Memoire Online - La réforme des entreprises publiques congolaises: reengineering ou simple mutation juridique. Cas de la Société Congolaise des Postes et Télécommunications (SCPT )

A mon très cher Papa Innocent, pour votre affection inébranlable, le goût de l'excellence dont nous portons les gènes et qui ne cesse de fasciner notre être, le soutien matériel, moral et spirituel déterminant;

A mon très cher ainé Guy NKUY, pour tes conseils, ton appui financier et moral;

A mes très chers jeunes frères et soeurs, Pytshou NKUY, Mimitha NKUY, Wilfred NKUY, Mary NKUY, Gustave NKUY et Roberta NKUY pour vos encouragements et votre affection.

REMERCIEMENTS

Au terme de la présente dissertation marquant la fin de notre deuxième cycle universitaire, nous nous sentons redevables à nos très chers parents NKUY Innocent et KIBWE Marie pour l'affection et tout le soutien dont nous ne cessons d'être bénéficiaires. L'éducation reçu de leur part a orienté et permis la réussite de notre cursus universitaire.

Au Professeur MUBANGI Gilbert qui, au-delà de ses multiples occupations a accepté de diriger avec finesse cette dissertation.

Aux amis, Me Gauthier MUSIANA, notre alter ego, Père Simon MBALA, Abbé Benjamin BWEKU, Abbé Serge NDALA, Abbé Coco MANGIENDE, Ghislain BOBA, Me Gaylor PUTO, Guy MUBUABA, Ange PUBA, Séraphin MUTUKU, Fredy KINKANI, Me Fao Emmanuel MADILU, José-Junior OWAWA, Gisèle TSHITE, Soraya NKOY, Nella MIANDABU.

Que Gisèle TSHITE, Soraya NKOY, Dr Mamouche, Petronnelle KASAMBA, Nicha MBULA et Serge KANDE trouvent en ces lignes notre sentiment de profonde gratitude.

PREAMBULE GENERAL

0. Présentation du sujet

Le monde est devenu un théâtre d'ordre et de désordre. Rien n'est plus figé, tout bouge. A chaque facteur d'espoir et d'optimisme correspond un motif d'inquiétude. Les incertitudes et risques caractérisant l'environnement des affaires sont d'ordre divers. La globalisation du marché, l'immixtion et l'enchevêtrement des économies les unes des autres, tous ces phénomènes associés au développement exponentiel des technologies sont des principaux facteurs qui conduisent, soit à la transhumance, soit à la remise en cause systématique et radicale des organisations que nous appelons réforme, reengineering.

La réforme est l'un des puissants antidotes à cette incertitude dans un environnement très dynamique.

1. Problématique du travail

Lors du dernier sommet du deuxième millénaire organisé par les Nations-Unis, les dirigeants du monde entier ont placé le développement au coeur même de l'ordre du jour mondial en adoptant ce qu'ils ont appelé les objectifs du Millénaire pour le développement (OMD). « L'appui en faveur de la Réforme de l'Administration Publique est un moyen en vue de la réalisation des objectifs supérieurs du développement et tout particulièrement de la croissance équitable, de la réduction de la pauvreté, de la paix et de la stabilité »^1(*).

Par ailleurs, la création des entreprises publiques dotées en général du monopole, avait répondu à une logique à la fois industrielle et politique depuis le XVIII ème siècle. L'Etat indépendant du Congo, ex-Zaïre, aujourd'hui République Démocratique du Congo ne pouvait échapper à cette logique. Et ici, la faiblesse du secteur privé l'avait si bien justifié, étant donné que seul l'Etat disposait des ressources pour assurer les investissements nécessaires à la création d'entreprises. C'était de surcroit le moyen de promouvoir le développement des entreprises nationales. D'ailleurs, jusqu'aux années 1980, ces sociétés avaient plutôt rempli avec succès les rôles qui leur avaient été dévolus : fiscal, social, économique et d'intégration nationale.

Dans la décennie qui avait suivi l'indépendance et grâce aux recettes procurées par la rente cuprifère, l'Etat zaïrois avait adopté une politique d'intensification et de développement. Cette stratégie était caractérisée par la primauté du secteur public et la mainmise de l'Etat sur les secteurs clés de l'économie nationale. Cette option s'était traduite par un rôle prépondérant et incontournable des entreprises publiques dans l'économie.

La décennie 1980 était, cependant, marquée par l'effondrement de l'économie suite non pas seulement à la chute des prix du cuivre sur le marché mondial, mais aussi la vétusté de l'outil de production, la mauvaise gestion et la corruption qui du reste étaient devenues systémique dans l'administration publique zaïroise. Les entreprises publiques liées par cette tumeur n'avaient pas su réagir de manière convenable à ces problèmes. Il en était résulté d'énormes déficits financiers et du compte courant, ce qui, jusqu'à l'heure ne cesse de manifester les effets, entre autre, la faillite des entreprises, l'accumulation de la dette publique extérieure et intérieure.

Aujourd'hui, le monde est caractérisé par un contexte de globalisation avec comme corolaire l'ouverture des marchés et des capitaux, l'intensification de la concurrence et de la compétitivité. Ce qui oblige la RDC à s'adapter sous peine de voir ses entreprises déclassées par celles d'autres nations plus performantes. Ainsi, la réforme devient non seulement une nécessité, mais un impératif pour le développement et l'épanouissement de toutes les entreprises publiques nationales, en particulier l'OCPT.

Le secteur des postes et télécommunications congolais (OCPT) qui fait l'objet de la présente étude, caractérisé par un faible rendement n'a pas pu suivre l'évolution technologique mondiale et surtout le rythme rapide de la demande interne engendré par un taux démographique élevé. Il est entré, comme le reste des entreprises publiques, dans une phase de crise exacerbée à la suite du retournement de cette conjoncture de dépréciation continue du zaïre (monnaie nationale) depuis la fin des années 80, et à partir de 1992 de la dégradation du climat politico-social.

En outre, la complexité du nouveau contexte ponctué d'incertitudes et des risques sur les plans aussi bien économique, géopolitique, environnemental... ont poussé le Gouvernement congolais à effectuer une réforme. Cette réforme des entreprises publiques « s'insère dans le vaste programme des réformes économiques profondes mises en place par le Gouvernement depuis 2001. (...) Ces réformes ont été conçues et menées dans tous les secteurs clés de l'économie nationale, dont le secteur des entreprises publiques »^2(*).

Dans le cadre de cette réforme, l'interrogation générale à laquelle répond notre travail se formule de la manière suivante : quels ont été les choix stratégiques dans les réformes et quels peuvent être les résultats de leur mise en oeuvre ? S'agit-il d'une réforme profonde ? Cette interrogation peut être décomposée en une série des questions :

· Quelles ont été les orientations stratégiques de la réforme ? Celles-ci ont-elles subi des réaménagements significatifs au cours de la période de la réforme ?

· Dans quelles conditions internes liées notamment à la cohésion, à la mobilisation et renforcement des capacités du personnel la réforme est-elle faite ? Et externe lié à l'instabilité de l'environnement et la concurrence?

· La réforme entreprise à ce jour a-t-elle eu un effet significatif sur le fonctionnement de l'OCPT et en conséquence sur les performances économiques?

Ce sont là quelques questions parmi tant d'autres auxquelles répond ce travail.

2. Hypothèses

L'environnement général de l'entreprise, en particulier celui des postes et télécommunications enregistre des transformations très rapides et est marqué par l'instabilité institutionnelle et réglementaire, et par l'émergence et le développement accéléré de la concurrence des nouveaux opérateurs très agressifs ; cette réforme est un remède face à toutes ces situations. Elle est sensée exhumer l'OCPT de sa léthargie, puis mener à terme un basculement vers l'insertion effective de l'OCPT dans l'univers des firmes de télécommunications.

3. Intérêt du sujet

La réforme des entreprises est une question connue. Pourtant, il est plus actuel que jamais. Notre travail s'intéresse à la réforme de l'OCPT parce que cette entreprise reste l'unique entreprise publique qui gère le secteur des postes et télécommunications en RDC. Cependant, elle est dans une situation inconfortable et catastrophique. La réforme est lancée mais la réalité demeure que le redressement des entreprises publiques congolaises, en général, l'OCPT en particulier, souvent prestataires exclusives des services essentiels tournent au ralenti et par ricochet ne semble toujours pas apporter les solutions attendues.

L'intérêt dans cette étude est celui d'élucider les contours de la réforme de l'entreprise susmentionnée et voir si celle-ci permettra à moyen et à long terme d'introduire l'OCPT dans l'univers des TIC, de l'adapter à un environnement caractérisé par des technologies de plus en plus avancées d'une part, et d'autre part des consommateurs de plus en plus exigeants et insatiables, enfin à redynamiser l'économie du pays.

4. Méthode et technique de recherche

Grawitz M. voit dans la méthodologie « un ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités poursuivies à les démontrer et à les vérifier ».^3(*)

L'essentiel des scientifiques s'accordent sur la nécessité d'une méthodologie dans l'analyse des faits à vocation scientifique. Cette nécessité constitue le gage d'une reproductivité scientifique en vue de parvenir à un conformisme minimal, c'est-à-dire que la méthodologie permet l'authentification des résultats par rapport à l'approche et/ou à la théorie édictée. De ce fait, la présente étude se base sur l'analyse de contenu.

L'analyse de contenu est la méthode qui nous permettra de mener à bien la présente recherche. Il convient de préciser avec Berelson que « l'analyse de contenu sert à la description objective, (...) du contenu manifeste des communications. (...) Elle aide à produire un savoir original, des connaissances nouvelles ; elle contribue à établir des faits, à élargir des perspectives ou à corriger des perceptions. Bref, elle sert à la découverte des réalités qui, autrement, resteraient cachées »^4(*).

Pour Bouillaguet A. et Robert A., « l'analyse de contenu stricto sensu se définit comme une technique permettant l'examen méthodique, systématique, objectif de certains textes en vue d'en classer et d'en interpréter les éléments constitutifs qui ne sont pas totalement à la lecture naïve. L'analyse de contenu considère les textes qu'elle étudie non comme des productions liées au seul système de la langue comme entité purement autonome, mais comme la manière qu'ont les énoncés de s'approprier des significations ou des symboles sociaux et au sein des situations contextualités, d'en faire un usage performatif. »^5(*) Aussi, « l'analyse de contenu ne modifie pas la situation observée puisqu'elle intervient toujours après l'émission des messages. (...) elle peut viser plusieurs objectifs : explication, évaluation, prévision etc. »^6(*) Ainsi la description que fait cette analyse permettra de dégager des éléments objectifs en ce qui concerne l'OCPT dans son fonctionnement et la transformation ou la réforme en cours.

Ce travail sera facilité par des entretiens sur un échantillon de vint cinq personnes, reparties à l'OCPT, au COPIREP, à l'université, à l'intersyndical de la fonction publique. C'est un échantillon aléatoire, probabiliste, c'est-à-dire tiré au hasard.

La technique est « l'utilisation des procédés opératoires rigoureux, bien définis, susceptibles d'être appliqués à nouveau dans les mêmes conditions adaptées aux genres des problèmes et des phénomènes en cause »^7(*) Ainsi, dans ce travail, nous avons opté pour la technique documentaire, de l'entretien et de l'interview. La technique documentaire : consiste à étudier et analyser les documents pour arriver à déterminer les faits ou phénomènes qui sont porteurs des traces. L'entretien consiste en une conversation suivie avec un interlocuteur. L'interview est une visite à une personne en vue de l'interroger sur ses actes, ses idées etc. Pour Brumo A., l'interview est une « technique qui a pour but d'organiser un rapport de communication verbale entre deux personnes : l'enquêteur et l'enquêté, afin de permettre à l'enquêteur de recueillir certaines informations de l'enquête concernant un but précis ».^8(*)

5. Cadre théorique

Etant une science éclatée, la communication se développe de l'apport de plusieurs disciplines scientifiques. Elle est donc une science jonction dont l'originalité réside dans son caractère trans, multi et interdisciplinaire d'où l'appellation « sciences de l'information et de la communication ».^9(*)

Cette science carrefour, dont la conjugaison est toujours plurielle a pour objet la production, la transmission et la réception des signaux, les liens de ceux-ci à un système symbolique et leur influence sur les comportements, les croyances, les valeurs des individus et des groupes sociaux, aussi bien sur les modes d'organisation collective. Ce travail axé sur l'analyse de contenu s'avère indispensable à l'étude de la place de la communication au sein des organisations, surtout en période de réforme.

Le fondement de la présente étude est le paradigme fonctionnaliste. Etant le modèle représentatif d'un ensemble de théorie proposant une vision du fonctionnement général de la société, le fonctionnalisme part d'un constat selon lequel, « les individus en tant que composantes de la société sont différents et tiraillés par des intérêts particuliers qui en fin de compte reste dominé par un ordre social émergent conséquent du dynamisme et du fonctionnement naturel de la société tendant vers l'équilibre. »^10(*)

La pertinence de cette approche est qu'elle outrepasse le cercle des perceptions empiristes basée sur l'impact sociétal des médias, elle intègre la dimension fonctionnelle de ceux-ci dans une société donnée.

L'appréhension de notre objet d'étude, eu égard à la perspective proposée par l'équipe de Maxwell McComb et Shaw est possible à l'aide des entretiens avec les responsables aussi bien du COPIREP que de l'OCPT, de ses agents, et des personnalités indépendantes.

6. Délimitation du sujet

Tout travail scientifique, modeste soit-il, exige une délimitation spatio-temporelle bien précise.

Sur le plan spatial, la présente étude a pour point d'encrage les entreprises publiques de la République Démocratique du Congo. La cible précise est l'office congolais des postes et télécommunications (OCPT) devenu Société Congolaise des Postes et Télécommunications (SCPT).

Du point de vue temporel, notre attention reste focalisée sur la période allant de la date de la promulgation des décrets du Premier Ministre, soit du 24 avril 2009, jusqu'à la fin du mois de mai 2011. Un regard rétrospectif partant de la date de la mise en place des groupes sectoriels de travail, les 10 et 11 Mars 2004 lors du séminaire atelier sur les groupes sectoriels de travail, enrichira notre analyse.

7. Structure du travail

Le présent travail est structuré en deux parties outre le préambule qui introduit la matière. La première partie est consacrée au cadre conceptuel et terrain de recherche. Deux chapitres dont le premier fait un balisage conceptuel et le second présente sommairement l'entreprise cible. La deuxième partie s'attèle à la présentation et analyse des résultats. Une conclusion générale met un terme à cette dissertation.

Première partie :

CADRE CONCEPTUEL ET TERRAIN DE RECHERCHE

Au début de cette ébauche, il est pour nous impérieux de clarifier certains concepts et préciser leur usage pour assurer non seulement la clarté mais aussi la précision dans ce travail. Il est ici question de définir ces concepts clés aux fins d'alléger la compréhension du texte auprès des lecteurs.

Donner un aperçu panoramique de notre terrain de recherche, dans cette tranche du travail a pour objectif de préciser davantage et circonscrire notre recherche.

Chapitre premier : BALISAGE CONCEPTUEL

I.1. Réforme

La vie organisationnelle tout comme humaine n'est nullement statique. Elle est contingente et mobile. Ce dynamisme est la cause des transformations que peut subir toute vie, organisationnelle ou humaine.

Réformer une entreprise revient à transformer ou mieux changer son mode de fonctionnement et d'organisation. Réformer « revient à améliorer, corriger... »^11(*) Ainsi, toute réforme vise principalement la mise sur pied d'un cadre institutionnel susceptible de :

v Insuffler un dynamisme nouveau à l'entreprise dans l'objectif d'améliorer son potentiel de production ;

v Transformer certaines dispositions pour assouplir la gestion et l'outil de production ;

v La dissolution pure et simple et la liquidation de certaines dispositions jugées inutiles.

Dans le cas de l'OCPT, le but ultime de la réforme est celui de conférer à cette unité économique un mode de gestion privé pour lui insuffler un dynamisme nouveau, le rendre rentable et en faire un des maillons de la bonne gouvernance. Et ce sera aussi le début du processus de désengagement de l'Etat. Ceci est adoubé par l'apparition et le développement du libéralisme économique. Les idées émises révèlent que l'Etat doit s'interdire d'intervenir en matière économique et que, s'il intervient, son intervention doit se limiter à la règlementation et au contrôle, mais ne peut pas aller jusqu'à la participation.

I.2. Entreprise Publique

Il importe de faire remarquer tout d'abord qu'à la base de l'expression ``entreprise publique'', il y a un effort d'unification et de simplification qui tend à donner un aspect d'unité à des réalités parfois différentes.

La seconde observation est que l'étude de la notion d'entreprise publique est rendue malaisée par le fait qu'aucun texte officiel en RDC qui traite de la matière ne donne une quelconque définition. Certains textes officiels qui fixent les statuts des entreprises publiques n'apportent aucune précision sur la question qui nous occupe.

Une indication à laquelle on pouvait se référer résultait de la compétence dévolue jadis à l'institut de gestion du portefeuille (IGP) pour contrôler l'ensemble des entreprises. Mais l'ordonnance loi n°72/032 du 10 août 1972 relative aux IPG n'était pas d'une grande précision à cet égard, car l'objet de l'IPG y était conçu en des termes généraux.

L'entreprise publique peut être considérée, comme le disait le Président Roosevelt dans un message adressé au congrès américain en 1933, comme une institution placée sous l'autorité du Gouvernement mais comportant la souplesse d'une entreprise privée.

« En effet, l'entreprise doit d'abord être considérée comme une unité économique, c'est-à-dire une mise en oeuvre coordonnée et organisée des moyens humains et matériels en vue d'assurer la production et la répartition des biens et des services économiques. »^12(*) Elle constitue une unité juridique. Elle est, en effet, dotée de la personnalité juridique. Ce qui lui permet de participer au commerce juridique, c'est-à-dire d'être sujet de droit, avoir un patrimoine, presté en justice.

Quant au qualificatif ``public'', la portée exacte du caractère public d'une entreprise ne peut être dégagée que par comparaison avec l'entreprise privée.

Etant donné qu'il s'agit dans les deux cas d'une unité économique et juridique, il existe forcement des ressemblances entre les deux. Celles-ci peuvent être, pour l'essentiel, résumées de la manière suivante : d'une part ; en effet, les entreprises publiques sont soumises aux règles en usage dans les sociétés privées en ce qui concerne leur gestion financière et comptable. D'autre part, elles sont, comme les sociétés privées, soumises au droit privé en ce qui concerne le crédit, la fiscalité, le régime de leur personnel, de leur bien et de leur responsabilité.

En revanche, l'action de l'Etat reste centrée sur l'intérêt général ; l'entreprise publique est nécessairement vouée à la poursuite d'un but d'intérêt général. Cet objectif reste primordial pour elle, même si, en tant qu'une unité économique, l'entreprise publique poursuit aussi le profit et la rentabilité.

Eu égard à ce qui a été susmentionné, une entreprise est déclarée publique parce qu'elle appartient totalement ou partiellement à l'Etat ou à d'autres collectivités publiques qui la contrôlent. Elle désigne l'ensemble des activités industrielles et commerciales exercées par l'Etat.

Ainsi entendue, l'entreprise publique peut être définie comme tout organisme public qualifié comme tel par l'acte qui l'institue et lui accorde à la fois la personnalité juridique et un patrimoine propre, dont le capital appartient entièrement ou majoritairement à l'Etat ou à une collectivité publique territoriale et qui est destinée à produire des biens ou à offrir des services d'intérêt général, selon les règles de la rentabilité et du profit.

I.3. Reengineering

Le modèle d'organisation né aux Etats Unis s'étendit rapidement à l'Europe. L'environnement économique de l'époque était dominé par un insatiable appétit des biens et des services. Dans les années 1950/1960, le premier souci opérationnel des cadres était la capacité de production, c'est-à-dire l'aptitude à suivre une demande qui ne cessait d'augmenter. La structure pyramidale d'organisation retenue par la plupart des organisations était bien adaptée à cet environnement de forte croissance. Lorsque l'entreprise s'étendait, il lui suffisait d'ajouter des salariés en bas de l'organigramme et de pourvoir les échelons nécessaires. Cette forme d'organisation convenait pour le contrôle et la prévision, et il était facile de déterminer les budgets. Avec l'apparition de la bureaucratie, les entreprises continuèrent à morceler davantage le travail en petites tâches répétitives. Telles sont les origines de la grande entreprise.

Mais le monde d'Adam SMITH et sa façon de travailler sont les paradigmes d'hier. Aujourd'hui, trois forces agissent sur les entreprises : les clients, la concurrence et le changement.

ü Les clients prennent le pouvoir : au début de l'industrialisation, les entreprises se trouvaient dans de situation de monopole. La concurrence était quasi inexistante ; les clients n'avaient aucun pouvoir et ne pouvaient réclamer quelque chose de différent. Mais depuis les années 1980, le sens de la relation vendeur-acheteur a changé. Chaque client (consommateur ou entreprise) demande à être traité individuellement et attend des produits adaptés à ses besoins. Le client devient de plus en plus exigent. Le pouvoir économique est passé du producteur au consommateur. Dans le secteur des services, les clients exigent davantage parce qu'ils savent pouvoir obtenir davantage. Aujourd'hui, les consommateurs peuvent lire des revues de consommateurs. Cette possibilité d'accéder désormais à des données plus nombreuses a contribué à inverser le rapport de force entre clients et vendeurs.

ü La concurrence se durcit : Elle était simple autrefois. Aujourd'hui, elle n'est pas seulement plus nombreuse, elle est aussi multiforme. Des produits identiques se vendent sur des marchés différents, certaines entreprises fusionnent leurs systèmes de distribution et de stockage.

ü Le changement devient incessant : Le rythme s'accélère avec la globalisation de l'économie et la rapidité du changement technologique. Les entreprises subissent une pression concurrentielle toujours plus forte qui les oblige à créer de nouveaux produits. Il en est ainsi par exemple des compagnies d'assurance vie.

Le reengineering devient une nécessité pour les entreprises. « En effet, ce que la division du travail a fait, le reengineering doit le défaire ».^13(*) Aujourd'hui, les organisations fondées sur la division, la spécialisation, la hiérarchie et le contrôle, ne répondent plus aux exigences de leur environnement. Le monde dans lequel les entreprises évoluent change. Les technologies avancées, l'ouverture des frontières, les nouvelles attentes des consommateurs rendent obsolètes certains principes et modes d'organisation de la grande entreprise classique. Pour affronter la concurrence, les managers et les dirigeants doivent utiliser des techniques nouvelles et s'engager dans une réinvention radicale de leur façon de travailler.

C'est en reconfigurant transversalement l'organisation et en changeant leur mode de fonctionnement que les entreprises contemporaines pourront améliorer leurs résultats de façon spectaculaire. Et ce, par le reengeneering.

« Le reengineering se définit comme une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels cohérents pour réaliser des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité ».^14(*)

Par processus, il s'agit d'une série d'activités qui, ensemble, produisent un résultat ayant une valeur pour un client. Radicale vient du latin "radix" soit racine. Il faut aller aux racines des choses. Il se veut réinvention de l'entreprise, et non amélioration, renforcement ou modification de celle-ci.

Spectaculaire, parce qu'on vise à provoquer un bond quantitatif et qualitatif de performance et non pas de réaliser des améliorations additionnelles. Il faut démolir l'ancien et bâtir du neuf à la place. Le reengineering suppose une évolution de la culture de l'organisation aussi profonde que celle de sa structure. Il apparaît comme une évolution nécessaire qui permettrait de refondre de manière radicale les processus opérationnels.

I.4. Mutation juridique

Il s'agit, en effet de la révision du cadre juridique, d'une nécessité pressante et urgente de mettre sur pied un droit moderne susceptible de régir efficacement et adéquatement les entreprises du portefeuille de l'Etat.

En effet, la « loi-cadre n°78/002 du 06 janvier 1978 portant dispositions générales applicables aux entreprises publiques »^15(*) est un texte aujourd'hui devenu inadapté. Il consiste à changer des textes-lois afin d'élucider la gestion des entreprises publiques dans un environnement devenu incertain, c'est-à-dire clarifier juridiquement des concepts pour faire un distinguo entre les entreprises au sens strict du terme, celles soumises aux lois de la rentabilité et du profit, et les établissements publics, qui eux, sont chargés d'une mission de service publique.

Chapitre deuxième : TERRAIN DE RECHERCHE

II.1. Accueil

En effet, la cible de notre recherche, comme il est susmentionné est l'office Congolais des Postes et Télécommunications (OCPT) aujourd'hui Société Congolaise des Postes et Télécommunications (SCPT). Les précieuses informations obtenues sont le fruit d'énormes sacrifices, surtout des acrobaties, des tournures et d'allers-retours.

En fait l'administration et les services publics congolais fonctionnent au rythme d'un lourd engin. L'accès aux archives et autres sources d'informations relatives à ces services est rigoureusement filtré. Les autorités communiquent peu ou presque pas, ils sont avars de parole ; raison des multiples tensions internes et dysfonctionnement. Cette façon de faire ne nous a pas permis de vite avancer comme nous le souhaitions. La lenteur qui caractérise la marche des entreprises est un véritable handicap au bon fonctionnement de cette entreprise. Toute fois, nous sommes parvenus à puiser, à la source, les informations utiles pour cette recherche ; grâce à la recommandation d'un haut cadre et d'un stratège recruté pour cette fin.

Ceci justifie les multiples inquiétudes et l'amertume qui hantent notre esprit dans ce désir effréné de voir les entreprises publiques congolaises sortir de leur labyrinthe.

Nous ne pouvons à cet effet que soutenir et contribuer tant soit peu à la réussite de cette réforme des entreprises congolaises.

II.2. Bref aperçu panoramique de l'OCPT

II.2.a. Présentation

En effet, « les services des postes et télécommunications ont été créés le 16 septembre 1885 par décret royal du Roi Léopold II, en exécution de l'acte général du Congrès de Berlin du 25 février 1885 ».^16(*) Durant la période coloniale, ces services relevaient directement du Gouverneur Général et dépendaient de la 6ème Direction Générale des transports et communications.

« Le Secrétariat Général aux PTT a été recréé par l'Ordonnance-loi n° 82-027 du 19 mars 1982 qui met une séparation nette entre la fonction de réglementation qui relève de l'administration des PTT et celle de l'exploitation qui relève de l'OCPT ».^17(*) Celui-ci avait repris les attributions de la Direction des postes et celles de la Direction des télécommunications. Le Secrétaire Général aux PTT était secondé par un Directeur Général des télécommunications.

A sa création comme une entreprise publique à caractère industriel et commercial, dotée de la personnalité juridique et de l'autonomie financière, l'OCPT assumait à la fois les fonctions d'exploitation et de réglementation du secteur des postes et des télécommunications sans que cette dernière prérogative soit couverte par un texte légal. Il jouissait du monopole postal, téléphonique, de radiocommunications, de la transmission des données et des signaux, de communication par satellite. Dénommé Office National des Postes et Télécommunications du Zaïre, ONPTZ en sigle, en 1971, il est devenu Office Congolais des Postes et des Télécommunications (OCPT) après rebaptisation du pays en République Démocratique du Congo, en 1997.

Paradoxalement, tout cet arsenal juridique n'a pas permis à cette entreprise de grandir en dépit de la situation de monopole et du manque de concurrent sur le marché. Ses investissements ont taris et ses services séchés.

Pour tenter une nouvelle fois de résoudre toutes ces difficultés, l'Etat a affirmé le principe de l'ouverture de son capital. Cette vente d'actifs de l'Etat prend place dans un processus de transformation des entreprises d'Etat en sociétés commerciales. Cette politique marque une accélération des réformes.

Beaucoup d'observateurs considèrent que la question de la propriété est la plus déterminante de toutes celles qui surgissent à l'occasion de la réforme des entreprises publiques. Certes, elle justifie à elle seule une analyse du processus réel de réforme.

En effet, comme entreprise, elle « doit être considérée comme une unité économique, c'est-à-dire une mise en oeuvre coordonnée et organisée des moyens humains et matériels en vue d'assurer la production et la répartition des biens et services économiques. Elle constitue aussi une unité juridique »^18(*) du fait qu'elle est dotée de la personnalité juridique qui lui permet de participer au commerce juridique.

Par ailleurs, la situation de l'OCPT laisse à désirer. Le vingt unième siècle dit siècle des TIC ne semble pas encore avoir eu droit de cité au sein de cette firme congolaise et pourtant oeuvrant dans les TIC. L'extravagance du délabrement de son outil de travail est une bonne passe au vent de la réforme qui ne peut suivre qu'un plan.

II.2.b. Localisation

Le siège de la Société Congolaise des Postes et Télécommunications (ex OCPT) est située sur le Boulevard du 30 juin au n°635 dans l'immeuble portant le nom de la dite entreprise, dans la commune de la Gombe. Toutefois, sa direction générale est installée à l'immeuble de l'Institut National de Sécurité Sociale (INSS), elle aussi dans la même commune.

Conclusion partielle

Il a été question dans cette première partie de procéder à un déminage conceptuel sur la notion de la réforme et du reengeneering qui consiste à transformer une entreprise. Cela nous a permis de distinguer l'entreprise publique qui est une entité économique d'intérêt général dont le capital appartient entièrement ou partiellement à l'Etat ou à une collectivité publique territoriale et qui est vouée à la poursuite d'un but d'intérêt général et économique. Primo, cet objectif reste primordial pour elle, même si, en tant qu'unité économique, elle poursuit aussi le profit et la rentabilité. L'entrepreneur privé poursuit avant toute chose des bénéfices financiers, c'est-à-dire un but d'intérêt privé.

Secundo, il s'est agi du reengineering qui consiste en la remise en cause radicale, fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels cohérents pour réaliser des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité.

Tertio, enfin, ces opérations ne peuvent s'accompagner que d'une mise à jour des textes-lois pour assurer une cohérence. C'est ce qui a été appelé mutation juridique. L'OCPT est la cible de notre investigation.

Deuxième Partie

ANALYSE ET PRESENTATION DES RESULTATS

Les multiples recherches et enquêtes menées nous ont permis de faire une collecte suffisante des données dignes d'étayer le présent travail et de fournir des éléments pouvant faire comprendre le déroulement de la réforme de l'OCPT. Le dépouillement, ci-dessous des différents entretiens, interviews et la lecture des certains documents relatifs à la gestion et fonctionnement de cette entreprise nous permettra de dégager des thèmes et de former des catégories.

1. Extraction des thèmes

*Libellé*	*Définition*
1. Nécessité de redynamiser l'OCPT	Il est une exigence de redonner un moyen à l'OCPT en vue de le remettre sur pied pour qu'il rende le service pour lequel il avait été créé.
2. Méthode graduelle de réforme	La réforme est une opération qui consiste à transformer les entreprises publiques en sociétés commerciales, c'est-à-dire insuffler une dynamique nouvelle dans les entreprises du Portefeuille de l'Etat en vue d'améliorer leur potentiel de production et de rentabilité.
3. La modernisation du cadre juridique	Moderniser le cadre juridique revient à adapter la loi par rapport aux exigences du moment, l'économie des marchés.
4. Les groupes sectoriels de travail	La réforme est un travail mal aisé à entreprendre. Les groupes sectoriels de travail ont pour tâche d'assurer l'exécution des réformes au sein des différents secteurs respectifs, c'est-à-dire dans chaque domaine.
5. Méthode graduelle de réforme	Les résultats ne sont pas toujours perceptibles à court terme mais il faut viser l'essentiel afin que le seuil d'irréversibilité soit atteint.
6. Dysfonctionnement des groupes sectoriels	Le travail de réforme est traversé par des difficultés majeures dues à une incompréhension entre les GST et le COPIREP d'une part et d'autre part les entreprises peinent à comprendre et avaliser le mécanisme de sortie de ce bourbier.
7. Esprit participatif	La réforme a été conçue dans un esprit participatif afin de réunir un large consensus à la base afin de fédérer toutes les idées et in fine produire un résultat qui ne soit sujet d'aucune contestation d'une tiers composante.
8. Le renforcement des capacités	C'est un problème de la rehausse du niveau d'étude, de connaissance, bref d'instruction qui doit être adapté à la réalité et l'évolution des TIC. Il s'agit de remonter le niveau d'instruction des agents pour qu'ils ne soient plus dissociés de l'outil informatique et du fonctionnement des entreprises modernes.
9. Restructuration sans lendemain	La mutation actuelle opérée dans les entreprises publiques n'augure pas un avenir prometteur, meilleur... autrement dit, la navigation est à vue. L'on ne s'est pas avec précision à quoi devra-t-on aboutir, à quel prix et quel temps.
10. Esprit de réfraction	L'incompréhension et le fossé qui séparent les agents des entreprises et le comité chargé de piloter la réforme est un facteur de démotivation, de rejet, bref de réfraction.
11. Formater et réinventer une entreprise,	Le processus de transformation de l'entreprise revient à faire un virement radical, à fondre, dissoudre de fond en comble l'ancien système, faire une révolution radicale en vue de lui donner une nouvelle structure qui soit plus souple et adaptée aux nouveaux contraintes de l'environnement.
12. Gestion peu orthodoxe	La situation constatée est que la gestion des entreprises publiques ne respecte pas les lois qu'elle édicte. Elle est aléatoire et sans repère.
13. Restructuration sans lendemain	La mutation actuelle opérée dans les entreprises publiques n'augure pas un avenir prometteur... autrement dit, on ne sait pas à quoi devra-t-on aboutir.

2. Catégorisation des thèmes

Par catégorisation, il s'agit de classifier les différents thèmes selon leur ressemblance, leur rapprochement, leur nature... Ainsi, des différents thèmes retenus, nous avons dégagé deux catégories qui retiennent deux tendances distinctes regroupées dans le tableau ci-dessous, et qui seront approfondies dans deux chapitres de cette deuxième partie du travail.

Catégorie I La réforme : une nécessité pour redynamiser les entreprises publiques congolaises

Catégorie II

Vers un déni de réforme

1. Nécessité de redynamiser l'OCPT

2. Méthode graduelle de réforme

3. La modernisation du cadre juridique

4. Un nouveau modèle d'entreprise

5. Les groupes sectoriels de travail

6. A propos des relations entre entreprise et société globale

1. Dysfonctionnement des groupes sectoriels

2. Esprit de réfraction

3. Le renforcement des capacités

4. Le problème du resquilleur

5. Réinventer une entreprise

6. Restructuration sans lendemain

Chapitre Premier. LA REFORME : UNE NECESSITE POUR REDYNAMISER LES ENTREPRISES PUBLIQUES CONGOLAISES

Nos vies sont traversées par l'organisation. Celle-ci est soumise à l'incertitude due aux multiples fluctuations de l'environnement du fait que « dans un monde qui change vite, les organisations sont au centre des enjeux de société et elles posent la question du travail, du temps et de l'organisation »^19(*) et la communication s'avère un outil intégrateur permettant aux organisations de fédérer et galvaniser les troupes, d'orienter les activités et en cas de réforme ou d'OPA (offre publique d'achat) faire éviter les tensions et réussir l'opération.

« Le monde est devenu un théâtre d'ordre et de désordre. Rien n'est plus figé, tout bouge. A chaque facteur d'espoir et d'optimisme répond un motif d'inquiétude ».^20(*) Les incertitudes et risques caractérisant l'environnement des affaires sont d'ordre divers. La globalisation du marché, l'immixtion et l'enchevêtrement des économies les unes des autres, tous ces phénomènes associés au développement exponentiel des technologies sont des principaux facteurs qui conduisent, soit à la transhumance, soit à la remise en cause systématique et radicale des organisations que nous appelons réforme, reengineering.

Les entreprises publiques congolaises, en général, et l'OCPT en particulier, affectées dans leur gestion et leur fonctionnement, n'étant plus à mesure de jouer le rôle pour lequel elles ont été créées ne peuvent que subir ces vagues. La réforme reste alors l'ultime remède. La réforme est formalisée dans « la loi n°08/007 du 07 juillet 2008 portant dispositions générales relatives à la transformation des entreprises publiques ».^21(*)

III.1. Nécessité de redynamiser l'office Congolais des postes et télécommunications (OCPT)

Tout le monde s'accorde à reconnaître que l'OCPT comme toutes les entreprises publiques est sérieusement malade. Tous les efforts placés dans ce secteur se sont évanouis. Depuis longtemps et particulièrement depuis la décennie 80, l'OCPT a évolué vers la faillite et on n'hésite pas à le qualifier de canard boiteux. Ses investissements sont au niveau zéro et la croissance structurelle négative.

A sa création comme entreprise publique à caractère industriel et commercial, dotée de la personnalité juridique et de l'autonomie financière, l'OCPT assumait à la fois les fonctions d'exploitation et de réglementation. Il jouissait du monopole dans les secteurs postal, téléphonique, de radiocommunication, de communication par satellite. Comme toutes « les entreprises publiques dans les divers secteurs, il était le seul prestataire. Cette situation n'admettait aucune concurrence » (entretien n°2), soutient un expert du COPIREP.

Paradoxalement, cet arsenal juridique et cette disposition avantageuse, cette position mono polaire du marché n'a pas permis à cette entreprise d'émerger. Ses investissements ont taris et ses services séchés.

On ne dit pas assez, le monopole n'assure pas la meilleure allocation des ressources. Elle bloque la croissance et empêche le développement, c'est-à-dire l'amélioration des conditions de vie de la population. Soucieuse de redynamiser ses structures, l'Etat congolais a mis en oeuvre un véritable plan de restructuration des entreprises publiques, et en corollaire le portefeuille de l'Etat. C'est l'objectif premier du projet compétitivité et développement du secteur privé (PCDSP) supervisé par le comité de pilotage et de réforme des entreprises publiques (COPIREP).

Pour rappel, le fonctionnement de l'OCPT était basé sur le type « planification stratégique » ; un modèle axé sur le style commande-contrôle. La communication a une force verticale. Certes, la planification stratégique fournit la garantie d'un bon pilotage. Cependant, la prise de conscience de la variabilité des états de l'environnement et la difficulté d'anticipation des variations a amené les chercheurs à faire recours au concept du système ouvert, parce que « l'entreprise est pensée comme un organisme influencé par les états de son environnement. La planification stratégique cède la place au management stratégique ».^22(*) Celui-ci souligne la nécessité de prendre en compte dans l'approche stratégique les dimensions technologiques, humaines, sociétales, économiques, organisationnelles, politiques... qui entourent les choix. Dans l'approche stratégique, la communication est participative, c'est-à-dire, en dépit des grades et les fonctions différentes, tous les agents ont la même chance de communiquer. Cela permet une bonne intégration, étant que tout le monde se sent considéré. N'oublions pas, dans toute entreprise, ce sont les différents intérêts des agents qui se tiraillent. Faciliter la communication permettrait de fédérer ces divergences, consolider et faire avancer l'organisation, vue le présent contexte d'incertitude.

Si c'était bien la stabilité qui caractérisait l'ordre taylorien et bureaucratique, aujourd'hui pour la majorité d'entreprises, c'est le contraire. La mobilité et l'instabilité prévalent. « L'analyse du fonctionnement des différentes institutions ne peut donc se réduire seulement à la capacité organisationnelle, celle qui consiste à programmer, standardiser et coordonner les tâches ».^23(*) Elle doit également prendre en compte la capacité d'innovation, qui consiste à élaborer des nouvelles combinaisons entre les différentes ressources dont dispose l'entreprise pour réagir à des nouvelles contraintes et opportunités.

En effet, comme entreprise, l'OCPT devrait être une véritable unité de production économique ; pourtant, son statu quo laisse à désirer. Ce siècle, dit siècle des TIC ne semble pas encore avoir eu droit de cité, bien qu'oeuvrant dans les TIC. L'extravagance du délabrement de son outil de travail est une bonne passe au vent de la réforme qui ne peut suivre qu'un plan. Le cumul et la conjugaison de plusieurs facteurs négatifs internes et externes, lointains et actuels ont contribué à sa décroissance économique et sociale.

Ainsi, la réforme sous cet angle s'insère dans ce vaste programme des réformes économiques profondes mises en place par le Gouvernement depuis 2001 en vue de redynamiser et remettre en marche l'OCPT. Elle est une nécessité curative, urgente et opportune pour des raisons ci-après :

· La première raison est que pour des motifs divers, l'OCPT dans la plupart des cas, si pas dans sa totalité ne remplit plus le double objectif pour lequel il avait été créé. Il s'agit de :

Ø Assurer et faciliter une bonne liaison téléphonique, télégraphique sur le plan interne et externe. Gérer le secteur des télécommunications.

L'OCPT est devenu une charge à la fois pour l'Etat, pour la collectivité et pour l'économie nationale.

· La 2^ème raison qui justifie l'urgence de la réforme est le monopole dont jouit dans la plupart des cas l'entreprise publique même quand elle n'est plus efficace.

· La troisième est l'incapacité de l'Etat à mobiliser les ressources suffisantes pour les principaux problèmes auxquels sont confrontées la plupart de nos entreprises.

L'OCPT, caractérisé dans son fonctionnement par un manque des performances technologique, financière, économique et sociale a besoin des ressources que l'Etat est incapable de lui assurer. Dans ce contexte, il n'est pas capable d'assurer le service de qualité que la collectivité attend de lui suite à ce qui suit :

Ø des infrastructures totalement dégradées, délabrées, des outils de production obsolètes et insuffisants ;

Ø l'état des productions en forte régression et insuffisant, une productivité en deçà des normes standard international ;

Ø des structures organiques inadéquates et désarticulées, une informatisation embryonnaire

Ø un contrôle interne inefficace si pas inexistant, un personnel pléthorique et moins compétent, accusant des arriérés de salaires allant de 2 à 36 mois, etc.

Les maux rongeant cette entreprise étant connus, le Gouvernement s'est engagé dans la voie des réformes profondes pour introduire une nouvelle politique qu'est la gouvernance d'entreprise. « La gouvernance d'entreprise est devenue un outil essentiel pour améliorer les performances des entreprises ».^24(*)

III.2. Méthode graduelle de réforme

« La réforme d'une entreprise est une opération complexe, même dans les pays technologiquement très poussés. Cette tâche exige beaucoup de sérieux dans sa mise en oeuvre. Et cela se fait de façon graduelle. Pour bien la mener, la transparence est le principe directeur, la publicité et l'équité lors du déroulement de chaque opération » (Entretien n°1). Le processus de réforme des entreprises publiques est long et difficile car derrière une entreprise publique en faillite comme d'ailleurs derrière une tracasserie administrative, il y a toujours un groupe d'intérêts à bousculer. Et, « les résultats de la réforme ne sont pas toujours perceptibles à court terme mais il faut viser l'essentiel afin que le seuil d'irréversibilité soit atteint ».^25(*)

Le drame est que dans une économie qui a fonctionné durant des décennies dans la marginalité, la majorité d'acteurs n'est pas toujours dans le champ de la réforme, car la déliquescence de l'Etat n'a pas seulement profité à la bureaucratie étatique.

« La difficulté retrouvée dans la réforme est due à la douleur ressentie par les agents des entreprises touchées à ingurgiter la pilule combien amer qui impose un revirement à 180° »^26(*), ce qui a contraint le Gouvernement congolais à opter, depuis le début de l'année 2004, pour ce qu'il a appelé ``méthode graduelle de réforme'', souvent opposée, par certains dirigeants congolais, à la ``méthode du big bang'' adoptée par l'ex-Union soviétique et par l'Europe de l'Est. Ce choix explique que les réformes et les changements concernant les pratiques de gestion de l'entreprise ont été beaucoup plus nombreux et importants que ceux touchant à l'organisation même de l'entreprise et de la société dans son ensemble.

L'orientation prise par les réformes, pour ce cas est de transformer cette entreprise de l'Etat, dans un premier temps en une société par action ; l'ancienne autorité de tutelle reste l'actionnaire majoritaire. Cette société sera gérée essentiellement dans une logique d'économie de marché et cessera d'être un ``atelier de l'Etat''. Le conseil d'administration et la direction devraient devenir souverains en matière de gestion.

En sus, les directeurs d'entreprises devraient apprendre à vendre et à acheter, à gérer leur entreprise en effectuant des calculs économiques ; Ceci explique en grande partie les limites rencontrées dans les précédentes réformes. Par ailleurs, « le retrait formel, depuis le début des années 90, de l'économie planifiée a créé l'illusion (...) dans un mélange d'économie de marché et d'économie planifiée ».^27(*)

Cela dit, quand on voit la complétude du système organisationnel de type colonial ainsi que toutes les activités menées par les bureaux industriels et par différents organismes gouvernementaux, on comprend mieux la désorganisation, le désordre et la confusion qu'engendrerait leur suppression brutale. Mais, opter pour une réforme graduelle du système peut produire un autre type de phénomène : la traduction des réformes par les acteurs sociaux dans le mode de rationalité et d'organisation de l'économie planifiée, et qui peut même venir le renforcer.

III.3. La modernisation du cadre juridique

La modernisation du cadre juridique est l'une des orientations stratégiques de la réforme. Le cadre juridique qui régissait les entreprises publiques était unique. Il s'agit de « la loi n°78-002 du 6 janvier 1978 portant dispositions générales applicables aux entreprises publiques ».^28(*) Cette loi appelle les observations suivantes :

Ø elle est obsolète et ne permet pas une gestion moderne d'une société, fût-elle entreprise publique.

Ø à cause du poids de la tutelle (ex ante et ex post), elle rend le gestionnaire irresponsable. Le principe directeur pour la réforme est d'astreindre le gestionnaire à une obligation de résultats. (Entretien n°1)

Le gestionnaire doit jouir des pouvoirs les plus étendus en matière de gestion, afin qu'il soit jugé sur ses résultats. Dans ce cadre, la tutelle devrait disparaître. Il s'agit ici pour l'Etat de se retirer de la gestion ou du capital d'une entreprise du Portefeuille.

En effet depuis la période coloniale, les entreprises publiques avaient comme seul actionnaire et propriétaire l'Etat ; ce appuyé par une législation. « Cette législation, qui aux vues de tous est avantageuse n'a pour autant pas permis aussi bien à l'OCPT qu'à toutes les entreprises publiques d'évoluer en dépit de toute la largeur et les subventions garanties et reçues de l'Etat ». (Entretien n°2) « Paradoxalement, tout cet arsenal juridique n'a pas permis à cette entreprise de grandir en dépit de situation de monopole et du manque de concurrent sur le marché ». (Entretien n°1) Ses investissements se sont retrouvés à la marge de l'histoire.

Ainsi, la logique de la réforme est d'apporter une nouvelle législation qui implique une ouverture du capital aux privés, un désengagement progressif de l'Etat et la cessation de son interventionnisme à la gestion des entreprises. Cela n'est possible que par la transformation de sa forme juridique.

La législation sur les sociétés commerciales admet déjà elle-même la possibilité pour une société commerciale de se transformer en une société d'un autre type pour l'adapter à la vie économique qui, du reste est sans cesse en mouvement. A défaut, elles s'étioleraient avant de disparaître, faute d'avoir pu se transformer pour s'adapter à la vie économique. « A cet effet, il est envisagé d'assurer à leur profit un cadre institutionnel approprié plus proche du mode privé et susceptible d'imprimer un dynamisme nouveau à leur gestion, de promouvoir leur rentabilité et de faciliter, le moment venu le désengagement de l'Etat une fois que sa présence en leur sein n'est plus jugée indispensable ».^29(*)

Le premier chantier du COPIREP comme structure pilotant ce processus a été la modernisation du cadre juridique régissant les entreprises publiques qui, à ce jour, sont régies par la loi cadre n°78/002 du 06 janvier 1978 portant dispositions générales applicables. Cette loi contient deux pesanteurs majeures comme susmentionné : l'irresponsabilité des gestionnaires, du fait de la double tutelle (technique et administrative), et le non astreint à l'obligation des résultats. L'objectif est de rapprocher le fonctionnement des entreprises publiques, en particulier celles qui évoluent dans le secteur marchand, de celle des entreprises du secteur privé. L'Etat fixe les règles et les mandataires gestionnaires sont jugés aux résultats.

Le deuxième chantier, c'est celui de l'amélioration du climat pour l'investissement qui passe notamment par la sécurité juridique des investissements.

L'OCPT assumait à la fois les fonctions d'exploitation et de réglementation du secteur des postes et de télécommunications sans que cette dernière prérogative soit couverte par un texte légal. Il jouissait du monopole postal, téléphonique, de radiocommunication, de la transmission des données et des signaux, de communication par satellite, comme susmentionné.

Le poids de la tutelle politique rendait le gestionnaire irresponsable. Le principe directeur pour la réforme est d'astreindre le gestionnaire à une obligation de résultats. En fait, cette transformation devrait apporter un autre souffle de vie pour redynamiser cette firme malade. Elle est donc un antidote contre la tumeur qui ruine la santé des toutes les entreprises publiques nationales congolaises.

Par ailleurs, cette opération n'est possible que si elle est appuyée par une transformation du cadre juridique. « Moderniser le cadre juridique revient à dire : assouplir et adapter la loi par rapport aux exigences du moment, l'adapter à l'environnement et à l'évolution des affaires, surtout la globalisation de l'économie, des marchés qui sont devenus des balises du droit de business ». (Entretien n°2) De ce fait, il n'est pas notable de procéder à une réactualisation de l'ancienne loi du 06 janvier 1978 compte tenu des lacunes nombreuses qu'elle comportait et des travers qu'elle a produit nous amenant à la récente situation déplorable, à savoir le manque de performance. Il fallait donc un changement fondamentale pour, in fine, rendre les entreprises compétitives afin qu'elles remplissent les missions pour lesquelles elles ont été créées.

Il convient de relever que les dispositions relatives à la transformation prévues par la législation sur les sociétés commerciales sont également applicables à la transformation des personnes morales autres (c'est-à-dire autres que les types de sociétés admis en droit congolais) dans la mesure où les lois particulières relatives à ces personnes morales le prévoient et dans le respect des dispositions spéciales de ces mêmes lois particulières. « Loi n° 10/008 du 27 février 2010 modifiant et complétant le Décret du Roi Souverain du 27 février 1887 sur les sociétés commerciales tel que modifié et complété à ce jour ».^30(*)

Ainsi, soumettre ces lois à la purge de l'expertise indépendante permettrait au gestionnaire de manager librement les intérêts de son entreprise.

III.4. Un nouveau modèle d'entreprise

Les entreprises congolaises paraissent avoir été construites sur le modèle de l'entreprise soviétique. Elles ont été conçues comme le prolongement d'un vaste réseau d'organismes formés au niveau national. Fait essentiel, il s'agit d'organismes économiques et administratifs, mais aussi politiques, sociaux et autres.^31(*) Aussi, la gestion de l'entreprise d'Etat se confond souvent à celle du parti dirigeant. Ainsi, la gestion de l'entreprise entretient une relation de subordination avec l'organisme dont il est le prolongement. Nous pouvons donc dire que, d'un point de vue organisationnel, l'entreprise est un ensemble flou, mal délimité et relativement éclaté ; bref, toutes ces failles l'ont empêché d'être réellement une entité.

Ce phénomène se confirme si l'on étudie, non pas seulement la dimension organisationnel de l'entreprise, également ses pratiques de gestion. Le système économique est planifié. Un plan général de ses activités lui est fourni par sa tutelle. Ce style ne facilitait pas une bonne communication entre différents acteurs. L'entreprise est clairement un maillon de base de l'économie nationale. Elle n'est pas une entité à part entière dont les activités sont gérées par une direction : la plupart des décisions en matière de gestion se font en effet en dehors d'elle. Raison pour laquelle, recourir à une expertise indépendante relève d'une nécessité impérieuse.

La forte présence des firmes multinationales performantes sur terrain offre à l'Etat l'opportunité de revoir son portefeuille, de l'assouplir pour ne pas se voir devant un fait accompli qui bousculerait et mettrait à mal, toute transformation.

La réforme de l'OCPT est porteuse d'un tout autre modèle d'entreprise. Elle a ainsi pour objectif de réintégrer dans l'entreprise les activités de commercialisations, c'est-à-dire faire des bénéfices. Plusieurs règlements (promulgués en 2004, 2008, 2009 et 2010) visent à protéger, au moyen de la loi, le droit des entreprises en matière d'autonomie vis-à-vis de leur autorité de tutelle.

L'objectif principal de cette réforme est de réaliser ``la séparation du Gouvernement des entreprises'' autrement dit de réaliser ``la séparation des droits de propriété et des droits d'exploitation'', ces derniers étant laissés à la direction de l'entreprise. Ceci permettrait une communication fluide entre différents acteurs de cette entreprise et le monde extérieur. Cette communication assurerait une meilleure dynamique dans le fonctionnement, l'émergence et la survie de l'OCPT. A ceci s'ajoute la remise à niveau des capacités du personnel et l'informatisation des services.

Les dispositions contenues dans « le décret n°09/12 du 24/04/2009 établissant la liste des entreprises publiques transformées en sociétés commerciales, établissements publiques et services publiques »^32(*) définissent les nouveaux documents comptables, qui seront désormais un bilan, un compte de résultat et un tableau de financement, et les nouveaux concepts qui seront utilisés en comptabilité : l'actif et le passif, les capitaux propres, un produit, une charge, etc. l'entreprise n'est donc plus un simple élément de système économique national et du budget de l'Etat, elle est une entité à part entière, une entité patrimoniale.

En tant qu'entité patrimoniale, l'entreprise doit être ``responsable de ses profits et de ses pertes'', et donc forcement rentable, c'est-à-dire couvrant au minimum ses coûts.

En effet, d'une manière générale, cette réforme a visé à introduire dans les pratiques de gestion de l'entreprise une communication fluide, gage de la logique de l'économie de marché avec ses deux aspects de concurrence et de rentabilité et, d'autre part, dans cette logique de rentabilité et de maximisation de profit, à externaliser les coûts de production de la force de travail (logement, scolarisation, soins médicaux, retraites).

Le système des économies de marchés repose essentiellement sur l'initiative individuelle. Chaque agent économique (Consommateur, Producteur, Détenteur de ressources) est censé décider souverainement ce qu'il va consommer, produire ou utiliser et comment, où et quand il le fera :

Ø Les consommateurs acquièrent les biens et services qu'ils désirent, selon leurs préférences subjectives, et dans les limites des moyens dont ils disposent ;

Ø Les producteurs fournissent les biens et services qu'ils jugent souhaitables de produire, et le font en utilisant les facteurs de production qu'ils jugent les plus appropriés, compte tenu des nécessités techniques ;

Ø Enfin, les détenteurs de ressources décident librement de les consacrer aux emplois qu'ils jugent les meilleurs à leur point de vue.

Officiellement, le personnel devrait désormais être embauché sur contrat de travail et non sous `` le système d'emploi à vie'', et payé en fonction des résultats économiques de l'entreprise. La direction et le département du personnel peuvent embaucher, licencier, promouvoir et rétrograder les employés et les cadres^33(*). Les individus sont ainsi mis en concurrence et soumis à une certaine obligation des résultats. Ce qui a fait apparaitre dans les discours officiels et la presse la question des sureffectifs des entreprises d'Etat. Elle est de plus en plus massivement considérée comme un problème à résoudre qui entrave la rentabilité des entreprises.

Nous voyons finalement, à travers ces différents éléments, que dans cette réforme, l'OCPT n'est plus du tout conçu ni comme un ensemble flou, ni comme un simple maillon de l'économie nationale, mais comme une institution à part entière et une entité essentiellement économique. Cela devient possible par la modernisation du cadre juridique.

III.5. Les groupes sectoriels de travail

La réforme est un travail mal aisé à entreprendre « parce qu'il y a risque de rabais dans un compromis ; on risquerait aussi de ne pas prendre en compte les vrais problèmes de l'entreprise. Ceci peut aboutir à faire du plan stratégique un recueil d'entreprise. »^34(*) Plusieurs processus de transformation des entreprises publiques congolaises n'avaient abouti suite aux influences extérieures, subjectives et partisanes. Ainsi, le COPIREP comme structure indépendante regroupe des personnes indépendantes des entreprises et de toutes les institutions qui devront dans la mesure du possible produire un travail de qualité qui ne soit pas un cahier de réclame des agents des entreprises ou de l'Etat qui est propriétaire des dites entreprises. C'est cette structure qui a pouvoir de mener cette réforme. Sa tâche est celle de concevoir des stratégies qui répondent aux problèmes actuels.

Concevoir des stratégies est un travail complexe qui peut nécessiter le recours à une expertise pointue pour permettre de lever des meilleures options. C'est dans ce cadre qu'il faut situer le recrutement et la mise en place de l'expertise indépendante qui devrait mener l'audit du Conseil Supérieur du portefeuille pour proposer, après analyse, les voies et moyens de réformer. Pour le COPIREP, c'était le premier schéma pour s'attaquer véritablement au plan de réforme des entreprises de l'Etat.

« La nécessité d'organes d'appui et d'accompagnement est le fondement des groupes sectoriels de travail qui ont pour tâche d'assurer l'exécution des réformes au sein des différents secteurs respectifs, c'est-à-dire dans chaque domaine. »^35(*) En fait, les groupes sectoriels de travail ont été mis en place pour aider le COPIREP. Ils ont donc pour mission d'assister le COPIREP dans la conception et la mise en place de la réforme, en fournissant un travail d'experts à la base.

En effet, l'approche préconisée est d'en faire des bases d'élaboration des stratégies et de conduite des réformes, en élargissant le consensus par l'association de plusieurs acteurs de tous les horizons intéressés par la réforme, experts tant nationaux qu'internationaux.

La création des GST est une nécessité dans la mesure où leur travail sera justement de formuler, en toute indépendance, ce genre des stratégies réalistes et appropriées dans le contexte spécifique du Congo. Après cela, il faut du pragmatisme, car l'expérience internationale nous a montré que l'idéologie n'apporte pas grand-chose quand on s'attaque à la réforme des entreprises publiques.

v une ou des lois sectorielles qui traduisent la nouvelle politique du Gouvernement pour ce secteur ;

La réforme a été conçue dans un esprit participatif afin de réunir un large consensus à la base afin de fédérer toutes les idées et in fine produire un résultat qui ne soit sujet d'aucune contestation d'une tiers composante.

III.6. Relations entre entreprise et société globale

Finalement, la réforme des entreprises d'Etat congolais, en général, et l'OCPT en particulier est, il nous semble l'avoir montré, très complexe : elle touche à des très nombreux domaines du social et soulève de nombreuses questions. Son aboutissement signifierait, de fait, un changement radical de l'organisation sociale et spatiale de la société congolaise. En fait, chacune des formes sociales étudiées (l'entreprise à la fois comme ensemble flou et institution sociale totale, et comme entité économique) s'intègre et même présuppose non seulement un certain type d'économie mais surtout, un certain type d'organisation sociale.

Reprenons un seul exemple. Si l'entreprise ne s'occupe plus du « social » (logement, santé, éducation...), si elle ne mène plus d'activités sociales, ces activités devront être assurées par ailleurs, peut-être par une administration du social autonome et spécialisée. « Autrement dit, la forme sociale particulière qu'est l'entreprise en tant qu'entité essentiellement économique présuppose et même nécessite une société »^36(*) dans laquelle la sphère économique et la sphère sociale devraient s'autonomiser.

Conclusion partielle

Les entreprises congolaises paraissent avoir été construites sur le modèle de l'entreprise de l'Europe de l'est et celui des pays communistes. Elles ont été conçues comme le prolongement d'un vaste réseau d'organismes formés au niveau national. Fait essentiel, il s'agit d'organismes économiques et administratifs, mais aussi politiques, sociaux et autres. La gestion de l'entreprise d'Etat se confondait souvent à celle du parti dirigeant. Cette gestion de l'entreprise entretenait une relation de subordination avec l'organisme dont il est le prolongement. Ce modèle est incompatible avec le contexte présent ; ce qui handicape une communication productive.

A travers ces différents éléments, nous voyons finalement que la réforme est opportune et nécessaire pour redynamiser toutes les entreprises publiques, particulièrement l'OCPT. L'entreprise d'Etat ne sera plus du tout conçue comme un ensemble flou, ni comme un simple maillon de l'économie nationale, ou une institution à part entière mais plutôt une entité essentiellement économique, une structure cohérente où la communication entre différents agents fait accroître la productivité.

Chapitre deuxième : VERS UN DENI DE REFORME

Une réforme d'entreprise a pour objectif d'assouplir et redynamiser l'entreprise. Avec l'influence de la globalisation, il s'agit d'introduire dans les pratiques de gestion de celle-ci une logique de l'économie de marché, avec ses deux aspects : la concurrence et la rentabilité. Eviter tout interventionnisme de l'Etat, d'une part, et d'autre part, favoriser la liberté de gestion de gouvernance du gestionnaire, sont des remèdes attendus.

L'OCPT ne peut devenir une entité qu'en rompant les multiples liens de subordination qui la relient à son autorité de tutelle. Cela signifie un changement fondamental de gestion de la société.

D'une manière plus globale, transformer la qualité d'espace total de l'entreprise d'Etat en lieu économique, signifie changer radicalement l'organisation spatiale de la société, et donc changer le mode de gestion de cette société. Une rupture des liens reliant l'entreprise au pouvoir politique est, en revanche, de l'ordre d'une réforme des structures politiques ; toutefois, le statu quo de l'OCPT démontre le contraire.

Par ailleurs, le chemin pris par la RDC présage un cuisant échec suite à la gestion peu orthodoxe de ce délicat travail. L'incompréhension entre différentes entités, le déficit communicationnel, le dysfonctionnement des groupes sectoriels de travail, la réfraction des organes concernés n'augurent pas un rendement meilleur.

IV.1. Dysfonctionnement des groupes sectoriels de travail

Le processus de réforme d'une entreprise est une opération qui fait intervenir différentes intelligentsia suite à sa complexité. En effet, concevoir une stratégie de transformation d'une firme exige la synergie des plusieurs forces et esprits pour aboutir à des bons rendements. Le COPIREP a eu recours à cette expertise aux fins de lui permettre de lever les meilleures options.

En effet, Michael Hammer et James Champy ont remarqué que cinq rôles se dessinaient fréquemment avant de décider de mettre en place une démarche de reengineering :

Ø Le responsable du processus qui est responsable d'un processus et du reengineering auquel il donne lieu.

Ø L'équipe de reengineering qui se consacre au reengineering d'un processus particulier, qui établit le diagnostic du processus existant et qui développe son remodelage.

Ø Le comité de pilotage qui met au point la stratégie globale de reengineering de l'organisation et qui pilote son avancement. Il est constitué de cadres dirigeants.

Ø Le capitaine du reengineering qui est responsable de la création des techniques et outils de reengineering de l'entreprise et qui garantit la synergie entre les différents projets.

Il est important de souligner que toutes ces fonctions ne peuvent être exclusives les unes des autres, mais que les liens entre chacune doivent être clairement définis. Ainsi le leader désigne un responsable de processus qui constitue une équipe de reengineering chargée de traiter ce processus avec l'assistance du capitaine de reengineering sous les auspices du comité de pilotage.

Pour le cas des entreprises publiques congolaises, « le décret 136/2002 du 30 octobre 2002 portant création, organisation et fonctionnement du COPIREP a prévu la création des Groupes Sectoriels de Travail (GST) pour chaque secteur ou groupe de secteurs d'activités des entreprises publiques ».^37(*) Ces groupes devraient être des maillons importants dans la chaîne de formulation des politiques sectorielles du Gouvernement et des stratégies de réforme des entreprises publiques. Ils devraient avoir pour mission d'assister le COPIREP dans la conception et la mise en place de la réforme, en fournissant un travail d'experts à la base. La réforme est conçue dans un esprit participatif.

C'est à ce niveau que les actions retenues dans plusieurs programmes du Gouvernement concernant la réforme des entreprises publiques devraient être gérées techniquement pour éviter la dispersion des efforts et des finances, afin de permettre une meilleure coordination des actions en cours. Ces groupes auraient pour mission d'assister le COPIREP dans la conception et la mise en place de la réforme des Entreprises Publiques. L'approche préconisée était celle d'en faire des bases d'élaboration des stratégies et de conduite des réformes, en élargissant de facto le consensus par l'association des acteurs de tous les horizons intéressés par la réforme, experts tant nationaux qu'internationaux.

A la lumière de cette disposition, il apparaît clairement que les missions des Groupes Sectoriels de Travail (GST) dépasseraient le seul cadre des entreprises publiques. Ces missions étant de deux ordres :

Ø D'abord concevoir la nouvelle politique et des stratégies sectorielles du Gouvernement, dans une optique de libéralisation, du renforcement du rôle normatif et régulateur de l'Etat et de la promotion du secteur privé ;

Ø Ensuite, mettre en place les stratégies de réforme pour chaque entreprise publique afin de la rendre plus performante et participer ainsi à la relance économique et sociale.

La mission de définir la nouvelle politique sectorielle du Gouvernement confère à chaque GST le rôle centralisateur de toutes les réformes institutionnelles en cours dans le secteur, quelles que soient leurs sources de financement ou à quel programme du Gouvernement elles sont attachées. A ce titre les GST seraient de véritables bureaux d'études et centrales d'aide à la décision du Gouvernement.

Pour le cas de l'OCPT, c'est « le Groupe Sectoriel de Travail des Postes et Télécommunications » (GSTPT). Sa tâche consiste en la mise en oeuvre, au suivi et à l'évaluation des actions de réforme, apporter sa contribution aux principaux axes de la nouvelle politique du Gouvernement se rapportant, entre autres, à ce qui suit :

Ø La séparation des activités des Postes de celles des Télécommunications, la création de deux entités indépendantes, la restructuration des entités publiques des télécommunications dans un environnement de concurrence loyale ;

Ø L'élaboration et la mise en oeuvre d'une vision globale de la structure du développement du secteur sur le territoire national ;

Ø L'élaboration de la politique nationale sur les Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication ;

Ø L'obligation de fournir le Service Postal Universel correspondant à une offre des services postaux de base de qualité à des prix abordables ;

Ø La création du Fonds de Développement de la Poste des destiné à financer le Service Postal Universel ;

Ø Le développement dans les télécommunications du Service Universel qui ouvre l'accès à tous aux différents services ouverts au public à un coût raisonnable ;

Ø La création du Fonds de Service Universel et de Développement de Télécommunications ;( Entretien n°2)

Le Groupe Sectoriel des Postes et Télécommunications devra ainsi s'atteler à revisiter ce texte et à soumettre les propositions de leur amélioration auprès du Gouvernement.

v une ou des lois sectorielles qui traduisent la nouvelle politique du Gouvernement pour ce secteur ;

Pour s'acquitter correctement de leurs tâches, ces groupes bénéficieraient de moyens adéquats sur le plan matériel et financier. Ces moyens mis à leur disposition en fonction des dotations des ministères de tutelle et en fonction de toute autre contribution des partenaires.

Par ailleurs, toutes ces structures n'ont pas fonctionné comme on l'avait voulu ; la réforme piétine ; elle se retrouve au point mort. C'est en partie « en raison du dysfonctionnement des Groupes sectoriels (...). Il est dommage de constater le dysfonctionnement des groupes sectoriels de travail, faute d'une prise en charge adéquate. (...) Découragés, les membres des Groupes sectoriels de travail ne se réunissent pratiquement plus » (Entretien n°1), s'inquiétait le Secrétaire Exécutif du COPIREP. De cette incompréhension s'est créé un béant fossé entre différents organes engagés dans le travail, ce qui empiète la poursuite de la réforme et occasionne un cycle infernal des mouvements d'humeur. Certains cadres de l'OCPT acceptent avec beaucoup de peines de réaliser le travail qui leur est recommandé par les experts du COPIREP. Ils affirment : » quand il leur plait de fois de passer à l'OCPT, ils se surestiment et nous observent avec un regard gégènant ». (Entretien n°2). Ce rôle de courroie de transmission face aux organes impliqués est bloqué. Cette situation devrait prévisible parce que, « comme tout changement, le reengineering se heurte (souvent) à une résistance importante. Mais l'engagement de la direction, et de gros efforts de communication pour donner de nouvelles valeurs à l'entreprise permet au progrès de triompher ».^38(*) Cependant, cet aspect n'a pas vraiment été pris en compte ; raison de l'empoisonnement de la situation.

En sus, les groupes d'intérêts des entreprises publiques concernées n'ont pas été impliqués dans le processus de diagnostic des entreprises publiques congolaises et à l'élaboration des plans de reforme et surtout aux décrets du Président de la République et du Premier Ministre déjà rendus publics sur la réforme du Portefeuille de l'Etat.

Du reste, la désorganisation engendrée par l'incompréhension entre entités engagées dans la réforme ne peut aboutir qu'à une réforme cavalière.

IV.2. Esprit de réfraction

L'analyse Stratégique part d'une constatation de base qu'aucun individu n'accepte d'être traité totalement et uniquement comme l'objet du fonctionnement ou de l'accomplissement des buts d'une organisation. Les conduites des acteurs ne sont plus vues comme la simple résultante, prévisible, stéréotypée et donc reproductible, des déterminants structurels, financiers ou psychologiques. Leurs conduites sont inventées par les acteurs, dans un contexte, construites en vue de certains buts. Si la formulation la plus achevée de cette conception est le fait de Michel Crozier et Erhard Friedberg, précisons qu'ils prennent explicitement appui sur les travaux de deux sociologues américains, March et Simon, à qui l'on doit le concept de "Rationalité Limitée" ainsi qu'une analyse davantage "politique" des organisations. Esquissons ici les grandes lignes de ce raisonnement. « Au lieu de partir d'un agent passif répondant de manière stéréotypée (c'est-à-dire prévisible) aux choix du stimulus qu'on lui impose, l'analyse stratégique postule l'existence d'agents libres ayant leurs propres buts ».^39(*)

Ø Libres, car les organisations, quoiqu'étant des "machines à rationaliser", ont des limites;

Ø Leurs buts, parce que les acteurs ont donc la possibilité d'y développer leurs stratégies.

Pour atteindre ces buts, les acteurs vont poursuivre leurs propres stratégies; ils vont utiliser les ressources dont ils disposent de la manière la plus judicieuse compte tenu des contraintes du moment, telles qu'ils les perçoivent, depuis leur position. Leur conduite n'est donc pas entièrement prévisible puisque changeante. L'acteur ajuste constamment sa conduite aux données nouvelles auxquelles il se trouve confronté, dans sa recherche de son intérêt.

Un des questions que l'on se posera ici est précisément celle de savoir pour quelles raisons un acteur, individuel ou collectif, se comporte de telle ou telle manière, même si elle n'apparaît pas « rationnelle » aux yeux des autres.

L'analyse stratégique va de plus reconnaître l'existence de "rationalités multiples". Car il y a autant de "rationalités" que d'acteurs, ou que de groupes d'acteurs. Ainsi, sur la politique de formation, le point de vue du financier, du responsable formation, du chef de service, des travailleurs concernés... ne seront pas les mêmes ! On retiendra donc l'idée que les individus ou les groupes d'individus peuvent poursuivre des buts propres: l'organisation comme totalité est donc traversée par une multiplicité de buts: pouvoir, prestige, autonomie, etc. De plus, chaque rôle, chaque fonction dans l'organisation fait faire aux acteurs l'expérience de certaines contraintes. Pour les différents acteurs, il y a donc là, matière à négocier, concrètement, au jour le jour. Quelle sera la capacité de l'organisation à positiver l'existence de ces rationalités multiples, de ces multiples buts, de ces rationalités militées, entre lesquelles il doit y avoir négociation dans cette réforme? Telle sera la spécificité d'une approche politique de l'organisation. Face à cette multiplicité, qu'en est-il alors de l'unité de l'organisation? En fait, on la caractérisera comme un Système d'Action, l'organisation étant confrontée à un double problème:

Bien entendu, ces acteurs peuvent y mettre les conditions, ils peuvent "négocier" leur participation, plus ou moins implicitement. Toute organisation a donc besoin de la participation de ses membres et cette participation est toujours négociée. Négociation, parce que la réalisation des objectifs des acteurs doit s'accommoder avec les objectifs de l'organisation. Les acteurs ne pourront poursuivre leurs propres objectifs qu'au travers de la poursuite des objectifs de l'organisation. Plus précisément les membres d'une organisation peuvent "refuser" cette participation et cette capacité leur donne du pouvoir dans l'organisation dans la mesure où celle-ci sera affectée par le comportement qu'ils adopteront. Une illustration pédagogiquement commode : la grève du zèle.

Ø mais on refuse "d'y mettre du sien" et on applique au contraire le règlement à la lettre, ce qui peut aboutir à la paralysie.

Notons que ce qui se passe entre l'individu et l'organisation, se passe aussi entre individus et entre groupes. C'est ici que nous retrouvons le concept de coopération conflictuelle. En cela consiste une vision politique de l'organisation, qui la voit comme un ensemble traversé de tendances et d'orientations diverses. Ce jeu d'équilibre se passe donc à l'intérieur de l'organisation, c'est-à-dire indépendamment des modifications de ses environnements.

D'une certaine manière, l'individu est donc solidaire, inconsciemment, de la survie de l'organisation. Pour le dire autrement: « l'organisation est un construit humain, traversé par des flux, réagissant aux variations de l'environnement ».^40(*) Ces ajustements ne sont pas naturels ni prédéterminés: ils sont aussi construits, par les acteurs, au fil des opportunités qui se présentent.

Ces ajustements entre acteurs se font selon un modèle particulier qu'ils ont contribué à construire et qui leur permet de résoudre les problèmes de la vie quotidienne. C'est très précisément ce que les auteurs nomment : le système d'action concret.

Eu égard à cela, mettre en place un reengineering est un énorme défi qui consiste à persuader les personnes travaillant dans une organisation d'accepter la perspective d'un changement capital. C'est une campagne d'éducation et de communication qui dure du début à la fin du reengineering.

Les entreprises qui parviennent le mieux à faire accepter le changement à leurs agents sont celles qui expliquent le plus clairement la nécessité d'une réorganisation. Ce sont celles dont leurs cadres supérieurs réussissent à formuler et à exprimer deux messages clés : voilà où en est aujourd'hui notre entreprise et pourquoi elle ne peut en rester là (le reengineering est donc indispensable à la survie de l'entreprise) ; et voilà ce qu'il faut devenir en tant qu'entreprise (cela donne un but aux salariés).

Pour exprimer et faire connaître ces messages essentiels, l'OCPT devrait utiliser deux documents^41(*) :

L'appel à l'action : (case of action) explique pourquoi l'entreprise exige un reengineering. Cet argumentaire persuasif non exagéré doit montrer ce qu'il en coûterait de se contenter de demi-mesures.

La définition de la vision (vision statement) rappelle à l'organisation quels processus doivent effectivement être travaillés (où va-t-on ?). Elle offre aussi un étalon de mesure pour évaluer l'état d'avancement du Reengineering.

Cependant, la non prise en compte, minime soit-elle de tous les acteurs concernés dans ce vaste plan de réforme reste la cause du fossé entre les agents des entreprises et le COPIREP ; voilà un facteur de démotivation, de rejet, voire de frustration, parce que ces agents ne se sentent pas concernés par ce travail. Ce sentiment a conduit même au refus et rejet du projet ; d'où d'incessants settings et des mentions telles que « OCPT ezali ya koteka te... ». Il est important que l'entreprise fasse accepter la perspective d'un changement capital. Les entreprises qui parviennent le mieux à faire accepter le changement à leurs salariés sont celles qui expliquent le plus clairement la nécessité d'une réorganisation et le renforcement des capacités.

IV.3. Le renforcement des capacités

Toute entreprise engagée ou qui s'engage dans une réforme a l'obligation de revoir le niveau des capacités de ses agents. Il s'agit, en effet, d'une révision des connaissances, d'instruction qui doivent être proportionnelles à la réalité et l'évolution des TIC. Cela est possible par la mise à jour du niveau d'instruction de ces agents pour briser l'hiatus entre ceux-ci et l'outil informatique. Il faut aussi :

Les conséquences qu'un remodelage radical des processus opérationnels entraîne dans l'entreprise sont bonnes. En effet, de nombreux changements interviennent sur les emplois, les salariés, les relations des salariés avec leur encadrement, les profils de carrière, le rôle des managers et des dirigeants, les convictions et valeurs des salariés. Quinn J.B note que « dans l'entreprise moderne, la valeur des produits du développement de facteurs corporels, basés sur la connaissance, tels que le savoir-faire technologique, la conception des produits, la compréhension des besoins des clients, l'innovation de la créativité ».^42(*) Les nouvelles technologies sont un atout déterminant pour y parvenir. Le rôle joué par la mise en place des technologies de l'information dans le reengineering d'une entreprise, en général, et l'OCPT, en particulier serait celui de levier essentiel, si elles sont utilisées à bon escient par un personnel compétent, car elles lui permettraient de reconfigurer son mode de fonctionnement.

Toutefois, à l'OCPT, outre que l'effectif des agents soit obsolète et pléthorique, le renforcement des capacités n'a pas été privilégié. Ce qui ressemble à une rénovation d'un système d'extraction et distribution d'eau dont la tuyauterie ancienne n'a pas été retouché ou renforcée. « Les fonctionnaires de l'Etat ont un sérieux déficit de connaissance » (Entretien n°3) par rapport à ceux les entreprises privées dans plusieurs secteurs, en particulier les technologies de l'information et de la communication, nous laissait entendre un haut cadre à l'OCPT. « Aujourd'hui, la macro-compétence (corecompetence) se trouve au coeur du nouveau raisonnement stratégique et se définit comme une compétence collégiale jugée stratégique pour l'entreprise, parce qu'elle lui permet de réaliser soit une offre produit apportant une valeur exceptionnelle au niveau de ses fonctionnalités et de sa qualité ».^43(*)

Dans ce contexte technologique caractérisé par des progrès technologiques rapides reposant sur la révolution de l'informatique et des télécommunications, la déréglementation et l'ouverture des marchés, on parle de l'ère du savoir, de l'économie du savoir, de l'entreprise du savoir, du travailleur du savoir.

Il n'est pas étonnant que le rapport de la Banque Mondiale sur le développement dans le monde soit intitulé « le savoir au service du développement »^44(*). Cela reflète la prise de conscience de l'importance de la connaissance dans le développement. James QUINN BRIAN note que « dans l'entreprise moderne, la valeur des produits et service provient du développement de facteurs incorporels, basés sur la connaissance, tels que le savoir faire technologiques, la compréhension des besoins des clients, l'innovation et la créativité »^45(*) ; cela n'est possible que le renforcement des capacités des agents.

Paradoxalement, les ressources humaines qui devraient la première richesse étant que sans elles, toute initiative de création ou de transformation ne pourrait aboutir, la situation de l'OCPT démontre qu'elle demeure, il y a belle lurette inadéquate. Cette situation ne peut en aucun cas favoriser un reengineering.

Un vrai formatage des capacités des ressources humaines des anciennes routines et un renforcement en vue d'une rénovation reste le fondamental préalable pour arriver à éradiquer le tout dernier virus. Il faut une refonte radicale adoubée par la transposition des textes aux fins de relever le niveau, parce que ce ne sont pas les entreprises qui reconfigurent les processus, ce sont plutôt les femmes et les hommes qui les composent. Seuls le choix et l'organisation des personnes qui mettront en oeuvre le reengineering.

En outre, le processus de transformation de l'entreprise revient à faire un virement radical, à fondre, dissoudre de fond en comble l'ancien système, faire une révolution radicale en vue de lui donner une nouvelle structure qui soit plus souple et adaptée aux enjeux et contraintes environnementaux.

En effet, les entreprises aujourd'hui tout comme hier fondent toujours leur fonctionnement sur les principes de division du travail exposés par Adam Smith (1723-1790) dans son ouvrage célèbre : ``la richesse des nations'' ; l'OCPT n'a pas échappé à ce mimésis. Ce principe partait du postulat que « plus le travail ne pouvait être divisé en tâches simples, plus les entreprises ne seraient performantes car leurs salariés seraient plus productifs s'ils faisaient toujours la même tâche que s'ils passaient d'une tache à l'autre ».^46(*)

Ce que la division du travail a fait, le reengineering doit le diluer. Car nos organisations, fondées sur la spécialisation et la répétitivité du travail d'une part, la hiérarchie et le contrôle d'autre part, ne répondent plus aux exigences de notre environnement caractérisé par sa contingence. L'OCPT est de plein fouet touché par ce phénomène. Michael HAMMER et James CHAMPY proposent donc de réinventer l'entreprise autour de ses processus opérationnels, pour se performer. Par la remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale non seulement des processus opérationnels, mais des ressources humaines, l'OCPT pourrait obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques qui constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le service, et la rapidité.

En reconfigurant transversalement l'organisation, le reengineering permettrait, en effet, de réaliser des gains spectaculaires et développerait ainsi un nouvel avantage concurrentiel pour l'entreprise. Pour parvenir à ces résultats, il ne suffit pas de raccommoder l'existant, comme cela est fait.

Il faut au contraire revoir fondamentalement la nature du travail, remettre en question les règles établies et en définitive tous les aspects de l'organisation. « En fait, le reengineering repense l'entreprise en termes de processus opérationnels et ne se base plus sur l'organisation. Ce refondement passe par plusieurs points communs (...) : le regroupement de plusieurs tâches en une élimination des discontinuités, les décisions sont prises par les salariés (élimination de la hiérarchie), élimination des séquences ordonnées ».^47(*)

En conclusion, il ne suffit pas seulement de redéfinir les processus pour réaliser un reengineering, mais il faut que l'entreprise reconfigure les emplois, les personnes qui les occupent, les relations des salariés avec leur encadrement, leur profil de carrière, la façon dont elles sont évaluées et rémunérées, le rôle des managers et des dirigeants.

IV.4. Le Problème du Resquilleur

Le problème du resquilleur est retenu parmi les embûches à la bonne gestion de l'OCPT. En effet, l'Etat bien que propriétaire a bénéficié des services de cette entreprise sans pour autant s'acquitter de ses obligations. Ce phénomène reste observable même en cette période de transformation. Il est le plus grand endetté de cette firme. Il détient à lui seul près de la dette de l'entreprise.

Le problème du resquilleur est réel et peut être un facteur très important quant à l'explication de la piètre performance des entreprises publiques.

IV.5. Réinventer l'entreprise

L'entreprise publique avait des misions spécifiques qui lui étaient assignées : celle de produire des biens et services pour la satisfaction des populations et contribuer financièrement au trésor public. Or, la situation révèle que l'entreprise est sous perfusion de l'Etat. Aussi, son mode de fonctionnement hérité de la première moitié du siècle d'Adam SMITH est inapproprié au contexte et rigide.

Le monde d'Adam SMITH et sa façon de travailler sont les paradigmes d'hier. Aujourd'hui, les entreprises contemporaines sont confrontées à une concurrence accrue, à des clients de plus en plus exigeants, et à un rythme du changement technologique accéléré. Le reengineering est le meilleur espoir de restaurer la vigueur concurrentielle des entreprises.

Ce processus de transformation de l'OCPT revient à faire un virement radical, à fondre, l'ancien système, en vue de lui donner une nouvelle structure qui soit plus souple et adaptée aux nouveaux contraintes de l'environnement.

Comme tout changement, le reengineering devra se heurter à une résistance importante. Mais l'engagement de la direction, et de gros efforts de communication pour se faire comprendre et faire approprier la nouvelle orientation permettraient au progrès de triompher ; « l'organisation, phénomène sociologique, (...) doit s'appuyer sur deux jeux permettant d'intégrer les stratégies de ses participants et d'autre part (assurer) à ceux-ci leur autonomie d'agents libres et coopératifs ».^48(*)

Le reengineering pour être un succès doit avoir le soutien des salariés de l'entreprise qui entreprend ce processus. Il faut faire accepter aux salariés le changement et pour cela James CHAMPY et Michael HAMMER conseillent de procéder en deux temps :

Ø Un appel à l'action qui explique la situation catastrophique de l'entreprise qui nécessite un changement radical.

Ø Une définition de la vision qui montre ce que le reengineering apportera de bien à l'entreprise.

Cependant, la courroie de transmission, avons-nous relevé, ci-dessus, ne tourne pas entre le comité de pilotage, les GST et les agents de l'OCPT. Cette situation est un handicap à l'évolution du travail pour lequel, par ailleurs, on continue à croire.

Le travail dans son environnement évolue ; d'où l'ultime utilité de réinventer cette entreprise. Les salariés doivent être responsabilisés ce, par la décentralisation des décisions vers les gens qui exécutent le travail. De facto, le manager n'est plus là pour superviser mais pour animer. Le travail s'organise désormais autour des processus et des équipes qui les assurent.

« Le reengineering nécessite un changement radical et non une amélioration de l'existant. On voit donc mieux pourquoi il précise le rôle des nouvelles technologies. Ces dernières ne doivent pas être vues dans le prisme de l'existant (...). Les nouvelles technologies permettent de créer des objectifs complètement neufs ».^49(*) Prenons l'exemple de la téléconférence qui devait être à sa création un moyen de limiter les déplacements des cadres dirigeants. En fait, ça n'a pas du tout été le cas car ces cadres préféraient se rencontrer.

Aujourd'hui, trois forces agissent sur les entreprises : les clients, la concurrence et le changement.

Ø Les clients prennent le pouvoir : Avec l'idée de "marché de masse" qui traitait les clients de la même façon et dont les fournisseurs avaient peu de concurrents, cela fonctionnait. Mais depuis les années 1980, le sens de la relation vendeur-acheteur a changé. Dans le secteur des services, les clients exigent davantage parce qu'ils savent pouvoir obtenir davantage.

Ø La concurrence se durcit : Elle était simple autrefois. Aujourd'hui elle n'est pas seulement plus nombreuse, elle est une aussi multiforme. Des produits identiques se vendent sur des marchés différents, certaines entreprises fusionnent leurs systèmes de distribution et de stockage.

Ø Le changement devient incessant : Le rythme s'accélère avec la mondialisation de l'économie et la rapidité du changement technologique. Les entreprises subissent une pression concurrentielle toujours plus forte qui les oblige à créer de nouveaux produits. Il en ait ainsi par exemple des compagnies d'assurance vie.

Les clients, la concurrence et le changement réclament flexibilité et mobilité. Ce ne sont pas les produits mais les processus grâce auxquels ils sont créés qui font la réussite à long terme des entreprises. Ainsi, les entreprises doivent organiser leur travail autour de processus opérationnels transversaux. La fragmentation des processus et la spécialisation des organigrammes freinent l'adaptation aux grands changements de l'environnement externe, c'est-à-dire du marché. « Le reengineering implique un remodelage radical des processus opérationnels de l'entreprise et les postes de travail deviennent multidimensionnels ».^50(*)

IV.6. Restructuration sans lendemain

La mutation actuelle opérée dans les entreprises publiques n'augure pas un avenir prometteur, meilleur. L'on ne s'est pas avec précision à quoi devra-t-on aboutir, à quel prix et quel temps.

La réforme des entreprises publiques ressemble ne semble pas, à l'allure où va son cheminement, aboutir à un bon rendement. En effet, comme le témoigne la dégradation de la situation, l'on ne saurait aboutir à des bons résultats sans un grand effort de communication. « Dans la plupart des cas, l'Etat sort le grand perdant, seuls certains charognards occidentaux avec la bénédiction de quelques traitres et prédateurs congolais » (Entretien n°3). Face cela, le risque d'une privatisation aveugle se profile à l'horizon (Entretien n°3), révélait un parlementaire sur la tribune de l'assemblée nationale en l'occasion d'une question orale avec débat à la Ministre du Portefeuille.

En fait, l'inquiétude se dessine par rapport aux implications et conséquences négatives dues à la manière dont cette réforme est menée, parce que l'entreprise était déjà engagée dans un processus de redressement.

En effet, paradoxalement, au moment où le Congo tout entier s'embarque dans la politique de la réalisation des grands projets, le Gouvernement semble se lancer à corps perdu dans une politique de démembrement et de privatisation tous azimuts des entreprises publiques. « Je ne conteste pas la nécessité pour le Congo de développer le secteur privé. Je ne conteste pas plus l'idée d'une collaboration plus étroite entre le secteur public et le secteur privé. (...), pour se redresser, a besoin aussi de l'aide internationale et des capitaux étrangers. Mais aujourd'hui, c'est la souveraineté du Congo qui est en jeu » (Entretien n°3), fait observer un analyste. Il apparait, en outre, que cette réforme est sauvage parce que ne tenant pas compte de dimension humaine et sociale. « Nous regrettons vraiment que le personnel, l'intersyndicale n'ait pas été associés et impliqués dans cette réforme » (Entretien n°3), nous a confié un syndicaliste. Par conséquent, cette réforme créera plus de problèmes qu'elle ne prétend en résoudre. Parce que, le grand problème réside dans la gestion peu orthodoxe de ces entreprises. Il ne faut pas perdre de vue que ces entreprises qui ont jadis participé à l'alimentation du trésor public soient devenues des canards enchaînés suite à une gestion peu orthodoxe et la corruption qui a gangréné la société congolaise.

Le risque par rapport à toutes ces lacunes est que cette réforme soit un coup d'épée dans l'eau. Car si l'on ne lutte pas contre la corruption et la concussion au sein des ces entreprises, pratiques réalisées très souvent en complicité avec certains tenants du pouvoir politique, cela ne servira à rien.

L'environnement du business est actuellement si contingent que l'on ne peut faire du copier coller dans cette réforme. En fait, il s'agit de ne pas suivre le chemin tracé par les institutions de Breton Woods. « J'ai comme l'impression que nos dirigeants ne tirent pas les leçons du passé. En 1973, le président Mobutu SESE Seko a procédé à ce genre de réforme qu'il a appelé 'la Zaïrianisation', à savoir la nationalisation progressive des biens commerciaux et des propriétés foncières qui appartenaient à des ressortissants, sociétés et groupes financiers étrangers » (Entretien n°3), a déclaré une analyste. Elle a ajouté qu'en réalité cette mesure qui s'inscrivait dans le soucis de réappropriation nationale de l'économie ainsi que la redistribution des richesses acquises pendant la colonisation a été un véritable échec, car la population et les bénéficiaires de cette politique n'étaient pas préparé ni impliqué à cette décision. Ce manque de réappropriation de la mesure par les agents impliqués est le grand handicap revu encore dans la présente réforme. Ainsi, le gouvernement devrait se ressaisir en organisant un débat sur cette question auprès des spécialistes et autres intellectuels congolais. Il y va de l'avenir de notre pays, indiquent certaines personnes.

Conclusion partielle

Le monde est devenu un théâtre d'ordres et de désordres. Rien n'est plus figé, tout bouge. A chaque facteur d'espoir et d'optimisme répond un motif d'inquiétude.

Par ailleurs, toutes ces structures n'ont pas fonctionné. Le dysfonctionnement du système communicationnel ne facilite pas une bonne appropriation de la nouvelle orientation. De cette incompréhension s'est ouvert un fossé entre différents organes engagés dans le travail, ce qui bloque la poursuite de la réforme. Ce rôle de courroie de transmission face aux organes impliqués que devrait jouer le COPIREP est bloqué.

Du reste, la désorganisation engendrée par l'incompréhension entre entités engagées dans la réforme ne peut aboutir qu'à une réforme cavalière.

CONCLUSION GENERALE

Le monde est aujourd'hui caractérisé par l'incertitude, un théâtre d'ordre et de désordre. Les organisations ou mieux les entreprises y oeuvrant sont au centre des enjeux de société et elles posent la question du travail, du temps et de l'organisation, comme le soutient Mubangi Gilbert.^51(*) Plus rien n'est figé. Cet accroissement d'instabilité est dû à la globalisation de l'environnement, l'immixtion et l'enchevêtrement des économies les unes des autres. Le développement exponentiel des technologies est l'un des principaux facteurs qui conduisent, soit à la transhumance, soit à la remise en cause systématique et radicale des organisations que nous appelons réforme, réinvention ou reengineering.

L'OCPT souffre présentement dans sa gestion, son organisation et fonctionnement ; il ne joue plus le rôle pour lequel il avait été créé. Cette situation est le plus grand handicap qui l'a depuis belle lurette cloué au sol avec elle toutes les entreprises publiques, et avec pour corollaire le tarissement de l'économie nationale congolaise.

Ce ne sont pas les entreprises qui changent les choses ; c'est-à-dire qu'en elles-mêmes, les entreprises ne peuvent rien. Il faut l'action des femmes et des hommes qui les composent. C'est pourquoi, l'importance qu'une entreprise doit avoir pour faire accepter la perspective d'un changement est capitale. Les entreprises qui parviennent le mieux à faire accepter le changement à leurs salariés sont celles qui expliquent le plus clairement la nécessité d'une réorganisation ; c'est-à-dire effectue une communication efficace. Celle-ci doit être au centre de toute initiative afin de fédérer les points de vue divergents, galvaniser les troupes, étant donné que l'organisation soit un lieu où chacun poursuit un objectif spécifique.

L'objectif de communication en cette réforme de l'OCPT devrait reposer sur un objectif stratégique pour assurer la réussite et l'évolution de cette entreprise. A défaut, la communication, déconnectée des réalités de l'entreprise se réduirait à l'utilisation de quelques techniques en fonction d'objectifs aléatoires ; c'est ce qui s'observe présentement ici. Voilà la nécessité d'insérer le plan de communication dans une logique globale de l'entreprise.

Le renforcement des capacités des agents est nécessaire et, il faut réserver une grande importance aux nouvelles technologies qui, à ce jour, sont un puissant levier dans toute initiative de reengineering. Ces technologies ne doivent pas être vues dans le prisme de l'existant mais il est nécessaire de se poser la question suivante : Comment les utiliser pour faire des choses que nous ne pouvons pas encore faire sans elles ? Parce qu'elles permettent de créer des objectifs complètement neufs.

Toutes ces considérations n'étant pas prises en compte, l'orientation du COPIREP présage un cuisant échec suite à la gestion peu orthodoxe de ce délicat travail. En effet à observer, le reengineering accorde une grande importance à l'outil informatique et à son interaction avec l'homme, qui du reste doit le maîtriser, dans le but d'assouplir le travail et minimiser le coût. Aussi, les acteurs engagés dans cet engrainage doivent tourner en harmonie. Cependant, l'incompréhension entre différentes entités, le déficit communicationnel, la réfraction des organes concernés a provoqué une grande fracture entre les ressources humaines de l'OCPT, le groupe sectoriel de travail et le COPIREP. Cela n'augure pas un rendement meilleur, sinon qu'une simple mutation juridique.

Aussi, à l'OCPT, au-delà du nombre pléthorique d'agents, le renforcement des capacités n'a pas été en amont fait. Ce qui ressemble à une rénovation d'un système d'extraction et de distribution d'eau alors que la tuyauterie ancienne n'a pas été changée ou renforcée. La réforme ne devrait pas seulement redéfinir les processus pour réaliser un changement, mais il faut aussi changer des mentalités, les comportements et les relations des salariés avec leurs dirigeants, leur plan de carrière et la façon dont ils sont évalués et rémunérés, le rôle des managers et des dirigeants.

Du reste, l'étape du reengineering n'est pas une panacée. Il s'agit plutôt d'un ensemble des stratégies et des techniques à utiliser pour rendre nos entreprises de plus en plus compétitives et les acteurs plus impliqués. On tend vers un management horizontal des organisations. Les acteurs devraient travailler en équipes de projets ou de processus afin de contribuer à la création des valeurs pour les clients. Ce qui permet d'aller vers le développement d'une nouvelle vision de la performance d'entreprise et de la conduite humaine du changement que nous attendons tous pour que réellement, l'OCPT comme toutes les autres entreprises publiques ne soient pas avalées par des multinationales étrangères agressifs au sein de ce environnement incertain.

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ü MOSNERON DUPIN Charlotte, LE REENGINEERING « Réinventer l'entreprise pour une amélioration spectaculaire de ses performances » De Michael HAMMER et James CHAMPY, Cours Oral N°2, DESA AGP, Chaire DSO : Yvon PESQUEUX, année scolaire 2002 - 2003

ü MUBANGI Bet'ukany, G., La Théorie des Organisations, Notes de Cours L1 SIC, UNIKIN, 2010.

ü MUBANGI Bet'ukany, Stratégies de Communication, Notes de cours manuscrites L2 SIC, UNIKIN, 2010-2011

ü MULUMBA, K., La presse écrite congolaise et la médiatisation de la guerre d'agression ; une analyse de contenu, Mémoire de fin d'études, Deuxième Licence, SIC, 2004.

ü MUNGENGA F., Méthodologie de recherche en sciences de l'information en sciences de l'information et de la communication, Notes de cours L1 SIC, UNIKIN, 2010-2011

ü ILUNGA ILUNKAMBA, L'esprit de la réforme à travers le nouveau cadre juridique, Kinshasa, ANEP, 2009

ü Journal officiel de la République Démocratique du Congo, 51è année, numéro spécial 27 mars 2010, p.1

ü COPIREP, Séminaire Atelier sur les Groupes Sectoriels de Travail (GST) Séminaire d'installation des Groupes Sectoriels de Travail, Kinshasa, les 10 et 11 mars 2004

ü BANQUE MONDIALE, Rapport sur le développement dans le monde 1998-1999 : Le savoir au service du développement, Paris, éd., ESKA, 1999 (version originale : Word Bank, zord development report 1998/1999 : knowledge and information for development, Washington, D.C. 1999.

TABLE DES MATIERES

* ³ GRAWITZ, M., Méthodes des sciences sociales, éd. Dalloz, 7ème éd., Paris, 1986, p.87.

* ⁴ BERELSON, content analysis in communication researsh Grenone, Fres, 2001, pp. 67-69.

* ⁵ ROBERT A. et BOUILLAGUET A. cités par MUNGENGA F., Méthodologie de l'information en sciences de l'information et de la communication, Notes de cours L1 SIC, UNIKIN, 2010-2011.

* ⁶ MUNGENGA, F., Méthodologie de recherche en sciences de l'information et de la communication. Notes de cours L1 SIC, UNIKIN, 2010-2011.

* ⁷ SHOMBA KINYAMBA et TSHUND'OLELA, E., Méthodologie de la recherche scientifique. Etapes, contraintes et perspectives, Kinshasa, éd. MES, 2003, p. 83.

* ⁸ BRIMO, O., Les méthodes des sciences sociales, Paris, Montchrestien, 1972, p. 207.

* ⁹ LAMAREE A., et VALLEE B., La recherche en communication, éléments de méthodologie, collection communication organisation, éd. PUQ, télé université, Québec, 1991, p. 78.

* ¹⁰ TREMBLAY, G., et alii cité par MULUMBA, K., La presse écrite congolaise et la médiatisation de la guerre d'agression ; une analyse de contenu, Mémoire de fin d'études, Deuxième Licence, SIC, 2004, p.8.

* ¹¹ JOSETTE REY DEBOVE, Le Robert Méthodique, Genève, Varais et Jura, 1989, p. 1210

* ¹² NGUYEN CHANHTAM et alii, « Le guide juridique de l'entreprise », Kinshasa, Travaux et Publications de la Faculté de Droit, Campus de Kinshasa, 1973, p. 277

* ¹³ MOSNERON DUPIN, C., LE REENGINEERING « Réinventer l'entreprise pour une amélioration spectaculaire de ses performances » De Michael HAMMER et James CHAMPY, Editions Dunod, 1993, Cours OR02 - DESA AGP, Chaire DSO : Yvon PESQUEUX, année scolaire 2002 - 2003, p. 6

* ¹⁶ Archives OCPT, Décret du Roi Souverain du 27 février 1887, articles 2 et 5

* ¹⁸ KABANGE NTABALA, C., Grands Services Publiques et Entreprises Publiques en Droit Congolais, UNIKIN, Kinshasa, 1998, pp. 74-75

* ¹⁹ MUBANGI Bet'ukany, G., La Théorie des Organisations, Notes de Cours L1 SIC, UNIKIN, 2010, inédit.

* ²⁰ BURNIER, R., et MASSEREY, R., «Ordre et désordre dans le monde» in Séminaire de Psychosociologie des organisations, Cahiers Français, n°263, Paris, 2002, p.5.

* ²¹ ILUNGA ILUNKAMBA, l'esprit de la réforme à travers le nouveau cadre juridique, Kinshasa, COPIREP, juin 2009, p.2

* ²² VON BERTALLANFY, L., Théorie générale des systèmes, Paris, Dunod, 1973

* ²⁴ KIM BETTCHER, E. et MIKRA KRASNIKI, Guide pratique de la REFORME, Washington, CIPE, 2008, p.1

* ²⁷ CHEVRIER, Y., ``Micropolitique et le facteur directeur du système de responsabilité, 1984-1987'' (traduit de l'anglais) in D. DAVIS et VOGEL, E. (Eds), Chinese society on the eve of Tiananmen, Cambridge, Harvard University Press, 1990, p. 130.

* ²⁸ Journal officiel Numéro Spécial 25 janvier 2003, Postes et Télécommunications

* ²⁹ KABANGE NTABALA, C., Droit des Services et Entreprises Publiques et Problématique de la Transformation des Entreprises Publiques en République Démocratique du Congo, Kinshasa, Dieu est Bon, 2007, p. 275.

* ³⁰ Journal officiel de la République Démocratique du Congo, Numéro Spécial 27 mars 2010, p.1.

* ³¹ LOWIT T et alii, « L'entreprise captive en Europe de l'Est » in R. SAINSAULIEU (dir), L'Entreprise, une affaire de société, Paris, Presse de la Fondation nationale des sciences politiques, 1990, p. 269.

* ³³ CORINE, E., L'entreprise d'Etat chinoise : de « l'institution-sociale totale » vers l'entité économique ? Thèse de sociologie, Université de Provence, l'Harmattan, 1997, p. 120.

* ³⁴ MUBANGI Bet'ukany, Stratégies de Communication, Notes de cours manuscrites L2 SIC, UNIKIN, 2011, inédit.

* ³⁶ SAINSAULIEU, R., L'Entreprise, une affaire de société, Paris, Presse de la Fondation nationale des sciences politiques, 1990, p. 138

* ³⁷ COPIREP, Séminaire atelier sur les groupes sectoriels de travail (GST) Séminaire d'installation des Groupes Sectoriels de Travail, Kinshasa, les 10 et 11 mars 2004, p. 9.

* ³⁸ MIGNOT, V., (ESC Clermont-Ferrand), Réinventer l'Entreprise pour une amélioration spectaculaire de ses performances, Paris, Dunod, 2003, p. 3.

* ³⁹ CROZIER, M. et FRIEDBERG, E., L'Acteur et le Système, Les contraintes de l'action collective, Paris, Le Seuil, 1977, p.43.

* ⁴¹ GELINIER, Octave, L'Ethique des Affaires : alte à la dérive, Paris, Dunod, 1991, p.62.

* ⁴² QUINN, J.B., L'entreprise intelligente : savoir et technologie, Paris, Dunod, 1994, p. 173.

* ⁴³ MACK, M., L'organisation apprenante comme système de transformation de la connaissance en valeur, in Revue Française de Gestion, Sept-oct. 1995, pp. 43-48.

* ⁴⁴ BANQUE MONDIALE, Rapport sur le développement dans le monde 1998-1999 : Le savoir au service du développement, Paris, éd., ESKA, 1999 (version originale : Word Bank, zord development report 1998/1999 : knowledge and information for development, Washington, D.C. 1999, p.21.

* ⁴⁵ QUINN, J.B., L'entreprise intelligente : savoir, service et technologie, Paris, éd. Dunod, 1994, p..

* ⁴⁶ SMITH, A., Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations, Paris, Gallimard, coll. « Folio Essais », 1976, p.126.

La réforme des entreprises publiques congolaises: reengineering ou simple mutation juridique. Cas de la Société Congolaise des Postes et Télécommunications (SCPT )

IN MEMORIAM

EPIGRAPHE

DEDICACE

REMERCIEMENTS

PREAMBULE GENERAL

0. Présentation du sujet

La réforme est l'un des puissants antidotes à cette incertitude dans un environnement très dynamique.

1. Problématique du travail

2. Hypothèses

3. Intérêt du sujet

4. Méthode et technique de recherche

5. Cadre théorique

6. Délimitation du sujet

7. Structure du travail

Première partie :

CADRE CONCEPTUEL ET TERRAIN DE RECHERCHE

Chapitre premier : BALISAGE CONCEPTUEL

I.1. Réforme

I.2. Entreprise Publique

I.3. Reengineering

I.4. Mutation juridique

Chapitre deuxième : TERRAIN DE RECHERCHE

II.1. Accueil

II.2. Bref aperçu panoramique de l'OCPT

II.2.a. Présentation

II.2.b. Localisation

Conclusion partielle

Deuxième Partie

ANALYSE ET PRESENTATION DES RESULTATS

1. Extraction des thèmes

2. Catégorisation des thèmes

Chapitre Premier. LA REFORME : UNE NECESSITE POUR REDYNAMISER LES ENTREPRISES PUBLIQUES CONGOLAISES

III.1. Nécessité de redynamiser l'office Congolais des postes et télécommunications (OCPT)

III.2. Méthode graduelle de réforme

III.3. La modernisation du cadre juridique

III.4. Un nouveau modèle d'entreprise

III.5. Les groupes sectoriels de travail

III.6. Relations entre entreprise et société globale

Conclusion partielle

Chapitre deuxième : VERS UN DENI DE REFORME

IV.1. Dysfonctionnement des groupes sectoriels de travail

IV.2. Esprit de réfraction

IV.3. Le renforcement des capacités

IV.4. Le Problème du Resquilleur

IV.5. Réinventer l'entreprise

IV.6. Restructuration sans lendemain

Conclusion partielle

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE

TABLE DES MATIERES