analyse. On trou ve chez eux un souci de totalité et de coordination, un besoin de synthèse. Or, la démarche qualité leur assure cette totalité, cette capacité a embrasser d'un coup d'oeil les éléments divers d'une situation leur donnant cette capacité supplémentaire de coordonner les actions avec efficience et en connaissance de cause. La prise de conscience s'effectue d'abord a ce ni veau. Ils doi vent en être persuadés eux mêmes avant de persuader les autres. Telle est la définition du leadership qui est la personne que l'on suit, le meneur. Aussi le ni veau de leadership n'est pas forcément dépendant de la place occupée dans l'entreprise. Il est plutôt dépendant de l'enthousiasme et de la force de persuasion autour d'une idée, d'un objectif. Ce point est capital, toute hésitation ou atermoiement est la porte ou verte vers l'insuccès.

¹¹ Système de Management de La Qualité

Ainsi la communication occupe une place clef. Il s'agit de mettre en place une véritable politique de communication selon au moins trois modes :

Mode de communication		Objectifs	Mode relationnel
Ou vrir et dynamiser les échanges entre les salariés		Mode culturel
Construire ensemble des perceptions, des langages et des pratiques qui permettent la vie collective et l'accord opérationnel		Mode stratégique
Diffuser les orientations fondamentales, les objectifs a déduire et les lignes d'action a respecter. Faire participer les salariés a l'élaboration stratégique et au contrôle des performances réalisées

> La fourniture et l'assurance des ressources nécessaires de toutes natures.

Lé se précise la nature du chef. Pour cette démonstration je vais abuser d'une citation longue extraite d'un propos sur "le chef d'entreprise philosophe en action" rédigé par Gaston berger en 1955. S'adressant aux chefs d'entreprise il déclare :" Ce comptable rêve de vous donner une comptabilité idéale qui vous fournirait en trois seconde le renseignement rare dont vous aurez besoin deux fois par an. Si vous lui refusez les 6 aides comptables supplémentaires qu'il vous demande, il ne pourra vous donner ces renseignements qu'en dix minutes ou en deux heures. Vaut-il la peine, pour atteindre a cette perfection de la comptabilité d'engager les frais considérables que cette perfection entrainerait ? Il vous faudra freiner votre chef comptable qui sera souvent d'autant plus exigeant qu'il sera bon comptable parce que, pour lui la comptabilité est une fin. Pour vous, elle est seulement la partie d'un ensemble". Tout est dit. Le chef d'entreprise est celui qui contrôle et qui contrôlant, coordonne, modere, exalte, ou tempere. D'oCi en effet la logique de l'approche processus prônée par la norme. Elle apporte cette vision d'ensemble en termes de moyens et permet l'estimation la plus juste et raisonnée des ressources a fournir. L'allocation des ressources est concertée et en équilibre par rapport aux besoins de toutes les parties prenantes.

> La vérification de l'efficacité des décisions prises et l'atteinte des objectifs

Ici est le feed-back : le leader gère son circuit d'informations, s'entoure de médiateurs et sollicite la remontées d'informations pertinentes (les fameux indicateurs) afin de conserver cette vision totale et cette clarté dans les choix a faire. Un des outils

En un mot la responsabilité de la Direction est mobilisée pour :

· Ecouter

· Communiquer

· Planifier

· et sui vre les résultats

C.V. L'entreprise face au phénomène du leadership

Dans toute organisation, il y a des leaders formels choisis par la hiérarchie, et qui occupent des postes de responsabilité. Il y a aussi des leaders informels qui jouent un role plus ou moins important dans le fonctionnement des groupes de travail auxquels ils participent (il faut chercher a les intégrer plutôt qu'à les marginaliser).

L'entreprise doit canaliser la participation des leaders informels pour accroTtre la cohésion, l'efficacité des groupes de travail. Cela peut tendre a laisser s'organiser un contre-pou voir.

Max Weber préconisait que les organisations limitent l'influence des leaders. Il a dégagé des problèmes de la bureaucratie : transfert de la responsabilité, lenteur dans le délai des règles impersonnelles, difficulté a s'adapter aux réactions de l'en vironnement.

En fin, pour etre leader dans son secteur d'acti vité, tout entreprise aura besoin de mettre sur pied une politique managériale efficace et compétiti ve. Or la compétiti vité passe par une bataille concurrentielle dans un marché national ou international. Qui dit concurrence pense a des stratégies nécessaire pour là vaincre.

Une entreprise qui cherche a occuper la place du leader de vra tout d'abord jouer un role de challenger donc le but primordial sera de détecter les faiblesses du leader et d'y adapter ses stratégies d'inno vation et du management de qualité. Le chapitre sui vant fera l'objet de l'étude des différentes stratégies que la commerciale Bank of Cameroun pourra adoptées dans son role de challenger afin de vaincre le leader.

PARTIED:

ETUDE DE CAS DE LA COMMERCIAL BANK CAMEROUN:

LES STRATEGIES DE CONQUETE DU LEADERSHIP BANCAIRE.

Plusieurs types de grandes options stratégiques s'offre a l'entreprise selon ses buts. Pour clarifier l'exposé, nous proposerons une étude détaillée des différentes stratégies, que la Commerciale Bank of Cameroun pourra adopter pour accomplir son objectif de conquête de leadership bancaire. Cette partie sera subdi visée en deux. Dans un premier temps, nous expliquerons la stratégie d'entreprise, l'analyse stratégique, le diagnostique stratégique et dans un second temps nous montrerons par des analyses palpables comment la CBC pourra effectuer ses choix stratégiques et suggérerons quelques idées alternatives de création de valeurs par la CBC pour réaliser son objectif.

D.I. Le concept de stratégie.12

D.I.1 Définitions.

« La stratégie est l'ensemble des décisions, expresses ou non, qui déterminent la cohérence des initiatives et des réactions de l'entreprise par rapport a son en vironnement en répartissant ses interventions dans le temps entre les différentes fonctions et en les ordonnant sur base de criteres qualifiant ses buts généraux » P.

TABATONI.

La stratégie se congoit en terme de plan d'utilisation et d'allocation des ressources disponibles dans le but de modifier l'équilibre concurrentiel a l'a vantage de l'entreprise. Le processus de réflexion ayant autant d'importance que le plan formel qui en est le résultat puisque facteur clé de la qualité de celui-ci ! Elle se traduira en terme de :

> Articulation « moyens-fins » : choix des moyens les plus appropriés pour atteindre un (ou des) objectif(s) fixé(s) incluant donc :

· L'allocation optimale des ressources rares, donc coateuses (financieres, humaines,...)

· La concentration des compétences clés sur les points décisifs (ex : la fonction R&D dans le secteur pharmaceutique

· Les priorités d'action ordonnancement des ressources, responsabilités et délais.

Par ailleurs, « La stratégie est une méthode de pensée permettant de classer et de hiérarchiser les é vénements puis de choisir les procédés les plus efficaces¹³».

¹² Cours de STRATEGIE donné a l'ICHEC par Brigitte FEYS année 2007-2008

> stratégies délibérées : prises de décisions ex ante o0 la stratégie se démarque pleinement de I'improvisation par des scénarios prospectifs et de vient délibérée de par l'exercice conscient de la volonté des dirigeants.

« Imaginons que le oueur, au lieu de prendre chaque décision lorsque cela de vient nécessaire, réfléchisse a l'a vance a toutes les é ventualités conce vables, les calcules et les choisisses de fagon a maximiser son espérance de gain¹⁴ ».

> stratégies émergeantes (MINTZBERG) : ou la prise de conscience des résultats ou d'é vénements inattendus ainsi que d'opportunités nouvelles induisent des distorsions que les acteurs stratégiques apportent a leurs intentions initiales sans, pour autant, modifier, leur finalité ultime.

En effet, la planification doit rester flexible et permettre la prise en compte de nouveaux signaux, d'intégrer de nouveaux éléments pou vant remettre en cause certains choix stratégiques : elle est un exemple de dé veloppement et non une finalité a atteindre.

Au-delà de ces considérations originelles constituant les grands invariants de la stratégie, il est important de comprendre les limites de l'application strictement guerrière au monde de l'entreprise ou plutôt que de « planifier la destruction de ses ennemis » (traduction du mot grec « stratego »). Celle-ci aura da vantage intérêt a s'en servir dans des alternatives aussi variées allant de la différenciation a l'alliance et s'inscri vant donc dans une logique de paix.

En effet, " Elaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'acti vités dans lesquels l'entreprise entend etre préservée et allouer des ressources de fagon a ce qu'elle s'y maintienne et s'y dé veloppe¹⁵. "

La stratégie est donc une suite de décision et d'action au service dune politique. Elle se définie au ni veau globale (corporate strategy) mais aussi au ni veau fonctionnel (business strategy ou stratégie de domaine : stratégie commerciale, financière...). Elle vise a rechercher et a obtenir une compétence distinctive (on parle parfois de savoir-faire différentiel), source d'a vantage compétitif et a garantir ainsi la compétiti vité et la rentabilité de l'entreprise sur le long terme. Cela implique de comprendre l'en vironnement pour modifier l'équilibre concurrentiel a son a vantage.

¹³ GENERAL BEAUFRE

¹⁴ La théorie des eux : Von Neuman et Morgenstern

¹⁵ Strategor

Elle englobe la conception et le pilotage d'action dans un but de saisir des opportunites tant interne qu'externe.

La demarche strategique englobe l'analyse strategique (diagnostic et segmentation strategique), la formulation de la strategie (choix strategique), la mise en oeuvre (planification) et le management strategique (pilotage, mobilisation des ressources humaines) elle doit donc prendre en compte les differents parametres de l'en vironnement, de l'entreprise ainsi que les acteur internes et externes¹⁶.

Les decisions strategiques concernent, en effet, ce que l'on appelle « le perimetre d'acti vites » de l'organisation et notamment la gamme de produits et la cou verture des marches sur lesquels on recherchera un a vantage competitif.

Identifier la principale source de competiti vite possible, ou mieux souhaitable, ou mieux encore dejà acquise, tel et le point de depart de toute strategie competitive. Mais disposer d'une source de competiti vite est une condition necessaire de de veloppement, mais pas toujours une condition suffisante de reussite. Au choix d'une source, ou plutot au bon choix de la bonne source, succede alors le renforcement de la competiti vite. Il conduit a une position meilleure, s'exprimant par la qualite, le produit, le prix ou le temps et pou vant se traduire de differentes manieres : chiffre d'affaires, part de marche, leadership, rentabilite ¹⁷ etc.

Tant qu'elle n'est pas concretisee, meme une idee de genie n'a aucune valeur...agissez, datez! Vos actes sont mille fois plus efficaces que ce que vous pourriez in venter!"

On peut donc distinguer 5 formes de strategies :

Strategies intentionnelles --> strategies deliberees --> strategies realisee--> Strategies non-realisees -*Strategies emergeantes.

D.I.2. L'analyse strategique.

L'analyse strategique est un processus de reflexion qui a tra vers l'etude de l'en vironnement et notamment de la concurrence, de la position concurrentielle d'une entreprise a tra vers son portefeuille strategique, permet d'identifier les itineraires qui autorisent une entreprise a passer, de la position concurrentielle pre visible a terme a

¹⁶ http://www.scribd.com/doc/15599982/Lanalyse-strategique-de-la vantage-concurrentiel

¹⁷ MICHEL GUILLAUME, L'entreprise en competition P162

la position voulue par ses dirigeants. Elle peut se résumé dans le graphique ciaprès¹⁸.

Diagnostique externe
Marché
Concurrence
Economique
Politique et social

Diagnostique interne
Compétences
Métier
Motivations

Contraintes / opportunités Forces / Faiblesses

Objectifs

Stratégies possibles

Choix

Mise en oeuvre

D.I.3. Le diagnostic interne et externe

Il y a deux références d'analyses qui sont : le modèle SWOT et le modèle de M. PORTER. Il fait bien maftriser l'en vironnement de l'entreprise. Cet en vironnement est multiforme (environnement démographique, social, économique, technologique, culturel, politique, juridique, international...). Bien connaftre son en vironnement permettra a l'entreprise de mieux détecter les menaces et les opportunités stratégiques.

Ces deux modèles d'analyses seront expliciter dans la deuxième partie concernant les choix stratégique de conquête de leadership par la commerciale bank of Cameroun.

¹⁸ M. voir dans sitecon.free ; Maurice Gabillet professeur agrégé d'économie et de gestion (L'épreuve d'économie-droit, Les sujets BTS aux éditions Nathan 2000, I.S.B.N. 2-09-184150-1)

D.II. Historique et présentation de la Commercial Bank -- Cameroun19

Créée en Novembre 1997 par des opérateurs économiques camerounais et étrangers (Groupe FOTSO, AGF Cameroun (Ex SNAC Assurance), Actionnaires pri vés Camerounais, DEG : Cologne-Allemagne, juste après la fermeture au Cameroun de certaines banques a capitaux étrangers comme le Crédit Agricole, la BICIC, le Méridien BIAO. La Commercial Bank - Cameroun (CBC) est une Institution Financière qui a pour mission principale d'accompagner les entreprises et les particuliers dans leurs opérations et le financement de leurs acti vités et projets. La CBC fournit des crédits aux particuliers: Crédits d'équipements, Crédits immobilier, crédits aux entreprises, crédit d'in vestissement, Crédits de trésorerie, Engagements par signature.

Elle met également a la disposition de ses clients des produits d'épargne : Compte sur Li vret, Bon de Caisse ; des produits de gestion de trésorerie : Dépôt a terme (DAT), Cheque de Banque et des services divers a sa voir : le cheque certifié, le Gold Cheque, le Ramassage de Fonds, la location de Coffre fort clientele, la Mise a Disposition (MAD) et bientôt le e-banking. La CBC compte a ce jour six agences régionales et deux guichets WU répartis dans les principales villes du Cameroun a sa voir : Douala inaugurée en No vembre 1997, Yaoundé en Jan vier 1998, Bafoussam en Fé vrier1998, Garoua en Octobre 1998, Maroua en Décembre 1998, Akwa en septembre 2003 et bonabéri en no vembre 2005 pour les agences et DeYdo et Nlongkak pour les guichets WU.

A vocation internationale, la Commercial Bank-Cameroun étend son réseau bancaire dans la sous région d'Afrique centrale a tra vers des banques associées : la Commercial Bank-Tchad (CBT) au Tchad; la Commercial Bank-Centrafrique (CBCA) en République Centrafricaine; Commercial Bank-Sao Tomé e Principé a Sao Tomé e Principé et bientôt la Commercial Bank-Guinea Equatorial (CBGE) en Guinée Equatorial.

Le réseau bancaire CBC est également étendu dans le monde a tra vers ses correspondants. Nous pou vons noter en France : le Crédit Commercial de France (CCF), la BNP Paribas Paris, la Banque Belgolaise Paris ; en Allemagne : l'American Express-Bank Francfort ; aux Etats Unis : l'American Express-Bank New York ; au Bénin : l'EcoBank Bénin Cotonou ; au Mali : la Banque de l'Habitat Bamako ; au

19
·

site officiel de la Commerciale bank of Cameroun.

Tchad : Financial Bank N'djamena ; en Centrafrique : la Banque Internationale pour la Centrafrique (BICA) ; et au Gabon : la Banque Internationale pour le Commerce et l'Industrie du Gabon (BICIG), BGFI Bank.

Pour sa clientele d'entreprise, elle propose des financements a court terme (durée maximale 1an), a moyen terme d'une durée maximale de 5ans. Elle réalise également des opérations internationales.

La Commercial Bank of Cameroon finance des PME avec un chiffre d'affaires au moins égal a 100 millions de FCFA²⁰. Les secteurs d'acti vités les plus sou vent rencontrés sont : le transport, le commerce, les services, et l'éle vage. Lors d'une demande de financement, des garanties sont indispensables ainsi qu'un montant minimal d'autofinancement qui varie de 25% a 30 %. Les taux a court terme varient de 14 a 18% et les taux de financement a moyen terme varient de 10,5 a 14%. La Commercial Bank of Cameroon bénéficie d'une ligne de crédit aupres de bailleurs de fonds (5 millions d'euros) permettant de réduire de 1 % a 2 % les taux de financement proposés.

D.II.1, Présentation des principaux concurrents de la CBC21

« Sans concurrents, it n'y aurait pas besoin de strategie »²². Pour battre le marché dans son secteur d'acti vité, la CBC doit a voir l'actualité détaillée et précise de ses différents concurrents et des relations qui existent entre eux. Au-delé de ses relations habituelles avec ses partenaires, il con vient d'étudier ses concurrents directs et indirects de fagon approfondie. Les criteres d'études seront : la taille de l'entreprise, ses parts du marché, le positionnement etc. le but étant de réunir tous les parametres liés aux acteurs, aux concurrents et a leurs interactions.

La concurrence²³ est la situation dans laquelle se trou ve une personne ou une entreprise par rapport a une ou plusieurs autres lorsque, tout en faisant des profits. Elle peut ri valiser avec elles en offrant un service ou un produit au moins équi valent pour un prix au moins égal. Le mot « concurrence 0 s'applique aux acti vités de productions, aux acti vités commerciales, comme aux services et mêmes lorsque ses acti vités ont un caractere civil.

²⁰ Etat des lieux de la microfinance et du système bancaire camerounais. Par Olive Berenice Ngafi Djomo, Faculté uni versitaires catholiques de Mons (Belgique)

²¹ Olive Berenice Ngafi Djomo, opus citato.

²² Kenichi OHMAE : The mind of the strategist.

²³ RIMINIL, "la concurrence" exposé en voyé a marketing-etudiant.fr,

D.II.2. les forces concurrentielles de M PORTER

Le modèle de cinq forces de la concurrence, défini pas M PORTER identifie les fondements de la concurrence dans un secteur d'acti vité, cette analyse est fondamentale pour une précision stratégique dont nous pou vons souligné le caractère relatif (« il ne suffit pas d'être bon, il faut etre le meilleur ») c'est-à-dire détenir ou acquérir un a vantage concurrentiel.

Il s'agit de :

o Mesurer et de hiérarchiser ces cinq forces, déterminantes du profit généré par l'entreprise dans ce secteur et de l'équilibre concurrentiel de celui-ci

o Identifier les points forts et faibles de chacune des entreprises en présence

o Identifier les facteurs-clés de réussite, Source d'a vantage compétitifs. Chaque force pourra etre anticipée et contrecarrée par différentes stratégies.

FOURNISSEURS CONCURRENTS CLIENTS

PRODUITS DE SUBSTITUTION

ARRIVANTS POTENTIELS

D.II.2.1. Exemple de stratégies offensives ou défensi ves.

FORCES		STRATEGIES
Pou voir de négociation des acheteurs		- création d'une marque valorisée par le client final - multiplication des guichets de la banque - intégration vers l'a val
Pou voir de négociation des fournisseurs		- multiplication des sources d'approvisionnement - utilisation de technologies et composants génériques - intégration vers l'amont
Menace de substituts		- amélioration du rapport qualité/prix - fidélisation de la clientèle (réputation, service,
	qualité,...) - création d'une rupture technologique - lancement d'une campagne de déstabilisation du substitut - proposer soi-même le substitut
Menaces des entrants	- fixation d'un prix non rentable pour les entrants
potentiels	- fidélisation de la clientele
	- protection des technologies (brevets, secrets de fabrication)
	- contrôle des ressources rares ou de compétences distincti ves
1ntensité concurrentielle	- capacité d'inno vation
	- fidélisation de la clientele
	- protection des technologies
	- contrôle des ressources rares ou de compétences distincti ves
	- réduction des coats fixes

Source : STRATEGIE G.JOHNSON

D.11..3. Analyse SWOT24

Cette analyse est indispensablement, la plus é voquée dans une problématique de réflexion stratégique.

L'analyse SWOT consiste a déterminer si la combinaison des variables internes et externes a l'entreprise lui permet de tirer au mieux profit de ses ressources distincti ves allouées sur le marché et de sa capacité stratégique actuelle. Les points forts et faibles sont les caractéristiques internes de l'organisation exprimées en terme de coats, organisation, ressources humaines et technologies déterminant ses capacités stratégiques concurrentielles, tandis que les menaces et opportunités sont les facteurs externes pou vant entrainer l'atteinte, ou non, des objectifs.

D.11.3.1. EXEMPLE d'une matrice SWOT25

²⁴ Cours de STRATEG1E donné a l'1CHEC par Brigitte FEYS année 2007-2008

POINTS FORTS POTENTIELS POINTS FAIBLES POTENTIELS
- Une compétence du management, - Une compétence pointue de certains collaborateurs, - Des stratégies fonctionnelles appropriées ex: ressources financieres adéquates; des économies d'échelle, la propriété d'une technologie ou d'un brevet, - Une bonne adéquation de l'offre des produits/services par rapport aux besoins des clients, - Existence d'un brevet.	- Absence de direction stratégique claire, - Une déficience en terme de compétences, - Un manque de moyens pour financer des nouvelles alternatives, stratégiques - Des matériels obsoletes, - Une mau vaise image de marché - Une mau vaise cou verture géographique - Une trop grande spécialisation - Une trop grande dépendance vis-à-vis de collaborateurs
OPPORTUNITES POTENTIELLES MENACES POTENTIELLES
- Servir de nouveaux groupes de clienteles, - Entrer dans de nouveaux marchés, dé velopper les gammes de produits - Intégration verticale - Croissance rapide du marché - Un contexte légal favorable au dé veloppement (ex: Dérégulation Action pour les compagnies aériennes aux USA) - La disparition d'un concurrent direct	- Des coats difficiles a maTtriser, - Des coats d'entrée bas pour des concurrents potentiels,... - Un faible taux de croissance du marché, - Sensibilité a des taux de change, a des cycles macro-économiques (ex: récession, démographie,...) - Modification des désirs des clients, - Un climat social lourd, - L'apparition d'un nouveau concurrent tr=s agressif.

« L'art du management c'est de transformer les contraintes en opportunités ), Peter Drucker

Leur synthese permettant a l'entreprise d'élaborer des stratégies cohérentes en terme de :

· Business implications : facteurs critiques dont il faudra tenir compte dans le plan et pou vant influencer la réalisation des objectifs. Ils peu vent etre internes a l'entreprise (ex: maTtrise des coats de personnel, acquisition régulière de

²⁵ (source : A.THOMPSON & A.STIRCKLAND III, Strategic management : concepts and cases, (th ed Homewood)

certains moyens techniques, innovations régulières pour maintenir la position de leader) ou externes (ex: croissance économique faible, arri vée probable de nouveaux concurrents) .

· Key leverage points : facteurs sur lesquels on va construire l'acti vité visée (ex: formation du personnel, dé veloppement de nouveaux couples "produitsmarchés")

· Sustainable competitive advantages : sur base de l'analyse complete de la situation, on détecte les a vantages compétitifs défendables a long terme, sources de réalisation de valeur ajoutée mais aussi les raisons mêmes d'être ou de rester dans cette acti vité. Ils peu vent être liés aux produits, aux services ou aux ressources.

Que l'on peut résumer a partir d'une matrice SWOT :

	Forces (S)	Faiblesses (w)
Opportunités (O)	On utilise les forces pour saisir les opportunités (KL)	On minimise les faiblesses pour saisir les opportunités
Menaces (T)	On utilise les forces pour é viter les menaces	On minimise les faiblesses pour é viter les menaces (BC)

D.II.4. Les différents concurrents de la CBC.

D.II.4.1. La société générale des banques du Cameroun (SGBC).

Capital social²⁶ : Montant : 6 250 000 000 Francs CFA, donc 9 527 439 euro en 2006. Répartie comme suit : République du Cameroun : 25,6% ; AGF Cameroun : 16,3% ; Société Générale : 58,1%

La (SGBC) est la plus ancienne banque du Cameroun et la seule a a voir survécue aux restructurations du système bancaire camerounais. Elle est la premiere banque du Cameroun a participation publique avec un actionnariat étranger important. Sa force se trou ve au sein de son réseau d'agence nationale et de ses correspondants internationaux. Le business model de la SGBC s'appui sur trois axes majeurs qui sont : les marchés des grandes entreprises, des PME et des particuliers.

Grace a une augmentation du coat net du risque et des charges exceptionnelles des années antérieures, la SGBC a vait enregistré en 2007 un résultat net de 7,2 milliard de franc soit une baisse de 19% par rapport a 2006 (Cfr ANNEXE 2).

²⁶ Societe Generale de Banques au Cameroun - RAPPORT D'ACTIVITÉ ANNUEL 2006

Les financements qu'elle propose a sa CLIENTELE sont uniquement a court terme d'une durée maximale d'un an. La SGBC finance des PME dans les secteurs du bois, des industries alimentaires et de la distribution. Les critères de financement sont fixés en fonction du dossier.

D.II.4.2. La banque internationale du Cameroun pour l'épargne et le credit Pergue comme la deuxième banque du Cameroun juste après la SGBC, La banque internationale du Cameroun pour l'épargne et le crédit (BICEC) a été créée par l'Etat. En jan vier 2000, elle a été pri vatisée au profit du Groupe des Banques populaires de France. Elle dispose du réseau d'agences le plus étendu du Cameroun et de la CEMAC (Communauté économique et monétaire de l'Afrique Centrale). Elle offre une large gamme de produits et services (par exemple : les cartes bancaires, les guichets Western union et un service de banque a distance par téléphone ou fax). Parmi sa clientèle, nous trou vons des particuliers, des professionnels, des agriculteurs, des PME et des grandes entreprises.

Elle propose tout type de financement a court terme (maximum 1 an) et a moyen terme (maximum 7 ans) aux entreprises. Elle réalise également toutes les opérations internationales, grace au réseau de correspondants du groupe Banque populaire.

La BICEC finance régulièrement des PME dans divers secteurs d'acti vités (bois, pétrole, production de sucre, transit, cimenterie, aluminium, production bananière). Toutefois, chaque année, 50% des dossiers venant des PME sont rejetés.

Les critères de financement tiennent compte principalement de l'expérience du promoteur. Un montant minimum d'autofinancement de 30 % est généralement exigé, ainsi que des garanties en fonction du projet et du demandeur (hypothèque, caution, nantissement, etc.).

Les taux de financement proposés (hors taxes) varient entre 11 % et 16 % pour le court et moyen terme. Elle connait de 2006 a 2008 un résultat net constant autour de 5% (Cfr ANNEXE 3).

D.II.4.3. Afriland First Bank

Créée en juillet 1987, l'Afriland est une banque de secteur pri vé qui fait distribuer ses
branches aux endroits différents en Afrique, France et Chine. C'est un réseau de 11
agences reparties sur le territoire. Au cours de ces dernières années, elle a créé

plusieurs filiales spécialisées a sa voir : Une société d'in vestissement (CENAINVEST).

Elle a également constitué en 1999 un fonds de capital risque (MITFUND) destiné aux microprojets. MITFUND apporte des fonds propres aux micro-entrepreneurs du secteur informel. Les financements vont de 200 000 FCFA (304,9 EUR) a 5 millions de FCFA (7622,5 EUR) et concernent divers secteurs (par exemple : la restauration, la vente a la sau vette, la couture, le commerce, la production). En 2005, le montant total des financements accordés se situait a 240 millions de FCFA (365881,5 EUR), pour un total de 122 microprojets et 8 micro-banques rurales de dé veloppement financées.

C'est la premiere banque pri vée nationale et la troisième dans la classification des banque au Cameroun. Elle a délibéré un accroissement de son résultat net de 2006 a 2007 de 28% (Cfr ANNEXE 4).

Afriland a également une acti vité de microfinance. Elle fait la promotion du réseau d'institutions de microfinance en leur apportant une assistance technique et des possibilités de refinancement. La banque s'adresse donc a une large clientele (des particuliers aux grandes entreprises). Qualité et innovation sont ses buts primaires.

Pour sa clientele de PME, elle propose tout type de financement a court terme, sur une durée maximale de 2 ans. Elle finance également les in vestissements par des crédits a moyen terme (durée maximale de 5 ans) et réalise toutes les opérations bancaires internationales.

Lors d'une demande de financement, des garanties sont requises (hypothèques et cautions, nantissement de fonds de commerce, etc.). La banque demande également un montant minimal d'autofinancement de 40 %, l'expérience du promoteur ou du gérant est d'ailleurs un argument de poids.

Les principaux taux de financement proposés sont :

- Le taux court terme (13 et 15%) et le l e taux long terme (11 et 13%)

Le remboursement se fait selon la nature de l'acti vité de l'emprunteur (mensuel, bimestriel, trimestriel, semestriel ou annuel).

D.II.4.4. Ecobank

Ecobank Cameroun fait partie du réseau de la banque multinationale africaine,
« Ecobank Transnational Incorporated (ETI) » basée au Togo. Base dans 13 pays
africains et avec la nombreuse propagation de branches partout dans le continent.

Les roles et les responsabilités d'Ecobank au Cameroun s'entendent surtout au secteur commercial impliquant les détaillants et les grossistes. L'agence de Yaoundé est sa premiere filiale en Afrique Centrale. Ecobank propose aux entreprises des financements a court terme, principalement le crédit de campagne. Elle finance également les in vestissements par des crédits a moyen terme d'une durée maximale de 2 ans, a condition qu'ils soient garantis par une caution bancaire équi valente a 100 % des engagements.

Ecobank Cameroun finance des PME qui ont un chiffre d'affaires au moins égal a 50 millions de FCFA. Pres de 600 dossiers par an sont soumis au comité, 2 % seulement sont rejetés. Les secteurs d'acti vités les plus sou vent rencontrés dans la clientele de l'établissement concernent la distribution pétrolière, les entreprises d'import export, les nouvelles technologies de l'information, le transport, et l'agroindustrie Lors d'une demande de crédit, les garanties sont nécessaires. La banque ne finance pas les entreprises nouvelles.

D.II.4.5. Amity Bank

Amity Bank s'adresse principalement aux entreprises. Pour sa clientele, elle propose des financements a court terme (maximum2 ans). Elle finance aussi des PME de tous les secteurs sauf le bois. Lors d'une demande de financement, les garanties usuelles sont obligatoires, mais le montant minimum d'autofinancement varie d'une PME a l'autre. Cette banque a vait été mise en restructuration pas la COBAC suite a des difficultés financiere en mai 2007. Le 02 juin 2008 elle a été rachetée par le groupe banque atlantique i voirienne et la nouvelle banque se nomme alors banque atlantique Cameroun et a un capital de 5,5 milliards de Fcfa.

D.II.4.6. Union bank of Cameroon (UBC)

Union Bank of Cameroon (UBC) est une banque a capitaux pri vés créée par le réseau de caisses coopérati ves. Son objectif est de de venir un partenaire local solide en soutenant des acti vités qui puissent bénéficier a ses clients. Elle offre des services aux particuliers et aux entreprises.

D.II.4.7. La Citibank

La Citibank offre des produits a la pointe de l'ingénierie et de la technologie bancaire
avec un sui vi personnalisé de sa clientele ainsi que de ses besoins. Elle dispose

d'une experience dans le financement des PME sous-traitantes des grandes entreprises locales et multinationales. Son energie provient essentiellement de sa capacite d'inno vation et de la qualification de son personnel. Elle se trou ve egalement renforcee par le soutien du reseau Citibank a tra vers le monde.

Pour sa clientèle d'entreprises, elle propose tout type de financement a court terme, sur une duree maximale de 1 an. Elle finance egalement les in vestissements par des credits a moyen terme (duree maximale de 3 ans) et realise des operations bancaires internationales. La Citibank oriente une partie de son acti vite vers les micro-financements. Cette orientation se concretise par la recherche de partenaires (des ONG credibles specialisees dans le domaine) a qui la banque pourrait offrir des financements.

La Citibank Cameroun finance des PME qui ont un chiffre d'affaires au moins egal a 250 millions de FCFA et qui opèrent dans les secteurs de l'industrie manufacturière, du commerce general et des services. Le montant d'autofinancement necessaire est de 50% minimum, la PME doit egalement disposer d'une experience dans le secteur auquel elle opère.

D.II.4.8. La standard chartered bank Cameroon (SCBC)

Elle de veloppe une acti vite de banque commerciale axee sur le court terme (a vances a moyen terme), elle n'offre pas de credit a long terme. C'est une banque qui s'adresse plus aux partenaires d'affaires qu'aux particuliers a re venus modestes. Elle offre un service très inno vant.

D.II.4.9. Le credit lyonnais du Cameroun (CLC)

Le Credit lyonnais du Cameroun est une banque uni verselle qui s'adresse prioritairement aux entreprises, elle prefère les grandes plutôt que les petites entreprises. Les particuliers ne representent qu'une très faible part de son acti vite. Elle a un large reseau d'agences nationales et de correspondants internationaux. Elle dispose de solides relations avec les principaux organismes de financement internationaux.

Pour les entreprises, elle propose tout type de financement a court terme, sur une duree maximale de 24 mois. Elle finance egalement les in vestissements par des credits a moyen terme (duree maximale de 5 ans) et realise toutes les operations bancaires internationales.

Une très faible proportion des dossiers en provenance des PME est rejetée puisqu'ils sont déjà sélectionnés a la base. Les PME financées doi vent dégager un chiffre d'affaires au moins égal a 300 millions de FCFA (457 351,9 EUR) par an et l'engagement de la banque doit être au moins de 50 millions de FCFA (76225,32 EUR).

Lors d'une demande de financement, des garanties sont requises (nantissement de compte a terme, cautions personnelles et solidaires, hypothèque). La banque demande aussi un montant minimal d'autofinancement de 20 a 30%. Les taux de financement proposés pour le court terme varient entre 15 et 18%. Ils se situent entre 12 et 15% pour le moyen terme.

Après la présentation des différentes banques du Cameroun, nous remarquons que les banques n'offrent pas toutes les mêmes services. Les taux de financement, les durées de crédits et les garanties varient en fonction des banques. De plus, elles ne visent pas la même clientèle, certaines préfèrent essentiellement les entreprises et d'autres offrent les services a une large clientèle (entreprises et particuliers).

Nous constatons la présence de plusieurs types d'actionnaires a sa voir : les actionnaires pri vées nationaux, les étrangers et l'Etat camerounais. En fonction de l'actionnariat, nous distinguerons différents types de banques :

o Les banques purement pri vées: Afriland First Bank, Amity Bank, Citibank, CBC, Ecobank, SCBC, UBC.

o Les banques a participation publique: BICEC, CLC, SGBC.

o Les banques purement nationales : Amity Bank (actuelle banque atlantique).

o Les banques essentiellement étrangères : Citibank et SCBC.

o Les banques nationales a participation étrangère minoritaire : Afriland first Bank, CBC, Ecobank, UBC.

o Les banques étrangères a participation nationale minoritaire : BICEC, CLC, SCBC.

Nous voyons que les banques les plus implantées géographiquement sont les banques étrangères a participation publique. Cependant, le marché bancaire est très étroit et moins de 10% de la population camerounaise a accès au service bancaire. En résumé, l'essentiel des acti vités bancaires concerne, en plus des services, des prêts a court terme liés a des dépôts a vue. La volatilité importante des dépôts des clients et de faibles garanties peu vent expliquer en partie le comportement « frileux » des banques face au crédit. Les in vestissements productifs a moyen et long terme

sont pour l'essentiel financés hors du secteur bancaire, surtout par autofinancement. Au Cameroun, seule Afriland First Bank pratique le capital risque²⁷ et le leasing a côté de ses acti vités bancaires traditionnelles.

Comme nous l'a vons remarqué, les banques camerounaises s'engagent peu dans le financement des acti vités économiques. La connaissance de ces concurrents est essentielle dans la démarche stratégique car « Si vous êtes a la fois ignorants de l'ennemi et de vous-même, vous êtes sürs de vous trouver en peril a chaque bataille. ,. SUN TSU

D.II.5. Cadre d'analyse de la démarche stratégique a adopter.

Toute entreprise exergant dans l'espace économique camerounaise de vra bénéficier de certaines conditions nécessaires a son expansion. Pour faciliter le succés des stratégies d'entreprises, le Cameroun a besoin d'un nouveau cadre de dé veloppement. Arretons nous un moment sur ses grands axes. En premier lieu, il s'agit des principes essentiels de la bonne gou vernance : transparence ; possibilité pour chacun de faire entendre sa voix ; libre circulation de l'information ; volonté de combattre la corruption. Une fonction publique compétente, con venablement rémunérée.

En deuxième lieu, il y a les éléments réglementaires et institutionnels essentiels au bon fonctionnement d'une économie de marché : un système juridique et fiscale excluant l'arbitraire, assurant la sécurité des biens et le respect des contrats, permettant une réelle concurrence et imposant des procédures cohérentes et efficaces de reglements de différends judiciaires et des faillites ; un système financier modernes, transparents et bien supervisé, tout traitement de fa veur étant proscrit, et complété par des regles de comptabilité et d'audit pour le secteur pri vé reconnues par le monde entier. Etc.

Ce cadre d'analyse est assez important quand on sait que le Cameroun est réputé aux yeux de tout le monde comme un pays hanté par le fléau de la corruption et qu'il n'est pas rare de voir les hauts cadres de l'Etat et certains DG des sociétés hauteurs de détournement des fonds ou des mal versations financieres.

²⁷ LE capital risque est une forme de financement qui consiste pour l'établissement financer a injecter les fonds dans une affaire en difficulté dont elle prend le contrôle, lorsqu'elle aura redresser l'affaire elle la re vend en réalisant un bénéfice.

On est d'ailleurs pas étonné de voir un certain M. (X), ex DG de la Cameroun Airline (aujourd'hui en faillite) et administrateur de la Commerciale bank of Cameroun pri vé de son passeport par la justice depuis six mois parce que accusé de tous sortes de faux et usage de faux pendant ses fonctions a la tete de plusieurs sociétés du Groupe Fotso. Il est clair qu'aucune stratégie adoptée par la CBC ne pourra donner les résultats escomptés si ses managers ne s'attellent pas a respecter les règles étiques de gestion et le minimum des règles ISO.

D.II.6. Démarche stratégique de conquête du leadership bancaire.

D.II.6.1. Les stratégies du challenger.

Le but est ici pour la CBC de de venir leader a la place du leader. Pour cela quelles seront les stratégies efficaces pour y parvenir ? Autrement-dit, quelle autoroute empruntera t-elle?

La position de challenger est sa premiere arme de bataille. Le role de challenger ne dispose pas que des ennuis, au contraire, L'entreprise challenger dispose d'un a vantage clé face au leader : une plus grande marge de manoeuvre. De quoi dé velopper le culte de l'inno vation ou de la pro vocation²⁸.

Avant de vouloir défier le leader, plusieurs techniques pourront etre adoptées. Il faut dresser une situation claire du marché dans le but de déceler les faiblesses du leader. A ce titre, la meilleure méthode demeure d'appréhender le mécontentement des clients que véhicule le leader. Pour cela, il est primordial d'organiser des réunions de groupes, des focus groups, avec des clients. C'est une formule tr=s rapide et tr=s efficient : en moins de 48 heures, la CBC aura comprise les principaux points faibles du leader.

En se basant sur cette analyse du marché, quelques choix stratégies pourront etre ajustés pour mener a bien sa bataille concurrentielle. Ces choix sont importants pour conce voir un bon plan de bataille. En fonction de son secteur et de son image de marque, la CBC en tant que challenger a tout intérêt a s'armer des démarches différentes. Elle peut, par exemple, partir dans une logique frontale face au leader en cherchant a partager le marché. C'est la formule choisie par Tele2 face a France Télécom sur la téléphonie fixe avec une bataille des prix, Mais c'est une voix parmi tant d'autres. Le CBC peut aussi bien réduire son attaque a une niche en offrant

²⁸ Le journal du net, Patrick Mercier (Challenger House) 36 juin 2003

des services innovants, en espérant par la suite rayonner a partir de ce nouveau point de chute. La stratégie la mieux adaptée sera celle qui respecte les valeurs intrinseques de La banque compte tenu de la réalité commerciale et financiere.

Il y a quelques années en France o0, Air Liberté a vait lancé une série de publicité a la TV qui visait immédiatement Air France ; Le spot montrait par l'absurde que la qualité de service sur les a vions de la compagnie Air France n'a vait rien d'extraordinaire, donc que l'écart de prix n'était pas justifié. Le probleme est que Air Liberté ne faisait pas mieux sur ses vols. Et le message a fini par se retourner contre eux !

La CBC pourra bien aussi se servir d'exemple de l'impressionnante bataille de la firme Pepsie (challenger) contre coca cola (leader) pour la longé vité de son action. Aussi, la compagnie américaine Southwest Airlines est un exemple de challenger a imiter, Il y a 20 ans de cela, ils ont tout compris a la stratégie du challenger en amplifiant les innovations commerciales. Ce sont eux par exemple qui ont in venté les tarifs low-cost ou le concept de la na vette.

D.II.6.2. Le plan stratégique.

"La stratégie est l'ensemble des choix qui positionnent l'entreprise dans son industrie de fagon a créer un a vantage compétitif durable ainsi que des rendements financiers supérieurs"²⁹

Il s'agit ici des techniques a sui vre pour vaincre les concurrents. Un plan stratégique ambitieux est source d'a vantage compétitif. Le plan stratégique sera sui vit par les orientations stratégiques, le projet d'entreprise ainsi que les choix stratégiques indispensable pour le repositionnement de l'entreprise en fonction de ses objectifs.

D.II.6.2.1. LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES.

« Il faut d'abord sa voir ce que l'on veut, il faut ensuite a voir le courage de le dire, il faut enfin l'énergie de le Faire »³⁰. Qu'importe la force du vent dans les voiles si un bateau ne sait pas ou il va ?

Corollairement a la définition des domaines d'acti vités actuels et a leur planification future, La CBC doit réfléchir aux orientations stratégiques de base dans lesquelles s'inscri vent ceux-ci.

²⁹ Brigitte FEYS. Extrait de son cours de STRATEGIE en MASTER a l'ICHEC année 2007-2008, P97

³⁰ Georges CLEMENCEAU

D'abord, il con viendra de preciser la mission de l'entreprise, l'affirmation de son intention fondamentale : sa raison d'être. Les dirigeants auront par exemple a preciser 5 questions fondamentales, a sa voir :

o Quel est le metier ? (Ce que fait l'entreprise),

o Qui sont les clients ? (Pour qui elle le fait, sur quels marches)

o Que leur apporte-ton ? (Creation de valeur, competences cles)

o Que de viendra le metier ? (Comment elle le fait)

o que de vrait-il etre ?

Les reponses seront sou vent dictees par l'histoire de l'entreprise (choix anterieurs, les valeurs des actionnaires (buts, ambitions, aversion au risque,...), l'en vironnement dans lequel elle se situe, les ressources dont elle dispose et ses competences distincti ves.

Elles permettront de traduire de facon concrete le projet de l'entreprise : un dessein, un but a long terme, formule de facon comprehensible, simple, concise, justifiant l'existence perenne de l'entreprise mais aussi d'orienter les decisions, les actions et l'allocation des ressources, de rallier les employes, d'inspirer les partenaires.

En effet, le projet d'entreprise concourt a la motivation du personnel en lui proposant des causes qui le mobilisent et o0 chacun de vrait pou voir trou ver l'occasion de se realiser, donc de situer sa propre a venture dans celle de l'entreprise. Comportant des facteurs de motivation indi viduelle et collective, Il contribue fortement a de velopper le fameux sentiment d'appartenance qui, lui-meme, cree un climat d'emulation

Au terme de cette reflexion complexe et lourde de consequences pour l'a venir de l'entreprise, ses dirigeants pourront expliciter leur vision, pour les 5 a 10 ans a venir et la communiquer sur un mode moti vant.

"Le futur appartient a ceux qui voient les possibilites avant qu'elles ne de viennent e videntes"³¹

La vision, pou vant etre comparee a un "fil rouge" porteur de sens, indiquant aux collaborateurs la direction de l'entreprise, et sou vent resumee a tra vers un slogan. Par exemple:

ENTREPRISES VISIONS MISSIONS
DYSNEY	« Make people happy »	Par le divertissement
NOKIA	« Connecting people »	Faciliter les communications a tra vers le monde.

³¹Th. Levitt

Une vision clairement identifiée et traduite en différentes missions permet d'élaborer un plan stratégique clair.

D.II.6.2.1.1 Définition du projet d'entreprise.

Le projet d'entreprise est constitué par la rédaction collective d'une vocation. D'une culture et d'une éthique. Il peut etre un challenge commercial, défi économique. Aventure industrielle, raison d'être professionnelle. Il peut etre une valeur extraire du système culture mais éle vé au ni veau d'un défi collectif : survie, qualité, rentabilité, compétiti vité. Il joue un triple role :

· AccroTtre la performance globale de l'entreprise par une augmentation de l'efficacité du personnel. Par l'amélioration des méthodes de travail ;

· Oréer une ambiance collective pour les années a venir grace a l'implication de l'équipe dirigeante, la reconnaissance de ce qu'est l'entreprise, l'expression de sa culture;

· Résumer dans une sorte de profession de foi et de savoir-faire des hommes, les valeurs partagées. Les règles de fonctionnements indispensables a la cohésion.

Le projet de vra etre simple, ambitieux ; car c'est un défi. Il doit etre affectif car chaque membre de l'entreprise doit pou voir se l'approprier personnellement. Le projet est un aboutissement d'étapes successi ves dont l'enchainement doit etre respecté.

D.II.7. Les produits et services a offrir par la banque

En plus des produits et services non compétitifs, de faible valeur ajoutée et de qualité moindre que la banque propose a ses clients (tous ses produits ne sont pas opérationnels), il est nécessaire de regrouper ses efforts dans les domaines d'acti vités stratégiques (DAS) ou elle est meilleure et a abandonner certaine acti vités : c'est une strategie de recentrage.

Outre cela, il est important d'offrir des produits par rapport a la demande des clients et adapter aux besoins du marché. Dans un pays ou le gou vernement encourage les in vestissements, les produits bancaires comme les crédits de fonctionnements (inférieur d'une année), les crédits d'in vestissements (supérieur d'une année), les

crédits immobiliers, les produits de bancassurance : assurance vie, plan de retraite, capital d'éducation seront les bien venus.

Les différents produits d'assurances dont la banque pourra offrir par une stratégie de différentiation qui lui donnera des a vantages compétitifs par rapport a ses concurrents sont par exemples :

> Les assurances de dommages³² destinées a réparer les conséquences d'un é vénement (automobile, accident de travail, incendie et perte de bénéfice, responsabilité ci vile, risque technique).

> Les assurances de personnes qui cou vrent les risque susceptibles d'affecter l'assuré, soit son existence (assurance vie), soit dans son intégrité physique ou physiologique (invalidité, maladie,..). En assurance de personne, les assurances sont présents dans les catégories sui vantes : accidents corporels (maladies, maternité, hospitalisation, incapacité, in validité, décès, retraites et autres produit de capitalisation...)

Pour ce qui est des services, ils ont plusieurs caractéristiques qui déterminent la spécificité de leur marketing.

La CBC de vra s'appuyer sur un marketing de service efficace basé sur ses deux principes fondamentaux : l'inno vation et la qualité.

En effet, les Services sont plus exposés que les produits au risque d'être copiés. La concurrence est donc acharnée et la CBC doit adopter une stratégie de différenciation par des innovations permanentes :

Il faut offrir un supplément de service que les concurrent ne proposent pas (disponibilité et rapidité accrus,...). L'innovation peut également consister en une meilleure organisation de la production de service, en une rationalisation des taches par le dé veloppement de technologies nouvelles, seul moyen d'augmenter la producti vité. Le marketing des services doit aussi mettre l'accent sur la qualité du service offert.

De nombreux entreprises de service l'ont déjà compris : leur politique se caractérise par une exigence de qualité, des standards éle vé, un sui vi des performances et une forte motivation du personnel a l'égard de l'objectif de qualité.

³² BM HS, Marketing A: A ,

Divino, markeung ues uanques et des assurances .exposé extrait de marketing-etudiant.fr

En ce qui concerne les prix, La banque pourra proposer des prix différents ou variables afin de mieux répartir la demande en fonction de l'offre. Enfin, Tout marketing de service passe par une bonne politique de communication.

D.II.8. Les objectifs poursui vis

Les objectifs, quant a eux, constituent le fondement de la stratégie choisie, c'est-àdire des résultats spécifiques a atteindre, des critères de décision, de la méthode et des ressources mobilisées pour atteindre les résultats fixés.

Les objectifs pourront être retenus d'après Une étude réalisée en Europe qui démontre comment les entreprises définissent, avec une fréquence décroissante, leurs objectifs dans les termes sui vants : rentabilité, climat social, la part de marché, expansion, la diversification, l'intérêt des actionnaires, l'intérêt des clients, l'exportations, le volume des marchés des différentes acti vités, l'image, la stabilité, la réduction des pertes, l'optimisation de la production, la réduction des coats, l'indépendance financière etc.

Il y a les objectifs principaux et les objectifs généraux. Les objectifs généraux sont a la fois économiques et stratégiques. L'objectif principal est dans notre cas, la conquête du leadership bancaire au Cameroun par la CBC et la question est de s'a voir comment vaincre le leader ?

Il est é vident qu'en plus des facteurs internes et exogènes a l'entreprise, les priorités accordées a certains objectifs varieront selon les systèmes de valeurs, plus ou moins explicités des dirigeants (éducation, expériences antérieures, facteurs caractériels) et les relations de pou voir internes (confrontation des expériences et des compétences, contacts pri vilégiés de certains dirigeants avec les actionnaires fondateurs), motivations a rester ou a quitter l'entreprise.

Néanmoins, Quelques objectifs économiques apparaissent essentiels pour la vie et le dé veloppement de l'entreprise, il s'agit de : la rentabilité, la croissance, la flexibilité et la stabilité.

Parallèlement a ceux-ci d'autres objectifs a caractère plus personnels ou qualitatifs peu vent aussi entrer en ligne de compte.

D.II.8.1. la rentabilité

L'objectif stratégique de la CBC sera d'engendrer une rentabilité satisfaisante de ses ressources et, dans le cas contraire, d'en re voir l'allocation.

Il s'agit de définir, par domaine, un taux pré visionnel de rentabilité du capital in vesti, ceci pou vant se faire selon différentes optiques ne de vant pas nécessairement s'exclure:

- cash flows (avec une incidence directe sur la contrainte de financement) - profits, marge brute

- R.O.I. : profit net / actif total

- Rentabilité des ventes : profit net / ventes

- Rentabilité des fonds propres (R.O.E.)

D.II.8.2. La croissance

Pour répondre aux impératifs de dé veloppement et parfois même de satisfaction des ambitions du management ou des actionnaires, La CBC de vrait veiller a croTtre en terme de vente de ses produits et services ( lutte contre la saturation des produits existants), valeur ajoutée , d'actifs totaux ( réin vestissement des bénéfices), de re venus ( valeur du titre, rémunération du capital a risque), de taille physique (fusions, acquisitions,...).

Les liaisons automatiques qui ont longtemps existé entre croissance et rentabilité, croissance et part de marché, croissance et technologie sont a ce jour terminées. Ainsi, réaliser une croissance profitable semble néanmoins etre aujourd'hui extremement délicat. En effet, on constate que :

a. une croissance continue est rarement réalisée : seules 30% des entreprises dont le chiffre d'affaires excède 500 millions $ réalisent une croissance sur une année et 8% d'entre elles sur une période de 8 ans!

b. "small is beautifull" Schumpeter : la plupart des stratégies ne semblent pas créer une valeur significative; en effet, pour 50% des entreprises ayant réalisé une croissance en terme de chiffre d'affaires ou de valeur de marché, le rendement du capital semble inférieur au coat de celui-ci

c. la croissance dépend de la performance de l'entreprise par rapport a ses concurrents et non de la croissance du secteur d'acti vités

d. la majorité des entreprises visant une croissance éle vée ont, en fait, réalisé une croissance médiocre

e. une position de leader dans un secteur d'acti vités moyen est meilleure pour satisfaire un objectif de croissance qu'une position faible dans un secteur hautement compétitif

f. sous-estimer le métier de base nuit a la croissance : trop d'entreprises estiment trop tot le potentiel de croissance comme érodé. Elles gagneraient a

- identifier et quantifier les clients perdus et les causes

- resegmenter la base de la clientèle sur base des comportements d'achat et d'utilisation, de service,...

- surveiller les in vestissements par segment et canal de distribution

- re voir régulièrement les entreprises et les produits connexes a leurs acti vités.

C'est-à-dire réin venter régulièrement leur approche de marché avec de nouveaux moyens d'anticipation visant a positionner l'entreprise sur les zones de profit de demain.

Chiffre d'affaires	Résultat d'exploitation	Observations
En croissance En croissance En déclin En déclin	En croissance En déclin En croissance En déclin	Croissance rentable Croissance non rentable Reduction des coets Déclin

Seul le premier scénario est réellement créateur de valeur et ce, indépendamment des secteurs. C'est non seulement celui qui permet d'améliorer la valorisation du cours du titre mais aussi de récompenser les collaborateurs a tous les ni veaux de l'entreprise.

Aujourd'hui, on fa vorise la croissance par dé veloppement d'acti vités continues au "core business" de l'entreprise permettant a celle-ci de conserver des liens économiques forts, mesurables et réciproques entre ses acti vités présentes et nouvelles. Il faut encore que

- le core business soit é valué de fagon bien précise, notamment en terme de potentiel de croissance et de performances financières

- que soient estimés de fagon rigoureuse les in vestissements et moyens de trésorerie requis

- les a vantages concurrentiels de l'entreprise soient clairement identifiés.

D.II.8.3. la flexibilité

Cet objectif répond a la volonté d'atténuer la vulnérabilité de l'entreprise aux aléas non pré visibles du marché par le dé veloppement de la capacité de changement rapide des inputs, des procédés ou des couples "produits-marchés".

Il est surtout important lorsque la société se trou ve dans un marché a mutations rapides, avec des produits de courte durée de vie ou est, au départ, di versifiée, ceci exigeant une surveillance permanente de ses produits.

La flexibilité peut se retrou ver dans toutes les fonctions de l'entreprise et engendrer les questions sui vantes :

> business units (comment en améliorer l'efficacité et la motivation du personnel)

> finances (disposer de plusieurs lignes de crédit, re voir les flux de cash flows et cash drains)

> producti vité (nouvelles technologies applicables ? re-engineering pour suppression de coats de transaction internes)

> cash flows (diminution des stocks, des délais de paiement, augmentation de la vitesse de traitement des commandes, des flux de leurs paiements (ex: voies électroniques)

> Clients (Peut-on aider ses clients a être eux-mêmes payés plus rapidement et de voir payer plus tard ? Peut-on les aider a améliorer leurs marges? leur producti vité ?)

> Organisationnelle (dispersion géographique, décentralisation

D.II.8.4. La stabilité

Tout comme son prédécesseur, cet objectif vise, par la conservation saine des positions acquises, a assurer la sécurité de l'entreprise.

Il peut se traduire par :

· la diminution des écarts, en valeur absolue et relative, des bénéfices net par acti vité

· une répartition judicieuse des parts de marchés par segment

· le maintien d'un équilibre entre les produits a marge faible / éle vée et neufs / anciens

· le dé veloppement de produits de substitution

· l'établissement de relations pri vilégiées avec certains clients/ fournisseurs importants (assurance d'une source d'approvisionnement ou d'un débouché au produit).

La prise en compte de cet objectif permettra en outre d'assurer a l'entreprise une bonne insertion dans son milieu économique, professionnel, social (respect des capacités et contraintes d'emploi), politique, culturel et psycho-sociologique.

D.II.9. Les choix stratégiques

Les stratégies a choisir de vront présenter les caractéristiques sui vants

correspondant aux 7 « S » de la stratégie :

Spécifique, Sufficient, Sustainable, Structurée, Séquentielle, Sage et souple.

D.II.9.1. La domination globale par les coats

Par cette stratégie, la CBC pourra mettre en place les actions soutenues pour obtenir et acquérir le leadership : des in vestissement pour assurer une production de service défiant toute qualité, la R&D, la progression des produits et des procédés, des prix bas de pénétration, une politique de publicité, etc.

Cette stratégie associe les économies d'échelle, la courbe d'expérience, les gains de producti vité dus a l'inno vation en matière de produits et de procédés, les baisses de coat engendrés par l'excellence de l'organisation et de la gestion.

La réussite de la domination globale par les coats suppose que l'entreprise qui la met en oeuvre soit capable d'en maTtriser les risques qui sont notamment :

- L'é volution du progrès technique annulant l'effet d'expérience ou les in vestissements passés

- L'imitation et les in vestissements plus modernes des concurrents ;

- La baisse de la capacité d'inno vation-produit du fait de l'obsession de coat

D.II.9.2. La stratégie corporate : Accélération de la croissance de l'entreprise par l'internationalisation

« Mieux vaut etre 2^e sur plusieurs marchés que 1^er dans son village »³³

L'Objectif pourra etre par exemple de gagner 5% de part de marché sur le marché
asiatique d'ici 2 ans. La création des filiales au Ghana, Belgique, Chine et Inde

³³ L'ENTREPRISE EN COMPETITIVITE. Les sources de la compétiti vité stratégique DE MICHEL GUILLAUME. PAGE 35.

seront source d'une grande compétiti vité quand on voit l'attrait des chinois au Cameroun, l'émergence des jeunes entrepreneurs au Ghana et en Inde, la position centrale de la Belgique en Europe avec ses besoins accrus en terme de financement des PME et des crédits a l'in vestissements.

Dans la même foulée, les excédents de trésorerie de la banque pourront etre placées a l'étranger dans les produits financiers modernes comme les hedge funds, les produits déri vés, des actions et des obligations di verses. Le partenariat avec une société occidentale réputée dans le Asset Management sera une mesure pré venti ve. Les alternatives stratégiques seront dans ce cas :

· Ajouter les produits a la gamme existante,

· Ajouter des caractéristiques qui augmenteront l'attrait du produit,

· Fournir plus de service que habituellement,

· Rechercher de nouveaux canaux de distribution,

· Dé velopper une nouvelle campagne de publicité pour changer l'image de l'entreprise et des ses produits,

· Restructurer la force de vente en modifiant les zones commerciales et en adaptant le système d'intéressement

Ces choix peu vent se schématiser selon la matrice sui vante : Les orientations de dé veloppement stratégique (I. ANSOFF)

PRODUITS EXISTANTS PRODUITS NOUVEAUX
MARCHES	CONFORTEMENT	DEVELOPPEMENT DE PRODUITS
EXISTANTS		- a partir des compétences
	- consolidation	existantes
	- pénétration de marché	- a partir de nouvelles compétences
	DEVELOPPEMENT DE	DIVERSIFICATION
MARCHES	MARCHES
NOUVEAUX	- nouveaux segments	- a partir des compétences
	- nouveaux territoires	existantes
	- nouveaux usages	- a partir de nouvelles
	- avec de nouvelles	- compétences
	compétences	- au dele des attentes actuelles

D.II.9.3. Diversification vers d'autres domaines de "produits-marches"

"Au ni veau des entreprises, des produits et des secteurs, l'inno vation incessante est la règle et elle engendre continuellement des zones de déséquilibre"³⁴

Une diversification consistera a s'engager dans de nouveaux domaines d'acti vités en terme d'offre de produits/services et/ou de marchés.

Les buts majeurs, Les a vantages et les limites d'une diversification pourront etre consulté dans la partie D.

D.II.9.4. Diversifier vers les acti vités en croissance

De nombreux tra vaux, dont ceux de M.PORTER, permettent d'identifier les acti vités ayant atteint le stade de croissance sur leur cycle de vie par :

- un taux de croissance éle vé des ventes, une certaine stabilité des parts de marché, une gamme de production assez large avec des différenciations en termes techniques et de performance

- une orientation vers la production de masse, des actions marketing soignées (impact de la communication), une concurrence vi ve a l'entrée de nouveaux arri vants

- des modifications structurelles du secteur : fusions, acquisitions,... - un bon ratio P/E , (Price Earning ratio).

Une diversification vers de telles acti vités est, é videmment fort intéressante dans un but purement financier de placement de liquidités excédentaires.

D.II.9.5. Dé veloppement interne ou rachat

Confère parti D ; cette stratégie sous-entend que la capacité stratégique de l'entreprise repose sur une bonne capacité d'inno vation, une équipe commerciale apte a conquérir de nouveaux marchés.

Par opposition, la Commercial Bank of Cameroun peut en visager un dé veloppement interne via des fusions et acquisitions. Elle pourra acquérir les banques et les coopérati ves de crédits en difficultés et d'y expérimenter son sa voir faire par ses innovations et son management de qualité. La banque pourra mettre sous pied un système d'information efficace, visiter les institutions telles que la COBAC, LA BEAC afin de détecter des entreprises qui présentent les meilleurs profils et de leur racheter pour grossir. Cela lui permettra d'engranger des positions a la hausse par rapport a

" 0.GELINIER

ses concurrents directs par la création des valeurs, la croissance de son chiffre d'affaire et de ses profits : «L'information est le sang de l'entreprise »³⁵

Quoique extrêmes (Il peut exister d'autres mo vens : JOINT VENTURE, SUB-CONTRACTING), ces deux modes de croissance ne s'excluent pas. Une acquisition peut se réussir si elle est étroitement liée aux motivations de la firme, a ses besoins, ses objectifs, et si elle contribue a la croissance a long terme des gains par action.

La croissance interne peut se faire par l'extension des installations par augmentation du capital en numéraire ou par un financement, dans le cas d'une trésorerie excédentaire.

D.II.9.6. Les acquisitions, les alliances et partenariats.

Dans cette formule, la CBC pourra nouer un contrat de partenariat avec les EMF bien établi (réseau étendu, bonne réputation, états financiers équilibré...). La banque jouera le role de bailleurs de fond sous forme de prêt garantis ou non, mais sans aucune interférence sur son utilisation ni sur aucun aspect de la politique de l'EMF. La seule contrainte pour celui-ce est le remboursement régulier des fonds a vancés au taux con venu. La formule peut parattre a vantageuse pour les EMF dont l'étroitesse de trésorerie est la regle, mais qui osent prêter aux exclus bancaires car ils sa vent se faire rembourser. Le taux d'intérêt éle vé que leur clientele accepte de payer garantit un différentiel suffisant pour rentabiliser la formule. Il est toute fois a redouter que la recherche effrénée de la trésorerie par les EMF ne fragilise pas leur position et leur empêche de nouer des « bons accord » qui attribuent a chaque partenaire sa part des coats, Des gains, et des responsabilités (Barnet, 2003).

Les alliances stratégiques créeront plus de valeur et rendra la banque plus compétiti ve tant sur le plan national que international. Par exemples, la CBC pourra crée une alliance stratégique avec une banque a vocation plus internationale comme la SGBC afin de tirer profit de son sa voir faire et de ses innovations technologiques. Les acquisitions permettent aussi de bloquer les concurrents, d'améliorer la rentabilité par les économies d'échelle et la réduction de coats, d'acquérir une source d'épargne et des parts de marché, de réaliser les synergies.

³⁵ Message affiché dans les couloirs d'un grand groupe japonais.

Mais Attention, Leur de veloppement peut poser des problemes macro-economiques lies a l'abus de puissance dominante ou a une "cartellisation" des marches.

En faisant des acquisitions locales et regionales, la CBC renforcera sa domination et se hissera comme premiere banque pri vee du cameroun.

Ces operations presentent neanmoins des sources de risque multiples. Une alliance, une licence de technologie donnee a un partenaire, des JOINT VENTURES sont autant de moyens de de velopper des produits / services specifiques pour certains marches.

Generalement, on parlera d'acquisition lorsque la societe reprise represente moins des 2/3 de l'entreprise repreneuse, au-dela, il s'agira plutot d'une fusion.

La valeur de l'entreprise pourra etre calculee a tra vers differentes methodes dont : - la valeur comptable,

- celle calculee sur base des benefices realises au cours des 3/5 dernieres annees, - celle sur base des benefices escomptes au cours des 5 prochaines annees,

- sur base du principe « quel prix de vrais-je payer aujourd'hui pour creer la meme

entreprise ? » ou, enfin,

- la valeur marchande determinee par l'offre et la demande.

Quel pourcentage du capital acquerir ? Au moins 10% pour pou voir etre appele « acquisition », 100% selon la methode americaine mais avec un risque lie a la discontinuite et a la perte d'un know how pourtant inclus dans le prix d'achat. Une methode plus prudente consisterait a acheter 25% des parts au debut afin de disposer d'une minorite de blocage tout en s'assurant une option d'achat sur une part comprise entre 25 et 75% du capital a exercer au cours des 3 a 5 annees a venir.

Les partenariats pourront etre envisages avec Les etablissements publics a caractere financier comme le credit foncier du Cameroun (CFC), la Societe Nationale D'in vestissement (SNI) pour ne citer que ceux-ci. Les roles et missions de ses societes se trou vent dans la premiere partie de ce travail.

Elle peut aussi etre la banque partenaire de la de la bourse de Douala même-ci la Douala stock Exchange (DSX) tarde a decoller comme une vraie bourse de valeur pou vant jouer un role prioritaire dans le marche financier camerounais.

D.10. Les suggestions alternatives.

D.10.1. Role de complémentarité avec les Institutions de Microfinances.

Dans cette formule, la banque érige en son sein une unité spécialisée dans la prestation des services de microfinance, notamment le microcrédit. Le personnel et les moyens appartiennent a la banque qui intégré les orientations stratégiques de cette entité dans les siennes propres. Cette entité pourra ou vrir des guichets dans les zones rurales afin d'être partenaire du de veloppement rural par l'octroi des crédit et a taux attractifs aux agriculteurs. La banque peut ainsi soit placer, soit affecter son excédent de trésorerie aux opérations de microcrédit.

En outre, la CBC pourra dans cette formule créer les conditions d'une intégration des tontines en son sein. L'importance des flux qui sont véhiculés dans le secteur bancaire informel fait qu'aujourd'hui, le secteur informel n'est plus associé au secteur formel qu'il semble concurrencer (Bekolo 1989). Si le taux de bancarisation au Cameroun n'est que de 10%, on comprend aisément que 90% des acti vités bancaires dans ce pays sont contrôlées par l'informel. Le phénomene de tontine tient donc une place stratégique dans le comportement financier des populations africaine en générale et camerounaise en particulier. En 1985, elle concernait 47,3% des ménages au Cameroun (marchés Tropicaux. 1987). C'est dire qu'il y a bien de la valeur a créer en s'alliant au secteur bancaire informel.

D.II.10.2. In vestir dans les rachats des terrains et dans l'immobilier.

Depuis l'indépendance du Cameroun en 1960, les grandes villes n'ont cessée de s'agrandir avec une forte fluctuation des prix de terrain. Ceci s'explique par l'exode rural, un taux démographique tres éle vé occasionnant la création de nouveaux quartiers, l'attirance des in vestissements dans les centres urbains surtout avec la construction des hotels. Les plus value réaliser dans les rachats et re vente des terrains dépassent sou vent les 100%. Un Monsieur X témoignera lors de mes enquêtes ayant acheté un terrain de 200 m² a 5000 FCFA/m² (donc e1000 000) dans une zone inhabitée de la ville de douala en Mai 2001. Trois années plus tard, il re vendra le même terrain a un particulier six fois son prix d'achat (donc 6 000 000). Soit donc une plus value de 500% !

CONCLUSION GENERALE

L'objectif de ce travail était de montrer comment la Commerciale Bank of Cameroun pourra, a partir de sa position de challenger dé velopper des stratégies efficaces pour être d'ici quelques années, le leader des banques commerciales du secteur bancaire camerounais.

Au crépuscule de notre analyse, force est de remarquer qu'en plus des meilleures performances enregistrées par la CBC depuis sa création en 1997, la banque a encore beaucoup a faire en terme d'inno vation et de la mise en place d'une vraie politique de management de la qualité. Quand on sait aujourd'hui l'ampleur que l'ebanking génère comme valeur ajoutée dans les entreprises offrant ce service a leurs clientèles et ses a vantages en terme de sécurisation des procédures bancaires, d'allégement des charges sociales, de la rapidité des procédées et de la fidélisation de la clientèle, on se demande pourquoi la CBC demeure en marge de cette nouvelle technologie.

En effet une simple visite de son site Web témoigne de son étroitesse et de son manque d'originalité (le dernier rapport annuel présenté « online » remonte a 2005 !). Cela témoigne le peu d'importance accordée au système d'information de l'entreprise. Or l'information est une ressource, c'est une arme pour la bataille concurrentielle. Comme l'écri vait M. Porter : « une analyse sectorielle menée jusqu'au bout est une tache de herculéenne qui peut exiger des mois si on part de zéro, pour é viter ces tra vers, un système veille permanent permettra non seulement de ne jamais partir de zéro, mais d'accélérer le cycle observation - compréhension - réflexion - action, et constituera donc un support a la capacité compétiti ve. Et cela même si l'on aborde un nouveau métier, vu que se sera donné une définition suffisamment large du secteur d'acti vité o1) l'on opère »

Par ailleurs, pour l'aboutissement de ses objectifs de conquête de leadership bancaire au Cameroun, la CBC aura tout intérêt a in venter un nouveau modèle. Le professeur ANDREANSSEN de la Solvay Business School soulignait dans son cours de marketing stratégique et la qualité totale : « si vous n'êtes pas le premier, le leader, ni le plus fort, soyez le meilleur ami de vos clients, si vous possédez une position forte dans un domaine précis, celui-ci de vient votre territoire de compétence »

L'enjeu est pour la CBC Bank d'être compétitif et de gagner les parts de marché
grace a des stratégies cibles. En moins de trois ans, le Crédit Lyonnais a vait acquis
une part de marché significative dans la collecte de dépôts en Belgique, grace a une

politique agressi ve de rémunération des comptes a vue. La clé de la compétiti vité a vait été clairement le prix (avec les frais de structure-agences faibles, mais des campagnes publicitaires assez onéreuses, probablement). Sur un produit bancaire « basique » et avec un service peu sophistiqué. L'enjeu était clair : occuper une position, et une part de marché avant l'échéance 1993.

La CBC Bank aura tort de considérer leurs clients comme « fixé ». Elle doit se demander : Sur quoi ? Sur quel produit ? Pour quel aspect du service, pour quelle partie de ses a voirs et pour combien de temps ? De vra t-il s'in vestir ? La mondialisation de la compétiti vité oblige en premier lieu chaque acteur dans les services financiers a faire son « introspection compétiti ve : Sur quoi offrirons t-ils un plus, et gagneront-ils dans un futur proche ? Certains experts n'a vaient-ils pas pronostiqué qu'il n'y aura place en Europe occidentale que pour une dizaine de « banque uni verselles » dominantes d'ici l'an 2000 dès lors il serait non seulement nécessaire de fusionner, et donc de restructurer les réseaux « retail » mais aussi pour d'aucun, d'élargir la gamme de service : c'est le concept de « bancassurance encouragé en France depuis quelques années et sui vi par la banque camerounaise Afriland.

C'est dire que la CBC Bank de vra non seulement s'allier a cette logique moderne et globale de fusion/acquisition, mais aussi elle de vra s'internationaliser et nouer les partenariats avec d'autres banques hors des frontières de l'Afrique Centrale. Dans ce contexte, nous pensons qu'elle aura beaucoup de chance de s'inscrire dans un a venir proche parmi les plus grandes banques camerounaise et pourquoi pas en etre leader ?

BIBLIOGRAPHIE :

1 -- Les ou vrages

TANGAKOU SOH. R, le système bancaire et financier du Cameroun, Collection ROTAS, Douala-Cameroun, Concentric-Groupe, 26 octobre 2007, 406p. GUILLAUME. M, L'entreprise en compétiti vité : Les sources de la compétiti vité stratégique, Ottignies LLN-Belgique, Quorum sprl, 1993, 273P.

PAPIN. R, Stratégie pour la création d'entreprise : création, reprise, dé veloppement, 12e édition, Paris, Dunod, 2007, 571p.

Kerin, Roger A. , Peterson, R, Strategic marketing problems : cases and comments, Upper Saddle River (NJ), USA, 2007, 722P.

PORTER. M, competitive advantage: creating and sustaining superior performance, New York, Simon & Schuster Inc, 185, 559P.

Ducreux J-M, Abate R et Kachaner N, le grand li vre de la stratégie, parie, édition d'organisation, 2009, 378P

ONDO. O, intermédiation financière et marché concurrentiel en Afrique centrale, Yaoundé, PUY, 2002,

MAMA T, .Crise économique et politique de déréglementation au Cameroun, L'Harmattan, Paris, 1996.

2 - Les ressources Internet.

ISO (Organisation Internationale de la normalisation), IAF (Forum International de l'accréditation 9001:2000 -- quel role cette norme joue-t-elle dans la chaine d'appro visionnement ? adresse URL : http://www.iso.org/iso/fr/9001supchain page consulté le 04 mars 2009.

Diaz N, leadership et qualité, adresse URL : http://pagesperso-

orange.fr/nathalie.diaz/html/qualiteleadership.htm, page consulté le 12 mars 2009 SANCHEZ-ARIAS F, du JCI, cinq role clés de leadership, Adresse URL, http://www.jci.cc/news/fr/2459/Cinq-r%C3%B4les-cl%C3%A9s-de-leadership, page consultée le 04 Mai 2009.

BERENICE NGAFI D, état des lieux de la microfinance et du système bancaire camerounais, adresse URL, http/ www.memoireonline.com, page consultée le :

MAURICE GABILLET M, stratégie, adresse URL :

http://sitecon.free.fr/strategie/strategie.htm#1.% 20La%20stratégie, page consulté le 10 décembre 2008.

La fonction de direction, adresse URL :

http://bestofcompta.free.fr/OGE/La_fonction_de_direction.htm, page consulté le 03 mai 2009.

BMHS, marketing des banques et des assurances, adresse URL : http/ www.marketing-etudiant.fr page consulté le :

ANNEXE 1 : LES CHIFFRES DE LA CBC en millions de FCFA

LIBELLE	2005		2004		2003		2002
ACTIVITE
Fond propre	11	960	10	718	10	748	8	947
PNB (CA)	10	913	11	280	10	021	10	677
Bénéfice net	1	550	2	577	1	910	1	868
Dépôt de la clientele	123	019	113	761	92	346	84	417
Crédits net a la clientele	83	736	80	220	77	596	65	175
Total bilan	173	372	154	556	125	596	115	605

ANNEXE 2 : LES CFIFFRES DE LA SGBC (en millions de FCFA)

En Millions de Fcfa		2004			2005			2006			2007
Total Bilan		323	319		357	788		389	692		432	680
Fonds Propres		26	538		30	049		33	760		35	830
Crédits a la Clientele		215	648		251	191		238	342		240	945
Dépôts de la Clientele		267	030		283	163		316	830		349	701
Engagements hors bilan		90	202		98	108		101	316		123	231
Produit Net Bancaire		24	895		26	523		27	430		28	298
Résultat Brut		13	060		13	620		13	738		14	610
Résultat Net		7	511		8	712		9	070		7	265
ANNEXE 3 : LES CHIFFRES DE LA BICEC
En Millions de Fcfa	2005			2006			2007			2008
Total Bilan	338 859			393 449			437 144			449 372
Fonds Propres	26 934			27 983			30 534			30 391
Crédits e la Clientele	202 264			189 042			216 004			271 541
Dépôts de la Clientele	261 873			301 517			350 010			351 325
Engagements hors bilan	55 028			74 471			69 382			76 788
Produit Net Bancaire	29 121			28 913			30 586			33 389
Résultat Brut	13 011			13 164			13 432			14 796
Résultat Net	6 324			6 664			7 023			7 386

RESULTATS DE LA AFRILAND FIRST BANK.

Description 31/12/2007
Marge bancaire	9 823 016	9 646 970
Bénéfice d'exploitation	4 395 302	3 325 446
Résultat exceptionnel	628 624	598 607
Résultat a vant imp:Ms	5 023 926	3 924 052
total 3 089 715 2 413 292