Etudes du processus entrepreneurial: modèle de creation d'une PME dans le contexte economique et social marocain

2. Le développement de la nouvelle entreprise

Le développement de l'entreprise nouvellement créer est toujours au centre des débats et pour les investisseurs et pour le pouvoir publique. Car le constat de la disparition rapide de ces petits est trop frappant. Fayolle dit, à cet effet, « la maîtrise du développement de la nouvelle entreprise a toujours été problématique. En effet, la plupart des statistiques démontre qu'à peine la moitié des nouvelles entreprises survivent aux trois premières années de leur existence ». Les causes de ces échecs reviennent fréquemment à des problèmes de gestion et donc à un manque de compétences de consolidation et de développement du projet chez l'entrepreneur.

Pour enrichir et palier aux problèmes de survie et développement de la nouvelle entreprise, C.Bruyat récence dans sa thèse quelques aspects de cette problématique, comme suit :

· La nécessité de mobiliser des ressources pour créer un potentiel nouveau

Les entreprises nouvelles doivent créer un potentiel nouveau qui ne sera exploité que par la suite. De ce fait, elles se trouvent nécessairement dans une zone de risque à court terme, si nous utilisons un schéma, proposé par Martinet et repris par C.Bruyat dans sa thèse, pour cette phase particulière de la vie des entreprises.

Figure 7 La création et l'exploitation du potentiel (d'après Martinet) ^74(*)

Ceci constitue une des principales explications du taux de défaillance important des jeunes entreprises. Avant de pouvoir générer des ressources (de l'énergie) qui permettront au projet-entreprise nouvelle d'assurer sa survie et son développement éventuel, il sera nécessaire d'en mobiliser d'autant plus que :

o le projet nécessite la mise au point d'un produit et/ou d'un processus de production et de commercialisation conduisant à des frais d'études, de prototype, de test, de dépôts de brevets, d'obtention d'autorisations ou d'agrément... ;

o le projet est de taille importante et nécessite le financement d'immobilisations et de Besoins en Fonds de Roulement (BFR) substantiels ;

o les coûts engendrés par la nécessité de surmonter des barrières à l'entrée sont importants.

· Les barrières à l'entrée

Les entreprises nouvelles peuvent être considérées comme de nouveaux entrants, tout comme les firmes existantes poursuivant une stratégie de diversification. De ce fait, elles auront à surmonter des barrières à l'entrée qui seront, selon les cas, plus ou moins importantes

· Les performances minimales et la nominalité requise

« La création d'une entreprise, sa survie et sa réussite dépendent de la possibilité de réunir les ressources nécessaires et de développer des avantages concurrentiels, mais aussi de sa capacité à atteindre des performances minimales sur les dimensions non distinctives, mais indispensables. »¹ affirme C.Bruyat.

Détenir un produit innovant, ayant une réelle valeur potentielle pour une clientèle particulière, ne conduit pas nécessairement à la réussite si l'entreprise n'est pas capable de le produire dans des conditions de qualité, de délai... acceptable et de le vendre...

Toutes les entreprises naissantes doivent donc atteindre des niveaux de performance minima sur un certain nombre de fonctions ou d'opérations et, pour réussir, être capables de développer un ou plusieurs avantages concurrentiels.

« Faute de mieux, nous considérerons qu'un projet est "à nominalité requise" lorsque son lancement et sa réussite dépendent du fait que de nombreuses tâches soient réalisées avec succès (performances minimales) dans un ordre et dans des horizons de temps précis (l'atteinte de chaque objectif conditionnant la poursuite du processus). Si chacune des opérations requises n'atteint pas, en temps utile, un niveau de performance minimum, alors le lancement de l'entreprise sera irrémédiablement compromis du fait de la perte de confiance des partenaires indispensables (clients, banquiers...) et/ou des surcoûts insupportables engendrés par l'allongement du processus de création » conclu C.Bruyat.

Équivocité

Le manque de crédibilité de la jeune entreprise est une difficulté souvent soulignée par les entrepreneurs. Manque de crédibilité auprès des banquiers, des clients, des fournisseurs, du marché du travail... L'équivocité est d'autant plus grande, Selon l'auteur, lorsque :

- qu'il est indispensable d'obtenir l'adhésion et l'engagement de plusieurs partenaires pour démarrer l'entreprise et sa survie ;

- que l'adhésion de chaque partenaire est conditionnée par l'adhésion des autres ;

- et que le projet comporte des incertitudes irréductibles.

· L'effet "mayonnaise"

L'effet "mayonnaise" résulte de la combinaison des dimensions que nous avons examinées précédemment, au sens donné par C.Bruyat, essentiellement : la forte nominalité requise, l'incertitude et l'équivocité qui sont presque toujours associées avec des ressources importantes à mobiliser auprès de partenaires divers et à des barrières à l'entrée fortes.

D'une manière générale Bruyat tente de récapituler tous les éléments précédents dans le schéma suivant illustrant la crédibilité et le risque d'un projet en fonction de sa valeur potentiel et de l'effet mayonnaise :

Figure 8 Une typologie des projets-entreprises nouvelles

D'une manière résumée :

A : Les projets à faible potentiel de performances en termes de croissance et/ou de profits.

Ce sont souvent des projets de type reproduction ou, parfois, des projets innovants qui n'ont pas pu développer de réels avantages compétitifs leur permettant de créer une survaleur.

« L'entrepreneur aura à lutter pour faire survivre son entreprise, mais il pourra apprendre et ainsi augmenter son potentiel de création de valeur (...) L'apprentissage par essai-erreur est possible, mais les échecs sont fréquents... »

B : Les projets à fort potentiel de performances.

Les avantages compétitifs, s'ils sont défendables, permettent à l'entreprise d'assurer un niveau de profitabilité potentiellement important. « L'entreprise peut supporter, sans que cela remette en cause sa survie à court terme, de nombreuses erreurs de la part de son créateur ou même une absence totale de gestion. Mais elle peut également extraire cette survaleur. »

C : Le grand jeu.

« Dans ces cas, il n'est pas possible d'agir de manière incrémentale, de construire peu à peu en s'ajustant au fur et à mesure. Il s'agit d'un saut quantique ( ... ) Il n'y a pas de marge d'erreur possible et donc pas de possibilité d'apprendre en faisant. La valeur du projet peut permettre à un entrepreneur expérimenté, jouissant d'une grande réputation dans son métier et possédant un réseau relationnel important, de réussir son lancement. »

D : L'impasse

Ce type de projet a des traits communs avec le cas précédent, mais la valeur potentielle du projet n'est pas importante. De ce fait, il devient pratiquement impossible de convaincre les partenaires indispensables pour que le projet voie le jour, bien qu'il puisse, au vu du plan d'affaires, atteindre une certaine rentabilité. « Ce type de projet peut, en effet, en cas de retards importants, d'erreurs... devenir un gouffre financier dont les éventuels partenaires auront de grandes difficultés à se tirer. Ces projets peuvent voir le jour lorsque certains partenaires indispensables les perçoivent comme stratégiques et lorsque le créateur est très habile. »

* ⁷⁴ Cité par Christian Bruyat (1993) « création d'entreprise : contribution épistémologique et modélisation », thèse de doctorat science de gestion Université Pierre Mendès France page 214 et 244