WOW !! MUCH LOVE ! SO WORLD PEACE !
Fond bitcoin pour l'amélioration du site: 1memzGeKS7CB3ECNkzSn2qHwxU6NZoJ8o
  Dogecoin (tips/pourboires): DCLoo9Dd4qECqpMLurdgGnaoqbftj16Nvp


Home | Publier un mémoire | Une page au hasard

 > 

Dans quelle mesure le modèle de l'économie collaborative et participative s'applique-t-il au marketing b2b ?


par Kévin Meszczynski
Institut Français des Affaires - Master Manager du marketing et de la communication intégrée 2016
  

Disponible en mode multipage

MÉMOIRE PROFESSIONNEL EN VUE DE L'OBTENTION DU
TITRE RNCP DE NIVEAU 1 : MANAGER DU MARKETING ET
DE LA COMMUNICATION INTÉGRÉE
2014 / 2016

DANS QUELLE MESURE LE MODÈLE DE L'ÉCONOMIE
COLLABORATIVE ET PARTICIPATIVE S'APPLIQUE-T-IL AU
MARKETING B2B ?

 

Kévin MESZCZYNSKI kevin.mesz@gmail.com

Centre de formation :

Institut Français des Affaires

2

Utilisateur de Microsoft Office

Utilisateur de Microsoft Office

3

REMERCIEMENTS

Dans un premier temps, j'adresse mes remerciements à l'ensemble des intervenants qui m'ont permis d'élargir mes connaissances théoriques dans le cadre de l'obtention du titre niveau 1 « Manager du marketing et de la communication intégrée ». Grâce à leurs conseils et expériences professionnelles, j'ai pu appliquer ces théories lors de mes périodes en entreprise.

Je remercie, également, M. Florian Gobert pour les nombreux conseils qu'il m'a apporté durant la réalisation de ce mémoire. Sans oublier, M. Frédéric Pla, directeur de l'IFA, qui m'a fait part de sa confiance en m'acceptant au sein de son établissement.

Dans un second temps, je souhaite remercier les différentes personnes que j'ai pu rencontrer au sein du groupe Mersen, et plus particulièrement Mme Sophie Bach, responsable marketing et communication, pour la confiance et le dévouement qu'elle m'a témoigné durant ces 2 années d'alternance.

Pour finir, je remercie mes proches qui m'ont toujours soutenu lors des différentes étapes que j'ai franchi et plus particulièrement Mme Hélène Zensen, M. Luc Zensen, Mme Audrey Meszczynski et M. Frédéric Meszczynski .

AVANT-PROPOS

Je certifie que le présent mémoire est un travail personnel et qu'il a été rédigé sans aide illicite. Il ne comporte aucun plagiat.

Ce document est strictement confidentiel et ne peut être utilisé à d'autres fins.

Utilisateur de Microsoft Office

4

L'IFA n'entend donner ni approbation, ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire. Ces opinions devant être considérées comme propres à leur auteur.

Utilisateur de Microsoft Office

5

RÉSUMÉ

Ce mémoire de fin d'études s'oriente sur l'essor de l'économie collaborative au sein de notre société et plus particulièrement sur le marketing Business to Business. Il s'agit d'évaluer si cette opportunité est à mettre en oeuvre ou non au sein des entreprises ayant pour clients d'autres entreprises.

Dans un contexte économique et social complexe, les sociétés sont à la recherche de nouveaux moyens leurs permettant d'optimiser les coûts, augmenter le retour sur investissement, générer plus de chiffre d'affaires et améliorer la vie de leurs salariés.

L'arrivée de l'économie collaborative et participative pourrait répondre à ce besoin social et économique.

Cette étude se développe autour de deux axes principaux : L'essor de la consommation collaborative dans notre société et la possibilité que ce nouveau modèle puisse être un complément valable aux business model B2B existants.

Utilisateur de Microsoft Office

6

SOMMAIRE

REMERCIEMENTS 3

AVANT-PROPOS 4

RÉSUMÉ 5

INTRODUCTION 8

PARTIE 1 : L'ESSOR DE LA CONSOMMATION COLLABORATIVE DANS NOTRE SOCIÉTÉ 10

CHAPITRE 1 : QU'EST-CE QUE L'ÉCONOMIE COLLABORATIVE ? 10

1.1 Un système économique et une hyperconsommation remis en question 10

1.2 Quel est le concept de l'économie collaborative ? 12

1.3 Les différentes formes de la consommation collaborative 14

1.4 La consommation collaborative et ses valeurs 16

1.5 Quelle distinction entre économie collaborative et économie participative 18

1.6 Les nouveaux types de consommateurs 20

1.7 Le mode de consommation dans le B2C se transpose sur B2B 22

CHAPITRE 2 : LES RAISONS DU DÉVELOPPEMENT DE L'ÉCONOMIE COLLABORATIVE B2B 25

2.1 Une situation économique qui affaiblit le développement des sociétés 25

2.2 Une nouvelle économie B2B devient possible via les nouvelles technologies digitales 28

2.3 Le Marketing 3.0 favorise l'économie collaborative 29

2.4 Les consommateurs/salariés du B2C dirigent les entreprises B2B 31

2.5 L'entreprise collaborative: Un management qui pratique le collaboratif 34

2.6 L'ubérisation : mutation interne et changement du marché du travail 35

CHAPITRE 3 : ANALYSE DU BUSINESS MODEL DES ENTREPRISES COLLABORATIVES 42

3.1 Existe-t-il un business model type ? 42

3.2 Les stratégies de monétisation 46

3.3 Vers une communication interentreprises plus transparente. 50

Utilisateur de Microsoft Office

7

PARTIE 2 : EST-CE QUE LE MODÈLE COLLABORATIF PEUT ÊTRE UN COMPLÉMENT VALABLE AU

MODÈLE B2B TRADITIONNEL ? 53

CHAPITRE 1 : UNE STRATÉGIE COLLABORATIVE B2B 53

1.1 3 stratégies de modèle d'affaires pour les entreprises traditionnelles 53

1.2 Un business model prenant en compte la confiance 56

1.3 Choix et démarche stratégique 57

CHAPITRE 2 : LES GAINS DU MARKETING DANS L'ECONOMIE COLLABORATIVE 62

2.1 Développement de l'innovation produit 62

2.2 L'émergence d'un nouveau type d'acheteur B2B 64

2.3 Les limites de l'économie collaborative 65

CHAPITRE 3 : LA DIFFUSION DE CE MODÈLE ECONOMIQUE 66

3.1 Doit pouvoir s'appuyer sur l'utilisation des TIC 66

3.2 Doit être entretenu par l'Etat 67

CONCLUSION 69

GLOSSAIRE 71

SOURCES 73

ANNEXES 79

Annexe 1 : Sondage (réalisation personnelle): L'influence du mode de vie des salariés sur leurs

décisions professionnelles - 06/2016 79

Annexe 2 : Cartographie des acteurs de la consommation collaborative - Ouishare 82

INTRODUCTION

Depuis la crise économique de 2007, aussi appelée dans le monde anglophone Grande Récession, la société française a subi de nombreuses déconvenues tant sur l'aspect économique que social. En l'espace de 6 mois, la production dans sa globalité a chuté de 2,5%1. Les secteurs automobile et immobilier ont été particulièrement touchés malgré des actions mises en place par le gouvernement comme la « prime à la casse ». En outre, le chômage n'a cessé d'augmenter comptant une suppression de plus de 300.000 emplois et cela principalement chez les jeunes générations françaises alors que la hausse des prix des produits de grande consommation s'est accentuée. Ces conséquences de la crise ont eu pour résultat, une baisse du pouvoir d'achat des consommateurs français.

En 2011, un sondage de l'Ifop2 a montré que 68% des consommateurs disaient être touchés par les effets de la crise. Les ménages ont commencé à perdre confiance envers le système économique mis en place par les gouvernements. Cette baisse de confiance qui a entrainé des changements dans le comportement des consommateurs a fait naître un nouveau modèle économique : l'économie collaborative.

Ce système alternatif se caractérise selon l'Ipsos3 comme étant « une pratique qui augmente l'usage d'un bien ou d'un service, par le partage, l'échange, le troc, la vente ou location de celui-ci avec et entre particuliers ». Ce modèle s'est adapté à divers secteurs d'activités comme l'automobile, l'hôtellerie, le service à la personne, l'alimentaire, ...

Selon une étude de PwC4, le marché de l'économie collaborative représentait 15 milliards de dollars en 2014 et devrait représenter 335 milliards de dollars d'ici 2025.

Dans ce contexte, les entreprises B2C existantes ont commencé à investir ou à compléter leur offre sur ce créneau. PSA Peugeot Citroën a investi 1 millions d'euros dans Wedrive5, une start-up orientée sur l'auto partage de véhicules. Malgré cela, l'économie collaborative n'a été que peu développée sur le modèle B2B. Dans cette logique il convient de s'interroger sur

1 La crise économique, ses conséquences sociales et l'intervention politique - mrc-France.org - Patrick Quinqueton - 23/03/2009

2 L'impact de la crise sur les français - Ifop.com - 06/11/2011

3 Les Français et les pratiques collaboratives - Ipsos - ademe.typepad.fr - 01/2013

4 Communiqué de presse PwC - pwc.fr - 12/05/2015

5 Consommation collaborative : PSA Peugeot Citroën investit 1 million d'euros dans la start-up Wedrive - Frenchweb.fr - Olivier Harmant - 15/10/2014

Utilisateur de Microsoft Office

8

Utilisateur de Microsoft Office

9

l'intérêt de ce modèle pour le marketing B2B : Dans quelle mesure le modèle de l'économie collaborative et participative s'applique-t-il au marketing B2B ?

Cette réflexion se structurera en commençant par l'explication de l'économie collaborative c'est à dire les différentes formes possibles comme le financement participatif, la consommation collaborative, ... Nous aborderons plus en profondeur les aspects de la consommation collaborative en distinguant ses 4 formes, les types de consommateurs et les valeurs fortes qu'elle véhicule comme la confiance, le lien social. Nous montrerons les raisons qui ont amené et vont amener le développement de ce modèle au sein des entreprises traditionnelles et plus particulièrement sur les modèles B2B. S'en suivra d'une analyse de 3 business model d'entreprises l'appliquant déjà en l'occurrence 3 plateformes de formes collaboratives différentes (AirBnb, Kickstarter et Yelloworing) afin de savoir s'il existe un business model type sur ce marché collaboratif et quelles sont les valeurs universelles de ces modèles. Dans une seconde partie, nous verrons si ce système peut être complémentaire au modèle existant en proposant des stratégies qui peuvent permettre aux entreprises traditionnelles de créer de la valeur sur ce nouveau marché tout en indiquant la démarche stratégique à suivre. Ensuite, nous nous concentrerons sur les gains apportés au marketing et les limites dans le cadre d'une transformation collaborative au sein de l'entreprise. Pour finir, nous verrons l'intérêt de la transformation digitale des entreprises et l'implication de l'Etat dans le but de diffuser ce modèle économique.

PARTIE 1 : L'ESSOR DE LA CONSOMMATION COLLABORATIVE DANS NOTRE SOCIÉTÉ

La consommation collaborative est devenue de plus en plus présente au sein de notre société. Elle offre une alternative de consommation en préférant l'usage à la possession d'un bien ou d'un service. Dans cette première grande partie, nous établirons la définition de ce modèle tout en analysant les raisons de son développement en B2B. Puis, nous nous tournerons vers les différents business models existants afin de savoir s'il est concevable d'en faire ressortir un modèle type.

CHAPITRE 1 : QU'EST-CE QUE L'ÉCONOMIE COLLABORATIVE ?

1.1 Un système économique et une hyperconsommation remis en question

Comme dit dans l'introduction, la Grande Récession de 2007 a eu un effet majeur sur la société française tant sur le plan social qu'économique. Cette crise a mis en exergue de nombreuses failles du système actuel. Ce système capitaliste visant l'incitation à l'hyperconsommation n'arrive plus à fonctionner correctement puisqu'il n'offre plus les moyens pour le faire. En effet, la hausse du taux de chômage (+25% en 2009 - Insee6), la stagnation des salaires, et l'augmentation des prix des biens de grande consommation ont eu pour conséquence la baisse du pouvoir d'achat des français. Même si celui ci a augmenté de 1,6%7 en 2015, selon un sondage de 60 millions de consommateurs8 « 60% des français interrogés pensent que leur pouvoir d'achat va baisser en 2016 ». Afin de palier à ce manque, les consommateurs ont alors commencé à rechercher des nouveaux moyens pour user d'un bien ou d'un service tout en faisant des économies. Leurs objectifs ne sont plus d'acheter et d'accroitre la quantité de produits acquis mais de faire des achats justes et réfléchis. Des pratiques de consommation se sont alors démocratisées comme l'achat/vente de produits d'occasion, la consommation par le partage.

6 Chômage - Insee.fr - 2009

7 Figure 1 - Évolutions de la dépense des ménages, du pouvoir d'achat du revenu disponible brut et du taux d'épargne - insee.fr - 2015

8 60% des français interrogés pensent que leur pouvoir d'achat va baisser en 2016 - 60millions-mag.com - 05/2016

Utilisateur de Microsoft Office

10

Malgré certaines aides misent en place par le gouvernement comme la « prime à l'emploi » le consommateur ne cesse de ressentir de l'insatisfaction à ne pas pouvoir consommer comme il le souhaite. Sa baisse de pouvoir d'achat l'empêche de se satisfaire. A contrario, les achats réalisés pour répondre à un besoin de bonheur ont de moins en moins d'impact sur l'individu comme le rappelle Gilles Lipovetsky9, philosophe français, « plus se déchaînent les appétits d'acquisition et plus se creuses les dissatisfactions individuelles ».

En 2013, l'Obsoco10 a revélé que 46% des personnes souhaitaient consommer mieux et parmi elles, 26% voulaient consommer moins mais mieux. Si l'individu ne consomme pas, il se sentira malheureux et frustré et paradoxalement il ne trouvera ni gaieté, ni joie de vivre en satisfaisant ce besoin de consommer.

Comme dit précédemment, le consommateur recherche des moyens pour consommer tout en faisant attention à son budget. Son comportement impulsif dans la grande distribution a évolué vers un comportement plus posé, plus réfléchi (Wise Shopper), voir plus malin (Smart Shopper). Le développement de ces 2 types de comportements se sont accentués suite à la crise économique de 2007. Le premier, le Wise Shopper, vise à maitriser ses dépenses soit en diminuant ses achats, soit en diminuant le coût des produits achetés. Alors que le second, le Smart Shopper, est par définition un chasseur de bonnes affaires.

 

Smart Shopper

Wise Shopper

Son but

Il veut consommer en

Il veut maitriser ses dépenses

 

dépensant le moins possible. Il

en respectant le le budget qu'il

 

est en recherche continuelle de

a défini. Il peut réduire sa

 

la « bonne affaire »

consommation afin de « rentrer dans son budget »

Son rôle

Il dépense énormément de

Il réfléchit sur sa façon

 

temps et d'énergie pour ses

d'acheter et son mode de

 

recherches. Il optimise ses

consommation. Il maitrise ses

 

achats et il a une réflexion sur

achats. Il achète moins cher

 

son utilisation.

mais également moins. Il cherche à éviter les tentations.

Réalisation personnelle à partir de différentes sources - 2016

Les nouvelles pratiques de consommation collaboratives s'inscrivent directement dans les différents maux et comportements soulevés précédemment. Elle est une alternative à la consommation classique à défaut de posséder le bien. Les français sont de plus en plus séduit par cette nouvelle pratique qui est déjà utilisée par 75%11 d'entre eux alors que seulement

9 Le bonheur paradoxal : Essai sur la société d'hyperconsommation - Gilles Lipovetsky - Edition Folio - 2009

10 L'observatoire des consommations émergentes : Evolution des tendances de consommation, 2ème Vague - Obsoco - 2013

11 Infographie basée sur une étude de l'Ifop : Consommation collaborative - frenchweb.fr - 2015

Utilisateur de Microsoft Office

11

 

25% connaissent le terme d'économie collaborative. En effet de nombreux utilisateurs ne savent pas qu'ils pratiquent ce nouveau mode de consommation car certaines branches sont déjà pratiquées depuis plusieurs années : Achat/vente d'objet d'occasion, louer un bien, ... sur des places de marché comme Ebay ou Leboncoin. Cette alternative permet d'une certaine manière de montrer un mécontentement à l'égard du système actuel mais aussi de pouvoir consommer tout en dépensant moins. 75% des sondés par l'Ifop pensent que cette économie est un phénomène conjoncturel, lié à la crise économique.

Ainsi se rejoignent les 2 comportements et la consommation collaborative. Le wise shopper, réfléchi, se rapproche des sites d'usages partagés tels que l'auto-partage (BlablaCar) alors que le smart shopper, malin, va se diriger vers des sites d'achat/vente (Leboncoin).

Cette économie alternative qui a vu le jour suite à l'essor d'Internet et de l'explosion de la bulle boursière en 2007 est dite représentative de l'avenir de l'économie par 52% des sondés. Cependant, de nombreuses questions subsistent : Comment se présente t'elle ? Quelles sont ses différentes formes ?

1.2 Quel est le concept de l'économie collaborative ?

L'économie collaborative ou « sharing economy » dans les pays anglophones est un modèle économique alternatif visant à produire de la valeur en commun à partir d'une activité humaine. Cette économie se repose également sur des nouveaux types d'organisation du travail plus collaborative et moins verticale. En outre, cette économique met en commun les biens de la communauté pour favoriser l'usage à la possession et met en relation les propriétaires et les utilisateurs via des plateformes communautaires digitales. Cette économie a vu le jour suite à la crise économique de 2008 mais aussi grâce à l'essor des nouvelles technologies digitales qui ont permis de rendre les communications, les échanges, ... plus rapides. Cette économie est devenue pour beaucoup de pratiquant une façon de faire part de leur mécontentement du système capitaliste actuel mais aussi de mettre en avant des valeurs écologiques et humaines. Selon le livre « What's mine is yours : The rise of collaborative Consumption12 de Rachel Botsman et Roo Rogers, l'économie collaborative regroupe la consommation collaborative, les modes de vie privés et professionnels collaboratifs (cohabitation, coworking), la culture libre (Logiciels collaboratifs Open Source, ...) la production collaborative (imprimantes 3D, espace

12 What's mine is yours : The rise of collaborative consumption - Rachel Botsman et Roo Rogers - Edition HarperBusiness - 2011

Utilisateur de Microsoft Office

12

 

Utilisateur de Microsoft Office

13

de production, ...) et la finance collaborative (crowdfunding, monnaies alternatives de type Bitcoin).

Ce modèle s'appuyant sur la confiance peut prendre plusieurs formes de modèles économiques :

- Économie du partage : Sous cette forme, les utilisateurs vont échanger des biens, des services et des savoirs sans inclure d'aspect financier. Ils ne recherchent donc pas le profit. Nous y trouvons le troc, le partage d'informations, le couchsurfing ... Elle ne doit pas être confondue avec la « Sharing Economy » qui dans sa traduction littérale voudrait dire économie du partage mais qui en réalité représente l'économie collaborative.

- Économie de fonctionnalité : Ce type d'économie a pour principe de vendre l'utilisation d'un bien et non pas sa propriété. On retrouve ce type d'économie dans la location immobilière comme AirBnB ou de biens comme Zilok. L'économie de fonctionnalité prend également en compte l'économie circulaire qui consiste à renouveler le cycle de vie d'un produit (Fabrication à Transport à Usage à Fin de vie à Extraction à Fabrication ...) Elle s'inscrit dans une politique de développement durable.

- Économie de solution : Cette économie permet de mettre sur le lieu de vie des consommateurs des biens qu'ils ont pour habitude d'acheter. La valeur se crée dans la production, la vente et dans l'assistance auprès du consommateur durant toute la durée de vie du produit.

- Économie contributive : Cette économie repose sur de la création de valeur contributive. En d'autre terme il n'y a ni producteurs ni consommateurs, il n'y a que des contributeurs. La plateforme Wikipédia est le parfait exemple. Le « consommateur » est « producteur » de contenu et le « producteur » est « consommateur » de contenu. Elle regroupe les licence Creative Commons et GPL. Elle peut aussi prendre en compte l'économie Open Source.

- Économie Pair à pair (P2P)13 : Ce modèle a pour principe de connecter les gens de les organiser afin de créer de la valeur et des ressources partagées. Cette économie a émergé grâce aux nouvelles technologies.

Après avoir défini l'économie collaborative, nous allons maintenant voir les différentes formes de l'une de ses branches : La consommation collaborative

1.3 Les différentes formes de la consommation collaborative

Comme vu précédemment, ce nouveau mode de consommation des biens et/ou des services ne doit pas être vu comme un courant à court terme mais comme un mouvement durable visant à substituer la surconsommation et la sous utilisation des biens et/ou services via des outils de réseautage et de partage comme Internet ou les réseaux sociaux.

Les révolutions du Web 2.0 et des médias sociaux ont fortement favorisé la croissance « des formes de revente, de location, de partage, de troc, d'échange » d'après Rachel Botsman et Roo Rogers14.

Internet a permis d'élargir les formes de distribution et d'échange. « L'échange de biens entre acheteurs et vendeurs est remplacé par un système d'accès à court terme opérant entre des serveurs et des clients organisés en réseaux » comme peut l'expliquer Jeremy Rifkin15. Par ailleurs, la consommation collaborative permet de distinguer deux types de consommateurs déjà existants. Tout d'abord les ultra-connectés qui se retrouvent dans un réseau d'échange où ils échangent des informations. Puis les consommateurs à tendance écologique qui vont utiliser cette forme pour réduire l'impact que peut avoir la production d'un bien. Ils veulent redonner une seconde vie au produit en augmentant son taux d'utilisation.

Même si ces deux formes consomment collaboratif dans un but différent, elles se retrouvent sur des valeurs tels que l'envie d'augmenter leur réseau social ou d'aider la société à évoluer.

13 Sauver le monde : vers une économie post-capitaliste avec le peer-to-peer - Michel Bauwens - Edition Les liens qui libèrent - 2015

14 What's mine is yours : The rise of collaborative consumption - Rachel Botsman et Roo Rogers - Edition HarperBusiness - 2011

15 L'âge de l'accès - Jeremy Rifkin - Edition La Découverte - 2005

Utilisateur de Microsoft Office

14

 

Selon l'économiste Anne-Sophie Novel et Stéphane Riot16 la consommation collaborative se décline en 4 formes :

- La co-utilisation

- Le troc

- La cohabitation

- La co-élaboration

La co-utilisation est une consommation qui favorise la maximisation de l'utilisation d'un bien à l'échange. Cette pratique se retrouve le plus souvent sur les plateformes de location. À titre d'exemple, nous pouvons prendre le site « Blablacar » qui met en relation un individu souhaitant partager l'utilisation de son véhicule sur un trajet donné avec d'autres individus, ce qu'on appelle communément le co-voiturage. Cette forme n'est pas nouvelle en soit mais la consommation collaborative et donc les nouvelles technologies ont permis d'augmenter la taille du réseau de l'individu. Auparavant, l'utilisateur ne pratiquait cela qu'avec des personnes de son entourage alors que maintenant, il peut le faire avec le « monde entier ».

Le troc est un mode d'échange de bien ancestral. Il repose sur l'échange de biens sans influence monétaire. Cette forme de consommation collaborative n'est pas innovante mais a subi quelques améliorations comme la possibilité de trouver un bien d'échange, plus rapidement et à valeur égale sur Internet. Nous retrouvons principalement les utilisateurs ayant des valeurs écologiques. Ils souhaitent posséder un nouveau bien tout en réduisant leur impact sur l'environnement. Ils ne recherchent pas forcement les échanges humains comme dans la co-utilisation. A titre d'exemple, nous pouvons citer le site « Pretachanger» qui permet aux utilisateurs d'échanger des vêtements.

La cohabitation repose sur le principe de partager des activités, des expériences et des lieux. Tout comme le troc, l'aspect monétaire n'est pas important même s'il peut y avoir une transaction monétaire. Cette forme s'appuie davantage sur les échanges entre les utilisateurs. On peut prendre le cas du « cookening » qui rassemble des personnes autour d'un repas. Cette pratique qui à la base avait une orientation CtoC se démocratise vers le BtoB où des professionnels peuvent élargir leur réseau d'affaires.

16 Vive la co-révolution ! - Anne-Sophie Novel et Stéphane Riot - Editions Alternatives - 2012

Utilisateur de Microsoft Office

15

Utilisateur de Microsoft Office

16

La dernière forme citée par Anne-Sophie Novel est la co-élaboration. Cette pratique repose sur un objectif de regroupement de personnes. Ce regroupement peut permettre le financement de projet (financement collaboratif) d'une personne ou la réduction du prix unitaire d'un bien s'il est acheté en quantité importante. Cette forme mise davantage sur les transactions monétaires que sur les relations humaines. Dans le cas du financement participatif ou collaboratif, l'utilisateur finance un projet (produit, entreprise, ...) qui soit lui tient « à coeur » pour diverses raisons soit parce qu'il souhaite obtenir une contrepartie. Il existe de nombreuses plateformes de ce type comme Kickstarter, la plus connue ou encore Ulule, une des plus grandes plateformes françaises.

Nous pouvons voir que c'est 4 formes ne sont pas si innovantes que ce soit pour du co-voiturage, inviter des personnes à souper « à la maison », faire du troc avec le voisin ou encore aider un proche à financer son projet. Elles ont juste pris une nouvelle dimension grâce à Internet. L'outil a permis aux utilisateurs d'élargir leur réseau mais aussi de connaître les ressources des autres consommateurs. Internet est donc indispensable pour la consommation collaborative.

1.4 La consommation collaborative et ses valeurs

En déchiffrant les 4 formes de la consommation collaborative, nous constatons que (4) valeurs sont communes entre les utilisateurs. Ces 3 valeurs sont la confiance (et la qualité), l'environnement et le lien social.

- La confiance (et la qualité) : La confiance est un élément clé du business model des entreprises collaboratives. Les consommateurs n'ont plus confiance envers le système économique classique. Ils veulent davantage de transparence sur ce qu'ils consomment. La confiance est aussi un point nécessaire dans toutes les relations humaines. Par principe une personne nommée « A » qui accorde sa confiance à une autre personne nommée « B ». « A » pensera que « B » agira de la même manière. Même s'il est difficile de connaître son interlocuteur sur Internet, les nouvelles technologies ont apporté une facilité d'échange. Les systèmes de notation permettent aux utilisateurs de connaître le taux de confiance qu'ils peuvent donner à la partie

adverse. Selon une enquête d'un cahier de recherche du CREDOC17, « 40% des français déclarent avoir très ou assez confiance dans les avis évaluations émis » par les membres de la plateforme. La confiance sur ces sites doit perdurer voir progresser pour que ce système puisse se pérenniser.

- L'environnement : Dans la partie précédente18, nous avons vu que les personnes à fibre écologique s'intéressaient à ce type de consommation. D'après une étude de l'OBSOCO 19 « 90% des français pensent que notre manière de consommer est nuisible à l'environnement ». Ils se retournent donc vers l'économie collaborative.

- Le lien social : Au travers de la consommation collaborative, des personnes recherchent à élargir leur réseau, rencontrer de nouvelles personnes. Nous les retrouvons sur les plateformes de co-lunching ou dans les rassemblements collaboratifs. Le lien social est également une valeur importante au sein de la consommation collaborative.

17 Cahier de recherche : La société collaborative : Mythe et réalité - Emilie Daudey et Sandra Hoibian - 12/2014

18 Voir page 12

19 L'observatoire des consommations émergentes : Evolution des tendances de consommation, 2ème Vague - Obsoco - 2013

Utilisateur de Microsoft Office

17

 

Nous avons vu que la consommation collaborative repose sur 3 valeurs fondamentales pour son développement. Néanmoins, il ne faut pas oublier l'aspect économique qui est le point fort de son développement. L'étude du CREDOC20 démontre parfaitement l'importance de ces valeurs dans ce mode de consommation. Nous pouvons citer 2 autres valeurs : L'engagement sociale (4ème position) et le « made in local » (5ème position). Ces valeurs ne sont pas à l'heure actuelle les plus importantes.

1.5 Quelle distinction entre économie collaborative et économie participative

Depuis que l'économie collaborative est devenue plus populaire en France, les médias et les entreprises ont commencé à employer de nombreux termes pour qualifier des activités qui ne sont pas régies par les mêmes règles de fonctionnement. Ceci dit, il est important de pouvoir

20 Cahier de recherche : La société collaborative : Mythe et réalité - Emilie Daudey et Sandra Hoibian - 12/2014

Utilisateur de Microsoft Office

18

poser des définitions exactes sur chaque mouvement : économie collaborative, consommation collaborative, économie participative, financement participatif.

Tout d'abord l'économie collaborative est un modèle qui vise à :

- Favoriser les échanges et le partage de biens et/ou service

- Apporter de nouvelles organisations du travail (organisation plus horizontale, slow

management, management collaboratif, ...)

- Utiliser au lieu de posséder

Cette économie intègre la consommation collaborative. Cette dernière se décline en 4 formes21 qui sont la co-utilisation, cohabitation, la co-élaboration (financement participatif) et le troc. Ce modèle économique regroupe également selon Rachel Botsman22 et Roo Rogers, les modes de vie collaboratifs (co-working), la production contributive (imprimante 3D) et la culture libre (Creative Commons) et la finance (financement participatif). C'est ici, que nous voyons qu'il n'existe pas de définitions claires. Alors que Rachel Botsman intègre le financement participatif comme un axe de l'économie collaborative, Anne-Sophie Novel définie ce mode de financement comme une forme de la consommation collaborative. Ces définitions se préciseront au fur et à mesure du développement de ce modèle alternatif.

L'économie participative est, quant à elle, souvent liée à l'économie collaborative sans aucune raison que ce soit dans les résultats des moteurs de recherche ou via des noms de sites tels que economieparticipative.com23. L'économie participative2425 est un modèle créé durant les années 80-90 par deux américains : Robin Hahnel, économiste, et Michel Albert, théoricien. Cette économie repose sur 3 principes :

- Chaque personne doit avoir un droit de parole pour toutes les décisions qui la touchent directement.

- L'économie est organisée en conseils de consommateurs et de producteurs. Les décisions sont prises par vote ou par un autre moyen.

21 Voir page 11

22 What's mine is yours : The rise of collaborative consumption - Rachel Botsman et Roo Rogers - Edition HarperBusiness - 2011

23 http://www.economieparticipative.com

24 Une proposition libertaire : l'économie particpative - Normand Baillargeon - Edition Revue Agone - 1999

25 Economie participative - wikipedia.fr

Utilisateur de Microsoft Office

19

- La rémunération des personnes ne se fait pas sur la base de la provenance (naissance, ...) ou de l'intelligence mais sur son engagement et ses sacrifices.

Même si dans certains cas, ces deux modèles peuvent avoir quelques similitudes, ils n'en restent pas moins différents. L'économie collaborative reste encore assez confuse pour de nombreux théoriciens. Il est difficile de donner une définition précise de ce modèle.

1.6 Les nouveaux types de consommateurs

Les individus consomment massivement et souhaitent acquérir des biens car ils ont la possibilité d'user exclusivement du bien. Or, Jeremy Rifkin26 indique que « les réseaux prennent la place des marchés et la notion d'accès se substitue à celle de la propriété ». De plus, une étude de l'Obsoco 27 montre que 83% des Français déclarent qu'aujourd'hui, l'important c'est de pouvoir utiliser un produit plus que de le posséder. Nous allons voir quelles sont les caractéristiques de ces consommateurs.

Précédemment, nous avons vu que les consommateurs Smart Shopper28 et Wise Shopper se sont dirigés vers la consommation collaborative pour consommer avec un budget plus réduit. Nous avons également montré que les individus à fibre écologiste29 ou ultra-connectés se sont redirigés vers ce modèle pour répondre à leurs valeurs. Cependant, ces différents types existaient déjà avant l'émergence de l'économie collaborative. Nous allons donc définir les 4 nouveaux types de consommateurs mis en exergue dans une étude du cabinet Iligo30, spécialisé dans l'étude du comportement du consommateur.

Ces 4 profils sont scindés en 2 axes qui structurent la démarche des consommateurs collaboratifs. Le premier axe est orienté sur la finalité de la pratique. Est ce que l'individu souhaite posséder le bien ou souhaite-t-il juste l'user ? Le second est orienté sur le contexte d'utilisation. Est ce une utilisation collective ou individuelle ?

26 L'âge de l'accès - Jeremy Rifkin - Edition La Découverte - 2005

27 L'observatoire des consommations émergentes : Evolution des tendances de consommation, 2ème Vague - Obsoco - 2013

28 Voir page 9

29 Voir page 11

30 Les urbains et la consommation collaborative, 1er et 2ème volet - Iligo - 2013

Utilisateur de Microsoft Office

20

De ce croisement, 4 profils ressortent : les « Single-Owners », « Co-Owners », « Single-Users » et les « Co-Users »

Individuel

Single-Owners

Single-Users

sess

Co-Owners

Co-Users

Collectif

Usage

Réalisation personnelle à partir de l'étude Iligo - 2013

Le premier type, les Single-Owners préfèrent posséder des biens à moindre coût dans un contexte individualiste. Ce profil représente majoritairement des femmes d'une 30aine d'années vivant en province avec au moins un enfant de 15 ans. Elles sont particulièrement attirées par les vide-dressing entre particuliers. Ce type de consommateur s'oriente vers le troc ou les sites de dons.

Le deuxième type, les Co-Owners veulent posséder un bien dans un contexte collectif. Nous les retrouvons principalement dans les échanges entre producteurs/consommateurs et les achats groupés. Ils veulent des produits authentiques et qui contribuent au commerce équitable. Son profil correspond aux jeunes CSP+ avec un ou des enfants de moins de 15 ans. Ils s'orientent plus vers la co-élaboration.

Utilisateur de Microsoft Office

21

 

Le troisième type, les Single-Users sont plus orientés vers l'utilisation des biens et/ou services dans un cadre individualiste. Ils recherchent le partage, les échanges tout en optimisant leur budget. Le profil le plus rependu pour cette pratique est l'homme provincial de 25-49 ans, CSP+ avec un ou plusieurs enfants de moins de 15 ans. Nous le trouvons le plus souvent dans la consommation dites de co-utilisation.

Pour finir, les Co-Users représentent majoritairement les jeunes hommes de 18-24 ans qui favorisent l'écologie et l'usage à la possession dans un cadre collectif. Ils souhaitent faire des économies tout en renforçant les liens sociaux. Ils se trouvent principalement dans la co-utilisation tels que le co-voiturage ou la co-habitation.

A travers ces 4 profils, il est possible de voir que les Smart Shopper, les Wise Shopper, les écologistes et les ultra-connectés se retrouvent dans les différentes catégories. Si chaque forme de consommation collaborative représente un type de profil à quelques détails près, nous pouvons y voir des liens entre chacun. Ce mode consommation attire principalement les jeunes qui souhaitent réaliser des économies, qui sont soucieux de l'écologie et qui sont adeptes des nouvelles technologies.

Ce mode consommation semble se développer de plus en plus pour le grand public. Mais qu'en est-il du B2B ? Est-ce que ce mode de consommation peut s'adapter au B2B ?

1.7 Le mode de consommation dans le B2C se transpose sur B2B

Actuellement, les acteurs de la consommation collaborative sont principalement orientés sur le B2C ou C. Cependant, de nouvelles plateformes permettent aux entreprises de partager ou de se financer entre elles comme Bureaux-à-partager, B2B en-trade, les espaces de co-working. Les bénéfices apportés au B2C peuvent également s'adapter au B2B31 : simplicité, rapidité, prix, mutualisation des compétences et des biens, ...

Comme nous l'avons vu précédemment, Internet a permis l'essor de ce modèle économique. Il est donc important pour les entreprises B2B d'avoir intégré dans leurs stratégies, la transformation digitale de la société. Cette digitalisation doit apporter des améliorations tant sur l'organisation du travail avec des méthodes de travail et des outils digitaux qui vont

31 Le B2B, le nouveau défi de l'économie collaborative - lesechos.fr - 13/05/2014

Utilisateur de Microsoft Office

22

 

permettre d'améliorer la productivité de l'entreprise et le management avec de nouvelles méthodes : travail collaboratif, agilité, flexibilité, ... ou encore le commerce, marketing, ...

Si les entreprises ont passé le cap de la digitalisation, elles auront beaucoup plus de facilité à intégrer ce nouveau mode de consommation puisqu'il se fait exclusivement via Internet. En connectant ces entreprises entre elles, la « sharing economy » pourra réduire les coûts, faciliter les relations et les échanges, offrir de nouveaux services, ...

Les 4 formes 32 de consommation collaborative B2C se retrouvent dans le B2B. Des pratiques commencent à émerger. On y retrouve le financement participatif, le co-working, le co-voiturage, le colunching, la co-conception, le co-manufacturing, le partage d'informations, le partage de compétence, le partage de ressources, ...

La coélaboration :

Le crowdfunding ou financement participatif B2B a pour but de faire rencontrer des entrepreneurs, acheteurs, investisseurs, ... et des sociétés afin que ces dernières se fassent financer leurs projets de création d'entreprise ou encore de création produit. Quelques plateformes se sont mises sur ce créneau tel que Ramen.is, Fundable.com.

La co-utilisation :

- Le co-working se retrouve davantage dans des espaces dédiés où une majorité d'auto-entrepreneurs, micro-entrepreneurs se retrouvent pour échanger des savoirs et pour réduire les coûts élevés que peuvent générer la location d'un espace immobilier (charges fixes, charges variables).

- Le co-voiturage : Les entreprises utilisent un même véhicule afin d'augmenter son utilisation tout en réduisant les coûts. Sous une forme B2B, il existe la société franco-américaine, Local Motion, qui a permis à un site de ERDF de réduire sa flotte de voiture de 15% ou encore de 50% chez Google. Selon Louis Chatriot33, directeur Europe de la start-up, les sociétés peuvent réduire en moyenne le coût de leur flotte de « 20 à 30 % ». Cela en partageant les véhicules avec d'autres entreprises.

- Le partage des ressources humaines : A côté du co-working, le partage de salariés offre aux entreprises la possibilité de ne pas licencier en période de crise passagère.

32 Voir page 12

33 Découvrez Local Motion, la startup qui rend les voiture intelligentes - 15marches.fr - 09/2014

Utilisateur de Microsoft Office

23

Que ce soit pour une start-up qui a besoin d'un salarié sur une courte durée ou une entreprise qui a besoin de réduire ses coûts en période de crise. Cette pratique offre une plus grande flexibilité pour les ressources humaines de l'entreprise. La plateforme leader sur le marché est Flexojob.com34

La cohabitation :

- Colunching : La cohabitation commence à se démocratiser au sein des entreprises B2B avec pour exemple la plateforme Colunching35 qui permet de faire rencontrer des professionnels autour d'un repas. Ces rencontres permettent d'élargir le réseau professionnel de l'individu.

Le troc :

- L'échange de bien ou de service (troc) entre entreprise se développe également via la plateforme B2B en-trade.

A travers ces quelques exemples, nous pouvons constater que des plateformes commencent à naitre pour offrir la possibilité aux entreprises de consommer collaboratif. Ceci dit, pourquoi les entreprises s'adonneraient à cette économie ? Quelles en sont les raisons ?

34 http://www.flexojob.com

35 http://www.colunching.com

24

Utilisateur de Microsoft Office

CHAPITRE 2 : LES RAISONS DU DÉVELOPPEMENT DE L'ÉCONOMIE

COLLABORATIVE B2B

En raison de l'émergence de ce nouveau modèle économique, les sociétés B2B utilisant un modèle classique commencent à s'intéresser aux opportunités qu'il pourrait offrir. La première raison de cet intérêt est la perte ou le manque de fond financier pouvant les aider à se développer. La deuxième raison est l'arrivée des nouvelles technologies digitales.

La troisième raison que nous traiterons sera l'essor du Marketing 3.0 qui favorise ce mouvement. Le quatrième point est l'intégration de ce mode de consommation fait par les salariés au sein de leur entreprise. Pour finir, nous traiterons du management collaboratif et de l'ubérisation des métiers et du marché du travail qui sont un résultat de l'économie collaborative et qui incitent le développement de ce modèle.

2.1 Une situation économique qui affaiblit le développement des sociétés

Même si la Grande Récession date de 2008, elle a laissé de nombreuses traces sur quelques sociétés, et cela se ressent encore. Durant ces 4 années de crise, l'équipe de Dynamique Entrepreneuriale affirme que « certaines entreprises ont profité de la crise et des faiblesses de leurs concurrents pour étendre leur parts de marché »,36 alors que d'autres ont subi les mauvais effets. Cette situation économique a freiné le développement économique pour la plupart des entreprises française. Nous pouvons prendre le cas de l'industrie chimique française dans laquelle évolue la société Mersen.

Valeurs en milliards (€)

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Chiffre d'affaires

84,2

68,2

77

82,2

81,1

79,1

79,1

75

Exportations

50,4

42,4

48,9

54

55

53,7

54,8

55,6

Importations

44,6

37,3

43,9

49,5

51

48,1

47,4

48,3

Balance E/I

5,8

5,1

5

4,5

4

5,6

7,4

7,3

Investissements

3

2,4

2,8

3,3

3,8

3,4

3,2

3,4

Dépenses en R&D

1,44

1,45

1,50

1,54

1,64

1,8

nd

nd

Effectif

169.501

161.071

159.490

159.673

158.875

158.585

157.000

157.000

Réalisation personnelle à partir des études de l'Union des Industries Chimiques

36 Crise financière : quel impact sur votre entreprise ? - dynamique-mag.com - 25/02/2015

37 Chiffres clés sur http://www.uic.fr

Utilisateur de Microsoft Office

25

Nous constatons que ce secteur industriel a perdu -10,9 % de son chiffre d'affaires et a réduit son effectif (12.501 emplois) entre 2008 et 2015. Par ces premiers chiffres, nous pouvons déjà voir que l'industrie chimique française a subi d'importante perte suite à la crise financière de 2008. Néanmoins les investissements ont subi une baisse moyenne annuelle de 0,3 milliards d'euros jusqu'en 2010 avant de remonter sur un investissement de 3,4 milliards d'euros en 2015. Concernant les dépenses en Recherche et Développement, le secteur a continué à investir afin de pouvoir y développer des améliorations et/ou des innovations produites et donc devenir plus compétitif.

Même si l'industrie chimique a globalement continué à investir, des sociétés comme Mersen (Business Unit Equipements anticorrosion), n'ont pas suivi la même tendance. Avant même de rentrer dans les détails, une présentation du groupe s'impose pour aider à la compréhension. Mersen38 est considéré comme l'expert mondial des spécialités électriques et des matériaux en graphite. Elle est divisée en 2 pôles d'expertise : Advanced Materials et Electrical Power depuis 2016. Chacun de ces 2 pôles sont subdivisés en Business Unit :

- Advanced Materials : Equipements Anticorrosion, Applications Hautes Températures et Technologiques pour la Transmission de Courant.

- Electrical Power : Solutions pour la Gestion d'Energie et la Protection et le Contrôle Electrique.

Le Business Unit « Anticorrosion Equipment » orientée sur le marché de la chimie corrosive offre des équipements et des solutions résistantes à des environnements corrosifs pour les industries de la chimie. Exemple : Echangeurs de chaleur tubulaire en graphite pour le marché de l'Acide Phosphorique (Engrais, ...) ou des échangeurs de chaleur composés de blocs en carbure de silicium pour la chimie fine (Médicaments, ...).

Ce Business Unit (ACE) investit environ 1% de son chiffre d'affaires annuel en Recherche et Développement.

26

38 Résultats annuels https://www.mersen.com Utilisateur de Microsoft Office

Utilisateur de Microsoft Office

27

Valeurs en millions (€)

 

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Chiffre d'affaires groupe

662

587

741

829

811

739

730

777

Chiffre d'affaires du Pôle

Matériaux

278

256

325

379

346

300

280

288

Dépenses en R&D

2,78

2,56

3,25

3,79

3,46

3,00

2,80

2,88

Réalisation personnelle à partir des données officielles de la société Mersen

Ne pouvant pas obtenir les données concernant les chiffres d'affaires du Business Unit ACE, nous analyserons celui du Pôle Matériaux qui offre les données et les évolutions les plus proches de la réalité de la division.

Comme nous pouvons le voir le chiffre d'affaires du Pôle a baissé de 8% entre 2008 et 2009 avant de se relancer jusqu'en 2012 (+ 35%) puis retomber à 288 millions d'euros en 2015. Cet effet de vague est le même que celui vu sur le secteur de l'industrie chimique. Cependant, ce secteur a continué globalement à investir en Recherche et Développement malgré la baisse de son chiffre d'affaires, alors que la société Mersen base son budget R&D en fonction de son chiffre d'affaires. Cette méthode lui est défavorable via à vis du marché. Depuis 2012, les investissements pour la R&D ont baissé de 16%.

Le Business Unit ACE de Mersen est souvent tributaire du marché de la chimie puisqu'il délivre des produits pour des sociétés appartenant à ce marché.

En raison d'un marché peu porteur et d'un mauvais contexte économique, nous constatons que la société a besoin d'optimiser ses ressources, ses biens, ... afin de réduire ses coûts (charges), générer de nouveau revenu et financer ses dépenses en R&D (crowdfunding) ou pas (co-working - innovation ouverte) pour devenir plus compétitive.

Pour ce faire, elle peut saisir l'opportunité de l'économie collaborative. Nous verrons plus tard comment elle peut l'intégrer au sein de son Business Model. Différentes formes de consommation s'offrent à elle. Nous les aborderons dans la seconde partie du mémoire.

Ceci étant dit, de nombreuses entreprises se réorientent vers ce modèle économique pour optimiser leurs ressources et réduire leurs dépenses. Ce modèle permet aux consommateurs de mieux gérer leur budget mais aussi d'aider les entreprises à se développer. À titre d'exemple, Géraldine Russel explique dans un article paru dans la section Tech & Web du

journal web lefigaro.fr39 que les entreprises ont collecté grâce au financement participatif 122 millions d'euros (+ 300 %) entre 2014 et 2015 en France . Cette pratique fait partie des nombreuses autres qu'offrent l'économie collaborative. Actuellement, ce forme est principalement utilisé par les PME mais elle peut se démocratiser pour les grands groupes ayant besoin de fonds pour financer des projets.

En résumé, la situation économique actuelle offre une première raison pour les entreprises de se réorienter vers ce modèle alternatif. Néanmoins, il ne faut pas oublier que l'essor de cette économie est devenue possible grâce aux nouvelles technologies digitales.

2.2 Une nouvelle économie B2B devient possible via les nouvelles technologies digitales

Le contexte économique des entreprises peut expliquer en partie l'émergence de cette économie mais sa démocratisation est aussi dû à l'arrivée des nouvelles technologies digitales et la transformation digitale des sociétés. Les entreprises intègrent de plus en plus le digital au sein de leur stratégie (86 %40 d'après le monde.fr). Elles sont pour la plupart en pleine transformation digitale. Mais qu'est ce que la transformation digitale ?

La transformation digitale se définit par une utilisation constante et quotidienne des nouvelles technologies digitales. Pour l'entreprise, il s'agit d'incorporer le digital au coeur de son fonctionnement. Cette transformation permet de satisfaire les nécessités du marché mais aussi d'apporté un véritable apport au client. Cette transformation demande aussi à l'entreprise de revoir son organisation en interne allant du processus de fabrication à l'organisation du travail, tout en passant par la stratégie de l'entreprise et donc du marketing. Selon Ludovic Cinquin, directeur général d'Octo France, « la transformation digitale, c'est l'exploitation radicale des possibilités d'internet41 » Si les entreprises deviennent plus digitales, elles pourront plus facilement mettre en place un business collaboratif.

Par ces nouvelles technologies, le processus d'utilisation de la consommation collaborative peut voir le jour :

39 Le financement participatif, nouvelle coqueluche des entreprises - lefigaro.fr - 07/03/2016

40 Transformation digitale : où en sont les entreprises françaises ? - lemonde.fr - 07/06/2016

41 Qu'est ce que la transformation digitale - Ludovic Cinquin - inflexia.fr - 24/03/2016

Utilisateur de Microsoft Office

28

- Avant l'utilisation : Une mise en relation facilitée

o Une taille de réseau importante grâce aux réseaux sociaux (LinkedIn) et aux places de marché (Leboncoin, Ebay)

o La géolocalisation intégrée dans les smartphones (Uber)

o Création de compte simplifiée (Facebook connect)

- Pendant l'utilisation : Facilité de négociation, de paiement et d'utilisation.

o Aucun intermédiaire entre les deux entreprises (B2B-en-trade)

o Paiement automatique (Uber)

o Service 24/24h

- Après l'utilisation : Commentaires, notation et données

o Notation des entreprises (Drivy)

o Big Data, CRM pour des campagnes personnalisées

Les nouvelles technologies sont essentielles pour le développement de l'économie collaborative que ce soit en B2C/C ou en B2B. Cependant, les entreprises qui souhaitent l'appliquer, doivent passer le cap de la transformation digitale. Alors que cette transformation est plus en rapport avec le marketing 2.0, nous allons voir en quoi le nouveau marketing dit 3.0 favorise l'essor de l'économie collaborative.

2.3 Le Marketing 3.0 favorise l'économie collaborative

Depuis son apparition dans les années 50, le marketing a connu 3 grandes évolutions. D'après l'ouvrage Marketing 3.0 : produits, clients, facteur humain42 de Philip Kotler, le marketing 1.0 était centré sur le produit durant la révolution industrielle, le marketing 2.0 sur le client durant l'essor d'Internet et le marketing 3.0 sur l'humain.

42 Marketing 3.0 : Produits, clients, facteurs humains - Philip Kotler - Edition De Boeck - 2010

Utilisateur de Microsoft Office

29

 

Les entreprises sont en cours de mutation afin d'adapter leurs stratégies aux questions économiques et environnementales actuelles. Leurs stratégies marketing font un focus sur les valeurs et l'humain. Ce marketing 3.0 est impacté par le comportement des consommateurs. Ces derniers sont de plus en plus exigeants et ont un nouveau pouvoir. Ce marketing est alors plus collaboratif, culturel et spirituel pour répondre aux exigences des consommateurs. Dans son ouvrage, Philip Kotler explique que le premier bloc de ce marketing 3.0 est le marketing collaboratif puisque les entreprises qui veulent innover et améliorer le monde doivent collaborer avec leurs consommateurs, leurs partenaires, leurs investisseurs et leurs employés. D'ailleurs, le mix marketing intègre davantage ces acteurs en passant de 4 à 10P.

- Produit : La politique produit (le produit, brevet, gamme, packaging, ...)

- Prix : La politique de prix (Low cost ou premium, promotion, ...)

- Distribution : La politique de distribution (Circuit, point de vente, online, ...)

- Communication : La politique de communication (stratégie de communication, médias et hors médias, ...)

- Personnel : Politique de la relation client (formation, fidélisation client,...)

- Processus : L'interaction du service avec l'utilisateur (accueil, conseil, temps de réponse, ...)

Utilisateur de Microsoft Office

30

 

- Preuve : Montrer des preuves que le service est de bonne qualité. Cela peut se faire par des performances, taux de satisfaction, ...

- Partenaire : Politique de co-développement (co-branding, co-working, ...)

- Permission : Le Permission marketing consiste à demander l'autorisation aux clients

pour entrer en relation avec lui (Stratégie Inbound Marketing, Content Marketing, ...) - Pourpre : Ce P correspond à l'innovation. Il faut être différents des concurrents pour

que le client choisisse le produit ou le service.

En outre, les consommateurs évaluent de plus en plus les entreprises en fonction de leurs valeurs humaines et écologiques. En marketing, nous appelons cela le « Triple Bottom Line » c'est à dire les 3P : Profit (Economie), People (Social), Planet (Environnement).

Ce marketing 3.0 est donc le résultat de la collaboration entre toutes les entités ayant des valeurs similaires.

Le marketing collaboratif : Comme cité précédemment, le marketing collaboratif est le premier bloc du marketing 3.0. Il a pour principe de faire participer les clients à différents P du mix marketing. Nous pouvons citer dans le cadre du B2C, Intermarché qui connecte ses clients afin qu'ils acheminent les courses au domicile des personnes étant dans l'incapacité de se déplacer. Le cas Ikea est plus orienté sur le P produit où il propose à ses clients de personnaliser leurs meubles en y imprimant des accessoires par imprimantes 3D. Ce type de production est à la fois du marketing collaboratif et à la fois une forme d'économie collaborative : la production contributive. Le marketing collaboratif en B2B peut se voir par la mise à disposition de brevets sur le plateforme Quirky43 qui sera utilisée par des inventeurs ou même des clients professionnels voulant modeler leur produit. À titre d'exemple, General Electric sollicite les ingénieurs pour contribuer à des idées de projets d'objets connectés via Quirky. Nous pouvons voir que le marketing 3.0 est en adéquation avec l'économie collaborative. Voir même qu'ils sont complémentaires. Le marketing collaboratif est de plus en plus présent dans les stratégies d'entreprise B2C et B2B.

2.4 Les consommateurs/salariés du B2C dirigent les entreprises B2B

Alors qu'un Français sur deux consomme via la consommation collaborative, les entreprises prennent du temps à adopter ce modèle économique. Cependant, plus les particuliers

43 Quirky : https://www.quirky.com

Utilisateur de Microsoft Office

31

 

consommeront collaboratif dans leur vie privée, plus ils ramèneront ce modèle au sein de leur sphère professionnelle. Le mode de vie des salariés influence fortement leur mode de vie professionnelle. Même si l'inverse est souvent relaté dans diverses études. Il ne faut pas oublier que ces 2 sphères sont intimement liées. Nous allons voir comment une génération a influencé l'organisation du travail des entreprises. Puis, nous analyserons les résultats d'un sondage sur l'influence que peut avoir les modes de consommation des individus sur leur sphère professionnelle.

Les salariés et plus particulièrement ceux appartenant à la génération Y sont venus « bousculer les codes traditionnels de l'entreprise44 » d'après un dossier de la CCI Paris. Notamment sur l'organisation et le management au travail. Cette génération est dans l'instantané et la spontanéité. Elle recherche un sens à son travail et est porteuse de valeur. En outre, cette génération est orientée sur le management participatif c'est à dire qu'elle veut partager ses idées, ses envies, au sein de son environnement professionnel ... Nous pouvons voir dans le télétravail et l'entreprise-cocon que les managers, les entreprises essayent d'imbriquer les sphères privée et professionnelle pour répondre à l'attente de leurs salariés. Selon un dossier de Violaine Appel45, il existe 2 types d'imbrication :

- Le télétravail : Ce concept consiste à aménager les lieux d'exercice du salarié entre son domicile et son entreprise. L'entreprise peut demander à son salarié d'effectuer une partie de ses heures de travail à son domicile comme le fait IBM en imposant à ses salariés 3 jours de travail par semaine au bureau et le restant à domicile. Ce modèle peut apporter une meilleure flexibilité des ressources humaines, une réduction des frais généraux, ... à l'employeur. L'employé y trouvera une meilleur conciliation vie personnelle / vie professionnelle, un accroissement de son autonomie et de ses responsabilités, ...

- L'entreprise-cocon : Cette organisation, d'origine finlandaise, a pour but de transformer l'espace d'entreprise en un lieu plus chaleureux. L'objectif est de transformer l'espace de travail en un lieu de vie. Les aménagements sont assez variés : Cuisine, Salle de sport, Sauna, Pharmacie, ... Google est le parfait exemple. La société a instauré un

44 La génération Y en entreprise - CCI Paris Ile de France - 11/2015

45 Dossier : L'espace professionnel : protection ou menace de la vie privée du salarié ? Quelques réflexions sur la confusion des genres - Violaine Appel - 2002

Utilisateur de Microsoft Office

32

 

simulateur de vol, un toboggan, salle de massage et de fitness, ... De plus, elle finance le développement des projets innovants de ses salariés.

Nous pouvons ainsi voir que les modes de vie, de pensée, de consommation des salariés ont une véritable influence sur les décisions que peut prendre une entreprise. Pour confirmer l'influence que peut avoir les modes de vie et de consommation des employés sur leurs décisions professionnelles, un sondage46 a été réalisé sur un panel de 33 personnes actives.

A travers ce sondage qui représente une tendance, nous constatons que 87 % des sondés en poste prennent des décisions pour leur entreprise. Ces décisions peuvent être d'ordre opérationnelles ou stratégiques. Dans le cadre d'une organisation verticale, nous pouvons considérer que les gérants (6% des sondés) et les cadres (39% des sondés) prennent des décisions stratégiques et que les non-cadres (55% des sondés) vont prendre des décisions plus opérationnelles, même si cela n'est pas à prendre pour une généralité. Parmi ces 87% décisionnaires, 85% affirment être influencés par leur mode de vie/consommation dans leurs décisions professionnelles. En gardant cette continuité, sur une échelle du degré d'influence (1 à 5) allant de bas à fort, la majorité (38%) considère que leur vie privée à un impact assez fort (4) sur leurs décisions. Les suivants sont ceux avec un degré d'influence moyen (3) avec 30%.

A partir de ces informations, nous pouvons déjà considérer que la vie privée a une forte influence sur la vie professionnelle des salariés qu'ils soient gérant, cadre ou non-cadre. Cette tendance à petite échelle confirme le point de vu précédemment, c'est à dire l'influence que les salariés ont sur leur entreprise. En partant du principe où les salariés commenceraient à consommer collaboratif dans leur sphère privée, ils ramèneraient cette pratique dans leur pratique professionnel, un peu à l'image de la démocratisation des nouvelles technologies digitales au sein des entreprises qui ont été mise en place par la pression des clients, des partenaires et des salariés.

Pour finir, 43% des sondés ont déclaré avoir déjà utilisé une pratique collaborative dans un cadre professionnel.

46 Annexe 1 : Sondage (réalisation personnelle) : L'influence du mode de vie des salariés sur leurs décisions professionnelles - 06/2016

Utilisateur de Microsoft Office

33

 

2.5 L'entreprise collaborative : Un management qui pratique le collaboratif

Comme nous l'avons vu précédemment, les salariés demandent de plus en plus à être considérés au sein de leur entreprise. Les entreprises commencent à écouter leurs attentes. Cependant, durant de nombreuses années, la technique de management la plus utilisées était le fast management. Cette forme de management la plus souvent représentée par les chaines de fast-food, favorise l'individualisme. Elle met en avant la productivité et considère l'homme comme un outil de production dans un environnement où la ressource humaine ressent une pression constante. Dans ce contexte, le salarié subit une souffrance de non reconnaissance. Une étude de l'Institut de Veille Sanitaire47 a montré que 37% des femmes et 24% des hommes ressentaient un mal être au travail dû à un manque de reconnaissance. Ce mal être peut soit se diriger vers des vagues de suicide comme l'a connu l'entreprise de télécommunication Orange ou s'orienter vers un turn-over constant des effectifs. Afin de remédier à cela les entreprises s'orientent de plus en plus vers le slow-management et le management collaboratif qui mettent en avant le salarié. Ces managements revalorisent les individus et donne la possibilité à chacun de donner son avis et de coopérer pour créer de la valeur ajoutée.

Ces styles plus horizontaux et plus collaboratif amènent les sociétés à devenir des entreprises collaboratives. Est ce que ces entreprises sont obligées de changer leur business model ou consommer collaboratif pour appliquer ce type de management ?

Pas forcement, mais les pratiques collaboratives sont fortement recommandées pour optimiser les compétences des salariés et remettre l'humain au coeur de l'entreprise.

Afin d'optimiser les compétences des salariés, les entreprises mettent en place des MOOC (Massive Online Open Courses). Ces MOOC permettent aux collaborateurs de se former seul grâce à des cours gratuits et de partager leurs connaissances sur la plateforme de « partage du savoir ». En 2013, l'entreprise Mersen a mis en place une plateforme MOOC qui selon Estelle Legrand, DRH du groupe, « offre la possibilité de casser les silos, de créer de la transversalité et de l'interactivité en faisant échanger nos experts sur leurs connaissances et leurs intérêts communs »48 . Les espaces de co-working comme ceux d'IBM sont également mis en place pour favoriser l'intélligence collective. Nous retrouvons, la plupart du temps, ces

47 Etude : Santé mentale et travail - http://www.invs.sante.fr - 03/2009

48 Sucess Story : La Mersen Academy, au-delà de la formation, une réponse aux enjeux de knowledge management - http://www.crossknowledge.com

Utilisateur de Microsoft Office

34

 

espaces dans les entreprises qui adoptent un environnement d'entreprise-cocon49. IBM a mixé l'esprit de l'entreprise cocon et le télétravail.

Si ce n'est pour optimiser les compétences des salariés, les pratiques collaboratives dans le cadre d'un management plus collaboratif permettent de recentrer l'humain au coeur de l'entreprise. Tel est le cas d'Orange50 qui a mis en place une boite à idée digitale. Cette pratique aurait « économisée 600 000 millions d'euros et 7 500 projets auraient été réalisés grâce aux idées émises par les salariés » de la société.

Nous avons pu voir dans cette partie que les nouveaux styles de management plus humain, plus horizontaux, plus collaboratif amènent les sociétés à pratiquer davantage la consommation collaborative au sein de la vie d'entreprise. Alors que les entreprises recherchent des solutions pour améliorer la vie professionnelle des salariés et que de nouvelles méthodes apparaissent, il serait important de se demander si l'ubérisation va émettre des mutations internes et quelles sont les changements apportés sur le marché du travail ?

2.6 L'ubérisation : mutation interne et changement du marché du travail

Tout d'abord, l'ubérisation ne se définit pas uniquement par l'économie collaborative comme peuvent le citer certains médias. L'ubérisation se situe au centre du croisement de l'économie collaborative, de l'innovation numérique et de l'économie de tâche (Gig economy en anglais). L'économie de tâche c'est l'économie des « petits boulots ». La Gig economy a été créée suite à l'augmentation du nombre de freelance courant après les cachets aux Etats-Unis. Ce terme est tiré de l'entreprise Uber51 qui offre un service de voiture de particulier avec chauffeur. Elle est en concurrence directe avec les taxis. Cette plateforme offre ces 3 piliers : l'économie collaborative offre un échange, un partage entre particulier. L'innovation numérique qui permet de commander un chauffeur et de le suivre via une application smartphone. L'économie de tâche qui permet de mettre en relation les clients avec des contractuels qui sont disponibles n'importe où. Ce travail est payé au pourcentage et offre aucun avantage social. En revanche, il offre une grande liberté d'organisation pour le chauffeur contractuel et ne contraint pas ce dernier d'avoir une licence de taxi.

49 L'entreprise cocon : voir page 31

50 Après l'économie collaborative, l'entreprise collaborative - talentroc-solutions.com - 02/2015

51 Uber : uber.com

Utilisateur de Microsoft Office

35

 

Economie collaborative Innovation numérique Economie de tache

Ubérisation

Ubérisation, mutation interne :

L'ubérisation va offrir la possibilité aux entreprises de réaliser des mutations sur ses métiers. Il n'est pas question de réorganiser l'entreprise mais plutôt de voir si les métiers vont changer. En effet, les différentes plateformes collaboratives permettent de partager, échanger des biens, des services, des ressources, ... et donc de supprimer certaines tâches. Nous allons voir les mutations possibles à travers des exemples au sein de 6 activités de l'entreprise : marketing/communication, Production manufacturière, Recherche et Développement, Direction des systèmes d'information, Ressources Humaines et Juridique.

- Marketing/Communication : De plus en plus de société font des sondages et font appel au « crowdsourcing » c'est à dire l'implication de personnes externes pour réaliser des tâches de l'entreprise. Dans le cadre du marketing, cet outil est utilisé pour le lancement de campagne et peut même se rapprocher du marketing collaboratif pour l'élaboration de nouveaux produits. Si le client est directement impliqué dans le processus, est ce qu'une étude de marché traditionnelle est utile ? Des sociétés comme Loreal, Rapidflyer, Rueducommerce.com ont installé sur leur site des outils d'échange permettant aux clients de s'entraider, de devenir ambassadeur, de faire remonter les points négatifs et créer du contenu en temps réel grâce à l'outil Tokywoky52. Les retours pour les services marketing sont assez positifs. + de 4000 questions par an sur le site de Loréal, 10000 questions par mois sur Rueducommerce.com, ... Ce système de sourcing par le client fonctionne puisque les clients ne gagnent rien à donner un conseil. Le futur acheteur a donc plus confiance. Nous avons également vu que des entreprises comme Général Electrics propose à des ingénieurs à leur compte de créer des objets connectés à partir des brevets de la société via la plateforme Quirky. Ces différentes avancés sont en train de refondre les métiers du marketing et surtout ses missions.

52 Tokywoky : http://www.tokywoky.com

Utilisateur de Microsoft Office

36

 

- Production manufacturière : La production de l'entreprise commence à être touchée par des sites e-commerces communautaires. Nous pouvons prendre le cas de Oscaro53 qui devient le concurrent N°1 des garagistes. Les garagistes n'ont plus comme seul concurrent direct les autres garagistes. Ils doivent faire face à Oscaro. Cela s'explique par le fait que Oscaro vend les pièces moins chères que dans un garage. Le circuit de distribution est plus court et l'enseigne achète les pièces en achat groupé. De plus l'enseigne propose des tutoriels, des vidéos et un service communautaire permettant aux clients et aux experts d'échanger sur la mécanique de l'automobile.

- Recherche et Développement : De plus en plus de société s'ouvre à l'« Open Innovation » comme Valéo, Renault, Alstom, GDF-Suez, ... selon Olivier Ezratty54, consultant high-tech dans un article du webzine Challenges.fr. L'innovation ouverte représente les innovations fondées sur le partage et la collaboration. Dans le cadre d'un partage libre des savoirs, les acteurs en face de ces groupes proposent des solutions et/ou des créations avec une approche différente. Les missions des départements R&D ne vont pas toutes changer à court/moyen terme puisque selon le baromètre de l'innovation ouverte de 2014, 54%55 des grands groupes ont peur du vol de la propriété intellectuelle. Mais, il est important pour les grands groupes de commencer à intégrer ce mode d'innovation collaborative.

- Direction des systèmes d'information : Alors que l'individus peut s'adonner à de la visioconférence, du chat, de l'installation de logiciels, ... dans sa sphère privée, il se retrouve souvent bloquer par des systèmes de sécurité dans sa sphère professionnelle. La DSI met en place ces sécurités pour protéger les données et le matériel de la société. Cependant, ces systèmes de sécurité ne sont pas en adéquation avec les nouvelles façons de travailler des salariés comme peut le rappeler Aurélie Duthoit, Auteur du Petit manuel d'économie collaborative, en disant « Qui n'a pas été confronté pendant qu'il travaillait au message : vous n'avez pas les droits administrateurs pour installer ce logiciel ? » dans une interview vidéo56 avec la société

53 Oscaro : http://www.oscaro.com

54 Open Innovation : quand les grands groupes lorgnent les start-up - challenges.fr - Olivier Ezratty - 06/11/2014

55 La R&D est morte, vive l'open innovation - lenouveleconomiste.fr - Edouard Laugier - 26/02/2015

56 Interview : Les industries déjà ubérisées - Aurélie Duthoit - digital-collab.com - 20/07/2015

Utilisateur de Microsoft Office

37

 

Digital Collab. Grâce à l'essor des nouvelles technologies comme le Cloud Computing qui offre des applications informations en ligne, les DSI seront moins complètes, voir moins sécuritaires puisqu'elles auront moins de contrôle. Des formations devront être mises en place pour faire évoluer les compétences des informaticiens vers une expertise sur le cloud et pas le hardware.

- Ressources humaines : Précédemment nous avons citer plusieurs cas qui vont changer le métier des ressources humaines. Avec l'arrivée des services de formation en ligne (MOOC) comme Talentroc ou encore Flexojob pour l'échange de salariés, les départements de ressources humaines vont pouvoir trouver plus facilement les nouveaux talents ou réguler plus facilement les besoins de mains-d'oeuvre. En outre, l'ubérisation de ce département demande aux DRH d'offrir plus de confiance aux salariés. Cette valeur se retrouve également dans le Business Model de la plupart des plateformes de l'économie collaborative. Dans le cas de la société Netflix le modèle RH57 permet aux salariés d'avoir des vacances illimitées à condition qu'ils remplissent les objectifs demandés. La société se base plus sur un système d'objectif que sur un système d'heures effectuées. A l'avenir, le métier des RH s'orientera plus vers de l'accompagnement de salariés que sur de la gestion pure. Les Ressources Humaines auront donc une valeur ajoutée plus humaine.

- Juridique : Ce département qui est présent uniquement dans les grands groupes est également touché par l'ubérisation. Depuis 2005, le nombre d'avocat en France s'est accroit de 42%58. Néanmoins, le métier est de moins en moins sollicité, le prix des honoraires est en baisse et les jeunes diplômés ont du mal à trouver un emploi. Selon un article des Echos paru en décembre 2013, « 35% des avocats quittent la profession dans les dix ans qui suivent leur entrée dans la vie professionnelle »59. Les avocats se redirigent alors vers des plateformes pour proposer leurs services juridiques aux particuliers et aux entreprises. La plateforme Legalstart 60 offre des informations juridiques, des outils d'aide et des conseils d'avocats et d'expert-comptables pour gérer

57 Le modèle RH de Netflix : vacances illimitées pour les salariés et faible contrôle des notes de frais - usine-digitale.fr - Lélia de Matharel - 10/03/2015

58 Ubérisation du droit, quand l'économie numérique fait trembler les schémas traditionnels - lepetitjuriste.fr - 18/12/2015

59 Un accès à la profession de plus en plus difficile - lesechos.fr - Géraldine Dauvergne - 19/12/2013

60 Legalstart : legalstart.fr

Utilisateur de Microsoft Office

38

 

les petites et moyennes formalités. Les coûts sont moindres que les honoraires d'un avocat à son compte. Même si ce phénomène peut toucher les départements juridiques des grands groupes, il aura plus d'impact sur les PME/PMI qui ont un budget plus restreint. De plus ces travaux ont une faible valeur ajoutée et n'offrent pas la personnalisation que pourrait rechercher un groupe.

L'ubérisation des sociétés est en train de provoquer une véritable mutation des métiers de l'entreprise. Il est actuellement difficile de savoir jusqu'où va aller cette modification, mais il est certain que les sociétés traditionnelles vont devoir sauter le pas, rapidement. Sinon, elle risque de se voir perdre en compétitivité tant sur son offre que sur son attrait salarial. Comme le rappel, l'agence Digital Collab, 75%61 de la masse salariale en 2025 sera représentée par les générations Y et Z. Ces générations « digital natives » risquent de ne pas être attirés par les sociétés trop traditionnelles dans leurs organisations hiérarchiques et leurs procédures. L'ubérisation des métiers commencent à avoir un impact au sein des sociétés pour les salariés mais qu'en est-il du marché du travail ? Est-ce que le marché du travail est en train d'être ubérisé ? Si oui, est ce que cela contribue au développement de l'économie collaborative B2B ?

Ubérisitation du marché du travail :

En 2015, les contrats de travail de type CDI représentaient 85%62 des salariés mais depuis la crise de 2008, les CDD ou interim d'une période de 1 mois sont devenus de plus en plus fréquents. Ces contrats précaires constituent 70% des nouveaux contrats de moins d'1 mois et 87% des contrats de moins de 3 mois. La plupart de ces contrats sont fait pour la réalisation de tâches ne nécessitant pas de qualification particulière et pour offrir une plus grande flexibilité à l'employeur. Par ailleurs, le lieu du travail est également remis en question puisque le télétravail représente 17%63 des actifs. A cela s'ajoute une augmentation de l'emploi indépendant qui compte 1 million d'autoentrepreneurs. L'ubérisation de l'emploi s'explique pour plusieurs raisons :

- Le facteur économique : La crise de 2008 a réduit le développement des entreprises et donc la création de poste dans les pays occidentaux comme la France. Ce qui a

61 L'ubérisation des industries et des métiers - digital-collab.fr - 21/07/2015

62 En France, 70% des embauches sont des CDD... de moins d'un mois - lefigaro.fr - Marine Rabreau - 12/04/2016

63 L'ubérisation de l'emploi est déjà partout - lemonde.fr - Marie-Claire Carrère-Gée - 05/11/2015

Utilisateur de Microsoft Office

39

 

conforté la hausse du chômage. Dans un contexte où le nombre de chômeurs augmente, leur pouvoir de négociation des contrats se réduit.

- Le facteur sociologique : Les actifs deviennent de plus en plus autonome (17% en télétravail) et gèrent plus librement leurs temps de travail. Cette forme de liberté s'explique par cette demande de la génération Y comme nous l'avons vu précédemment et par l'essor des nouvelles technologies offrant plus de mobilité aux travailleurs. Ces nouvelles technologies ont également amené des plateformes favorisant l'économie de tâche. Ces plateformes mettent en relation les particuliers, professionnels et les free-lances pour la réalisation de petites tâches.

- Le facteur entrepreneurial : A travers cette « gig economy » les entreprises trouvent plus de flexibilité quant à la gestion de la masse salariale par rapport à l'activité. Elles peuvent également externaliser les tâches qui ne requièrent pas de qualification pour concentrer ses embauches sur du long terme et de l'expertise.

- Le facteur salarial : Les salariés à court terme, les free-lances, les autoentrepreneurs s'y intéressent pour la flexibilité des horaires, les revenus supplémentaires, l'élargissement des compétences et la réduction des risques dû à l'augmentation du nombre d'employeurs. Cette forme n'est pas sans risques puisque les contractants perdent certains avantages sociaux comme la durée maximale de travail, assurances sociales, ...

L'ubérisation du marché du travail est un levier supplémentaire pour le développement de l'économie collaborative. Les individus s'orientent de plus en plus vers l'entreprenariat et travaillent directement pour d'autres entreprises via des plateformes, sur des tâches peu qualifiées comme le rappelle Bruno Teboul, directeur innovation de Keyrus « Ce qui est réel aujourd'hui, c'est malheureusement les suppressions d'emplois peu qualifiés à l'horizon 20252030 »64

Nous avons pu voir à travers ce chapitre que l'économie collaborative commence à s'intégrer à la sphère des entreprises B2B pour 7 raisons : Les sociétés manquent de ressources pour se développer. L'essor des nouvelles technologies digitales permettent de communiquer et

64 Uberisation de l'économie : Le B2B est mort, vive le B - atelier.net - Atelier Paris BNP Paribas Group - 29/07/2015

Utilisateur de Microsoft Office

40

 

Utilisateur de Microsoft Office

41

échanger plus rapidement. Le marketing 3.0 recentre l'humain au coeur de l'entreprise et cette évolution du marketing amènent les entreprises à être plus collaboratives en intégrant davantage le client, les fournisseurs et les partenaires dans son mix marketing. Les décisions stratégiques et opérationnelles des entreprises sont prises par des consommateurs collaboratifs/salariés qui sont influencés par leur mode de vie et de consommation. Le management devient plus « slow » plus collaboratif soit plus horizontal. Ce qui amène les entreprises à intégrer davantage les pratiques de l'économie collaboratives dans son fonctionnement. Pour finir, l'ubérisation touche les différents métiers de l'entreprise afin d'externaliser davantage les tâches à faible valeur ajoutée sur des plateformes où des freelances, autoentrepreneurs contractent des contrats à court terme pour obtenir plus de flexibilité. Ayant analysé les différentes raisons du développement de l'économie collaborative pour les entreprises B2B, il est important de s'interroger sur les business model existants, les stratégies de monétisations et sur la communication que les entreprises de ce modèle adoptent pour obtenir la confiance des tiers.

CHAPITRE 3 : ANALYSE DU BUSINESS MODEL DES ENTREPRISES

COLLABORATIVES

Nous avons vu sur les 2 premiers chapitres que l'économie collaborative était un modèle émergent tant pour le B2C que pour le B2B. Sa définition assez large peut rapidement rendre ses principes confus, cependant elle repose sur des valeurs propres à chacune des pratiques comme la confiance qui est l'une des clés de voute de l'économie collaborative. Nous allons analyser dans ce dernier chapitre de la première partie les différents types de business model. Nous verrons également quelles sont les différentes stratégies de monétisation employées par les entreprises de cet environnement ainsi que l'adoption d'une communication plus transparente pour les entreprises traditionnelles qui souhaitent intégrer ce mouvement.

3.1 Existe-t-il un business model type ?

Les différentes entreprises basées sur l'économie collaborative ont des systèmes de fonctionnement très différent tant les possibilités d'offre sont possibles. Nous allons analyser 3 sociétés ayant des formes collaboratives différentes afin de mettre en exergue leurs similitudes et leurs différences. Cette analyse basée sur le business model et les valeurs des 3 sociétés a pour but de savoir si il existe un business model type à ce modèle économique.

Tableau de 3 Business model (Canvas) :

 

AirBnb (Habitat)

Kickstarter (Financem.
participatif)

Yelloworking (Espace
Coworking)

Partenaires Clés

- Les propriétaires des biens

- Les invités qui louent - Les photographes (Freelance)

- Les investisseurs - Les assurances - Les bloggueurs

- Entreprises de paiement (Paypal)

- Les communautés business et entreprenariat

- Fondations et grandes organisations

- Réseau de co-working (Copass)

- Entreprises proposant

des activités (Yoga ...) - Organisation 1% for

the planet

Activités Clés

- Management et Développement de produits

- Développement de marché

- Plateforme R&D - Marketing

- Animation et Administration

- Amélioration continue - Marketing

 

Utilisateur de Microsoft Office

42

 
 

 

- La construction des réseaux avec les propriétaires

- La construction des réseaux avec les locataires

- Marketing

- Développement des partenariats

 

Ressources Clés

- L'espace des

propriétaires - Employées formés - Technologie - Marque

- Equipe d'analyste de marché

- Equipe marketing - Réseaux sociaux

- Clients

- Equipe

- Locaux

- Outils : Evernote et

Crmble

Proposition de valeur

Propriétaires :

- Les propriétaires gagnent de l'argent en louant l'espace

- AirBnb offre une assurance aux propriétaires

- Des shoots photos de

l'espace offerts aux

propriétaires Locataires :

- Réserver un séjour

au lieu d'un hôtel

- Prix moins élevé que

l'hôtel

- Obtenir de l'argent provenant de la famille, des amis, des entreprises, et des réseaux sociaux sans demander trop d'effort

- Transparence et mécanique de financement horizontale

- Tout le monde peut le faire

- Solutions de travail

innovantes

- Réseau clients (co-

working)

- Conseils et

compétences

- Espaces et matériel à disposition

- Outils en ligne

- Solution de mutualisation et rentabilisation

Relation Client

- Service Client

- Réseaux sociaux

- Offre promotionnelle - Assurance Maison

- Support de montage de projet

- Services de campagne publicitaire

- Support sur ses réseaux sociaux

- Proximité élevé avec le client

- Mutualisation de ressources et savoirs - Attitude Start-up

Canaux de distribution

- Site Web

- Application mobile

- Site web

- Réseaux sociaux - Bouche à oreilles

- Bouche à oreilles entre les clients

- Site web

- Lieu physique

Segments Clients

 

Créateurs :

- Artistes, créateurs

- Freelances et auto-entrepreneurs

 

Utilisateur de Microsoft Office

43

 

 

Propriétaires :

- Personnes qui ont un logement et qui veulent gagner de l'argent en extra

- Personnes qui veulent rencontrer de nouvelles personnes

- Département marketing - Associations - Start-up

Investisseurs :

- Famille, Amis, réseaux - Entreprises

- Organisations philanthropique

- Salariés, télétravailleurs et travailleurs nomades - Startups et porteurs de projets

 

Locataires :

 
 
 

- Personnes qui aiment voyager

 
 
 

- Personnes qui veulent du confort à faible prix

 
 

Structure de coûts

- Configuration Technologique

 
 
 
 
 

- Prospection

 

- Coûts de

- Développement et

 
 

fonctionnement

maintenance de la

- Activités offertes

 

- Marketing

plateforme

- Marketing

 
 
 

- Coûts de

 

- Masse salariale

- Marketing

fonctionnement

 

- Paiements des

- Masse salariale

 
 

photographes

 

- Masse salariale

 

Freelance

 
 

Sources de

Commission sur toutes

Commissions sur les

- Abonnement

revenus

les réservations

projets

- Cartes d'accès au lieu

 

Tableau sur les valeurs :

 

AirBnb65 (Habitat)

Kickstarter66 (Financem. participatif)

Yelloworking67
(Coworking)

Confiance

Elevé

Elevé

Elevé

Qualité

Bas

Moyen

Elevé

Environnement

Bas

Bas

Bas

Lien social

Bas

Bas

Elevé

Partage

Elevé

Elevé

Elevé

 

65 AirBnB : http://www.airbnb.com

66 Kickstarter : http://www.kickstarter.com

67 Yelloworking : http://www.yelloworking.com

Utilisateur de Microsoft Office

44

 
 

Utilisateur de Microsoft Office

45

À partir de ces 3 business models et de l'analyse des valeurs que portent ces sociétés dans la pratique, nous notons plusieurs appréciations :

- Les équipes (salariés) sont très importantes dans ces structures. Ils font partie des ressources clés de l'entreprise. L'humain est remis au centre du modèle.

- Les entreprises (plateformes ou lieu physique) se retrouvent sur les canaux de distribution. Le site web est primordial pour permettre la mise en relation.

- Le marketing est un département très important dans ces 3 formes d'économie collaborative. Il se retrouve à la fois dans les activités clés et dans les structure de coûts.

- Il existe deux formes d'entreprises collaborative :

o La première va mettre en relation des individus/entreprises pour échanger, partager, ... via sa plateforme et va se financer grâce à cette mise en relation, cette échange comme AirBnb, Kickstarter, Blablacar, ... à titre d'exemple AirBnB prend une commission sur l'échange du bien immobilier. Soit une stratégie d'intermédiation.

o La seconde va accueillir des individus/entreprises pour des rencontres mais son financement ne va pas dépendre de cette mise en relation. Les espaces de coworking permettent la mise en relation, le partage du savoir, ... mais s'ils ne se font pas, la société peut continuer à se financer. En d'autre terme elle créée l'opportunité de rencontre alors que la première forme impose la rencontre.

- Les 2 valeurs de l'économie collaborative sont le partage et la confiance. Que ce soit dans un espace physique ou virtuel, ces 2 valeurs sont primordiales pour les consommateurs finaux et les professionnels.

- Les utilisateurs qui vont se rencontrer dans des espaces physiques comme les espaces de coworking (Yelloworking), covoiturage, ... portent énormément d'intérêt sur les valeurs comme la confiance, la qualité, le lien social ou encore le partage. A contrario, les utilisateurs qui se rencontrent via des plateformes virtuelles se focalisent davantage sur la confiance et le partage.

A partir de cette analyse, nous pouvons observer que l'économie collaborative est très vaste en terme de possibilité et qu'il est compliqué de ressortir un business model type d'économie collaborative. Cependant, nous pouvons noter que le Business model doit tout de même prendre en compte 4 points importants : Un marketing fort, une utilisation des nouvelles technologies (Internet, Application, ...) une masse salariale remis au centre de l'entreprise et des valeurs de confiance et de partage fortes.

3.2 Les stratégies de monétisation

Nous avons vu précédemment qu'il n'existe pas de business model type, néanmoins les entreprises qui sont sur ce créneau doivent produire du chiffre d'affaires. Pour générer ce chiffre d'affaires, elles vont mettre en place plusieurs stratégies pour attirer le client, le faire consommer, ... Parmi ces stratégies il y a la stratégie de monétisation. Selon une cartographie réalisée par Ouishare 68 , il existe 6 stratégies de monétisation pour la consommation collaborative :

- L'abonnement : Ce modèle repose sur le paiement d'un prix fixe en échange de l'accès aux services. Cet accès peut être partiel ou total. Même si ce modèle n'est pas le plus utilisé en consommation collaborative, il n'en demeure pas moins inintéressant. Tout d'abord, il permet de toucher une somme régulière (Nombre de client x Prix de l'abonnement) sans même que le consommateur utilise son service. En terme d'évolution, ce type de monétisation peut être intéressant pour les entreprises qui ont des coûts variables faibles. Néanmoins, l'abonnement peut très vite rencontrer certaines limites comme la rentabilité et le prix à payer pour utiliser le service. Concernant la rentabilité, le revenu n'est pas lié aux coûts direct de la plateforme. Que le consommateur utilise la plateforme régulièrement ou ponctuellement, le prix ne change pas. Ce point, nous emmène directement au prix que doit s'acquitter l'utilisateur pour utiliser le service. Certains abonnés veulent utiliser la plateforme régulièrement alors que d'autres voudront uniquement l'essayer ou l'utiliser ponctuellement. Pour ces derniers, les utilisateurs ponctuels ou potentiels peuvent ne pas adhérer au service. Néanmoins, les entreprises peuvent proposer des périodes d'essai de 15, 30 jours pour tenter de les convaincre. Voici quelques entreprises qui ont adopté ce type de monétisation : Spotify, Couchsurfing, Velib, Zipcar.

68 Annexe 2 : Cartographie des acteurs de la consommation collaborative - Ouishare

Utilisateur de Microsoft Office

46

 

- Le paiement à l'usage : Contrairement à l'abonnement, ce modèle va dépendre de l'utilisation du service ou du bien. L'utilisateur paiera uniquement lorsqu'il utilisera son produit. Ce modèle est intéressant pour les utilisateurs ponctuels, moins pour les utilisateurs réguliers et l'entreprise. Les consommateurs réguliers préfèrent s'orienter vers des abonnements puisque sur le long terme ils feront des gains considérables. Concernant l'entreprise, ce type de monétisation lui générera du chiffre d'affaires en fonction de sa popularité et de l'utilisation du produit par les clients (Prix d'utilisation x Fréquence d'utilisation du client). Cette stratégie peut s'avérer risquer si elle génère peu de vente et qu'elle supporte de lourdes charges fixes. Cependant, le revenu est directement lié au coût du produit. Pour finir, les utilisateurs potentiels qui veulent essayer le service se manifesteront davantage puisque le prix sera plus faible qu'un abonnement. Nous observons que certaines entreprises mixent les abonnements et le paiement à l'usage comme Velib ou Zipcar.

- Frais de service : Ce modèle repose sur les coûts prélevées sur la transaction. Le coût peut être variable ou fixe :

o Commission : Le chiffre d'affaires de ce modèle va dépendre du nombre et du montant de la transaction (% sur la valeur du bien x Le nombre de transaction). Il est l'un des plus en vogue sur les plateformes d'économie collaborative. L'utilisateur qui paie les frais est soit l'offreur soit le demandeur, voir les deux comme sur AirBnB69 (3% du montant pour l'offreur et 6 à 12% pour le demandeur). L'avantage pour les entreprises qui adoptent ce modèle est de pouvoir fixer un taux supérieur à son coût marginal pour atteindre au minimum un bénéfice de 0 euros (point mort). Cependant, si les transactions sont d'un faible montant, le chiffre d'affaires peut être peu fructueux. Pour l'utilisateur, l'utilisation est simple et le montant qu'il donne à l'entreprise dépendra de la valeur estimée de son produit (offreur) et/ou de la valeur du produit qu'il souhaite utiliser (demandeur). L'entreprise à tout intérêt à ne pas imposer des pourcentages trop élevés. Cette stratégie peut s'avérée fructueuse si cette commission est appliquée aussi bien à l'offreur qu'au demandeur.

o Coûts fixes : Ces frais de service sont assez proche de la commission, à la différence que la valeur de la transaction n'interfère pas (Prix fixe x Le nombre

69 FAQ AirBnB : http://www.airbnb.fr/help/

Utilisateur de Microsoft Office

47

 

de transaction). Un prix fixe est établi pour toutes les transactions. L'entreprise choisit l'utilisateur qui prend en charge les frais de transaction. Les frais sont donc à la charge de l'offreur, du demandeur ou des deux. L'avantage pour l'entreprise est de pouvoir bénéficier du même montant quelque soit la valeur du produit mis en ligne. C'est une stratégie offrant plus de sécurité mais qui offre moins de résultat sur les « grosses » transactions. L'utilisateur qui offre des produits à petite valeur préféra se retourner vers un système de commission afin d'optimiser la rentabilité de sa vente. A contrario, l'offreur qui propose des produits à grande valeur peut préférer les coûts fixes qui lui permettra de réduire les coûts.

- Freemium70 : Cette stratégie associe une offre gratuite et une offre payante qui propose un accès premium. Cette formule permet à l'utilisateur de bénéficier des services de base et d'«upgrader» son compte en passant à une formule lui offrant plus de possibilités d'utilisation. Les entreprises comme Leboncoin.fr appliquent cette formule lorsque leurs coûts variables sont faibles. Pour que ce modèle fonctionne, le marché cible doit être important, le service premium doit apporter une importante valeur ajoutée et le coût de fonctionnement doit être faible. L'entreprise doit parfaitement réfléchir à la structure des coûts dans son business model puisque les utilisateurs « free » peuvent coûter cher. En outre, si le service premium n'apporte pas de plus-value significative, l'utilisateur ne se convertira jamais vers un compte payant. Ce modèle peut très vite devenir un « flop ». Les entreprises mixent dans de nombreux cas cette stratégie avec une autre comme la publicité. C'est le cas de Leboncoin.fr

- Publicité71 : Cette forme de monétisation est la seule offrant un service intégralement gratuit. La plateforme génère du chiffre d'affaires à partir de la publicité mis en place. La publicité peut s'afficher de différentes manières : Display, affiliation, ... De nombreux sites ont eu recours à cette stratégie mais elle s'avère de moins en moins courante et rentable. La rentabilité va dépendre de deux facteurs : le nombre de visiteur et de la gêne occasionnée. Plus ces facteurs sont élevés, plus la rentabilité sera élevée. Néanmoins, si l'expérience utilisateur est trop perturbées par les publicités,

70 Décryptage du modèle freemium : comment ça marche ? - my-business-plan.fr

71 Monétisation par la publicité : définitions des modes de rémunération - supermarketeur.fr - 03/01/2015

Utilisateur de Microsoft Office

48

l'utilisateur peut délaisser le produit. Leboncoin.fr, Freecycle, Vinted utilisent cette stratégie.

- Don/Subventions : Ce modèle est l'un des moins utilisé en économie collaborative même s'il est peut-être le plus proche de la philosophie initiale du modèle économique. Les plateformes qui choisissent cette forme de monétisation sont majoritairement des associations, institutions. Elles n'ont pas de but lucratif. Elles fonctionnent grâce à l'envoi de don des utilisateurs et de subventions de l'Etat. L'association Freecycle.org est l'une des plus connue.

Nous avons pu voir que ces 6 stratégies de monétisation ont été utilisés par des entreprises de l'économie collaborative. Elles ont chacune des avantages et des inconvénients mais il est tout de même conseillé d'orienter les entreprises vers un choix multiple de stratégies qu'un choix unique. Par ailleurs, ces choix évolueront au fil du développement de l'entreprise et devront se faire en douceur afin que l'utilisateur ne s'y perde pas. Le cas de Spotify72 reflète les différents points cités. Au début de son existence, l'entreprise de streaming musical proposait un mix de 3 stratégies de monétisation : Freemium, Abonnement et Publicité. Ces stratégies proposaient 3 formules :

- Accès gratuit + Publicité pour les ordinateurs

- Accès payant (4,99 euros par mois) sans publicité pour les ordinateurs

- Accès payant (9,99 par mois) sans publicité pour les ordinateurs et les smartphones.

Dû à l'évolution du marché du streaming musical qui a montré que les utilisateurs étaient de plus en plus mobiles, Spotify a remodifié son offre en proposant :

- Accès gratuit + Publicité pour ordinateurs et blocage du choix musical sur les smartphones

- Accès payant (9,99 euros) sans publicité sans blocage pour ordinateurs et smartphone - Accès payant (14,99 euros) Formule Familiale (4 comptes)

Ainsi, nous pouvons voir qu'une stratégie de monétisation ne reste jamais fixe et qu'elle doit être parfaitement ajustée au business model et aux besoins de la clientèle pour pérenniser l'entreprise.

72 Spotify : http://www.spotify.com

Utilisateur de Microsoft Office

49

3.3 Vers une communication interentreprises plus transparente.

Nous avons vu que des entreprises B2B commençaient à s'intéresser à l'économie collaborative au vu des opportunités qu'elle laisse entendre. Mais les marchés B2C et B2C, ne fonctionnent pas de la même manière que le celui du B2B pour de multiples raisons. Certaines pratiques sont facilement réalisables pour les entreprises : co-voiturage, partage de biens ou services, ... soit des pratiques qui ne touchent pas directement à la confidentialité et à la sécurité de l'entreprise. Mais dans un contexte où la compétitivité est importante, aucune entreprise souhaite dévoiler des informations sur des projets en préparation, des secrets de fabrication ou autres données dites confidentielles. Selon Clément Alteresco, fondateur de Bureaux à Partager, la question qui revient régulièrement est « Comment fait-on en terme de sécurité et de confidentialité ? L'autre entreprise peut entendre nos conversations. C'est dangereux ! »73

Si les entreprises B2B souhaitent intégrer des aspects de l'économie collaborative dans leur modèle, elles devront forcément devenir plus transparente sur leurs pratiques et leurs fonctionnements. Les entreprises qui acceptent de devenir plus transparente, devront offrir plus de confiance aux entreprises tierces. Tout comme dans l'économie collaborative B2C, la notion de confiance est la clé de voute du modèle. S'il n'y a pas de confiance, il n'y a pas de partage. Alors que l'Etat commence à réfléchir à la régulation de ce système économique, une proposition a été mis en exergue par Clément Alteresco pour apporter la sécurité et la confiance que les entreprises demandent. Elle consisterait à mettre en place un label de confiance que les sociétés obtiendraient à partir d'une note favorable. Un peu à l'image du site Tripadvisor. Les sociétés voteraient entre elles suivant plusieurs critères et sous la surveillance de modérateurs afin d'éviter tout abus. Ce type de label pourrait offrir une sécurité supplémentaire pour les entreprises qui hésitent à devenir collaborative.

Il est difficile à l'heure actuelle de donner des réponses concrètes à cette problématique de transparence qui est peut-être dans le fond qu'un blocage culturel et qu'elle deviendra moins gênante avec le temps.

Conclusion

L'économie collaborative est un modèle économique qui a émergé suite aux effets de la crise économique de 2008, l'essor des nouvelles technologies digitales et la remise en question du système capitaliste. Ce modèle qui a mis en exergue de nombreux maux

73 Et si nos entreprises se mettaient aussi à partager ? - Ouishare.net - 01/05/2013

Utilisateur de Microsoft Office

50

Utilisateur de Microsoft Office

51

économiques et sociétaux, a également fait naitre un nouveau type de consommation prônant la collaboration, le partage, la confiance, l'écologie et la revalorisation de l'être humain.

Suite à l'émergence de ce modèle pour le C (consommateur à consommateur), les entreprises de type B2B (entreprise à entreprise) ont commencé à s'y intéresser pour de nombreuses raisons : La situation économique actuelle empêche les sociétés à se développer correctement, les nouvelles technologies digitales offrent de nouvelles possibilités, le marketing 3.0 défini par Kotler favorise ce modèle grâce entre autre au marketing collaboratif qui intègre davantage les parties tierces dans le mix marketing. De plus, les employés commencent à être remis au centre des préoccupations de l'entreprise avec un type de management et d'organisation du travail plus collaboratif et horizontal. Nous avons vu que les décisions stratégiques et opérationnelles que les salariés prennent pour l'entreprise sont influencées par leur mode de vie et de consommation. Ils représentent donc un facteur supplémentaire à l'intégration de ce mouvement au sein de la culture d'entreprise. Toujours d'un point de vue interne à l'entreprise, les postes commencent à évoluer dû à l'ubérisation des métiers. Les tâches simples sont de plus en plus externalisées vers des plateformes collaboratives. Ce qui entraine donc des changements de missions pour chaque métier de l'entreprise. Cette ubérisation touche en parralèle le marché du travail qui rend les actifs plus indépendants et flexibles à travers de nouveaux statuts et opportunités.

L'intégration d'un business model collaboratif pour une entreprise traditionnelle implique une évaluation précise de son environnement et de son corps de métier. Ainsi les enjeux économiques, financiers, humains, matériels et stratégiques doivent être scrupuleusement analysés.

La difficulté à remettre en cause le modèle économique de l'entreprise ne doit pas être vu comme un frein mais plutôt comme une opportunité à suivre l'évolution du marché et des consommateurs. L'économie collaborative n'est, à ce stade, plus une théorie mais bel et bien une réalité qui a été adoptée par les consommateurs et qui déteint sur le marché B2B.

Les entreprises B2B devront donc effectuer cette analyse et ce changement stratégique, dans tous les cas de figure, pour assurer la pérennisation de leur business

Utilisateur de Microsoft Office

52

même si des questions sur la sécurité et la transparence de l'information peuvent poser problème.

Alors que les entreprises traditionnelles tels que General Electric, PSA, ... sont en train de revoir leur chaine de valeur et leur business model, les autres doivent envisager, le plus rapidement possible, la direction qu'elles souhaitent entreprendre. Soit en intégrant les pratiques de l'économie collaborative au sein leur chaine de valeur et leur organisation, soit en révisant leur business model ou soit les deux. Tout en prenant compte des moyens qu'elles ont à leur disposition et des attentes du marché. Cette économie alternative n'effacera pas le modèle capitaliste traditionnelle, elle aura plutôt un rôle alternatif et proposera plus de possibilités aux entreprises.

PARTIE 2 : EST-CE QUE LE MODÈLE COLLABORATIF PEUT

ÊTRE UN COMPLÉMENT VALABLE AU MODÈLE B2B

TRADITIONNEL ?

Dans cette seconde partie, nous nous étendrons sur 3 stratégie collaborative permettant de proposer plus de valeur. Puis nous verrons l'intégration de la valeur confiance dans le business model et la démarche stratégique. Dans une deuxième sous-partie, nous aborderons les bénéfices du collaborativisme pour le marketing d'une entreprise en B2B puis par quel moyen ce modèle économique peut perdurer.

CHAPITRE 1 : UNE STRATÉGIE COLLABORATIVE B2B

1.1 3 stratégies de modèle d'affaires pour les entreprises traditionnelles

Même si l'économie collaborative propose des opportunités pour les entreprises, la mise en place d'une nouvelle stratégie est compliquée. Le secteur d'activité, le marché, la taille de l'entreprise et le taux de sa transformation digitale sont des facteurs déterminants pour l'établissement de ce choix stratégique.

En se basant sur une étude de Keley Consulting « Quelles opportunités pour les entreprises traditionnelles ? » nous allons mettre en avant 3 stratégies d'affaires que peut appliquer une entreprise traditionnelle pour améliorer sa proposition de valeur.

- L'incubateur interne74 : Cette première option a pour but d'intégrer un incubateur au sein de l'entreprise dans le but de déployer un business model d'économie collaborative dans l'entreprise ou une division, ... Un incubateur peut se découper sous différentes formes de politique comment la vente de technologie, l'externalisation, l'essaimage, le capital risque d'entreprise, l'intrapreneuriat, ... Cependant pour le cas de l'économie collaborative et du développement interne, nous resterons sur l'essaimage et l'intrapreneuriat.

o L'essaimage permet aux salariés de développer une entreprise n'ayant pas forcement de relation ou d'activité direct avec la société mère. Ce type est

74 Rapport de recherche : Les incubateurs : émergence d'une nouvelle industrie - CCI Nice Côte d'Azur - 04/2012

Utilisateur de Microsoft Office

53

soutenu par l'employeur et offre de nombreuses possibilités concernant les liens financiers, économiques, commerciaux et partenariats entre les deux entités. Une société traditionnelle peut ainsi diversifier son offre sans changer son corps de métier tout en gardant « la main » sur la start-up.

o L'intrapreneuriat permet d'instaurer un esprit d'entreprise auprès des

employés sur de nouvelles activités internes. Ce type d'incubation peut emmener le projet vers le développement d'une nouvelle entreprise (externe), une nouvelle filiale (semi-externe) ou l'extension de ce modèle sur l'entreprise mère (interne).

Ce choix offre la possibilité de créer une rupture entre la société mère et la start-up afin de développer des idées innovantes. De plus, ce type de start-up interne peut bénéficier de moyens financiers et humains plus important qu'une start-up standard. Cette stratégie est plus adaptée pour les groupes que pour les TPE/PME

A titre d'exemple le groupe Daimler (constructeur automobile) a développé la filiale Car2go à partir de cette stratégie. Cette dernière qui propose de l'autopartage de véhicule Smart (Daimler) dans les villes, a obtenu 1 million de membres75 depuis son lancement en 2008. Daimler s'est donc orienté vers l'intrapreneuriat en proposant une offre complémentaire sans changer son business model. Daimler produit des véhicules et Car2go vend l'utilisation de ce produit (co-utilisation). Un parfait mélange de l'économie traditionnelle et de l'économie collaborative.

- Le partenariat : Cette deuxième option a pour but de faire signer un partenariat entre une entreprise traditionnelle et une entreprise collaborative déjà établie pour réutiliser le modèle alternatif en l'incorporant dans les produits ou services de l'entreprise traditionnelle. Il est également possible pour deux entreprises traditionnelles de réaliser cet accord pour partager leurs savoir-faire et proposer une offre collaborative. Cet accord peut autant toucher les PME que les groupes, notamment dû aux faibles coûts qu'il requiert en comparaison à la mise en place d'un incubateur interne. En outre, cette stratégie permet à l'entreprise traditionnelle de toucher un nouveau réseau et ainsi que son expertise. Cependant, les deux entités ne peuvent contrôler la chaine de valeur de la partie adverse. Les entreprises se doivent également de partager le bénéfice généré. Dans sa globalité, nous pouvons dire que cette stratégie est la moins risqué des trois présentée mais ne dégage pas le plus de liquidité. Elle correspondra plus aux

75 Car2go reaches 1,000,000 members, marking its spot as the largest carsharing company in the world - Prnewswire.com - 10/12/2014

Utilisateur de Microsoft Office

54

entreprises qui ont peu de moyen financier ou qui souhaite tester le marché avant de réellement se lancer. A titre d'exemple, BMW a signé un partenariat avec la société SIXT pour le développement de la plateforme de partage de véhicule premium, DriveNow. Ce service est le plus important dans son domaine en Allemagne avec une flotte de plus de 2400 véhicules, un réseau de 330.00076 clients. Nous pouvons aussi citer le partenariat entre Quirky et General Electric.

- Rachat : Cette troisième stratégie qui est à destination des sociétés ayant un fort capital a pour but d'intégrer l'activité d'une entreprise collaborative au sein de son offre ou en complément d'une offre existant (Couple produit/service). Contrairement au partenariat ce type de stratégie permet de récupérer l'intégralité des bénéfices et de contrôler toute la chaine de valeur. Cette stratégie est beaucoup plus risquée puisqu'elle est plus lourde financièrement mais offre une plus-value plus importante. La SNCF a racheté la start-up française 123envoiture.com pour devenir plus compétitive face au leader Blablacar. Ce rachat qui porte le nom d'IDVroom, a généré 800.00077 euros en 2014. Selon le cabinet Roland Berger, le secteur du covoiturage devrait générer un chiffre d'affaires 3,5 milliards d'euros78 dans le monde d'ici 2020.

Dans le cadre du développement du Business Unit : Anticorrosion Equipment du groupe Mersen, nous préconiserons la création d'un incubateur interne. La première raison de ce choix est en lien avec le marché de niche sur lequel évolue la division. Le marché des équipements pour la chimie corrosive regroupe que quelques acteurs comme les sociétés SGL, Alfa Laval, ... Il y a donc peu de plateformes, quelque soit leur nature, qui vont prendre en compte ce marché au début de cette nouvelle économie pour le B2B puisque le nombre de client potentiel est faible. Un rachat ou un partenariat est donc difficilement envisageable. Par ailleurs, les équipements demandent une certaine expertise et peu de société vont se risquer à intégrer un marché aussi complexe, pour le moment. Mersen Anticorrosion Equipment peut néanmoins développer une plateforme sur son marché avec ou sans rapport direct avec l'offre actuelle. Exemple de modèle d'affaires : une plateforme où les clients, les ingénieurs, les partenaires, les étudiants ... peuvent conceptualiser des produits et auront accès à certains

76 DriveNow : la solution d'autopartage de Sixt & BMW - Sixt.fr

77 La SNCF lance son service de covoiturage IDVroom - bfmbusiness.bfmtv.com - Elisabeth Hu - 03/09/2014

78 La SNCF lance le covoiturage courte distance pour les Franciliens - lemonde.fr - Philippe Jacqué - 09/12/2014

Utilisateur de Microsoft Office

55

brevets peu utilisés de Mersen et/ou des partenaires à l'image des Fablabs. Les entreprises permettant l'accès aux brevets recevront un pourcentage sur les ventes réalisées par les concepteurs ou commercialiseront les produits réalisés. Il y aurait donc moins de compétitivité et plus de collaboration entre les acteurs. Ceci est une proposition qui doit être analysée en profondeur pour connaitre sa viabilité et la compléter davantage. Pour se faire une démarche stratégique doit être mise en place.

1.2 Un business model prenant en compte la confiance

Nous avons vu 3 stratégies permettant aux sociétés traditionnelles B2B d'intégrer l'économie collaborative dans leur business. Si l'entreprise choisi de développer sa propre start-up interne ou filiale (incubateur). Elle doit intégrer la valeur confiance dans son business model comme nous avons pu le voir précédemment. Cette valeur est primordiale pour attirer et fidéliser une clientèle qui ne peut rencontrer physiquement son interlocuteur. Nous allons voir comment créer cette confiance. Selon la revue « Comment peut-on se faire confiance sans se voir ? le cas du développement des logiciels libres »79 de Thomas Loilier et Albéric Tellier, nous allons mettre en exergue 9 paramètres à prendre en compte pour créer de la confiance. Ces 9 paramètres peuvent être réutilisés pour l'économie collaborative B2B.

- La création d'une communauté dans laquelle les acteurs se comprennent et ont un

intérêt commun. À travers ce groupe d'appartenance les acteurs vont se rencontrer et se faire confiance plus aisément.

- Mettre en relation les personnes qui se connaissent déjà, un peu à l'image des réseaux
sociaux qui proposent des suggestions d'amitié. Une personne aura plus facilement confiance en un tiers qu'elle connaît déjà, que d'un inconnu.

- Fixer des objectifs pour la communauté afin que la communauté puisse s'autoévaluer
vis à vis de ses objectifs.

- Mettre en place des outils de contact (messagerie privée et instantanée, visioconférence, ...).

- Mettre en place des tutoriels et laisser la possibilité à la communauté de proposer les
siens.

- Mettre en place une charte qui définit les droits et les obligations des utilisateurs.

79 Comment peut-on se faire confiance sans se voir ? le cas du développement des logiciels libres - Thomas Loilier et Albéric Tellier - M@n@gement Vol. 7 N°3 - 2011

Utilisateur de Microsoft Office

56

- Intégrer une équipe d'administrateurs et de modérateurs pour gérer les conflits, les

abus, ... Ils peuvent aussi également mettre des sanctions

- Mettre en place des sanctions en cas de non-respect de la charte. Si un utilisateur de
la plateforme se risque à ne pas respecter la charte, sa sanction imposée (exclusion provisoire, définitive, ...) sera proportionnelle à son infraction. Les membres peuvent se faire davantage confiance lorsqu'ils savent que l'interlocuteur peut être sanctionné s'il sort du cercle de confiance.

- Mettre en place un système de notation, d'avis après chaque interaction.

Le modèle d'affaires de la plateforme doit impérativement intégrer le facteur confiance pour fonctionner. La confiance peut se créer via différents outils, règles mais peut aussi se générer grâce au soutien d'influenceurs comme l'Etat. L'Etat peut apporter de la crédibilité à l'économie collaborative en sortant un cadre législatif, en finançant son développement (subventions, ...).

1.3 Choix et démarche stratégique

Même si l'économie collaborative propose des opportunités pour les entreprises, la mise en place d'une nouvelle stratégie est compliquée. Le secteur d'activité, le marché et la taille de l'entreprise sont des facteurs déterminants pour l'établissement de ce choix stratégique. Après avoir vu les 3 stratégies qui serviront à développer la proposition de valeur d'une société traditionnelle dans le cadre de l'économie collaborative, nous allons poursuivre cette progression logique et nous intéresser à la démarche stratégique à mettre en place lors de l'intégration du modèle économique alternatif au business model de l'entreprise classique.

Etape 1 : Diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique est une démarche importante dans le cadre de la transformation du business model d'une entreprise, de sa chaine de valeur et de toutes les autres manettes pouvant être impactées par l'économie collaborative.

Externe :

Il faut tout d'abord procéder à une étude de l'environnement de l'entreprise qui prend en compte une recherche et une réflexion sur le secteur d'activité, les marchés, la concurrence, les consommateurs, les parties prenantes de l'entreprise. Ce que nous globalisons en le nommant microenvironnement. Il faut également étudier le macro-environnement c'est à dire tous les facteurs qui ont une influence unilatérale sur l'entreprise. Le modèle PESTEL peut

Utilisateur de Microsoft Office

57

être utilisé pour définir ces différents facteurs : politiques, économiques, sociétaux, technologiques, environnementaux (écologiques) et légaux. A partir de ces éléments l'entreprise va pouvoir mettre en exergue les différentes opportunités et menaces qui l'environnent et ainsi pouvoir adapter sa stratégie. Elle devra prendre en compte les facteurs clés de succès pour répondre aux clients.

Lors de son analyse externe, l'entreprise doit également étudier ses différents concurrents afin de savoir s'ils ont déjà réalisé leur transformation digitale et s'ils proposent une offre collaborative. Comme nous l'avons vu précédemment, les entreprises doivent avoir passé le cap de la digitalisation. Cette étude concurrentielle aura également un impact sur le choix de la stratégie à adopter.

Dans le cadre d'une transformation collaborative partielle ou totale du business model B2B, l'entreprise intègre le facteur client dans son analyse car ceux sont ces clients qui vont devenir consommateurs du service proposé. Les recherches doivent donc être orientée sur les modes de consommation, de fonctionnement à court, moyen et long terme.

L'analyse de l'environnement à longue portée de l'entreprise n'est pas à négliger. L'entreprise doit considérer les opportunités et les menaces actuelles et celles à moyenne échéance comme d'éventuelles nouvelles lois qui cadreront l'économie collaborative. Nous pouvons citer les technologies actuelles et futures qui permettront à l'entreprise de développer son offre. En d'autres termes tous les facteurs PESTEL.

Interne :

La connaissance de l'environnement doit néanmoins être complétée par une étude interne à l'entreprise. C'est à dire son fonctionnement. Cette analyse interne également nommé audit interne, se concentrera sur la chaine de valeur de l'entreprise dessinée par Michael Porter, les ressources et les compétences, les informations financières et économiques.

La chaine de valeur de Porter représente les différentes activités de l'entreprise et met en exergue ses performances. Ces activités s'articulent en 2 sections : les principales qui participent directement à la production et à la vente du produit et les activités de soutiens qui sont complémentaires aux principales puisqu'elles les soutiennent. Dans le cadre de cette étude, l'entreprise doit voir comment ses activités fonctionnent et voir si des pratiques collaboratives peuvent remplacer ou compléter certaines activités. A titre d'exemple, nous pouvons intégrer le financement participatif au sein de l'activité commercialisation/vente où le département marketing pourra tester son marché en proposant des produits à financer sur des plateformes de financement. Le financement participatif peut être un atout important tout comme des pratiques de co-working, ... pour l'activité recherche et développement de l'entreprise et ainsi proposer éventuellement plus d'innovation. De nombreuses possibilités

Utilisateur de Microsoft Office

58

collaboratives s'offrent à l'entreprise pour son fonctionnement interne. La question est de savoir si ces pratiques sont nécessaires pour le développement.

Les ressources et les compétences de l'entreprise doivent aussi être parfaitement analysées afin de savoir si l'entreprise à une capacité stratégique. Ces ressources s'articulent en 6 points : ressources financières, humaines, matériels, technologique (R&D, Brevet, ...), réputation et organisationnelle. L'entreprise peut utiliser dans cet audit la méthode VRIO (Valeur, Rareté, Imitable, Organisation) qui va lui offrir la possibilité de savoir, si ses ressources et compétences lui permettent de saisir une opportunité ou d'éviter une menace, si elles les possèdent déjà, si ces ressources et compétences sont coûteuses et si son organisation lui permet de profiter des ressources et compétences.

Les aspects financier et comptable de l'entreprise vont lui permettre de savoir quel type de projet collaboratif elle peut adopter, quant à sa faisabilité et son investissement.

En résumé, l'entreprise doit analyser en profondeur son environnement et son aspect interne pour déterminer au mieux la stratégie qui aura le meilleur impact sur le long terme.

Etape 2 : Formuler la stratégie

Après l'importante analyse mise en place précédemment, l'entreprise classique doit créer des relations entre les opportunités/menaces et ses forces/faiblesses afin de pouvoir formuler sa stratégie. Dans le cadre de son choix de stratégie pour intégrer l'économie collaborative, elle doit tout d'abord identifier les différentes stratégies possibles soit de proposition de valeur (Incubateur interne, Partenariat, Rachat) soit d'optimisation des ressources et des valeurs (Consommation collaborative dans son fonctionnement interne) soit organisationnelle (Organisation plus horizontale) puis analyser les stratégies choisies, pour choisir la ou les stratégies les plus opportunes pour son fonctionnement à moyen, long terme.

Les différentes stratégies choisies doivent être cohérentes entre elles. A titre d'exemple, si l'entreprise n'a pas adopté une politique de transformation digitale, l'adoption d'une stratégie d'incubateur interne ou de consommation collaborative en interne risquent d'être conflictuel. Cependant, un rachat d'entreprise collaborative ou un partenariat peuvent être des leviers poussant l'entreprise à devenir progressivement plus digitale, par la force des choses.

Etape 3 : Définir les objectifs

Dans cette 3ème étape, l'entreprise va devoir définir ses objectifs à atteindre. Le fait de fixer des objectifs va permettre à l'entreprise de suivre le développement de sa stratégie et de savoir si celle ci a fonctionné. Dans le cadre de l'économie collaborative, nous pouvons citer

Utilisateur de Microsoft Office

59

Utilisateur de Microsoft Office

60

quelques objectifs spécifiques c'est à dire propre à chaque département : Augmenter le chiffre d'affaires de 10% sur 5 ans (Ventes et Marketing), Développer 20% de produits innovants supplémentaires sur 5 ans (R&D), Réduire les coûts de la masse salariale de 5% sur 3 ans (RH), Augmenter le nombre de formations pour les salariés (RH), ...

Sans oublier les objectifs dit génériques qui touchent tous les départements.

La définition des objectifs est une étape essentielle pour l'entreprise qui souhaite changer de stratégie à conditions que ceux-ci soient SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporels).

Etape 4 : Choisir le modèle d'affaire

Cette 4ème étape est l'élaboration d'un concept permettant à l'entreprise de savoir comment elle va fonctionner et générer de la valeur pour devenir rentable. Pour cette étape, l'objet est de pouvoir concilier un fonctionnement classique à un fonctionnement collaboratif. Ce concept que nous appelons modèle d'affaire est une vision stratégique de la société. Il va permettre de clarifier l'offre, connaître le segment de marché, sa clientèle son réseau de distribution, mettre en exergue les leviers de revenus, ses partenaires et l'enjeu du modèle. Comme vu, précédemment ce business model doit impérativement intégrer le facteur confiance et partage pour fonctionner. Un outil souvent utilisé par les dirigeants permet de modéliser visuellement le modèle d'affaire : le business model Canvas

Utilisateur de Microsoft Office

61

Business model d'une plateforme de financement participatif

Le Business model Canvas se découpe en 9 parties : Les partenaires, les Activités, l'Offre, la Relation Client, le Client les Ressources, les Canaux de distribution, les Structures des coûts et les Sources de revenus.

Etape 5 : Mise en place de la stratégie et contrôle

Pour cette 5ème et dernière étape, l'entreprise doit définir un plan d'action opérationnel qui va permettre de mettre en place sa ou ses stratégies au sein de l'entreprise. Alors que la stratégie a une vision à long terme, l'opérationnel a une vision à court et à moyen terme. Ce plan d'action qui doit être révisable et donc évolutif au fur et à mesure de son application, est impératif pour suivre l'évolution du projet collaboratif.

L'évolution du projet doit être contrôlé par des indicateurs permettant de voir si les objectifs sont respectés et donc si la stratégie est en bonne voie de développement.

La mise en place de différentes stratégies visant à soit devenir plus collaboratif en B2B soit proposer une offre d'échange en B2B peut s'avérer bénéfique pour l'entreprise.

CHAPITRE 2 : LES GAINS DU MARKETING DANS L'ECONOMIE

COLLABORATIVE

Suite à l'étude de ce nouveau modèle économique et de la démarche stratégique à mettre en place, nous allons aborder 2 possibilités qu'offrent ce modèle aux entreprises en B2B. Afin de rester sur une approche marketing, nous traiterons exclusivement des bénéfices et des contraintes qui s'apparentent aux différentes missions de cette activité.

2.1 Développement de l'innovation produit

L'innovation produit est une source de croissance privilégiée pour une entreprise qui souhaite avoir un avantage concurrentiel. De plus, l'arrivé des nouvelles technologies qui rendent l'accès à l'information quasi-instantanément et les besoins des clients qui se complexifient, obligent les départements marketing et R&D à accélérer les cycles d'innovation dans un marché plus concurrentiel et volatile avec l'entrée de nombreuses start-ups. En plus de cette accélération des cycles, des sociétés voient leur budget Marketing et R&D à la baisse. A titre d'exemple, nous pouvons citer la société Mersen que nous avons étudié précédemment. Pour remédier à cette difficulté d'innovation accélérée, de nombreux groupes s'orientent vers 2 pratiques collaboratives : L'innovation ouverte et le crowdfunding (précommande)

Le circuit traditionnel est remis en cause et l'innovation collaborative permet de remettre le client au centre du processus. L'innovation a toujours été un processus exclusif à l'entreprise où son développement était tenu confidentiel mais avec ces nouveaux facteurs, les entreprises s'ouvrent de plus en plus aux mondes extérieurs pour développer de nouveaux produits. L'innovation ouverte a été adoptée par 70%80 des entreprises américaines. Selon une étude du cabinet PwC et de l'INPI 50%81 des innovations seront collaboratives d'ici 2017. L'économie collaborative qui démocratise cette pratique offre de nombreux avantages pour les groupes : Répondre aux besoins des clients en collaborant avec eux, co-innover avec des startups qui deviennent de plus en plus concurrentielles, accéder à des compétences supplémentaires, réduire les coûts et les risques. A titre d'exemple, Alstom Transport a co-innové avec 80 PME dans le cadre d'un grand projet transparent et collaboratif.

80 Open innovation : Pourquoi les grandes entreprises ont-elles besoin des startups ? - marketing-professionnel.fr - 08/06/2015

81 Innovation collaborative et propriété intelectuelle - PwC, INPI - 2012

Utilisateur de Microsoft Office

62

L'innovation ouverte s'articule en 3 formes :

- L'outside-in : L'entreprise accepte toutes les idées provenant des acteurs extérieurs. - L'inside-out : L'entreprise fait part de ses connaissances au monde extérieur afin de les valoriser

- Les 2 formes : L'entreprise cède ses connaissances en échange d'idée, soit de la collaboration.

Cette pratique peut s'avérer intéressante pour les entreprises B2B à condition qu'elles soient transparentes et reconnaissantes envers les « créatifs ». Les créations collaboratives pourraient se stopper si l'entreprise ne partage pas toutes les informations nécessaires au processus de création et si les créatifs se considèrent exploités par les entreprises.

Voici quelques chiffres sur l'innovation82 83 :

- 19% des projets d'innovation classique sont annulés avant d'être mis en vente.

- 81% des projets d'innovation classique sont annulés durant la phase de test avant le

lancement

- 39% des entreprises accèdent à l'innovation collaborative pour obtenir de nouveaux

savoirs et de nouvelles compétences

- 39% y accèdent pour pour développer de nouveaux produits ou marchés

- 20% pour réduire le le temps de mise sur le marché

- 16% accèdent à l'innovation collaborative pour diviser les coût et les risques de la

recherche et du développement

Une seconde solution indépendante ou complémentaire à la précédente offre au marketing une alternative pour le développement de l'innovation produit/marché: le crowdfunding.

Le financement participatif, utilisé en grande majorité pour le lancement d'une entreprise ou par des PME, commence à intégrer les grands groupes pour faire financer des projets et connaître l'attente du client par le biais de précommande.

Cette démarche où l'entreprise propose un concept aux consommateurs, va lui permettre de savoir s'il répond aux attentes de ses clients et de ses cibles potentielles. En effet, si Mersen développe un échangeur de chaleur innovant et que le marché n'est pas sûre à 100%, L'entreprise peut proposer le concept sur une plateforme de financement participatif B2B. En cas de réussite, le concept peut se faire financer en partie par les investisseurs, en échange

82 Le marketing de l'innovation 2ème edition - Emmanuelle Le Nagard-Assayag et Delphine Manceau - Edition Dunod - 2011

83 Innovation collaborative et propriété intelectuelle - PwC, INPI - 2012

Utilisateur de Microsoft Office

63

du produit lors de sa finalisation. En cas d'échec, cette pratique aura évité à l'entreprise d'avoir un mauvais retour sur investissement.

En résumé, l'économie collaborative peut apporter des outils intéressants pour les entreprises qui sont sur un marché très concurrentiel et qui sont dans l'obligation d'innover pour être plus compétitives. L'entreprise peut connaître davantage ses marchés en collaborant avec ses acteurs et elle peut faire financer ses innovations par le biais de la précommande.

2.2 L'émergence d'un nouveau type d'acheteur B2B

Nous avons montré dans la partie précédente, l'implication des partenaires, des clients et autres parties dans le processus d'innovation. Cette implication va dans le même sens que la démonstration de Philip Kotler84 sur le marketing collaboratif ou participatif. Les clients B2B travaillent en réseaux et sont intégrés à l'entreprise. Nous pouvons observer quelques caractéristiques importantes de ces nouveaux clients/acheteurs B2B :

- Ils aiment travailler dans un environnement de réseau

- Ils partagent et ne thésaurisent plus l'information

- Ils demandent beaucoup de personnalisation

- Ils recherchent des fournisseurs et des partenaires qui sont capables de collaborer en réseau

- Ils préfèrent travailler avec des organisations horizontales que verticales

- Ils veulent utiliser les nouvelles technologies digitales autant que possible

- Ils veulent que les décisions d'achat se fassent dans un cercle de collaboration et pas dans un processus vertical complexe et lent d'où la préférence à travailler avec les organisations horizontales

L'émergence de ce nouveau type de client permet à l'entreprise de créer de nouveaux produits, services, processus, canaux de diffusion, campagne de communication collaborative, de fidéliser ses clients, de vendre plus grâce aux ambassadeurs dans le cadre d'une stratégie d'Inbound Marketing, et de pénétrer de nouveaux marchés. Concernant les petites sociétés, elles peuvent désormais accéder à un écosystème de client/prospect/experts/Lead, créer de la concurrence entre les fournisseurs grâce aux

84 Marketing 3.0 : Produits, clients, facteurs humains - Philip Kotler - Edition De Boeck - 2010

Utilisateur de Microsoft Office

64

Utilisateur de Microsoft Office

65

plateforme collaborative, réduire le temps de mise sur le marché, générer de la recommandation spontanée dans le réseau du client.

Cependant, le marketing collaboratif B2B connaît également quelques limites comme le manque de connaissance du client, la qualité de leurs créations (slogan, produit, campagne de communication, ...) et des résultats trompeurs quant à leur véritable intérêt pour le produit. A travers cette évolution du marketing, le client rentre davantage dans l'environnement de l'entreprise, ce qui amène à créer une sphère communautaire autour de la société.

Ce modèle économique apporte de nombreux changements positifs pour les différentes activités de l'entreprise comme le marketing.

Toutes choses possédant des avantages possèdent également des contraintes et des limites.

2.3 Les limites de l'économie collaborative

Cette économie qui met en avant la vente de l'usage à la vente du bien ne s'actionne pas avec tous les secteurs d'activité. Certaines entreprises de ces secteurs d'activités dit classiques devront revoir en profondeur leurs stratégies. Comme nous l'avons vu précédemment, les entreprises classiques peuvent s'orienter soit vers l'intégration de l'économie collaborative dans leur business model (Incubateur interne, partenariat, rachat) soit vers de la consommation collaborative soit faire les deux.

Par ailleurs les entreprises classiques qui ne possèdent pas un modèle leur permettant de résister aux dynamiques du modèle alternatif verront leur part de marché baisser. Ces dynamiques sont :

- Réduction du circuit de distribution (moins d'intermédiaire)

- Le modèle devient plus communautaire (prosommateur : producteur et consommateur) - Partage et optimisation des ressources

- Le modèle classique devient un modèle d'usage

- Un système de notation pour indiquer le taux de confiance des entreprises

Si le secteur d'activité ne permet pas l'adoption d'un modèle d'affaires plus collaboratif, il peut se retourner vers des pratiques en interne.

Une autre contrainte auquel est confronté cette économie est le manque de contenu législatif. Les sociétés proposant ou consommant sur ce marché ne savent pas encore comment va s'orienter les prochaines lois concernant le modèle, ce qui peut créer un frein pour l'entreprise.

L'Etat va devoir se concentrer sur ce sujet dans les mois, les années à venir s'ils souhaitent démocratiser ce modèle économique.

CHAPITRE 3 : LA DIFFUSION DE CE MODÈLE ECONOMIQUE

3.1 Doit pouvoir s'appuyer sur l'utilisation des TIC

Ce modèle économique, reposant sur Internet, pose la question de l'utilisation des TIC pour les entrepreneurs. Est ce que toutes les sociétés peuvent gérer les NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication) ? Sont-elles prêtes pour ces changements ?

Les entreprises qui n'ont pas encore employé leur transformation digitale vont devoir l'adopter si elles souhaitent intégrer ce modèle. La transformation est essentielle pour l'entreprise et pour l'économie collaborative B2B.

Avec la démocratisation d'Internet, des réseaux sociaux, de la big data, des objets connectés, ..., de nouveaux formats de communication et de partage sont apparus. Ces nouveaux réseaux comme Youtube, Facebook, LinkedIn, Skype, eMule (Warez) ont accéléré la démocratisation des réseaux P2P. Avant l'essor d'Internet, le mode collaboratif était plus centré sur le local mais depuis l'usage d'Internet tous les individus sont connectés entre eux et la consommation collaborative passe par ces canaux. L'usage d'Internet est devenu incontournable pour la communication, les achats, la documentation. En 201585, l'e-commerce représentait 64,9 milliards d'euros en France. Même si nous constatons une hausse du commerce en ligne entre 2014 et 2015 (+14%) particuliers et professionnels confondus. Les entreprises n'ont pas toute passé le cap de la digitalisation.

La digitalisation, c `est le processus par lequel l'entreprise se dématérialise au profit de profondes mutations internes.

Actuellement, 85%86 des entreprises françaises instaurent cette transformation au sein de leur stratégie, mais seulement 26% ont « joué le jeu » en adoptant un plan d'action et un budget dédié.

Au vu de ces données, nous constatons que ce modèle économique est de manière générale en bonne voie. Les entreprises devront tout de même faire un effort pour considérer davantage l'importance des NTIC dans leur stratégie, si elles souhaitent rester compétitive face aux

85 Bilan 2015 du e-commerce en France - Fevad.fr - 28/01/2016

86 Transformation digitale : où en sont les entreprises françaises ? - lemonde.fr - 07/06/2016

Utilisateur de Microsoft Office

66

nouvelles startups ultra connectées qui commencent à récupérer des parts de marché sur le secteur collaboratif.

3.2 Doit être entretenu par l'Etat

Si la consommation collaborative est soutenue par les collectivités locales, l'Etat ou encore l'Union Européenne, elle se développera de manière plus significative. L'économie collaborative tel que nous la connaissons c'est à dire via les outils digitaux est assez jeune. Le manque d'information, de communication et de cadre légal font qu'elle perd en visibilité. Si l'Etat s'intéresse davantage à ce phénomène, les mentalités et les pratiques pourraient évoluer. Même si l'Etat a joué un rôle d'arbitre de fond lors du conflit entre les taxis et la société Uber. Le gouvernement a mis du temps à cerner les enjeux et les intérêts que pourrait apporter ce modèle économique. D'un point de vue fiscal, de nouvelles lois atterrissent pour définir les limites et l'imposition applicable sur ces pratiques. Par ailleurs, le gouvernement commence à entendre le besoin des entreprises B2B quant aux process et outils à mettre en place pour tirer les leviers confiance et partage. Le député Pascal Terrasse87 a rappelé qu'il souhaitait que les entreprises deviennent plus transparentes et qu'un système de notation soit mis en place. L'Etat souhaite également créer un observatoire qui sera en charge de réguler cette économie.

Par ailleurs, l'Union Européenne88 souhaite soutenir l'économie alternative en actionnant plusieurs leviers :

- Définir le modèle : Le but est ici de donner une définition précise du modèle et de son environnement tant juridique que fiscal. Comme cité précédemment, ce modèle est jeune et n'a pas encore de cadre juridique.

- Sensibiliser les entreprises et la population : L'UE souhaite à travers les acteurs publics informer les entreprises et la population des différentes pratiques de la consommation collaborative. Par la même occasion, elle informera les individus des cadres fiscaux et légaux mis en place.

- Pratiquer l'économie collaborative : Ici, l'UE participera à sa promotion en intégrant des pratiques dans son organisation ou participera à des projets de grandes échelles.

87 Un rapport parlementaire propose de mieux encadrer l'économie collaborative - lemonde.fr 08/02/2016

88 Rapport : Avis du comité économique et social européen sur le thème « La consommation collaborative ou participative : un modèle de développement durable pour le XXIème siècle - 01/2014

Utilisateur de Microsoft Office

67

Utilisateur de Microsoft Office

68

L'Union Européenne, l'Etat, les agents publics, ont un rôle important à jouer dans le cadre du développement de l'économie collaborative. Ils doivent être plus présent sur l'aspect législatif pour assurer une sécurité mais aussi apporter des garanties aux individus ou entreprises réticent(e)s et doivent sensibiliser davantage la population s'ils souhaitent que cette alternative se démocratise.

Conclusion

La transformation d'une entreprise vers le collaborativisme partiellement ou totalement n'est pas une action à prendre à la légère. L'entrepreneur doit d'abord se demander si son entreprise peut proposer une offre supplémentaire rentrant dans le cadre collaboratif puis se demander s'il peut intégrer ces différentes pratiques dans son entreprise. S'il le peut, une grande démarche stratégique sera à mettre en place car le modèle alternatif va toucher tous les paramètres de la société : financiers, économiques, culturels, sociétaux, managériales, organisationnels, ...

Une fois ce cap passé, des activités tel que le marketing pourront bénéficier de nouvelles ressources et compétences liés directement au développement de l'innovation, de l'offre et de la société. Cependant des limites peuvent s'imposer quant au secteur d'activité et de la digitalisation dans laquelle évolue la société.

Afin de pouvoir se développer davantage en C et en B2B, ce modèle économique doit s'appuyer sur l'augmentation de l'utilisation des NTIC par les individus mais aussi sur un appui législatif, fiscal de l'Etat.

L'économie collaborative s'affirme comme une nouvelle étape pour les sociétés. Une étape qui a déjà été adoptée par le grand public et qui devra nécessairement être adoptée par les entreprises si elles souhaitent rester compétitive.

Utilisateur de Microsoft Office

69

CONCLUSION

L'étude de l'économie collaborative dans le cadre du marketing B2B a permis de réaliser plusieurs constats. Nous pouvons, en premier lieu, souligner que ce modèle économique est pour l'heure sans définition précise. Ceci s'explique par les nombreuses interprétations et les larges pratiques de consommation, managériale et organisationnelle qui peuvent s'y appliquer. D'un point de vue économique et législatif, nous observons qu'il manque de nombreuses informations pouvant aider les entrepreneurs à se décider quant au futur de leur entreprise. La tâche peut s'avérer d'autant plus compliquée lorsque nous montrons qu'il existe autant de business model que d'entreprise et qu'il est donc impossible d'apposer un modèle type. Cependant, nous avons constaté que tous les modèles d'affaires se reposaient sur 2 valeurs importantes : la confiance et le partage.

Plus qu'un mouvement éphémère, cette nouvelle façon de consommer à un potentiel à long terme significatif pour quasi tous les secteurs d'activités. En rappel, le cabinet PwC a annoncé que ce marché atteindra 335 milliards de dollars d'ici 2025.

Le pari pour les entreprises traditionnelles est donc d'analyser les clés qu'elles possèdent déjà et de rechercher celles qu'elles peuvent développer pour intégrer ce nouveau modèle dans les meilleures conditions possibles. Même si ce mouvement est relativement récent et peu encadrer légalement, l'adoption de ce modèle doit être réalisée si les entreprises ne veulent pas perdre de parts de marché et avoir un avantage concurrentiel sur les retardataires. Ce retard pourrait être compromettant pour l'avenir des entreprises classiques. D'autre part, l'analyse et les choix stratégiques seront déterminant dans le cadre de cette modification du business model. Les changements organisationnels et managériales de l'entreprise seront également des points majeurs à surveiller et à remanier pour passer d'une organisation verticale rigide à une organisation plus horizontale.

En parallèle, nous observons que le client et les parties prenantes sont de plus en plus intégrés dans le marketing de l'entreprise aussi bien dans le développement des produits que dans les choix que l'entreprise doit effectuer sur son marché. Ce qui conduit l'entreprise à se questionner sur sa façon de fonctionner et d'innover. Doit-elle s'ouvrir aux mondes extérieures et devenir plus transparentes ? Certainement, mais à condition qu'elle impose des limites, qu'elle se soit digitalisée et que l'Etat mette en place des systèmes de régulation le plus rapidement possible.

Utilisateur de Microsoft Office

70

Ce modèle économique qui repose sur l'usage des produits ne peut exister sans l'économie classique qui fabrique les produits. Mais les avantages apportés par ce nouveau modèle alternatif ont déjà été accueillis par une majorité de personnes et la possibilité de faire marche arrière est pratiquement impossible.

De manière générale, nous pouvons comprendre que ce modèle ne remplacera pas l'économie classique qui devra continuer d'exister pour produire les biens mis en circulation dans l'économie collaborative et qu'il aura un impact sur tous les aspects de notre société. Ces deux économies devront donc coexister en attendant la 4ème révolution industrielle.

Avec le temps, sa démocratisation risque fortement de mettre de côté ses valeurs et de détourner ses pratiques mises en place. Il sera peut-être question de se demander si les entreprises n'auraient pas tout intérêt à développer ce modèle dans les pays émergeants qui risquent d'être fortement intéressés par ses principes et son fonctionnement lorsque les technologies digitales s'y généraliseront.

Par quels moyens les entreprises vont pouvoir intégrer l'économie collaborative dans
les pays émergeants ?

Utilisateur de Microsoft Office

71

GLOSSAIRE

B

B2B : Expression qui définit la relation entreprise (offreur) à entreprise (demandeur)

B2B2B : Expression qui définit les relations entreprise (offreur) à entreprise (plateforme) à entreprise (demandeur)

B2B2C : Expression qui définit les relations entreprise (offreur) à entreprise (plateforme) à consommateur final (demandeur)

B2C : Expression qui définit la relation entreprise (offreur) à consommateur final (demandeur) Big Data : Grande quantité de données qui doivent être utilisées par des outils adaptés

C

Cloud : solution de stockage en ligne

Chaine de valeur : outil permettant de ressortir un avantage concurrentiel à partir des activités de l'entreprise

D

DSI : acronyme pour Direction des Systèmes d'Information

G

Génération Y : Génération née entre le début des années 80 et le milieu des années 90 Génération Z : Génération née depuis les années 2000

M

Management collaboratif : type de management horizontal

Marketing collaboratif : Techniques et pratiques intégrant le client dans le marketing

N

NTIC : Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication

O

Open Innovation : en français innovation ouverte. Modes d'innovation basés sur le partage et la collaboration

Utilisateur de Microsoft Office

72

P

PESTEL : Outil d'analyse macro environnemental (Politique, Economique, Sociétal, Technologique, Environnemental et Législtaif)

V

VRIO : Méthode permettant de mettre en exergue les ressources et les compétences de l'entreprise

Utilisateur de Microsoft Office

73

SOURCES

Sondage

Sondage (réalisation personnelle) : l'influence du mode de vie des salariés sur leurs décisions professionnelles. Panel : 33 personnes - 06/2016

Ouvrage

1. Le bonheur paradoxal : Essai sur la société d'hyperconsommation - Gilles Lipovetsky - Edition Folio - 2009

2. What's mine is yours : The rise of collaborative consumption - Rachel Botsman et Roo Rogers - Edition HarperBusiness - 2011

3. Sauver le monde : vers une économie post-capitaliste avec le peer-to-peer - Michel Bauwens - Edition Les liens qui libèrent - 2015

4. L'âge de l'accès - Jeremy Rifkin - Edition La Découverte - 2005

5. Vive la co-révolution ! - Anne-Sophie Novel et Stéphane Riot - Editions Alternatives - 2012

6. Une proposition libertaire : l'économie participative - Normand Baillargeon - Edition Revue Agone - 1999

7. Marketing 3.0 : Produits, clients, facteurs humains - Philip Kotler - Edition De Boeck - 2010

8. Le marketing de l'innovation 2ème edition - Emmanuelle Le Nagard-Assayag et Delphine Manceau - Edition Dunod - 2011

Rapports / Etudes

1. L'impact de la crise sur les français - Ifop.com - 06/11/2011

http://www.ifop.com/media/poll/1661-1-study_file.pdf

2. Les Français et les pratiques collaboratives - Ipsos - ademe.typepad.fr - 01/2013

http://ademe.typepad.fr/files/ademe-pratiques-collaboratives-08.02.13.pdf

3. L'observatoire des consommations émergentes : Evolution des tendances de consommation, 2ème Vague - Obsoco - 2013

http://lobsoco.com/wp-content/uploads/2014/09/OBS_synthèse_ObsConso2013_Def.pdf

4. Cahier de recherche : La société collaborative : Mythe et réalité - Emilie Daudey et Sandra Hoibian - 12/2014

http://www.credoc.fr/pdf/Rech/C313.pdf

5. L'espace professionnel : protection ou menace de la vie privée du salarié ? Quelques réflexions sur la confusion des genres - Violaine Appel - 2002

https://communicationorganisation.revues.org/2641

6. Santé mentale et travail - 03/2009

http://invs.santepubliquefrance.fr/fr./Dossiers-thematiques/Travail-et-sante/Sante-mentale

7. Les incubateurs : émergence d'une nouvelle industrie - CCI Nice Côte d'Azur - 04/2012

http://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/024000373.pdf

8. Comment peut-on se faire confiance sans se voir ? le cas du développement des logiciels libres - Thomas Loilier et Albéric Tellier - M@n@gement Vol. 7 N°3 - 2011

http://www.management-aims.com/fichiers/publications/73Loilier.pdf

9. Innovation collaborative et propriété intellectuelle - PwC, INPI - 2012

http://www.pwc.fr/fr/publications/innovation/innovation-collaborative-et-propriete-intellectuelle.html

10. Bilan 2015 du e-commerce en France - Fevad.fr - 28/01/2016

http://www.fevad.com/espace-presse/bilan-2015-du-e-commerce-en-france-les-francais-ont-depense-65-milliards-d-euros-sur-internet

11. Keley Consulting - Quelles opportunités pour les entreprises traditionnelles ?

12. Avis du comité économique et social européen sur le thème « La consommation collaborative ou participative : un modèle de développement durable pour le XXIème siècle - 01/2014

http://eur-lex.europa.eu/legal-content/FR/TXT/?uri=CELEX%3A52013IE2788

Interview

Les industries déjà ubérisées - Aurélie Duthoit - digital-collab.com - 20/07/2015

https://www.youtube.com/watch?v=PYCgyiJlZ8M

Internet Site web

1. Economie participative - economieparticipative.com

http://www.economieparticipative.com

2. Economie participative - wikipedia.fr

https://fr.wikipedia.org/wiki/Économie_participative

3. Flexojob - flexojob.com

http://www.flexojob.com

4. Colunching - colunching.com

http://www.colunching.com

5. Quirky - quirky.com

https://www.quirky.com

Utilisateur de Microsoft Office

74

 

6. Uber - uber.com

http://www.uber.com

7. Tokywoky - tokywoky.com

http://www.tokywoky.com

8. Oscaro - Oscaro.com

http://www.oscaro.com

9. Legalstart - legalstart.fr

http://www.legalstart.fr

10. AirBnB - airbnb.com

http://www.airbnb.com

11. Kickstarter - kickstarter.com

http://www.kickstarter.com

12. Yelloworking - yelloworking.com

http://www.yelloworking.com

13. Spotify : spotify.com

http://www.spotify.com

14. DriveNow : la solution d'autopartage de Sixt & BMW - sixt.fr

https://www.sixt.fr/autopartage/

Articles

1. La crise économique, ses conséquences sociales et l'intervention politique - mrc-France.org - Patrick Quinqueton - 23/03/2009

http://www.mrc-france.org/La-crise-economique-ses-consequences-sociales-et-l-intervention-politique_a94.html

2. Le marché mondial de l'économie collaborative - Communiqué de presse PwC - pwc.fr - 12/05/2015

http://www.pwc.fr/fr/espace-presse/communiques-de-presse/2015/mai/le-marche-mondial-de-economie-

collaborative-devrait-atteindre-pres-de-335-milliards-de-dollars-ici-a-2025-contre-15-milliards-en-2014.html

3. Consommation collaborative : PSA Peugeot Citroën investit 1 million d'euros dans la start-up Wedrive - Frenchweb.fr - Olivier Harmant - 15/10/2014

http://www.frenchweb.fr/consommation-collaborative-psa-peugeot-citroen-investit-1-million-deuros-dans-la-start-up-wedrive/168843

4. 60% des français interrogés pensent que leur pouvoir d'achat va baisser en 2016 - 60millions-mag.com - 05/2016

http://www.60millions-mag.com/2016/04/26/60-des-francais-interroges-pensent-que-leur-pouvoir-d-achat-va-baisser-en-2016-10396

5. Les urbains et la consommation collaborative, 1er et 2ème volet - Iligo - 2013 http://www.iligo.fr/wp-content/uploads/2013/09/les-urbains-et-la-consommation-collaborative-deux.pdf

Utilisateur de Microsoft Office

75

6. Le B2B, le nouveau défi de l'économie collaborative - lesechos.fr - 13/05/2014 http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2014/05/13/cercle_97057.htm

7. Découvrez Local Motion, la startup qui rend les voiture intelligentes - 15marches.fr - 09/2014

http://15marches.fr/mobilites/local-motion

8. Crise financière : quel impact sur votre entreprise ? - dynamique-mag.com - 25/02/2015

http://www.dynamique-mag.com/article/crise-financiere-quel-impact-entreprise.6238

9. Résultat annuel Mersen 2015

https://www.mersen.com/fileadmin/user_upload/pdf/corporate/2016/2016-03-pr-resultats-annuels-2015-mersen.pdf

10. Résultat annuel Mersen 2014

https://www.mersen.com/fileadmin/user_upload/pdf/corporate/2015/2015-03-pr-mersen-resultats-annuels-2014.pdf

11. Résultat annuel Mersen 2013

https://www.mersen.com/fileadmin/user_upload/pdf/corporate/2014/2014-03-pr-mersen-resultats-annuels-2013.pdf

12. Résultat annuel Mersen 2012

https://www.mersen.com/fileadmin/user_upload/pdf/corporate/2013/2013-03-pr-mersen-resultats-annuels-2012.pdf

13. Résultat annuel Mersen 2011

http://www.mersen.com/fileadmin/user_upload/pdf/corporate/2012/2012-03-ps-mersen-pres-resultats-annuels-2011_01.pdf

14. Le financement participatif, nouvelle coqueluche des entreprises - lefigaro.fr - 07/03/2016

http://www.lefigaro.fr/secteur/high-tech/2016/03/07/32001-20160307ARTFIG00010-le-financement-participatif-nouvelle-coqueluche-des-entreprises.php

15. Transformation digitale : où en sont les entreprises françaises ? - lemonde.fr - 07/06/2016

http://www.lemonde.fr/trajectoires-digitales/article/2016/06/07/transformation-digitale-ou-en-sont-les-entreprises-francaises_4941286_4887831.html

16. Qu'est ce que la transformation digitale - Ludovic Cinquin - inflexia.fr - 24/03/2016 http://www.inflexia.fr/2016-lannee-de-la-transformation-digitale/

17. La génération Y en entreprise - CCI Paris Ile de France - 11/2015 http://www.entreprises.cci-paris-idf.fr/web/rh/capital-rh-nov-2015-generation-y-management-entreprise

18. Sucess Story : La Mersen Academy, au-delà de la formation, une réponse aux enjeux de knowledge management

http://www.crossknowledge.com/uploads/filemngr/FR/temoignages/nx/pdf/Mersen-academy-enjeux-knowledge-management.pdf

Utilisateur de Microsoft Office

76

19. Après l'économie collaborative, l'entreprise collaborative - talentroc-solutions.com - 02/2015

http://www.talentroc-solutions.com/2015/02/25/apres-leconomie-collaborative-lentreprise-collaborative-2/

20. Open Innovation : quand les grands groupes lorgnent les start-up - challenges.fr - Olivier Ezratty - 06/11/2014

http://www.challenges.fr/tribunes/20141104.CHA9800/innovation-ouverte-quand-les-grands-groupes-lorgnent-les-start-up.html

21. La R&D est morte, vive l'open innovation - lenouveleconomiste.fr - Edouard Laugier - 26/02/2015

http://www.lenouveleconomiste.fr/la-rd-est-morte-vive-lopen-innovation-26260/

22. Le modèle RH de Netflix : vacances illimitées pour les salariés et faible contrôle des notes de frais - usine-digitale.fr - Lélia de Matharel - 10/03/2015

http://www.usine-digitale.fr/editorial/le-modele-rh-de-netflix-vacances-illimitees-pour-les-salaries-et-faible-controle-des-notes-de-frais.N318203

23. Ubérisation du droit, quand l'économie numérique fait trembler les schémas traditionnels - lepetitjuriste.fr - 18/12/2015

http://www.lepetitjuriste.fr/lgj/uberisation-du-droit/

24. Un accès à la profession de plus en plus difficile - lesechos.fr - Géraldine Dauvergne - 19/12/2013

http://www.lesechos.fr/19/12/2013/LesEchos/21588-515-ECH_un-acces-a-la-profession-de-plus-en-plus-difficile.htm

25. L'ubérisation des industries et des métiers - digital-collab.fr - 21/07/2015

http://digital-collab.com/uberisation-des-industries/

26. En France, 70% des embauches sont des CDD... de moins d'un mois - lefigaro.fr - Marine Rabreau - 12/04/2016

http://www.lefigaro.fr/economie/le-scan-eco/dessous-chiffres/2016/03/15/29006-20160315ARTFIG00141-60-des-embauches-ont-concerne-des-cdd-inferieurs-a-un-mois-en-2015.php

27. L'ubérisation de l'emploi est déjà partout - lemonde.fr - Marie-Claire Carrère-Gée - 05/11/2015

http://www.lemonde.fr/emploi/article/2015/11/05/l-uberisation-de-l-emploi-est-deja-partout_4803410_1698637.html

28. Uberisation de l'économie : Le B2B est mort, vive le B - atelier.net - Atelier Paris BNP Paribas Group - 29/07/2015

http://www.atelier.net/trends/articles/uberisation-de-economie-b2b-mort-vive-c2b_436808

29. Décryptage du modèle freemium : comment ça marche ? - my-business-plan.fr

http://www.my-business-plan.fr/modele-freemium

30. Monétisation par la publicité : définitions des modes de rémunération - supermarketeur.fr - 03/01/2015

http://supermarketeur.com/monetisation-blog-pub-definition-modes-remuneration/

Utilisateur de Microsoft Office

77

 

31. Et si nos entreprises se mettaient aussi à partager ? - Ouishare.net - 01/05/2013 http://magazine.ouishare.net/fr/2013/05/entreprises-partage-b2b/

32. Car2go reaches 1,000,000 members, marking its spot as the largest carsharing company in the world - Prnewswire.com - 10/12/2014

http://www.prnewswire.com/news-releases/car2go-reaches-1000000-members-marking-its-spot-as-the-largest-carsharing-company-in-the-world-300007578.html

33. La SNCF lance son service de covoiturage IDVroom - bfmbusiness.bfmtv.com - Elisabeth Hu - 03/09/2014

http://bfmbusiness.bfmtv.com/entreprise/la-sncf-lance-son-service-de-covoiturage-idvroom-831907.html

34. La SNCF lance le covoiturage courte distance pour les Franciliens - lemonde.fr - Philippe Jacqué - 09/12/2014

http://www.lemonde.fr/economie/article/2014/12/09/la-sncf-lance-le-covoiturage-courte-distance-pour-les-francilliens_4536923_3234.html

35. Open innovation : Pourquoi les grandes entreprises ont-elles besoin des startups ? - marketing-professionnel.fr - 08/06/2015

http://www.marketing-professionnel.fr/parole-expert/innovation-ouverte-open-innovation-201506.html

36. Un rapport parlementaire propose de mieux encadrer l'économie collaborative - lemonde.fr 08/02/2016

http://www.lemonde.fr/entreprises/article/2016/02/08/un-rapport-parlementaire-veut-mieux-encadrer-l-economie-collaborative_4861044_1656994.html

Chiffres clés

1. Chômage - Insee.fr - 2009

http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=T11F042

2. Figure 1 - Évolutions de la dépense des ménages, du pouvoir d'achat du revenu disponible brut et du taux d'épargne - insee.fr - 2015

http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=ip1601

3. Chiffres clés IUC - 2016

http://www.uic.fr/Industrie-chimique/Chiffres-cles

Infographie

1. Infographie basée sur une étude de l'Ifop : Consommation collaborative - frenchweb.fr - 2015

http://www.frenchweb.fr/consommation-collaborative-75-des-francais-la-pratique-mais-seuls-25-le-savent/149840

2. Cartographie des acteurs de la consommation collaborative - Ouishare pour le gouvernement

http://www.entreprises.gouv.fr/files/files/directions_services/cns/ressources/9_38_cartographie_des_mo deles_et_des_offres_de_consommation_collaborative.pdf

Utilisateur de Microsoft Office

78

Utilisateur de Microsoft Office

79

ANNEXES

Annexe 1 : Sondage (réalisation personnelle) : L'influence du mode de vie des salariés sur leurs décisions professionnelles - 06/2016

Ce sondage n'a pas été validée par un organisme reconnu et ne représente qu'une tendance.

 
 
 
 
 
 

Utilisateur de Microsoft Office

80

 
 
 
 
 
 
 
 

Utilisateur de Microsoft Office

81

Annexe 2 : Cartographie (extrait) des acteurs de la consommation collaborative - Ouishare

Utilisateur de Microsoft Office

82

Une copie du mémoire en version numérique est disponible dans la clé usb ci-dessous.

83

Utilisateur de Microsoft Office