Memoire Online - Mise en place d'un nouveau ERP ( Enterprise Resource Planning) . Cas de la société Bouchamaoui industries

Au terme de ce projet de fin d'études, je tiens à témoigner toutes mes reconnaissances à toutes les personnes qui m'ont aidé.

Je voudrais remercier en particulier monsieur Raouf Bouchamaoui, le Directeur General de la société Bouchamaoui Industries, pour la confiance qu'il m'a donnée et pour avoir accepté et m'encourager à poursuivre les formations dont j'ai besoin.

Je remercie aussi ma femme Refka pour sa patience et ses encouragements pour bien avancer dans ma carrière professionnelle.

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TABLE DES MATIERES

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE BOUCHAMAOUI INDUSTRIES (BI) ET

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INTRODUCTION

L'évolution continue des technologies d'information et de communication ne cesse à apporter aux entreprises des opportunités qui leurs permettent d'être plus concurrentielles. Mais les entreprises ne peuvent transformer ces opportunités en avantages concurrentiels concrets que si elles adhèrent à ces évolutions par le biais de l'intégration des technologies, notamment d'information et de communication, non seulement au coeur de leurs métiers mais aussi dans les façons dont elles s'organisent.

C'est à travers, entre autres, l'amélioration des structures organisationnelles voire les restructurations totales que les entreprises peuvent gagner en terme d'avantages concurrentielles et c'est à ce niveau où les technologies d'information et de communication jouent un rôle clairement considérable. Une structure organisationnelle axée sur les technologies d'information et de communication est beaucoup plus performante que si elle est encore classique. Mais aussi une structure organisationnelle qui fonctionne encore avec des technologies plus au moins obsolètes n'est plus au niveau de la performance d'une structure organisationnelle dotée des technologies nouvelles sur le marché. A titre illustratif, une société qui n'utilise que le fax pour l'échange de documents, la simple téléphonie pour des échanges vocaux ou des applications qui ne sont pas en mode web est beaucoup moins performante que si elle utilise la messagerie électronique, la gestion électronique de documents, les technologies des vidéos conférences ou les applications basées sur la technologie web.

Consciente de ces évolutions technologiques et de l'évolution des besoins du marché dans lequel elle opère, la société Bouchamaoui Industries a fait une transformation de son organisation en faisant naitre, entre autres, l'entité organisationnelle le « Service Système d'Information » qui a pour mission de mettre en oeuvre, dans un cadre d'intégrité et d'homogénéité, les moyens et procédures nécessaires, non seulement au bon fonctionnement, mais aussi aux meilleures performances de l'ensemble des processus de la société. C'est pourquoi le service système d'information, depuis sa création en 2010, a entamé, parallèlement à une réorganisation de la société, une refonte de l'infrastructure informatique matérielle et système de la société. La mise en place d'un nouveau ERP en remplacement de celui existant qui n'est plus en mesure de répondre ni à l'évolution de la société et ses besoins métiers ni aux évolutions technologiques en informatique est l'un des projets de refonte du système d'information envisagés pour l'année 2014.

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CHAPITRE I

PRESENTATION DE LA SOCIETE BOUCHAMAOUI INDUSTRIES (BI)

ET DE SON SYSTEME D'INFORMATION

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I. LA SOCIETE BOUCHAMAOUI INDUSTRIES (BI)

1. Présentation de la société BI

La société BOUCHAMAOUI INDUSTRIES, par abréviation BI, est une société tunisienne qui couvre les activités de recherche, d'études, de conception, d'approvisionnement et de construction des projets dans le domaine de l'énergie et de l'hydrocarbure. BI s'impose comme l'un des plus professionnels, fiables et efficaces des entrepreneurs dans le pays. Cette position qu'elle a réalisée repose sur l'engagement d'assurer le service, la qualité et la sécurité, au bénéfice des clients, des employés et des actionnaires.

L'histoire de BI remonte au début du 20e siècle dans le sud de la Tunisie où elle a été créée sous forme d'une entreprise de génie civil au gouvernorat de Gabès. En 1948, la petite entreprise a vécu un élan de développement qui consiste à l'élargissement de ses activités sous le leadership des trois hérités du père fondateur. Au cours des années 1970 BI a évolué considérablement en pénétrant le secteur de l'industrie de l'énergie et d'hydrocarbure qui vécut à cette époque une importante croissance en Tunisie et dans les pays voisins. Ce passage du secteur des travaux public au secteur de l'industrie de l'énergie et de l'hydrocarbure était très marquant dans l'histoire de la société BI puisque il lui a permet de s'imposer au fil des années comme l'un des leaders de son secteur en Tunisie.

La position de leader de la société BI se distingue par son important part de marché dans son secteur soit un chiffre d'affaire qui est d'une moyenne annuelle de 40 million de dinar tunisien durant les trois dernières années et se distingue aussi par sa taille en termes de capitale qui est actuellement de 19,3 million de dinar tunisien et en termes de nombre d'employés qui est d'une moyenne annuelle de 1472 employés durant les trois dernières années et d'une moyenne mensuelle de 757 employés en 2012.

100%
100%
50%		1335	1560	989
50%		1335	1560
0%				244
0%	149 139
2010 2011				2012

Du fait de la nature de l'activité de la société BI, les employés sont majoritairement des employés non permanents recrutés pour les travaux des chantiers qui nécessitent la plupart du temps une main d'oeuvre ordinaire alors que les employés permanents sont d'environ 20% du total des employés en 2012. Le graphique 1 montre que le nombre d'employés a considérablement évolué en 2012 par rapport à 2010 et 2011 en réponse à l'évolution de l'activité de la société.

2. Présentation de l'organisation de la société BI

En réponse à l'évolution de son activité et de sa taille en termes d'effectif et pour éliminer les disfonctionnements de l'ancienne organisation et permettre l'augmentation de la performance de l'ensemble de la société, BI a fait appel à un cabinet spécialisé dans l'audit des organisations pour auditer son organisation. Suite à cet audit la société a mené une réorganisation en 2012 qui a donné

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lieu à de nouveaux services et directions et regrouper plusieurs entités organisationnelles dans de nouveau compartiments¹.

Du faite de cette réorganisation, la Direction Générale a, autre que le secrétariat générale, de nouveaux services de support qui sont le service système d'information, le service contrôle de gestion et le service HSSE². Ces trois services étaient auparavant éparpillés dans d'autres directions de l'organisation. La nouvelle organisation regroupe sous la responsabilité directe de la direction générale deux directions centrales qui sont la direction centrale des opérations et la direction centrale administrative et financière. Ces deux directions centrale peuvent être considérés comme étant le noyau de l'organisation de la société étant donné qu'elles sont étroitement liés au métier de la société voire à sa pérennité et qu'elle comporte dans leurs hiérarchies le plus grands nombre des entités organisationnelles par rapport aux autres directions tels que par exemple la direction technique, la direction projet, la direction commerciale et développement qui sont sous la direction centrale des opérations. Quant à la direction Qualité, la direction des moyens et la direction des approvisionnements et sous-traitants sont aussi liés directement à la direction générale.

Pour répondre à l'objectif de la réorganisation, la société a mené aussi une restructuration des processus existants ainsi que des mises à jour des procédures relatives à chaque processus pour qu'ils soient en adéquation avec la nouvelle organisation.

II. SYSTEME D'INFORMATION DE LA SOCIETE BI

1. Qu'est-ce qu'un Système d'information ?

Un système d'information, Selon la définition de O'Brien, est « un ensemble structuré de ressources humaines, matérielles et logicielles, de données et de réseaux de communication qui recueille, transforme et diffuse l'information au sein d'une entreprise »³.

Il existe différents types de systèmes d'information à savoir « le système opérant, le système comptable et de gestion et le système d'aide à la décision. Les différentes formes d'apports d'un système d'information est le pilotage des activités, la maitrise des couts, l'amélioration des performances, la productivité administrative et l'optimisation technique, l'enrichissement des taches, la transparence de la gestion de la communication »⁴.

2. Organisation du service système d'information

Le service système d'information, dont je suis le chef, est instauré en 2010 par la direction générale dans le même cadre et objectifs de la réorganisation de la société BI. Il est lié directement, tel que cité précédemment, à la direction générale pour lui permettre une autonomie vis-à-vis l'ensemble de l'organisation et pour mieux décliner la stratégie et les politiques de la société à travers les solutions informatiques mises en place et aussi pour que la direction générale s'assure d'une meilleure vision sur l'état du système d'information dans son ensemble comme sur son état par processus ainsi qu'une

3 Introduction aux systèmes d'information, 2^ème édition, 2003, James A. O'Brien

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meilleure surveillance et contrôle des différents processus couvert par le système d'information soit une meilleure gouvernance.

L'organisation du service système d'information est définie en trois postes rattachés au poste du chef service système d'information. Ces postes sont le poste de responsable équipements et systèmes, le poste de responsable de maintenance et support et le poste développeur informatique⁵.

Le service système d'information est relativement réduit par rapport à la taille du système d'information de la société et par rapport à la taille des systèmes d'information d'autres sociétés concurrentes. Toutefois, il est en mesure de répondre aux besoins des différentes parties prenantes du système d'information et ne cesse à mettre en place des plans de mise à niveau de l'ensemble du système d'information de la société.

3. Processus du système d'information

Les activités du système d'information telles qu'elles sont définies dans son processus sont⁶ :

- Gestion de la sécurité informatique (état physique, sauvegardes et droits d'accès).

- Gestion de mise en place de nouvelles solutions informatiques: étude de besoin, réalisation,

Sur la base des données d'entrée qui sont généralement les besoins métiers des processus de la société, y compris ceux du processus système d'information, et les différents documents de l'organisation tels que l'organigramme, les procédures et le manuel de qualité le processus système d'information donne lieu aux éléments de sorties, en fonction des ressources humaines et moyens matérielles et logiciels, au profit de tous les processus de la société ainsi que les différentes parties prenantes (utilisateurs, la direction générale, les clients et les partenaires). Parmi ces éléments de sortie du processus SI on distingue :

- Equipements, logiciels et solutions info ainsi que des moyens de communication

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Au processus du système d'information s'associe des procédures et documents qui règlent ses interactions avec les autres processus de la société comme par exemple la procédure de gestion des équipements informatiques et de communication, la procédure de gestion des systèmes et logiciels informatiques, la procédure de gestion de la sécurité informatique, la procédure de gestion de la maintenance et la procédure de mise en place de nouvelles solutions.

4. Infrastructure du système d'information

Suite à sa création en 2010, le service système d'information a mené un audit du système d'information de la société pour déterminer l'état de lieu du système d'information existant et définir les actions nécessaires pour remédier aux défaillances, aux vulnérabilités et à la non performance du processus système d'information même et la non performance des autres processus causé par l'infrastructure du système d'information. Sur la base du rapport d'audit le service système d'information a mené un investissement de mise à niveau de l'ensemble de l'infrastructure matérielle et système de la société. Cet investissement a été échelonné sur trois ans dont la troisième tranche aurait dû effectuer courant de la présente année 2013 mais faute de perturbation de l'activité de la société qui dépend de la conjoncture de l'économie nationale du pays vécu depuis la révolution du 14 janvier 2011, la troisième tranche d'investissement est rééchelonnée pour être concrétisé courant l'année 2014. Cette partie d'investissement concerne la mise en place de nouvelles applications métiers qui sont un nouveau ERP, objet de ce rapport de stage de fin d'études de master en management des systèmes d'information, et une solution de gestion électronique des documents.

L'infrastructure du système d'information a vécu donc une véritable évolution qui consiste à une mise à niveau totale de l'infrastructure matérielle en se débarrassant de tous les anciens serveurs mis en production depuis 2001 et les remplacer par de nouveaux serveurs de la nouvelle génération. Aussi, certains autres éléments de configuration ont été remplacés tels que par exemple des équipements réseaux. Il a été aussi rajouté des équipements de stockage et de sauvegarde de données ainsi que des onduleurs.

Cette évolution est aussi au niveau de l'infrastructure système qui s'est caractérisé par le remplacement de tous les anciens systèmes au niveau des serveurs tels que les systèmes d'exploitation, le logiciel de gestion de la sécurité du réseau de la société, le logiciel de la messagerie, etc. Il a été mis en place aussi la virtualisation et la haute disponibilité des serveurs chose qui n'a pas été adopté avant cette mise à niveau.

La partie de l'infrastructure téléphonique a été aussi revu est amélioré pour avoir une couverture plus large de l'ensemble du personnel de la société par la mise à leur disposition des lignes et appareils

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téléphoniques qui sont au nombre 204 lignes tel qu'il est illustré dans graphique 2 et bien évidement minimiser les couts de communication.

Les applications métier connaissent une évolution incrémentielle qui consiste à améliorer leurs disponibilités et leurs fonctionnalités en attendant le remplacement de certaines d'entre elles tel que l'ERP et qui consiste aussi à développer des applications pour combler des besoins bien spécifiques à la société et qui ne peuvent pas être satisfaites par des applications web développées par le service système d'information. Parmi ces évolutions des applications métier, le remplacement de l'application de gestion de la qualité par sa nouvelle version qui se base sur la technologie web pour permettre l'accès notamment aux utilisateurs qui sont en dehors du siège (sur chantier) et que l'accès à une telle application leurs compte beaucoup en terme de performance de leurs travail. Aussi parmi les applications web qui sont développées en interne une application de gestion des contrats qui sont d'une moyenne mensuelle de 300 contrats et une application de gestion des pointages pour les employés qui sont d'une moyenne mensuelle de 800 employés.

Autres que les applications métiers améliorées ou développées en interne, le service système d'information a mis en place de nouvelles applications telles qu'en 2011 une application leader dans son domaine de gestion des plannings et en 2010 une application GMAO pour le Parc des moyens matériels des projets (engins, matériel de transport, matériel industriel, etc.). Ces deux applications métiers sont destinées à répondre aux besoins de deux processus qui sont au coeur du métier de la société.

Graphique 3:Pourcentage par rapport au total des utilisateurs des logiciels à BI

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Cette évolution de l'infrastructure du système d'information est toujours gérée dans un contexte d'intégrité pour une meilleure performance et par conséquence un meilleur service informatique pour l'ensemble des parties prenantes.

Dans ce cadre de réorganisation de la société et particulièrement du système d'information, de sa mise à niveau et son amélioration continue s'introduit la mise en place d'un nouveau ERP.

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CHAPITRE II :

MISE EN PLACE D'UN NOUVEAU ERP POUR LA SOCIETE BI

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I. POURQUOI LA SOCIETE BI CHANGE D'ERP ?

La société Bouchamaoui Industries qui a déjà un ERP mis en production depuis 2002 a déclenché lors de la revue de direction en 2010 une action qui incombe au système d'information de réexaminer cet ERP en vue de décider soit de le maintenir s'il est en mesure d'être amélioré pour une meilleure couverture des processus de la société et en mesure de répondre à leurs besoins métier soit de le remplacer par une nouvelle solution à définir suite à des analyses de premier niveau des ressources de la société en terme de compétences et moyens informatiques et des besoins fonctionnels des processus cibles.

Sur la base de l'audit de l'organisation cité précédemment qui a démontré l'existence des défaillances organisationnelles dont une partie importante revient à l'ERP existant et sur la base des contraintes techniques d'ordres informatiques constatés dans cet ERP il a été clairement démontré qu'il doit être remplacé et que les actions d'amélioration les plus optimistes ne peuvent lui permettre de combler le gap entre ses fonctionnalités et les besoins fonctionnels des processus de la société.

Convaincu de ce que le service système d'information lui a rapporté, la direction générale a décidé de mettre en place une nouvelle solution qui le remplace. Suite à cette décision, la question que s'est posée par le service système d'information est qu'elle solution mettre en place ?

Dans un article intitulé « Quatre conseils aux entreprises pour bien choisir leurs ERP », publié sur erp-info.com, le CEO Sage ERP X3 Christophe Letellier considère que les dirigeants quand ils décident de mettre en place un ERP se trouvent devant plusieurs questions telles que « Dois-je choisir un système pour ce que ma société est aujourd'hui ou pour ce qu'elle peut devenir dans cinq ou dix ans ? Dois-je opter pour un système complet, qui nécessite une implémentation de 12 à 18 mois, ou commencer plus modestement avec un nombre de fonctions limitées ? Comment trouver l'équilibre qui me garantira le meilleur retour sur investissement ? » 7.

Une simple réflexion sur de telles questions que le Système d'information s'est posé a permet de conclure qu'il est plus opportun de le remplacer par un nouveau ERP pour plusieurs raisons. L'une de ces raisons est qu'il convient mieux aux besoins de la société BI de mettre en place un nouveau ERP et non pas des applications par processus ou groupe de processus car un ERP est « un ensemble de modules paramétrables couvrant les grandes fonctions de gestion d'une entreprise. Il permet la gestion effective de plusieurs domaines de l'entreprise par des modules intégrés susceptibles d'assurer une collaboration des processus»⁸. En plus que cette définition que Gartner considère classique et indique que « maintenant un ERP au sens large est «une stratégie de technologie dans laquelle les transactions métiers opérationnelles sont liés à des transactions financières, spécifiquement les transactions du grand livre général».⁹

7 Quatre conseils aux entreprises pour bien choisir leurs ERP, Christophe Letellier, 15/03/2013, http://www.erp-infos.com

D'autres raisons sont liées à la société BI confirment aussi le choix de mettre en place un nouveau ERP. Parmi ces raisons est que :

? Toute nouvelle application informatique mise en place dans la société doit être mise dans un cadre d'intégrité avec l'infrastructure du système d'information et avec les processus et procédures existants. C'est pourquoi mettre en place un ERP répondra beaucoup mieux et facilement à cette condition d'intégrité.

? Les compétences du service système d'information de BI ne sont pas suffisantes pour gérer différentes applications destinées chacune à un ou plusieurs processus. Ceci leurs entrainera des difficultés à maintenir un bon niveau de service au profit des utilisateurs et aussi des difficultés à assurer l'intégrité entre ces applications pour avoir des données et des documents consolidés. A titre d'exemple, en cas de plusieurs applications le service comptabilité doit avoir dans l'application qu'il utilise des données injectées automatiquement à partir des autres applications (application de gestion de la paie, application de gestion de stock, application de gestion des achats, application de gestion des ventes, etc.).

? Mettre en place plusieurs applications peut couter plus cher qu'un ERP en termes des prix des licences, des contrats de maintenance, des interventions payantes, etc.)

? Les utilisateurs de l'ERP existant sont familiarisés avec le travail moyennant un ERP et ils ont une bonne maitrise des flux des documents et informations entre ses différents modules du fait de leur expérience ce qui est très important. Aussi une même ergonomie d'interfaces d'un ERP facilitera aux utilisateurs de travailler sur les différents modules en cas, par exemple, de mutation d'un poste à un autre. Ceci sera un avantage considérable en termes de rapidité d'adaptation et en termes de minimisation des charges de formation à chaque changement de poste.

Certainement, ces réflexions ne peuvent être une base suffisante pour lancer le projet de mise en place du nouveau ERP que si elles soient professionnellement formulées dans des documents bien déterminés. L'élaboration de ces documents se base sur des références de management de projets et d'expériences dans des projets pareils. C'est pourquoi sur la base de mon expérience personnelle¹⁰, des bonnes pratiques en management des systèmes d'information, du management professionnel des projets et notamment de mes études en management des systèmes d'information j'ai entamé la préparation à la mise en place du nouveau ERP.

Dans ce chapitre du présent rapport j'expose la démarche à suivre par le projet de mise en place du nouveau ERP pour la société BI.

II. LANCEMENT DU PROJET DE MISE EN PLACE DU NOUVEAU ERP

Dans le cadre du processus du système de management de l'innovation, dont je suis le responsable, qui est instauré dans la société BI et subventionné par le GIZ¹¹ en termes de mis à disposition d'un expert dans le domaine et en terme de formation en relation avec le management de l'innovation, on a

10 Formation en ITIL Foundation v3 en juin 2013 et Formation en PMP-PMI en début juillet 2013

11 Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit est l'agence de coopération internationale allemande pour le développement

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élaboré la charte du projet et un document qui lui est complémentaire qui est le tableau de cahier des charges fonctionnel qui ont servi au lancement du projet de mise en place du nouveau ERP.

Avant d'entamer la présentation de la démarche à suivre pour ce projet il est nécessaire de rappeler qu'un projet peut être défini en tant qu'un « processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources »¹². Il peut être aussi défini en tant qu'une «entreprise temporaire visant à créer un produit et/ou un service unique »¹³.

Tout projet suit un cycle de vie composé de plusieurs phases en fonction de la nature du projet et de la démarche entreprise par l'équipe du projet. Le Project Management Institute définie le cycle de vie de projet en tant qu'une « série de phases que le projet traverse depuis son démarrage jusqu'à sa clôture » et que ces phases sont « un ensemble d'activités du projet liées logiquement et qui aboutit à l'achèvement d'un ou plusieurs livrables »¹⁴.

Le lancement du projet de mise en place du nouveau ERP pour la société BI s'est basé sur une préparation qui consiste à une pré-analyse sur laquelle s'est basée la charte de projet.

La préparation de la charte du projet et du cahier des charges fonctionnel qui seront détaillé par la suite a été non seulement basée sur les références et compétences présentés dans la page introductive du présent chapitre mais aussi sur la base du rapport d'audit de l'organisation mené par un cabinet spécialisé (cité dans le chapitre précédent), sur la base des audits internes des dernières années (qualité ISO 9001-2008) et sur les différents besoins exprimés par les utilisateurs sous forme de demandes destinés au service système d'information pour mettre à leurs dispositions de nouvelles fonctionnalités au niveau de l'ERP qu'ils utilisent.

Toutes ces informations et toutes les connaissances cumulé à propos du gap entre ce qu'il offre l'ERP existant et les besoins métiers des utilisateurs et plus généralement des processus de la société ont permet de formuler une pré-analyse qui justifie la nécessité de mettre en place le nouveau ERP. Cette pré-analyse a été appuyée par la disponibilité des ressources informatiques nécessaire du faite de la mise à niveau du système d'information. Les raisons pour lesquelles le choix pour un nouveau ERP qui sont listées dans la partie introductif du présent chapitre font aussi partie de cette pré-analyse.

Le tableau du cahier des charges fonctionnel qu'on a élaboré n'est pas le cahier des charges fonctionnel de l'ERP à mettre en place mais plutôt un tableau qui est relatif au projet même. En d'autres termes, c'est un document qui vient compléter la note de cadrage du projet pour constituer ensemble la charte de projet. Tel qu'il est en annexe¹⁸, ce tableau décrit le besoin fondamental auquel répondra le projet et présente un tableau, comme son nom l'indique, qui a pour entête les fonctions principales attendues du projet, ses sous fonctions, les critères ou attentes, les moyens de mesure et de test, la flexibilité des fonctions et enfin la tolérance des critères.

Les critères ou attentes définissent l'axe de performance requise par fonction et qui sera mesurée, après mise production de l'ERP, moyennant les critères de mesure et de test qui lui sont relatifs pour vérifier si les objectifs fixés pour chaque fonction du projet est bien rempli ou non.

Les principales fonctions attendues de ce projet sont sa rentabilité, une meilleure performance des processus couvert par l'ERP, une bonne qualité de l'information qu'il fournit et la sécurité contre la perte de l'information qu'il traite et en termes d'accessibilité. Ces quatre fonctions sont bien détaillées au niveau des sous-fonctions.

18 Annexe 5 : Tableau du cahier des charges fonctionnel du projet de mise en place du nouveau ERP

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III. PLANIFICATION DU PROJET DE MISE EN PLACE DU NOUVEAU ERP

1. Notion de planification de projet

La planification est une phase qui vient directement après la validation de la charte du projet par le sponsor, appelé aussi maitre d'ouvrage où commanditaire. Cette phase, en fonction de la taille du projet, peut constituer un seul et simple processus comme elle peut se composer de plusieurs processus en interaction.

La planification est alors du point de vue processus utilise un ensemble de documents, connaissances et informations en tant qu'éléments d'entrées pour les transformer moyennant des ressources humaines, matérielles et logicielles en éléments de sortie regroupés dans un document appelé Plan de gestion de projet. Ce dernier donne lieu à un plan d'action pour l'exécution du projet et pour la vérification et contrôle de l'exécution. Il définit aussi les documents qui doivent faire preuve des actions exécutées, notamment les documents de clôture du projet. Le plan de gestion de projet est mis à jour au fur et à mesure de l'apparition de nouvelles informations qui donnent lieu à la nécessité de le réviser. Mais les révisons ne doivent être exécutées que si elles ont suit un processus de validation des changements qui est déjà défini. Ces mises à jour rentrent dans le cadre de l'amélioration continue que ce soit en amont ou en cours de l'exécution du projet.

Selon le Project Management Institute, dans la 5^ème édition du PMBOK, le principal avantage de la planification est de définir la stratégie et les tactiques ainsi que le plan d'action ou un chemin pour mener à bien le projet ou une phase du projet.

La planification d'un projet doit impérativement couvrir les domaines suivants, à de degrés différents selon la taille du projet: l'intégration du projet, son périmètre, ses activités, les délais et l'ordonnancement des activités et le nombre et types des ressources qu'elles requièrent, la budgétisation, la qualité, le développement des ressources humaines, le plan de communication, la gestion des risques et enfin le plan des approvisionnements.

La planification de projet n'est pas limitée seulement aux plans qui sont présentés par les diagrammes de Gantt, aux quels certains font confusion, mais plutôt beaucoup plus large et variée. A titre d'exemple un plan de gestion des risques ne contient pas forcément un diagramme de Gantt mais plutôt un document qui regroupe¹⁹ :

- La taxonomie des risques liés au projet sous forme d'un tableau dans lequel on liste les risques avec une description claire, leurs sources et leurs conséquences possibles.

- Des directive qui explique comment exploiter et mettre à jour le plan des risques.

- Un registre des risques réalisés dans lequel on enregistre les risques, on détermine leurs profils et on les évalue et on décide des actions.

19 Annexe 6 : Modèle de plan de risque. Exemple élaboré par l'office de Travaux publics et Services gouvernementaux de Canada, http://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca

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2. Planification du projet de mise en place du nouveau ERP

Chaque domaine ou discipline d'un projet à sa propre manière et documents de planification. C'est pourquoi la planification requière des compétences et connaissance bien spécifiques pour élaborer les plans nécessaires au projet.

La planification d'un projet de mise en place d'un nouveau ERP est donc une démarche bien spécifique qui rentre dans le cadre des projets informatiques. C'est pourquoi le processus de planification qui sera présenté dans cette partie peut ne pas être exactement tel qu'il est présenté dans le titre précèdent qui a abordé la notion de planification d'une façon plus générale.

L'adaptation de la planification de ce projet donne les grandes lignes de la démarche à suivre qui sont : l'analyse des besoins métiers, l'étude de faisabilité et l'implémentation du nouveau ERP. Cette dernière comporte certaines étapes à savoir la sélection des intégrateurs et choix de l'ERP, la négociation et établissement du contrat, l'installation, le paramétrage, la formation et enfin la mise en production et accompagnement. A la suite de ce projet commencera l'amélioration continue qui peut être pratiquée en se référant à des bonnes pratiques dans le domaine informatique tel que roue de Deming ou l'amélioration continue en sept étapes de ITIL.

La planification de ce projet commence d'abord par la collecte des informations relatives au projet qui sont des informations supplémentaires à celles offerte dans la charte du projet. Elles permettent d'abord d'affiner les informations du périmètre du projet énoncé dans la charte du projet. Par la suite le livrable « découpage des activités du projet » aura lieu. Ce découpage se limite généralement à la définition des lots des activités du projet de mise en place du nouveau l'ERP :

- le lot des activités d'exécution ou encore appelées d'implémentation - le lot des activités de surveillance et contrôle de l'exécution du projet

Chacun de ces lots d'activités est détaillé en plusieurs activités qui sont détaillées en plusieurs taches. Par la suite ces taches sont séquencées sous forme de diagramme de Gantt. A ce stade, on fait des allocations estimatives des ressources nécessaires à l'exécution de chaque tache. Suite à cette étape on estime leurs durées et le calendrier du projet. Une fois arrivé à ce niveau de planification on détermine les couts estimatifs de chaque ressource humaine ou matérielle pour pouvoir définir le budget du projet²⁰.

D'autres planifications sont nécessaires à la mise en place du nouveau ERP sont l'élaboration d'un plan de qualité, d'un plan de développement des ressources humaines du projet, un plan de communication, un plan de gestion des risques et un plan d'approvisionnement. La planification peut énoncer à titre indicatif des étapes du projet à planifier et détailler avec l'intégrateur retenu dans un plan qui regroupe des sous plans en matière d'infrastructure informatique (système et matériels), de technologie à utiliser, d'installation du nouveau ERP, de modifications, de sécurité, de migration des données, de

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configuration de l'ERP, des flux de données, de test du nouveau ERP, de clôture et enfin de mise en service et d'accompagnement.

Dans le présent projet il ne sera peut-être pas nécessaire que tous ces plans soient élaborés comme par exemple le plan d'approvisionnement puisque, tel qu'il est cité dans le premier chapitre, il y avait durant les trois dernières années une mise à niveau de l'infrastructure matérielle et système du système d'information en vue entre autres de mettre en place le nouveau ERP.

IV. EXECUTION DU PROJET DE MISE EN PLACE DU NOUVEAU ERP

A. NOTION D'EXECUTION DE PROJET

L'exécution du projet est l'ensemble des processus de concrétisation ou mise en application de la planification déjà définie. Selon le PMI elle est un ensemble de « processus qui permettent d'accomplir le travail défini dans le plan de management du projet afin de respecter les spécifications du projet. Ce groupe de processus implique la coordination des personnes et des ressources, la gestion des attentes des parties prenantes, ainsi que l'intégration et l'accomplissement des activités du projet conformément au plan de gestion de projet»²¹.

Comme pour la planification, l'exécution du projet nécessite certaines compétences et expertises dans chaque domaine de projet. C'est pourquoi le gestionnaire de projet est responsable de plusieurs activités dans des domaines de connaissances différents tels que la qualité, la gestion des personnes en terme d'effectif et comportements, la communication, l'approvisionnement, etc. cette responsabilité lui incombe de donner lieu à la réalisation des objectifs du projet en terme de livrables, performance et qualité tout en mettant en oeuvre plusieurs technique et méthodes d'exécution du projet en fonction du plan de gestion du projet, des demandes de changement approuvées, des facteurs de l'environnement de l'entreprise et des actifs des processus organisationnel.

Pour un projet informatique, particulièrement la mise en place d'un nouveau ERP, le gestionnaire de projet peut se référer à certaines bonnes pratiques telles qu'ITIL pour pouvoir mener à bien l'exécution du projet. Dans le cas d'un projet pareil au présent projet qui consiste à mettre en place un ERP en place d'un autre, il est bien recommandé de prendre en compte les bonnes pratiques qu'ITIL liste au niveau de la transition des services comme par exemple la gestion des changements, la gestion des actifs des services et configuration, la gestion des déploiement et mise en production, test et validation des services, évaluation des changement et enfin la gestion des connaissance. Aussi il est opportun de se référer à « Early Life Support » d'ITIL pour pouvoir surmonter la courte période critique (les quelques jours) qui vient juste après la mise en production de l'ERP.

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B. ACTIVITES DE PRE-IMPLEMENTATION DU NOUVEAU ERP

1. Analyse détaillée des besoins métiers

L'analyse des besoins métiers est une étape très importante dans la mise en place des solutions informatique. Cette étape est déterminante pour la mise en place des ERP étant donné qu'ils couvrent généralement un pourcentage très important du système d'information, voire sa totalité dans certaines entreprises. C'est pourquoi « l'implémentation d'un nouveau système ERP constitue une excellente occasion de repenser les processus »²² à travers une analyse de l'organisation de la société et surtout l'analyse des besoins métiers de ses processus métier.

L'analyse des besoins métier peut être basée sur différentes sources d'information. Parmi ces sources, on trouve l'organisation interne de la société à savoir ses processus et ses procédures et les utilisateurs qui sont la cible de la future solution à mettre en place. C'est pourquoi la personne ou l'équipe qui va mener cette analyse doit être bien vigilante pour bien orientée l'analyse au sens « métier » car si l'analyse va chercher à satisfaire tous les besoins que les utilisateurs manifestent ou se limiter à ce qu'il manifestent, peut ne pas donner une image cohérente et objective sur l'ensemble des besoins réels et nécessaires auxquels il faut apporter une solution bien fonctionnelle que ce soit par rapport aux exigences du métier ou aux processus et procédures organisationnels en place. Cette orientation métier de l'analyse des besoins doit prendre en compte les trois types d'utilisateurs :

- Ceux qui ont une attitude que suite à l'analyse des besoins métiers la solution à mettre en place ne marchera jamais ! ils ne seront pas donc des sources d'information fiable sur les besoins métier et ils sont des résistants au changement qu'apportera la future solution.

- Ceux qui convaincu et motivés pour le changement qui aura lieu. L'analyse donc doit se profiter bien de la motivation de ce type d'utilisateurs et les intégrer dans la communication du projet de mise en place de la nouvelle solution. Ce sont les utilisateurs qui participent activement dans le projet et qui sont l'un des facteurs clés de la réussite du projet. Mais ça n'empêche qu'il faut aussi bien examiner les besoins qu'ils expriment car ils sont généralement très ambitieux !

- Ceux qui sont sans avis. C'est-à-dire qui ne sont ni pour ni contre la future solution. Ils sont les
utilisateurs qui peuvent, peut-être, manifester les besoins métiers réels. Ils sont aussi susceptibles, moyennant une bonne communication, de changer d'avis et devenir parmi les utilisateurs convaincus et motivés pour la future solution. Ils commencent alors à participer activement dans le projet.

Par définition, selon la norme AFNOR, «Un besoin est un désir (ou une nécessité) exprimé par l'utilisateur d'un système »²³.

- L'analyse détaillée des besoins : définition exhaustive et précise des besoins

- L'analyse fonctionnelle des besoins : définition des fonctions que la solution devra remplir par un niveau de performance donné

22 Quatre conseils aux entreprises pour bien choisir leurs ERP, Christophe Letellier, 15/03/2013, http://www.erp-infos.com

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- L'analyse technique : définition de la solution technique pour remplir les fonctions et leurs

Dans cette partie, on va mettre l'accent sur l'analyse fonctionnelle des besoins métiers de mise en place du nouveau ERP beaucoup plus que l'analyse technique puisque la nouvelle solution ne sera pas développée sur mesure pour la société BI mais plutôt une solution parmi celles qui existent sur le marché des ERP et qui offrent plus ou moins les mêmes caractéristiques techniques et que leurs principaux modules sont standards tel que le module achat ou approvisionnement, le module comptabilité, le module RH, etc. donc ne sert à rien à « réinventer la roue » en mettant du temps et d'efforts dans ce qui d'ordre analyses techniques. L'analyse technique va être considérée plutôt les contraintes techniques (informatiques) auxquelles doit répondre le futur ERP.

Etant avancé dans le chapitre précédent qu'il y avait un audit des dysfonctionnements de l'organisation de la société BI en 2010 et qu'une grande partie de ces dysfonctionnement sont en relation avec l'ERP existant, l'analyse fonctionnelle du présent projet va se référer au rapport de cet audit et à l'organisation existante pour organiser des ateliers avec les utilisateurs de tous les processus de la société en les regroupant dans des équipes de travail. Ce travail dans les dits ateliers sera axé sur la description par les utilisateurs de ce qu'ils fassent pour mener à bien leurs tâches au sein des processus auxquels ils sont affectés. Bien évidemment, ils seront aidés par des questions dans le but de dégager au maximum les informations nécessaires à la formulation des besoins métiers de l'ensemble des processus de la société.

La formulation de ces besoins dans un document d'analyse fonctionnelle donnera lieu à un cahier des charges fonctionnelles pour l'ERP à mettre en place. Il sera donc défini les fonctions de services principales ainsi que les fonctions de services contraintes de chacun des modules de l'ERP. Quant aux fonctions de services principales sont dites aussi fonction d'usage qui doivent satisfaire le besoin de l'utilisateur alors que les fonctions de services contraintes sont dites aussi fonctions d'adaptation qui caractérisent l'adaptation nécessaire de l'action de la fonction à l'environnement qui peut être informatique ou organisationnel (par exemple les relations entre les processus). La méthode qui peut être utilisée pour présenter les besoins fonctionnels est de les schématisés selon le schéma des fonctions de service appelé « Bête à cornes » de la APTE²⁴.

24 APTE : méthode universelle d'analyse fonctionnelle créée par Gilbert Barbey en 1964 et nom déposé de « Application aux techniques d'entreprises » qui est un cabinet de conseil spécialisé dans l'analyse la valeur.

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Graphique 5: Exemple illustratif de « Bête à cornes » du module Achat de l'ERP

Dans ce graphique 5 on trouve que par exemple pour le module Achat une présentation des différents éléments du milieu externe appelés par abréviation EME qui sont de natures différentes et qui se relient au module par des fonctions de service notées FS. Ce module doit donc assurer à l'utilisateur des fonctions de service principales qui sont FS1 et FS2 qui consistent successivement l'élaboration d'un bon de commande fournisseur et l'élaboration d'un bon de réception de la livraison tout en respectant la fonction contrainte FS4 qui est relative aux règles de qualité.

Une fonction de service est donc l'action attendue du module de l'ERP et qu'il réalise pour répondre à un besoin utilisateur donné. Toutefois, cette fonction doit être caractérisée en la qualifiant par des termes de critères et en la quantifiant en attribuant un niveau de performance pour chacun de ces critères en vue de le valider et le contrôler par la suite.

Ce tableau montre comment regrouper toute les fonctions de service dans une première colonne et attribuer pour chacune un ou plusieurs critère. Chaque critère doit avoir un niveau et une flexibilité donnée. Par exemple pour le cas de la fonction FS1 attendu par EME1 du module Achat de l'ERP on peut définir un critère « Bon de commande modifiable après la réception de marchandise» dont la valeur est 0 (0=non et 1=oui) et sa flexibilité et aussi = 1. Dans un cas pareil il est possible qu'un utilisateur modifie une donnée au niveau de la commande s'il est nécessaire et que cette flexibilité doit être indiquée dans quelle condition elle est permise.

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L'analyse fonctionnelle doit être aussi accompagnée simultanément par une analyse des flux de documents et d'informations qui seront généré par l'exécution des actions des fonctions de service.

Suite à l'analyse fonctionnel il devient plus clair quels sont les processus que leurs couverture par le nouveau ERP est indispensable. Le graphique ci-dessous est un exemple des modules d'un ERP que chacun couvre normalement un processus bien déterminé.

Il est à noter que les ERP de nouvelle génération tendent vers la mise à disposition des utilisateurs les fonctionnalités des réseaux sociaux tels que le partage, le suivi et le commentaire des flux d'informations. « L'objectif consiste à intégrer des processus non structurés dans le fonctionnement de l'entreprise, en considérant les conversations comme des éléments à part entière des processus professionnels »²⁵. De telles fonctionnalités permettent donc une couverture plus large et une meilleure exploitation de l'ERP à mettre en place.

Après avoir achevé l'analyse des besoins et la formulé dans un document spécifique il est indispensable de le valider auprès des utilisateurs ou les maitres des processus de la société, en leurs expliquant en cas de besoin pourquoi une fonction est définie, avant de passer à l'étape suivante qui est l'élaboration du cahier des charges fonctionnel.

2. Elaboration du cahier des charges fonctionnel du nouveau ERP

Parce que « l'entreprise n'accroît plus sa compétitivité par le développement de sa solution applicative, mais par sa juste Configuration, son plein Déploiement et sa bonne Utilisation²⁶ » il est indispensable alors qu'elle bien élabore le cahier des charges fonctionnel (CdCF) qui lui permet de mener à bien la juste configuration, le plein déploiement et la bonne utilisation du futur ERP.

Le CdCF est un document qui récapitule la démarche et les résultats de l'analyse fonctionnelle des besoins et présente l'ensemble des fonctions de services dégagées suite à cette analyse ainsi que les critères de chaque fonction et les valeurs de chaque critère et son degré de flexibilité. La rédaction du CdCF mérite une grande attention car il fait office de contrat à respecter par l'intégrateur de l'ERP.

25 Des applications unifiées et communicantes chez Infor, René Beretz, http://www.erp-infos.com, 22/10/2013.

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Une fois que le CdCF est révisé et validé, à l'aide d'un expert du domaine si nécessaire, il sera possible alors de formuler l'étude de faisabilité du projet de mise en place du nouveau ERP.

3. Etude de faisabilité

L'étude de faisabilité est très importante du fait qu'elle aide le sponsor du projet, la Direction Générale dans le cas du présent projet, à décider de lancer le projet ou non. C'est à travers cette étude que les hypothèses de rentabilité et de performance avancés dans la charte du projet vont être confirmées et que le plan de financement et l'état de résultat prévisionnel du projet seront arrêtés en fonction de la gamme de l'ERP à mettre en place (PME ou GE) et le nombre et type de licences à acheter. Toutes ces informations sont normalement bien déterminées suite à l'analyse des besoins, l'élaboration du cahier des charges de l'ERP et les consultations des différents éditeurs des ERP.

A priori on peut faire des estimations du coût de l'ERP à mettre en place sur la base de certaines enquêtes et études faites par certains magazines. Dans un article publié sur cio.com, Thomas Wailgum trouve que « une entreprise de moins de 50 millions de dollars de chiffre d'affaire devrait s'attendre à payer en moyenne 384 295 $ en coûts totaux de l'ERP »²⁷ alors que Michael Burns considère dans sa publication²⁸ dans camagazine.com qu'en 2011 le pourcentage moyen par rapport au coût total d'un ERP des licences représentent 24%, la maintenance 13%, la consultation et personnalisation29%, la mise à niveau de l'infrastructure informatique 6% et enfin les coûts internes 29%.

Toutefois, il existe des coûts qu'on peut appeler « les coût cachés » qu'il ne faut pas oublier dans la budgétisation du projet à savoir les coûts des formations, d'intégration et tests, des personnalisations demandées pour mieux adapter l'ERP aux besoins métier de la société et la migration ou conversion des données tel que dans le cas du présent projet. Ces coûts cachés sont relatifs à des jours/homme qui seront consommés durant la mise en place de l'ERP et qui sont difficiles à les estimer de manière exacte.

La budgétisation du projet passe par la budgétisation des différentes phases du projet à savoir les deux principales phases qui sont la phase d'analyse et la phase d'implémentation. La budgétisation de ces phases principales passe aussi par la budgétisation de toutes leurs activités.

Cette étude de faisabilité peut être mise à jour, pour la dernière fois avant de conclure le contrat d'implémentation, suite aux consultations des différents intégrateurs des ERP.

C. IMPLEMENTATION DU NOUVEAU ERP

La phase de l'implémentation du nouveau ERP commence une fois que le sponsor du projet décide sur la base de l'étude de faisabilité de mettre en place le nouveau ERP et que le Cahier des charges du projet est remis aux intégrateurs des différents ERP sur le marché.

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1. Sélection de l'ERP et de l'intégrateur

La sélection de l'ERP est une étape très importante à laquelle il faut donner une attention particulière car une fois la société est engagée dans l'implémentation de l'ERP choisi il est très difficile de faire le recul pour implémenter un autre. Ce type d'investissement est à long terme.

La première chose à faire dans cette étape est de lister les différents éditeurs qui sont réputés sur le marché international et surtout sur le marché local. Cette liste doit être établie sur la base de différentes sources d'informations telles que l'internet, les séminaires, les prospections effectuées par les intégrateurs et bien évidements les informations de bouche à oreille.

Certains ERP sont spécialisés dans des industries bien particulières et peuvent ne pas être adéquats à l'activité de la société ou qui sont connus à l'échelle international mais ils ne sont pas commercialisé sur le marché local et ne supporte pas la comptabilité ou la fiscalité locale. Donc il est inutile de les mettre dans la liste.

Après arrêt de la liste des ERP candidats à l'implémentation la société est appelée à répertorier plus qu'un intégrateur pour chaque ERP pour deux raisons :

? Consulter plusieurs intégrateurs d'un même ERP élargie la vision de la société sur l'ERP et permet de mieux s'informer sur les avantages et inconvénients relatifs à son exploitation. Un seul intégrateur ne peut pas nécessairement donner suffisamment d'informations sur l'ERP qu'il représente.

? Consulter plusieurs intégrateurs augmente la chance de trouver le bon intégrateur qui peut mener le projet à bien et qui maitrise mieux l'ERP qu'il représente.

Le chef du projet de mise en place de l'ERP doit bien s'organiser en interne pour cette étape du projet avant de rencontrer les intégrateurs. Il ne doit pas les rencontrer seul. Il doit inviter au moins une personne de chaque processus considérés à priori concernés par l'ERP. Il vaut mieux que cette personne soit le maitre du processus ou la personne qui a été identifié personne-clé pendant la phase d'analyse des besoins.

Généralement, les maitres des processus qui peuvent être des chefs services ou des directeurs n'ont pas nécessairement les motivations suffisantes ou les bonnes connaissances pour pouvoir décider quel est l'ERP qui répond au mieux aux besoins métiers de son processus car il n'est pas forcement impliqué dans les détails du niveau opérationnel. C'est pourquoi la présence d'une personne clé du processus est beaucoup plus bénéfique.

Mais, il n'est pas question que ces prétextes soient une excuse pour que les mangers n'assistent pas activement au choix du futur ERP. Comme en phase d'analyse des besoins, il faut toujours considérer l'ERP comme un projet d'entreprise en impliquant l'ensemble des employés. Selon Christophe Letellier « La possibilité de bénéficier d'une vue synthétique et en temps réel des informations pour

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accélérer leur assimilation et faciliter la prise de décision est vitale »²⁹. Il considère aussi que « L'ERP doit devenir suffisamment simple pour encourager les cadres supérieurs à l'utiliser et y contribuer ».

En plus que la détermination de la liste des ERP, des intégrateurs et des participants aux réunions le chef de projet prépare un formulaire de Fiche d'évaluation de chaque ERP et chaque intégrateur. Cette fiche doit être remplie par chaque participant juste après chaque réunion de présentation. Elle doit être sous forme de question fermées ou des questions à échelles de préférences et quelques champs pour les commentaires. Ces questions peuvent être regroupées dans au moins deux axes, un axe autour de l'ERP et un axe autour de l'intégrateur. Il est à noter qu'il faut bien élaborer cette fiche d'évaluation moyennant le bon choix des critères d'évaluation, leurs criticités et leurs pondérations. Faire recours à un consultant expert ou à des sites internet tels que celui de Gartner peut aider à l'élaboration de cette fiche d'évaluation³⁰.

Aussi parmi les fonctionnalités sur lesquelles des questions d'évaluation doivent être intégrées au niveau de la fiche d'évaluation les fonctionnalités qui caractérisent les nouvelles générations d'ERP. Ce sont les ERP non seulement orienté vers les services et disponibles sur le web et sur le mobile mais aussi qui sont plus communicants et plus collaboratifs. A ce sujet Duncan Angove considère que « l'activité sociale doit être intégrée dans l'ERP de façon à ce que les objets du flux d'actualités telles que l'évolution des documents soient directement extraits de l'ERP »³¹.

Les fiches d'évaluation remplies par les participants seront traitées par la suite par le chef de projet ou l'un de ces collaborateurs suivant une grille de notation élaborée lors de l'élaboration de la fiche d'évaluation pour servir au calcul du score global pour chaque ERP et chaque intégrateur. Par la suite de ce traitement, le chef de projet rapportera le résultat à la Direction Générale, qui est le maitre d'ouvrage dans le présent projet, pour sélection finale de l'ERP et l'intégrateur. Suite à cette sélection commence la négociation et établissement du contrat.

2. Négociation et établissement du contrat

La négociation de contrat est aussi une étape importante du projet de mise en place d'un ERP dans la mesure où elle permet, si elle est bien menée, de partir sur des bases solides que ce soit sur le plan financier du projet ou sur le plan des obligations de chacun des parties prenantes.

Pour qu'elle soit bien menée, elle devrait être menée par le chef du projet en collaboration avec la direction des achats, chacun dans son domaine de compétence. Ceci implique que la négociation peut être étalée sur deux étapes. La première étape qui est à la charge du chef du projet portera sur le plan d'exécution du projet et ses spécificités techniques telles que l'affinement de l'architecture système, la configuration et la personnalisation à mettre en place. La deuxième étape qui est à la charge du responsable des achats portera sur les prix des acquisitions et de la main d'oeuvre qui seront assurés par l'intégrateur.

29 Le défi d'un ERP : séduire le top management, Christophe Letellier, http://www.erp-infos.com, 05/09/2013.

31 L'ERP moderne est souple, verticalisé et social, Duncan Angove, http://www.erp-infos.com, 21/01/2013

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Les compromis établis entre la société et l'intégrateur donneront lieu à l'établissement du contrat. Ce dernier doit être bien examiné par le chef du projet et surtout par le gestionnaire des contrats de la société, s'il existe, sinon le chef du projet peut faire recours à une expertise tierce partie pour lui assurer cette tâche.

Dès la signature du contrat par les deux parties l'intégrateur doit commencer l'exécution du projet à la date convenu dans le contrat. Il doit tout d'abord élaborer le planning d'exécution du projet et le présenter pour révisions et validation par le chef du projet (client). Ce livrable est primordial et doit couvrir toute les étapes, de l'installation jusqu'au accompagnement après mise en production (Early Life Supporte). Il doit couvrir aussi la maintenance de l'ERP que l'intégrateur doit assurer. Cependant, il est indispensable de bien préciser les obligations et droit de chacune des parties contractantes notamment en termes de SLA³² et en termes de clarification et délimitation du périmètre de la maintenance de celui de demande de personnalisation.

3. Installation, paramétrage et test

Etant donné que le présent projet est un projet de mise en place d'un nouveau ERP qui prend place d'un ancien ERP il est évident qu'il comportera une activité supplémentaire par rapport à un projet de la mise en place d'un ERP pour la première fois dans une société donnée.

Comme en planification du projet qui doit prévoir cette activité supplémentaire, l'exécution du projet aussi donne lieu à cette activité et leur donner une grande attention car à ce niveau que les enregistrements dans l'ancien ERP vont être migrées vers le nouveau ERP. C'est l'historique de toutes les transactions de la société effectuées moyennant l'ancien ERP qui doit rester pérenne. Cette migration doit être bien étudiée et bien exécutée par l'intégrateur en inspectant de façon profonde l'architecture de la base des données de l'ancien ERP.

L'installation d'un ERP requiert un travail préliminaire de préparation de l'infrastructure informatique matérielle et système sur lequel sera implémenté l'ERP. Selon le plan du projet et le choix de la société, cette infrastructure peut être locale où la société achète, installe et configure le matériel et systèmes informatiques nécessaires à l'accueil de l'ERP, ce qui est le cas de la société Bouchamaoui Industries. Si la société opte pour le Cloud elle peut dans ce cas implémenter l'ERP soit en mode IaaS, PaaS ou aussi en mode SaaS. L'annexe 7 illustre ces différentes notions³³.

Une fois l'installation du nouveau ERP et la migration des données sont bien effectuées l'intégrateur commence à paramétrer l'ERP et notamment à mettre en place les personnalisations nécessaires. Il est à noter que les personnalisations aident la société à adapter au maximum l'ERP au fonctionnement de ces processus mais beaucoup de personnalisation peut freiner les mises à jour de la version mise en place vers les nouvelles versions car il est difficile que l'éditeur envisage toutes les personnalisations de tous ses clients dans les nouvelles versions.

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Par la suite, l'intégrateur accompagné du Service Système d'Informations effectue les tests sur l'ERP mis en place pour vérifier qu'il est bien fonctionnel par rapport à toutes les règles et conditions convenues. Durant cette phase du projet l'intégrateur corrige tous les disfonctionnements et toutes les erreurs constatées. Les tests sont de grandes importance car elle aide l'intégrateur de minimiser autant que possible voire éliminer définitivement tout disfonctionnement et toute erreur pour qu'elles ne rencontrent pas les futurs utilisateurs surtout pendant la période de formation et des premières semaines d'exploitation. Malgré que de tels incidents et problèmes soient inévitables il faut que l'intégrateur à l'aide de l'équipe du système d'information du client essaie de minimiser leurs impacts non seulement sur le travail des utilisateurs mais surtout sur leurs perceptions et acceptation du nouveau ERP. Pour y arriver l'intégrateur et l'équipe du projet (client) peuvent faire référence aux bonnes pratiques du domaine des IT comme par exemple « la transition des services » dans ITIL qui aborde beaucoup d'aspects tels que la planification et soutien de la transition, la gestion des changements, la gestion des déploiements et mise en production, le test et validation et l'évaluation des changements.

4. Formation

La formation est définie par Larousse comme étant une « action de donner à quelqu'un, à un groupe, les connaissances nécessaires à l'exercice d'une activité »³⁴. Elle est une étape très importante de la mise en place d'une nouvelle solution informatique. Cependant, la formation sur l'administration et l'exploitation du nouveau ERP a au moins deux principaux effets sur les futurs utilisateurs.

D'abord, la formation constitue la découverte par les utilisateurs de la nouvelle solution c'est pourquoi il faut faire attention car les attitudes des personnes sont généralement influencées par les premières impressions. C'est pourquoi il est préférable, que dans le cadre de la conduite du changement, de présenter aux groupes d'utilisateurs les avantages que le nouveau ERP leurs apporte et spécialement dans le module sur lequel ils seront formés.

Ensuite, vient l'étape la plus importante de la formation qui est la formation même sur l'administration et l'utilisation du nouveau ERP. Cette étape aura des conséquences très profondes sur son exploitation par l'organisation c'est pourquoi l'intégrateur à l'aide du chef du projet doit bien se préparer et préparer le contenu de la formation. Une formation bien préparée et bien orientée motive les utilisateurs à l'exploitation du nouveau ERP alors qu'une formation mal préparée ou mal orientée peut provoquer une déception et un refus de la solution que le nouveau système apporte. Dans ce dernier cas, même si les utilisateurs savent que « le mal est fait » du fait que la société est engagée dans la nouvelle solution et qu'ils doivent l'utiliser ne vont pas participer activement à son amélioration jusqu'au son adéquation avec leurs besoins métiers.

Dans le cas du présent projet, pour mieux approcher les utilisateurs de la nouvelle solution il est possible de faire la formation sur une copie de la base de données réelle de la société qui contient les

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informations migrés de l'ancienne base de données. Sinon, la formation peut être faite sur une base de données où tous les données sont fictives.

Une formation n'est bien menée que si elle est réalisée suivant un plan de formation bien élaboré et bien ciblé et qui aboutit à des bons résultats non seulement en termes de réalisation des performances attendues de l'exploitation du nouveau ERP mais aussi en termes de son amélioration continue à travers les feedback des utilisateurs et leurs implications à son utilisation et son amélioration.

5. Mise en production et accompagnement

La mise en production d'une application informatique dans une organisation donnée peut être un évènement ordinaire ce qui n'est pas évidement le cas de la mise en production d'un nouveau ERP qui prend place d'un autre auquel les utilisateurs sont habitués depuis une décennie tel que le cas chez Bouchamaoui Industries.

Certes, la mise en production du nouveau ERP est, pour différentes raisons, un évènement marquant autant que pour l'utilisateur qu'à la société d'une manière générale. L'utilisateur a des réflexes liés à l'ancien ERP et il trouvera des difficultés à s'adapter facilement et rapidement aux nouveaux menus, aux nouvelles fonctionnalités ou nouveaux flux d'information. Tout ce changement de l'environnement et de l'ergonomie de l'outil informatique moyennant lequel l'utilisateur accomplie son travail cause pour la société un ralentissement de l'exécution des taches ce qui diminue la performance des processus et affecte la qualité de leurs livrables. D'où la question qui se pose : Comment faire face à une situation pareille ?

Tout simplement, la réponse est que c'est inévitable et il faut bien planifier toute les opérations de ce jour « j » de mise en production du nouveau ERP et de bien veiller à leurs bonne exécution. Aussi, il faut bien anticiper tous les risques possibles et les bien gérer quand ils se réalisent. La réponse s'avère donc facile et évidente mais l'application est beaucoup plus difficile car plusieurs facteurs affectent négativement, directement et indirectement, la mise en production du nouveau ERP.

Avant tout, le chef du projet doit prendre en compte que la planification et l'exécution ne sont pas seules tributaires de la réussite de la mise en production. Il doit être conscient et vigilant quant à la bonne exécution par l'intégrateur de toutes les étapes qui précèdent la mise en production car s'il y avait lieu, par exemple, à une mauvaise exécution des étapes de paramétrages, de migration des données, de tests ou de formation la mise en production va faire remonter tous les incidents et problèmes en relation au moment de la mise en production.

Etant donné qu'il est inévitable de rencontrer ces incidents et problèmes et surtout la dégradation des services et de leurs qualités, toute l'équipe du projet de mise en place du nouveau ERP doit être bien prête à offrir, surtout avec une grande patience, un excellent accompagnement de tous les utilisateurs qui rencontrent des difficultés voire des problèmes liés au fonctionnement ou à l'exploitation de ce nouveau ERP. Pour réussir l'accompagnement des utilisateurs il faut mettre toute l'équipe du projet en état d'alerte pour intervenir le plus rapidement possible à chaque demande. Mais puisque il arrive qu'une équipe d'accompagnement ne peut pas répondre en même temps à toute les demandes elle doit alors

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les bien prioriser en fonction du degré d'urgence et du degré d'importance. Cette priorisation est de grande valeur dans la mesure où elle permet à l'équipe projet d'avoir une bonne vision sur l'état du lieu de la mise en production et elle permet aussi de bien gérer ses ressources en compétence ce qui contribue beaucoup à la réussite de l'accompagnement et par conséquent de la mise en production du nouveau ERP. Il est fortement recommandé de faire recours, pendant cette phase du projet, à certaines références de bonnes pratiques tel qu'ITIL qui décrit la phase du « Early Life Support », cité précédemment dans ce chapitre.

6. La conduite du changement

Mettre en place un nouveau ERP c'est en fait changer la façon dont les employés exécutent leurs taches. C'est pourquoi le chef du projet de mise en place du nouveau ERP doit maitriser ce changement durant toutes les phases du projet.

En effet, le nouveau ERP à mettre en place est un moyen pour l'organisation pour mettre à niveau ses processus pour les rendre plus performants et pour que leurs livrables soient de meilleure qualité. Cette mise à niveau permettra à la société de réaliser au fil du temps un progrès ce qui rassurera de plus en plus sa pérennité. Mais il faut savoir que « Le progrès est impossible sans changement, et ceux qui ne peuvent pas changer leurs esprits ne peuvent rien changer»³⁵. D'où la mission fondamentale du chef du projet pour changer les attitudes des employés qui résistent au changement et assurer une bonne conduite de changement permettant de mener à bien son projet. Il doit être conscient que les sources de résistance au changement sont de deux types : Sources individuelles et sources organisationnelle.

« Les sources de la résistance individuelle au changement sont les habitudes, la sécurité, les facteurs économiques, la peur de l'inconnu et le traitement sélective de l'information alors que les sources de résistance organisationnelle au changement sont l'inertie structurelle, l'inertie des groupes, l'intérêt limité au changement, la menace pour les expertises, la menace pour l'établissement des relations de pouvoir et la menace pour l'établissement des allocations des ressources »³⁶. Le chef du projet doit alors identifier au préalable les différentes réactions possibles et repérer les individus par rapport à ces réactions pour agir en conséquence selon un plan d'action préétabli. Le graphique ci-dessous illustre les réactions face au changement au fil du temps.

36 Cours DESMSI de l'IACE: Module Organisation et système d'information. Document : Organizational culture and change, Daniel Van Den Hove.

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Pour faire face aux différents états des individus face au changement et à leurs différents types de résistance, le chef du projet doit considérer l'ERP comme un projet d'entreprise en impliquant l'ensemble des collaborateurs et il doit aussi, à l'aide de son équipe, élaborer un plan de conduite du changement. Cependant, « Il ne faut pas négliger les dimensions sociales et humaines du projet ERP. Comme il touche à l'outil de travail quotidien d'une grande partie de l'entreprise, il est susceptible d'impacter les relations humaines et sociales »³⁷.

Le chef du projet est appelé non seulement à préparer les utilisateurs à accepter le nouveau ERP et les nouvelles règles d'exécution de leurs taches mais aussi préparer les parties prenantes de l'activité de la société. « L'accompagnement du changement ne doit pas se limiter au public interne de l'entreprise, il faut également informer les partenaires externes (les fournisseurs et les clients qui devront s'adapter au changement, notamment dans le cadre d'échanges de données informatiques) et même établir un plan de communication externe »38

Plusieurs axes de conduite du changement auxquels le chef du projet peut consacrer ses efforts pour élaborer le plan de conduite du changement. L'exemple en annexe 8 illustre les axes de conduite du changement d'un projet informatique mené par un cabinet de consulting pour le compte d'Orange Côte-d'Ivoire Telecom³⁹. Ces axes sont l'évaluation des besoins en accompagnement du changement, le cadrage de l'accompagnement du changement, l'analyse des impacts du changement, l'expérimentation de la situation de travail cible, l'élaboration du plan de formation, l'élaboration du plan de déploiement, l'élaboration du plan de communication et enfin la rédaction du manuel utilisateur. Ces axes ne sont qu'un exemple qui peut être adapté à d'autres projets informatique. Il est toutefois possible

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de faire référence à d'autres expériences et bonnes pratiques voire à des experts consultants du domaine.

D. CONCLUSION

L'exécution du projet d'implémentation d'un nouveau ERP est, d'après plusieurs expériences, est la phase la plus longue ou plus précisément la phase qui consomme environ un peu plus de 50% du total homme/jour de tout le projet. L'exécution doit être alors bien maitrisée que ce soit par le client ou par l'intégrateur. Une bonne étude du projet et une bonne préparation de l'implémentation et surtout une bonne conduite de changement sont certainement des facteurs clés de réussite de l'implémentation auxquelles doit se rajouter une grande confiance et une très bonne entente entre tous les membres de l'équipe projet (intégrateur-client). Mais il ne faut surtout pas se contenter de tous ses facteurs pour espérer la réussite. Il ne faut jamais oublier de définir des indicateurs de contrôle de toutes les phases et activités du projet et de les surveiller régulièrement selon des fréquences définies au préalable. Ces indicateurs sont le seul moyen qui permet de savoir où se positionne le projet par rapport au budget, délais et qualité et quelles rectifications doivent être faites. Faire recours au PMBOK ou à ITIL ou à d'autres références du domaine de management et particulièrement de la gestion des projets informatiques ou aussi à des experts peut aider à l'élaboration de ces indicateurs de contrôle.

Tout projet abouti à une date de fin mais n'est pas évident qu'il soit clôturé. C'est pourquoi le chef du projet de mise en place d'un ERP doit être vigilent en définissant, en commun accord avec l'intégrateur, les conditions selon lesquelles le projet sera considéré couturé et les documents qui concrétisent sa clôture. D'habitude les indicateurs de contrôle du projet jouent un rôle essentiel dans la décision de clôture.

V. ACTIVITES DE POST-IMPLEMENTATION DU NOUVEAU ERP

La clôture du projet de mise en place d'un ERP ne signifie pas qu'il ne reste rien à faire par l'équipe du système d'information. Au contraire tout un travail lié à l'exploitation de l'ERP doit être fait tout au long de son existence dans la société. Ce travail consiste à la gestion des incidents, à la gestion des problèmes, à la gestion des évènements, à la gestion des requêtes et à la gestion des accès. Sans ce travail quotidien, l'ERP, et éventuellement tout autre logiciel, finira par être abandonné.

Un nombre élevé d'incidents, de problèmes, de requêtes ou de demandes d'accès signifie que soit les besoins n'étaient pas bien identifiés et bien formulés soit que l'ERP choisi et mis en place n'est pas celui qui répond convenablement aux besoins métiers soit aussi que les utilisateurs n'ont pas été bien formés à l'utilisation de l'ERP. Sauf pour les requêtes, si son nombre est élevé c'est que peut être les utilisateurs trouvent intérêts et satisfaction de l'ERP et veulent l'exploiter encore beaucoup plus. Donc, il est nécessaire que l'équipe du système d'information assure un suivi rigoureux et de près du nouveau ERP mis en place pour bien gérer son exploitation et analyser son efficacité et surtout évaluer le degré auquel il a rempli les fonctions attendus par les utilisateurs. Aussi, il est obligatoire que le chef du projet évalue le degré auquel le projet de mise en place du nouveau ERP a rempli les fonctions attendu par la direction générale dans la feuille de cadrage et le tableau du cahier des charges fonctionnel présentés précédemment. Ces évaluations sont obligatoires pour situer l'ERP par rapport aux attentes de

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l'ensemble de l'organisation. Un rapport d'évaluation devra être élaboré et présenté par le chef du projet à la direction générale.

Etant évident que tout travail ne peut pas être parfait, certainement l'ERP mis en place ne le peut pas aussi. C'est pourquoi, sur la base du rapport d'évaluation de l'ERP et de la gestion des incidents, problèmes, requêtes et demandes d'accès le responsable système d'information doit mettre en place un plan d'amélioration continu de l'ERP pour qu'il évolue de façon continue. Plusieurs approches peuvent être adoptées pour la mise en place d'un plan d'amélioration continue telle que l'approche d'ITIL qui tourne au tour d'une amélioration continue en sept étapes ou aussi tout simplement l'approche de Roue de Deming.

Les activités de post-implémentation soutiennent et renforce le succès définitif du projet de mise en place d'un ERP.

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CONCLUSION GENERALE

Le projet de mise en place d'un ERP ne peut être réussi que s'il est considéré un projet d'entreprise auquel tous les employés adhèrent et participent. Un chef de projet informatique doit maitriser la gestion des différents aspects et phases du projet en faisant références aux bonnes pratiques du domaine de management et du domaine informatique car « en réalité, de nombreuses entreprises se retrouvent face à un monstre qu'elles n'osent plus affronter. Toute tentative de mise à niveau de l'une de leurs applications ou développements spécifiques pourrait entraîner l'écroulement de l'ensemble du système et le risque encouru par l'entreprise est tout simplement beaucoup trop important »⁴⁰.

Le responsable du système d'information ne doit pas considérer l'ERP « la baguette magique » par laquelle il va résoudre tous les problèmes de l'organisation et que c'est aux outils informatique seuls revient la résolution des dysfonctionnements et l'amélioration des performances des processus. Il doit donc bien maitriser la conduite du changement et bien veiller à l'amélioration continue de la solution mise en place. L'application informatique idéale n'existe pas et il existera toujours des besoins métiers non couverts.

L'intérêt d'intégrer des applications et particulièrement un ERP est de permettre aux managers de l'entreprise de pouvoir prendre plus rapidement des décisions. L'ERP doit participé à créer une vision managériale des informations gérées. Aussi, « L'activité sociale doit être intégrée dans l'application de façon à ce que les objets du flux d'actualités soient directement extraits de l'application »⁴¹ car de nos jours les réseaux sociaux sont devenus le moyens le plus répandu de la recherche et partage d'informations. Les fonctionnalités qu'ils mettent à la disposition des utilisateurs ont changé leurs comportements et leurs perceptions des outils informatiques.

La nouvelle génération d'ERP tendent à évoluer vers l'adoption des fonctionnalités des réseaux sociaux ce qui leurs permettra peut-être de consolider encore leurs forte position sur le marché informatique et faire face aux nouvelles tendances des entreprises à adopter des applications hétérogènes spécialisées interconnectées par des web-services. Toutefois, c'est l'orientation stratégique et les spécificités des entreprises qui dirigent le choix des solutions à mettre en place et il revient au chef du projet informatique de tout mettre en oeuvre pour réussir son projet et d'en tirer les leçons.

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BIBLIOGRAPHIE

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Mise en place d'un nouveau ERP ( Enterprise Resource Planning) . Cas de la société Bouchamaoui industries

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MISE EN PLACE D'UN NOUVEAU

ERP

CAS : SOCIETE BOUCHAMAOUI INDUSTRIES

REMERCIEMENTS

TABLE DES MATIERES

CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE BOUCHAMAOUI INDUSTRIES (BI) ET

INTRODUCTION

CHAPITRE I

PRESENTATION DE LA SOCIETE BOUCHAMAOUI INDUSTRIES (BI)

ET DE SON SYSTEME D'INFORMATION

I. LA SOCIETE BOUCHAMAOUI INDUSTRIES (BI)

1. Présentation de la société BI

2. Présentation de l'organisation de la société BI

II. SYSTEME D'INFORMATION DE LA SOCIETE BI

1. Qu'est-ce qu'un Système d'information ?

2. Organisation du service système d'information

3. Processus du système d'information

4. Infrastructure du système d'information

CHAPITRE II :

MISE EN PLACE D'UN NOUVEAU ERP POUR LA SOCIETE BI

I. POURQUOI LA SOCIETE BI CHANGE D'ERP ?

II. LANCEMENT DU PROJET DE MISE EN PLACE DU NOUVEAU ERP

III. PLANIFICATION DU PROJET DE MISE EN PLACE DU NOUVEAU ERP

1. Notion de planification de projet

2. Planification du projet de mise en place du nouveau ERP

IV. EXECUTION DU PROJET DE MISE EN PLACE DU NOUVEAU ERP

A. NOTION D'EXECUTION DE PROJET

B. ACTIVITES DE PRE-IMPLEMENTATION DU NOUVEAU ERP

1. Analyse détaillée des besoins métiers

2. Elaboration du cahier des charges fonctionnel du nouveau ERP

3. Etude de faisabilité

C. IMPLEMENTATION DU NOUVEAU ERP

1. Sélection de l'ERP et de l'intégrateur

2. Négociation et établissement du contrat

3. Installation, paramétrage et test

4. Formation

5. Mise en production et accompagnement

6. La conduite du changement

D. CONCLUSION

V. ACTIVITES DE POST-IMPLEMENTATION DU NOUVEAU ERP

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE

A N N E X E S