II.2. LES OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION
Comme l'affirmait Anthony au début des années 60
« le contrôle de gestion est un
processus par lequel les dirigeants de l'entreprises
s'assurent que les ressources sont utilisées de façon efficace et
efficiente pour atteindre les objectifs fixés
»26. Le contrôle de
gestion n'a rien à voir avec l'activité de
production. C'est un service fonctionnel ; qui n'intervient pas directement
dans le processus de « production » de la banque. Son but est
d'assurer une fonction de soutien à l'activité de la banque.
Pour réaliser cet objectif de soutien, le
contrôle de gestion a mis sur pied un processus. Ce processus lui permet
de fixer des objectifs pour la banque sur une période donnée. Une
fois les objectifs définis, on met au point des plans d'actions
susceptibles d'aider à la réalisation de ces objectifs. Ces plans
d'actions devraient tenir bien sûr compte des prévisions de
l'environnement tant social, économique ; politique ; que
réglementaire. Ceci va éviter au contrôle de gestion de
mettre sur pied des plans d'action en complet déphasage avec son
26 Anthony R.N & Deaden J.:
Management control systems, Richard D Irwin, Homewood, Illinois, and 1976
PP8-10;
Mémoire rédigé par KAGUENDO Ulrich
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environnement immédiat. Enfin ce processus
prévoit l'interprétation des résultats au fur et à
mesure afin d'anticiper sur les évènements en prenant des mesures
correctives dès que nécessaire.
Ce processus on s'en doute ne peux fonctionner efficacement
que si des moyens existent au niveau du contrôle de gestion. Les moyens
nécessaires aux contrôle de gestion sont constitués des
éléments suivants : le plan, le budget, l'organisation en centre
de responsabilités, le système d'information de gestion entres
autres. Etudions plus en détails ces différents
éléments.
II.3. LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION
II.3.1. Le plan
Bien avant l'étape de la mise sur pied d'un plan il y'a
d'abord l'analyse des prévisions. En matière de contrôle de
gestion les prévisions se basent sur des analyses très
poussées. Elles portent en général sur l'évolution
probable de l'environnement ; ainsi que sur la projection des résultats
et de comportement des grands équilibres financiers.
Ces informations sont fournit en principe par la Direction
Centrale de l?Administration et Financier de la banque. Leur rôle est de
scruter l'environnement de la banque et de faire des simulations concernant
l'évolution de certains paramètres de l'activité. Par
exemple des projections peuvent être faites par rapport aux besoins
prévisionnels en fonds propres de la banque afin de respecter les ratios
réglementaires.
A partir des prévisions, la Direction
Générale établit les plans stratégiques de la
banque. Ces plans portent sur une période de plus d'un an .Plus
généralement une période de trois (3) a Cinq (5) ans est
retenu.
Le plan comporte une démarche stratégique et une
démarche opérationnelle ; nous allons brièvement parler
des deux approches.
II.3.1.1. La démarche
stratégique
Cette phase est initiée par la Direction
Générale. Elle consiste en un questionnement sur les forces et
faiblesses de l'entreprise et des opportunités et menaces qui pourraient
l'influencer à moyen termes. Il est évident que pour qu'un tel
processus soit bien mené on intègre les responsables des
différents centres de responsabilités de la banque. Ceci dans la
mesure ou ils connaissent mieux leurs secteur que la Direction
Générale et sont ceux qui doivent mettre en place des mesures
pour atteindre les objectifs.
Les responsables de centres de responsabilité peuvent
par exemple faire des analyses SWOT27 sur les métiers, leur
positionnement actuel, les évolutions technologiques susceptibles
d'influencer leur centre de responsabilité, l'environnement
réglementaire. Cette analyse va permettre aux décideurs
d'identifier des axes de développement, ainsi que des priorités
pour l'avenir de la banque.
27 SWOT : Strength ,Weakness,
Opportunity and Threat
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