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Contrôle de gestion bancaire dans un établissement de crédit: cas de commercial Bank-centrafrique (CBCA)( Télécharger le fichier original )par Ulrich Vianney Elisée KAGUENDO Université de Dschang - Master 2 Professionnel en Banque-Assurance-Bourse 2013 |
Source : Construit par l'auteur / contrôle de gestion. Ainsi, la DED devra être établie en deux exemplaires. Une copie de la DED est gardée par le contrôleur de gestion pour la mise à jour de l'état des dépenses engagées. I.1.1.4.2. Transmission des factures à la comptabilité pour règlement Une fois, le bon de commande remis au fournisseur et la livraison effectuée, le service des moyens généraux transmet les originaux des documents au contrôleur de gestion suivant le détail ci-dessous : La facture ; Le bordereau de livraison ; L'original de la DED ; L'original du bon de commande. I.1.2. Traitement des dépenses en provenant des agencesLes traitements des dépenses engagées / ou à engager par l'agence CBCA Bouar est régi par la procédure en vigueur. Le chef d'agence avant d'engager les dépenses doit présenter à son directeur pour accord, la situation du compte de la dépense. La demande d'engagement des dépenses envoyée par le chef d'agence est transmise au contrôleur de gestion et sera traitée comme suit : Intitulé de la ligne budgétaire ; Montant du budget cumulé ; Montant cumulé des dépenses dans ce compte Mémoire rédigé par KAGUENDO Ulrich Vianney Elisée, Master II professionnel B-A-B. Page 27 Solde budgétaire. Si le solde budgétaire est positif, le traitement suit le cours normal de la procédure en vigueur. S'il est négatif, une autorisation doit être formulée au Directeur Général pour l'obtention d'accord d'engagement. I.1.3. Tâches HebdomadairesElles consistent à : Etablir les états des ressources et emplois ; Etablir l'état du nombre de comptes et des clients. I.1.4. Travaux MensuelsA la fin de chaque mois et au plus tard le 10 du mois suivant, le contrôle de gestion mettra à la disposition du Directeur Central Administratif et Financier les états ci-dessous pour transmission à la Direction Générale : Tableau de Bord (électricité, eau, carburant, téléphone) ; Présentation du fichier récapitulatif des dépenses par centre de profit ; Analyse des écarts consolidés et par centre de profit des : Emplois Ressources ; Dépenses d'Exploitation et d'investissement ; Contrôle des emplois et ressources par centre de profit ; Contrôle des commissions et autres produits ; Contrôle des engagements par signature ; Présentation des tableaux statistiques des réalisations mensuelles des : Emplois Ressources ; Frais d'exploitation ; Commission ; Ratio Prudentiel ; Présentation du compte d'exploitation de la banque par centre de profit et des écarts de gestion ; Commentaire général des réalisations de la banque. I.1.5. Tâches trimestriellesEn tant que contrôleur de gestion, elles ont l'obligation d'établir le rapport d'exécution du budget et de les présenter à ses autorités Hiérarchiques. I.1.6. Travaux PonctuelsLes taches ponctuelles du contrôleur de gestion sont de proposer des réponses aux études économiques et statistiques adressées à la C.B.C.A. I.1.7. Tâches annuellesA la fin d'année le contrôleur de gestion doit nécessairement coordonner l'élaboration du budget d'exploitation et d'investissement ; aussi d'établir l'état annuel du compte d'exploitation. Mémoire rédigé par KAGUENDO Ulrich Vianney Elisée, Master II professionnel B-A-B. Page 28 I.2. LA PROCEDURE BUDGETAIRE ET LE SYSTEME D'INFORMATIONNotre analyse est focalisée sur les pratiques actuelles au sein de la CBCA plus précisément le service du contrôle de gestion qui, au départ sa responsabilité principale était de veiller au respect du budget de la Banque. Mais la mise sur pied de celui-ci sur le terrain incombe bien au contrôleur de gestion la maîtrise de la procédure budgétaire dès le début d'année après l'adoption du budget par le conseil d'administration. Il est prévu une révision budgétaire au mois de juillet. C'est dire que le budget est un instrument qui se veut flexible afin de s'ajuster aux contraintes de l'environnement et aussi de profiter d'éventuelles opportunités qui vont apparaître en fonction de l'évolution favorable de la conjoncture. I.2.1. la procédure budgétaireLa procédure budgétaire commence dès réception des fichiers budgétaires par le contrôleur de gestion. En effet le siège envoi ses projections et planning pour l'année à tous les centres de responsabilités. Le contrôleur de gestion est chargé de mettre en oeuvre un format de budget qui répond aux attentes de la banque sans toutefois s'éloigner. Une analyse de la situation bancaire et des prévisions est établie par le contrôleur de gestion en accord avec le Directeur Central Administratif et Financier. Ensuite les différents départements de la banque reçoivent des formats de budget sur lesquels ils émettent leurs propositions de budget pour l'année. Les documents sont ensuite transmis au DCAF qui les transmet à la Direction Générale. Ceci donne généralement lieu à une réunion budgétaire au cours de laquelle les propositions sont discutées et négociées entre la direction générale et les départements concernés. Ici les engagements budgétaires sont considérés comme de véritables contrats qui lient les départements concernés à la Direction Générale. C'est sur la base des réalisations budgétaires que chaque département sera évalué. C'est la raison pour laquelle d'intenses navettes s'opèrent entre le Contrôle de gestion, DCAF et les départements concernée. Une autre raison qui explique ces tractations c'est que les propositions faites par les départements doivent aussi dans une moindre mesure épouser les objectifs de la banque. Après plusieurs négociations le budget final mis sur pied est adopté par la Direction Générale. Le DCAF a aussi réparti la banque en centre de responsabilité de natures diverses. Ainsi l'agence de Bouar, Sambo et Berberati sans oublier le point de change de l'Aéroport Bangui Mpoko sont considérés comme des centres de profit chargés de gérer un chiffre d'affaires et qui détient un pouvoir de négociation par rapport à ses ventes et ses coûts. Les activités générées par ces agences sont mesurées au jour le jour grâce au performant système de collecte des informations dont dispose la banque. Un reporting est établie quotidiennement sur les performances de ces centres de profits et couts. Ces informations de gestion sont transmises tous les jours d'abord au DCAF qui peuvent ainsi l'utiliser comme tableau de bord ensuite aux autres responsables de la banque. Ce qu'on peut dire c'est que ces centres de responsabilité n'ont pas seulement un rôle de rentabilité ; mais bien plus elles sont aussi une forme de stratégie pour la banque. Par exemple l'agence de Bouar ne peut pas être comparée d'un point de vue profit uniquement. Si c'était le cas on se rendrait vite compte que le niveau de rentabilité n'est pas comparable avec celui de Sambo et que parfois on fait des pertes. Cependant, ces agences génèrent des ressources en dépôts non négligeables qui sont utilisés par la Banque pour financer ses engagements auprès de la clientèle. Certes l'objectif à terme Mémoire rédigé par KAGUENDO Ulrich Vianney Elisée, Master II professionnel B-A-B. Page 29 est de rendre l'agence de Bambari opérationnel ; mais dans le court terme d'autres préoccupations sont prises en compte sans oublier l?insécurité dans les différentes régions du pays. Au sein des agences, CBCA a mis en place des centres de revenus qui lui permettent de se concentrer sur les différents segments de clientèle. Ces centres sont : Western Union la trésorerie et etc. Ces centres sont censés produire des résultats qui sont évalués par rapport au budget. Un reporting mensuel est effectué au siège sur l'évolution des performances de ces centres. D'autres centres de coût existent dans la banque dont les outputs ne sont pas directement mesurables ; mais dont le rôle est incontournable pour un fonctionnement harmonieux de la banque. Ces services sont : les opérations ; le service juridique, les ressources humaines, la Direction Générale et bien sur le Contrôle de Gestion. Ces services disposent d'un budget de fonctionnement et les coûts qu'il génère sont refacturés aux centres de revenus et profit. La logique derrière une telle pratique c'est que ces services travaillent pour les centres de profit et devrait donc être payés par eux. I.2.2. Le système d'information de la CBCA (Logiciel : Delta Bank et DeltaImmo)Pour faire face aux besoins d'information de la banque ; d'importants moyens informatiques ont été mis en place qui permettent d'avoir de manière quasi journalière une information complète du flux des transactions ayant lieu dans la banque. Le système d'information de la banque est basé sur un logiciel de banque appelé DELTA BANK. Toutes les opérations de la CBCA se font à travers ce logiciel. Ceci fait en sorte que toutes les informations dont on à besoin se trouvent centralisées à travers ce logiciel. Cette centralisation des données permet de sortir tous les jours ouvrables des rapports sur l'évolution de l'activité financière. Les informations financières auxquelles nous faisons allusion ici concerne le bilan, le hors bilan, les comptes d'exploitations. Ces données sont alors utilisées par le contrôleur de gestion pour établir un reporting quotidien sur l'évolution des activités. Ce véritable tableau de bord de la banque permet de voir la situation de la banque en termes de risques, d'engagements pris, de profitabilité. Elle permet aussi de détecter à temps les positions imprudentes de certains gestionnaires. Par exemple grâce au « TBGB » il a été possible de prévenir une perte importante sur le marché des devises auxquelles la banque était confrontée. Le risque ayant été détecté à temps des mesures énergiques ont été prises par le DCAF et la Direction Générales afin d'y remédier. Le Contrôleur de gestion se sert également du système d'information pour d'autres reporting adressé à d'autres centres de décision c'est notamment le cas : des déclarations a l'administration fiscale (ici le département de la comptabilité est chargé de déterminer l'assiette imposable de la banque chaque mois et faire part au contrôleur de gestion), les reporting au DCAF, les reporting a l'APECCA et à divers organisme de régulation bancaire et enfin à la commission bancaire et la banque des états de l'Afrique centrale. Alors pour la bonne maitrise de ce métier, il est important de faire une analyse critique de ses pratiques pour savoir le problème qui existe dans ce domaine du contrôleur de gestion. Mémoire rédigé par KAGUENDO Ulrich Vianney Elisée, Master II professionnel B-A-B. Page 30 SECTION II : ANALYSE CRITIQUE DE LA PRATIQUE COURANTEPour bien mener notre étude, nous allons analyser la performance de la CBCA prise par le respect des normes prudentielles et d'autres indicateurs de gestion de la banque. En effet, ces exigences visent autant à assurer la sécurité des déposants qu'à préserver la valeur de la monnaie, notamment en veillant à la qualité des crédits distribués et en garantissant la bonne marche de la profession. II.1. ANALYSE CRITIQUE DES NORMES PRUDENTIELLES A LA CBCALes relations entre la CBCA et les autorités monétaires de la zone CEMAC sont, diverses. La raison de cette relation mutuellement enrichissante tient à leurs objectifs communs de maîtrise des risques bancaires. En effet la réglementation prudentielle a mise sur pied de nombreux ratios que les banques se doivent de suivre. C'est notamment le cas du ratio Cooke, du ratio de division des risques, du coefficient de transformation à long terme, de couverture des immobilisations. La CBCA suit la réglementation à la lettre. Ceci d'autant plus qu'elle est consciente des avantages que ces mesures lui apportent en termes de maîtrise de ses propres risques. Le contrôle de gestion est chargé de la mise en application de ces mesures au sein de la banque. C'est le contrôleur de gestion et le comptable chargé de reporting COBAC qui fait les différents calculs nécessaires et suit leur évolution. C'est aussi le DCAF qui est le mieux à même de détecter et de signaler à la direction générale les faiblesses de la banque au regard du dispositif prudentiel en collaboration avec l'audite interne. C'est ainsi que grâce aux rapports du contrôleur de gestion sur l'insuffisance des fonds propres en regard de la croissance exceptionnelle de la banque ; des mesures sont entreprises pour une augmentation de fonds propres de la banque. Le respect de ces différents ratios exige de la part du contrôle de gestion qu'ils suivent de près l'évolution et l'applicabilité de ceux-ci au quotidien. C'est à cet effet aussi que le contrôleur de gestion la trésorerie produit les rapports suivants destinés à la commission bancaire et à la BEAC selon des périodicités variables : La position extérieure de la CBCA est envoyée à la banque centrale quotidiennement et indique les comptes en devises des correspondants auprès de la banque. Ce reporting permet à la banque centrale de déterminer les réserves en devises dont dispose l'économie. Les reporting pour la centrale des risques bancaire sont produit selon une périodicité mensuelle par la banque et transmis à la BEAC. Elle est essentiellement constituée de tous les nouveaux clients (personne physique ou morales) qui ont bénéficié d'un crédit dans la banque. Cet outil comporte aussi un listing de tous les clients en situation d'impayées ou immobilisées ou qui aurait des créances en souffrance auprès des banques du pays ou de la sous région. Ceci on s'en doute permet à la banque centrale de connaître tout les clients ayant un compte auprès des banques dans le pays. Lorsqu'on sait que les banques ont accès à ce document, on comprend tout de suite que cela peut permettre de réduire considérablement les risques sur les engagements. Ceci dans la mesure où toutes personnes ayant un engagement douteux auprès d'une banque locale pourrait être identifiés par toutes les autres banques grâce à cet outil. Ainsi, La CBCA comme les autres entreprises, présente des risques. Ces risques sont nombreux et d'origine diverses à tel point qu'il n'est pas toujours évident de les classer. Toutefois les risques dans le secteur bancaire sont devenus beaucoup plus importants que par Mémoire rédigé par KAGUENDO Ulrich Vianney Elisée, Master II professionnel B-A-B. Page 31 le passé en raison de la déréglementation qui affecte aujourd'hui les systèmes bancaires et financiers dans le monde. L'existence des risques à entraîner un besoin d'identification de ces risques ainsi que des moyens pour les maîtriser. Ce besoin s'identifie tant de la part de ceux qui les prennent (les dirigeants) que de ceux qui les surveillent ou en assume les conséquences (actionnaires, pouvoir publics, agence de contrôle). Alors, nous procédons au calcul de ratio de solvabilité et de liquidité dans les tableaux suivants : Tableau 2 : Calcul des ratios prudentiels de la CBCA(en millier de francs)
Source : Construit par l'auteur/ DCAF Tableau 3 : Analyse des ratios prudentiels de la CBCA (en pourcentage) de 2009-2014
Source : Construit par l'auteur / DCAF Commentaires :
Mémoire rédigé par KAGUENDO Ulrich Vianney Elisée, Master II professionnel B-A-B. Page 32 s'est dégradé de 2009 à 2011 et repris normalement sa place en année 2012-2014. Ainsi, pendant l'année 2009 par exemple si les gens viennent retirer leur dépôt elle ne sera pas en mesure de satisfaire toutes la clientèle ; donc, elle a un manque de besoin en disponibilités monétaire de 62,5%. 5. Pour le ratio de transformation à long terme, on demande à la CBCA de couvrir au moins 50% des ressources de long terme. Or pendant les deux premières années ce ratio est de 38,33% et 48% donc, la CBCA utilise des ressources de moyens termes pour couvrir les engagements à long terme. Ainsi, les quatre dernières années nous avons constaté sa progression. II.1.1 Etat CERBER de la COBAC mise en oeuvre par la CBCALes rapports CERBER sont destinés à la commission bancaire et incluant tous les ratios de gestions que les banques se doivent de respecter. Ces ratios nous l'avons dit permettent de déterminer le niveau de risques de la banque et à ce titre elles intéressent autant le contrôle de gestion que la commission bancaire. C'est d'ailleurs le contrôleur de gestion qui suit l'encours de ces ratios au quotidien et informe en interne le DCAF puis la direction générale pour la situation réelle de la banque bien avant que la commission bancaire n'intervienne. C'est dire que ce rapport n'est pas uniquement destiné à la commission bancaire mais que la banque est concernée au premier chef et tout particulièrement le contrôleur de gestion qui établit le budget de la banque et détermine ainsi d'une certaine façon le niveau d'activité de la banque. C'est pourquoi lors de l'établissement du budget, le DCAF consulte la direction des engagements sur le niveau d'engagements que la banque se doit de prendre compte tenu de ses fonds propres. Bien plus encore, un suivi quotidien des engagements est effectué par rapport aux risques réels encourus sur ceux ci. Cela se fait à travers le tableau de bord de la banque établit par le contrôleur de gestion et validé par le Directeur Central Administratif et Financier. Tableau 4 : modèle du rapport CERBER (spécifications des fichés)
Source : construit par l'auteur : (instruction COBAC22) Ce tableau présente les différentes étapes du rapport mensuel et le nombre des fichés par remises dont le contrôleur de gestion et le comptable chargé du reporting doivent produire. 22 Voir ANNEXE : 4 Mémoire rédigé par KAGUENDO Ulrich Vianney Elisée, Master II professionnel B-A-B. Page 33 II.1.2. Analyse de formation de la rentabilitéLa mesure de la rentabilité a constitué l'un des rôles majeurs assignés au contrôle de gestion dans la CBCA. Ainsi, la démarche de calcul va se présenter de façon simplifiée, pour faire ressortir des soldes intermédiaires de gestion suivantes :
II.1.3. Les autres ratios de gestion bancaire
En ce qui concerne les autres ratios de gestion, le Produit Net Bancaire (PNB) est un agrégat central pour tous les calculs. Ainsi, le résultat pratique des soldes caractéristiques de gestion de la CBCA du mois d'août 2015 (Tableau 5) dans la section suivante. Mémoire rédigé par KAGUENDO Ulrich Vianney Elisée, Master II professionnel B-A-B. Page 34 SECTION III : RESULTAT ATTENDU D'UNE AMELIORATION DE LA PRATIQUE COURANTE AU SEIN DE LA CBCACependant au-delà des multiples intérêts qui existent entre le contrôle de gestion et la réglementation prudentielle; il faut dire que beaucoup de choses restent encore à faire. Notamment de la part du contrôleur de gestion. III.1. LES POINTS A PERFECTIONNERTout d'abord il faudrait reconnaître que le respect du dispositif prudentiel par les banques n'est pas une chose gratuite dans la mesure où cela demande d'importants moyens financiers notamment du point de vue des logiciels informatiques. De ce point de vue la CBCA n'a pas lésiné sur les moyens puisqu'il dispose d'un logiciel performant fournit par un sous traitant du groupe ce logiciel s'appelle DELTA BANK ; DELTA IMMO... Ce logiciel permet de consolider de manière journalière toutes les transactions qui ont lieu au sein de la banque ; en plus des logiciels mise en place par la BEAC comme SYSTAC et SYGMA. Cependant la maîtrise de ces logiciels par le personnel n'est pas toujours certaine. De plus ces logiciels présentent les données sur une forme qui n'est immédiatement utilisable par les gestionnaires. Ceci demande de la part des contrôleurs de gestion un important travail de retraitement des informations pour les rendre utilisables. Un exemple pour justifier notre propos peut être celui du reporting sur la position extérieure CBCA à la banque centrale. Ce rapport est fait tous les dix jours. Pour cela les informations doivent être extraites des rapports produits par le système d'information ; ensuite elles sont traitées manuellement pour donner lieu au rapport final. C'est un processus qui consomme du temps et il faut une certaine expérience pour ne pas s'y perdre. Les reporting relatifs aux risques bancaires sont fournit aux autorités bancaires selon une périodicité bien établit. Ceux-ci, au niveau du DCAF, et c'est lui seul (DCAF) qui est capable d'expliquer de quoi il est question au contrôleur de gestion. En d'autres termes le contrôleur de gestion pourrait souffrir d'une spécialisation des tâches qui, même s'il ne pose pas encore de problème pour l'instant pourrait en poser plus tard. Certes, le tableau ci-dessous est la synthèse du compte de résultats provisoire de la CBCA au 31 Août 2015 par rapport aux résultats réalisés au 31Août 2014. ? Au 31 Août 2015, le Chiffre d'Affaire prévu est de XAF2 299 514 et la réalisation de la CBCA est de XAF2 208 068 pour un écart de (- 4%) contre XAF1 910 405 au 31 Août 2014. Donc, le chiffre d'affaire de la banque est en hausse pendant la période d'étude. ? Le Produit Net Bancaire qui est considéré souvent comme la valeur ajoutée de la banque prévu pour le mois est de XAF2 044 610, la réalisation est XAF1 927 595 pour un écart de (-6%) contre XAF1 677 550 réalisé au 31/8/2014. Impulsée par la remontée des marges d'intérêts de 21% d'écart de la réalisation d'août 2015/2014. ? Le Résultat Brute d'Exploitation suit la même progression par rapport à l'évolution du PNB, dont la provision est de XAF559 999, la réalisation est de XAF271 805 pour un écart de (-51%) contre la réalisation de XAF360 358 du 31 Août 2014. Mémoire rédigé par KAGUENDO Ulrich Vianney Elisée, Master II professionnel B-A-B. Page 35 ? En ce qui concerne le Résultat d'Exploitation on assiste à une prévision de XAF295 856 et la réalisation remonte à XAF852802 pour un écart de (188%) contre XAF234 855 au 31 Août 2014. ? Au niveau du Résultat Avant Impôt, la prévision est de XAF294 356 et la réalisation est de XAF909 235 avec un écart de (209%) contre XAF157 533 réalisé au 31/08/2014. Donc, le RAI est redevenue plus élevé par rapport à l'exercice passé. ? En définitif, le Résultat Net du 31 Août 2015 de la CBCA dépasse largement le résultat du mois d'août de l'année passé, car ce qui est prévu est XAF206 049 et la réalisation du moins est de XAF636465 pour un écart de (209%) contre la réalisation de XAF110 273 au 31/08/2014. Les écarts de la réalisation de 2014 et 2015 est de (477%). Alors, l'analyse du compte de résultats de la CBCA semble très pertinente de voir son évolution et d'améliorer sa performance. Tableau 5 : Synthèse Comptes de Résultats au 31 Aout 2015 (en milliers de FCFA)
Source : Document de la CBCA/TBGB Mémoire rédigé par KAGUENDO Ulrich Vianney Elisée, Master II professionnel B-A-B. Page 36
CHAPITRE III : PROPOSITION D'UNE METHODE
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ACTIF |
PASSIF |
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Créances en monnaie locale 100 |
Dépôts en Dollars US 100 |
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100 |
100 |
Source : construit par l'auteur/ CGBDF
Tableau 7 : Bilan après la dévaluation de 50% de la monnaie locale par rapports au Dollars US
Bilan simplifie de la banque KUVE
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ACTIF |
PASSIF |
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Créances en monnaie locale 100 |
Dépôts en Dollars US 200 |
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100 |
200 |
Source : construit par l'auteur/ CGBDF.
Comme on le constate le fait que les créances émises par la banque aient eu une bonne fin ne suffit hélas pas pour lui permettre de faire face à la demande de Dollars US.
Il faut aussi mentionner le hors bilan qui contient a l'actif, les engagements futur de la banque et au passif les dépôts que la banque est susceptible de recevoir. Ici aussi des risques existent car à l'actif il peut arriver que la banque se porte caution pour un client qui à la fin devient incapable de fournir la prestation pour laquelle la caution a été réalisée. La banque soucieuse de sa réputation sera amenée à payer à la place du client. La encore on rencontre le risque de contrepartie et même de liquidité. La banque doit donc autant faire attention au bilan qu'au hors bilan dans son analyse du risque. Nous pouvons illustrer aussi le cas de la dévaluation en zone- CEMAC de 1994 qui avait conduit plusieurs banques de la sous-région en faillite bancaire y compris la CBCA. Elle se caractérisait par une très forte tension de trésorerie, une accumulation des soldes déficitaires de gestion, ainsi que d'importance
Mémoire rédigé par KAGUENDO Ulrich Vianney Elisée, Master II professionnel B-A-B. Page 40
créances irrécouvrables24. Mais la CBCA avait bénéficiée de la privatisation de la part des investisseurs de la sous - région en 1999, d'où fermeture de l'UBAC et création de la CBCA.
Considérons maintenant le point de vue des praticiens qui vient en complément de celle des théoriciens s'appuie sur un travail effectué par la commission bancaire française et publié en 1992 dans « le livre blanc sur la sécurité des systèmes d'information ». Pour le Secrétariat General de la commission bancaire en France, les banques sont exposées à trois types de risques à savoir :
V' Les risques politiques
V' Les risques bancaires
V' Les risques techniques
Cependant, nous considérons que seul le premier et le troisième des risques sus cités valent la peine d'être considérés dans le cadre de notre analyse. La raison principale étant que les risques bancaires et les risques techniques sont similaires selon nous. Nous allons brièvement parler de chacun de ces risques de manière plus détaillés.
En général les risques politiques touchent à la manière dont la banque est dirigée en tant qu'entreprise humaine. Ainsi le management d'une banque peut être confronté aux difficultés suivantes :
- Le risque de management qui touche aux conflits possibles entre dirigeants de la banque, à une organisation défaillante, un contrôle interne insuffisants qui ne permet pas un suivi adéquat des activités de la banque. Il faut dire que si de tel disfonctionnement ne sont pas résolus a temps, ils peuvent entraîner la disparition de la banque nonobstant une conjoncture favorable ;
- Le risque de stratégie est aussi une conséquence du risque précèdent. Il touche à une mauvaise orientation stratégique des activités de la banque par les dirigeants. La stratégie peut être pauvrement organisé avec une incohérence entre les moyens et les objectifs fixés .Une mauvaise politique de communication susceptible de donner une mauvaise perception de la banque par le public ;
- Le risque éthique qui touche au respect par la banque des codes déontologique de la profession. Par exemples les banquiers sont tenus de respecter le principe du secret bancaire ou de notifier des mouvements de fonds suspect à la commission bancaire dans le cadre de la lutte contre le blanchiment d'argent. Les banques qui ne respectent pas ces principes s'attaquent aux risques déontologiques ;
- Le risque environnemental qui lui provient d'une mauvaise perception de l'environnement sociopolitique dans lequel la banque opère. Ainsi, une banque qui ne perçoit pas clairement les grandes orientations politiques ou socioculturelles de son environnement risque fort de faire des prévisions erronées.
Les risques techniques et bancaires concernent la conduite des activités journalière de la CBCA. Une banque comme nous sommes entrain de le dire est confronté a beaucoup de risque dans ses opérations. Nous énumérerons quelques uns de ces risques :
24 Luc NEMBOT NDEFFO et Paul NINGAYE « réformes financières et rentabilité du système bancaire des Etats de la CEMAC », Monde en développement Vol. 39-2011/3-n°155.
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- Risques de signature ou contrepartie qui concerne ici les risques de clientèle ; les risques interbancaires et les risques pays ;
- Risques sur les biens et les personnes qui concerne le risque accidentel ou délictuel. En effet une personne peut recevoir un prêt dont le remboursement sera basé sur son revenu actuel ; si la conjoncture évolue de manière défavorable, il peut arriver que la source de revenu tarisse. Le prêt sera difficilement remboursable ;
- Risques opérationnels qui touchent entre autre au traitement des opérations et au risque informatique (la programmation doit pouvoir suivre de manière précise le déroulement des opérations sinon les informations seront erronées). Ce dernier risque est très délicat dans la mesure ou aujourd'hui dans les banques, la quasi-totalité des opérations se font via l'utilisation de logiciel informatique très sophistiqué. Il est donc particulièrement important que ce risque soit maîtrisé dans la banque ;
- Risques financiers qui fait ici allusion au `trading book' bancaire. Il concerne les risques lié aux marchés de capitaux. Ceux ci sont composés entre autre des risques de taux d'intérêt, des risques de change, des risques des titres à revenu variable.
Finalement toutes les approches des risques en milieu bancaire que nous avons sus
évoquées peuvent se résumée en deux classification à savoir : les risques microéconomique et les risques macroéconomique.
Les risques micro-économiques de la banque : Ceux ci font allusion aux situations dans lesquelles la banque est faiseuse de risques. Ce qui revient à dire que la banque ne subit pas ce risque mais au contraire elle l'anticipe et le prend. Elle doit donc par conséquent en être la seule responsable en cas de litiges. Les risques microéconomiques sont classables en deux catégories à savoir : les risques de marchés et les risques d'organisation de la banque. Nous allons brièvement parler de chacun d'eux.
Les risques de marchés : Les banques sont des entreprises dont la rentabilité est tirée de la marge d'intermédiation. Cette marge d'intermédiation est obtenue en faisant la différence entre les intérêts et commissions perçues sur les différents segments de clientèle de la banque et les intérêts et commissions versée au différent ayant droit de la banque. Cela implique que la banque a besoin de s'investir sur plusieurs marchés à la fois pour survivre. Nous pensons notamment au marchés suivants : de dépôts, de crédits, de capitaux, de changes, des engagements par signatures, monétaires, interbancaire.
Chacun de ces marchés comporte des avantages certains pour la banque. Mais toute médaille ayant un revers, il s'avère que ces marchés comportent des risques qui doivent être correctement identifié par la banque. Ces risques pour ne pas les citer concerne entre autres les risques de contreparties ; les risques de changes ; les risques de transformation (emprunter à court terme pour prêter à long terme) ; risques de liquidité ; risques de solvabilité et même risque de profitabilité....
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Les risques d'organisation de la banque : La banque est une entreprise qui est gérée par des Hommes. Et en tant que tel, la qualité des compétences ainsi que des relations entre les divers acteurs de sa gestion sont des facteurs clés de son succès.
Ceux qui orientent la direction que la banque prendra dans le futur (sa stratégie) doivent être aptes à le faire. Ce doit être des personnes qui possèdent une grande expérience du monde des affaires ; et qui perçoivent assez bien les tendances de leur environnement. Ils doivent pouvoir faire une analyse objective des forces et faiblesses de la banque ; ainsi que des opportunités et dangers susceptibles de se pointer à l'horizon (SWOT analysis). IL ne nous semble pas utile de vous rappeler les conséquences néfastes qu'une mauvaise stratégie peut avoir sur la banque.
Par ailleurs ceux qui s'occupent des activités de la banque doivent avoir les compétences nécessaires afin d'éviter les surprises désagréable qu'on devine aisément (qui ne s'est jamais trouver entrain de faire quelque chose sur lequel on n'a aucune maîtrise, imaginez les gaffes commise). Bon pour être sérieux on peut citer certains des risques auxquels nous faisons allusion :
Les risques liés au système d'information ;
Les risques liés au défaut ou à l'absence de contrôle de gestion ;
Les risques liés au non-respect des règles déontologiques ;
Les risques liés au manque de professionnalisme des agents et des dirigeants.
Cependant il existe des situations pour lesquelles la banque ne choisis pas son risque mais plutôt le subit.
Les risques Macro-économique : Ce sont des risques pour lesquels la banque est risk taker c'est-à-dire qu'elle n'est pas personnellement responsable de l'occurrence de celui ci mais elle en subit les conséquences. Ces risques sont de deux ordres : interne et externe
Les risques internes : Par interne ici nous entendons propres au pays dans lequel la banque se trouve. On peut considérer ces risques selon qu'il soit conjoncturel ou structurel.
. Sur le plan conjoncturel ce risque se présente comme suit : lorsqu'il y a croissance
économique dans un pays, les banques du pays en bénéficient d'une manière ou d'une autre. Inversement lorsque la conjoncture est défavorable dans une économie, les banques en font aussi les frais. Cette situation a été observée a titre d'exemple pendant la grande crise économique qui a frappé la Centrafrique vers les années 80- 90, plusieurs banques ont fermé les portes en raison de cette situation. De plus, le Coup d'Etat de 2013 avait fragilisé le bilan de la CBCA et ralentir son projet d'ouverture des agences dans les régions du pays.
Sur le plan structurel nous faisons allusion à l'organisation générale des structures de la société dans laquelle la banque opère et à la manière dont elles fonctionnent entrent-elles. Pour être plus précis nous parlons des organes suivants :
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Le système judiciaire : (les lois sont elles respectées dans le pays ? existent ils des hommes au dessus des lois ? les textes de lois réglementant les affaires sont ils appliqués ?) ;
La stabilité politique du pays (comment se fait la passation de pouvoir dans le pays ? y'a-t-il liberté d'expression, la transparence, la corruption, la bonne gouvernance sont elles des vertus partagés dans la société ?) ;
Le système réglementaire (existe il une réglementation bancaire dans le pays ? comment est elle organisée ? les 25 principes émient par le comité de BALE pour un contrôle bancaire efficace sont ils respectés par les autorités en charge de la réglementation bancaire ?) ;
La gestion micro et macro économique de l'économie du pays est elle viable ?
Le cloisonnement entre les milieux politique et d'affaire est il assuré ?
Il est évident que la réponse qu'on donne à ces différentes questions fera en sorte qu'on ait des banques différentes les une des autres et affectera d'une manière ou d'une autre la manière dont celles-ci sont gérées.
Les risques externes ne sont pas présents à l'intérieur du pays. Cependant ils peuvent avoir un impact qu'il faut prendre en considération. Ils concernent les interrelations qui existent entre les différents systèmes bancaires. C'est par exemple la variation brutale de parité monétaire entre deux pays qui modifie la valeur en monnaie nationale des positions.
En règle générale ce qu'il faut retenir c'est que si des dysfonctionnement apparaissent dans le fonctionnement des banques des autres pays, aucune banque ne doit se sentir en sécurité. Ceci car les banques qui fonctionnent presque toutes à travers les systèmes de correspondance sont liés plus ou moins les unes aux autres. Il existe donc un risque systémique du style du `jeudi noir de Wall Street de 1929 susceptible d'affecter les banques.
Bien évidemment les risques dont nous venons de parler n'affectent pas les banques de la même manière. Cependant les risques qui au fil des ans ont conduit la plupart des banques à la faillite sont :
V' La concentration excessive des risques ;
V' La mauvaise gestion ;
V' L'absence de contrôle interne.
Cependant loin de rester passives et de subir les risques comme ils viennent ; les banques, ainsi que les autorités réglementaire des différent pays ont développé des méthodes diverses de contrôle des risques et des moyens pour les combattre.
Ce qu'on peut dire au premier abord c'est que le contrôle de gestion n?a pas une origine bien déterminée. Il peut être considéré comme une innovation sans signature (selon l'heureuse expression de F .Perroux). Sa date de naissance étant difficile a situé, car variant d'un auteur a l'autre. Nous considérerons l'avis de deux auteurs qui ont mené des travaux en la matière notamment : Jean Meyer et Michel Rouach & Gérard Naulleau.
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Selon Meyer (1998), c'est la grande crise économique de 1929 qui a permis l'éclosion du contrôle de gestion aux Etats-Unis. Les grandes entreprises préoccupées par leur survie cherchent des moyens de réduire leur coût (contrôle budgétaire, prix de revient, études de rentabilité, etc..), et de gagner des parts de marchés dans une conjoncture devenue défavorable. La guerre de 1941-1945 les conduit à persévérer dans cette direction d'autant plus que les autorités fédérales, soucieuses de mener son effort de guerre au moindre coût, mobilise les contrôleurs de gestion des entreprises les plus dynamiques. Ce qui a contribué à n'en pas douter, à propager, dans un grand nombre d'entreprises, ces méthodes. Après 1945, l'effort se poursuit et se complète par des techniques elles-mêmes issues de la guerre (recherches opérationnelle) et par une volonté plus grande de maîtriser l'avenir (plans à moyen et long terme). L'évolution actuelle se traduit par un élargissement, aborde la stratégie et va bien au-delà du contrôle de gestion proprement dit.
Selon Rouach et Naulleau (2012) par contre, le contrôle de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles en réponses à une double exigence :
? maintenir et développer les préoccupations d'efficacité économique au plus près des opérations, c'est à dire auprès des premiers niveaux de responsabilité hiérarchique ;
? assurer la cohérence et la coordination de structures devenant de plus en plus complexe à la suite du mouvement de décentralisation des responsabilités qui se sont opéré dans les grandes entreprises.
La discipline a connu selon ces auteurs, quatre grandes étapes que nous allons énumérer comme suit :
Etape N°1 :
Les premiers fondements du contrôle de gestion datent de l'utilisation progressive de la comptabilité générale (financière) à des fins de gestion. La comptabilité a en effet été progressivement adaptée de telle sorte qu'elle puisse informer les gestionnaires des rentabilités relatives des activités et produits réalisés et vendus par l'entreprise. C'est ainsi que la mise au point et l'utilisation systématique des premiers ratios et indicateurs de performances économiques date du début du siècle. Le fameux arbre des ratios fut développé dans l'entreprise chimique américaine « Du pont de Nemours » en 1907 ( Source : Chandler A. op. cita ; pages 496-497) Cet arbre des ratios mit en relation, pour la première fois, comptes de bilan et comptes de résultat, en explicitant les différentes étapes de la formation de la rentabilité des fonds propres investis par l'actionnaire (On exclut volontairement de ce bref historique les développements européens en matière de comptabilité analytique qui eurent lieu à la même époque. Leur objectif principal était en effet contrairement aux développements nord-américains, de répondre aux préoccupations comptables et juridiques de valorisation bilancielle).
Etape N°2 :
La deuxième étape clé de l'émergence du contrôle de gestion peut être datée de la mise au point par Sloan25 des mécanismes de « décentralisation coordonnée » à la Général Motors, à la fin des années 20. L'entreprise, structurée en divisions, ne garda que quelques fonctions au siège central comme la trésorerie, les financements ou la recherche .Chaque division était désormais jugée annuellement sur la rentabilité de ses actifs gérés et entrait en compétition
25 Sloan A.P., « Mes années à la Général Motors, Homme et Techniques », 1964
interne avec les autres divisions pour l'octroi des ressources nécessaires aux investissements et
aux nouveaux développements. L'évaluation annuelle des performances par division était ainsi institutionnalisée. Il s'agissait d'une première tentative d'organiser une forte décentralisation des responsabilités dans le but de maintenir une réactivité suffisante à une entreprise qui commençait à s'offrir de comportements bureaucratiques (L'expression est entendue ici dans son acception négative qui traduit généralement la perte de vue des objectifs et des finalités de l'organisation pour réaliser ses missions et activités ou encore la lenteur et l'inertie qui caractérisent les arbitrages économiques), du fait de sa taille qui devenait comparable aux plus grandes administrations d'Etat.
Etape N°3 :
La troisième pierre de touche apportée à l'édifice du contrôle de gestion intervient après la deuxième guerre mondiale à l'époque ou les méthodes et techniques de la gestion prévisionnelle sont transférées et appliquées aux entreprises privées. Ces dernières se dotent alors de stratégies, de plans, de plans opérationnels et de budgets par divisions. Les responsables de ses entités doivent dorénavant « vendre » leur plan opérationnel et leur budget en interne afin que les ressources correspondantes leur soient allouées. C'est l'institutionnalisation du reporting de gestion.
Etape N°4 :
Enfin la dernière étape de cette construction du contrôle de gestion intervient dans les années 60 avec la diffusion des principes de Direction par les Objectifs qui ont institutionnalisé un mode de coordination hiérarchique fondé sur la négociation d'objectifs et
le contrôle par les résultats. Parallèlement, un niveau supplémentaire de responsabilisation, en deçà des divisions, est inauguré par les contrôleurs de gestion avec la généralisation des centres de responsabilité. Ces entités sont désormais les interlocuteurs privilégiés du contrôle de gestion qui s'adresse ainsi aux premiers niveaux de responsabilité hiérarchique et pas seulement aux responsables de divisions.
Ainsi, pour bien comprendre le rôle des outils du contrôle de gestion il faudrait d'abord identifier ses objectifs.
Comme l'affirmait Anthony au début des années 60 « le contrôle de gestion est un
processus par lequel les dirigeants de l'entreprises s'assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés »26. Le contrôle de
gestion n'a rien à voir avec l'activité de production. C'est un service fonctionnel ; qui n'intervient pas directement dans le processus de « production » de la banque. Son but est d'assurer une fonction de soutien à l'activité de la banque.
Pour réaliser cet objectif de soutien, le contrôle de gestion a mis sur pied un processus. Ce processus lui permet de fixer des objectifs pour la banque sur une période donnée. Une fois les objectifs définis, on met au point des plans d'actions susceptibles d'aider à la réalisation de ces objectifs. Ces plans d'actions devraient tenir bien sûr compte des prévisions de l'environnement tant social, économique ; politique ; que réglementaire. Ceci va éviter au contrôle de gestion de mettre sur pied des plans d'action en complet déphasage avec son
26 Anthony R.N & Deaden J.: Management control systems, Richard D Irwin, Homewood, Illinois, and 1976 PP8-10;
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environnement immédiat. Enfin ce processus prévoit l'interprétation des résultats au fur et à mesure afin d'anticiper sur les évènements en prenant des mesures correctives dès que nécessaire.
Ce processus on s'en doute ne peux fonctionner efficacement que si des moyens existent au niveau du contrôle de gestion. Les moyens nécessaires aux contrôle de gestion sont constitués des éléments suivants : le plan, le budget, l'organisation en centre de responsabilités, le système d'information de gestion entres autres. Etudions plus en détails ces différents éléments.
Bien avant l'étape de la mise sur pied d'un plan il y'a d'abord l'analyse des prévisions. En matière de contrôle de gestion les prévisions se basent sur des analyses très poussées. Elles portent en général sur l'évolution probable de l'environnement ; ainsi que sur la projection des résultats et de comportement des grands équilibres financiers.
Ces informations sont fournit en principe par la Direction Centrale de l?Administration et Financier de la banque. Leur rôle est de scruter l'environnement de la banque et de faire des simulations concernant l'évolution de certains paramètres de l'activité. Par exemple des projections peuvent être faites par rapport aux besoins prévisionnels en fonds propres de la banque afin de respecter les ratios réglementaires.
A partir des prévisions, la Direction Générale établit les plans stratégiques de la banque. Ces plans portent sur une période de plus d'un an .Plus généralement une période de trois (3) a Cinq (5) ans est retenu.
Le plan comporte une démarche stratégique et une démarche opérationnelle ; nous allons brièvement parler des deux approches.
II.3.1.1. La démarche stratégique
Cette phase est initiée par la Direction Générale. Elle consiste en un questionnement sur les forces et faiblesses de l'entreprise et des opportunités et menaces qui pourraient l'influencer à moyen termes. Il est évident que pour qu'un tel processus soit bien mené on intègre les responsables des différents centres de responsabilités de la banque. Ceci dans la mesure ou ils connaissent mieux leurs secteur que la Direction Générale et sont ceux qui doivent mettre en place des mesures pour atteindre les objectifs.
Les responsables de centres de responsabilité peuvent par exemple faire des analyses SWOT27 sur les métiers, leur positionnement actuel, les évolutions technologiques susceptibles d'influencer leur centre de responsabilité, l'environnement réglementaire. Cette analyse va permettre aux décideurs d'identifier des axes de développement, ainsi que des priorités pour l'avenir de la banque.
27 SWOT : Strength ,Weakness, Opportunity and Threat
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Cette phase constitue la formalisation des options retenues lors de la démarche stratégique. Elle consiste en une quantification de la démarche globale de planification. Le contrôle de gestion doit veiller à associer le maximum de responsables à cette formalisation des besoins de l'activité à moyens terme. La procédure devrait si possible être standardisée dans l'entreprise. Un format de base commun peut être mis en place qui se présenterait comme suit28:
Tableau 8 : Plan opérationnel,
|
Réel N-2 |
Réel N-1 |
Prévu N |
Objectifs N+1 |
Objectifs N+2 |
Objectifs N+3 |
Commentaires |
Source : moi-même ;
Un tel document contiendra un certain nombre de rubriques qui devront nécessairement être remplies par les responsables de centre de responsabilités.
L'avantage pratique du plan opérationnel est de permettre le pilotage financier de la
banque. Car le plan permet d'anticiper sur les besoins éventuels de financement de l'activité et ainsi de mieux les gérer. Ceci revêt une importance capitale dans la banque car comme nous l'avons dit plutôt ; celle ci doit respecter des ratios financier très strict. Il est donc primordial que des mesures soit prises assez tôt pour éviter d'être prise de court. D'où l'importance d'un planning opérationnel bien quantifié.
Cependant selon nous, il demeure important dans la mise en place du plan d'éviter deux écueils :
Le premier de ces écueils concerne le non formalisation effective des priorités, objectifs de plan. S'il n'y a pas un objectif clair en terme de PNB29, de résultats net sur fonds propres à assigner a chaque responsables de centre de responsabilité ; il y'a fort à craindre que personne ne pourra être indexé de manière précise en cas de difficultés. Le second écueil selon nous concerne les plans glissant qu'il faudra éviter. En effet il est facile lorsqu'on à établit les plans sur les trois prochaine années de procéder chaque année qui passe à un simple réajustement pour l'année suivante. Ce réajustement tiendrait par exemple compte des données sur l'inflation, le taux de base, les prix des biens... etc. Il faudrait qu'à chaque année le processus d'interrogation sur l'évolution de la conjoncture ait lieu. Une telle pratique certes répétitive aura le mérite de prendre en compte les changements survenus dans l'économie. Une fois le plan élaboré, on passe à la prochaine phase qui est le budget.
II.3.2.2. Le budget et suivi du budget
Le budget s'inscrit dans le cadre défini par la planification stratégique et opérationnelle : il décline le plan selon un horizon annuel et un échéancier comptable
28 Extraits des travaux de Michel Rouach et Gérard Naulleau ;
29 PNB : produit net bancaire ;
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financier précis. Il constitue également un instrument de coordination des unités décentralisées de l'entreprise. A cet effet il ne doit pas être statique. Par là nous voulons dire que le budget ne saurait pas s'établir à travers le recalcule des données antérieures. Le budget devrait être dynamique c'est-à-dire qu'il serait la résultante d'une remise en cause des choix antérieurs prenant en compte l'état d'une réflexion sur l'orientation des activités. Cette dynamisation du budget à pour avantage de nécessité une implication des dirigeants de l'entreprise à tous les niveaux. Le budget à une nature contractuelle intrinsèque et chacune des personnes censés réaliser des objectifs budgétaires devraient au moins avoir leur point de vue à donner quant à son élaboration. Ainsi chacun sera mieux à même de faire face à ses résultats et de les justifier.
Face à ces différents aspects du budget, on comprend aisément qu'il soit nécessaire d'établir une procédure budgétaire afin que celui ci soit établit à temps et dans les règles.
La procédure budgétaire est une tache qui incombe au contrôle de gestion .En effet dans une entreprise c'est le service qui est chargé d'élaborer les documents nécessaires à l'établissement du budget, de veiller au respect du planning et d'en assurer le suivis. On identifie en règle générale deux types de budgets :
les budgets d'activités qui concernent les services opérationnels. Ils sont présentés en quantités et en valeurs ;
les budgets de fonctionnement qui intéressent l'ensemble des activités de l'entreprise. Ce budget donne la liste des dépenses nécessaires à la marche des services correspondant.
Une fois les prévisions et le plan établit le contrôle de gestion établit les pré- budgets qui est diffusé aux différents centre de responsabilités. Une fois ceux-ci remplis ; ils sont transmis à la Direction Générale. Celle-ci va émettre son avis quand aux objectifs proposés par les responsables de centre de responsabilité. Ceci va être l'occasion d'une véritable négociation entre les deux parties. Négociation qui aura lieu en général entre septembre et décembre date à laquelle le budget pour la nouvelle année est finalement établit. On le comprend la mise en place du budget est un des temps fort de l'entreprise au cours duquel un véritable contrat relatif aux performances des gestionnaires est établit.
II.3.2.2.1. Les cinq phases d'une procédure budgétaire
L'articulation plan-budget repose sur l'intégration des procédures et l'organisation et le suivi d'un planning rigoureux. Le déroulement type d'une procédure est représenté par le schéma suivant :
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Figure 2 : les cinq phases d'une procédure budgétaire
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5
CR
Navettes
budgétaires
Modifications
des projets de
budget
DG
CG
Elaboration des prébudgets
Hypothèses économiques
Axes
stratégiques
objectifs
généraux
Réalisation fin juin
actualisation
plan
opérationnel
Arbitrages « Projets »
Budget
définitif
Etudes des
prébudgets
Arbitrages budgets
Consolidation des prébudgets Etudes de cohérence
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5
DG: Direction Général; CG : Contrôle de Gestion ; CR : Centre de Responsabilité. Source: construit par l'auteur/ CGBDF de (M. Rouach & G. Naulleau)
- la 1ère phase est initiée à la fin du premier semestre par la direction générale. Il s'agit de la diffusion des axes stratégiques et des objectifs généraux à retenir pour l'élaboration du budget N + 1. L'envoi de cette « lettre de cadrage » ou « lettre d'intention » permet aux centre de responsabilité d'initier leur prébudgets N+1. pareillement, le contrôle de gestion transmet les hypothèses et monétaires à retenir comme référence de valorisation pour l'ensemble des interlocuteurs de la banque.
- La 2ème phase se déroule ;e au niveau de troisième trimestre et est prise en charge par les centres de responsabilité chargé d'élaborer le « prébudgets ». Ainsi, sur le plan de la forme, le document synthétique relatif à l'activité ou aux revenus peut se présenté de la façon suivant :
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Figure 3 : Modèle type de document budgétaire (voir annexe le cas pratique)
|
PNB ou |
Rappel N-1 |
Objectif |
Estimé |
Proposition du |
Variation |
Commentaires
Source : moi-même ;
Dans ce tableau ci-dessus, ces prébudgets concernent les élément clés de prévision tel qu'il apparaissent au milieu de l'année en cours :
Objectif d'activité et de revenus ;
Objectif du plan opérationnel ;
Effectif et charge d'exploitation liés aux objectifs d'activité et de revenus ;
Frais informatiques ;
Projet d'investissement et e développent (formation, action commerciales lourdes, etc.) classé par ordre de priorité.
- La 3ème phase est prise en charge par les services de contrôle de gestion d'analyser les cohérences de ces prébudgets.
- La 4ème phase est une phase de négociations entre directeur générale et centres de responsabilités lors de réunions ou de comités budgétaires afin d'aboutir à un accord sur les objectifs d'activité, de revenus, de charges et d'investissement retenus au niveau de chaque centre de responsabilité (en octobre/ Novembre).
- La 5ème et dernière phase correspond à l'établissement du budget par métier ou par fonction. elle donne lieu aux derniers arbitrages entre les différentes directions. Le contrôleur de gestion peut utiliser pour cela des documents normalisés de « notification budgétaire », accompagnés d'une note éventuelle signée par la direction générale afin de bien marquer le caractère contractuel de l'engagement pris par les responsables concerné du centre de responsabilité.
Une fois le budget établit il doit être suivit sur une base mensuelle par le contrôle de gestion à travers les systèmes de reporting mis en place. Mais en quoi consistent les centres de responsabilités dont il est ici question.
Un centre de responsabilité peut être défini comme une entité de gestion disposant d'une délégation d'autorité pour négocier des allocations de ressources lors de l'établissement du budget et qui est ténu de rendre compte de sa gestion. Autrement dit, (Le centre de
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responsabilité est défini comme une entité de gestion autonome, gérée par un responsable ayant un pouvoir de délégation pour négocier les objectifs assignés à son unité, et les moyens qui lui sont confiés pour atteindre ces objectifs).
De manière générale il participe au principe de la décentralisation des entreprises tant sur le plan géographique que stratégique. Au sein de la banque nous pouvons distinguer 4 catégories types de centre de responsabilité à savoir les centre de profit ; les centres de coût; les centres de services généraux ; et les centres de structure.
Ils sont représentés principalement par les agences, les succursales et la direction régionale. Les responsables de ces centres ont une certaine maîtrise de leurs niveaux d'activité, et ils doivent être en mesure d'agir sur les coûts et sur les recettes afin de maîtriser complètement la formation des résultats. Ils doivent agir comme de véritables chefs d'entreprise.
Ils produisent des prestations à caractère répétitif et leurs activités dépendent principalement des services utilisateurs de ses prestations. Ils n'ont pas la maîtrise des coûts des opérations effectuées pour les comptes des autres services. Ces centres correspondent principalement aux centres de traitement de chèques, d'ordres de bourses, d'opérations sur titres, de gestion des dossiers de crédit, de virements bancaires, etc. Une caractéristique importante de ces centres, sur le plan du contrôle de gestion, est la fiabilité du calcul analytique, ce qui permet d'envisager de mettre en place un système de facturation interne des prestations réalisées par les centres de coût pour le compte de centres utilisateurs ou destinataires des prestations. Ces prix de cession internes peuvent, le cas échéant, faire l'objet de comparaisons externes avec les prix du marché, dans la mesure où des prestations comparables existent. La mise au point d'un système de prix de cession susceptible de donner lieu à arbitrage interne entre fournisseurs et destinataires revient alors à transformer ces centres de coût en quasi-centre de profit.
Leur activité n'a pas de caractère répétitif, ce qui rend difficile le calcul des coûts des prestations fournies. La mesure de la performance de ces centres passe par leur capacité à respecter le budget de fonctionnement annuel qui leur est alloué. Les tableaux de bord constituent, dans ce cas, les instruments de pilotage les plus appropriés.
Ce sont des centres fonctionnels comme la présidence, la direction générale, la direction des ressources humaines, le contrôle de gestion central..., dont leurs activités principales sont d'assurer le soutien et le fonctionnement des autres centres.
De ce fait, il paraît difficile de calculer les coûts des opérations et des prestations fournies à des services utilisateurs. Les instruments de pilotage de la gestion de ces services de structure. Les instruments de pilotage de ce type de centre sont essentiellement qualitatifs, et la procédure budgétaire reste à cet effet l'instrument fondamental de pilotage de la gestion de ses services de structure.
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Le système d'information et de gestion dont le but est d'alimenter les différents acteurs de la banque en information relative à leur gestion. En effet beaucoup d'information comptable circule dans la banque que ce soit tant au niveau des reporting à la banque centrale que dans l'enregistrement des engagements pris avec la clientèle. Ces informations certes très importante n'offre pas toujours une visibilité sur la gestion de la banque. C'est à cet effet qu'un système d'information de gestion centralisé doit être mis sur pied pour permettre aux différents acteurs de la banque à leur différents niveaux de disposer des informations qui leurs sont nécessaires dans la conduite de leur activités. Par exemple le directeur de la banque pourrait nécessiter des informations relatives à l'évolution des différents types de dépôts dans chacune des filiales sous sa responsabilité ou encore à l'évolution des engagements de la banque par rapports au niveau des fonds propres. Il faudrait que le contrôle de gestion veille à ce que ces informations soient disponibles à chaque instant pour ceux qui les utilisent et ceci est valable pour les autres responsables de centre de responsabilité. Chacun devrait pouvoir disposer d'informations relatives à sa gestion et au respect des normes prudentielles en vigueur. Dans la banque ces données sont généralement fournit à travers les tableaux de bord et les reportings.
Les tableaux de bord sont des outils d'aide à la décision .Ils sont fournit aux opérationnels qui les utilisent au quotidien pour orienter leurs actions managériales. Ils fournissent des informations adaptées aux besoins des utilisateurs. Ceci est tout à fait logique dans la mesure où les besoins en information dans une banque varient considérablement d'un poste à un autre et selon le niveau hiérarchique. Les responsables de centre de décision ont en tout cas à travers les tableaux de bord, l'occasion de contrôler et maîtriser l'évolution de leurs activités. Ainsi d'éventuelles difficultés peuvent être identifiées à temps et des mesures correctives prises. Un exemple de tableaux de bord pourrait être constitué par une indication quotidienne de l'évolution des engagements dans un centre de responsabilité .Ces engagements pourrait être comparé au niveau de fonds propres de la banque et donnés la situation de la banque par rapport au ratio Cooke. D'autres risques pourraient aussi être déterminé de manière quasi quotidienne et guider le gestionnaire dans ses choix.
Les reporting quand a eux sont des rapports de gestion fournit selon une périodicité variable aux organes de contrôle bancaire ou à la direction générale. C'est en fait une synthèse des différents tableaux de bord de la banque. Elle ressort la situation de la banque à un moment donné concernant un domaine bien précis. Par exemple les banques sont censées fournir à la fin de chaque mois ou arrêté des informations concernant leur niveau de risques à la commission bancaire. Ces informations vont être constitué en utilisant les différents reporting établit sur une base quotidienne dans la banque. Comme on l'a mentionné plus tôt tout les reporting ne sont pas fait au même moment. Le contrôle de gestion fournit des reporting tout les dix du mois au plus tard très souvent.
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De toutes les manières que se soit les tableaux de bord ou les reportings leur application demande que soit mis sur pied un système de gestion de l'information bien organisé.
Pour rendre efficace un tel système, la banque devra utiliser l'outil informatique qui dispose de programme permettant de gérer de grandes masses d'information (Microsoft Access par exemple). Cette base doit pouvoir être renseignée par tous les services de la banque. Ce qui va permettre qu'on puisse utiliser ces données pour extraire des informations nécessaire à la gestion de la banque (compte rendu interne), mais aussi à la mise sur pied des comptes rendu institutionnel et réglementaires (DEC, liasse fiscale). Cependant il demeure important que les données enregistrées dans la base reposent sur des faits constatés et que le système soit suffisamment fiable et sécurisé. .
Le contrôle de gestion est désormais suffisamment institutionnalisé dans le système bancaire et financier pour qu'il fasse l'objet d'analyse critique et que de nouvelles méthodes et approches soient proposées discutées. Le contrôle de gestion à toujours alimenté les débats entre praticiens et experts sur ses attributs et ses techniques. Cette effervescence est liée au fait que le contrôle de gestion s'est constitué autour du savoir-faire, de pratiques et d'expertises très diverses. La discipline s'est constituée hors de tout cadre normatif, par assemblage et recomposition de dispositif organisationnels, de méthodologies et de procédures issues de la comptabilité, finance, planification, organisation et système d'information. Au niveau théorique ; les référents et paradigmes utilisées pour modéliser le contrôle de gestion sont tout aussi hétérogènes. On peut citer la microéconomie, la psychologie sociale, la sociologie des organisations, la théorie des systèmes ou encore l'analyse stratégique. Les débats récurrents ont lieu pour renouveler les méthodes et les approches. La première remise en cause peut être datée de 1987 quand Johnson et Kaplan30 publient Relevance Lost, véritable plaidoyer contre l'utilisation des méthodes traditionnelles d'analyse des couts et de contrôle de gestion. Les débats se poursuivront dans les années quatre vingt-dix avec le courant du Balanced Scorecard, puis plus récemment avec le mouvement du Beyard Building. Le contrôle de gestion n'eu pas été bouleversé pour autant même si de nombreuses innovations ont été introduites, la difficulté pour les décideurs, étant de prévenir à faire la part des choses entre les effets de mode qui touchent aussi le monde du management et les innovations durable qu'il faut savoir intégrer.
Le contrôle de gestion a connut des bouleversements important dans ses processus ces dernières années. De nouvelles méthodes ont vu le jour telles que : le benchmarking, l'activity based costing, l'activity based management, la méthode du coût cible et bien d'autres ....Etc. Ainsi, la synthèse de ces méthodes est dans le tableau ci-dessous.
30 H.T. Johnson et RS. Kaplan, Relevance Lost Harvard Business School press Boston, Massachusetts 1987
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Tableau 9 : Comparaison des nouvelles méthodes de contrôle de gestion et de leur applicabilité au secteur bancaire
|
B. B. Z. |
BENCHMA RKING |
A. B. C |
A. B .M |
B.P.R/6 SIGMA |
|
|
Apport essentiel |
Rationalisation |
Comparaison |
Connaissances |
Gestion pour |
Réorganisation de l'entreprise à partir des processus |
|
Niveau de |
usages |
usages |
Diffusion dans l'industrie mais sans |
Méthode liée |
Usages |
|
Applicabilité au |
Bonne en rigidités |
Usage |
Applications |
Applications sans généralisatio |
Des expériences |
|
Risques de la |
Ne débouche |
N'est pas |
Complexité et |
Réalisme de |
Peut amputer |
|
Condition de |
Implication de |
Organisation des transferts d'expériences soutien positif du management |
Réalisme des |
Réalisme des ambitions de la démarche adaptation de la structure |
Implications |
|
Implications de |
Animation de |
Intégration au système gestion |
Réformes de la |
Intégration au groupe projet |
Intégration au |
Source : Michel Rouach et Gerard Naulleau (CGB & DF)
Il en ressort de ce tableau que les méthodes les plus applicables au secteur bancaire et financier sont le BBZ, Benchmarking et le BPR. Des applications probantes en ont été
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réalisées et ont donné des résultats. La comptabilité par les activités et gestion par les processus ont fait l'objet d'applications probantes dans certains établissements sans donner lieu à un déploiement généralisé à l'ensemble des établissements. Les méthodes utilisant l'analyse de la valeur ont de nombreux points communs avec les pratiques de B.P.R. elles pourraient être plus systématiquement utilisées dans la CBCA.
La méthode du budget à base zéro BBZ consiste à évaluer systématiquement la pertinence des activités et des missions réalisées par un service (c'est un ensemble intéressant de procédure mise au point spécifiquement pour l'animation du contrôle de gestion des centres de support). Trois séries de critères sont habituellement prises en compte : le cout, la qualité, et la pertinence stratégique des activités et des millions réalisées. La pertinence stratégique est entendue comme le degré de proximité d'une prestation au métier ou compétence de l'entreprise. Bien conduite, la méthode a un fort effet d'apprentissage. Elle permet de modifier en profondeur certains comportements conventionnels associés à la procédure budgétaire. En élargissant la procédure budgétaire qui est habituellement trop centrée sur la négociation des ressources dont les niveaux tendent à être justifiés pour un historique. La méthode du BBZ exige une négociation plus complexe sur le compte résultats à atteindre/ ressources allouées et n'a plus exclusivement sur le seul niveau d'allocation des ressources.
SYSTEMATIQUE DES PERFORMANCES
Le « benchmarking de gestion » ou étalonnage concurrentiel consiste à mettre en place un système de comparaison systématique de la performance. La méthode dépasse donc la simple organisation d'un processus de recueil et d'échange d'informations visant à compléter un système de tableau de bord et de reporting. Le benchmarking peut être réalisé au niveau global de l'entreprise et de ses objectifs généraux, comme la rentabilité ou la croissance du chiffre d'affaire mais il s'adresse aussi aux fonctions ou processus clés de l'entreprise comme la gestion des crédits aux particuliers, le back-office ou le traitement du contentieux. De plus en plus d'entreprises organisent elles-mêmes leurs procédures de benchmarking à l'aide de documents ou d'études publics, ce qui pose parfois un problème de fiabilité ou de pertinence du benchmarking quand une information est indisponible pour une banque faisant partie du panel de comparaison choisi. Dans l'environnement bancaire et financier, la méthode est pratiquée depuis plusieurs années ; les éléments de rentabilité des actifs et de fonds propres font l'objet de comparaison entre les grands établissements aux niveaux externes. De même, les échanges réguliers d'expériences sur les « meilleurs pratiques de gestion » sont organisés par filière de spécialité. Le benchmarking ne se réalise pas seulement avec des entreprises étrangères ( comme aux Etats-Unis, Europe ...) il peut aussi se réaliser dans la CBCA en interne entre entités d'une même entreprise en s'appuyant sur un système de recueil interne
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des meilleures pratiques, consultable sur intranet, ce qui permet de comparer mais aussi de standardiser les approches, les pratiques et le savoir-faire. Ainsi (la mise en place) de cette démarche dans la CBCA a permis de relever des écarts de cout de fonctionnement significatifs entre agences ayant une activité et un potentiel semblable. Une fois ces informations intégrées à leur tableau de bord, les responsables d'agence peuvent alors lancer des plans d'action pour se mettre au niveau des plus performants. Ces pratiques fonctionnent d'autant mieux qu'elles s'appuient sur des dispositifs internes d'échanges de bonnes pratiques.
Le principe du BPR est repenser l'organisation d'un processus en analysant systématiquement les activités et en évaluant leur pertinence par rapport aux clients, qu'ils soient finaux (marché) ou interne (entreprise). L'opération conduit à réorganiser, supprimer ou externaliser les activités qui ne sont pas valorisables auprès des clients. Et la méthode Six Sigma se concentre sur l'organisation des processus afin de réduire les variations dans le temps des façons de faire.
En conclusion, ce que l'on peut dire d'entrer de jeux c'est que ces trois nouvelles méthodes (BBZ, Benchmarking et le BPR) essayent d'apporter un plus au contrôle de gestion notamment pour ce qui est de l'évaluation des coûts de cession interne, de la comptabilité analytique et de l'allocation adéquate des ressources.
Certaine des ces méthodes sont plus utiles que d'autres et plus ou moins bien intégré dans les banques. Cependant des interrogations nouvelles sont entrain de voir le jour quant à l'étendue du rôle dévolue aux tableaux de bord et de reporting et l'évaluation financière des performances des banques. C'est ainsi que nous avons pris comme référence les trois méthodes pour mettre en place un guide du tableau de bord de gestion bancaire, clés de succès et des performances stratégiques de la CBCA.
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Pour arriver à l'implémentation de la méthode proposée au chapitre 3, il sera important que certaines conditions soient mises en oeuvre puis, nous ferons une étude comparative entre la situation actuelle et la situation après implémentation de la méthode proposée afin de dégager le résultat escompté.
La nécessité de faire évoluer le contrôle de gestion bancaire doit passer par la maîtrise des risques qui gangrène ce secteur d'activité ; car, il est important de rappeler que l'objectif principal de toutes ces méthodes est de mettre à la disposition des professionnels de banque les outils indispensables pour la prise des décisions. Toutefois, avant la réorganisation de service du contrôle de gestion dans la CBCA et l'apport de la réglementation prudentiel dans cette banque, il est question d'identifier les conditions préalables qui est le contrôle des risques en milieu bancaire. Les banques diffèrent des autres entreprises sur plusieurs points notamment :
y' En amont au moment d'ouvrir une banque. Il est assez facile d'ouvrir n'importe quelle entreprise mais ouvrir une banque demande des exigences particulières prescrites par la commission bancaire et les autorités monétaires ;
y' Au niveau du fonctionnement de la banque ; ce qu'il faut savoir c'est que celle-ci à le pouvoir de créer de la monnaie et c'est un quasi monopole des banques. C'est pourquoi consciente de cette réalité, les autorités monétaire des différents pays ont toujours suivi de près les activités des banques. La banque est donc une activité forte régulée ;
y' La fermeture d'une entreprise est considérée comme une sanction du marché qui rejette les entreprises les moins compétitives. En général ce n'est pas une mauvaise chose. Cependant, la fermeture d'une banque mis à part le fait qu'elle puisse entraîner la chute d'autres banques ; peux avoir des conséquences dramatiques pour les déposants. C'est la raison pour laquelle la banque centrale est souvent prête à intervenir pour éviter la chute d'une banque. Le moins qu'on puisse dire c'est que c'est un évènement à ne pas souhaiter.
Comme on a pu le constater l'activité bancaire est très supervisée. Cette supervision est organisée à une échelle tant internationale que nationale. Ce qu'il faut dire pour éclaircir cette relation c'est que la supervision internationale qui réunit le comité de Bale pour la supervision bancaire prend des décisions consensuelles avec les banques centrales des différents pays. Les différentes banques centrales adaptent à leur réalité propre les décisions prises par le comité de Bale. Nous allons dans un premier temps analyser l'action du comité de Bale et de ses deux principaux ratios : Cooke et MC Donnough. Ensuite nous allons voir en détails les mesures de contrôle bancaire appliqué dans la sous region. Enfin la synthèse des deux premiers points nous permettra de voir à quel point le contrôle de gestion bancaire épouse le point de vue de la réglementation bancaire en matière de contrôle des risques.
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Ce comité est constitué des représentants seniors des banques centrales des différents pays suivant : Belgique, France, Allemagne, Italie, Japon, Luxembourg, Pays Bas, Suède, Suisse, Royaume Unie, Etats Unies d'Amérique. Son rôle est d'apporter des solutions concertées aux problèmes auxquelles les banques centrales sont confrontées de manière globale. Un de ces problèmes qui touchent les banques centrales est celui du minimum de capital requis pour une banque afin de pouvoir absorber ses pertes en cas de récession. Certes sur un point de vue légal les décisions du comité de Bale n'ont aucun pouvoir réel sur les banques. Cependant le fond monétaire international et la banque mondiale exigent de leurs différents partenaires bancaires dans le monde qu'ils respectent les mesures prises par le comité de Bale. Ce qui fait que chaque état est obligé d'adopter les décisions du comité de Bale. Pas forcément dans les lignes mais en tout cas aucun états ne peux oser allez en dessous des recommandations de Bale. Le comité de Bale en 1993 a mis en place un ratio qu'on appelle ratio Cooke (après le britannique Peter Cooke qui dirigeait le comité de Bale au moment de sa mise en oeuvre). Nous allons brièvement dire de quoi il s'agit.
Le ratio Cooke31 définit la quantité de risques qu'une banque peut prendre en fonction de son capital. La formule pour l'obtenir se présente comme suit :
La définition des fonds propres et l'exigence minimale de 8% pour le ratio de fonds propres, par rapport aux actifs pondérés en fonction du risque, sont conservées par le ratio Bâle2.
I.1.1.1. Calcul des fonds propres32
Les fonds propres s'obtiennent par addition au « noyau dur » des fonds propres d'éléments complémentaires assimilés puis par retranchement d'éléments à déduire, suivant la formule :
Fonds propres nets = Noyau dur (fonds propres de base ou Tier 1) + Fond propres complémentaires (Tier 2)
- Eléments à déduire.
Les banques soucieuses de ne pas avoir un composant noyau dur (en anglais « Tier1 ») très élevé se sont constituées en lobbys pour faire pression sur le comité de Bale. C'est pourquoi en 1988 les négociations ont abouti à la répartition suivante du capital des banques : NOYAU DUR = 50% du capital de la banque ou autrement dit égale à 4% des 8% du ratio Cooke. Le noyau dur est constitué capitaux propres entièrement payés par les actionnaires et des réserves
31 JEAN DERMINE & YOUSSEF BISSADA (2005), Asset and Liability Management Ed Pearson Education
32 Rouach & Naulleau (1998) Le contrôle de gestion bancaire et financier, banque Ed.
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et reports a nouveau enregistré par la banque. Le noyau dur devrait pouvoir remplir les caractéristiques suivantes :
> elle doit être capable d'absorber les pertes de la banque en tout temps et surtout en période de liquidation ;
> elle doit être présente au niveau de la banque. Ce qui veut dire que l'on doit pouvoir compter sur l'existence de ces fonds à tout moment. Ce qui est relativement normal car les difficultés peuvent surgir n'importe quand et sans crier gare ;
> la banque en période de stress aura ainsi des fonds sur lesquels elle pourra compter.
FONDS PROPRES COMPLEMENTAIRES = 100% du NOYAU DUR. Ceux ci sont constitué des emprunts subordonnées à durée déterminé et indéterminé (qui doivent être limités à 50% des fonds propres de bases et doivent avoir une maturité de 5 ans au minimum) ; les écarts de réévaluation d'actifs ; les réserves cachées (en cas de provisionnement excessifs pour créances douteuses) ; les provisions générale pour créances douteuses (qui concernent les créances douteuses non encore identifiés par la banque. Celles ci doivent être limitées à 1.25% des risques pondérés).
ELEMENTS A DEDUIRE sont constitués des participations de la banque dans d'autres banques ou entreprises ; ainsi que les non valeurs.
I.1.1.2. Calcule des risques pondérés
Le calcul de risques pondérés se fait à partir des engagements enregistrés au bilan ainsi qu'au hors-bilan.
Le calcul à partir du bilan s'effectue en appliquant aux différentes natures d'engagements un coefficient de pondération des risques ou « quotité de risque » comportant plusieurs niveaux33. Le montant du risque pondéré es engagements au bilan s'obtient par la formule suivante :
|
Engagements X Quotité = Risque au bilan de risque pondéré |
+ La quotité de 0 % est attribuée aux engagements suivants :
o Cash ;
o Les emprunts aux gouvernements des pays de l'Organisation pour la Coopération et le Développement Economique (OCDE) ;
o Les banques centrales des pays de l'OCDE ; + La quotité de 20 % est attribuée aux engagements suivants :
o Les banques de développement multilatéral ;
o Les banques de l'OCDE ;
o Les banques des pays hors OCDE dont la maturité des engagements 1 ans. + La quotité de 50 % est attribuée aux engagements suivants :
33 La pondération est fonction du type de la contrepartie et du rating externe et peut être comprise entre 0% et 150%.
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o Les prêts couverts entièrement par une hypothèque. ? La quotité de 100 % est attribuée aux engagements suivant :
o Toutes les entreprises quelque soient leur rating ;
o Tous les gouvernements qui n'appartiennent pas aux pays de l'OCDE ;
o Toutes les banques hors OCDE dont la maturité de l'engagement excèdent 1 an ;
o Tous les autres actifs.
Pour les engagements de hors bilan la méthode d'attribution de pondération est légèrement différentes de celle du bilan. En effet pour déterminer la pondération d'un engagement, c'est plutôt de la manière suivante dont on procède le calcul :
Engagement X Facteur = Equivalent
Hors-bilan de conversion risque de crédit
Une fois obtenue l'équivalent du risque de crédit on procède normalement comme au bilan de la manière suivante :
Equivalent Quotité Risque
risque de crédit X de risque = pondéré
Concernant les engagements le facteur de conversion s'évalue comme suit :
? GARANTIE FACTEUR DE CONVERSION
Les substituts de crédit (crédit documentaire) 100%
Cautions et avals avec provisionnement 20%
Option de vente avec possibilité de rachat 100%
Facilité pour l'émission des titres 50%
Les produits dérivés eux n'ont pas une valeur fixe mais dépendent des fluctuations du marché. La meilleure façon de déterminer le risque de crédit ici est de l'évaluer par le risque courant .C'est une méthode qui évalue les actifs par rapport à leur valeurs sur le marché. C'est a dire que on se base sur la quantité d'argent qu'on pourrait récupéré actuellement si la contrepartie se révèle insolvable.
Ce que l'on peut dire en conclusion pour le ratio Cooke c'est qu'il marque avant toute considération économique le début de la coopération bancaire internationale. Les banques ont comprises que le monde est un grand village et qu'il était important de fixer des standards propres à l'activité bancaire afin d'en favoriser l'épanouissement.
Par ailleurs concernant les bienfaits économiques du ratio Cooke ils sont nombreux et nous citerons entres autres avantages les points suivants :
Un outil qui permet aux banques de conduire leurs activités en gardant en conscience le risque réel inhérent à leur activité.
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Pour les contrôleurs de gestion bancaire cela leur offre un outil assez simple de planification et de vérification du niveau de risques encourus par la banque.
Pour les autorités réglementaires l'objectif que les banques doivent respecter en matière de prises de risques est bien identifié.
Cependant malgré les avantages indéniables du ratio Cooke, celui ci est remplacé par un nouveau ratio MC Donnough. Les raisons qui expliquent ce dépassement du ratio Cooke sont les carences que ce dernier n'est pas parvenu à combler. Nous allons brièvement présenter quelques une de ces carences :
y' Le ratio Cooke attribue une pondération de 100% à toutes les entreprises. Ce mélange ne reflète hélas pas la réalité car certaine entreprises sont plus solvables que d'autres. Par cela nous voulons dire que il y'a des entreprises qui présente un risque de contrepartie très faible ou quasiment nul. Hors la banque selon le ratio Cooke est obligé de mobiliser la même portion de capital pour les prêts à ces entreprises que pour les autres ce qui est coûteux.
y' De même les états comme l'a montré la crise de la dette des pays du tiers monde ne sont pas tous nécessairement solvable. Il y'a des états qui sont plus solvable que d'autres. Ceci encore une fois peut se révéler coûteux pour la banque qui aura prévu moins de fond propre que réellement nécessaire pour faire face au risque.
y' La pondération de 100% accordé à tous les prêts sans garantie s'avère à certain moment coûteuse pour la banque. Ceci dans la mesure où l'expérience tirée de la pratique du métier bancaire à prouver que certain crédit plus risqué que d'autres. Ces méthodes d'évaluation interne développée par les banques leur permettraient d'économiser en capital sur certains prêts accordés à sa clientèle.
En bref ce qu'on peut dire des critiques du ratio Cooke c'est que celles ci concernent la
pondération à affecter aux différents engagements de la banque. Voyons ce que pourra apporter le nouveau ratio de solvabilité dont on parle tant dans le monde bancaire.
Ce ratio est la reconnaissance des compétences des banquiers en matière d'évaluation des risques pris auprès de leur clientèle. Son but est de faire en sorte qu'on ait une allocation économique du capital par rapport au risque. Ainsi la quantité de capital à allouer à chaque engagement sera fonction du risque réel de celui-ci.
De ce qui précède on comprend que ce nouveau ratio n'affectera pas les points suivant :
? ni le rapport de 8% entre le capital et les risques pondérés de la banque ;
? ni la constitution du capital qui stipule que le capital doit avoir deux composantes à savoir le noyau dur et les fonds propres complémentaires.
Ce qui est prévus c'est que la pondération à affecter au risque ne se fera plus de manière arbitraire, mais s'appuieras sur une source d'évaluation interne et externe. Examinons brièvement ces différentes méthodes d'évaluation du risque :
La source d'évaluation externe fait appel à l'utilisation des agences de rating pour déterminer quel est le risque réel pris sur un engagement. Les agences de ratings parmi lesquels on peut citer Standard&Poors, Moody's, Fitch ratings sont des cabinets spécialisés dans l'évaluation des risques de crédit. Elles s'intéressent en général aux états souverains, aux
banques et aux entreprises. Pour pouvoir être noté par elle, il faudrait au préalable s'inscrire auprès d'une agence de rating. Ainsi en fonction de la note attribuée par l'agence de ratings la banque saura à quel niveau de risque de crédit correspond l'entreprise. Ceci lui permettra d'allouer une quantité de capital moindre que les 100% prévus à cet effet. Cela contribuera à faire diminuer le taux de base bancaire et permettra d'offrir aux clients des produits à des prix qui correspondent le mieux à leurs profils.
La source d'évaluation interne par contre fait appel aux différentes méthodes de
détermination des profils de risques mises en place par les banques. Celles-ci en effet ont développée en interne des méthodes basées sur les statistiques afin de savoir quel est le risque réel encourus dans chacun de ses engagements. Car il faut le préciser tout les engagements de la banque ne comportent pas le même degré de risques. Il y'a des emprunts plus risqués que d'autres. C'est la raison pour laquelle les banques ont été capables de déterminer à partir de leur expérience quotidienne, la probabilité de défaut, la probabilité de perte en cas de défaut sur chaque engagement qu'elle prend. Avec de tels arguments elle est donc parfaitement à même d'allouer la quantité de capital économique nécessaire pour couvrir le risque pris dans un engagement. Ainsi en fonction du niveau de risque existant dans chaque engagement ; on aura des allocations de capitaux plus ou moins élevés. Cette mesure permettra encore une fois aux banques d'allouer leur fond propre de manière économique tout en leur permettant de générer de nouvelles affaires. Le comité de Bale quant à lui aura gagné d'avantage en légitimité puisque son rôle de banque des banques centrales s'en sera trouvé renforcé.
Le dispositif Bale 2 a engendre d'importances travaux dans les banques, notamment chez celles qui voudraient recourir à des modèle internes. Pour le contrôle de gestion, des changements sensibles sont également intervenus dans les domaines notamment de l'allocation des fonds propres et des systèmes de reporting de gestion.
Mais suite à la crise des « supbrime »et de la faillite de Lehman Brothers en 2007 ; le ratio de solvabilité Bâle 2 est apparu trop limité :
insuffisance de la norme quantitative de fonds propres, qui était de 2% seulement en matière de « Core Tier One ».
Insuffisance de la couverture des risques de marché.
Insuffisance de la prise en compte du risque systémique engendré par a concentration du secteur autour d'un nombre limité de grandes banques internationale.
Absence de prise en compte du risque de liquidité très présent lors de la crise de 20072008 et effet procyclique du dispositif Bâle 2 pour en cité que cela.
Afin de remédier à ces insuffisances, un nouveau dispositif dit « Bâle 3 » a été mis au point pour une entrée en vigueur progressive prévue à partir du 1er janvier 201334. Ce nouveau
34 Bâle 3 n'est pas encore totalement figé, notamment en ce qui concerne les ratios de liquidité.
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dispositif est complexe et couteux à mettre en place. Les grands principes en sont les suivants :
a) renforcement de la qualité et de la qualité des fonds propres
le niveau minimal de fonds propres-Tier 1(« Core Equity Tier One ») sera porté de 4% actuellement à 4,5% et à 6% en 2019.
Le niveau minimal de fonds propres (Tier 1+ Tier2) reste inchangé à 8% des risques pondérés, comme pour le ratio Bâle 2.
Le « Core Tier One » sera de bien meilleure qualité que Bâle car principalement composé d'actions ordinaires et de résultats non distribués. De même, pour améliorer encore la qualité des fonds propres, des déductions additionnelles par rapport à Bâle2 sont prévues, en particulier pour les participations dans le secteur financier, les impôts différés, les intérêts minoritaires, etc.
b) introduction de ratios de liquidité
Deux ratios de liquidité seront introduits dans le nouveau dispositif Bâle 2 :
Un ratio de liquidité à court terme (« Liquidity Coverage Ratio » - LCR) à trente jours, en flux, imposera un encours d'actifs sans risque aisément négociables afin de résister pendant trente jours à une crise de liquidité aigüe.
Un ratio de financement net stable (« Net Stable Funding Ratio » - NSFR) correspondant à un ratio de transformation à un a, contraindra le banques à refinancer leurs actifs à plus d'un an par de ressources stables.
Ces deux ratios, qui font l'objet de débats entre la profession bancaire et les autorités de régulation en raison des besoins importants de ressources stables requises, feront l'objet d'une période d'observation en 2015 pour le LCR et 2018 pour le NSFR.
c) Instauration d'un « ratio de levier »
Le ratio de levier sera non pondéré par les risques et comprendra le hors bilan. Son niveau est fixé provisoirement à 3%. Il fera l'objet d'une période d'étude parallèle jusqu'en 2018 où il devrait être intégré au Pilier1.
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Pour le contrôle de gestion, les impacts de Bâle 3 seront plus importants que ceux engendrés par Bâle 2 « l'impact sur la solvabilité par produit », en raison du renforcement de la quantité et de la qualité des fonds propres requis par le nouveau dispositif ainsi que de l'introduction des deux nouveaux ratios de liquidité. Ces échéances va motivés les contrôleurs de gestion à mettre en place des mesures de la liquidité par centre de profit et/ ou par métier, sous forme d'indicateur de type « encours de dépôts - encours de crédit », déclinés par métier, par pays et /ou par durée. Mesurés le plus souvent selon une fréquence mensuelle, ils seront intégrés au dispositif courant de contrôle de gestion : budgets, prévisions et tableaux de bord de suivi mensuels.
Pour la bonne maitrise des risques dans la CBCA et la meilleure application de la méthode proposée, il est question de mettre en place un service du contrôle de gestion bancaire et de donner le pouvoir de chef de service au contrôleur de gestion. Automatiquement, il aura une petite modification au niveau du département comptabilité parce qu'on va procéder au détachement du comptable chargé de la reporting COBAC pour affecté au service du contrôle de gestion et le recrutement d'une personne externe ou l'affectation d'un personnel de la banque a ce poste pour que l'effectifs total a ce service est égal a trois (03). Nous procédons a la modification du manuel de procédure de ce service pour la rendre opérationnel, efficace, en vue d'atteindre l'objectifs de la Direction Général. Ainsi, la faisabilité et la rentabilité de ce projet ; l'accent sera mis sur les aptitudes techniques et professionnelles de ce nouveau équipe, au contraire, nous procédons a la formation de ce dernier.
La réalisation de toute objectif nécessite la rédaction des procédures à observer. L'intérêt
du manuel de procédure est d'assurer la clarté et la pérennité dans l'exploitation de l'entreprise, ce ci par ce que les postes se renouvelle au file du temps et même faudrait assurer l'harmonisation des pratiques du contrôle de gestion bancaire. C'est ainsi que nous établirons la procédure de ce nouveau service.
DESCRIPTION DES TACHES Quotidiennes :
- Viser les demandes d'engagements de dépenses ;
- Autoriser le paiement des factures des fournisseurs ;
- Traitement des dossiers spéciaux TRESOR-BEAC-COBAC.
Hebdomadaires :
- Etablir les états des ressources et emplois ;
- Etablir l'état du nombre de comptes et des clients.
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Décadaire :
- Edition de la balance paramétrée n°17
- Etablir l'état des dépôts des clients et des correspondants (Nostri) - Analyser les comptes interne en anomalie,
Mensuelles :
- Elaborer un comptes d'exploitation provisoire par agence ;
- Analyser le compte d'exploitation provisoire par rapport aux prévisions ;
- Suivre l'évolution des produits des principaux clients ;
- Suivre l'évolution des principaux postes de dépenses ;
- Analyser les statistiques des opérations ;
- Participer a la commission d'attribution des marchés ;
- Participer a la réception des fournitures, imprimés et mobiliers livrés ;
- Analyser a partir du 15, les ratios prudentiels de la COBAC et leur évolution ;
- Analyser les parts de marché de la banque ;
- Elaborer et suivre les encours moyens mensuel des dépôts et crédits ;
- Elaborer le rapport de gestion mensuel ;
- Etablir la situation des réalisations du budget d'investissement.
- Déclaration des impôts avant le 10 du mois
? Edition des balances paramétrées n° Tx et N° 96-97 le 04 du mois ;
? Calcule, déclaration et règlement des impôts, Taxes et CDS le 07 du
mois ;
? Vérification de la cohérence par rapport au chiffre d'affaires le 07 du
mois ;
? Etablir le Tableau de l'évolution des règlements le 07 du mois ;
? Récupérer et classer les quittances du trésor.
- Elaboration mensuel du bilan et du compte de résultat le 15 du mois à la base de la
balance définitive de la période ;
- Production des états réglementaires : CERBER avant le 15 du mois (Selon la
procédure en vigueur) ;
- Production de la balance des paiements en mois d'avril de chaque année ;
- Production des états Statistiques annuelles des dépôts (enquête annuelle) en mois
d'aout de chaque année.
- Saisir les cours de devises fin du mois premier jour du mois.
Trimestrielles :
- Etablir le rapport d'exécution du budget.
Ponctuelles :
- Proposer des réponses aux études économiques et statistiques adressées à la banque.
Annuelles :
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- Coordonner l'élaboration du budget d'exploitation et d'investissement ; - Elaborer l'état annuel du compte d'exploitation.
Nous avons pu observer que le contrôle de gestion a la CBCA s'effectue avec beaucoup
de lenteurs et il n'y avait pas de la méthode type pour la détermination des ressources aux emplois. Cette situation contraint la banque à des couts non prévus à cause de :
La répartition des tâches : les comptables font les reporting COBAC par exemple ;
L'insuffisance des personnels et manque de la formation continuelle des cadres ; Les normes prudentielles ne sont pas respect (voir le tableau 3, p 32)
Ainsi, la CBCA est sous l'administration provisoire de la COBAC faute de non application des outils et méthodes mise à leur disposition pour la bonne marche du contrôle de gestion bancaire. D'où la fragilité de fonds propres de la CBCA en 2009.
De tout ce qui précède, vu la financiarisation poussée de la sphère économique, automatisation administrative, dématérialisation, internationalisation et renforcement des fonds propres, sont les éléments majeurs qui ont transformés les établissements bancaires en entreprises. Leur survie et leur développement sont désormais tributaire de la recherche d'une compétitivité suffisante. Dans cette optique, les banques sont contraintes à se doter de stratégies qui nécessitent un redéploiement de leurs ressources humaines et la mise en place d'un contrôle de gestion efficace.
Le rôle du contrôle de gestion c'est d'animer cette démarche car ils sont les responsables de processus et de fonctions clés de l'entreprise. Ils sont les seuls à pouvoir identifier ce qui peut être transféré d'une entreprise à une autre et dans quelle condition. Toutefois, le contrôle de gestion peut apporter un soutien constructif et permettre de systématiser la démarche par trois types d'actions
- Aider à identifier les indicateurs de performance pertinents pour mesurer, comparer et jalonner les éléments clés d'une fonction ou d'un processus.
- Concevoir des modèles de tableaux de bord permettant une comparaison automatisée des performances.
- Définir le cahier des charges de l'infocentre permettant d'extraire, de traiter et de diffuser les informations opérationnelles et comptables à destination des tableaux de bords. L'objectif de ces méthodes sans oublier la comptabilité par les activités ou méthodes ABC (Activities Based Costing)35 se veut une réponse aux insuffisances de
l'organisation comptable analytique, traditionnelle. Or la comptabilité analytique a été
35 G. Cokings Activity-Based Cost Management, John Wiley sens 2001.
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soumise depuis longtemps36 à des critiques relatives aux méthodes d'allocation des charges indirectes.
D'où, les réponses aux questions posées dans le chapitre précédant :
Tableau 10 : résultats d'enquête
|
Questions |
Réponses |
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Quelle est lactivité la plus porteuse pour la banque ? |
Crédit |
|
Quel est le produit le mieux commercialisé et le mieux Profitable pour la banque ? |
Comptes à vue/ DAT/ Comptes d'épargne |
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Sur quel segment de client la banque gagne-t-elle ou perd-t-elle de l'argent ? |
+ de gain sur le segment entreprise ; perte partagée |
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Sur quel segment de marché la banque dispose-t-elle d'un Avantage compétitif et concurrentiel ? |
Tous les segments |
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Y a-t-il un plan stratégique ? |
Oui (5ans) |
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Quelle est la démarche stratégique de la CBCA ? |
|
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Quels sont les outils actuels du contrôle de gestion de la CBCA ? |
Budget, états financiers, notes de conjoncture, données statistiques et économiques |
|
Y a-t-il un TBGB37 ? |
Oui |
|
Quels sont les effectifs des personnels de la CBCA ? |
Effectifs Total : 121personnes. |
Source : construit par l'auteur.
La concurrence, issue de l'ouverture institutionnelle, va nul doute s'accélérer avec l'entrée en scène des banques panafricaines sur le marché centrafricain (Ecobank). Les banques sont donc devenues de « véritables entreprises» qui doivent désormais se positionner sur un marché. Pour cela, elles doivent prendre des options précises sur les corridors géographiques qu'elles entendent investir - RCA, zone CEMAC, Afrique -, sur les périmètres d'activité sur lesquels elles entendent développer leur avantage compétitif - crédit, dépôt, services financiers..., ainsi que sur les segments de clientèle qu'elles souhaitent promouvoir-particulier (consommateurs, etc.), entreprises (PME/PMI, Institutionnels, etc.).
Pour ce qui est du redéploiement des ressources humaines, il est utile de préciser que les métiers traditionnels ayant été confrontés, ces dernières années, à une modernisation rapide de leurs pratiques et de leurs usages, les banques ont dues réagir conséquemment.
36 H.T. Johnson et R.S. Kaplan, Relevance Lost Harvard Business School Press, Boston Massachusetts, 1987.
37 TBGB signifie Tableau de Bord de Gestion Bancaire : vous allez voire en annexe le TB mensuel de pilotage et ses Indicateurs que nous avons proposé au contrôleur de gestion de la CBCA.
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Parallèlement, de nouveaux métiers, pour la plupart très qualifiés, ont fait leur apparition comme les contrepartistes, les prestataires de service d'investissement (PSI), les spécialistes de financement structurés, etc. Ce redéploiement de l'activité, fréquemment appuyé sur une stratégie de différenciation par la qualité et le conseil, s'est fait en même temps que progressait l'automatisation des tâches administratives. Un changement très rapide des besoins en personnel en a été la conséquence immédiate. Des programmes de formation des personnels ont été lancés pour faire face aux nouveaux besoins. Mais les possibilités de qualification de leurs ressources humaines vont pour de nombreuses années encore, constituer la contrainte essentielle qui aiguillera la rapidité du redéploiement stratégique de la plupart des établissements bancaires et la CBCA en particulier.
L'appui majeur à la mise en place de service du contrôle de gestion va permettre à la CBCA de se redéployer sur le plan stratégique et de manière efficace la capacité à mettre en oeuvre un véritable contrôle de gestion de leurs activités. Le profit n'est plus mécaniquement acquis dans l'industrie bancaire. La pression à la baisse de la tarification des crédits bancaire sous l'effet de l'intensification de la concurrence à entraîné une contraction des marges d'intermédiations bancaires. Le coefficient d'exploitation et en particulier les frais de personnel, a plus que jamais un impact notoire sur la rentabilité des banques. Leur identification et leur affectation aux segments stratégiques retenus par la direction générale conditionnent le suivi des performances et de la rentabilité.
II.2.5.1. L'amélioration des outputs du contrôle de gestion
Comme on l'a dit plus tôt le contrôle de gestion est chargé de produire des tableaux de bords et de reporting à utiliser par les gestionnaires de la banque. Ce processus comme l'ont démontré Norton et Kaplan souffre d'une certaine étroitesse dans la mesure où elles cernent les difficultés de gestions mais ne sont pas capable d'identifier les facteurs qui changer la donne ou bien même qui ont occasionné ces difficultés. En effets les données sur l'évolution des créances douteuses ou litigieuses dans une banque ne permettent pas de dire avec exactitudes les causes de l'augmentation des créances douteuses. Bref les tableaux de bord devraient être enrichis de toutes ces données extra comptables afin d'être plus utiles en fin de compte. Ce qui n'est pas en soi facile car les données relatives à la bonne performance d'une banque dépendent de plusieurs facteurs dont certains ne sont pas aisément discernables. Un exemple peut être la qualité de l'accueil, la communication de l'entreprise, toutes choses qui sont difficilement quantifiable mais qui gagnerait à le devenir et à figurer dans les tableaux de bords.
Ceci est aussi valable pour les reporting qui devraient aussi englober toutes ces mesures subjectives. La réglementation prudentielle aussi pourrait y trouver son compte dans la mesure où les données obtenus ne seraient plus seulement comptables mais tiendront compte de tous les facteurs subtils difficilement identifiables mais qui pourtant ont un impact non négligeable sur le succès de la CBCA.
Les démarches suivies au niveau du département de contrôle de gestion, pilotage des performances de CBCA vont de pair avec le principe du tableau de bord, mais pas du tout avec le tableau de bord prospectif. De ce que nous avons pu constater, la CBCA a le potentiel et la maturité nécessaires pour adopter cet outil innovant. Si la banque juge encore trop tôt
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l'adoption de cet outil, elle pourrait envisager la mise à jour du tableau de bord de gestion actuellement exploité en ayant recours à quelques aménagements complémentaire qui pourraient contribuer à l'amélioration du Contrôle de Gestion au sein de la banque. Ces aménagements pourraient consister en les points suivants :
- une préoccupation d'efficacité
- une préoccupation de qualité de service
- une préoccupation de mobilisation du potentiel humain
En termes de rentabilité, la réduction des marges d'intermédiation, l'amenuisement des commissions en dépit de l'existence de nouvelles niches d'activité requiert qu'un regard plus acéré soit porté sur la rentabilité des couples clients/produits. Les outils du contrôle de gestion, à cet égard, permettront de déterminer avec finesse les segments de clientèle associés à des gammes de produits qui offrent à la banque les meilleures potentialités d'engranger plus de rentabilité sur les marchés que la CBCA aura choisi d'investir, de développer ou encore de consolider.
En termes d'efficacité, la mise en place d'indicateurs de performance permettra sur un plan logistique et opérationnel d'améliorer sans cesse l'organisation des services de traitement et de production et d'établir des passerelles plus efficaces entre les agences et le siège, et ce dans l'acheminement des flux d'information et d'opérations. Nous sommes persuadés que la banque gagnera en cohérence, cohésion, rigueur et que les dysfonctionnements constatés ici ou là ne seront plus qu'un lointain souvenir.
En termes de qualité de services, dans un contexte de concurrence plus acerbe, aggravée par la standardisation des produits proposés par les banques, la différentiation entre les banques, leur compétence, sont sous-tendues chaque jour davantage par la qualité de service proposé à la clientèle. Le contrôle de gestion qui impose d'une part de mieux identifier les clients et donc leurs besoins, d'améliorer sans cesse les systèmes d'information, donc de traitement, conduit à un rehaussement général de la qualité de service des prestations offertes par la banque à ses clients.
La mobilisation du potentiel humain de la banque, recèle deux vertus principales portant sur la formation et la sensibilisation des ressources humaines de la banque aux multiples enjeux du contrôle de gestion et l'implication du plus grand nombre des cadres dans la définition des outils du contrôle de gestion. Cette relation constante et ces échanges permanents constituent, à notre sens, le socle d'une philosophie de travail faite d'une plus grande rigueur, d'une objectivité plus forte, d'un dialogue encore plus soutenu entre les instances dirigeantes de la banque et ses directions opérationnelles, valeurs largement partagées aujourd'hui au sein de la banque et qui seront encore une fois le moteur et la clé des succès futurs.
Les difficultés perçues pour doter la banque d'outils de contrôle de gestion plus performants peuvent être un problème d'hommes. En effet, il peut arriver que la communication ou l'information circulent mal. En tout cas, ce n'est pas le fait des décideurs. S'il y a bien un axe vers lequel il ne faut pas hésiter d'investir, c'est bien le capital humain. Il est là le véritable défi du troisième millénaire, sans compter l'explosion technologique déjà en cours. C'est un peu comme les portes à double battant ; on a la possibilité d'aller dans un sens ou dans l'autre. A chacun de faire son choix. Celui de l'avenir et donc de la modernité ou celui de l'inertie et donc de la régression. Certes, pour cela, il faut accepter d'être bouleversé dans ses traditions et habitudes. Le champ d'application de notre propre culture s'en trouvera restreint. Toutefois, ce n'est pas incompatible. Un pays nous a d'ailleurs devancés dans ce sens : c'est le Japon. Il est difficile de trouver un pays aussi attaché à ses valeurs et à ses
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traditions. Et pourtant, il a atteint un degré de réussite économique avancé. Nous devons nous forger un nouveau système de valeurs, des valeurs mondiales. C'est là où réside toute la différence.
II.2.5.2. Valeur ajoutée du tableau de bord prospectif pour la CBCA
La force du tableau de bord prospectif réside dans son efficacité prouvée. Concrètement, il permet de cerner rapidement aussi bien les problématiques que l'environnement de l'organisation. Il renforce les performances au niveau interne en permettant des innovations organisationnelles et externe en permettant de mieux connaitre les variables externes qui influent sur l'activité de l'entité. Il procure donc un avantage concurrentiel considérable en sus des synergies créées. De l'importance accentuée qu'il donne aux clients, la qualité des prestations se voit de loin meilleure et les objectifs du plan marketing aisément poursuivis. Le tableau de bord prospectif permet donc de mieux se situer au fur et à mesure de l'exercice pour rectifier le tir au moment opportun et réaliser une meilleure efficience.
Au 31 Juillet cinq ratios sont contenus à l'intérieur de la limite réglementaire ; il s'agit de : Ratio de couverture de risque : la baisse des emplois clientèle nets ont permis d'obtenir un ratio de solvabilité de 22% contre une norme minimale de 8%.
Ratio de couverture des immobilisations : il est de 234% au 31 Juillet 2015 contre une norme minimal de 100% en raison de la faiblesse des immobilisations nettes.
Le ratio de division des risques : l'encours global des grands risques s'inscrit à CFA 20 000 millions contre une norme maximale de CFA 35 680 millions au 31 Juillet 2015.
Ratio de liquidité : il est de 185%, en progression de quatre points par rapport au mois de juin 2015 (181%), l'importance c'est qu'il est au-dessus de la norme compte tenu des avoirs de la CBCA auprès de la BEAC.
Coefficient de transformation : il est de 202% alors que la limite réglementaire minimale est de 50%. La faiblesse des emplois à long terme explique la bonne tenue de ce ratio.
Par contre les ratios ci-dessous ne sont pas conformes à la norme minimale. Il s'agit de :
1. Engagements maximum sur un même débiteur
L'encours des engagements du Trésor Public et de Total-CA est en dépassement par rapport à la limite individuelle des engagements pondérés sur un même débiteur.
2. Le ratio de structure de portefeuille
Il est nul depuis longtemps alors que la norme minimale est de 55%. La banque cours un risque d'illiquidité en cas de tension de trésorerie.
Au terme de ce chapitre, L'environnement bancaire Centrafricain a connu ces dernières années de profondes mutations qui ont contribué à l'homogénéisation des règles bancaires, à la banalisation des produits, et surtout à l'introduction des règles d'une véritable concurrence interbancaire. Le souci majeur de la CBCA devient la recherche de la compétitivité qui s'appuie sur l'identification des segments stratégiques de ces méthodes et l'affectation optimale des ressources. A travers l'implémentation de ces méthodes, le contrôle de gestion contribue à répondre aux besoins de compétitivité recherchés par la CBCA.
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L'étude que nous avons mené à la Direction Centrale Administrative et Financière de la CBCA sur le contrôle de gestion bancaire nous a permis dans un premier temps de comprendre que à travers les centres de profit, le contrôle de gestion aide à gérer la rentabilité tandis que la réglementation bancaire aide à gérer le risques. A travers leurs objectifs, diverses similitudes sont apparues que nous avons eu à coeur de vérifier de manière empirique sur le terrain. Ceci a été fait dans la CBCA au sein du contrôle de gestion. D'intéressantes conclusions ont pu être tirées de cette évaluation sur le terrain qui nous a confortés dans notre sentiment. Nous allons donc présenter les conclusions de nos travaux dans un premier temps et ensuite nous allons émettre quelques recommandations qui, selon nous pourraient améliorer le travail du contrôleur de gestion.
La conclusion première que nous tirons de nos travaux c'est qu'il existe un lien direct entre le contrôle de gestion et la réglementation prudentielle au moins au niveau de leurs objectifs. En effet nous avons remarqué tout au long de notre analyse que les deux fonctions étaient engagées chacun selon sa logique et ses moyens à maîtriser les risques encourus par la banque. De plus, nous avons bien compris que les mesures exigées par la réglementation prudentielle et mise en pratique par le contrôle de gestion n'avait pas un but nuisible pour la banque. Mais bien au contraire elles visaient à la rendre plus solide d'un point de vue financier. Pour le contrôleur de gestion, ces mesures sont bien prises en comptes et sont encore plus consolidés par des moyens de gestion interne.
A travers les divers reporting effectués par le contrôle financier à la commission bancaire sur l'état de la gestion des banques, on a pu se rendre compte de la diversité des liens entre les deux concepts. Il est évident qu'une partie non négligeable du travail du contrôle de gestion repose sur l'analyse des risques de la banque ; leurs mesures effectives et leur transmission à l'autorité de supervision. Ce faisant elle respecte certes la loi, mais elle se rassure elle-même sur l'état de ses risques propres. Nous pouvons d'ailleurs sur ce point évoquer des mesures prises au niveau de la CBCA pour faire face au risque de couverture sur ses engagements. En effet une augmentation des fonds propres de la banque est en cours d'exécution pour tenir compte du ratio Cooke. Ces mesures sont certes exigées par la réglementation mais elles reflètent la prise de conscience par la banque de la pertinence des exigences réglementaires. Le contrôle de gestion considère donc ces exigences comme des outils et non des contraintes. De même, sur un autre plan, la commission bancaire reçoit et analyse les reporting du contrôle de gestion avec beaucoup d'intérêts et tire des conclusions et recommandations qui sont bien prises en compte par la Commercial Bank Centrafrique.
Nous avons constaté que le contrôle de gestion avait d'autres activités en dehors de la réglementation prudentielle. Cependant nous avons noté que tout cela formait un tout dans la mesure où l'élaboration des autres activités ne pouvait aboutir à un résultat probant que si l'environnement réglementaire était pris en compte.
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Par ailleurs nous avons pu noter quelques points divergents entre les deux notions que nous résumons par la portée différente de leurs actions. En effet ainsi qu'on l'a observé au contrôleur de gestion de la CBCA en particulier et des contrôleurs de gestion en général, ceux-ci s'intéressent uniquement à leur institution. Le contrôleur de gestion de la CBCA travaille pour le développement de la CBCA et oriente ses activités vers la solidité de celle-ci. Il n'en est pas de même pour l'autorité réglementaire qui a plutôt une vision d'ensemble du système. Elle prend en compte les risques encourus par chaque banque ; certes ; mais sa vision c'est de préserver le système bancaire dans son ensemble.
Donc c'est vraiment au niveau de l'envergure de la réglementation que repose la différence fondamentale avec le contrôle de gestion bancaire.
Sur un autre plan nous avons noté quelques imperfections au niveau du fonctionnement du contrôle de gestion de la CBCA. Certes elles n'empêchent pas le service de fonctionner, mais comme nous l'avons dit plutôt, la bonne exécution des activités du contrôle de gestion a une influence sur la relation qui lie celui-ci à la commission bancaire. C'est la raison pour laquelle nous nous proposons d'émettre quelques recommandations qui pourraient améliorer les performances du contrôle de gestion qui en vérité sont d'un niveau indiscutable.
Nous proposons quelques recommandations qui selon nous pourraient apporter un plus au contrôle de gestion de la CBCA en terme d'amélioration de la qualité de ses prestations. Cependant nous tenons à reconnaître que le contrôle de gestion jouit d'une qualité de service exceptionnelle assurée par des personnes dont la compétence professionnelle est avérée. Il faut juste dire que toute oeuvre humaine étant imparfaite par définition, de petites suggestions ça et là peuvent parfois produire de grands effets. C'est dans ce cadre que nous émettons nos recommandations, ainsi qu'il suit :
0) Tout d'abord, nous implorons la CBCA et particulièrement le contrôleur de gestion d'utiliser le « GUIDE DE TABLEAU DE BORD (Clés des Succès) » que nous avons proposée à la CBCA.
1) Il arrive que si le chargé du reporting à la banque centrale aille en mission par exemple, sans que sa tâche ne puisse être exécutée par un autre comptable, ceci pourrait se résoudre à travers une autoformation. Ainsi celui qui s'occupe des reporting à la banque centrale pourrait apprendre aux autres staffs comment il s'y prend. Cela éviterait qu'on ait des personnes irremplaçables dans le département ou le service. Certes ceci pose un problème au niveau de l'exécution à cause du temps ; mais si on l'intègre comme objectif cela pourrait toujours se faire très vite.
2) Le système d'information de la banque devrait concevoir des modes de reporting plus raffinés. En effet les retraitements nécessaires qu'on effectue sur les rapports du service informatique afin de les transformer en informations pourraient être évités. Des logiciels plus puissants pourraient être conçus ce qui facilitera la filtration des informations. Ceci diminuerait considérablement le temps mis à effectuer les retraitements et permettrait d'améliorer les performances. De plus cela exigerait une expertise moins élevée pour manipuler les informations. Ceci pourrait même d'ailleurs constituer une solution aux
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problèmes évoqués plus tôt. Car si les logiciels filtrent l'information et la rend disponible immédiatement, la spécialisation des taches disparaîtra toute seule et le problème serait résolu.
3) Le principal tableau de bord fournit aux opérationnels de la banque est d'une importance capitale pour la gestion de la banque. En effet comme l'ont reconnu plusieurs responsables de la CBCA, celui-ci leur fournit une information sur l'influence qu'ont leurs activités sur le bilan de la banque. Leur contribution aux bénéfices de celle-ci. Par exemple le service de la trésorerie à réaliser un profit exceptionnel au cours du mois qui s'est reflété dans le résultat de la banque pour ce mois là. C'est ainsi que nous avons proposé au contrôleur de gestion de scinder le TBGB en (TB de la Direction Générale et tableau de bord décentralisé).
4) D'autres part le DCAF de par son expertise en matière financière est soumis au quotidien à des sollicitations diverses venant de la part de contrôleur de gestion et le trésorier de la banque. Ainsi, le comptable chargé de la reporting COBAC l'interpelle pour savoir comment passer des écritures comptables en cas de doutes, pour des problèmes de réclamation fiscale etc... Certes ce n'est pas en soi une mauvaise chose car c'est lui le DCAF, mais il est important que le contrôle de gestion soit détaché de la gestion en tant que telle des activités de la banque. Ce n'est pas encore perceptible pour l'instant mais compte tenu de la croissance phénoménale de la banque nous pensons qu'il serait préférable dans l'avenir de penser à une fusion du contrôleur de gestion et le comptable chargé de la reporting COBAC en un seul service sous la supervision du DCAF. Ainsi nous aurons un service contrôle de gestion chargé des questions fiscales et de gestion financière. De cette manière le contrôle de gestion pourrait davantage se consacrer à la conception d'outils aptes à assurer le contrôle de l'expansion de la banque. Alors, certains vont gérer les aspects contrôle de gestion tandis que les autres s'occuperont des aspects de la gestion financière. Une fois de plus, le danger serait le risque de spécialisation décrié plus haut qui proviendra de cette séparation des taches. Une mesure pour éviter cet écueil serait d'organiser des séminaires de formation des membres du service sur leurs différents métiers.
5) Toujours dans la continuité des mesures évoquées précédemment ; il serait important que le contrôle de gestion imagine des reporting encore plus perfectionné qui donnerait non pas des informations purement quantitatives mais surtout qualitatives. En effet comme nous l'avons évoqué dans un chapitre précédent les informations quantitatives donnent une indication sur une situation mais n'explique pas le problème de fonds. Une baisse continue du niveau des dépôts dans une banque constitue un signal certes, mais qui n'explique rien en réalité. Des tableaux de bord tenant compte de ces données sociales et subjectives devraient être réalisables par ce service. Elles permettraient de savoir sur quels leviers agir en cas de problème. En tout cas un contrôle de gestion entièrement dédié à cette tache pourrait trouver des solutions à ce problème.
6) Enfin l'approche recommandée permettra d'apprécier d'une manière plus fine la performance de toutes les unités de la banque et de mesurer la contribution de chaque métier, agence, client, et produit au résultat global. Cette nouvelle approche s'appuie d'une part, sur la mise en place d'un système de mesure valorisant la consommation des ressources et l'atteinte de résultats et d'autre part, sur l'instauration d'un espace de dialogue de gestion. L'analyse des performances constituera un véritable outil de pilotage à la disposition de
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l'ensemble des collaborateurs amenés à prendre des décisions et favorisera la réactivité aussi bien au niveau des processus opératoires que du processus de prévisions (encours de crédits, tarification, etc.). Par ailleurs, ce nouveau système permettra à la banque d'améliorer en permanence sa performance en lui donnant les moyens de se préserver contre les risques inhérents aux activités bancaires, et de profiter, plus rapidement et plus profondément que ses confrères, des évolutions à venir de l'environnement bancaire.
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Au cours d'une discussion avec un professionnel expérimenté d'une banque, celui ci a affirmé que les mesures prises par les autorités prudentielles avaient un caractère restrictif sur le fonctionnement des banques et ne visaient qu'à réduire leur marge bénéficiaire. Selon lui les risques des banques en Afrique étaient très faible comparés à ceux des pays occidentaux à tel point que les mesures prudentielles appliquées en Afrique et « calquées » sur le modèle occidental ne reflétaient pas vraiment la réalité du secteur.
Profondément troublé par cette conversation ; nous avons essayé de comprendre le fonctionnement du dispositif prudentiel tant dans une approche conceptuelle que pratique. Ceci afin de voir comment celui-ci était mis en place et ainsi peut être mieux comprendre dans quelle mesure il pouvait nuire au fonctionnement des banques.
Notre étude nous a permis de nous rendre compte qu?en effet ; les banques étaient menacées au quotidien par une multitude de risques. Et que contrairement aux autres secteurs d'activités ou une faillite était considérée comme une sanction du marché ; la chute d'une banque avait par contre des conséquences assez néfastes pour la vie économique. C'est ainsi que les autorités monétaires des différents pays du monde ont mis sur pied un important dispositif prudentiel visant à renforcer la sécurité des banques.
Par ailleurs, les banques en interne n'ont pas attendu l'intervention des autorités pour se protéger des risques qui menacent leur fonctionnement. Le contrôle de gestion bancaire est un service qui contrôle les risques bancaires et veille à ce que les risques de la banque soient raisonnables. Pour ce faire il se sert des mesures préconisées par la réglementation prudentielle.
Ceci nous à permis de comprendre que en effet les mesures de la réglementation prudentielle quoique assez contraignante pour les banques avaient l'avantage de les rendre plus sécurisante. Les contrôleurs de gestion les appliquent en interne car ils se sont rendu compte de leur pertinence. Mais de plus ces mesures constituent un minimum dans la mesure où d'autres outils internes sont mis en place pour consolider les risques bancaires.
Cette tendance s'est observée tant sur un point de vue conceptuel que pratique. Car une étude empirique du contrôle de gestion de la CBCA nous a permis de nous rendre compte que la réglementation prudentielle était soigneusement prise en compte. Que bien plus celle-ci servait ainsi que nous l'avons déjà observé de point de départ à la mesure des risques bancaires.
Tous ces constats nous ont permis de conclure que le point de vue de notre contrôleur de gestion était assez étroit ; car ne prenant pas en considération tout les autres aspects positifs découlant de cette contrainte réglementaire pour les banques.
Mais ce dispositif prudentiel si bien appliqué par les banques, peut-il garantir que le système bancaire sera sans faille ?
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ANNEXE 2 : PRINCIPES FONDAMENTAUX DU COMITE DE BALE POUR UN CONTROLE BANCAIRE EFFICACE
ANNEXE 3.1 : METHODOLOGIE D'ELABORATION D'UN TABLEAU DE BORD
ANNEXE 3.2 : PROPOSITION DE TABLEAU DE BORD : LA PERIODICITE (ANNUEL)
ANNEXE 3.5 : CALCUL DU RATIO DE COUVERTURE DES IMMOBILISATIONS
ANNEXE 5 : ATTESTATION DE STAGE
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LE CONSEIL
D'ADMINISTRATION
DIRECTION GENERALE
L'AUDIT ET LE
COMMISSARIAT AU
COMPTE
LA DIRECTION CENTRALE
CHARGEE DE
L'ADMINISTRATION
ET
DES FINANCES (DCAF)
Le département des ressources humaines
Le département des
moyens généraux.
La Sous/direction
informatique
LA DIRECTION DES
ENGAGEMENTS,
JURIDIQUES
ET
CONTENTIEUX (DEN)
Le département des engagements
Le département
juridique et
contentieux
LA DIRECTION CENTRALE
CHARGEE DE
L'EXPLOITATION
ET DES
OPERATIONS (DCEO).
Le Département
Commercial
Le Département des
Chargés de
Clientèles
LA DIRECTION
DES OPERATIONS
(DOP)
Le Réseau
d?Agence
Les Opérations
Internationales
Les Opérations
Locales
La Sous/direction
financière
Service de la
Trésorerie
Contrôle de Gestion
Bancaire
Département de
la Comptabilité
Service de la
Gestion
Actif/Passif
SERVI DE CAISSE (FRONT OFFICE).
SECTION TAC
(BACK OFFICE)
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ANNEXES 2 : PRINCIPES FONDAMENTAUX DU COMITE DE BALE POUR UN CONTROLE BANCAIRE EFFICACE
Principe 1
Un système de contrôle bancaire efficace doit assigner des responsabilités et objectifs clairs à chaque instance participant à la surveillance des organisations bancaires. Chacune de ces instances devrait disposer d'une indépendance opérationnelle et des ressources adéquates. Un cadre juridique approprié est également nécessaire pour couvrir entre autres l'autorisation désorganisations bancaires et leur contrôle permanent, les pouvoirs en matière de respect des lois et à l'égard des questions de sécurité et de stabilité, la protection juridique des autorités prudentielles. Des dispositions devraient régir, entre autres, l'échange d'information entre celle-ci ainsi que la protection des données.
Principe 2
Les activités autorisées des établissements agrées et soumis à la surveillance prudentielle en tant que banques doivent être clairement définies, et l'emploi du mot banque dans les raisons sociales devrait être autant que possible contrôlé.
Principe 3
L'autorité qui accorde l'agrément doit être habilitée à fixer des critères d'aptitude et à rejeter les candidatures d'établissements n'y satisfaisant pas. La procédure d'agrément devrait consister, au minimum, en une évaluation de la structure de propriété, des administrateurs et de la direction générale de l'organisation bancaire, de son plan d'exploitation et de ses contrôle internes ainsi que de sa situation financière projetée, y compris de ses fonds propres ; s'il est prévu que le propriétaire ou l'organisation mère sera une banque étrangère
Principe 4
Les autorités de contrôle bancaire doivent être habilitées à examiner et à rejeter toute proposition visant à transférer à des tiers des parts importantes de propriété ou des participations de contrôle de banques existantes.
Principe 5
Les autorités de contrôle bancaire doivent être habilitées à définir des critères pour examiner les grandes opérations d'acquisition ou d'investissement d'une banque et pour s'assurer que ses affiliations ou structures d'entreprises ne l'exposent pas à des risques excessifs ou ne s'opposent à un contrôle efficace.
Principe 6
Les autorités de contrôle bancaire doivent fixer à toutes les banques des exigences de fonds propres minimales prudentes et appropriées. Celles ci devraient refléter les risques qu'elles encourent et doivent déterminer les composantes du capital, en tenant compte de leur capacité d'absorber des pertes .Pour les banques, au moins, qui, opèrent à l'échelle internationale, ces exigences de fonds propres ne doivent pas être intérieures à celles qui sont prévues dans l'accord de Bâle et ses amendements.
Principe 7
Un élément essentiel à tout système prudentiel réside dans l'évaluation des politiques, pratiques et procédures des banques en matière d'octroi de prêts et d'investissements ainsi que de leur gestion courante de ces portefeuilles.
Principe 8
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Les autorités de contrôle doivent s'assurer que les banques définissent et suivent des politiques, pratiques et procédures adéquates pour évaluer la qualité de leurs actifs et l'adéquation de leurs provisions et réserves pour pertes sur prêts.
Principe 9
Les autorités de contrôle bancaire doivent s'assurer que les banques disposent de systèmes d'information de la direction permettant à celles-ci d'identifier des concentrations au sein du portefeuille ; elles doivent également fixer des seuils prudents limitant l'exposition au risque envers un emprunteur ou un groupe d'emprunteurs liés.
Principe 10
Afin d'éviter des abus liés à l'octroi des prêts à des emprunteurs apparentés a l'établissement, les autorités de contrôle bancaire doivent disposer de normes stipulant que les banques prêtent aux conditions du marché aux entreprises et particuliers apparentés, que ces octrois font l'objet d'un suivi efficace et que d'autres dispositions appropriées sont prises pour contrôler ou réduire les risques.
Principe 11
Les autorités de contrôle bancaire doivent s'assurer que les banques sont dotées de politiques et de procédures adéquates pour identifier, suivre et contrôler le risque pays et le risque de transfert dans leurs activités internationales de prêt et d'investissement, ainsi que pour constituer des réserves appropriées en regard de ces risques.
Principe 12
Les autorités de contrôle bancaire doivent s'assurer que les banques disposent de systèmes permettant une mesure précise, un suivi et un contrôle adéquat des risques de marché ; elles devraient si nécessaires, être habilitées à imposer des limites et/ou exigences de fonds propres spécifiques en regard de l'exposition aux risques de marché.
Principe 13
Les autorités de contrôle bancaire doivent s'assurer que les banques disposent d'un dispositif de gestion des risques (comportant une surveillance appropriée de la part du conseil d'administration et de la direction générale) pour identifier, mesurer suivre et contrôler tous les autres risques essentiels et, s'il y'a lieu constituer une couverture de fonds propres à l'égard de ces risques.
Principe 14
Les autorités de contrôle bancaire doivent s'assurer que les banques sont dotées de contrôles internes adaptés à la nature et à l'ampleur de leurs activités et recouvrant plusieurs aspects : dispositions claires de délégation de pouvoirs et de responsabilités, séparation des fonctions impliquant un engagement de la banque , une libération de ses capitaux et la comptabilisation de ses actifs, audit indépendant approprié , interne ou externe ; fonctions de contrôle de conformité à ces dispositions ainsi qu'aux lois et règlements applicables
Principe 15
Les autorités de contrôle bancaire doivent s'assurer que les banques disposent de politiques, pratiques et procédures appropriées, notamment de critères stricts de connaissance de la clientèle, assurant un haut degré d'éthique et de professionnalisme dans le secteur financier et empêchant que la banque ne soit utilisée, intentionnellement ou non, par des éléments criminels.
Principe 16
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Un système de contrôle efficace devrait comporte à la fois, sous une forme ou sous une autre, un contrôle sur place et sur pièces.
Principe 17
Les autorités de contrôle bancaire doivent avoir des contacts réguliers avec la direction de la banque et une connaissance approfondie de ses activités.
Principe 18
Les autorités de contrôle bancaire doivent se donner les moyens de rassembler, d'examiner et d'analyser, sur une base individuelle et consolidée, les rapports prudentiels et états statistiques fournis par les banques.
Principe 19
Les autorités de contrôle bancaire doivent être en mesure de vérifier, en toute indépendance, les informations prudentielles en effectuant des inspections sur place ou en recourant à des auditeurs externes.
Principes 20
Un élément essentiel du contrôle bancaire réside dans la capacité des autorités de surveilles un groupe bancaire sur une base consolidée.
Principe 21
Les autorités de contrôle bancaire doivent s'assurer que chaque banque tient ses registres de manière adéquate, conformément à des conventions pratiques comptables cohérentes fournissant une présentation sincère et régulière de sa situation financière ainsi que la rentabilité de ses activités, et qu'elle publie régulièrement des états financiers reflétant fidèlement cette situation.
Principe 22
Les autorités de contrôle bancaire doivent avoir à leur disposition des instruments adéquats pour mettre en oeuvre en temps opportun une action correctrice lorsque les banques ne remplissent pas les exigences prudentielles (telles que les normes minimales de fonds propres), lorsque les réglementations ne sont pas respectées ou lorsque les déposants sont menacés de toute autre façon. Dans des circonstances extrêmes, cela devrait inclure la capacité d'annuler l'agrément ou d'en recommander la révocation.
Principe 23
Les autorités de contrôle bancaire doivent effectuer un contrôle global consolidé, assurant un suivi adéquat et l'application des normes prudentielles appropriée pour tous les aspects des activités menées par les organisations bancaires à l'échelle mondiale, principalement au sein de leurs succursales en participation et filiales à l'étranger.
Principe 24
Un élément fondamental du contrôle consolidé réside dans l'établissement de contacts et d'échanges avec les diverses autres autorités prudentielles concernées, principalement celles du pays d'accueil.
Principe 25
Les autorités de contrôle bancaire doivent exiger que les activités de banques étrangères opérant sur le territoire national obéissent à des critères aussi rigoureux que ceux auxquels sont soumis les établissements domestiques ; elles doivent être habilitées en outre ; a partager avec leur homologues du pays d'origine les informations dont celles-ci ont besoin pour leur contrôle consolidé.
SOMMAIRE iv
DEDICACE v
REMERCIEMENTS vi
LISTE DES ABREVIATIONS ET/OU SIGNES vii
LISTE DES TABLEAUX ix
LISTE DES GRAPHIQUES ET FIGURES x
RESUME xi
ABSTRACT xi
INTRODUCTION GENERALE 1
CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DE LA CBCA ET DEROULEMENT DU
STAGE. 5
SECTION I: PRESENTATION DE LA COMMERCIAL BANK
CENTRAFRIQUE(CBCA). 5
I.1. PRESENTATION DU CADRE DE L'ETUDE 5
I.1.1. L'historique et profil de la CBCA 5
I.1.1.1- L'historique 5
I.1.1.2. L'évolution récente et profil 7
I.1.2. L'administration provisoire 8
I.1.3. Structure et l'organisation 9
I.1.3.1. Gouvernance de la CBCA 9
I.1.3.1.1. Conseil d'Administration 9
I.1.3.1.2. Direction Générale 9
I.1.3.1.3. Audit et le Commissariat au compte 10
I.1.3.2. Organisation interne 10
I.1.3.2.1. Direction Centrale chargée de l'Administration et des Finances (DCAF) 10
I.1.3.2.1.1. Département des ressources humaines 10
I.1.3.2.1.2. Département des moyens généraux 11
I.1.3.2.1.3. Sous/direction financière 11
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I.1.3.2.1.4. Sous/direction informatique 11
I.1.3.2.2. Direction des engagements, juridiques et contentieux (DEN) 12
I.1.3.2.2.1. Département des engagements 12
I.1.3.2.2.2. Département juridique et contentieux 12
I.1.3.2.3. Direction Centrale chargée de l'Exploitation et des Opérations (DCEO) 12
I.1.3.2.3.1. Département commercial 13
I.1.3.2.3.2. Département des chargés de clientèles 13
I.1.3.2.4. Direction des opérations (DOP) 13
I.1.3.2.4.1. Réseau d'agence 13
I.1.3.2.4.2. Opérations locales 14
I.1.3.2.4.2.1. Service de caisse (front office) 14
I.1.3.2.4.2.2. Section TAC (Back office) 14
I.1.3.2.4.3. Opérations internationales 14
I.1.4. Environnements externe de la Banque 14
I.1.4.1. Cadre réglementaire : les autorités de tutelle 15
I.1.4.1.1. Autorités de tutelle et les organes consultatifs 15
I.1.4.2. Marché et ses acteurs 18
I.1.4.2.1. Clientèle 18
I.1.4.2.2. La concurrence 19
I.1.4.2.3- Les partenaires 19
SECTION II : DEROULEMENT DE STAGE ET LE DYSFONCTIONNEMENT 19
OBSERVE DANS LA CBCA 19
II.1. TACHES EFFECTUEES PENDANT LE STAGE 20
II.1.1. le service de la Trésorerie 20
II.1.2. Département Comptabilité 21
II.1.3. Contrôle de gestion 23
II.2. DYSFONCTIONNEMENTS OBSERVEES PENDANT LE STAGE 23
II.3. APPORT DU STAGE 23
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DU CONTRÔLE DE GESTION A LA CBCA 25
SECTION I : PRATIQUE
COURANTE DU CONTRÔLE DE GESTION AU SEIN DE LA
CBCA 25
Aspect rétrospectif 25
Aspect prospectif 25
I.1. MISSION DU CONTROLE DE GESTION 25
I.1.1. Travaux journaliers : 25
I.1.1.1. Traitement des dépenses du siège 26
I.1.1.2. Au niveau demandeur ou bénéficiaire du service 26
I.1.1.3. Au niveau de la Direction Centrale Administrative et Financière (DCAF) 26
I.1.1.4. Au niveau du Contrôleur de Gestion 26
I.1.1.4.1. Imputation Budgétaire 26
I.1.1.4.2. Transmission des factures à la comptabilité pour règlement 27
I.1.2. Traitement des dépenses en provenant des agences 27
I.1.3. Tâches Hebdomadaires 28
I.1.4. Travaux Mensuels 28
I.1.5. Tâches trimestrielles 28
I.1.6. Travaux Ponctuels 28
I.1.7. Tâches annuelles 28
I.2. LA PROCEDURE BUDGETAIRE ET LE SYSTEME D'INFORMATION 29
I.2.1. la procédure budgétaire 29
I.2.2. Le système d'information de la CBCA (Logiciel : Delta Bank et Delta Immo) 30
SECTION II : ANALYSE CRITIQUE DE LA PRATIQUE COURANTE 31
II.1. ANALYSE CRITIQUE DES NORMES PRUDENTIELLES A LA CBCA 31
II.1.1 Etat CERBER de la COBAC mise en oeuvre par la CBCA 33
II.1.2. Analyse de formation de la rentabilité 34
II.1.3. Les autres ratios de gestion bancaire 34
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SECTION III : RESULTAT ATTENDU D'UNE AMELIORATION DE LA PRATIQUE
COURANTE AU SEIN DE LA CBCA 35
III.1. LES POINTS A PERFECTIONNER 35
PRATIQUE DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE A LA CBCA 37
SECTION
I : NOTIONS DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE ET DE LA
REGLEMENTATION PRUDENTIELLE 37
I.1. NOTION DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE 37
I.1.1. Définition possibles du contrôle de gestion 37
SECTION II : REVUE DE LA LITTERATURE 38
II.1. Controverse des théoriciens et les praticiens 39
II.2. L'approche des professionnels à travers les outils de performance 44
II.2. LES OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION 46
II.3. LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION 47
II.3.1. Le plan 47
II.3.1.1. La démarche stratégique 47
II.3.1.2. Le plan opérationnel 48
II.3.2.2. Le budget et suivi du budget 48
II.3.2.2.1. Les cinq phases d'une procédure budgétaire 49
II.4. LES CENTRES DE RESPONSABILITES DANS LE MILIEU BANCAIRE 51
II.4.1. Les centres de profit 52
II.4.2. Les centres de coûts 52
II.4.3. Les centres de services généraux 52
II.4.4. Les centres de structures 52
II.5. LE SYSTEME D'INFORMATION ET DE GESTION 53
II.5.1. Les tableaux de bord 53
II.5.2. Les reporting 53
II.6. PERSPECTIVES DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE 54
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SECTEUR BANCAIRE 54
BANCAIRE A LA COMMERCIAL BANK CENTRAFRIQUE 56
III.1. UNE
APPROCHE BUDGETAIRE RADICALE : LA BUDGETISATION A BASE
ZERO (BBZ) 56
III.2. LE BENCHMARKING COMME METHODE DE COMPARAISON
SYSTEMATIQUE DES PERFORMANCES 56
III.3. LE BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR) ET LA METHODE « SIX
SIGMA » 57
LA CBCA 58
SECTION I : PROCESSUS DE MISE EN PLACE DE LA METHODE 58
I.1. LE COMITE DE BALE POUR LA SUPERVISION BANCAIRE 59
I.1.1. Le ratio Cooke 59
I.1.1.1. Calcul des fonds propres 59
I.1.1.2. Calcule des risques pondérés 60
I.1.2. Le ratio MC Donnough 62
I.1.3. Le nouveau dispositif « Bale 3 » 63
I.1.4. Impacts du ratio de solvabilité sur la gestion de la CBCA 65
I.2. MISE SUR PIED LE SERVICE DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE 65
I.2.1. La rédaction du manuel de procédure 65
SECTION II : APPORT DE LA METHODE PROPOSEE A LA CBCA 67
II.1. SITUATION AVANT 67
II.2. SITUATION APRES 67
II.2.1. LE CONTROLE DE GESTION ET LE BENCHMARKING 67
II.2.2. L'ADOPTION DE STRATEGIES 68
II.2.3. LE REDEPLOIEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 68
II.2.4. LE SUPPORT ESSENTIEL DU CONTROLE DE GESTION 69
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II.2.5. LA PLUS VALUE DEGAGEE 69
II.2.5.1. L'amélioration des outputs du contrôle de gestion 69
II.2.5.2. Valeur ajoutée du tableau de bord prospectif pour la CBCA 71
II.2.6. Résultats général de solidité de la CBCA par les ratios prudentiels COBAC 71
CHAPITRE V : CONCLUSIONS ET RECOMMANDATIONS 72
SECTION I : CONCLUSIONS 72
SECTION II : RECOMMANDATIONS 73
CONCLUSION GENERALE 74
BIBLIOGRAPHIE 74
LISTE DES ANNEXES 74
TABLE DES MATIERES 74
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