Memoire Online - Analyse de l'optimisation des flux logistiques comme facteur de maà®trise de la gestion

UNIVERSITE LIBRE DE KIGALI
(ULK)
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET GESTION
DEPARTEMENT DE GESTION
B.P. 2280 KIGALI

ANALYSE DE L'OPTIMISATION DES FLUX LOGISTIQUES
COMME FACTEUR DE MAÎTRISE DE LA GESTION.

Mémoire présenté et défendu en vue de l'obtention du grade de licencié en Gestion.

DEDICACE

REMERCIEMENTS

Le présent travail est le fruit de tant d'efforts et de conseils de plusieurs personnes. Nous tenons à leur présenter notre profonde gratitude. Nous remercions principalement, Dieu le tout puissant pour ce qu'il a fait et continue à faire pour nous.

Nos remerciements les plus sincères s'adressent aussi au Professeur Docteur RWIGAMBA BALINDA, Président et Fondateur de l'Université Libre de Kigali, pour avoir contribué d'une manière satisfaisante à la promotion de l'éducation au Rwanda.

Notre remerciement s'adresse particulièrement au CCA Okoko OSAMBO qui, malgré ses multiples tâches s'est sacrifié pour diriger ce mémoire, ses remarques et suggestions ont été d'une grande importance pour l'aboutissement de ce travail.

Nos remerciements s'adressent également à tout le corps professoral de l'ULK, particulièrement de la faculté des Sciences Économiques et Gestion pour tous les efforts consentis au cours de nos études.

Ainsi, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à notre Mère Rose KANKINDI pour son assistance, tant morale que matérielle au cours de nos études.

Nous exprimons également nos remerciements à nos soeurs et frères, à tous nos amis et toute notre famille, pour leur assistance.

Nous remercions également nos collègues avec lesquels nous avons partagé la vie estudiantine, qu'ils trouvent ici nos remerciements.

A toute personne qui moralement ou matériellement, de près ou de loin a contribué au bon déroulement de nos études, trouve dans la présente nos plus vifs remerciements.

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ELECTROGAZ : Etablissement Public de Production de Transport et de Distribution d'Electricité, d'Eau et de Gaz

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 3 : Détermination du stock reçu, le stock consommé et le stock courant (en litre) 42

Tableau 6 : Les prévisions et les réalisations en consommation d'huile et lubrifiant 52

Tableau 8 : La consommation annuelle du carburant à la centrale thermique de Jabana(en litres). 58
Tableau 9 : Comparaison du besoin en stock de carburant, stock du carburant prévu et le stock

Tableau 10 : Les dépenses des produits de maintenances à la centrale thermique de Jabana 62

Tableau 13 : Déviation de la production par rapport à la production prévue(en Mwh) 66

Tableau 15 : Vue des gestionnaires sur l'influence de la gestion de l'information logistique sur

la maîtrise de la gestion 70
Tableau 16 : Vue des gestionnaires sur l'influence de la gestion de stock de carburant sur la

maîtrise de la gestion 70
Tableau 17 : Vue des gestionnaires sur l'influence de la gestion des stocks des consommables

sur la maîtrise de la gestion 71
Tableau 18 : Vue des gestionnaires sur l'influence de la gestion du magasin et de la gestion de

l'entreposage sur la maîtrise de la gestion de la centrale thermique de Jabana 72 Tableau 19 : Vue des gestionnaires sur l'influence de la prévision sur la maîtrise de la gestion

LISTE DES GRAPHIQUES

LISTE DES ANNEXES

TABLE DES MATIERES

CHAPITRE 2. ANALYSE DE L'OPTIMISATION DE LA LOGISTIQUE DANS LA CENTRALE THERMIQUE DE JABANA 28

2.4. ANALYSE DE L'OPTIMISATION DE LA GESTION DES STOCKS DE LA CENTRALE THERMIQUE DE JABANA. 35

3.2.CONSOMMATION DE STOCK DE CARBURANT ET SATISFACTION DES BESOINS EN
CONSOMMATION DU CARBURANT À LA CENTRALE THERMIQUE DE JABANA. 57

3.2.1. Le rapport de besoins en stock de consommation annuelle et le stock du carburant disponible 59

3.4. VARIATION DE LA PRODUCTION CONSEQUENCE : DE LA GESTION EFFICACE DES
FLUX LOGISTIQUE A LA CENTRALE THERMIQUE DE JABANA 63

3.5.VUE DES GESTIONNAIRES SUR LE LIEN ENTRE LES FLUX LOGISTIQUES ET LA MAÎTRISE DE LA GESTION 69

ANNEXES

I.INTRODUCTION GENERALE

1. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Le choix du sujet traité au cours de ce travail n'a pas été le fait du hasard, il a été motivé par le souci de savoir profondément l'impact que la gestion des flux logistiques peut avoir sur la maîtrise de la gestion.

Nous avons voulu ainsi savoir comment optimiser et stabiliser les flux logistiques.

1.1. Intérêt Personnel

Ce sujet nous parait un moyen de concrétiser et d'approfondir nos connaissances scientifiques acquises au cours de notre formation universitaire.

Ce sujet nous permettra de pouvoir réconcilier les connaissances théoriques apprises et les réalités pratiques.

1.2 .Intérêt Scientifique

Ce travail facilitera tous ceux qui ont la curiosité scientifique de pouvoir mener et approfondir leurs analyses dans le domaine logistiques.

1.3. Intérêt académique

Sur le plan académique, ce travail répond à l'exigence de l'Université Libre de Kigali (ULK) de produire un travail de recherche scientifique à la fin du cycle de Licence, dans le domaine fréquenté par l'étudiant en vue d'obtenir un diplôme de licence.

Nous espérons aussi que ce travail servira comme document de référence intéressant pour les différents chercheurs du domaine concerné.

1.4. Intérêt pour l'entreprise

Les résultats obtenus seront sans doute important pour les gestionnaires de la centrale thermique de Jabana surtout dans le cadre de la maîtriser des flux logistiques dans une centrale de production d'énergie électrique.

Elle pourra aussi intéresser les partenaires des centrales thermiques et tous ceux qui suivent de près ses gestions ainsi que les nouveaux investisseurs dans ce domaine.

2. DELIMITATION DU SUJET

Tout travail scientifique doit être limité dans le temps, dans l'espace et dans le domaine. Dans le temps : notre étude s'étend sur la période allant de 2005-2009, soit une période 5 ans. Cette période nous semble suffisante pour compléter notre analyse sur l'optimisation des flux logistiques comme facteur de maîtrise de gestion.

Dans le domaine : notre travail porte sur la gestion des flux logistiques internes. Dans l'espace : notre travail s'est consacré à la centrale thermique de Jabana.

3.1. PROBLÉMATIQUE

Comme l'a déclaré Jean-René EDIGHOFFER, « La logistique regroupe l'ensemble des activités ayant pour but la mise en place, d'une quantité déterminée de produits, à l'endroit et au moment où la demande existe.

On pourrait résumer la logistique par le principe suivant : le bon produit, là où il faut, quand il faut.

Elle gère les flux de ressources matérielles, financières et d'information nécessaires, à la conduite de ce principe, la logistique est l'un des principaux facteurs de la performance et de la compétitivité »¹.

MUTAJOGIRE J.B, montre qu'au cours des années quatre-vingt, la logistique a largement pénétré le monde des affaires. Science de gestion des flux, elle s'est imposée dans l'organigramme.²

BALLO, R.H, montre que, l'une des responsabilités majeures du top management en logistique est la formulation des stratégies pouvant guider le processus logistique. Celles-ci consistent en un plan sur les détails financiers et les ressources humaines qui devraient être utilisées en distribution physique, en soutien à la manufacture et aux opérations d'achat.

La finalité de ce plan stratégique est de pouvoir aux politiques et d'aider à la mise sur pieds des systèmes d'infrastructures, d'équipement et d'opérations pouvant permettre d'accomplir les objectifs de performance au coût totalement bas³.

Ce plan pourvoit les guidelines concernant : combien, quel type et quels magasins de distributions doivent être mis sur pieds ? Quel stock et quel assortiment doit être emmagasiné ou à quelle % ? Quelle doit être la philosophie et la pratique des achats ? Quelles méthodes d'entreposage doivent être initiées ou favorisées ? Quelles méthodes de traitement de commandes et de transport faut-il appliquer ?etc.

Le premier facteur aidant à développer ce plan logistique stratégique est la compréhension des forces internes pouvant influencer les performances de tout le système, dans un environnement changeant, la finalité étant d'accéder, de contrôler et d'évaluer les changements.

Actuellement, le domaine de la logistique permet à plusieurs entreprises de diminuer sensiblement leurs coûts et d'obtenir les facteurs de différenciation qui mène à la création et à la conservation d'un avantage concurrentiel.

La suppression de toute activité sans valeur ou de toute forme de gaspillage est devenue un point préoccupant la vie de toute entreprise, et à la longue cette suppression fini par devenir un avantage concurrentiel pour l'entreprise.

² MUTAJOGIRE J.B., Cours de la gestion de la logistique, Bac III, UNR-BUTARE, 2006. inédit. , p40

³ BALLOU R.H, Business Logistics Management, 4^thedition, Prentice-Hall Inc., UpperSaddle River, New Jersey, 1999, p41.

L'importance que les différents auteurs attribuent à la logistique dans la vie d'une entreprise et le contexte actuel qui est favorable au développement de la logistique nous a poussé à la recherche de la réalité en se servant comme cas la centrale thermique de Jabana.

4.1. HYPOTHÈSES

L'hypothèse est définie selon Claude Bernard comme étant « une interprétation anticipative des phénomènes de la nature qui préoccupent la recherche⁴».

Selon Madeleine GRAWITZ, «l'hypothèse est une proposition de réponse à la question posée. Elle tend à formuler une relation entre des faits significatifs même plus ou moins précis, elle aide à sélectionner des faits observés.

Ceux-ci rassemblés, elle permet de les interpréter, de leur donner une signification qui, vérifiée, constituera un élément possible de début de théorie»⁵.

Selon RWIGAMBA B, l'hypothèse est définie comme une prédiction provisoire, une affirmation à priori, qui doit être démontrée, confirmée, infirmée ou modifiée à travers le travail⁶.

Dans le présent travail, nous nous sommes proposés de vérifier les deux affirmations suivantes :

⁴ CLAUDE, B. : Les techniques d'enquête en science sociales, Méthodes et exercices corrigés, Armand Collin, Paris, 2000, p31

⁵ GRAWITZ, M. : Méthode des sciences sociales, 10^e éd. Dalloz, Paris, 1996, p 317.

⁶ RWIGAMBA.B : Cours d'initiation au travail de recherche scientifique, inédit, ULK, Kigali, 2001

5. OBJECTIF DU TRAVAIL

L'objectif que nous nous sommes fixés dans ce travail est d'analyser comment les flux logistiques optimisés contribuent à la maîtrise de la gestion.

5.1.TECHNIQUES ET METHODES UTILISEES

6.1. Techniques :

Une technique de recherche est définie comme «un ensemble des moyens et procédés qui permettent au chercheur de rassembler des données et informations sur son sujet de recherche»⁷. Pour collecter les données de ce travail, nous avons utilisé les techniques ci-après :

6.1.2. Technique d'interview

Cette technique d'interview nous a permis d'obtenir des informations fiables relatives à notre sujet auprès du personnel de la centrale.

Avec cette technique d'interview, nous avons recueilli les informations complémentaires à celles que nous avons obtenues à l'aide du questionnaire.

6.1.3. Technique documentaire

Cette technique nous a permis d'exploiter systématiquement tout ce qui est écrit en rapport avec notre sujet de recherche.

Dans le présent travail, cette technique nous a permis d'exploiter les différents ouvrages tels que, des livres, des revues, des rapports, des sites web Internet et les mémoires.

6.1.3. Technique d'enquete par questionnaire

Le questionnaire est le moyen de communication essentiel entre l'enqueteur et l'enqueté. Il comporte une série de questions concernant les problèmes sur lesquels on entend de l'enquete une information⁸.

⁷ RWIGAMBA. B, Cours d'initiation au travail de recherche scientifique, inédit, ULK, Kigali, 2001, p23

6.2. Méthodes

La méthode est définie comme étant l'ensemble des démarches que suit l'esprit pour découvrir et de montrer la vérité.⁹

Une méthode de recherche est aussi définie comme `'un ensemble ordonné des principes, des règles et des opérations intellectuelles permettant de faire l'analyse des données recueillies.»¹⁰En vue d'atteindre notre objectif, plusieurs méthodes ci-après ont été utilisées

6.2.1. Méthode statistique

La méthode statistique aide à quantifier et chiffrer les résultats de la recherche ensuite, et permet de présenter ces résultats sous forme de graphique, des tableaux et des schémas ; elle utilise des variables et celles-ci sont des caractéristiques ou des renseignements.

Le recours à la méthode statistique nous a facilité le traitement des données recueillies lors de notre recherche et l'interprétation des résultats de la recherche d'une manière claire en offrant les possibilités de donner les résultats quantifiés et chiffrés à partir des tableaux explicatifs.

6.2.2. Méthodes synthétique

Cette méthode nous a permis de globaliser les éléments de notre recherche à un ensemble cohérent. La méthode synthétique nous a facilité aussi de tirer la conclusion du travail élaboré.

6.2.3. Méthode historique

La méthode historique est définie comme étant la méthode qui permet de « bien saisir et d'interpréter les faits passés afin de mieux comprendre les perspectives d'avenir pour les faits futurs ».¹¹

⁹GRAWITZ, M. : Méthodes des sciences sociales, 4 ^ème éd., Dalloz, Paris, p 24 ¹⁰ RWIGAMBA. B, Op.cit, p27

¹¹GRAWITZ, M. : méthode des sciences sociales, 4^e éd. Dalloz, Paris, 1996, p 344

Cette méthode nous a permis de revoir l'historique et l'évolution d'une entreprise de production enquêtée afin de bien analyser la qualité du système de production des produits et des services qu'elle offre.

6.2.4. Méthode comparative

La méthode comparative tend à systématiser une tendance naturelle de notre esprit. Le mouvement spontané qui nous pousse à comparer ce que nous voyons et expliquer les diverses caractéristiques de la méthode.

Cette méthode nous a permis de faire la comparaison des variations des flux logistiques présentée année par année afin d'en apprécier la performance dans la gestion.

7. SUBDIVISION DU TRAVAIL

A part l'introduction générale, notre travail est subdivisé en trois chapitres :

Le premier chapitre de ce travail qui traite du cadre théorique, présente la généralité sur logistique et la gestion. Dans ce chapitre, après avoir défini les concepts clés, nous avons parlé de la logistique sa définition, son historique, son évolution, ainsi que les ressources logistiques et la maîtrise de la gestion.

Le deuxième chapitre est intitulé «analyse de l'optimisation de la logistique dans la centrale thermique de Jabana »

Dans ce chapitre, après avoir présenté la centrale thermique sur l'aspect administrative et géographique, nous avons tenté d'analyser et de comparer l'application de la gestion des flux logistiques aux différentes théories y relatives.

Le troisième chapitre consiste à analyser l'impact de l'optimisation des flux logistiques sur la maîtrise de la gestion de la centrale thermique.

Enfin, notre travail se termine par une conclusion générale et quelques suggestions.

CHAPITRE 1 : CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE DU TRAVAIL

1.1. DEFINITION DES CONCEPTS CLES

1.1.1. Analyse :

Selon le dictionnaire électronique phpmyvisites, le mot analyse est défini comme étant la réduction d'un élément complexe en une multiplicité d'éléments simples¹².

On essaie ici d'identifier les problèmes constatés ainsi que les caractéristiques ou les particularités ou encore la nature des faits saillants qui ont marqué le fonctionnement

1.1.2. Optimisation :

Selon le dictionnaire électronique phpmyvisites, le mot optimisation est le fait d'optimiser, c'est-à-dire transformer une source afin de maximiser la rapidité de fonctionnement du programme et minimiser les ressources nécessaires au fonctionnement. Une optimisation locale se penchera sur les détails ; une optimisation structurelle repartira du début¹³.

1.1.3. Les flux :

Selon wikipedia¹⁴Le mot flux (vient de latin « fluxus », écoulement) désigne en général un ensemble d'éléments : informations, données, énergie, matière..., évoluant dans un sens commun.

Un flux peut donc être entendu comme un déplacement (quelle qu'en soit sa nature) caractérisé par une origine, une destination et un trajet.

Le terme est employé dans les différents domaines tels que dans la gestion de production où il y a les flux des matières premières en cours et produits finis.

1.1.4. Gestion :

Selon Pierre G. BERGERON, la gestion est définie comme «Un processus de planification, d'organisation, de direction et de contrôle des ressources humaines et physiques par lequel on veut atteindre des objectifs précis, les quatre activités au fonction en cause relevant des gestionnaires »15

1.2. DEFINITION, HISTORIQUE ET EVOLUTION DE LA LOGISTIQUE

1.2.1. Définition

Selon la dictionnaire wikipedia,¹⁶la logistique est l'activité qui a pour objet de gérer les flux physiques d'une organisation mettant ainsi à sa disposition des ressources correspondant aux besoins, aux conditions économiques et pour une qualité déterminée, dans des conditions de sécurité et de sureté satisfaisantes. Définir la logistique en tant que telle n'est pas une chose aisée car, les définitions de la logistique il y en a presque autant que les logisticiens auteurs et doctrinaires du domaine. Nous allons tenter d'approcher le concept via plusieurs définitions.

CHRISTOPHER Martin définit « la gestion logistique ou logistique comme étant le processus de planification, d'implication et du contrôle de l'efficacité et de l'efficience des flux des biens et services, de leur point de départ à leur point de consommation, pour la finalité de se conformer aux besoins et désirs du client¹⁷». La logistique existe pour satisfaire les besoins et désirs des clients, en facilitant les opérations de production et celles de Marketing de la firme.

La logistique concerne, en effet, l'achat, la gestion des stocks, la manutention, le stockage, le lancement, l'ordonnancement, les méthodes d'administration des ventes etc.

¹⁵ BERGERON, P.G.: la gestion dynamique, 2 ^éme éd., Gaëtan Morin, Paris, 1995, p 8 ¹⁶WIKIPEDIA, Logistique;(online) http://fr.wikipedia.org/wiki/Logistique consulté le 30/11/2009 ¹⁷CHRISTOPHER M.: Logistics and supply Chain Management, Financial Times Management, London,2000

BOWERSOX et CLOSS ¹⁸ montrent qu'aujourd'hui par le concept gestion de la logistique on entend le processus de planification d'implantation et du contrôle de l'efficacité et de l'efficience des flux ainsi que de l'emmagasinage des biens, de leur point de départ à leur point de consommation, pour la finalité de se conformer aux besoins et désirs du client.

Comme l'a déclaré Jean-René EDIGHOFFER¹⁹, « La logistique regroupe l'ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût, d'une quantité déterminée de produits, à l'endroit et au moment où la demande existe. On pourrait résumer la logistique par le principe suivant : le bon produit, là où il faut, quand il faut. Elle gère les flux de ressources matérielles, financières et d'information nécessaires à la conduite de ce principe. La logistique est l'un des principaux facteurs de la performance et de la compétitivité.

1.2.2. Histoire de la logistique

RAMA RAO²⁰ montre que de la fin du 19^ème siècle jusqu'à la deuxième guerre mondiale, le terme logistique est peu utilisé et il l'est principalement par les militaires. Il désigne l'art de combiner tous les moyens de transport, de ravitaillement et de logement des troupes.

Après la deuxième guerre mondiale, poursuit Rama Rao, la logistique se généralise dans les entreprises. Cependant c'est surtout à partir des années soixante dix que l'entreprise a découvert la logistique et a commencé à s'y intéresser²¹ ; ceci pour plusieurs raisons :

-L'évolution normale de la pratique du management, après avoir constaté que les dépenses présentent plus ou moins 20 à 30 pour cent de la valeur ajoutée, la réaction fut d'abord de s'intéresser à ces dépenses, de les tenir sous contrôle puis d'en faire quelque chose de moteur.

²⁰ RAMA RAO: Logistics and supplychain Management, Cours inédit, UNR-Butare, 2000-2001, p70

-L'évolution de l'économie mondiale; dans un monde d'aujourd'hui caractérisé par la globalisation et écroulement des barrières nationales devant les échanges, le système logistique est perçu comme un jour nouveau.

La mondialisation de l'économie et son évolution dans une libéralisation des échanges ont accéléré et augmenté les délais, quantités et les distances.

La logistique pousse les entreprises aux économies d'échelle, à la diminution des coûts et à la recherche des facteurs de différenciation en particulier dans la qualité. C'est pour cette raison que la logistique a récemment évolué vers le concept d'optimisation entre aval et amont de l'entreprise dans un concept concurrentiel afin de s'assurer au moindre coût la meilleure réponse au niveau du marché et s'y adapter.

1.2.3. Evolution de la logistique

MUTAJOGIRE J.B. Montre qu'au cours des années quatre vingt, la logistique a largement pénétré le monde des affaires. Science de gestion des flux, elle s'est imposée dans l'organigramme²². Cette tendance est d'autant plus forte qu'il est admis que la logistique devrait être à la source des plus importants gains de productivité c'està-dire source de profitabilité accrue.

BOWERSOX. D, dans son livre `'Logistical Management»²³ montre que vers les années 1980 et le début des années 1990, les pratiques logistiques connurent une renaissance qui incorporât des effets notables enregistrés depuis le troisième âge de la révolution industrielle(ère de l'information). Les facteurs moteurs de ce changement sont :

²² MTAJOGIRE J.B., Cours de la gestion de la logistique, Bac III, UNR-BUTARE, 2006. inédit. ²³BOWERSOX, D et CLOSS, D : Logistical Management New Dehli, 2000, p14

L'idée dernière de ceci est la réduction des coûts en faisant ensemble des business qui facilitent le succès et l'avantage concurrentiel mutuel.

1.2.4. Importance de la logistique

MANSILLON G et Alli, montre que²⁴ la logistique a pour objectif d'assurer, dans les meilleurs délais et dans les meilleures conditions, la circulation interne du produit de l'entreprise et ainsi vers le client. Cette fonction doit, pour cela remplir un certain nombre des missions.

Informer le service de production sur les quantités à fabriquer à moyen terme en lui fournissant des prévisions de vente fiable, informer le service de production sur les quantités à fabriquer à court terme par une communication rapide des données concernant les commandes à traiter, disposer du produit demandé par le client, en d'autres termes, gérer les stocks.

Acheminer le produit vers le client, c'est-à-dire assurer leur transport et leur livraison et assurer le bon fonctionnement du produit par la mise en place d'un certain nombre des services »

1.3. LA LOGISTIQUE ET LES FLUX PYSIQUES

Selon la documentation électronique www.logistiqueconseil.org²⁵ la gestion des flux consiste à piloter l'ensemble des activités successives qui se réalisent lors de la fabrication d'un produit ou sa distribution.

Ce sont ces mouvements des matières ; sous-ensembles encours, ou produit finis le long de la chaine de fabrication et de distribution qui forment les flux logistiques.

²⁴ MANSILLON, G., et Alis, Mercatique d' action commerciales, éd. Fauchez, Paris, 2001, p465

1.3.1. Les différents types de flux logistiques

Dans l'espace, on distingue deux catégories de flux logistiques : les flux logistiques internes et les flux logistiques externes.

1.3.1.2. Flux logistiques internes

Flux de production : circulation de matières et composants dans le réseau de fabrication. Ces flux sont constitués par la chaîne des opérations de transformation, d'usinage, de manutention et de stockage intermédiaire.

1.3.2.3. Flux logistiques externes

Flux d'approvisionnement ou flux amont : circulation des matières et consommables depuis le magasin du fournisseur jusqu'au magasin de l'entreprise cliente.

Flux de distribution ou flux aval : circulation des produits finis ou semis finis de l'entrepôt de l'entreprise jusqu'à ce lui d'une autre entreprise cliente.

Les flux de logistique externe sont tous constitués par une chaîne d'opération d'emballage, de manutention, de transport et de stockage²⁶.

1.4. GESTION DES RESSOURCES LOGISTIQUES

1.4.1. Gestion d'information

La gestion information comprend la conception et la typologie des systèmes d'information les réseaux et bases de données relationnelles.

Pour certains auteurs comme VALLIN Philippe, la recherche des solutions pertinentes aux problèmes logistiques globaux d'une entreprise débouche entre autres, sur la définition des flux d'informations qui alimentent ses activités.

Du point de vue logistique, les flux d'informations sont appréhendés au même titre que les flux physiques. Ainsi, les clients accordent de plus en plus une attention particulière à la fiabilité de l'information et à la capacité pour les entreprises de rendre ces informations disponibles et utilisables.

De ce fait, les entreprises qui exercent en tant qu'auxiliaires dans les transactions internationales, manipulent une diversité d'informations.

BOWERSOX. D et CLOSS, D, ²⁷ montre que la logistique s'est orientée vers le mouvement des biens et services à travers la gestion des canaux de distribution.

De l'avis de plusieurs auteurs cite BOWERSOX. D et CLOSS, D,²⁸ l'optimisation de la gestion de l'information logistique passe par deux choses :

-La mise sur pied d'un système d'information logistique appelé en anglais Logistical Information System LIS qui comporte les trois principes de base dont :

-L'usage de la technologie des Codes á Barres Universelles (Bar Coding et scaning). Ce code à généralement 12 chiffres (parfois 13 au plus)

Source: LUCSFAN.NET, Advantages of barcode - scaners, (on line).www. lucsfan. net le24/03/2010

La figure ci-dessus, le code universel de la firme est : 125002 ; le code universel du produit est 74135, et le numéro de série est le 0 (ce numéro peut cependant être obtenu par des combinaisons informatiques.

²⁷BOWERSOX, D et CLOSS, D : Logistical Management New Dehli, 2000, p190
²⁸BOWERSOX, D et CLOSS, D : Logistical Management New Dehli, 2000, p314

1.4.2. GESTION DE STOCK

1.4.2.1. Définition de stock

Le stock est « un ensemble des biens qui interviennent dans le cycle d'exploitation de l'entreprise pour être : soit vendus en état (marchandise au terme d'un processus de production à venir produits intermédiaires, finis, ou résiduels) ou en cours »²⁹.

1.4.2.2. Types de stock et de valorisation des stocks

Chaque entreprise commerciale ou industrielle peut disposer des types divers de stock. Dans notre travail l'accent est mis sur le stock moyen, stock minimal, stock de sécurité, et le stock d'alerte.

C'est le stock qui correspond à la vente pendant les délais de livraison. Stock minimum = stock alerte - stock de sécurité

Le stock de sécurité est définit comme un stock nécessaire pour observer les irrégularités de la commande et de délai d'approvisionnement.

C'est le stock qui déclenche la commande. Le stock d'alerte est définit comme le niveau de stock pouvant entraîner le lancement d'une commande.

1.4.2.3. Optimisation de la gestion de stock

Comment minimiser les stocks, optimiser les commandes ou les lancements de séries sans en contrepartie générer des coûts induits importants³⁰ ? Sachant que :

le "sur-stockage" est source de coûts importants pour l'entreprise (coût du stockage physique, locaux et surfaces utilisés, coûts annexes (assurances, gardiennage...), coüt des capitaux immobilisés dans le stock et ne générant pas d'intérêts...

à l'inverse, le "sous-stockage" risque d'aboutir à des ruptures de stocks préjudiciables à l'activité de production ou à l'activité commerciale de l'entreprise (arrêt de la production, perte de ventes, perte de clientèle...)

Le principe de la série économique, appelée improprement formule de Wilson tente d'y répondre.

But : Commander ou fabriquer suffisamment de pièces pour que le total annuel des coûts d'acquisition et de possession soit minimal pour l'entreprise.

1.4.2.4. Notions de coûts

Le coût de lancement ou coût de passation des commandes représente tous les frais liés au fait de passer une commande et est supposé être proportionnel au nombre de commandes passées dans l'année. Ces coûts sont déterminés à l'aide de la comptabilité analytique.

Le coût de possession du stock est constitué des charges liées au stockage physique mais également au non rémunération des capitaux immobilisés dans le stock.

Pour cette dernière raison, ce coût est considéré comme étant proportionnel à la valeur du stock moyen et à la durée de détention de ce stock.

Le taux de possession annuel t% est le coût de possession ramené à une unité monétaire de matériel stocké. Il est obtenu en divisant le coût total des frais de possession par le stock moyen. Ces frais couvrent :

les coûts de magasinage (loyer et entretien des locaux, assurances, frais de personnel et de manutention, gardiennage..), les détériorations du matériel, les risques d'obsolescence.

- Rémunération des agents du service approvisionnement, stock, charges de l'étude du marché, de la rédaction des bons de commande et de contrôle qualitatif et quantitatif à la livraison.

Le coût de stockage correspond aux charges engendrées par sa possession. Il comprend deux catégories bien distinctes : charges financières et les frais de magasinage.

- Les frais financiers : intérêt des emprunts contractés pour financer les achats;

Cette formule est basée sur un modèle mathématique simplificateur dans lequel on considère que la demande est stable sans tenir compte des évolutions de prix, des risques de rupture et des variations dans le temps des coûts de commande et de lancement (on dit aussi "en avenir certain").

Remarque : nous supposerons que la gestion du stock s'effectue sur une période annuelle.

1.4.2.5. Calcul de la quantité économique33

Q : le nombre de pièces approvisionnées ou lancées en fabrication en une seule fois Pu : le prix unitaire de la pièce

Trouver la quantité économique Qe, c'est trouver la valeur de Q pour laquelle le coût total est minimal, c'est-à-dire la valeur Qe pour laquelle la dérivée du coût total par rapport à la quantité est nulle.

1.4.3. GESTION DES TRANSPORTS

Selon BOWERSOX. D et CLOSS, D,³⁵ la gestion de transport a généralement deux fonctions majeures à savoir :

³⁴CHOHMANN.FREE, Modèle de wilson (online), http://chohmann.free.fr/wilson.htm consulté le 20/12/2009 ³⁵ BOWERSOX D. J et CLOSS, D, op.cit, p315

Que le produit soit en forme vrac ou composante, ensemble etc., le transport et nécessaire pour le déplacer au lieu de consommation ou en un lieu proche du consommateur.

De ce fait, à partir du moment où le transport utilise des ressources telles que le temps, les finances, et autres, il devient important que le produit soit mouvementé que lorsque cela peut accroitre sa valeur.

Le transport constitue aussi un emmagasinage temporaire le véhicule peut constituer un moyen d'emmagasinage mais pour lequel on ne peut ignorer les coûts de chargement de déchargement et de rechargement.

Il existe deux principes de bases directeurs de toute la gestion et les opérations de transport basent de l'optimisation de la gestion de transport à savoir :

La distance le volume, la densité, l'entreposage, les obligations juridiques et autres constituent les facteurs importants à optimiser qui entrent dans les coûts de transport.

Dans le transport, il est important de comprendre le contrant de transport dans lequel les deux parties, l'expéditeur et le destinataire ont un objectif commun, de déplacer les biens d'un point d'origine à un point d'arrivée dans des délais de temps précis de livraison avec zéro pertes et dommages, ainsi qu'échanger l'information et la facturation appropriée.

Le transporteur prend en charge le transport des biens minimisant les coûts de la transaction et maximisant ses revenues.

1.4.4. GESTION DU MAGASIN

Selon BOWERSOX. D et CLOSS, D,³⁶ un magasin est généralement entendu comme étant une place physique ou les stocks des biens sont conservés et cela bien que plusieurs voient aujourd'hui le magasin comme étant plus un lieu de commutation que celui de conservation.

Les principes de bases d'emmagasinage touchent deux éléments : le design optimal du magasin et les techniques d'entreposages ou les technologies d'entreposage.

Le design optimal est les dimensions de celui-ci sont les facteurs les plus importants dans la gestion d'un magasin, affriment Bawessox et Closs³⁷

Trois facteurs sont déterminants pour un design optimal du magasin à savoir le nombre des magasins sur site, la largeur des produits à être entreposés, ainsi que l'intensité des produits à être entreposés.

Les dimensions optimales d'un magasin sont aujourd'hui de 30m de largeur et 20 m de hauteur, si toutes fois on veut en faire plus on peut aller jusqu'à 100m de largeur et 40 m de hauteur.

Un mouvement droit des produits doit aussi être à encourager ; il doit aussi être tenu compte d'aspects touchant les régulations relatives aux incendies.

³⁶BOWERSOX, D et CLOSS, D : Logistical Management New Dehli, 2000, p384 ³⁷³⁷BOWERSOX, D et CLOSS, D : Logistical Management New Dehli, 2000, p384

AIRE DE COLLECTION DES COMMANDES
AIRE D'EMBALLAGE ET DE COMPTAGE
AIRE DE LIVRAISON

L'emmagasinage a été aussi un aspect important du développement de plusieurs pays. Selon BOWERSOX. D et CLOSS, D³⁸, les magasins peuvent être développés et acquis suivant les stratégies ci-après : celle privée, celle publique et celle contractuelle.

La stratégie privée suppose l'option emmagasinage selon laquelle un magasin est la propriété de la même entreprise ayant la propriété de la marchandise y conservée. Celle publique opère suivant le principe d'un business indépendant offrant un éventail des services tel que l'emmagasinage, le transport et l'entreposage.

Le contractuel poursuit les avantages de deux, avec les caractéristiques qu'une relation à long terme diminuera divers risques et résultera dans une diminution des coûts que les typiques arrangements publics d'emmagasinage.

ACKERMAN³⁹ souligne que ces derniers élargissent aussi l'assiette de leurs services jusqu'à inclure la gestion des stocks, celle des commandes, le customer service et la gestion des biens retournés. Cela résulte à coup sûr en une profitabilité de l'emmagasinage pour la firme.

1.4.5. GESTION DE L'ENTREPOSAGE

Selon BOWERSOX. D et CLOSS, D⁴⁰ le premier objectif de l'entreposage dans un magasin est d'aider à classer les biens de manière à faciliter une expédition conforme aux voeux du client. Pour mieux accomplir cet objectif l'entreposage a trois activités principales à savoir.

Généralement les marchandises et matériaux arrivent au magasin à un coût plus élevé que celui dans laquelle il le quitte.

Les premières opérations de déchargement et de dépôt en magasin sont capitales il y'a bien longtemps, dans des nombreux magasins le déchargement se faisaient encore manuellement.

Actuellement il existe de techniques et des technologies bien approprie pour se faire, les quelles aident au chargement et au déchargement des biens, ceci avec trop peu d'effort physique humains.

Il est capital de bien range les marchandises et les matériaux dans les magasins après les avoir réceptionnés.

Celle-ci consiste au chargement des commandes dans le véhicule de transport, généralement réalisée manuellement.

1.4.6. PREDICTION OU FORECASTING

BOWERSOX. D et CLOSS, D⁴¹ dans son livre `'Logistical Management» la prédiction peut être définie comme étant la prédiction des demandes en produits par lieu, par unité, d'emmagasinage et par unité de temps pour les finalités de la planification des opérations logistiques.

En vue de développer une prédiction fiable, la gestion logistique doit considérer toutes les sources d'information et doit essayer de comprendre la nature de la demande ainsi que les composantes essentielles du de la prédiction.

La prédiction nécessite la sélection des techniques statistiques et mathématiques appropriées en vue de générer les prédictions périodiques. Il existe plusieurs techniques pour se faire mais elles peuvent être regroupées en trois catégories qui sont :

Dans notre travail nous avons été intéressés par la technique qualitative qui utilise les données telles que les opinions des experts, celles des dirigeants ainsi que toute information spécialisée disponible pour prédire la future.

1.5.1. LA PERFORMANCE ET LA GESTION

La performance est un degré d'accomplissement des buts, des objectifs, des plans ou des programmes que s'est donnés une organisation. 42

Selon BERNARD et al, la performance dans le court et à moyen terme s'apprécie toujours en deux niveaux : l'efficacité et l'efficience.

L'efficacité signifie la façon d'atteindre ses objectifs quels que soient les moyens utilisés.

⁴² MARTINET, A. et Al : Lexique de gestion, 5^ème édition, Dunod, Paris, 2000, p.320

L'efficience : C'est- à- dire rapport entre les résultats obtenus et les moyens mis en oeuvre pour les obtenir. »43

D'où La performance d'une organisation est une alliance de l'efficacité c'est-à-dire l'atteinte des objectifs, et de l'efficience c'est-à-dire la gestion optimale des ressources⁴⁴.

1.5.2. Indicateurs clés de la performance

La performance étant un résultat mesurable, elle se vérifie par les indicateurs. Ce sont les indicateurs de la performance qui font qu'on sache si une entreprise est performante ou non. « Un indicateur de performance est une quantité qui exprime l'efficacité et ou l'efficience de tout ou partie d'un système (réel ou simulé), par rapport à une norme, un plan déterminé et accepté dans le cadre d'une stratégie d'entreprise. »

Selon HORTON, D et ses collaborateurs « l'analyse de la performance organisationnelle porte sur quatre critères à savoir : l'efficacité, l'efficience, pertinence et la viabilité financière.

En principe, le jugement porté à une organisation devrait porter sur la combinaison de ces paramètres analysés individuellement ».⁴⁵

1.5.2.1. Efficacité

L'efficacité d'une organisation peut se définir comme étant la mesure dans laquelle l'organisation remplit sa mission et atteint ses objectifs.

1.5.2.2. Efficience

L'efficience fait référence à l'utilisation des ressources (inputs) en relation avec le produit et ou service (output).

Quelle que soit la taille, on parle de la performance de l'organisation lorsqu'il y a un bon rapport entre la qualité et la quantité d'une part, et le prix d'autre part.

⁴⁴ R.BRENNEMANN et SEPARI, Economie d'entreprise Edition Dunod , Paris 2001, p.133

⁴⁵ HORTON, D et al : L'évaluation au coeur du renforcement organisationnel, CTA, Wagening en 2000, p239

Pour être efficiente, une organisation doit produire le plus possible avec les ressources qu'elle consacre à un programme.

Est également efficiente une organisation qui utilise le moins de ressources possible pour atteindre ses objectifs.

1.5.2.3. Pertinence

La pertinence est la capacité d'une organisation à répondre aux besoins des intervenants prioritaires et à obtenir leur soutien dans le présent et pour l'avenir.

Donc, une organisation est jugée pertinente lorsqu'elle répond aux attentes des intervenants, présente des innovations et s'adapte au fur et à mesure qu'elle évolue.

1.5.2.4. La viabilité financière

Il s'agit de la capacité d'une organisation à réunir les fonds nécessaires pour satisfaire à ses exigences fonctionnelles à court, à moyen et à long terme.

1.5.3. La place de la gestion logistique sur la performance d'une firme

D'après BOWERSOX. D et CLOSS, D⁴⁶ les mesures de l'action logistique par les managers sont regroupes en trois grands groupes :

Celle de contrôle (controlling mesures) faisant le suivi des réalisations en cours. Ces mesures sont utilisées pour raffiner les processus logistiques en ramenant ceux-ci dans les objectifs lorsqu'ils en éloignent.

Celle de surveillance (monitoring measures) surveillant les performances dans le temps du système logistique en vue de faire rapport aux managers et consommateurs.

Ces trois grands groupes peuvent avoir des mesures de performances tournant autour des cinq catégories ci-après :

BOWERSOX. D et CLOSS, D continue⁴⁷ en soulignant qu'en ce qui concerne les mécanismes d'établissements des rapports de performance, qu'il n'y'a pas une des modalités particulières d'établissement de ces rapports.

Ces rapport suivent généralement les fonctionnelles établies par la firme pour l'établissement des rapports de performance suivant les directions, les divisions des services et autres.

CHAPITRE 2. : ANALYSE DE L'OPTIMISATION DE LA LOGISTIQUE DANS LA CENTRALE THERMIQUE DE JABANA

2.1. INTRODUCTION

Ce chapitre analyse l'optimisation de la logistique au sein de la centrale thermique de Jabana.

Dans ce chapitre, après avoir brossé une présentation générale de RECO-RWASCO, sa vision, sa mission ses objectifs, ses valeurs fondamentales ainsi qu'une brève description de la centrale thermique de Jabana, nous avons fait une analyse sur les aspects logistiques classiques ci-après:

Dans le développement de ce chapitre, nous avons tenté d'analyser et de comparer l'application de tous ces aspects logistiques aux différentes théories y relatives.

2.2. PRESENTATION GENERALE DE RECO-RWASCO

RECO-RWASCO (ex ELECTROGAZ) est un établissement public de production, de transport et de distribution d'électricité et d'eau.

Il s'occupe de la gestion des activités relatives à la production, au transport et à la distribution d'électricité et d'eau, le siège social de RECO-RWASCO est sis à Kigali avenue du lac Ihema.

La direction générale de RECO-RWASCO s'occupe de l'exécution des décisions du conseil d'administration, de la supervision, de l'organisation, de la coordination et du contrôle de toutes les activités de l'établissement.

Elle constitue ainsi l'administration centrale de l'établissement qui comprend actuellement trois services techniques ainsi que quatre unîtes spécialisées, rattachées directement à la direction générale.

Dans la production, RECO-RWASCO contient quatre centrales hydroélectriques, deux centrales thermiques et seize usines de traitement d'eau potable.

L'énergie de l'énergie produite au niveau national est évaluée à un peu plus de la moitié de l'énergie appelée à servir dans tout le pays.

Le reste est acheté soit aux centrales hydroélectrique de RUSIZI 1, et RUSIZI 2 appartenant respectivement à la société internationale d'électricité (SNEL) de la république démocratique du Congo et la société internationale d'électricité des pays des grands lacs (SINELAC) et auprès de la centrale thermiques appartenant à la société Aggreko. Une petite quantité d'électricité est acheté auprès de l'Ouganda Electricity Distribution Company Ltd (UEDCL).

La distribution de l'eau et de l'électricité est assurée par les dites station et antennes de RECO-RWASCO. Cette distribution comprend les opérations de branchement de raccordement, de facturation et de recouvrement.

2.2.1. Structure administrative

L'administration de RECO-RWASCO est assurée par le conseil d'administration, celui-ci est composé de cinq membres nommés pour une durée de trois ans renouvelables.

Il est composé par le président, trois administrateurs et le directeur général de RECORWASCO qui est en même temps le secrétaire du conseil d'administration.

Le conseil d'administration de RECO-RWASCO se réunis en principe au moins une fois le trimestre et autant de fois que l'exige l'intérêt général de l'établissement.

2.2.1.2. Vision, Mission, Objectifs et Valeurs Fondamentales de RECO-RWASCO

2.2.2.1. Vision

La vision de RECO-RWASCO est `'être l'entreprise la plus efficace et d'utilité centrées sur la clientèle dans la région.»

2.2.2.2. Mission

La mission de RECO-RWASCO est de `'fournir des débits et des qualités suffisants d'eau et d'électricité à ses clients, à des prix abordables afin de soutenir le développement socio-économique du pays».

2.2.2.3. Objectifs clés

Technique: Améliorer la portée et la fiabilité de l'approvisionnement et de distribution d'eau et d'électricité à partir de RECO-RWASCO, y compris les demandes pour des nouvelles connexions pour toutes les provinces et pour tous types de clients.

Opérationnel: Améliorer l'efficacité des opérations de RECO-RWASCO, réduction des coûts, en augmentant la quantité d'eau et d'électricité produite par un salarié.

Commercial: Améliorer considérablement les opérations commerciales et les services de RECO-RWASCO.

2.2.3. Les valeurs fondamentales de RECO-RWASCO Orientés vers le client,

2.2.4. Description de la centrale thermique Jabana

2.2.4.1. Présentation et historique

La Centrale thermique de Jabana est l'une des centrales de RECO_RWASCO (EX: ELECTROGAZ)

La Centrale thermique de Jabana a été construite en avril 2004 par une société internationale de construction des centrales « LHMEYER INTERNATIONAL GmbH » par un contrat avec RECO-RWASCO (ELECTROGAZ), en partenariat avec le gouvernement Rwandais, dans le cadre de la décision de se lancer dans l'installation d'une centrale électrique diesel d'une alimentation de secours, pour répondre à la crise énergétique aiguë dans le pays en tant que seule intervention rapide dans cette crise énergétique.

La centrale thermique Jabana produit de l'électricité à partir des moteurs diesel qui fonctionnent sous la consommation basique de carburant diesel (mazout lourd).

Il a été construit dans le but de réduire la crise de l'énergie électrique face à l'augmentation du nombre de la population qui consomme de l'énergie électrique dans ses diverses activités.

2.2.4.5. Localisation géographique

La centrale thermique Jabana est située dans la ville de Kigali à environ 8 km du Centre-ville de Kigali, à coté de la route Kigali-Byumba, dans les proximités du Kabuye sugar factory.

2.2.4.6. Organisation administrative

La centrale thermique Jabana, comme d'autres centrales de RECO-RWASCO, est sous l'autorité de RECO-RWASCO qui désigne tout le staff de la centrale.

Du fait que la centrale thermique de Jabana fonctionne 24 heures sur 24 heures, le staff de la centrale thermique est divisé en équipes tournantes composés par quatre personnes chacune et 10 employés occasionnels.

2.3. GESTION DE L'INFORMATION LOGISTIQUE A LA CENTRALE THERMIQUE JABANA

De l'avis de plusieurs auteurs cité par BOWERSOX. D et CLOSS, D,⁴⁸ l'optimisation de la gestion de l'information logistique passe par deux choses :

- La mise sur pied d'un système d'information logistique appelé en anglais Logistical Information System LIS qui livre une information répondant aux trois aspects ci après : - La disponibilité

La centrale thermique de Jabana étant une centrale de production d'énergie électrique nous nous sommes consacrés sur l'analysé de la disponibilité, la fiabilité et la flexibilité du système d'information logistique (LIS)

2.3.1. Système d'information logistique

Le système d'information logistique de la centrale thermique de Jabana incorpore trois principes de base dont il s'agit de la disponibilité, la fiabilité et la flexibilité, ce qui permet de satisfaire à toute demande éventuelle d'information.

La grande partie de la gestion de l'information logistique au sein de RECO-RWASCO est assuré par l'unité `'contentieux et affaires juridiques» qui est chargée de gérer les contrats ainsi que le service d'approvisionnement et les agents concernés par les flux logistiques qui assurent le suivi des informations les concernant.

Comme tout système d'information, le système d'information de la centrale thermique de Jabana comprend :

- des machines (hardware) tel que des ordinateurs et ses accessoires, des photocopieuses, et les modems pour l'internet.

- des logiciels tels que sage pasteur pour la comptabilité de stock, les logiciels de bureau, et MTU diesel software pour les données des machines.

- les données telles que les quantités des stocks, les paramètres des machines, la production etc.

- des hommes, qui sont au nombre de 25 personnes travaillant en son sein en utilisant les machines, les logiciels, et les données.

2.3.2. La disponibilité

La disponibilité de l'information logistique au sein de la centrale thermique de Jabana est le plus préoccupant aspect de la gestion de la centrale thermique de Jabana.

Une mise en disposition des réseaux internet et des téléphones portables et fixes pour faciliter la transmission des flux d'informations a été faite afin de faciliter toute disponibilité de l'information.

Les informations logistiques à centrale thermique de Jabana sont gérées à l'aide des ordinateurs, des livres et les formulaires comme souligné ci-haut.

Les plus grandes parties d'informations logistiques gérées à la centrale thermique de Jabana sont des informations relatives à la gestion de stock tel que le délai de livraison, délai de commande, les stocks d'alertes, et les informations relatives à l'approvisionnement tel que le respect des contrats entre RECO-RWASCO et des fournisseurs etc.

Ces informations sont gérées à la centrale thermique Jabana et doivent être disponibles à temps aux hiérarchies administratives, suivant le besoin.

2.3.3. La fiabilité

Afin d'assurer la fiabilité des informations logistiques à la centrale thermique, les informations logistiques à la centrale sont actualisées du jour au jour de façon à ce qu'on soit sûr du degré de précision de l'information fournie.

Les conséquences qui arrivent à la centrale thermique de Jabana au cas où les informations fournies ne sont pas fiables sont tels que : la demande des quantités ou des qualités inappropriées à la centrale, la rupture de stock, etc.

2.3.4. Flexibilité

Les informations logistiques à la centrale thermique de Jabana sont flexibles par le fait qu'elles sont actualisées tous les jours et disponibles tous les jours au moment de la demande.

La gestion de l'information logistique à la centrale thermique de Jabana permet d'éviter tout arrêt de la production, toute rupture de stock, toute forme de gaspillage ou toute autre perte qui peut être causée par la non disponibilité, la non fiabilité ou la non flexibilité des informations logistiques.

2.3.5. La technologie des barres à codes et Scaning

Cette technologie n'est pas utilisée à la centrale thermique de Jabana, cette dernière étant une centrale de production d'énergie qui ne peut pas être emballée, la technologie des Code à barres et Scaning ne peuvent pas ainsi être utilisée.

Suite à la disponibilité, la fiabilité et la flexibilité des informations logistiques à la centrale thermique de Jabana ainsi que l'usage des nouvelles technologies de l'information, nous avons constaté que la gestion des informations logistiques à la centrale thermique est optimisée.

2.4. ANALYSE DE L'OPTIMISATION DE LA GESTION DES STOCKS DE LA CENTRALE THERMIQUE DE JABANA

Dans les activités logistiques de la centrale thermique de Jabana, il n'y a pas la gestion des flux de distribution car la production de l'énergie électrique n'est pas emmagasinable d'où zéro stock de la production, la production se fait en même temps que la consommation.

Par conséquent, les stocks de la centrale thermique de Jabana que nous allons analyser au cours de notre travail, sont des stocks en amont de la production ; ils sont composés principalement du stock de carburant diesel qui est la principale matière première pour le fonctionnement de la centrale thermiques, ainsi que des stocks des produits consommables nécessaires à la centrale thermique tels que :

Dans notre travail nous nous sommes consacrés sur l'analyse de la gestion de stock du carburant qui est la principale matière première utilisée ainsi que le stock des pièces de rechange.

2.4.1. Analyse de la gestion du stock du carburant (diesel)

2.4.1.1. Description des stocks

Le stock de carburant (diesel) de la centrale thermique de Jabana est le principal stock de la matière première.

Le stock de carburant de la centrale thermique de Jabana est composé de trois tanks de réservoirs de capacité de 63000 litres, 59800 litres, et 60000 litres.

Il y'a aussi les sept tanks journalières dont l'un est de capacité de 27500 litres chaque un, ce sont ces tanks journalières qui alimentent directement les machines.

Les trois principaux tanks de réservoirs et les sept petits tanks journaliers composent le stock de carburant de la centrale thermique Jabana.

2.4.1.2. Processus d'approvisionnement du stock de carburant

Lors de la demande des carburants pour la centrale, le manager de la centrale thermique Jabana adresse une demande d'achat au service d'approvisionnement de RECO-RWASCO exprimant le besoin en quantité du carburant de la centrale thermique de Jabana.

Le service d'approvisionnement de RECO-RWASCO rance un appel d'offre au public de fournir le carburant á la centrale thermique.

Après le choix du meilleur fournisseur par le service en charge, le meilleur fournisseur sélectionné, est demandé par une lettre de notification lui demandant de confirmer l'acceptation de délivrer les produits dans un délai déterminé.

En cas de non confirmation, le marché est donné au fournisseur qui avait la cote suivante dans le choix.

Le fournisseur détenu signe un contrat de fournir du carburant à la centrale thermique de Jabana dans un délai déterminé souvent limité á 3 ans sous un prix convenu. Actuellement, c'est la société ENGINE (ex TOTAL) qui est le fournisseur de carburants à la centrale thermique de Jabana.

2.4.1.3. Gestion de stock du carburant de la centrale Jabana

Les théories citées dans le premier chapitre nous montrent les principaux éléments qui interviennent en gestion de stock tels que :

-les différents niveaux du stock : niveau maximal, capacité de stockage limitée, niveau minimal, niveau d'alerte, niveau de réapprovisionnement ;

- les différents coûts : coût de stockage, coût de lancement et coût de pénurie ;

- le volume des commandes de réapprovisionnement, qui peut être constant ou variable suivant la règle de gestion adoptée ;

- les dates de réapprovisionnement et les périodes de gestion, qui sont aussi constantes ou variables suivant la gestion adoptée.

Ici nous allons tenter de reprocher les données des stocks de carburants de la centrale thermiques de Jabana à des théories citées dans le premier chapitre.

2.4.1.4. Les différents niveaux du stock de carburant à la centrale thermique de Jabana

Le calcul du stock moyen de carburant à la centrale thermique de Jabana ne suit par la formule citée dans le premier chapitre Q = Stock initial + Stock final

Le stock moyen annuel à la centrale thermique Jabana, est la somme de tous les stocks mensuels d'une année sur 12.

Les calculs ci-après nous montrent le calcul des stocks moyens annuels sur chaque année de la période.

Le stock moyen annuel est calculé à partir du stock initial de l'année plus le stock final de l'année sur deux (Stock initial + Stock final).⁴⁹

Le stock de sécurité à la centrale thermique de Jabana est considéré comme le stock permettant à la centrale thermique de Jabana d'éviter les conséquences pouvant être dues à la rupture de stock en cas d'irrégularité de la livraison.

A cette centrale, le stock de sécurité est un stock pouvant permettre la consommation dans 1 mois; il est donc la consommation maximale prévue par jour, (8000 litres/jour) dans 30 jours. Sur ce, le stock de sécurité est = 8000 litres *30 = 240.000 litres

Le stock minimum à la centrale thermique de Jabana est confondu avec le stock de sécurité il n'est pas calculé. Suivants les formules le stock minimum est égal au stock d'alerte - le stock de sécurité.

Comme le stock de sécurité et le stock d'alerte restent les mêmes pour les 5 ans concernés par notre travail, le stock minimum calculé reste aussi le même pour la même période.

Le stock d'alerte à la centrale thermique de Jabana est le niveau de stock qui déclenche la commande. Il est calculé, non seulement à partir du stock disponible à la centrale thermique de Jabana, mais aussi en ajoutant les commandes en cours de livraison.

49 JABANA TPP Note on fuel management at Jabana thermal power plant, 2005, p3, inédit.

Il est estimé en fonction du délai que prend le processus d'approvisionnement de RECO-RWASCO et le délai que prennent les fournisseurs pour le réapprovisionnement et en fonction de la consommation de la centrale thermique.

Le stock d'alerte est un stock pouvant permettre à la centrale thermique de Jabana de fonctionner dans un délai de 6 mois c'est-à-dire 180 jours⁵⁰

Le stock d'alerte reste le même (1 440 000 litres) pour toute la période concernée par notre travail.

Pour éviter toute rupture de stock à la centrale thermique de Jabana, le fournisseur est exigé de maintenir toujours le stock de sécurité.

2.4.1.5. Analyse des coûts liés au stock

Pour analyser les coûts liés au stock tel que les coûts de lancement de commande, coût de possession de stock, coût de rupture ainsi que le calcul du modèle de la quantité économique, il nous faudrait les données y relatives, or les données recueillies auprès de la comptabilité analytique de RECO-RWASCO ne déterminent pas les dépenses relatives à ces coûts pour le stock seul de la centrale thermique de Jabana, d'où, ces coûts lien au stock n'ont pas été calculés.

2.4.1.6. Valorisation journalière des stocks du carburant à la centrale thermique de Jabana

Le stock du carburant est comptabilisé soit à partir des chiffres indiqués par les compteur de débit en litres ou en m³, ou soit par les indications des jauges qui sont convertis en litres à l'aide d'un tableau de calibrage élaboré proportionnellement en fonction des tanks de réservoirs.

Signalons que ces tableaux ne sont pas communs, tout réservoir ou tank est conçu avec son propre étalonnage.

2.4.1.7. Manière de déterminer le stock journalier du carburant à la centrale thermique de Jabana

La détermination journalière du stock de carburant se base sur les trois éléments principaux :

C'est autour de ces trois stocks que se tournent les calculs journaliers du stock de carburant à la centrale thermique Jabana. Le tableau suivant nous montre l'opération de calcul de stock de carburant à la température ambiante à la centrale thermique de Jabana.

	Stock initial ou précédent (SI)	Stock reçu (SR)	Stock ou quantité consommée (SC )	Stock théorique ST=(SI+SR-SC)	Stock physique réel ou final (SF)	Ecart SF-ST
Tank n° 1	48,505	19,910	8,560	59,855	59,859	4
Tank n° 2	37,340	19,930	7,100	50,150	50,152	2
Tank n° 3	34,513	-	5,600	28,913	28,912	-1
Stock Total	120,358	39,840	21,260	138,918	138,923	-5

Source : Elaboré par nous-mêmes à partir des rapports journaliers de la centrale thermique Jabana.

- Détermination du stock physique initial SI = 120.358 litres. Le stock initial ou stock précédent est le stock de l'ouverture du Jour c'est-à-dire précédent toutes les opérations du jour. C'est le stock de clôture d'hier qui est le stock d'ouverture d'aujourd'hui tout comme le stock de clôture d'aujourd'hui sera le stock d'ouverture de demain.

- Détermination du stock consommé SC= 21.260 litres. Le stock consommé est connu à partir de la différence entre le stock initial plus le stock reçu moins le stock final (SC=SI+SR-SF).

- Détermination du stock physique théorique ou stock final théorique ST= 138.918 litres. Il est le stock théorique par le fait qu'il est le résultat des calculs, tandis que le stock final réel SF est le résultat de l'inventaire physique.

- Détermination du stock physique réel ou stock final réel (SF)= 138.923 litres. Il est le résultat de l'inventaire physique.

A partir de ces calculs de stock journalier, on arrive à élaborer des rapports mensuels ainsi que des rapports annuels.

Analyse des écarts dans les déterminations journalières du stock de carburant

Dans le stock du carburant il peut y avoir l'écart entre le stock calculé (théorique) et le stock réel, cet écart est la différence entre le stock physique final et le stock théorique final.

Dans la détermination du stock les écarts entre les stocks théoriques et les stocks physiques sont normales si ces écarts ne dépassent pas l'écart admissible, ou si les écarts ne sont pas de grande quantité.

Pour les réservoirs de la centrale thermique de Jabana dont la capacité est de 182.5000 litres, l'écart admissible est de 10 litres cet écart peut être due à la variation des températures, pression ou du débit.

Si les écarts dépassent l'écart admissible, le gestionnaire de stock du carburant doit chercher et vérifier la cause de cet écart, il doit panser à des causes suivantes:

2.4.1.8. Détermination du stock reçu, stock consommé et le stock courant

Le tableau suivant nous montre comment se fait le calcul et la détermination des quantités entrées ou stock reçu (SR) annuellement, le stock consommé annuellement et le stock courant à la centrale thermique de Jabana en litres.

Tableau 3: Détermination du stock reçu, le stock consommé et le stock courant (en litre)

Années	Stock reçu (SR)		Stock consommé (SC)			Stock courant (SCr)
2005	2759	285	2	190	715		568	570
2006	2 556	603	1	973	397		583	206
2007	2 359	504	1	650	696		708	808
2008	2 275	465	1	572	575		702	890
2009	2 653	095	1	906	915		746	180
Totale	12 603	952	9	294	298	3	309	654

Source : Elaboré par nous-mêmes à partir des rapports annuels de stock de carburant de la centrale thermique de Jabana.

Le tableau ci-dessus nous montre les stocks annuels reçus et les stocks consommés annuellement, ainsi que les stocks courants annuels.

Pour les stocks courants, il y a des quantités gardées par le fournisseur mais qui sont pour la centrale thermique de Jabana.

Les rapports annuels de stock de carburant à la centrale thermique montrent qu'il n'a eu aucune rupture de stock de carburant, ni l'insuffisance de stock de carburant pour la production; ce qui nous montre que la gestion de stock de carburant à la centrale thermique de Jabana est optimisée.

2.4.2. Stock des pièces de rechange et d'outillage

Le stock des pièces de rechange, comme le dit VERLGHT P, il s'agit des pièces conservées dans le but de dépanner une machine, une installation ou un service dans une entreprise.

C'est un stock qui est constitué généralement dans des entreprises où les investissements en matériel sont très importants⁵¹.

Le stock des pièces de rechange et d'outillage de la centrale thermique de Jabana contient des pièces conservées pour dépanner les machines et les outillages utilisés quotidiennement dans les activités de maintenance de la centrale thermique.

2.4.2.1. Approvisionnement du stock des pièces de rechange et des produits consommables

L'approvisionnement du stock des pièces de rechange et des consommables à la centrale thermique de Jabana se fait de la même manière que l'approvisionnement en stock de carburant cité précédemment.

Au sein de RECO-RWASCO, tout produit acheté par RECO-RWASCO sauf les produits exceptionnels tels que les carburants, doivent passer dans les magasins centraux de RECO-RWASCO afin de permettre l'enregistrement et l'imputation des coûts pour faciliter la comptabilité de celui-ci.

Le manager de la centrale thermique rédige une demande en fin de réquisitionner les pièces de rechange et l'outillage achetés pour sa demande auprès des magasins centraux de RECO-RWASCO.

⁵¹ VERHLGT Alphonse P, Cours d'économie de l'entreprise, éd. Centre de Recherche Pédagogique, Kinshasa I, 1984, p.89.

Après avoir réquisitionné les pièces de rechange et l'outillage ces derniers sont mis dans le magasin de la centrale pour l'usage quotidien.

2.4.2.2. Classification des pièces de rechange et outillages.

Comme l'a souligné Verama.M.M.⁵², la classification des pièces de rechange permet d'identifier correctement et de manière logique les pièces, pour éviter la multiplication des articles, pour gagner du temps et du travail et pour faciliter la localisation facile et le bon fonctionnement du magasin,

La classification et la codification des pièces de rechanges à la centrale thermique de Jabana permettent d'obtenir les avantages suivants :

Les pièces de rechange et outillage de la centrale thermique de Jabana sont classées suivant les familles d'article, la famille d'un article est formée par un groupe d'articles qui ont, soit les mêmes caractéristiques, soit les mêmes fonctions dans une unité.

Il y a les familles d'articles par nature qui tiennent uniquement compte de la nature de l'article tels que les graisses, les peintures, et l'huile.

Dans le stock de la centrale thermique de Jabana il y a les familles d'articles par destination, cette destination est liée à:

· l'usage fait de l'article ou à la fonction remplié par cet article (matériel de peinture ; matériel de soudure ; consommables informatiques ; fournitures de bureau ; matériel d'éclairage etc.)

Le tableau suivant montre le modèle de classement des pièces de rechanges tels

que des boulons, des roulements, des interrupteurs et d'autres pièces qui peuvent être adaptés à des équipements différent.

No	DESIGNATION	P U (Frw)	Qte reçue	Qte consommée	stock courant
1C	Lampe 100W/220V	650	20 pcs	7 pcs	13 pcs
2C	Lampe 60W/220V	400	10 pcs	5 pcs	5 pcs
3C	Ballast	421	10 pcs	3 pcs	7 pcs
4C	Interrupteur sch 1	500	5 pcs	3 pcs	2 pcs
5C	Interrupteur sch 4	600	3pcs	3 pcs	0 pcs
6C	Interrupteur sch 5	450	3pcs	1 pcs	2pcs

Source : Elaboré par nous-mêmes à partir des livres de stock de la centrale

Le tableau ci-dessus montre les articles de même famille (famille d'éclairage caractérisé par la lettre C et le numéro 1 qui est le numéro de classement de l'article)

Source : Elaboré par nous-mêmes à partir des livres de stock de la centrale.

Le tableau ci dessus nous montre l'exemple des produits consommables de même famille, la famille des lubrifiants caractérisée par la lettre B et le nombre 1,2... qui sont les numéros de classement des produits.

Les listes des pièces et d'outillages sont gardés en Excel dans l'ordinateur suivant leurs classement et l'ordre alphabétiques, est sont ajoutés les numéros de classement ce qui facilite la rechercher des pièces de rechange et d'outillage.

Toute sortie ou entrée d'une pièce de rechange ou outillage est enregistrée dans un cahier registre et en suite dans l'ordinateur.

La classification des pièces de rechange et des produits à la centrale thermique de Jabana, facilite l'identification facile, la localisation facile et correcte des pièces, ce qui permet d'éviter la multiplication des articles, et de gagner du temps et du travail.

2.5. ANALYSE DE LA GESTION DU MAGASIN

2.5.1. Importance de l'emmagasinage à la centrale thermique de Jabana

Bowersox et Closs⁵³ montrent que l'importance du magasin réside dans son utilisation en vue de garder des matières premières, des produits finis, voir des biens finaux qui doivent circuler entre plusieurs endroits de la chaine de production et de commercialisation.

A la centrale thermique de Jabana, on n'a pas de stock de production, d'où l'importance de l'emmagasinage est le fait de l'utilisation de plus en plus intense des matières premières, des pièces de rechange et d'autres produits qui sont utilisés dans la chaine de production, l'emmagasinage devient alors un sujet important pour la production de la centrale thermique de Jabana.

2.5.2. Les opérations d'emmagasinage

A la centrale thermique de Jabana, les différents produits sont reçus par voie des camions. Les articles sont amenés manuellement ou par des grues élévateurs au lieu d'emmagasinage, pour les ranger ensuite dans l'ordre, ce qui permet l'utilisation des ressources librement et l'utilisation efficiente de l'espace.

2.5.3. Le design optimal d'un magasin à la centrale thermique de Jabana

Selon Bowersox et closs⁵⁴, pour savoir à quoi doit ressembler un bon magasin, il existe trois facteurs déterminants du design optimal d'un magasin à savoir :

⁵³BOWERSOX, D et CLOSS, D : Logistical Management New Dehli, 2000, p389
⁵⁴BOWERSOX, D et CLOSS, D : Logistical Management New Dehli, 2000, p404

2.5.4. Le nombre des magasins sur site

Les magasins de la centrale thermique de Jabana sont sur un même site car les produits gardés dans ce magasin sont destinés à être consommés à la dite centrale thermique de Jabana.

Afin d'optimiser la gestion du magasin à la centrale thermique de Jabana, les deux hangars ont été construits en tôles, elles sont au nombre de deux blocks et elles sont de 3 m de hauteur et de 12 m et 15 m de largeur respectivement.

Les produits qui sont dans les magasins de la centrale thermique de Jabana sont de petite et de moyenne largeur celles des grandes largeurs sont gardés à l'extérieur du magasin, au cas où ils sont d'un grand volume ils sont gardés dans les magasins centraux de RECO-RWASCO.

L'intensité du mouvement des produits dans le magasin dépend de l'intensité de la consommation de ces produits

Tous les matériels et outillages sont stockés et gardés dans le magasin dans l'éteint de leurs utilisations.

Les gestionnaires du magasin de la centrale thermique de Jabana ont mis en place des mécanismes permettant l'entreposage et la livraison conformées des produits.

La circulation et des moyens d'entreposages permettant le mouvement droit et uniforme y sont privilégiés.

L'une de ces deux magasins de la centrale thermique de Jabana est pour des pièces de rechange et outillage il est divisé en deux ranges A et B et les matériels y'sont rangés suivant leurs fréquences utilisations.

Dans le magasin des pièces de rechange et outillage, la partie A est la partie des pièces de rechange et outillage déjà utilisés au mois une fois et la partie B est la partie des nouvelles pièces de rechange et outillage.

La représentation schématique du magasin de la centrale thermique de Jabana n'est
pas proche des prescrits théoriques, elle se présente comme suit :

Figure 3 : Représentation schématique des magasins de la centrale thermique de Jabana

Source : Adaptée par nous-mêmes à partir du plan optimal d'un magasin, proposé par BOWERSOX.D et CLOSS, D dans le livre Logistical Management p397

Le schéma ci-dessus nous montre le fonctionnement d'un magasin à la centrale thermique de Jabana. Dans ce magasin le mouvement est droit et les étapes à suivre sont uniformes.

Le magasin de la centrale thermique de Jabana possède la même entrée que la sortie pour tous les produits dans le magasin.

Tout produit doit passer à la réception pour l'enregistrement avant d'être mis à la place qu'il le faut dans le magasin. Tout comme l'entrée, tout produit sortant du magasin doit passer à la réception, pour l'enregistrement après avoir été collecté et compté.

C'est l'endroit où on met les produits qui sont emballes c'est-à-dire qui peuvent être périssables pour une bonne conservation dans le magasin approprié.

2.6. ENTREPOSAGE

La théorie nous dit que le premier objectif de l'entreposage dans un magasin est d'aider à classer les biens de manière à faciliter une expédition conformée aux voeux du client⁵⁵

A la centrale thermique de Jabana l'entreposage a pour objectif d'aider à mieux classer les biens de façons à faciliter l'expédition conformées aux voeux des utilisateurs.

Pour mieux accomplir cet objectif l'entreposage a trois activités principales à savoir :

2.6.1. La réception des biens dans un magasin

Les premières opérations de déchargement et de dépôt en magasin de la centrale

thermique de Jabana sont capitales et se font à l'aide des techniques et des technologies ainsi que manuellement.

Le déchargement, les mouvements et les rangements des produits à la centrale thermique de Jabana sont assurés par les hommes (les manutentionnaires) deux élévateurs, des brouettes et une petite grue de 1000 kgs et 4 m de hauteur.

2.6.2. Les mouvements dans le magasin

Le travail qui suit après la réception des articles est de bien ranger ces articles dans les

2.6.3. L'expédition des biens

Dans notre travail, ayant abordé l'entreposage des produits qui sont stockés pour la

consommation de la même unité, les biens sont sorties du magasin directement pour la consommation de la dite unité, d'où il n'y a pas d'expédition des biens.

Le classement des pièces de rechange et des produits dans les magasins de la centrale thermique de Jabana, qui facilite l'accès direct et facile des pièces de rechange et des produits consommables aux utilisateurs, justifie la bonne gestion du magasin et de l'entreposage.

2.8. PREDICTION OU FORECASTING

Selon BOWERSOX. D et CLOSS, D ⁵⁶ la prédiction est définie comme étant la prédiction des demandes en produits par lieu, par unité d'emmagasinage et par unité de temps pour les finalités de la planification des opérations logistiques.

Pour se faire, Il existe plusieurs techniques mais elles peuvent être regroupées en trois catégories qui sont :

Comme nous l'avons souligné précédemment, l'énergie électrique produit par la centrale thermique ne peut pas être stocké d'où la prévision que nous avons aborde dans notre travail consiste à la prévision du stock de consommation interne.

Pour faire la prévision, la technique qui est utilisée à la centrale thermique de Jabana est la technique qualitative qui utilise les données telles que les opinions des experts

2.8.1. Prévision de stock

La prévision des stocks à la centrale thermique de Jabana se fait à moyen terme (de l'ordre de six mois à deux ans), et la prévision à court terme (jusqu'à six mois).

La prévision à moyen terme (de l'ordre de six mois à deux ans) permet à la centrale thermique de Jabana, de définir et de maîtriser les capacités globales de consommation et d'approvisionnement.

La prévision à court terme (jusqu'à six mois) à la central thermique de Jabana serve à l'activité opérationnelle de production : d'une part, approvisionnement et gestion des stocks, d'autre part, charge des ateliers et ordonnancement, correspondant à des ajustements des activités planifiées.

2.8.1.1. Les techniques qualitatives dans la prévision à la centrale thermique de Jabana

La prévision des stocks à la centrale thermique de Jabana se fait suivant les données

de consommations prévisionnelles, définies par le concepteur des machines, et suivant les consommations des années passées.

Les données du tableau suivant montrent le modèle de prévisions en consommation du carburant diesel et l'huile lubrifiant à la centrale thermique Jabana.

Tableau 6: Les prévisions et les réalisations en consommation d'huile et lubrifiant

Année		Lube-oil SAE 40					Carburant diesel
Année	prévision		réalisation			prévision			réalisation
2005	3	650 litres	2	559 litres	2	500	000 litres	2	190	715 litres
2006	3	650 litres	3	185 litres	2	500	000 litres	1	973	397 litres
2007	3	650 litres	2	556 litres	2	500	000 litres	1	650	696 litres
2008	3	650 litres	3	010 litres	2	500	000 litres	1	572	575 litres
2009	3	650 litres	2	495 litres	2	500	000 litres	1	906	915 litres
Total	18	250 litres	16	815 litres	12	500	000 litres	9	294	298 litres

Source : Elaboré par nous-mêmes à partir du catalogue de maintenance et les rapports annuels de la centrale thermique de Jabana.

Suivant le tableau ci-dessus, cette prévision de 2 500 000 litres pour le carburant et de
3 650 litres pour le Lub-oil SAE 40, doit être gardée pour éviter toute rupture de stock.

Cette prévision en quantité du carburant diesel et lubrifiant (lube oil SAE 40) est fixée par le concepteur, elle dépend du temps de production, ou d'exploitation d'une machine et des avaries constatées.

Comme le montre le tableau, les prévisions annuelles ne varient pas, seules les réalisations varient suivant le temps d'exploitation.

2.8.2. Prévision des entretiens

La prévision des entretiens à la centrale thermique de Jabana, est aussi qualitative, elle est élaborée en fonction des données du concepteur, du temps de production, ou d'exploitation d'une machine et des avaries constatées.

En fonction de ces deux critères, nous rencontrons les grandes interventions suivantes :

- les grandes entretiens (GR) : après 10.000 Hrs c'est-à-dire la machine exploitée environ 10.000 Hrs, ce qui équivaut à plus ou moins une année et deux moins de fonctionnement, la machine subit un entretien qui nécessite le remplacement de plusieurs pièces

- les entretiens de 1000 Hrs après toute 1000 Hrs c'est-à-dire la machine exploitée environ (1000 hrs) ce qui équivaut à plus ou moins une période de 2 mois de fonctionnement, la machine subit un entretien.

- Les réparations accidentelles, elles sont effectuées lorsqu'un incident survient au moment de fonctionnement de la machine, ce qui nécessite le remplacement de certains organes qui sont défectueux ou qui ont subi des avaries.

A ce niveau, ce n'est pas nécessaire d'utiliser de nouvelles pièces même celles de récupération ou reconditionnées peut être utilisé.

C'est souvent dans la prévision des accidents et d'autre avarie qu'on trouve la technique de prévision des séries temporelles par le fait de prévenir la future à partir des données du passées tel que les incidents qui se produisent fréquemment.

Le tableau ci-après montre la prévision et les réalisations des pièces de rechange respectivement aux heures d'entretien dans 5 ans concernés par notre travail.

	Désignation de Pièces	En 2005 (8640 hrs)		En 2006 (17280hrs)		En 2007 (25920 hrs)		En 2008 (34560 hrs)		En 2009 (43200 hrs)
	Désignation de Pièces	Prévis ion	réalisat ion	prévi sion	réalisa tion	prévisi on	réalisati on	prévi sion	réalisati on	prévisi on	réalisat ion
1.000 heures	Soupapes	80	60	80	50	80	45	80	40	80	50
	Filtres à air	16	12	16	10	16	8	16	8	16	10
	Filtre à huiles	16	12	16	10	16	8	16	8	16	10
	Filtres à gasoil	16	12	16	10	16	8	16	8	16	10
	Roulement	32	18	32	15	32	12	32	12	32	15
10.000 heures	Turbeau charger	0	0	1	1	8	0	8	4	8	0
	Filtres à gasoil	0	0	2	2	16	0	16	8	16	0
	Lubrifiants	0	0	2	2	2	0	2	2	2	0
	Injecteur	0	0	10	10	10	0	10	10	10	0
	Thermostat	0	0	2	2	2	0	2	2	2	0
	Pompe à eau	0	0	2	2	2	0	2	2	2	0
	Pompe à Fuel	0	0	2	2	2	0	2	2	2	0
	Volant moteur	0	0	1	1	1	0	1	1	1	0
	Pompe à huile	0	0	2	2	2	0	2	2	2	0
	Les courroies	0	0	3	3	3	0	3	3	3	0

Source : Elaboré par nous-mêmes à partir du catalogue de maintenance et des rapports de maintenance de la centrale thermique de Jabana.

Le tableau ci-dessus nous montre la façon dont se fait la prévision des pièces de rechange et les réalisations qu'on eu dans 5 ans.

Les pièces citées dans les colonnes de 1000 heures, sont des pièces dont leurs disponibilités doivent être prévues après chaque milles heures, c'est-à-dire à peu prêt dans un mois et quinze jours d'exploitation.

Dans la première année 2005 qui compte 8640 heures on devrait consomme 8 fois les pièces qui sont pour 1000 heures or les réalisations montre que on a consommé 5 fois les pièces qui sont pour 1000 heures. Ceci est parce que le temps d'exploitation des machines est toujours inferieur au temps de prévision, les machines ne sont pas exploitées tous les heures il y a les arrêts des machines.

Tout comme pour les 1000 heures, les pièces citées dans les colonnes de 10.000 heures, sont des pièces dont leurs disponibilités doivent être prévues après chaque 10.000 milles heures c'est à dire dans une période à peu près d'une année et deux mois.

En 2005,2007 et en 2009 nous avons zéro pour les pièces prévus pour 10.000 heures Ceci est parce que on n'a pas eu les entretiens de 10 000 heures dans les dites périodes.

De tout ce qui précède, nous retiendrons que certains incidents ou pannes ne sont pas prévisibles tandis que d'autres interventions peuvent être programmées. De plus, les coüts sont élevés pour les grandes entretiens à cause du remplacement d'un grand nombre des pièces anciennes par des neuves.

Conclusion partielle

Arrivant au terme de ce chapitre dont notre objectif principal était d'analyse la gestion des flux logistiques à la centrale thermique de Jabana, il nous est important de rappeler les points essentiels qui ont été abordés au cours de ce chapitre.

Nous avons d'abord commencé avec une brève présentation de RECO-RWASCO, en parlant de son historique, sa mission, ses objectifs et une brève présentation de la centrale thermique de Jabana.

En suite nous avons procédé avec l'analyse de la gestion logistique au sein de la
centrale thermique Jabana, en analysant les activités logistiques telles que : la gestion

de l'information logistique, la gestion des stocks, la gestion du magasin, et la prévision des stocks.

Nous avons constaté que la gestion des informations logistiques de la centrale thermique de Jabana est optimisée suite à leur disponibilité, leur fiabilité, leur flexibilité ainsi que l'usage des nouvelles technologies de l'information.

Le classement des pièces de rechange et des produits qui facilite l'accès direct et facile des pièces de rechange et des produits aux utilisateurs, justifie la bonne gestion du magasin et de l'entreposage à la centrale thermique de Jabana.

Les rapports annuels des stocks de la centrale thermique de Jabana montrent qu'il n'y a pas eu de rupture de stock de carburant.

Seul le stock des pièces de rechange et outillage a connu les ruptures de stock qui sont due aux accidents, d'où nous avons constaté que la gestion des stocks de la centrale thermique de Jabana est optimisée.

Tous ceux-ci nous ont poussé à confirmer notre première hypothèse selon laquelle les flux logistiques de la centrale thermique Jabana sont optimisés.

CHAPITRE 3. : IMPACT DE L'OPTIMISATION LOGISTIQUE SUR LA MAÎTRISE DE LA GESTION DE LA CENTRALE THERMIQUE DE JABANA

3.1. INTRODUCTION

Les recherches tant empiriques que théoriques montrent qu'il existe un lien entre une gestion efficace des flux logistiques (expliquée au deuxième chapitre), et une évolution positive de la production et plus tard celle des ventes dans une firme.

Ayant montré la gestion efficace des flux logistiques au deuxième chapitre, dans ce chapitre intitulé « impact de l'optimisation logistique sur la maîtrise de la gestion de la centrale thermique Jabana », nous avons analysé les conséquences de la gestion efficace des flux logistiques en termes du stock de carburant, ainsi que les stocks des consommables qui remplissent les besoins de la firme. Nous avons ainsi montré l'évolution de la production qui est la conséquence de la gestion efficace des flux logistiques, nous avons ensuite montré les avis des gestionnaires de la centrale thermique de Jabana sur le lien entre la gestion des flux logistiques et la maîtrise de la gestion de l'unité.

3.2. CONSOMMATION DE STOCK DE CARBURANT ET SATISFACTION DES BESOINS EN CONSOMMATION DU CARBURANT À LA CENTRALE THERMIQUE DE JABANA

Pour son fonctionnement, la centrale thermique de Jabana utilise comme matière première principale pour la production de l'énergie électrique, le carburant dont la gestion fait partie de notre travail.

Dans cette partie nous avons analysé les variations de la consommation de stock du carburant à la centrale thermique de Jabana, nous avons analysé la consommation du carburant par rapport au stock en carburant disponible pour la consommation ainsi que la consommation en carburant prévue par le concepteur de la centrale thermique de Jabana.

Nous nous nous sommes servis des rapports annuels de la centrale thermique de Jabana, pour effectuer les tableaux et les graphiques représentant les variations de la consommation du stock de carburant, le stock de carburant disponible pour la consommation et le stock de carburant prévue par le concepteur.

Le tableau suivant montre la consommation du carburant en quantité de la centrale thermique de Jabana. Dans notre travail, la consommation du stock de carburant est estimée en litres.

Tableau 8: la consommation annuelle du carburant à la centrale thermique de Jabana(en litres).

Année Mois	2005	2006	2007	2008	2009
1	185 788	178 310	152 867	135 219	143 112
2	181 321	195 002	165 332	143 911	137 253
3	174 378	167 320	153 670	139 002	137 520
4	160 489	140 528	152 981	142 500	146 702
5	171 985	151 023	140 521	121 098	132 058
6	186 385	175 943	147 342	135 201	143 078
7	204 382	178 435	117 239	132 900	167 289
8	200 438	189 032	120 781	122 300	177 320
9	185 180	144 320	130 832	112 564	170 645
10	176 350	153 075	113 258	113 420	168 390
11	178 675	143 200	132 890	142 009	176 532
12	185 344	157 209	122 983	132 451	167 592
Total	2 190 715	1 973 397	1 650 696	1 572 575	1 867 491

Le graphique ci-après nous montre en résumé la variation de la consommation annuelle de carburant à la centrale thermique de Jabana.

Comme le montre le graphique ci-dessus, la consommation de stock du carburant a relativement diminué. Cette diminution peut être justifiée par la production car la production et la consommation du carburant vont de pair.

La consommation la plus élevée est celle de 2005 où on a 2190715 litres de consommation et la plus bas est celle de 2008 où on a 1572575 litres de consommation de carburant.

3.2.1. Le rapport de besoins en stock de consommation annuelle et le stock du carburant disponible

Comme le carburant est la matière première la plus importante pour la production de la centrale thermique, la gestion de stock de celle-ci préoccupe beaucoup les gestionnaires de la centrale thermique.

Dans la gestion du stock du carburant de la centrale thermique de Jabana, la rupture de stock est considérée comme le défi majeur dans la gestion de la centrale thermique.

Ce stock stratégique du carburant, cité dans le deuxième chapitre est déterminé en fonction de la consommation du carburant prévue par le concepteur des machines de la centrale.

Le tableau ci-dessous nous montre la comparaison entre le besoin en stock du carburant, le stock du carburant prévu et le stock disponible annuellement.

La logique de cette comparaison est que le stock disponible doit être supérieur ou égal au stock prévu et que le stock prévu doit être supérieur au stock consommé dans le souci d'éviter la rupture de stock.

Tableau 9: Comparaison du besoin en stock de carburant, stock du carburant prévu et le stock de carburant disponible (en litres)

No	Année	Besoin en stock de carburant	Stock prévu	Stock disponible par an	Stock disponible par rapport au stock prévu	Stock consommé par rapport au stock disponible
1	2005	2,190,715	2,500,000	2,759,285	110%	79%
2	2006	1,973,397	2,500,000	2,556,603	102%	77%
3	2007	1,650,696	2,500,000	2,359,504	94%	70%
4	2008	1,572,575	2,500,000	2,275,465	91%	69%
5	2009	1,906,915	2,500,000	2,653,095	106%	72%
	Total	9,294,298	12,500,000	12,603,952	101%	74%

Le stock du carburant prévu est le stock prévu par le concepteur des machines, pour être consommé dans une année en cas d'un fonctionnement normal de la centrale.

Le stock disponible annuellement est le stock qui a été fournit dans une année par le fournisseur.

Le souci majeur des gestionnaires de carburant, est de maintenir le stock disponible toujours supérieurs aux besoins en stock de carburant dans l'objectif d'éviter toute rupture de stock.

Comme le montre le tableau ci-dessous, la logique de maintenir le stock disponible supérieur ou égalé au stock prévu et le stock prévu supérieur au stock consommé a été respectée au cours de ces cinq années concernées par notre travail, sauf en 2007 et en 2008 où les stocks disponibles ont été inferieurs aux stocks prévus.

Le tableau montre qu'au total la consommation du stock a été de 74% du stock disponible ce qui justifie la bonne gestion du stock stratégique de carburant.

Le tableau montre qu'au total le besoin en stock de consommation a été de 74% de la consommation prévue par le concepteur, mais ceci ne justifie pas la bonne consommation du carburant car la consommation du stock de carburant va de paire avec la production. Pour justifie la bonne consommation il nous faudra analyser la production pour voir si la consommation et la production varie dans le même sens.

Le tableau montre qu'au total le stock disponible a été de 101% de la consommation prévue par le concepteur, ce qui montre la satisfaction des besoins en consommation du stock de carburant.

Comme la production et la consommation de carburant vont de pair, on voit bien que sans cette gestion des stocks de carburant, il n'aurait été facile de maîtriser et d'assurer une bonne production d'énergie à la centrale thermique de Jabana.

3.3. STOCK DES CONSOMMABLES ET SATISFACTION DES BESOINS DE LA CONSOMMATION

La gestion des stocks du consommable fait parti des flux logistiques à optimiser à la centrale thermique de Jabana.

Les pièces de rechange utilisées et les produits consommées étant enregistrés sous et
même centre de coût dans la comptabilité analytique d'exploitation de RECO-
RWASCO, nous avons présenté le montant pour les pièces de rechange et les produits

consommables en francs Rwandais, en se basant sur les données triées en comptabilité de RECO-RWASCO à partir du Sage pasteur.

Le tableau suivant nous permet de mener une comparaison de la variation du montant des dépenses des consommables réalisées par rapport aux dépenses des consommables prévues dans la prévision des consommables de la centrale thermique de Jabana en Frw.

Tableau 10: Les dépenses des produits de maintenances à la centrale thermique de Jabana

No	Année	Stock des consommables réalisés	Stock des consommables prévus	Stock des consommables réalisés par rapport au stock prévu
1	2005	77,546,780	100,000,000	78%
2	2006	236,451,408	225,000,000	105%
3	2007	161,638,949	175,000,000	92%
4	2008	467,450,900	450,000,000	104%
5	2009	188,978,105	200,000,000	94%
	Total	1,112,066,142	1,150,000,000	98%

Source : Tableau fait par nous même à partir des données de la comptabilité analytique (sage pasteur) et du budget.

- Les dépenses des consommables réalisées sont les dépenses effectuées à la centrale thermique de Jabana pour les pièces de rechanges et les produits consommables.

- Les dépenses prévues sont des dépenses prévues dans le budget destiné à la centrale thermique de Jabana, suivant les méthodes de prévision adaptées que nous avons expliqué dans le deuxième chapitre.

La comparaison de la variation des consommables réalisés aux consommables prévus nous permet de juger à quel niveau la demande des consommables a été satisfaite.

Le tableau ci-dessus nous montre qu'en 2006 et en 2008, les dépenses des consommables réalisées ont dépassé la prévision, 105% et 104% respectivement, ceci est due souvent aux accidents qui sont difficilement prévisibles.

En 2006 et en 2008, les dépenses ont eu des grandes variations par rapport aux années précédentes.

Ces grandes variations sont les résultats des accidents ou les pannes majeurs qui prennent une place importante dans les dépenses de la centrale thermique de Jabana.

Il nous a été difficile de démontrer réellement les pertes de la production que peut causer la rupture de stock des pièces de rechanges ou d'autres consommables car la rupture de stock peut entrainer l'arrêt d'une seule ou plus de deux machines ; ce qui n'entraine pas l'arrêt total de la production mais plutôt la diminution de la production.

Au total, le tableau ci-dessus nous montre que les dépenses de stock des consommables ont été de 98% du stock prévu, ce qui justifie la satisfaction des besoins en stock des produits consommables.

3.4. VARIATION DE LA PRODUCTION CONSEQUENCE : DE LA GESTION EFFICACE DES FLUX LOGISTIQUE A LA CENTRALE THERMIQUE DE JABANA

La centrale thermique de Jabana est une centrale de production de l'énergie électrique, qui est le résultat de la combustion principalement des carburants diesel ainsi que d'outres produits, elle est mesurée ou quantifiée en Kilowattheure (KWh). La différence entre la production d'énergie électrique par rapport à d'autres productions industrielles couramment connues, réside dans le fait que l'énergie électrique produite n'est pas stockable ; elle est produite en même temps que la consommation.

La centrale thermique Jabana est une unité chargée de la production, l'énergie produite par la centrale thermique de Jabana est directement transmise à un autre organe de RECO-RWASCO qui est chargé de la vente de cette énergie électrique. Le coût actuel de l'énergie électrique au sein de RECO-RWASCO est de 105 Frw/kWh pour les industries et de 115 Frw/kWh pour les consommateurs ordinaires avec TVA exclue.⁵⁷

Le tableau ci-après montre la production annuelle de 2005-2009 de la centrale thermique Jabana.

Le tableau ci-haut, montre la production annuelle de 2005-2009 de la centrale thermique Jabana, comme le montre ce tableau la production de la centrale varie d'une année à une autre.

Les raisons de cette variation de la production d'une année par rapport à une autre peuvent être dues soit à la variation de la capacité de production, à la variation demande, ou soit a la variation du temps d'exploitation des machines.

3.4.1. Variation de la production

Le tableau suivant nous permet de faire la comparaison de la variation de la production d'une année par rapport à l'année précédente.

- la Variation de la production est l'augmentation ou diminution de la production d'une année par rapport à l'année précédente.

-la variation de la production pour cent est le pourcentage de la variation de la production d'une année par rapport à l'année précédente.

A partir des données ci dessus nous constatons que la production de l'énergie électrique à la centrale thermique de Jabana a diminué.

Normalement, la production d'une centrale comme toute autre production d'une machine ne croit pas, mais plutôt elle décroit avec le temps, à mois qu'il peut y avoir les inaugurations ou l'ajout des nouveaux équipements, mais dans d'autres cas la production de la centrale thermique ne croit pas.

Au fur et à mesure que les machines fonctionnent en produisant de l'énergie électrique, la production décroit, pour évaluer la performance de la production de la centrale thermique, on mène une observation en comparant le rapport de la variation de la production réalisée annuellement et la variation de la production prévue par le concepteur.

En suite, on compare la déviation de la production annuelle ou la variation de la production à la production prévue par le concepteur.

Pour les machines, il est quasi impossible d'avoir le maximum de production prévue par le concepteur dans l'opération d'une centrale, les raisons ci-après ont été avancées :

- on ne peut pas faire l'opération d'une centrale thermique étant dans les mêmes conditions que son concepteur.

- pour des raisons de sécurités il est conseille de n'est pas atteindre le maximum de la production lors de l'opération de la centrale thermique etc.

Suite à ces diverses raisons, au sein de RECO-RWASCO, on juge comme une production performante toute production d'une centrale thermique supérieure à 80% de la production prévue par le concepteur.

Le tableau ci-après, nous permet de comparer le rapport de la variation de la production réalisée annuellement et la variation de la production prévue par le concepteur.

Tableau 13: Déviation de la production par rapport à la production prévue(en

- la production prévue est la production prévue par le concepteur, pour être produite dans une année

- le pourcentage de la production est la production réalisée d'une année, par rapport à la production prévue par le concepteur, pour être produit dans cette année.

Le tableau ci-dessus nous montre que le pourcentage le plus haut de la production obtenue est 94% de la production prévue en 2005.

Le pourcentage le plus bas de la production réalisée a été de 78% de la production prévue en 2007.

La production totale réalisée dans les cinq années concernées par notre travail, est de 86% de la production prévue par le concepteur.

Ce pourcentage justifie la performance de la production de la centrale thermique de Jabana dans les cinq années concernées par notre travail,

Comme la production va de pair avec la consommation, ça nous montre que la performance de la production de la centrale thermique a été le résultat de la gestion efficace des stocks de carburant.

Le tableau ci-après nous montre les arrêts de la production qui ont été enregistrés á la centrale thermique de Jabana ainsi que leurs causes, ceci nous a permis de voir que parmi les 37 arrêts de la production d'énergie enregistrées au cours de ces cinq ans concernées par notre travail, 9 arrêts ont eu le lien avec la gestions des flux logistiques, c'est-à-dire 24%.

NO	DATE	DUREE	CAUSE DE L'ARRET
1	37	3 Jours	Problème technique
2	3/6/2005	2 Jours	Problème technique
3	12/9/2005	7 Jours	Installation technique
4	23/11/2005	1 Jours	Problème technique
5	10/12/2005	17 Heures	Problème technique
6	4/1/2006	2 Jours	Problème technique
7	13/02/2006	8 Jours	Retard de livraison des pièces
8	11/5/2006	2 Jours	Problème technique
9	22/07/2006	2 Jours	Installation technique
10	21/08/2006	1 Jours	Maintenance
11	8/9/2006	7 Jours	Rupture de stock des pièces de rechange
12	29/10/2006	1 Jours	Problème technique
13	9/11/2006	2 Jours	Problème technique
14	23/01/2007	2 heures	Problème technique
15	30/04/2007	7 Jours	Retard de livraison des pièces
16	11/5/2007	3 Jours	Problème technique
17	21/06/2007	1 Jours	Problème technique
18	28/07/2007	2 Jours	Problème technique
19	17/08/2007	10 Jours	Rupture de stock des pièces de rechange
20	11/11/2007	13 Jours	Retard de livraison des pièces
21	26/12/2007	1 Jours	Problème technique
22	21/02/2008	9 heures	Problème technique
23	15/03/2008	3 Jours	Rupture de stock des pièces de rechange
24	24/05/2008	5 heures	Problème technique
25	28/06/2008	2 Jours	Problème technique
26	4/8/2008	10 Jours	Retard de livraison des pièces
27	26/08/2008	3 Jours	Problème technique
28	15/09/2008	5 heures	Problème technique
29	27/09/2008	2 Jours	Installation technique
30	10/11/2008	1 Jours	Problème technique
31	22/11/2008	9 Jours	Rupture de stock des pièces de rechange
32	13/02/2009	1 Jours	Problème technique
33	23/05/2009	2 Heures	Problème technique
34	10/7/2009	3 Jours	Installation technique
35	22/09/2009	14 heures	Problème technique
36	29/09/2009	5 Jours	Rupture de stock des pièces de rechange
37	18/11/2009	12 heures	Problème technique

Ces neufs arrêts constatés avoir l'origine logistique, sont repartit comme suit :

- 5 arrêts ont été constatés avoir pour cause la mauvaise prévision de stock des pièces de rechange.

- 2 arrêts ont été constates avoir pour cause la mauvaise gestion de l'information logistique.

- 2 arrêts ont été constatés avoir pour cause la mauvaise gestion de stock des consommables.

La mauvaise prévision de stock de pièces de rechange est souvent due aux accidents qui ne sont pas prévisible, ce qui occasionnent les ruptures de stock de pièces de rechange.

Le tableau ci-dessous montre que parmi les 37 arrêts de la production seuls les neuf arrêts ont eu pour l'origine la gestion des logistiques équivaut au 24% des arrêts.

Ces pourcentages montrent que la performance de la production de la centrale thermique de Jabana a été la conséquence de gestion efficace des flux logistique au sein de cette unité.

3.5. VUE DES GESTIONNAIRES SUR LE LIEN ENTRE LES FLUX LOGISTIQUES ET LA MAÎTRISE DE LA GESTION

Dans cette partie de notre travail, nous nous sommes consacrés aux avis des gestionnaires de la centrale thermique en vue savoir leur vue sur le lien entre les flux logistiques et la maîtrise de la gestion de la centrale thermique de Jabana.

Nous nous sommes proposé de demander une série des questions relative à la gestion des flux logistiques dont l'application à la centrale thermique de Jabana a été expliquée dans le premier chapitre.

Cette série des questions a été accompagnée par des explications relatives aux questions afin de faciliter la compréhension des questions aux gestionnaires. Les quatre gestionnaires de la centrale à savoir : le chef de la centrale (Plant manager), Operation manager, Fuel and store manager et Maintenance manager, nous ont donné leurs avis sur le lien entre les flux logistiques et la maîtrise de la gestion de la centrale thermique de Jabana. Cette série des questions et ses réponses sont les suivantes:

Tableau 15: Vue des gestionnaires sur l'influence de la gestion de l'information logistique sur la maîtrise de la gestion

Source : Elaboré par nous-mêmes à partir des avis reçus aux près des gestionnaires de la centrale.

Le tableau précédent nous montre que sur les quatre gestionnaires interrogés, tous ont affirmé que le niveau d'influence de la gestion de l'information logistique sur la maîtrise de la gestion de la centrale thermique de Jabana est très élevé.

Tableau 16: Vue des gestionnaires sur l'influence de la gestion de stock de carburant sur la maîtrise de la gestion

Le tableau précédant nous montre que sur les quatre gestionnaires interrogés, tous ont affirmé que le niveau d'influence de la gestion de stock du carburant sur la maîtrise de la gestion de la centrale thermique de Jabana est très élevé.

Tableau 17: Vue des gestionnaires sur l'influence de la gestion des stocks des consommables sur la maîtrise de la gestion

Source : Elaboré par nous-mêmes à partir des avis reçus aux près des gestionnaires de la centrale

Le tableau précédent nous montre que sur les quatre gestionnaires interrogés, trois ont affirmé que le niveau d'influence de la gestion des stocks des consommables sur la gestion de la centrale thermique de Jabana est très élevé.

Tableau 18: Vue des gestionnaires sur l'influence de la gestion du magasin et de la gestion de l'entreposage sur la maîtrise de la gestion de la centrale thermique de Jabana

Source : Elaboré par nous-mêmes à partir des avis reçus aux près des gestionnaires de la centrale Jabana.

Le tableau précédant nous montre que sur les quatre gestionnaires interrogés, trois ont affirmé que le niveau d'influence de la gestion du magasin et de l'entreposage sur la maîtrise de la gestion de la centrale thermique de Jabana est très élevé, l'un a dit que ce niveau d'influence est moyen.

Tableau 19: Vue des gestionnaires sur l'influence de la prévision sur la maîtrise de la gestion

Source : Elaboré par nous-mêmes à partir des avis reçus aux près des gestionnaires de la centrale

Le tableau précédant nous montre que sur les quatre gestionnaires interrogés, trois ont affirmé que le niveau d'influence de la prévision sur la gestion de la centrale thermique de Jabana très élevé.

Dans cette série de questions et ses réponses aux gestionnaires de la centrale thermique de Jabana, pour toutes questions posées, les quatre gestionnaires ont tous affirmé que l'optimisation des flux logistiques, a un impact considérable sur la gestion de la centrale thermique de Jabana.

Les avis de ces gestionnaires confirment le lien entre la maîtrise de la gestion de la centrale thermique de Jabana et l'optimisation des flux logistiques au sein de cette unité.

CONCLUSION PARTIELLE

Comme conclusion, de ce troisième chapitre dans le quel nous avons analysé l'impact de l'optimisation logistique sur la maîtrise de la gestion de la centrale thermique Jabana, il nous est important de rappeler les points essentielles qui ont été abordés au cours de ce chapitre.

Nous avons commencé par une analyse des conséquences de la gestion efficace du stock de carburants ainsi que des stocks des consommables, en suite nous avons procédé en montrant la variation de la production qui est la conséquence de la gestion efficace des flux logistiques, nous avons aussi montré les avis des gestionnaires de la centrale sur le lien entre les flux logistiques et la maîtrise de la gestion.

Nous avons constaté que la production de la centrale thermique de Jabana a été de 86% de la production maximale prévue par le concepteur, alors qu'il est prévu la production performante toute production supérieur à 80%, d'où la performance de la production de la centrale thermique de Jabana.

Les avis des gestionnaires de la centrale, les analyses des consommations des stocks et les causes des arrêts de la production nous ont montré que cette performance de la production est le résultat de la gestion efficace des flux logistiques.

Tous ceux-ci nous ont poussés à confirmer notre deuxième hypothèse que les flux logistiques optimisés au sein de la centrale thermiques Jabana sont facteurs de maîtrise de la gestion de cette unité

CONCLUSION GENERALE

Nous voici au terme de notre mémoire dont l'intitulé est : « Analyse de l'optimisation des flux logistiques comme facteurs de maîtriser de la gestion de la centrale thermique de Jabana »

Dans ce travail, nous avons voulu analyser comment les flux logistiques optimisés contribuent à la maîtrise de la gestion.

Pour atteindre cet objectif, nous avons adopté un fil directeur, c'est-à-dire la problématique, qui s'est articulée autour de deux questions majeures :

- Les flux logistiques optimisés sont-ils facteurs de maîtrise de la gestion de la centrale thermique de Jabana?

Pour vérifier ces hypothèses, et arriver à développer ce thème, les méthodes et techniques de recherche suivantes ont été utilisées ; méthode statistique, la méthode historique, la méthode synthétique, la méthode comparative et méthode historique, ces dernières ont été soutenues par la technique documentaire et la technique d'interview

Dans notre travail, nous nous sommes limités dans le temps en considérant les cinq années c'est-à-dire de 2005 à 2009 et dans l'espace en prenant en compte le cas de la centrale thermique de Jabana ainsi que dans le domaine en prenant les flux logistiques internes.

Le chapitre premier, dans lequel nous avons présenté le cadre conceptuel et théorique de notre travail.

Dans ce chapitre nous avons commencé par la définition des concepts clés et ensuite nous avons procédé avec la définition, l'historique et l'évolution de la logistique. Nous avons aussi présenté les théories sur la gestion des ressources logistiques telle que la gestion de l'information logistique, la gestion des stocks, la gestion du magasin, la gestion d'entreposage, la production ainsi que la gestion et la performance.

Au deuxième chapitre intitulé `'analyse de l'optimisation de la logistique dans la centrale thermique de Jabana,» nous avons commencé par une présentation de la centrale thermique de Jabana, nous avons ainsi procédé avec une analyse de la gestion des ressources logistiques tel que la gestion de l'information logistique, la gestion des stocks, la gestion du magasin, l'entreposage et la prédiction tout en essayant de faire le rapprochement des théories développées dans le premier chapitre et les réalités de notre cas pratique de la centrale thermique de Jabana. Nous avons conclu ce chapitre en affirmant notre première hypothèse selon la quelle les flux logistiques de la centrale thermique Jabana sont optimisés.

Au troisième chapitre nous avons analysé l'impact de l'optimisation des flux logistiques sur la maîtrise de la gestion de la centrale thermique.

Dans ce chapitre, nous avons commencé par une analyse des conséquences de la gestion efficace de stock de carburant ainsi que le stock des consommables, en suite nous avons procédé en montrant la variation de la production qui est la conséquence de la gestion efficace des flux logistiques, nous avons ensuite montré les avis des gestionnaires de la centrale sur le lien entre les flux logistiques et la maîtrise de la gestion de cette unité.

Nous avons terminé ce chapitre, en disant que notre deuxième hypothèse selon laquelle les flux logistiques optimisés au sein de la centrale thermiques Jabana sont facteurs de maîtrise de la gestion de cette unité est vérifiée et confirmée.

Nos suggestions se basent principalement sur la gestion des pièces de rechange car c'est dans la gestion de ces dernières, que nous avons constaté tant de difficultés.

La prévision de stock des pièces de rechanges est difficile et puisque tous ces pièces sont commandées et importées dans des pays d'outre-mer le processus de réapprovisionnement, et le délai de réapprovisionnement sont difficiles à prédire.

Nous avons constaté que les réparations accidentelles ont supplantées les autres interventions. Ceci a pour conséquence la consommation des pièces de rechange stratégiques. Ce phénomène engendre des problèmes pour la bonne gestion de stock des pièces de rechange.

- la gestion des stocks stratégiques soit renforcée en se servant des méthodes de prédiction telles que les séries temporelles qui permettent à se servir des données historiques pour prédire le futur.

- qu'une dotation spéciale soit accordée au département des approvisionnements pour qu'il puisse répondre aux besoins des stocks stratégiques,

- que l'usage des méthodes aléatoires soit imposé et des dotations ponctuelles et palliatives soient attribuées aux services d'approvisionnements afin d'éviter les ruptures des stocks qui ont des répercussions sur la performance de la centrale thermique de Jabana.

En ce qui concerne le stock du carburant et la gestion de l'information logistique, nous suggérons que :

En fin, nous avons osé mener cette étude, mais nous ne pouvons prétendre avoir circoncis tous les aspects du problème ainsi ce travail reste ouvert à tous les critiques afin d'y porter des améliorations. Nous serons reconnaissants à toutes les critiques qui seront adressées à ce propos et qui tentent de nous compléter.

BIBLIOGRAPHIE

OKOKO OSAMBO : Cours de la Logistique 1^e Licence Gestion, ULK, Kigali, 2007, inédit.

2e BACCALAUREAT en Gestion, ULK, Kigali, 2006, inédit. MUTAJOGIRE J.B.Cours de la gestion de la logistique, Bac III, UNR-BUTARE, 2006.

RAMA RAO: Logistics and supplychain Management, Cours inédit, UNR-Butare, 2000- 2001,inédit.

RWIGAMBA.B. Cours d'initiation au travail de recherche scientifique, inédit, ULK, Kigali, 2001.inédit.

VERHLGT Alphonse P, Cours d'économie de l'entreprise, éd. Centre de Recherche Pédagogique, Kinshasa I, 2001, inédit.