Memoire Online - Intelligence economique et stratégie d'entreprise

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« Le Groupe Sup de Co Montpellier Business School n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire ; ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur. »


Groupe Sup de Co Montpellier Business School Programme Master Grande Ecole - ESC Montpellier	Rapport de dernière année d'études
Auteur
Nom : MILANDOU Prénom : Pierrick
Sujet : Intelligence Economique et Stratégie d'entreprise
Résumé : Face à la concurrence accrue des entreprises sur le marché international, nous assistons à une guerre de l'information. Il devient vital pour les entreprises de rester informées des évolutions de leur environnement. C'est ce que permet de faire la veille informationnelle. Grâce à cette veille, l'intelligence économique rend possible l'articulation d'une stratégie d'entreprise basée sur les informations de l'environnement. Dansce travail, nous chercherons à démontrer le lien entre l'intelligence économique et la stratégie d'entreprise. Nous exposerons une des manières de donner de la valeur concurrentielle à l'information brute, et proposerons une extension de l'intelligence économique. Enfin, nous tenterons de créer un système de veille et d'intelligence économique.
Mots clés : Veille informationnelle, Veille technologique, Veille concurrentielle, Veille Stratégique, Intelligence économique, Stratégie d'entreprise, Avantage compétitif, Big Data, Data-Mining, Text-Mining,

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La réalisation de ce mémoire a été possible grâce à plusieurs personnes à qui je souhaite témoigner toute ma reconnaissance.

Je souhaite remercier tout d'abord Monsieur Emmanuel Guyonnet, mon tuteur d'entreprise, pour m'avoir fait progresser en compétences, pour sa patience, ses conseils précieux,et sans qui l'achèvement et la valorisation de ce travail n'auraient pas été possibles.

Merci à Monsieur Sébastien Maréchal pour m'avoir aidé à remettre mon point de vueen questionconcernant la veille et l'intelligence économique.

Merci à l'équipe de Thales Helicopter Avionics, pour m'avoir accueilli dans leurs locaux, et avoir facilité mon intégration.

Enfin, je souhaite remercier Monsieur Luc Annovazzi, mon responsable de spécialisation académique, pour m'avoir aidé à affiner mes perspectives de travail concernant ce mémoire.

Introduction :

« Se faire battre est excusable, se faire surprendre, impardonnable ». Napoléon Bonaparte.

Dans le contexte économique actuel, et avec la rapidité à laquelle les technologies évoluent et révolutionnent les moyens de production, les Etats se livrent à une guerre de l'information.Posséder l'information devient un pouvoir. D'ailleurs, connaissant la robustesse de l'industrie automobile et de machines-outils Allemande, les Etats-Unis ont voulu copier ce modèle et ont récemment cherché à obtenir les informations permettant de mettre en place les mêmes systèmes de production dans leur propre industrie.Dans le but de protéger les savoir-faire, les différents gouvernements ont mis en place dans leurs pays respectifs des systèmes d'intelligence économique nationaux, et ont contribué au financement de projetsà un niveau plus régional, voir local. En effet, les Chambres de Commerce et d'industrie ont mis en place des projets, en tout cas dans les régions Rhône-Alpes et Ile-de-France, pour insuffler dans les entreprises des systèmes de veille et d'intelligence économique, de protection des données et de capitalisation du savoir-faire.D'ailleurs, posséder l'informationsur la concurrence permet deprévoir sa stratégie et ainsi contrer ce développement afin de servir ses propres intérêts économiques.

La mondialisation des échanges, ainsi que l'innovation technologique et la globalisation des marchés soumettent les entreprises à un environnement concurrentiel de plus en plus globalet donc dangereux. En effet, une entreprise française, par exemple dans le secteur de l'aéronautique, peut être impactée très fortement par une entreprise russe ou américaine sur le marché indien. L'espionnage industriel étant strictement interdit par loi, les entreprises doivent trouver un autre moyen de se tenir informé de l'évolution de l'environnement. Pour ce faire, il existe la veille. On peut définir la veille comme étant « l'ensemble des activités de surveillance sur l'environnement d'une entreprise pour fournir des données utiles à une stratégie d'évolution » (Cao, 2006).Il existe plusieurs types de veille. La veille technologique « vise à s'informer systématiquement sur les techniques et technologies les plus récentes, et surtout sur leur mise à disposition commerciale » (Frochot, 2006). La veille concurrentielle relate « un dispositif de surveillance continue des actions et produits des concurrents actuels ou potentiels » (Bathelot, 2005). Quant à la veille stratégique, Coudol et Gros (2005) la définissent comme étant « un système d'aide à la décision qui observe et analyse l'environnement scientifique, technique, technologique et les impacts économiques présents et futurs pour en déduire les menaces et les opportunités de développement. Elle s'appuie essentiellement sur les informations ayant un caractère stratégique ou des décisions importantes lui associant le terme de veille stratégique ». Cette notion de veille stratégique prend une importance grandissante auprès des dirigeants d'entreprise, car ellerevêt une perspective de recherche d'avantage concurrentiel.

Cependant, la veille, qu'elle soit concurrentielle, technologique, juridique ou plus largement informationnelle, n'est au final qu'une méthode de recherche d'informations à caractère stratégique, obtenues grâce à plusieurs outils de recherche que l'on nomme communément « Crawler » ou encore « Spider ». Mais détenir l'information, en soi, n'as pas de grande valeur stratégique. Quelles informations les entreprises souhaitent-elles recueillir ? Comment choisit-on les informations? Que fait l'entreprise de ces informations ? Comment définir le périmètre sémantique de la recherche des informations ? Comment traiter et organiser ces informations ? Comment en tirer une valeur ajoutée?

La problématique de ce travail est : « De quelle manière la veille informationnelle et l'intelligence économique permettent-elles d'articuler une stratégie et de développer un avantage concurrentiel ? »

L'objectif de ce travail est de réfléchir et démontrer une manière de traiter l'information collectée via le processus de veille, d'organiser et mettre en forme ces-dites informations afin d'en tirer une stratégie ainsi qu'un avantage sur la concurrence. Nous allons étudier dans une première partie l'environnement dans lequel évolue Thales Helicopter Avionics, et tenter de mettre en lumière les limites que connaît la veille au niveau de la Business Line. Dans une deuxième partie, nous essaierons de comprendre les différents concepts relatifs à la veille et l'intelligence économique, mais aussi les moyens dont dispose Thales afin d'aller plus loin dans sa démarche d'intelligence économique. Enfin dans une troisième partie, nous chercherons à mettre en place un système de veille informationnelle et d'intelligence économique, ainsi qu'un système de Big Data.

1ere Partie :De l'environnementde marché à la veille informationnelle

Aujourd'hui, les entreprises évoluent dans un environnement mondial, global, de plus en plus complexe, et de plus en plus risqué. Cette transformation des marchés est le plus souvent attribuéeà la mondialisation, à l'augmentation des échanges financiers, physiques, ou de matières premières (Gazbar, 2012). Le marché des produits d'avionique destinés à l'aérospatiale et à la défense, auquel Thales participe, n'est pas en reste. Différents acteurs globaux, comme Rockwell Collins,Honeywell, General Electric ou encore Garmin y prennent part, tant sur le plan civil que militaire. La localisation géographique disparate de ces différents acteurs, mais surtout du marché mondial potentiel à conquérir, donne lieu à une concurrence particulièrement féroce au niveau international, et cela malgré l'aspect sécuritaire et la protection des intérêts personnels divergents de certains états comme les Etats-Unis d'Amérique, la Russie et l'Afghanistan. L'expression « avionique » est née de la contraction entre les mots avion et électronique. L'avionique désigne alors tous les systèmes électroniques embarqués à bord d'un avion, ou d'un hélicoptère dans notre cas, afin de faire voler ce dernier ou de fournir des protections sécuritaires.

Le marché de l'hélicoptère est un marché global et complexe qu'il n'est a priori pas aisé de comprendre, étant donné la haute technologie et la très grande précision dont les constructeurs doivent faire preuve afin d'assurer un maximum de sécurité pour les utilisateurs finaux. Pour faire simple, nous pouvons tenter de le structurer comme suit :

Dans un premier temps, le client final. Il peut ici s'agir des états qui se procurent des hélicoptères destinés au combat ou au transport. Font également parti de cette catégorie les compagnies privées d'hélicoptères servant à effectuer différents types de missions comme l' « E.M.S » ou Emergency and Medical Services, le « S.A.R » ou Search and Rescue, le « Passenger Transport » (qui peut se résumer à aller chercher un riche homme d'affaire chinois et l'amener de son bureau à son usine 100kilomètres plus loin) ou encore le « Offshore Oil & Gaz » (amener des hommes et du matériel sur une plateforme pétrolière), parmi d'autres.

Dans un deuxième temps les constructeurs d'hélicoptères, comme Sikorsky, Airbus Helicopter, ou encore Boeing. Ces acteurs conçoivent des hélicoptères en fonction du besoin du client final, et élaborent le fonctionnement optimal des pièces d'avionique afin de choisir les meilleurs fournisseurs.

Dans un troisième temps nous pouvons citerles constructeurs d'avionique, tels que Thales Avionics. Thales Helicopter Avionics, dont je fais partie, construit donc des systèmes d'électronique pour les hélicoptères. Cela représente une multitude de petits capteurs et systèmes de pilotage ou de contrôle de l'appareil, jusqu'à des suites complètes d'avionique comme Thales TopDeck®, volant à bord du Siksorsky S-76D.

Du point de vue d'un constructeur d'avionique tel que Thales Helicopter Avionics, la complexité du marché de l'hélicoptère vient premièrement du fait de la très haute technologie des produits, qui doivent à la fois être robustes et supporter souvent des conditions de températures extrêmes, mais aussi résister à la salinité de l'air marin, ainsi qu'aux orages et d'autres conditions atmosphériques, tout en donnant l'information pertinenteau pilote de l'hélicoptère, au moment opportun. Cela sans oublier la précision extrêmement rigoureuse que chaque élément doit pouvoir lui fournir.Nous devons également assurer l'intégrité totale des informations procurées au pilote.Ensuite, chaque composant d'avionique doit être disponible, c'est à dire qu'il ne doit pas cesser d'être utilisable plus d'une seconde sur un milliard. Tout ceci changeant à un rythme effréné. Nous n'aborderons pas les questions évidentes de poids et de capacité d'emport.La deuxième complexité du marché mondial de l'hélicoptère vient du fait que les constructeurs d'hélicoptère peuvent choisir plusieurs constructeurs d'avionique afin de réaliser un hélicoptère, il faut donc que les différents produits pris ça et là puissent s'interfacer sans causer de problèmes de fonctionnement. Ce qui entraîne une migration de la technologie utilisée du Hardware au Software pour de plus en plus de composants. Parallèlement, un typed'hélicoptère, comme le AW 139 d'AgustaWestlandpeut avoir une multitude de variantes, selon qu'il va opérer une mission de transport de personnes et/ou de matériel vers des plateformes pétrolières au large du Canada, ou encore des missions de secours de personnes perdues ou accidentées dans les Alpes Suisse, il ne sera pas configuré de la même façon.

Un vieil adage disait : « ce qu'on ne sait pas ne peut pas faire de mal ». Force est de constater qu'aujourd'hui, ce discours est totalement révolu. En effet, la profusion des échanges à un niveau mondial n'a cessé de croître, que ce soit en terme de flux financiers, ou d'informations. Grâce à l'avènement d'internet, le nombre d'informations produites et échangées chaque jour devient de plus en plus important. Surtout, l'internet nous permet d'avoir accès à ces informations beaucoup plus rapidement, souvent en temps réel. « L'information est aujourd'hui au coeur de la gestion stratégique des entreprises, car est devenue l'un des moteurs essentiel de la performance globale des entreprises » (Monino, 2013). De ce fait, elle a tendance à être extrêmement valorisée, car elle peut déboucher sur des contrats d'une valeur pouvant aller jusqu'à des dizaines de millions d'euros. En effet, être au courant de l'évolution de son environnement avant ses concurrents procure un avantage concurrentiel de temps certain. En revanche, il est important de noter que les informations actuelles, ou acquises par le biais de la veille à un moment « t », peuvent être prévues ou en tout cas anticipées grâce à la somme des informations recueillies au moment « t-3 » par exemple, et à l'intelligence économique réalisée. L'information prend donc une telle importance qu'elle devient elle-même une matière première à part entière, une ressource stratégique de l'entreprise (Côté et Al, 2003). Et cela particulièrement sur le marché des hélicoptères.

Ma principale mission durant le temps de mon apprentissage chez Thales Helicopter Avionics consiste à être responsable de la veille, à prendre part et à consolider l'intelligence économique déjà en place.

Le processus de veille informationnelle chez Thales Helicopter Avionics a commencé par la réflexion et la définition d'un plan de recherche. Ce plan de recherche ou de renseignement vise à définir les besoins ou objectifs de la veille, sous forme de questions. Nous avons donc défini certaines questions comme :

· « Quels sont les programmes d'hélicoptères qui se lancent ou qui sont mis à jour ? »

· « Que représente le budget de la défense pour certains pays par rapport au budget alloués aux hélicoptères en particulier ? »

· « Y a-t-il des alliances qui se font dans le domaine de l'hélicoptère ou de l'avionique pour les hélicoptères ? »

· « Y a-t-il des accidents d'hélicoptères ? Cela va t'il avoir un impact sur Thales Helicopter Avionics ? Nos produits sont-ils mis en cause dans ces accidents ? »

· « Y a-t-il de nouvelles règlementations en vigueur ou sur le point d'être mises en place ? »

· « Y a-t-il de nouvelles certifications de processus, de produits, de systèmes ? »

Sur cette base, nous avons pu affiner le périmètre sémantique. Nous avons donc défini certains mots clés pertinents (« Helicopter, Chopper, rotorcraft, avionics, Airbus Helicopter, Sikorsky, Russian Helicopter, Agusta Westland, Rockwell Collins, Honeywell, Garmin, Award, Deliveries, Certifications, FAA, EASA... ») afin de réduired'avantage le champs des informations que nous voulons recueillir. Cela permet en effet de cibler l'information et de faire un premier tri du type d'informations voulues. Etant donné que nous ne nous intéressons qu'au marché de l'hélicoptère et de l'avionique pour ces derniers, nous voulons nous tenir informés des différents contrats signés entre nos concurrents directs ou indirects et des prospects. Cette veille concurrentielle nous permet de nous rendre compte de l'évolution du marché potentiel, c'est à dire confirmer ou nuancer les tendances que nous avions anticipées grâce à l'intelligence économique déjà en place. Cela peut se caractériser par des protocoles d'accords entre la concurrence et des prospects, ou entre plusieurs concurrents de Thales Helicopter Avionics.Une veille technologique est également en place. Vient ensuite une phase de « tracking » de l'information voulue. Le tracking signifie la recherche, la collecte des informations. La littérature ainsi que les professionnels appellent cela le « Crawl ». Littéralement, le logiciel (dans notre cas « Digimind »), dit un « Crawler » ou « Spider » va scanner toutes les pages web possible afin d'y déceler les mots que nous avons préalablement définis comme étant pertinents pour nous apporter l'information que nous voulons obtenir. Quand ces mots clés auront été trouvés sur une page web, le logiciel estimera que la page est pertinente pour notre recherche, et va ainsi « sauvegarder » les adresses URL (de type http://www.ainonline.com) et nous les faire remonter dans un tableau de bord, afin que nous puissions consulter l'information ( Cf. Annexe).

Puis nous avons établis un plan de classement de l'information recueillie. Réaliser un plan de classement permet de confronter le nombre et le type d'informations disponibles au type d'informations que l'on veut, et ainsi être sûr que les informations recueillies sont à la fois pertinentes et couvrent bien l'ensemble du besoin. Cela permet par ailleurs de faire un premier pas vers l'intelligence économique, dont je donnerai une autre définition dans la deuxième partie.

Une fois que toutes les pages web correspondant aux mots clés définis ont été rassemblées dans le tableau de bord, il m'appartient ensuite de « valider » l'information, c'est à dire de décider si l'information est réellement utile pour nos besoins, où si elle a été remontée par le « crawler » uniquement parce que le mot clé apparaissait dans cette page. Pour cela, il suffit de lire l'article. De manière générale, l'information adéquate à nos besoins est inscrite dans le premier paragraphe.Il faut également connaître le marché des hélicoptères et la vision stratégique que l'on s'est déjà forgé afin de savoir quelles informations seront pertinentes.

Dans le but d'améliorer de manière permanente la newsletter et surtout la qualité et la quantité des informations, il faut ajouter un maximum de sources pour être sûr de ne manquer une information qui pourrait se révéler stratégique dans le futur. En effet, plus on a de source, plus on peut confronter les informations entre elles, déceler la pertinence, repérer et dessiner une cohérence des informations, et donc repérer, confirmer ou nuancer certaines tendances de marché.

Le but de cette veille informationnelle est de diffuser les nouvelles du marché de l'hélicoptère et de l'avionique en interne, pour que les équipes puissent être continuellement à jour des nouveautés aussi bien en terme de business que d'innovation technologique. Une fois que l'on dispose d'assez d'informations, nous les organisons selon le plan de classement définit précédemment. Puis l'on extraie du logiciel un document qui permet de réaliser la newsletter, que l'on diffuse ensuite en interne à l'entreprise, après avoir réalisé les changements de forme nécessaires. La figure ci dessous résume le système de veille en place chez Thales Helicopter Avionics :

Par ailleurs, la démarche d'intelligence économique nécessite que l'on s'attèle à capitaliser l'information, à la classer, à lui donner du sens, afin de déceler les simples fait ponctuels de vraies tendances d'évolution du marché.

Lors de la réalisation de la veille grâce au logiciel Digimind, puis de l'intelligence économique ensuite, je me suis rendu compte de l'existence de plusieurs obstacles, qui freinent le processus ou diluent la qualité de l'information délivrée en interne.

Commençons tout d'abord par l'irrégularité du nombre d'informations disponibles quotidiennement. En effet, le tableau de bord, dont je suis responsable du suivi, me permet de visualiser le nombre d'informations « crawlées » quotidiennement par le logiciel. Il apparaît que certains jours, le nombre d'informations relevées atteint les 200 articles, et d'autres jours à peine plus d'une dizaine. Cet écart est souvent problématique car les lecteurs de la newsletter sont tentés, quand le nombre d'informations validées est important, de ne pas lire les articles qui peuvent avoir une certaine importance. Ce problème peut être lié à la définition du périmètre sémantique mise en place à travers les mots clés.

La pertinence des articles « crawlés » par le logiciel pose souvent des problèmes de temps. En effet, lire chaque article est relativement chronophage. Il m'arrive malheureusement assez régulièrement de lire des articles qui n'ont aucun lien avec le plan de recherche ou le plan de classement établi plus haut, mais qui correspondent d'un point de vue sémantique aux directives que nous avons établi auparavant, donc aux mots clés qui permettent de faire la recherche.Cette perte de temps ainsi que de concentration engendre alors un risque de perte des informations plus importantes, qui sont susceptibles d'avoir un impact plus fort en terme de business sur Thales. Heureusement, le nombre d'articles remontés par le logiciel n'est pas en lien direct avec leur qualité. Etant donné que la veille internet nécessite un investissement de temps d'environ 2h par jour, cela ne laisse que peu de temps accordé à la veille « non internet ». J'entends par ici la veille de la presse écrite comme les journaux spécialisés tels que Shepard Media ou encore Aviation international, ainsi que les lectures d'études de marché. Il ne m'arrive alors que trop rarement de lire ces magazines. L'information est en générale dispersée dans les articles, alors que sur internet, le premier paragraphe est de manière globale l'endroit où se trouvent les informations les plus importantes.

La diffusion des informations,traitées et organisées, se fait de manière hebdomadaire. Cela peut poser problème quand un article, dont l'information confirmer les opportunités ou menaces que l'on avait envisagées, n'est pas partagé immédiatement, sois par manque de temps, soit par manque de connaissance du marché ou du besoins des collaborateurs et donc de la pertinence de l'information recueillie. Dans ces cas ci, les personnes concernées par l'information ont besoin d'être tenues informées en temps (presque) réel. Pour ce faire, un système d'alerte a besoin d'être activé dans le logiciel Digimind.

Vient ensuite le problème de l'influence que chacun tente d'avoir sur le marché, confronté aux faits avérés. Beaucoup d'acteurs du marché de l'hélicoptère, ou de l'avionique pour les hélicoptères, obtiennent des articles dans les journaux électroniques afin de révéler leurs ambitions, plus ou moins véridiques, mais tentent par ce biais de mettre en avant leur produits, particulièrement en affirmant qu'ils sont sur le point de signer des contrats avec des prospects potentiels. Mais il se trouve, comme dans toutes les industries d'ailleurs, que certains acteurs anticipent plus que de raisonl'obtention de contrats. Par exemple, un acteur majeur du monde de l'hélicoptère a récemment cherché à se donner de l'importance en annonçant avoir produit durant l'exercice annuel 2013 plus de 300 hélicoptères. Dans le même sens, la veille internet ne permet d'acquérir que les informations qui relatent des faits avérés, et non pas le futur. Il faut donc toujours demeurer prudent lorsque l'on pense avoir reçu une information, et vérifier la source, ainsi que le contexte dans lequel est placée l'information. Il ne faut jamais prendre une information seule, sans être analysée.

D) Les éléments à l'origine de ma problématique

Le but de tous les stratèges dans les entreprises est de procurer un avantage qui pourra lui permettre de gagner des parts de marché, de se positionner en fonction de la concurrence et de ses propres objectifs, de s'assurer que l'entreprise possède bien tous les réels facteurs clés de succès afin d'être éligible à formuler une offre sur son marché, et d'acquérir un avantage concurrentiel qui lui permettra de remporter le marché. Etant donné que je compose, avec mon responsable, le département stratégie, le fil conducteur de ma mission consiste à aider mon responsable àpositionner la Business Line Thales Helicopter Avionics sur la bonne voie par le biais des cadences de production d'hélicoptères à un niveau mondial, ainsi que l'affinement de notre vision et anticipation du marché. Il nous appartient alors de mettre en place tout les processus et l'intelligence nécessaire afin d'aiguiser notre connaissance du marché, de savoir prévoir les opportunités de développement de la Business Line, ainsi que les menaces technologiques, concurrentielles, juridiques, qui pourraient avoir une incidence sur la tenue et les perspectives de nos affaires. L'intelligence économique a été développée dans le but d'avoir une meilleure connaissance du marché, et de permettre aux managers de prendre une décision appuyée sur des analyses établies préalablement, et qui permettent de formuler des recommandations. Il est donc tout à fait logique que nous nous occupions de l'intelligence économique.Les informations recueillies par la veille informationnelle ne permettent de faire le point que sur la somme des informations disponibles, et donc sur des faits qui se sont déjà produits. Or, comme expliqué auparavant, l'une des clés de la stratégie consiste à prévoir les tendances de marché sur lequel nous évoluons. Mais les informations que l'on peut se procurer grâce à la veille actuelle permet de s'assurer que les tendances de marché préalablement anticipées sont finalement bien réelles, ou alors de les nuancer.Cependant, les informations que nous pouvons recueillir par la veille sont à un niveau micro, c'est-à-dire qu'elles ne représentent qu'un ou quelques acteurs du marché. Alors que la stratégie et les prévisions de tendances de marché sont réalisées à un niveau macro. C'est-à-direqu'elles englobent tous les acteurs du marché, que ce soit les clients finaux, les constructeurs d'hélicoptères ou les fournisseurs d'avionique.

Que se passe t'il alors si l'un des chaînons du cycle de la veille manque ou est mal maîtrisé ? Que se passe t'il si les informations ne sont pas diffusées, ou mal sélectionnées ? Comment se crée le lien entre la veille informationnelle, l'intelligence économique, et l'avantage compétitif ?

Nous allons maintenant tenter d'expliquer le lien entre la veille, l'intelligence économique et la stratégie d'entreprise. Dans un premier temps, le cycle de veille que mets en place Thales Helicopter Avionics va nous permettre de connaître d'avantage notre marché. Les informations vont donc être soigneusement sélectionnées avec des critères préalablement établis, et qui vont permettre de dresser un « état-de-l'art » de ce qui se fait sur le marché. Nous savons déjà que certains constructeurs d'hélicoptères ne possèdent que des flottes spécifiques, ou autrement dit ne sont présents que sur des créneaux bien précis. La veille informationnelle nous apprend ensuite que la durée de vie ou le programme de construction de l'hélicoptère qui correspond à ce besoin arrive au stade de maturité, et que si le constructeur d'hélicoptère le peut, il cherchera à investir sur un nouveau créneau, plus porteur. Nous apprenons également qu'un espace aérien va s'ouvrir dans pays considéré comme à fort potentiel. Grâce à notre veille informationnelle et notre système d'intelligence économique, nous avons donc pu prévoir que ce constructeur d'hélicoptère chercherait à produire un nouveau type de machine afin de répondre aux besoins des clients finaux. Grâce à cela, nous pouvons prévoir les cadences de production des hélicoptères. Nous pouvons donc en conclure que c'est la somme des informations collectées (donc la veille) traitées et organisées (donc le début de l'intelligence économique) qui nous ont permis de déterminer un environnement et ses contours, ainsi que les possibilités d'actions des acteurs. C'est dans cette optique que nous avons pu mettre en place une stratégie, car nous savons où nos prospects vont se positionner. Dans un deuxième temps les informations que l'on acquiert par la suite confirment ou nuancent la vision de l'environnement que l'on a déterminé, ainsi que la cohérence de la stratégie que l'on a mis en place.

Figure 3 : le processus de définition de la stratégie (Guyonnet, E ; 2014).

Or, quand les informations sont mal classées ou mal sélectionnées ou que un des chaînons est mal maîtrisé, c'est tout le processus qui est mis à mal. En effet, les informations peuvent nous procurer une toute autre vision du marché, et donc dresser un « état-de-l`art » de l'environnement qui pourrait être erroné ou décalé par rapport à la réalité, et donc la stratégie s'en trouverait particulièrement affectée. C'est ce qui est résumé dans la figure ci-dessous :

Pour conclure cette première partie, nous pouvons dire à travers ces deux figures et l'exemple employé juste avant, que nous avons tenté de démontrer le lien qui existe entre la veille informationnelle, l'intelligence économique et la stratégie d'entreprise. En effet, c'est le tri et la sélection des informations, ainsi que la qualification et l'organisation de ces informations qui vont déterminer notre vision de l'environnement et donc qui vont influencer la stratégie d'entreprise. Mais existe il des outils ou méthodes permettant de renforcer ce lien, ou une autre manière de faire pour consolider un avantage compétitif entre la veille et la stratégie ? Nous allons tenter de trouver des solutions dans la partie suivante.

2e Partie : De la veille informationnelle à la stratégie d'entreprise

Dans cette partie, nous allons nous attacher à démontrer le lien qui existe entre la stratégie d'entreprise d'un côté, et de l'autre la veille informationnelle et l'intelligence économique. Nous tenterons également de trouver le moyen de renforcer ce lien. Comme nous avons pu le voir dans les figures 3 et 4, les informations ont une importance essentielle dans notre vision de l'environnement. C'est pour cela que nous devons leur donner de la valeur.

A) Donner de la valeur concurrentielle à l'information :

« La seule chose qui coûte plus cher que l'information est l'ignorance des hommes ».

Nous avons parlé plus haut du concept de « veille informationnelle », qui regroupe les différents types de veille, économique, technologique, concurrentielle, sociétale (etc...). La veille est le processus actif par lequel le veilleur identifie et collecte l'information selon les besoins préalablement définis par les demandeurs en information. Ces demandeurs en information sont généralement les décideurs dans les milieux entrepreneuriaux. On parle ici de stratèges, de directeurs ou plus généralement de managers d'entreprise. Il est indispensable de noter que les informations que l'on trouve n'ont pas toutes la même valeur. Les experts de l'intelligence économique (Jakobiak, 2004) (Martinet B. & Marti Y-M ; 2002) s'accordent à affirmer que l'on peut classer l'information dans trois catégories distinctes :

· L'information blanche : Elle est (plus ou moins) facilement accessible par tous. Elle nécessite un tri long et important. On peut en collecter grâce à la veille informationnelle sur internet, le data-mining... (Vanden Berghen, 2014)

· L'information grise : Ces informations sont difficilement accessible. Par là même, elles représentent une valeur autrement plus importante puisque qu'une poignée seulement « privilégiés » en prennent connaissance. Ce type d'information est souvent de nature informelle. Ces informations peuvent par exemple être glanées grâce à des conversations d'un genre privé, durant des salons professionnels, ou par exemple des indiscrétions (Vanden^1(*)Berghen, 2014) recueillies par des processus d' « élicitation ».

· L'information noire : L'information noire ne peut être acquise que de manière illégale, via l'espionnage industriel, le hacking d'ordinateurs. Ces informations sont en général décisives pour l'entreprise (Vanden Berghen, 2014)

Cependant, il apparaît que 95% des informations recueillies grâce à la veille informationnellesont des informations blanches. Ces informations étant accessibles à tout le monde, toutes les entreprises du secteur industriel de l'avionique pour les hélicoptères surveillent le même type d'informations. Etant donné que tout le secteur d'industrie reste informé des différents évènements (avancées technologiques, conclusion de nouveaux contrats...), et que l'on prend l'hypothèse que les informations collectées par les différents acteurs (de la même position dans la chaîne de valeur) du marché sont les mêmes, on peut logiquement penser que la veille de ce type d'informations n'apporte pas directement d'avantage compétitif à l'entreprise. En revanche, ne pas être informé de ces événements nuirait à l'entreprise. En effet, bien que les informations blanches soient accessibles par tous, elles permettent néanmoins de comprendre la manière dont pensent les acteurs du marché grâce à l'intelligence économique, et ainsi tenter de se différencier de la concurrence (Martinet & Marti ; 2002) et de surprendre non seulement ses concurrents mais également les clients et prospects. Selon Martinet et Marti (2002), « l'intelligence économique, grâce à la veille informationnelle, peut procurer cet avantage à l'entreprise. Cet avantage est relativement durable, car pour que les concurrents puissent se mettre à niveau, il faut qu'ils aient changé leur schémas mentaux, et réussissent à voir eux aussi le marché d'une manière différente ». Par ailleurs, l'information blanche est (presque) toujours obsolète, en ce sens qu'elleest recueillie une fois seulement que le ou les faits qu'elle contient sont avérés, donc passés. Par exemple, dans un marché comme celui de l'avionique pour les hélicoptères où les cycles de ventes sont extrêmement longs (entre 4 et 8 ans généralement, sauf retards importants), certaines phases de ce cycle qui revêtent une importance particulière(surtout pour les sociétés d'une position dans la chaine de valeur égale à celle de Thales Helicopter Avionics), comme les « RFI » et « RFP », respectivement « Request for Information » et « Request for Proposal ». Les RFI et RFP sont des phases durant lesquels les projets de construction d'un nouvel hélicoptère, ou de programme de plusieurs hélicoptères, sont en processus de maturation. Hors ce genre d'information n'apparaît dans les journaux électroniques ou la presse écrite qu'environ un mois après l'émission effective de cette « Request for Proposal ». L'information considérée comme blanche est donc obsolète si un constructeur d'avionique apprend par la veille informationnelle qu'un projet de construction d'hélicoptère est en cours de maturation. Les constructeurs d'hélicoptères comme Airbus Helicopters ou encore Sikorsky, ne souhaitent pas que leurs concurrents soient informés, et les fournisseurs veulent avoir le moins de concurrence possible sur le projet. Les constructeurs d'hélicoptères et les fournisseurs d'avionique se mettent alors en contact de manière très informelle. Il est donc nécessaire de disposer d'un réseau personnel et professionnel afin de détecter au plus tôt les projets de construction. Ce réseau permet donc à Thales de disposer de l'information avant les autres, et même de connaître de façon relativement précise les besoins du prospect. Il s'agit ici de l'information grise. L'information grise peut alors procurer un avantage concurrentiel certain à l'entreprise, premièrement en terme de temps gagné sur les concurrents, qui devront réagir très rapidement, et secondement en terme de connaissance du besoin client. L'information grise représente quant à elle un très faible pourcentage des informations collectées par les individus d'une entreprise. Comme nous avons pu le voir, elle est, bien souvent, celle qui a le plus de valeur, car peu de gens y ont accès. De manière générale, il s'agit de conversations privées entretenues avec son réseau professionnel de collaborateurs. Nous n'aborderons pas l'information noire, car ces informations ont été acquises de manière illégale, souvent par l'espionnage industriel, et l'éthique ainsi que la morale et la loi encouragent à rester dans un cadre juridique légal.

March a mis en évidence certaines assertions que nous avons trouvées pertinentes mais également discutables. Nous les énonçons ci-après et les comparons à ce qui se fait chez Thales Helicopter Avionics :

1. « La plupart des informations collectées et communiquées par les veilleurs et les organisations n'ont que peu de rapport avec les décisions que les managers doivent prendre » :

Ø Comme la plupart des informations glanées grâce à la veille informationnelle sont des informations de type blanches, elles sont donc obsolètes et sont à la portée de tous.Or, nous l'avons vu auparavant, il faut distinguer les informations que l'on acquiert à un instant « t » et celle que l'on a acquis plusieurs mois ou années auparavant. Comme expliqué dans la figure numéro 4, les informations que nous pouvons recueillir actuellement nous servent à confirmer ou nuancer la vision que nous avons de l'environnement. C'est de cette manière que nous pouvons nous rendre compte de la justesse et de la cohérence de la stratégie que nous avons mis en place plus tôt. Toutes ces informations nous aident à faire de l'analyse prédictive. En effet, c'est en analysant ces informations, que l'on arrive à déduire des courbes, et par la suite extrapoler ces courbes pour déterminer des possibilités d'évolutions futures. Malgré tout, ces informations n'ont que peu d'influence directe sur les décisions que doivent prendre les managers, car elles ne doivent pas être prise en compte en dehors du contexte, et les managers ne disposent pas de suffisamment de temps pour toutes les vérifier et les assembler, les organiser. Il apparaît également que si la veille informationnelle et l'intelligence économique ont été antérieurement bien réalisées, nous ne sommes en aucune façon surpris par ces informations. C'est d'ailleurs pour cela que le département stratégie est indispensable chez Thales Helicopter Avionics, ainsi que la veille informationnelle et l'intelligence économique.

2. « La plupart des informations utilisées pour justifier des décisions sont collectées et/ou interprétées une fois la décision prise ou presque prise » :

Ø Les décideurs dans le milieu de l'entreprise ont une vision bien précise de l'évolution de leur marché, qui se base sur des informations « blanches »autant que sur les informations « grises ». Ces informations sont, pour notre cas, issues d'études de marché achetées à des organismes spécifiques, mais aussi des informations qui proviennent de leur réseau de connaissances professionnelles. Bien que les informations grises aient plus de valeur intrinsèque que les informations blanches, il est nécessaire de noter que Thales Helicopter Avionics ne possède que très peu d'informations grises. Car ces informations sont particulièrement onéreuses, et demande du temps pour être rassemblées. L'investissement n'est peut-être pas jugé assez rentable pour être entrepris. Il reste à disposition de Thales Helicopter Avionics les informations blanches. Ce sont celles que nous utilisons afin de d'extrapoler les courbes du passé sur l'avenir et déterminer les cadences de production des hélicoptères. En ce sens, il est donc infondé d'affirmer que les informations utilisées pour justifier les décisions sont collectées et interprétées une fois la décision (presque) prise. Ce sont justement la somme de ces informations blanches collectées plusieurs mois(ou années) en arrière, qui permettent aujourd'hui de prendre des décisions en (presque) toute connaissance de causes.

3. « La plupart des informations collectées en réponse à une demande ne sont pas prises en compte lors de la prise de décision »

Ø On peut ici distinguer plusieurs situations différentes. Premièrement, une veille est mise en place de manière « tout azimut » (Martinet & Marti, 2002), en réponse à une demande continue de fond. On entend par veille tout azimut une veille informationnelle qui englobe totalement le périmètre sémantique que l'on a fixé à l'avance, ce n'est donc pas une veille précise mais plutôt générale. Il est donc normal que les informations collectées pour le besoin de fond ne correspondent pas précisément à la demande ponctuelle. Deuxièmement, comme nous l'avons constaté dans l'assertion précédente, la demande arrive parfois après que la décision ait été prise. Troisièmement, lorsque la demande arrive au veilleur avant la prise de la décision, le veilleur ne renvoie pas toujours au demandeur une information aussi précise ou pertinente que ce qu'il ou elle aurait voulu.Dans ce cas-là, on peut noter que la veille informationnelle et les informations remontées aux managers n'ont que peu voir pas d'influence quant à la prise de décision. Ceci étant dit, bien que les informations ne soient pas aussi pertinentes que ce que le demandeur d'information aurait souhaité, les informations procurées en réponse à la demande ponctuelle participent quand même à la création de sa vision de l'environnement.Nous pouvons en conclure que les informations rassemblées par le veilleur sont tout de même prises en compte, mais seulement indirectement.

4. « Quelles que soient les informations disponibles au moment ou une décision est envisagée, on réclame un complément d'informations » :

Ø Tout d'abord, nous pouvons reprendre l'argument évoqué plus haut concernant la veille tout azimut. Il est normal que l'entreprise collecte donc plus d'information que ce qu'elle n'en retire d'utile (Martinet &Marti, 2002).

Ø Ensuite, on a tendance à estimer que plus on a d'informations, mieux la prise de décision sera éclairée et sûre, donc les managers demandent toujours plus d'informations. C'est d'ailleurs une des raisons pour lesquelles on remarque un engouement pour le Big Data dans le milieu entrepreneurial.

5. « On se plaint que l'organisation ne dispose pas suffisamment d'informations tout en n'utilisant pas les informations disponibles »

Ø Ici se pose plus particulièrement le problème de la pertinence de l'information. Souvent les membres d'une entreprise, où un système de veille et d'intelligence économique est mis en place, tendent à penser que l'information glanée par le biais de la veille sera, telle quelle, porteuse de sens, précise, pertinente au regard de la demande ponctuelle. Or nous le verrons plus loin, l'information ne prend de sens que lorsqu'elle est combinée à d'autres informations, que lorsqu'elle est traitée. En somme, uniquement quand on la rend « intelligente », qu'on lui apporte de la valeur concurrentielle. Cependant, les informations collectées par le processus de veille informationnelle ne sont pas toujours capitalisées ni traitées afin de leur appliquer un processus d'intelligence économique. A la fois pour des raisons de manque de temps, ou de connaissance de l'environnement. Par ailleurs, il est possible que si l'enjeu de la décision était d'avantage saisi par le veilleur, la demande d'information sensée éclairer le manager n'en serait que plus claire, et la pertinence des informationscollectées et diffusées en réponse à cette demande ponctuelle s'en ressentirait de manière positive.

6. « Les entreprises collectent souvent plus d'informations qu'elles n'en utilisent ou ne peuvent raisonnablement en utiliser pour prendre des décisions, alors qu'elles réclament simultanément un complément d'informations ou se plaignent d'avoir des informations inadaptées »

Ø Quant à ce dernier point, on peut ici parler de « l'information Statut » comme la nomme Martinet et Marti (2002). Selon eux, « des études ont montré que détenir l'information est aussi un symbole dans les entreprises, que ce soit pour les managers ou pour les collaborateurs de niveau hiérarchique égal, au même titre que la surface du bureau, la moquette ou d'autres signes distinctifs ». Cela peut être l'une des raisons pour lesquelles les entreprises sont sans cesse en demande d'information, et se plaignent de ne pas disposer de suffisamment d'informations alors qu'elles n'utilisent pas systématiquement celles à disposition.

Pour conclure, nous avons pu voir à travers divers exemples que la simple veille informationnelle ne suffit pas à donner de la valeur à l'information, et les informations recueillies par le biais de la veille onttoujours une influence sur la stratégie et la prise de décision des managers d'entreprise, mais parfois indirectement. Martinet et Marti (2002) ont proposé une équation de valeur de l'information qui est égale à :

= (Bonne analyse des besoins) x (Pertinence et qualité des sources) x (Qualité de l'analyse) x (Diffusion et feedback) x (Sécurité)

Cette équation est pertinente lorsque l'on souhaite tailler l'information brute pour la mettre en forme, ou autrement dit, lorsque l'on veut luidonner de la valeur concurrentielle. Il s'agit donc de différents paramètres à améliorer afin que la veille informationnelle ne devienne que plus pertinente et exhaustive.La veille est donc un processus de nature à évoluer et à devenir de plus en plus performant au fur et à mesure que les besoins sont redéfinis, que certains paramètres (comme les équations de veille, les plans de recherche...) sont affinés. Cette étape est donc la dernière étape de la veille informationnelle.

Dans le même temps, les avancées en matière de stratégie d'entreprise grâce notamment à Michael Porter ont appris aux businessmen à toujours être à l'écoute de leur environnement. C'est ce que permet de faire la veille informationnelle.C'est à partir de là que l'on peut commencer à lier les sujets de la veille et celui de l'intelligence économique, à la stratégie d'entreprise. La veille informationnelle et l'intelligence économique sont deux concepts qui ne peuvent fonctionner qu'ensemble, et dont le deuxième commence alors que le premier n'est pas achevé. Ils relèvent tous deux d'un processus global.

En effet, la recherche tend à englober dans le concept « d'Intelligence Economique » la veille concurrentielle, juridique, technologique, ou veille informationnelle comme le faisait Rouach (2010) dans sa définition : « l'intelligence économique inclut toutes les formes de veilles (technologique, financière, juridique, sociétale...) » ; ou encore Henry Martre dans son rapport au « Commissariat général du plan (1994) » : « l'ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation, de l'information utile aux acteurs économiques. Ces diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection nécessaires à la préservation du patrimoine de l'entreprise, dans les meilleures conditions de qualité, de délais et de coût".

Hors, d'après ma pratique de la veille dans le monde professionnel, elle ne se limite en fait qu'au processus de recherche, de collecte, de tri ou sélection, et de diffusion de l'information (Cf. Figure 2). Quant à l'intelligence économique, elle relate d'avantage le fait de traiter l'information, de lui donner de la valeur stratégique comme énoncé plus haut. Comme nous l'avons dit précédemment, l'intelligence économique commence alors que la veille informationnelle elle-même n'est pas achevée. C'est peut-être ce qui induit à la confusion entre les deux concepts, et qui fait que la recherche tend à en donner une seule définition, mais plus globale. En effet, il est inefficace de mettre en place un système de veille informationnelle sans mettre en place un système d'intelligence économique. L'intelligence économique requiert, pour être efficace, la collecte d'informations un minimum pertinentes pour le secteur d'activité auquel on s'intéresse. Faire simplement de la veille sans en intelligence économique par la suite reviendrait à accumuler de l'information sans lui donner de valeur, ni s'en servir pour éclairer la prise de décision des managers. Cela engendrerait divers coûts de recherche, de stockage des informations sans tirer de valeur ajoutée, ce qui est le contraire même de l'essence d'une entreprise. D'autant plus que comme je l'ai expliqué plus haut, le nombre d'informations augmente à un rythme effréné. Le corollaire de cette masse d'information réside dans le fait qu'il ne s'agit pas tant d'y avoir accès, mais de savoir quoi en faire (Azari, Belaidi, 2010).

D) Le Big Data

Nous vivons aujourd'hui dans une société où l'internet permet la création et la diffusion sans égale de milliards de données. En effet, en 2012, plus de 2,8 zêta-octets (2000 millions de milliards d'octets) de données personnelles ont été produites ou dupliquées par des entreprises ou des individus selon l'atelier-Paris (2012). En effet, le consommateur actuel est changeant et veut toujours avoir un service ou un produit à la pointe de la technologie.Aussi, l'apparition des appareils (toujours plus) connectés, des réseaux sociaux, ainsi que du « marketing online » ou « webmarketing » a pousséune communauté de personnes à diffuser leurs informations personnelles sur internet. Des réseaux sociaux comme « Facebook » permettent aux utilisateurs de faire connaître facilement leur préférences, ce qui donne la possibilité aux entreprises de mieux cibler leur clientèle, et ainsi obtenir un taux d'attraction du client plus élevé, maximiser leur chiffre d'affaire et leur rentabilité tout en réduisant les coûts.

Face à la croissance exponentielle du nombre de données créées et potentiellement utilisables, un simple système de recueil d'informations n'est plus suffisant et les entreprises doivent trouver un moyen de gérer cette masse d'informations, et de lui donner de la valeur stratégique. C'est ce que permet de faire le « Big Data ».

Le Big Data peut être défini comme « la gestion d'une quantité de données très importante ». On peut le séquencer en trois parties selon Doug Laney (2001) ou 3 « V ». Le premier correspond au Volume d'échange de données de plus en plus massif, le deuxième à la Variété de contenus de plus en plus prolixe, et enfin le troisième à la Vélocité, c'est à dire la facilité plus ou moins grande avec laquelle les machines collectent et traitent les données en temps-réel (de Stoecklin, 2014). En vérité, le Big Data est plus qu'une base de données gigantesque et des technologies permettant de les exploiter, mais il relève également d'un processus, d'une démarche « visant à faire des données un mode de décision, un actif stratégique et une nouvelle façon de créer de la valeur » (de Stoecklin, 2014).

Comme nous l'avons expliqué plus avant, les données brutes récoltées grâce à la veille informationnelle n'ont aucune valeur. Il faut structurer les données pour leur donner du sens. L'analyse de ces données représente alors un enjeu majeur pour l'entreprise. En effet, coupler un système de veille et d'intelligence économique, avec un système de Big Data pourrait permettre de détecter des tendances de consommateurs, des tendances de marché, et ainsi prévoir la quantité de produits que peut absorber un marché donné, mais surtout de manière automatisée. Le nombre de données pertinentes pour les entreprises est devenu non négligeable selon une étude menée par le cabinet McKinsey (McGuire et al, 2012).D'ailleurs, selon McCafferty (2014),77% des managers ayant répondu à l'étude considèrent que l'achat et la mise en place d'un système de Big Data est une priorité, car il permettra d'obtenir un avantage compétitif sur les concurrents.

Lavalle et al (2010) ont mené une étude parmi plus de 3000 managers exécutifs dans plus de 30 industries à travers une centaine de pays, et ont trouvé que la performance et l'avantage compétitif étaient intimement connectés à l'analyse de données permises par le Big Data. D'ailleurs, « la corrélation entre la performance des entreprises et un management basé sur l'analyse des données a des impacts importants que ce soit sur la recherche de croissance, l'efficacité ou productivité ou encore la différentiation compétitive » (Lavalle et al, 2010).Contrairement à ce que pense March, ceci conforte donc l'opinion selon laquelle les managers basent leurs stratégies et leurs avantages compétitifs sur la connaissance du marché, grâce aux informations glanées par les veilleurs. Malgré cela, certaines entreprises« ne savent pas quoi faire des données qu'elles possèdent déjà » (Ross, Beath et Quaadgras, 2013), et ne savent pas comment analyser les données ou comment interpréter les résultats obtenus (Lavalle et al, 2010).

D'ailleurs, nous avons parlé plus haut de six assertions qui posent problème lors de la prise de décision, et qui vont à l'encontre de la rationalité à laquelle devrait être soumise la prise de décision dans les entreprises. L'utilisation du Big Data, de par l'extraordinaire quantité de données, de leur variété, ainsi que de la vitesse à laquelle elles vont pouvoir être traitées, vont permettre de prendre des décisions en réduisant le risque de positionnement stratégique liés à une mauvaise prise en compte des données collectées car trop abondantes.

Le big data permet non seulement de collecter et de stocker un grand nombre de données mais surtout de les analyser en temps réel (McAfee et Brynjolfsson, 2012). Grâce à la vitesse à laquelle sont réalisées les analyses de données, le big data rend possibles et même plus précises les prédictions réalisables à court terme selon McAfee and Brynjolfsson (2012).En effet, comme le système de big data est relié au logiciel de veille informationnelle, et que ce dernier effectue, nous l'avons vu plus haut, une veille « tout azimut », donc continue et extrêmement prolixe, les données ou informations sont donc stockées de manière presque instantanées dans le système de Big Data. Ainsi, comme ce-dit système est doté de puissants algorithmes capables d'analyser des informations en une fraction de seconde, une tendance de court terme peut émerger rapidement, et être communiquée aux managers en vue de la prise de décision. D'ailleurs, Bean (2014) nous dit que le temps gagné provient surtout de la rapidité d'exécution du système de big data entre le moment ou les données sont collectées et celui où elles sont analysées. C'est donc cette vitesse d'exécution qui va procurer un avantage compétitif à l'entreprise qui possède un système de Big Data.

E) Les avantages de ma réponse à la problématique pour Thales Helicopter Avionics :

Une réponse à la problématique de ce travail pourrait permettre à Thales Helicopter Avionics de développer un avantage compétitif, à la fois en terme de temps mais également en terme de technologie utilisées pour fabriquer les produits. Plus globalement, cela pourrait aussi avoir pour conséquences de convaincre les managers d'entreprises du bien-fondé ainsi que de la nécessité de disposer d'un système de veille et d'intelligence économique. De la sorte, ils pourraient devenir convaincu que même si la valeur de l'information n'est pas quantifiable dans l'immédiat, les conséquences sur leurs entreprises peuvent être particulièrement importantes, positivement ou pas. De plus, ce travail pourrait permettre à Thales de maîtriser d'avantage le palier de l'intelligence économique, de mettre en place un système de statistique et d'arithmétique afin de comparer les tendances de marchés déjà établies avec de nouvelles possibilités. Nous pourrions ainsi confronter ces différentes possibilités et améliorer notre vision de l'environnement puis renforcer ou modifier notre positionnement si besoin.

Il appartient au département de la stratégie de la Business Line Thales Helicopter Avionics de prévoir l'évolution du marché de l'hélicoptère. Nous disposons donc d'outils nous permettant de détecter certains signaux d'alerte indiquant une action de la compétition, des clients et particulièrement de potentiels prospects. Nous maîtrisons à l'heure actuelle le palier de la veille informationnelle, mais le changement d'outil auquel nous procédons engendre une remise en cause du processus d'intelligence économique dans son ensemble. La manière dont les informations vont être recherchées, validées, diffusées, traitées, analysées, qualifiées, va être complètement différente. D'ailleurs, le principal livrable de l'intelligence économique chez Thales Helicopter Avionics ne peut être mis à jour que de manière annuelle. Il est essentielde parvenir à maîtriser à nouveau le palier de la veille le plus rapidement possible après la mise en place du nouvel outil, afin de continuer à demeurer informé et à jour de l'évolution du marché, des technologies, des opportunités de développement pour l'entité et surtout de continuer à capitaliser l'information.

Mais le palier de l'intelligence économique est plus difficile à atteindre qu'il n'y paraît, en partie car les personnes qui sont en charges de l'intelligence économique ne sont pas exactement les personnes qui possèdent les informations les plus stratégiques, à cause du cloisonnement de l'information en interne. En effet, les managers, les sales, le marketing et les directeurs de programmes sont généralement les plus demandeurs en informations. Cependant, il se trouve que leurs réseaux professionnels leurs apportent des informations parfois plus stratégiques que celles que les veilleurs peuvent acquérir. En conséquence, de grands espoirs sont placés dans la veille informationnelle, espérant que les veilleurs vont pouvoir leurs procurer des informations capitales et peu accessibles par l'ensemble des acteurs du marché. Or c'est extrêmement difficile, et autrement onéreux.

Peut-être serait-il plus opportun de rapprocher les systèmes d'intelligence économique des preneurs de décisions dans les entreprises de manière générale, afin de cloisonner l'information juste assez pour conserver le niveau de sécurité des informations et des volontés d'expansion dans les entreprises, tout en permettant de faire réellement de l'intelligence économique mais également de l'intelligence collective, c'est à dire croiser les informations issues du réseau et de la veille informationnelle et permettre aux collaborateurs d'échanger les informations de manière plus efficace, afin de créer de la valeur. Or les preneurs de décisionsne disposent pas d'assez de temps pour participer plus profondément au processus d'intelligence économique.

L'autre option consisterait alors à faire évoluer la culture de cloisonnement des informations, et à faire en sorte que les détenteurs d'informations stratégiques acceptent de les partager avec leurs collègues, et tout particulièrement les veilleurs et les responsables d'intelligence économique. Ces derniers pourraient alors aiguiller leurs recherchesen temps réel, qualifier et croiser les informations dont ils disposent. Evidemment, j'ai parfaitement conscience que certaines informations ne peuvent être partagées ouvertement.

Encore une fois, je pense que la recherche ainsi que les entreprises ont tendance à faire un amalgame important entre la veille informationnelle et l'intelligence économique. J'ai également le sentiment que les managers ont du mal à évaluer, quantifier la valeur d'un système d'intelligence économique, ce qui peut représenter un frein à l'utilisation de ce système, et donc à son adoption. En effet, la culture d'entreprise de nos jours nous incite à utiliser des systèmes et des objectifs « S.M.A.R.T », autrement dit « spécifique, mesurable, atteignable, réaliste, et temporel ». Comme la valeur de l'information n'est pas quantifiable ou mesurableimmédiatement, il peut s'écouler un laps de temps relativement important entre le moment où l'on acquiert l'information, et le moment ou un flux de trésorerie s'opère. Je prends l'exemple des flux de trésorerie car ce sont les principaux sujets d'intérêts des managers (Chiffre d'affaire, marge brute et nette, etc...).

A mon sens, la vitesse d'exécution dans le traitement et la qualification des données va représenter l'un des enjeux majeurs au cours des prochaines années en ce qui concerne à la fois la veille l'intelligence économique et que le Big Data. Actuellement, le traitement et la qualification de l'information se fait par action humaine. Etant moi-même veilleur, je suis en mesure d'affirmer que ceci est très chronophage. Cependant, quand les machines auront été doté d'algorithmes suffisamment performants pour déterminer toutes seules la valeur d'une information, ainsi que de son impact sur l'environnement de l'entreprise et sur cette dernière, les preneurs de décisions en milieu d'entreprise disposeront d'un avantage compétitif de temps plus que certain.

Concernant le système de Big Data, il est important de noter qu'il ne permet que de donner un certain nombre de réponses à des questions. Tout l'enjeu réside donc premièrement dans le fait qu'il faut savoir poser la bonne question. Deuxièmement, les analystes devront être en mesure d'interpréter les questions posées par les managers dans le langage du système de Big Data et inversement, afin d'interpréter les résultats aux managers.Ensuite, les managers d'entreprises devront être en mesure de placer les bons analystes aux bons endroits. Les analystes seront ceux qui auront les responsabilités à la fois techniques (paramétrer les outils de la manière la pus performante), et marketing (analyser les résultats sortis du système d'intelligence économique et de Big Data) et qui seront capables d'interpréter les chiffres.

Au travers de cette deuxième partie, nous avons abordé les différents concepts liés à la question centrale, à savoir comment une entreprise peut donner de la valeur concurrentielle à ses informations afin d'en tirer un maximum de bénéfices. Nous avons également examiné le concept du Big Data, et ce qu'il va permettre de faire en terme d'intelligence économique. Il va également permettre de franchir un pas dans la collecte et a gestion des données, ainsi que dans la vitesse à laquelle il va analyser les informations. Nous allons examiner dans la troisième partie comment nous pourrions mettre en place un système d'intelligence économique.

3e Partie : Création d'un système de veille et d'intelligence économique

Dans cette troisième et dernière partie, nous allons tenter de mettre en place un système de veille informationnelle et d'intelligence économique. Nous essaierons d'identifier certains points d'amélioration par rapport au système d'intelligence économique qui existe déjà chez Thales Helicopter Avionics.

A) La question de la sous-traitance

Premièrement, il convient de se demander si l'on souhaite réaliser nous même la veille informationnelle ou si l'on souhaite sous-traiter cette partie du processus. A mon sens, il vaut mieux réaliser cette veille informationnelle en interne, plutôt que d'engager un sous-traitant. En effet, les personnes connaissant le mieux les besoins de l'entreprise sont ses acteurs internes, donc les dirigeants et les employés. Confier sa veille informationnelle à un sous-traitant peut également signifier d'accepter de dévoiler ses forces et faiblesses à des acteurs extérieurs. Aussi, la veille doit être orientée dans le sens de la stratégie mise en place par l'entreprise. Malgré les clauses de confidentialité qui peuvent exister entre deux parties, une fois que des informations confidentielles sont divulguées, seule la contrepartie engagée va payer des pénalités, mais la concurrence pourra en profiter librement. Confier sa veille informationnelle à un acteur externe reviendrait à dévoiler ses lignes directrices, ce qui peut se révéler dangereux. Ensuite, cela concerne la simple sécurité informatique de l'information. Sécuriser ses informations dans un réseau interne est plus simple que de confier ses informations à un acteur dont on ne sait a priori rien sur sa sécurité informatique. Cependant, le point positif dans l'accompagnement d'un sous-traitant réside dans le fait que les acteurs internes à l'entreprise peuvent avoir du mal à exprimer clairement leurs besoins quand il s'agit de la veille informationnelle et l'intelligence économique. Un acteur extérieur peut aider à exprimer les besoins latents et parfois même en faire émerger des nouveaux, étant donné son point de vue neuf.

B) Les objectifs de la veille et de l'intelligence économique pour Thales Helicopter Avionics

Nous devrions tout d'abord définir les objectifs de l'intelligence économique pour Thales Helicopter Avionics. Comme nous l'avons expliqué, le but de l'intelligence économique est de déterminer les cadences de production futures des hélicoptères, jusqu'en 2030.

Il convient ensuite de définir les besoins qui doivent être remplis. Pour ce faire, il convient de réaliser une enquête auprès de l'équipe pour laquelle les informations vont être récoltées, analysées et diffusées. Cette enquête a déjà été menée l'an dernier pour définir les besoins des collaborateurs de la Business Line en terme d'informations. Etant donné que je réalise la veille informationnelle, et que je participe activement à l'intelligence économique, j'ai souvent l'occasion de recueillir les besoins des collaborateurs.La direction technique a d'avantage besoin d'informations qui concernent les technologies utilisées pour concevoir ou fabriquer de nouveaux produits. Leurs besoins englobent également les capacités physiques et techniques des produits déjà en place sur le marché, mais qui ont été améliorés, et des nouveaux produits. Ceci afin de rester compétitif sur les capacités des nouveaux produits ainsi que de demeurer au fait des besoins clients. D'autres services comme le Business Development ont besoin d'informations d'avantage sur un niveau « Business » que purement technique. En effet, la stratégie est à l'affut de toutes les informations qui ouvrent des opportunités futures de business, dans le but de mettre le département « Business Development » sur la bonne voie, et qu'il puisse faire des affaires seul par la suite.C'est dans l'optique de repérer des marchés porteurs que l'on confié la responsabilité de l'intelligence économique au département stratégie. Puis il convient de définir les marchés intéressants pour Thales Helicopter Avionics, afin d'être particulièrement attentif aux événements qui pourraient arriver sur ces marchés porteurs. Bien évidemment, il faut également surveiller l'ensemble des mouvements de la concurrence, mais surtout des clients et des prospects.

C)Etablissement d'un cahier des charges : Officialisation de l'intelligence économique

Afin d'officialiser la mise en place d'un système d'intelligence économique et de veille informationnelle, il convient de créer et de diffuser un cahier des charges afin de définir les responsabilités de chacun ainsi que les limites des possibilités d'actions des différents acteurs du système. Le cahier des charges mentionnera également les tâches à accomplir afin de mettre en place le système de veille informationnelle et d'intelligence économique.

D) Le plan de recherche

Ceci nous amène à la définition d'un plan de recherche. Le plan de recherche vise à rassembler l'ensemble des besoins recueillis auprès de l'équipe pour les poser sous formes de questions (Cf. p.8). Ces questions doivent avoir un caractère d'importance toute particulière pour bien représenter les besoins des demandeurs en informations, afin que l'on puisse y répondre rapidement et de manière pertinente.

E) Définir les besoins utilisateurs

Il semble ensuite opportun de définir les besoins utilisateurs du logiciel de veille afin de faciliter son utilisation et de maximiser la rentabilité du système. Le besoin utilisateur peut être par exemple la manière d'utiliser l'outil : dans un grand groupe comme Thales, est-il possible de faciliter l'accès du veilleur à son propre Dashboard ? Comment sera présenté le « Dashboard » ou tableau de bord de l'utilisateur ? Comment va t'on visualiser le nombre d'articles collectés quotidiennement ou hebdomadairement par le logiciel de veille ? Y a t'il des possibilités de collecter un article intéressant sans passer par le logiciel de veille ? De manière générale, effectuer une veille informationnelle est assez chronophage, il est donc essentiel de simplifier l'utilisation au maximum afin de gagner du temps. Mais également afin de faciliter le paramétrage du logiciel de veille. Les veilleurs ont en général une utilisation quotidienne du logiciel de veille. Et la première chose que l'on fait le matin en arrivant est de regarder ses mails. Il serait donc opportun que le logiciel de veille envoie un mail sur notre boite mail avec un résumé statistique du nombre d'articles collectés le jour précédent afin d'avoir directement un aperçu rapide de la situation.

Comment va t'on classer l'information ? A t-on la possibilité de créer des dossier pour ranger les informations ?Va t-il y avoir des résumés d'articles directement établis par le logiciel ? Combien de caractères seront permis dans le résumé de l'article ? Est il possible de mettre en place des raccourcis afin de classer l'information rapidement ? Le classement et l'organisation des informations ont une importance clé dans un système de veille et d'intelligence économique. C'est cela qui va permettre de donner un sens global aux informations que l'on a collecté, et qui restera dans le cadre de la stratégie établie auparavant. Pour autant cette étape du processus de veille ne doit pas être trop chronophage. Bien qu'elle ait une grande importance, ce n'est pas cela qui apportera la plus grande valeur ajoutée.

L'option qui permet de visualiser le titre de l'article ainsi que le début est un atout non négligeable. Cela permet de juger rapidement de la pertinence de l'article, et de faire une pré-sélection de ceux qui semblent intéressants. Ceci est permis par le logiciel Digimind. Cependant, il serait plus pratique d'augmenter la longueur du texte visualisable grâce à cette option. Ceci afin saisir un peu plus la substance de l'article être sûr de ne pas manquer une information intéressante ( Cf. Annexe 1).

Le logiciel va t'il être suffisamment performant au niveau de l'algorithme afin de pouvoir ressortir si besoin des articles précédemment consultés, et ou validés par le veilleur, mais de manière pertinente ? Peut-on améliorer les équations de veille afin de limiter les redondances d'articles relevés par le Crawler ? Les équations de veilles vont elles faciliter la mise en place de la surveillance ? Combien d'agents de recherche seront nécessaires pour effectuer une veille informationnelle complète et non redondante ? Comment regrouper ces agents s'il y en a plusieurs afin d'éviter de perdre du temps en les consultant tous successivement ? Comment va t-on intégrer les différentes sources au début, et de manière continuelle par la suite ?Les équations de veille représentent les mots clés que l'on va demander au logiciel de chercher quand il Crawl le web. C'est grâce à cela que le logiciel va remonter les articles pertinents. Il se trouve que dans le nouveau logiciel de veille qui va être mis en place, les équations de veille ont un nombre de caractères limités. C'est à dire que l'on ne dispose que d'une certaine longueur pour établir cette équation de veille. Cela augmente la difficulté de l'utilisation du logiciel, car il faut créer énormément d'équations de veille pour être sûr de ne pas manquer une information importante. La faculté du logiciel à ressortir des articles précédemment sélectionnés et classés revêt aussi une grande importance. C'est grâce à cela que l'on va pouvoir faire de l'intelligence économique. Notamment en intégrant ces informations dans les documents officiels que l'on va diffuser en interne, et qui permettront d'énoncer les lignes directrices de l'orientation de l'entreprise. Les agents de recherche ne contiennent qu'une équation de veille. Cela est le cas avec le logiciel Digimind. Pour ne pas manquer d'informations, nous avons deux possibilités. La première, réévaluer la pertinence des équations de veille de manière continuelle. La deuxième, mettre en place plusieurs agents simultanément. Cette dernière solution est pratique lorsque l'on débute la veille informationnelle. Cela permet « d'agrandir l'entonnoir » afin de ne rien manquer. La première solution devrait être mise en place par la suite, afin d'optimiser les agents en fonction du besoin qui se sera précisé avec le temps.

Quel format va prendre le livrable que l'on va diffuser en tant que newsletter (PDF, HTML, .DOCX) ? Est-il possible de diffuser la newsletter directement à travers le logiciel ou doit-on passer par les e-mails ? Qu'en est il du travail collaboratif et du partage de l'information entre les destinataires de la newsletter? La forme que va prendre la newsletter diffusée en interne à aussi son importance. En effet, diffuser un fichier PDF est plus sécurisant car l'on sera certain que tous les destinataires auront eu la même information, et sous la même forme. Diffuser un fichier Word contient plus de risque. En effet, les destinataires peuvent le modifier et discuter entre eux d'une information erronée.

A mon sens, il est important de prendre en compte ces questions qui auront un impact direct sur la réalisation de la veille. En effet, plus la veille est efficace et rapide, plus vite l'on peut commencer l'étape d'après qui est le véritable but recherché par les entreprises, l'intelligence économique. Il faut cependant noter que la veille et l'intelligence économique sont toutes les deux continuelles.

F) Choix d'un logiciel de veille

Une fois que l'on a répondu de manière claire à ces questions, on peut commencer à faire un benchmark des logiciels de veille existants. En effet, l'argent ne doit pas être le seul facteur clé de choix d'un logiciel, bien qu'il ait son importance. Il est également de prendre en compte la facilité avec laquelle les utilisateurs vont prendre en main l'outil. D'ailleurs, Bondu (2010) nous dit qu'il « n'existe pas de bon outil par défaut, mais plutôt plusieurs outils qui répondent plus ou moins bien aux critères que l'on aura prédéfini ». Il existe un certain nombre de logiciel pour la veille informationnelle. Nous pouvons en citer quelques-uns : KBCrawl, Digimind, AMISoftware, Sindup, Mansion, Bringr, Squido, Fokus.

Digimind étant l'un des plus anciens, il est probablement un de ceux qui convient le mieux pour la veille informationnelle de Thales Helicopter Avionics. Premièrement car les équations de veille ne sont limitées par aucune restriction en terme de caractères. Deuxièmement car ce logiciel dispose d'une option « Bookmarklet » qui permet d'ajouter des articles directement à partir d'un site web sans passer par l'interface du logiciel. Troisièmement car le livrable diffusé en interne (Newsletter) peut prendre beaucoup de formats différents. L'avantage de Digimind, mais aussi de certains autres logiciels comme KBCrawl, réside dans le fait qu'il n'y a aucunement besoin d'installation sur les postes des veilleurs. Nous accédons à la plateforme via un navigateur web et nos codes d'accès privés. Cela permet de réaliser sa veille où que l'on soit.

G) Mise en opération

Ensuite, il convient de commencer la mise en opération du logiciel sélectionné. On va alors tout d'abord faire en sorte de l'intégrer informatiquement au système, c'est-à-dire désactiver les pare-feu et protections éventuelles du système informatique vis-à-vis de ce logiciel. On va aussi faire en sorte de protéger immédiatement les informations que l'on peut récolter, et protéger notre patrimoine et connaissances informatiques. Nous allons également paramétrer le logiciel afin qu'il scanne le web de manière quotidienne.

Puis, nous pouvonscréer les équations de veille qui serviront de base pour crawler le web. Afin de maximiser nos chances de ne pas manquer une informations, nous devrions paramétrer nos équations de veille selon la liste de nos clients, prospects, concurrents ; a laquelle nous devrions ajouter les noms des hélicoptères ou futurs hélicoptères fabriqués. Voici un exemple d'équation de veille :

`Airbus Helicopters OR Airbus Helicopter OR Airbushelicopters OR Eurocopter OR AS332 OR AS-332 OR AS 332 OR SA330 OR SA 330 OR SA-330 OR E25 OR EC-225 OR EC 225' ( Cf Annexe 2).

Il peut s'avérer prudent de revoir les équations de veille de manière régulière, afin d'améliorer la qualité et la pertinence des articles crawlés au cas où cela ne soit pas suffisamment satisfaisant.

Nous en arrivons à l'étape de l'ajout de sources. Les sources représentent les sites web qui se chargent de relayer aux lecteurs l'actualité du monde de l'aéronautique, et plus particulièrement de l'hélicoptère. Voici quelques exemples de sources pertinentes pour notre cas :

Rappelons que les sources pertinentes sont une des parties essentielles de l'équation de valeur de l'information formulée par Martinet et Marti (2002) (Cf. p.22).

H) Pratique de la veille informationnelle

Une fois que les équations de veille, le paramétrage et les sources sont définis, on peut passer à la pratique de la veille informationnelle. Le veilleur va donc faire sa première veille, en sélectionnant les articles remontés par le Crawler, et en les diffusant en interne. Lors de cette première sélection, le veilleur va pouvoir se rendre compte de la pertinence des articles et des informations collectées par le logiciel, et il pourra ensuite changer ou modifier les sources ou les équations de veilles. Cela peut se faire en associant des mots dans les équations de veille, au lieu de prendre des mots clés trop génériques. Par exemple, le mot clé « Hélicoptère » (épelé de plusieurs manières, avec ou sans majuscules, parfois même avec des fautes d'orthographes, et également en anglais) peut se révéler trop générique, et faire remonter des articles non pertinents. Dans ce cas, nous pouvons essayer de l'associer avec différents termes comme « accidents ; contrats ; ou encore Sikorsky ». Cette méthode permettra d'affiner le périmètre sémantique et d'obtenir de meilleurs résultats.

Ensuite, obtenir un retour des destinataires de la newsletter sur la qualité des articles permettra de cibler d'autant plus leurs besoins et d'orienter la veille en fonction. Un feedback régulier des collaborateurs permettrait de connaître les besoins ponctuels et ainsi de mettre en place des alertes au cas où une information particulière serait remontée par le logiciel de veille. Cela permettrait de gagner du temps quand une information importante paraît. On pourrait donc mettre en place un système de recueil de besoins mensuel afin de suivre au mieux l'évolution des besoins.

I) L'intelligence économique

Vient ensuite l'étape de l'intelligence économique. Ici, nous allons tenter de rassembler toutes les informations obtenues, et de les organiser afin de leur donner un sens. Nous allons donc regrouper toutes les informations concernant les cadences de production passées de tous les types d'hélicoptères disponibles. En combinant ces cadences de production d'hélicoptères aux prix, nous pouvons en déduire des valeurs de marchés. Grâce à cela, nous pouvons donc établir des courbes en volume et en valeur des parts de marchés des fabricants d'hélicoptères, mais aussi des types d'hélicoptères (léger, Moyen, Lourds, ultra-lourds...) et des missions (Cf. page 6). Ainsi on peut s'apercevoir que certains fabricants d'hélicoptères sont positionnés sur certains créneaux. Grâce aux informations que nous avons pu recueillir, nous pouvons remarquer si ces-dit créneaux sont porteurs ou pas. Nous pouvons donc raisonnablement en déduire les prochains « mouvements » ou changement de positionnement des fabricants d'hélicoptères. Dans un second temps on peut affiner notre connaissance du marché. Grâce aux informations glanées par la veille mais également avec le réseau de connaissance des commerciaux, nous sommes à même de connaître le pourcentage d'avionique de chaque fabricant d'avionique, par hélicoptères. Cela nous permet d'élaborer des courbes du marché de l'avionique, ainsi que des parts de marché que chacun détient. En agrégeant les informations obtenues grâce à la veille informationnelle, aux études de marchés achetées auprès d'organismes spécialisés, nous pouvons également déduire les valeurs de marchés de produits spécifiques. Nous serons donc en mesure de déduire le potentiel d'absorption du marché vis-à-vis de nos produits ainsi que du moment opportun pour développer et proposer nos produits. De la même manière, nous pouvons étudier les positionnements des concurrents et anticiper leurs développements de produits afin de rester compétitif et surtout innovants tout en répondant au besoins clients.

Pour aller plus loin, nous pourrions également tenter de mettre en place une analyse statistique de la veille informationnelle.Il conviendrait de mettre en place un algorithme capable de détecter les signaux faibles, et ainsi de qualifier les informations et les ranger par ordre d'importance. L'algorithme pourrait agir une fois que les articles auraient été collectés par le logiciel de veille. Il pourrait se baser sur le nombre de fois où le ou les mots clés seraient retrouvés dans l'article, ou alors de l'association de certains mots clés entre eux comme « Sikorsky ; Contracts ; Avionics ; Rockwell Collins » par exemple. Il pourrait aussi prendre en compte la date à laquelle l'article est sorti. En attribuant un score à chaque article, l'algorithme calculerait des valeurs statistiques afin d'attribuer une valeur chiffrées, un score aux différents articles. Par exemple, un article qui présenterait un nombre de terme (correspondant aux mots clés) qui correspondrait à la moyenne se verrait attribuer un certain score, qui reflèterait l'importance de l'article par rapport à la moyenne. Et ainsi l'on pourrait arriver à détecter des signaux d'importance variante. Cela pourrait nous aider à ne pas manquer une information. Par ailleurs, il pourrait combiner ces données et tenter de prévoir le moment ou le prochain article sur un contrat de production d'hélicoptère Sikorksy pourrait sortir. Cela nous permettrait d'anticiper le marché.Suivre l'évolution de l'occurrence de ces mots clés nous permettrait alors d'établir une évolution de l'environnement ; et nous pourrions mettre en place la stratégie pertinente et cohérente. Cela signifie que les prochains logiciels de veille devraient être capable de ne plus faire que de la veille informationnelle « pure et simple », mais devraient pouvoir faire du « Text-mining ». Le Text-mining peut se définir comme « un ensemble de méthodes, de techniques et d'outils pour exploiter les documents non structurés comme les textes, les fichiers bureautiques » (Fernandez, 2011). Grâce au text-mining, on peut appliquer une approche statistique et chiffrée des informations crawlées.

J) Le Big Data

Ensuite, il conviendrait de mettre en place un système de Big Data. Comme nous l'avons vu dans la deuxième partie, le nombre de données que nous accumulons annuellement est colossal. Cela va nécessiter de plus en plus de traitement et d'espace pour retenir et gérer ces données. Deuxièmement, cela pourrait nous donner la possibilité de faire des prévisions plus précises, basées sur d'avantage d'informations.Il s'agirait alors de faire du « Data Mining ». Fernandez (2011) définit le Data Mining comme « un terme générique englobant toute une famille d'outils facilitant l'exploration et l'analyse des données contenues au sein d'une base décisionnelle de type Data Warehouse ou DataMart. Les techniques mises en action lors de l'utilisation de cet instrument d'analyse et de prospection sont particulièrement efficaces pour extraire des informations significatives depuis de grandes quantités de données ». Nous faisons actuellement du Data Mining chez Thales Helicopter Avionics, mais pas de manière automatisée. Ce sont les personnes du département Stratégie qui s'occupent de la recherche de données, et qui les incluent dans les bases de données appropriées. Un outil approprié de Data Mining couplé à la veille informationnelle pourrait permettre d'automatiser l'implantation de données sélectionnées par le veilleur dans les bases de données appropriées. Ceci permettrait de comparer différentes sources, de créer plusieurs bases de données, de comparer plusieurs courbes de valeurs faites à partir de plusieurs sources de données externe, et ainsi pouvoir comparer différentes visions du marché.

Pour conclure cette troisième et dernière partie, rappelons d'abord que la veille informationnelle est la première étape du processus de connaissance de l'environnement et de prises de décisions basées sur les données. Les critères de choix d'un logiciel ne devraient pas se limiter à la question budgétaire, mais prendre d'avantage en compte les besoins utilisateurs et le côté pratique d'utilisation. Vient ensuite l'intelligence économique. Il est important de maîtriser parfaitement chaque palier avant de passer à la suite. Sans quoi, on risque de se tromper dans les décisions futures car l'on aura une vision erronée de l'environnement. La prochaine étape de l'intelligence économique chez Thales Helicopter Avionics pourrait être la mise en place de statistiques, plus particulièrement l'application d'un algorithme qui pourrait détecter les prochaines informations à venir en se basant sur la détection et l'association de mots clés ainsi que les dates de parutions de précédents articles. A plus long terme. Enfin, Le groupe Thales pourraitmettre en place un système de Big Data qui devrait profiter à tous les divisions et pourrait permettre d'accentuer la performance, puisqu'elle serait basée sur une plus grande quantité d'informations.

Conclusion :

Au fur et à mesure, nous avons tenté de voir dans ce travail commentla veille informationnelle et l'intelligence économique permettent d'articuler une stratégie d'entreprise. Tout d'abord en se basant sur mes missions chez Thales Helicopter Avionics, qui sont de prendre la responsabilité de la veille informationnelle, afin d'aider mon responsable à faire de l'intelligence économique. Ensuite, nous avons abordé les concepts essentiels liés au sujet de l'intelligence économique. Donner de la valeur concurrentielle à l'information est une des clés de la veille informationnelle, et représente d'ailleurs le tout premier pas de l'intelligence économique. Etant donné qu'un nombre exponentiel de données sont créées chaque jour, nous pouvons penser que le management des entreprises est voué à se baser de plus en plus sur ces informations afin d'éclairer les décisions, et connaître son environnement concurrentiel. Une des futures étapes de l'évolution est donc le Big Data. L'avantage du Big Data ne réside pas seulement dans sa capacité à gérer une quantité impressionnante de données, mais aussi dans sa capacité à appréhender leur diversité à une vitesse particulièrement élevée. C'est en cela que réside sa force, et c'est pour cette raison qu'il est le prolongement de l'intelligence économique.

A ce point de l'étude, nous avons démontré que la veille informationnelle et l'intelligence économique permettent d'articuler une stratégie d'entreprise. La veille nous permet de récolter des informations brutes, qui vont ensuite être traitées, organisées, et qui nous permettent de déduire un environnement concurrentiel ainsi que les « mouvements » hautement probables des clients, prospects et concurrents. Cela permet aux managers des entreprises d'établir une stratégie pour atteindre leurs clients en leur proposant des produits innovants et répondant à leurs futurs besoins. Cela leur permet également de développer un avantage compétitif et donc de prendre des parts de marché.

Nous avons donc cherché à mettre en place un système de veille informationnelle et d'intelligence économique, et essayer de trouver un point sur lequel nous pourrions améliorer les pratiques déjà en place chez Thales Helicopter Avionics. Nous avons donc cherché à bien définir les objectifs de l'intelligence économique pour la business unit, ainsi que les besoins d'informations pour les collaborateurs. Etant donné que la veille informationnelle est extrêmement chronophage, nous recommandons d'accorder une placeau besoin utilisateur avant de décider d'un quelconque logiciel à utiliser. Bien que la question du budget soit importante, elle ne devrait pas représenter l'unique facteur de choix. Ceci permettra d'allouer le temps passé normalement sur la veille informationnelle à l'intelligence économique. Mais également d'augmenter la valeur ajoutée en s'assurant que l'environnement déduit de la veille est exact. L'intelligence économique est également basée sur des chiffres. L'analyse des chiffres du passé nous permettra « d'extrapoler » pour élaborer différents scénarii possibles et déterminer ceux fortement probables. C'est dans l'optique de détermination rapide des scénarii que nous avons tenté de mettre en place un système de Big Data.

Il n'est pas imprudent d'affirmer qu'une bonne utilisation de la veille et de l'intelligence économique passe également par une connaissance technique et une maîtrise élevée des outils. Cependant, ce travail n'a pas pour but de donner une vision technique des systèmes d'intelligence économique ou de Big Data qui existent, mais plutôt une vision stratégique des potentiels d'utilisation, et d'une éventuelle manière de penser l'installation. Ce travail a également pour objectif de proposer des perspectives d'évolution de l'utilisation de la veille informationnelle et de l'intelligence économique. C'est ce que nous avons tenté de réaliser, en proposant une utilisation d'algorithmes et de statistiques qui se basent sur le nombre d'occurrence des mots clés prédéfinis. Ceci afin de repérer des signaux. Le suivi de l'évolution de ces signaux dans le temps pourrait permettre de d'établir une stratégie afin de répondre aux besoins du marché.

Quant aux limites de ce travail, nous pouvons citer les quelques suivantes. Concernant la remise en question de la définition de la veille et de l'intelligence économique, il est difficile d'en donner une nouvelle définition nette. En effet, les deux concepts sont tellement dépendants et fusionnés l'un dans l'autre qu'il est plus facile de les regrouper que de donner une définition distincte de chacun des concepts. L'une des limites de ce travail réside dans le fait qu'il aurait été plus approprié de réaliser une nouvelle enquête des besoins avant de créer et mettre en place un nouveau système d'intelligence économique. Cela aurait permis d'actualiser les besoins. Ensuite, avant de préconiser un logiciel de veille pour l'utilisation, nous n'avons pas eu l'occasion d'en tester quelques-uns. Nous nous sommes alors basés sur l'expérience utilisateur décrite par des veilleurs, ainsi que les caractéristiques d'options proposées par les éditeurs de logiciel eux-mêmes. Puis sur notre expérience propre. Enfin, il est énoncé dans la problématique la recherche d'un avantage concurrentiel. Nous n'avons pas particulièrement approfondi ce point dans ce travail car il se trouve davantage dans le prolongement de la stratégie d'entreprise, que dans le lien entre l'intelligence économique et la stratégie. Ce qui représente le sujet et le cadre que nous nous sommes fixés.

Nous nous dirigeons aujourd'hui vers un mode de prise de décisions de plus en plus basé sur les données. D'ailleurs, toutes les entreprises, Thales compris, en accumulent un grand nombre tous les jours, et la question n'est pas de savoir si ces entreprises mettront un place un système de Big Data, mais quand. Cela représente l'une des prochaines grandes étapes de l'intelligence économique. Cependant, la transition vers le Big Data n'est pas sans risques. Comment les entreprises vont-elles migrer vers un tel système quand un simple changement de logiciel de veille entraîne de multiples complications ? Comment le Big Data va t'il transformer les informations brutes en données organisées et cohérentes pour les entreprises ? Mais avant cela, de quelles manières les éditeurs de logiciel d'intelligence économique vont-ils mettre en place une analyse statistique basée sur les algorithmes afin de franchir le dernier palier de l'intelligence économique ?

Références :

CAO, T (2006). Exploitation du web Sémantique. Nice: Thèse, Sophia Antipolis. p2-p76.

Gazbar, Y (2012). Veille stratégique, intelligence économique et création de valeur. Allemagne: Editions Universitaires Européennes. p5-84.

March, G-J (no date). Decisions and Organizations ; Oxford : British Library cataloguing in Publication Data.

Martinet, B.& Marti, Y. M. (2002). L'intelligence économique: comment donner de la valeur concurrentielle à l'information. Editions d'organisation.

Martre, H, (1994). Intelligence économique et stratégie des entreprises. In Commissariat Général du Plan. Paris, 1994. Paris: La Documentation Française. p2.

Monino, J-L (2013). L'information au coeur de l'intelligence économique stratégique. Paris: l'Harmattan. p2-84.

Rouach, D (2013). La veille technologique et l'intelligence économique. 5th ed. Paris: Presses Universitaires de France. p3-123.

ANNEXES

Annexe 1 : Résumé d'articles dans Digimind :

Annexe 2 : Extrait d'une équation de veille :

(Mi8 OR Mi17 OR "Mi-8" OR "Mi-17" OR "Mi 8" OR "Mi 17" OR AW139 OR "AW-139" OR "AW 139" OR AW609 OR "AW-609" OR "AW 609" OR "SuperLynx 300" OR (Westland AND Lynx) OR (AgustaWestland AND Lynx) OR ("Agusta Westland" AND Lynx) OR (AW AND Lynx) OR AC352 OR "AC-352" OR "AC 352" BELL412 OR "BELL-412" OR "BELL 412" OR EC155 OR "EC-155" OR "EC 155" OR ((Eurocopter OR "Airbus helicoptere" OR "Airbus helicopters" OR "Airbus Helicopters Aims Hight") AND Dauphin) OR AS365 OR "AS-365" OR "AS 365" OR EC175 OR "EC-175" OR "EC 175" OR Ka62 OR "Ka-62" OR "Ka 62" OR Mi54 OR "Mi-54" OR "Mi 54" OR S76 OR "S-76" OR "S 76" OR AW189 OR "AW-189" OR "AW 189" OR AC313 OR "AC-313" OR "AC 313" OR BELL525 OR "BELL-525" OR "BELL 525" OR AS332 OR "AS-332" OR "AS 332" OR SA330 OR "SA 330" OR "SA-330" OR E25 OR "EC-225" OR "EC 225" OR ((Eurocopter OR "Airbus helicopters" OR "Airbus helicptere" OR "Airbus Helicopters Aims Hight") AND Puma) OR Ka32 OR "Ka-32" OR "Ka 32" OR Mi26 OR "Mi-26" OR "Mi 26" OR Mi38 OR "Mi-38" OR "Mi 38" OR S92 OR "S-92" OR "S 92" OR AW109 OR "AW-109" OR "AW 109" OR AW119 OR "AW-119" OR "AW 119" OR "A.119" OR A119 OR "A-119" OR "A 119" OR (Agusta AND Koala) OR (AgustaWestland AND Koala) OR (AW AND Koala)

Intelligence economique et stratégie d'entreprise