Stratégies de conquête du leadership bancaire au Cameroun

D.II.8. Les objectifs poursui vis

Les objectifs, quant a eux, constituent le fondement de la stratégie choisie, c'est-àdire des résultats spécifiques a atteindre, des critères de décision, de la méthode et des ressources mobilisées pour atteindre les résultats fixés.

Les objectifs pourront être retenus d'après Une étude réalisée en Europe qui démontre comment les entreprises définissent, avec une fréquence décroissante, leurs objectifs dans les termes sui vants : rentabilité, climat social, la part de marché, expansion, la diversification, l'intérêt des actionnaires, l'intérêt des clients, l'exportations, le volume des marchés des différentes acti vités, l'image, la stabilité, la réduction des pertes, l'optimisation de la production, la réduction des coats, l'indépendance financière etc.

Il y a les objectifs principaux et les objectifs généraux. Les objectifs généraux sont a la fois économiques et stratégiques. L'objectif principal est dans notre cas, la conquête du leadership bancaire au Cameroun par la CBC et la question est de s'a voir comment vaincre le leader ?

Il est é vident qu'en plus des facteurs internes et exogènes a l'entreprise, les priorités accordées a certains objectifs varieront selon les systèmes de valeurs, plus ou moins explicités des dirigeants (éducation, expériences antérieures, facteurs caractériels) et les relations de pou voir internes (confrontation des expériences et des compétences, contacts pri vilégiés de certains dirigeants avec les actionnaires fondateurs), motivations a rester ou a quitter l'entreprise.

Néanmoins, Quelques objectifs économiques apparaissent essentiels pour la vie et le dé veloppement de l'entreprise, il s'agit de : la rentabilité, la croissance, la flexibilité et la stabilité.

Parallèlement a ceux-ci d'autres objectifs a caractère plus personnels ou qualitatifs peu vent aussi entrer en ligne de compte.

D.II.8.1. la rentabilité

L'objectif stratégique de la CBC sera d'engendrer une rentabilité satisfaisante de ses ressources et, dans le cas contraire, d'en re voir l'allocation.

Il s'agit de définir, par domaine, un taux pré visionnel de rentabilité du capital in vesti, ceci pou vant se faire selon différentes optiques ne de vant pas nécessairement s'exclure:

- cash flows (avec une incidence directe sur la contrainte de financement) - profits, marge brute

- R.O.I. : profit net / actif total

- Rentabilité des ventes : profit net / ventes

- Rentabilité des fonds propres (R.O.E.)

D.II.8.2. La croissance

Pour répondre aux impératifs de dé veloppement et parfois même de satisfaction des ambitions du management ou des actionnaires, La CBC de vrait veiller a croTtre en terme de vente de ses produits et services ( lutte contre la saturation des produits existants), valeur ajoutée , d'actifs totaux ( réin vestissement des bénéfices), de re venus ( valeur du titre, rémunération du capital a risque), de taille physique (fusions, acquisitions,...).

Les liaisons automatiques qui ont longtemps existé entre croissance et rentabilité, croissance et part de marché, croissance et technologie sont a ce jour terminées. Ainsi, réaliser une croissance profitable semble néanmoins etre aujourd'hui extremement délicat. En effet, on constate que :

a. une croissance continue est rarement réalisée : seules 30% des entreprises dont le chiffre d'affaires excède 500 millions $ réalisent une croissance sur une année et 8% d'entre elles sur une période de 8 ans!

b. "small is beautifull" Schumpeter : la plupart des stratégies ne semblent pas créer une valeur significative; en effet, pour 50% des entreprises ayant réalisé une croissance en terme de chiffre d'affaires ou de valeur de marché, le rendement du capital semble inférieur au coat de celui-ci

c. la croissance dépend de la performance de l'entreprise par rapport a ses concurrents et non de la croissance du secteur d'acti vités

d. la majorité des entreprises visant une croissance éle vée ont, en fait, réalisé une croissance médiocre

e. une position de leader dans un secteur d'acti vités moyen est meilleure pour satisfaire un objectif de croissance qu'une position faible dans un secteur hautement compétitif

f. sous-estimer le métier de base nuit a la croissance : trop d'entreprises estiment trop tot le potentiel de croissance comme érodé. Elles gagneraient a

- identifier et quantifier les clients perdus et les causes

- resegmenter la base de la clientèle sur base des comportements d'achat et d'utilisation, de service,...

- surveiller les in vestissements par segment et canal de distribution

- re voir régulièrement les entreprises et les produits connexes a leurs acti vités.

C'est-à-dire réin venter régulièrement leur approche de marché avec de nouveaux moyens d'anticipation visant a positionner l'entreprise sur les zones de profit de demain.

Chiffre d'affaires	Résultat d'exploitation	Observations
En croissance En croissance En déclin En déclin	En croissance En déclin En croissance En déclin	Croissance rentable Croissance non rentable Reduction des coets Déclin

Seul le premier scénario est réellement créateur de valeur et ce, indépendamment des secteurs. C'est non seulement celui qui permet d'améliorer la valorisation du cours du titre mais aussi de récompenser les collaborateurs a tous les ni veaux de l'entreprise.

Aujourd'hui, on fa vorise la croissance par dé veloppement d'acti vités continues au "core business" de l'entreprise permettant a celle-ci de conserver des liens économiques forts, mesurables et réciproques entre ses acti vités présentes et nouvelles. Il faut encore que

- le core business soit é valué de fagon bien précise, notamment en terme de potentiel de croissance et de performances financières

- que soient estimés de fagon rigoureuse les in vestissements et moyens de trésorerie requis

- les a vantages concurrentiels de l'entreprise soient clairement identifiés.