Memoire Online - Dimensions Stratégiques de l'Outsourcing Bancaire

INTRODUCTION .....................................................................................2

1.1/ DÉFINITIONS ............................................................................... 5

1.2/ LES DIFFÉRENTS ENJEUX ET OBJECTIFS ............................................... 8

1.3/ CADRE THÉORIQUE ET MÉTHODOLOGIQUE ......................................... 12

2.1/ CHRONOLOGIE DE L'OUTSOURCING BANCAIRE....................................... 16

2.2/ EXEMPLES DE BANQUES QUI EXTERNALISENT ........................................ 20

3.1/ ÉTUDE DE CAS : ORGANISATION DES A.G. AU FIPA .............................. 24

3.2 / DÉFINITIONS DES PREMIERES TÂCHES DE L'ATELIER .............................. 26

3.3/ MISE EN PLACE DE L'APPEL D'OFFRES ................................................. 27

3.4/ SÉLECTION DU PRESTATAIRE ........................................................... 30

3.5/ FOCUS SUR LES ETUDES TARIFAIRES.................................................. 31

3.6/ ÉTABLISSEMENT DU CONTRAT D'EXTERNALISATION................................. 32

3.7/ SUIVI DU TRAITEMENT DES RETOURS ................................................. 34

CONCLUSION ...................................................................................... 36

ANNEXES ............................................................................................ 39

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................. 40

INTRODUCTION

grand soin des éléments ayant un impact fort, dans un univers récurrent, sur

la création de valeur, id est la maîtrise des risques et la valorisation du capital humain, avec en toile de fond l'impératif de sécurité, avec une rentabilité suffisante pour pouvoir optimiser l'organisation du bilan¹. »

En accord avec Alain Choinel, nous comprenons que dans un paysage bancaire en pleine mutation, son évolution dépend essentiellement

de la perpétuelle création de valeur, pour laquelle les risques sont maîtrisés. Cette approche du système bancaire illustre donc parfaitement la stratégie d'externalisation au sein des banques, faisant l'objet de ce mémoire.

En effet, si le terme utilisé en Anglais est Outsourcing (contracté pour OUTside reSOURCes usING), Externaliser signifie en Français « confier une activité et son management à un prestataire plutôt que de la réaliser en interne ».

Cette précision nous fait donc remarquer la différence entre l'externalisation et la sous-traitance qui implique, elle, une obligation de moyen, du fait d'apporter simplement des ressources à l'entreprise sans en assurer le management de l'activité.

L'externalisation est donc plus ici un choix stratégique que tactique. Par essence même, l'objectif est défini sur le long terme, et l'enjeu est d'autant plus fort qu'il existe une obligation de résultat.

de nos jours très vaste et ne cesse de s'élargir. L'image stéréotype de l'Outsourcing des technologies en matière de veille informatique en Inde par exemple, est toujours d'actualité, mais celle-ci a été rejointe par de nombreux

remarque parfois que les entreprises jouent le double jeu Outsourcer / Insourcer.

Ainsi, alors même que le FIPA (nom fictif pour des raisons de confidentialité) - fusion des filiales de back-office au sein de banques françaises - confie son activité d'organisation des Assemblées Générales à

un prestataire extérieur à l'entreprise, la banque se positionne aussi du côté

de l'insourcer en proposant aux promoteurs de fonds et gestionnaires d'actifs des solutions concernant leurs activités de conservation de titres et de support à la distribution.

« En quoi le processus d'externalisation au sein des banques relève t-il de la stratégie ? »

Pour donner sens à cette question, et tenter d'y répondre, nous avons souhaité organiser notre mémoire de façon à confronter la théorie et la pratique.

Ainsi, après avoir clarifié les termes de cette stratégie, notre première partie mettra en avant ses objectifs, puis présentera son champ d'application méthodologique.

Dans la seconde partie de ce mémoire, nous resituerons l'externalisation au sein du paysage bancaire mondial. Ainsi, nous décrirons les principales motivations de l'engouement des banques pour les stratégies d'outsourcing. En raison de la nécessaire création de valeur due à une concurrence croissante sur le plan européen, et a fortiori mondial, le contexte est favorable à l'évolution de l'externalisation. C'est pourquoi nous mettrons

synthétisant un projet d'externalisation auquel j'ai participé dans le cadre de ma formation en alternance. La majeure partie de cette étude de cas sera un approfondissement des axes de travail, mais également une appréciation personnelle.

En guise de conclusion, nous mettrons en avant les limites de l'externalisation, nous émettrons des hypothèses quant au futur de ces stratégies, et nous insisterons sur les menaces de l'Outsourcing sur le plan

1. PRÉSENTATION DE L'EXTERNALISATION...

1.1) Définitions

1.1.1 Le poids des mots

Il existe de nombreuses définitions du terme « Externalisation ». Ce concept, né aux États-Unis dans les années 1970, prend des appellations différentes selon le secteur d'activité.

Ainsi, l'on parlera d' « Info-gérance » dans les métiers de l'aide informatique, mais on pourra également entendre d'autres termes moins explicites tels que le « facilities-management », la « co-traitance »,

Cet afflux de termes rend souvent floue sa signification auprès des managers. En conséquences, beaucoup d'entre eux assimilent l'Externalisation à de la sous-traitance. Ils n'en sont pas loin, certes, mais ce n'est pas tout à fait le cas.

En effet, la distinction principale entre l'externalisation et la sous- traitance réside dans le fait que la première implique une obligation de résultat tandis que la seconde implique une obligation de moyens ; tels que nous l'expliquions en introduction.

Pour nous, afin de revenir à la stricte définition du concept, nous nous attacherons donc, dans ce mémoire, à employer les termes Externalisation, consistant à confier une activité et son management à un prestataire plutôt que de le réaliser en interne, et Outsourcing, qui est la traduction anglophone (mise pour OUTside reSOURCes uSING), également fréquemment utilisée dans le secteur bancaire.

Si les managers n'ont pas la même vision « étymologique » du phénomène, tous s'accordent à dire cependant qu'il s'agit d'une tendance qui

organisationnels, mais aussi culturels et enfin les enjeux en termes de ressources humaines.

Notre leitmotiv se retrouve donc dans le caractère stratégique de l'externalisation, et partant des définitions sus-mentionnées, deux caractéristiques essentielles offrent la possibilité de la catégoriser selon qu'il

y ait (ou non) l'existence d'une internationalisation préalable, et selon la proximité des activités externalisées avec le coeur de métier originel.

Stratégies d'Externalisation, se base sur ces deux distinctions pour proposer un schéma définissant quatre grands types d'outsourcing.

de confier la sécurité et le gardiennage des locaux à un organisme extérieur.

consiste, elle aussi, à confier une activité peu sensible à un prestataire de services, mais la différence est dans le fait que cette activité était jusque là réalisée en interne. Il y a quelques années encore, certaines banques possédaient des laveries pour les blouses des salariés mécanographes par exemple, ou encore pour les linges de tables destinés aux réceptions des dirigeants.

Ces deux premiers types d'externalisation sont très proches de la sous-traitance, nous en convenons, mais dans les deux cas, il y subsiste un transfert du management.

Cependant ces deux types d'outsourcing ne peuvent pas être qualifiés de « stratégiques » car il s'agit de types de services ne faisant pas partie du coeur de métier de la banque.

L'externalisation stratégique avec transfert de ressources implique donc la délégation à un prestataire extérieur d'une activité sensible réalisée jusque lors en interne. Ici, l'opération est délicate et les enjeux cités plus hauts sont importants car en cas d'échec, la position de l'entreprise face

à la concurrence peut s'effondrer à cause d'erreurs de gestion, et son image peut en pâtir.

A titre d'illustration dans le secteur bancaire, le cas d'externalisation stratégique avec transfert de ressources le plus souvent retrouvé est celui de l'outsourcing informatique.

Enfin, l'externalisation stratégique à proprement parler revient à confier également une activité sensible à un fournisseur extérieur mais il s'agit ici d'une activité répétée, qui induit donc un risque majeur en cas d'échec. À titre d'exemple, nous étudierons le cas d'externalisation de l'organisation des Assembles générales au FIPA.

du Travail donne en France une définition juridique, encadrant cette activité pour un meilleur contrôle.

1.1.2 Concepts juridiques

En France, l'externalisation s'analyse comme une sous-traitance classique à la différence près, mais elle est de taille, qu'il y a un transfert de

Ce transfert de main d'oeuvre mène à s'intéresser, au regard du droit du travail, à l'applicabilité de l'article L.122-12 du Code du Travail.

Travail, relatif au prêt de main-d'oeuvre illicite ; mais aussi l'article L.125-1 sur

le délit de marchandage et l'article L.132-8 traitant du sort des avantages collectifs des salariés.

« l'externalisation de domaines essentiels pour l'exécution d'opérations bancaires ou financières ne doit pas gêner la régularité de ces opérations, ni

la gestion et le contrôle exercé par la direction, ni les droits de contrôle de l'agence fédérale de surveillance financière »³.

Nous l'avons donc vu, quelques soient les différents types d'externalisation, celle-ci a toujours des enjeux d'importances différentes, répondant à des objectifs tout aussi différents.

1.2) Les différents enjeux et objectifs

1.2.1 Contexte

Pour simplifier les choses, l'externalisation est donc une décision qui relève du management de l'entreprise ; décision prise par les directions générales qui définissent le périmètre de l'activité externalisable, qu'il s'agisse d'activités « supports » comme la logistique et les

environ) d'assister à ce que l'on puisse appeler un « glissement vers le qualitatif » des activités externalisées.

Par « glissement vers le qualitatif », nous remarquons ainsi que les services généraux tels que la gestion de la paye ou bien la comptabilité sont des activités externalisées depuis le début de cette tactique ; alors qu'aujourd'hui, nous assistons volontiers à l'externalisation de services liés aux métiers eux-mêmes, tels que la Recherche et le Développement, ou encore les Services Après Vente, etc.

Pour information, le marché mondial de l'Outsourcing (tous secteurs confondus) est estimé à 300 milliards de dollars. Et l'on estime que 50% de ces investissements sont effectués sur l'Europe⁴.

Le graphique⁵ci-dessous nous montre que le degré d'externalisation varie fortement d'une activité à l'autre de l'entreprise. De plus, on constate que la palme revient à l'informatique, occupant la première

1.2.2 Les Motivations

Nous l'avons compris, la décision d'externaliser est une démarche délicate aux conséquences variables sur le fonctionnement de l'entreprise. De ce fait, certains critères se distinguent dans les différents projets

à fusionner, construire des réseaux, se mondialiser, « s'universaliser », créer des Groupements d'Intérêts Économiques...

Dans cette logique, l'externalisation intervient donc dans un ensemble de projets. Par exemple, au FIPA, filiale d'un grand groupe français, chargée entre autres d'organiser les Assemblées Générales de par son service aux émetteurs, l'externalisation des activités liées à l'édition des bulletins de vote par correspondance et à la réception de ceux-ci, permet au FIPA de proposer aux sociétés émettrices de titres une sorte de « package » dans lequel d'autres services ont été crées (gestion du vote le jour de l'A.G. par boîtier électronique, etc.).

plusieurs marchés, parfois des niches, mais nous savons également que les banques n'ont pas vocation à vendre des téléphones portables. Et pourtant...

Soit. Si les banques ont intérêt à trouver des sources de financement partout où l'argent est propre, pour des activités plus complexes comme la gestion des appels téléphoniques de tous leurs salariés, elles

concurrence. Il a d'ailleurs été remarqué à plusieurs reprises que les sociétés revenaient fréquemment vers leur métier originel après des tentatives de diversification d'ampleur, toutes choses restantes égales par ailleurs.

L'externalisation stratégique étant une décision prise sur le long terme, l'on comprend mieux l'importance de « céder » une activité qui pourra dégager suffisamment de ressources pour son « coeur de métier ».

En effet, la valeur ajoutée de l'entreprise est créée par un certain nombre d'activités alourdies par les fonctions supports. Mais comme nous l'expliquions au travers du « glissement qualitatif » des activités externalisées, il semblerait que le coeur de métier ne soit plus le premier argument en faveur de l'externalisation, du fait de l'importance même des

informaticiens de la Banque, notamment en raison des statuts du personnel, parfois mal définis dans certaines entreprises, et dans un contexte de privatisation, pour des revendications remettant en cause la très convoitée convention de la banque.

ne pas dire de son indispensabilité, les banques eurent très peur des conséquences qu'un manque en informatique pouvait avoir. Ce malaise fut, entre autres, l'un des facteurs de l'essor de l'externalisation.

facteur financier primordial à l'externalisation. Ainsi, les motivations financières sont menées par des économies d'échelle.

technologies adéquates ainsi qu'un savoir-faire (puisqu'il s'agit pour lui de son coeur de métier), il bénéficie d'économies d'échelles importantes.

Par ailleurs, il existe d'autres économies de coûts réalisées dans le cadre de l'outsourcing. La plus évidente paraît être le gain lié au transfert des équipements de l'activité, qui constitue un apport financier non négligeable. Ainsi par exemple, la cession du réseau de télécommunication du Crédit Lyonnais à son prestataire a été estimée à 45 millions d'euros.

De même, les frais de management du personnel transféré (ce qui, rappelons-le, est le plus souvent le cas) sont supportés par le prestataire.

Cependant, les économies de cession ou de transfert réalisées sont refacturées par le prestataire. Il convient donc de mesurer précisément les futures économies en comparant les différentes grilles tarifaires internes avec celles de l'insourcer. Il arrive régulièrement que les coûts de gestion de l'activité externalisée soient supérieurs à ceux de l'activité interne.

En effet l'entreprise économise sur ses charges mais verse une rémunération au prestataire qui, au final, couvre ses dépenses. Il ne faut donc pas attendre la disparition de coûts globaux mais plutôt attendre des avantages considérables obtenus par les économies d'échelle et par l'allègement de la structure de l'entreprise.

Pour faire de telles comparaisons afin de choisir le meilleur insourcer, il est nécessaire de faire un éclairage théorique et méthodologique.

1.3) Cadre théorique et méthodologique

Nous allons maintenant étudier les différents critères de méthodique de l'outsourcing. Nous en détaillerons trois :

1.3.1 La décision d'externalisation

La décision d'externalisation se fait en fonction des objectifs fixés par l'entreprise. Toute la stratégie dépend de l'activité choisie et on compte

Critères	Impact sur la décision d'externalisation
Faible contribution de l'informatique à la différenciation de l'entreprise par rapport à ses concurrents.	Externalisation conseillée
Faible contribution de l'informatique à la mise en oeuvre de la stratégie de l'entreprise.	Externalisation conseillée
Faible degré d'incertitude quant aux besoins futurs en matière informatique.	Externalisation conseillée
Faible degré de maturité technologique de l'activité informatique.	Externalisation déconseillée
Faible degré d'intégration de l'informatique au sein de l'entreprise	Externalisation conseillée
Faible compétence des services informatiques internes par rapport aux prestataires extérieurs.	Externalisation conseillée

⁶Jérome BARTHÉLEMY, d'après Willcocks, Fitzgerald et Feeny : Outsourcing IT : the strategic implications - (1995)

1.3.2 Le choix du prestataire

ici essentielle. En effet, elle permet dans un premier temps la comparaison des tarifs internes avec ceux des prestataires, et dans un second temps une comparaison tarifaire entre les insourcers eux-mêmes.

Mais avant de déterminer le prestataire, il faut mettre en place un appel d'offres. Pour cela, plusieurs techniques existent.

La plus simple consiste à solliciter tous les prestataires possibles, sans critères géographiques, ni critères de taille de l'entreprise. L'avantage réside bien entendu dans le fait que la concurrence fait baisser les prix.

L'appel d'offres peut également être effectué avec pré-selection dans laquelle est établie une « short list » des prestataires. L'avantage ici par rapport à l'appel d'offre classique est que les coûts de mise en place en terme de temps sont réduits. De plus, la diffusion de l'information d'externalisation est donc amoindrie, et la discrétion assurée.

Enfin, la sélection directe du prestataire est possible sans appel d'offres. Ceci engendre une réduction encore plus forte des coûts de dépouillement des propositions puisqu'ils n'existent plus. En revanche, la concurrence est nulle.

Enfin le choix du prestataire se fait aussi sur les impressions générales après les entretiens et visites auprès de ses services. Bien souvent, la technologie et les moyens humains sont cruciaux, mais un autre facteur déterminant à la sélection reste bien entendu la compréhension de l'activité outsourcée et de ses enjeux.

1.3.3 L'établissement du contrat

Le contrat d'externalisation stratégique traduit un engagement sur le long terme entre l'entreprise et son prestataire. En moyenne, la durée

puisqu'il définit les obligations de chaque cocontractant, ainsi que les éventuels recours an cas de conséquences non souhaitées.

Il existe plusieurs types de contrats que nous ne détaillerons pas ici, l'objectif premier étant de remarquer le caractère crucial de celui-ci. Les risques explicités dans notre conclusion témoignent en effet de son importance.

au travers de notre cas pratique, faisant l'objet de la dernière partie du mémoire.

Après avoir présenté les principes de l'externalisation, ses avantages comme ses inconvénients, nous souhaitons mettre en avant l'impact de cette stratégie dans l'environnement bancaire, au travers de l'évolution de ses motivations, et d'exemples concrets.

2. ...DANS L'ENVIRONNEMENT BANCAIRE

2.1) Chronologie de l'Outsourcing bancaire

2.1.1 Des fonctions annexes...

L'Outsourcing a commencé dans les années 1970 lorsque les établissements de crédit ont cherché à faire des économies en externalisant leurs activités administratives (en particulier l'imprimerie et le stockage de données).

En France aussi, les banques ont très tôt commencé à externaliser leurs fonctions informatiques.

Ainsi, le prestataire informatique Atos, qui voyait le jour en 1997, provenait de la fusion entre deux sociétés créées par des banques au cours des années 1970 (Axim et Sligos, respectivement fondées par le Crédit du Nord et le Crédit Lyonnais).

À l'époque déjà, les motivations étaient essentiellement financières. Car dans la banque, le sujet de l'informatique est à prendre avec beaucoup

de recul. Plus que dans toutes les autres activités économiques, le système d'information est au coeur du métier bancaire.

Mais lorsqu'on sait par exemple que chez BNP-Paribas, les dépenses informatiques représentent 16% des frais généraux, on comprend aisément la volonté qu'ont les dirigeants à vouloir les réduire.

Et plus encore, il s'agissait aussi d'éviter que les nouveaux salariés informaticiens ne bénéficient des avantages de la fameuse convention collective des banquiers.

2.1.2 ...aux fonctions complexes

Faisant suite à ce nouvel élan, au cours des années 1980 et 1990, l'externalisation des activités liées au traitement de l'information s'est

En outre, le crash de 1987 a fait prendre conscience de la mondialisation de l'économie. Au phénomène de mondialisation s'ajoutait ainsi celui de spécialisation que l'on observe tout particulièrement dans le monde bancaire. Ainsi, au sein du groupe Crédit Mutuel - CIC, l'externalisation va méme dans la démarche du « co-développement ». Elle

se fait en interne, c'est à dire que le Crédit Mutuel a un fonctionnement en réseau mais qu'il s'appuie sur des outils communs au CIC.

Au sortir du crash boursier, c'est à dire au début de la crise des années 1990, et suivant la tendance qui était en vigueur dans les pays anglo- saxons - des contrats géants étaient dès lors signés et impliquaient le transfert de milliers d'emplois (nous en citerons quelques exemples) - certaines tentatives d'outsourcing global de la fonction informatique étaient nées.

Cependant, il est à noter que l'externalisation globale a souvent été mise à tort par la baisse des coûts de gestion des systèmes d'information.

Aujourd'hui, les banques sont confrontées à trois influences liées à l'évolution du secteur :

l'influence du marché (globalisation financière, nouveaux besoins de la clientèle)

l'influence des technologies de l'information (téléphonie mobile, Internet, etc.)

2.1.3 Typologie des fonctions externalisées par les

banques

Depuis, les banques ont connu plusieurs étapes d'outsourcing, notamment concernant les activités à fortes composantes techniques comme

le traitement des chèques par exemple ; mais également dans les activités titres des back-offices.

Le graphique ci-dessous présente les différentes fonctions externalisées par les banques européennes⁷.

Cette fonction revient en effet très fréquemment (la BCE estime que la moitié des banques françaises ont déjà externalisé tout ou partie de leurs fonctions informatiques) dans l'Outsourcing bancaire pour des raisons simples expliquées plus haut. À l'image de la BNP Paribas citée ci-dessus, le

Du côté des back-offices de conservation de titres, les banques en France ont déjà recours à l'externalisation à hauteur d'environ 80% des opérations (proportion beaucoup plus importante que dans le reste de l'Europe).

Non loin de ce secteur, les principales opérations d'outsourcing concernent les opérations où des gestionnaires d'actifs (asset managers) confient le middle-office de leurs opérations à un tiers.

de l'externalisation semble apparemment plus souple que les rapprochements entre acteurs. Mais en parallèle, les grands acteurs poursuivent leur recherche de la taille critique, en prenant des décisions stratégiques.

Ainsi, BP2S (BNP Paribas Security Services) est présent dans l'externalisation des activités post-marchés depuis 1993 (suite à l'acquisition par Paribas des activités titres de JP Morgan en Europe).

De méme, la filiale équivalente de BP2S au Crédit Agricole, CACEIS, a signé le rachat du fonds de commerce « services aux émetteurs » et par là méme la finalisation du contrat d'externalisation des stock-options de la banque HSBC France.

Ces deux filiales sont spécialisées sur la grande clientèle institutionnelle, banques d'investissements et intermédiaires, mais aussi sur les investisseurs finaux, gestion de fonds etc. Ils forment ce que l'on appelle des global custodians.

Dans la presse économique et financière, les exemples en matière d'outsourcing bancaire ne manquent pas, mais quasiment tous sont liés aux activités d'infrastructure informatique. Nous proposons de vous en présenter

2.2) Exemples de banques qui externalisent.

2.2.1 L'informatique, en téte des contrats.

Les contrats d'externalisation, nous l'avons vu, sont de véritables partenariats entre les banques et les prestataires. Voici, les dix plus gros partenariats stratégiques des banques avec des sociétés d'informatique, en

Les partenariats stratégiques bancaires en 2002 : une approche internationale⁸

Banques	Nature du partenariat	Lieu de signature	Partenaire
JP Morgan	Infrastructures	New York	IBM
Bank of America	Réseaux	New York	EDS
American Express	Infrastructures	New York	IBM
Deutsche Bank	Infrastructures	Francfort	IBM
ABN Amro	IT	Amsterdam	EDS
CIBC	Infrastructures	Toronto	HP
DBS Bank	Infrastructures	Singapour	IBM
Thai Farmers Bank	IT	Bangkok	IBM
Bankinter	IT	Madrid	IBM
Crédit Agricole/Comète	Infrastructures	Paris	IBM

Cependant, JP Morgan a surpris tout le monde en décidant de rapatrier les 4.000 informaticiens "transférés" chez IBM. La direction de la banque américaine avait justifié ce changement de situation par la fusion avec son concurrent Bankone qui lui aurait permis « d'obtenir une plus

Toutefois, en 2004, la méme banque américaine a décidé d'externaliser à nouveau ses infrastructures, à hauteur de 30 % de son budget informatique, et ce, auprès de quatre prestataires : Computer Sciences Corporation, Andersen Consulting, ATT Solutions et Bell Atlantic Network Integration. Le contrat couvrait aussi bien des activités banalisées comme les centres de traitement de données que des activités plus sensibles telles qu'une partie du développement et de la maintenance des applications.

Outre ces activités concernées, ce contrat stratégique se distinguait également de l'externalisation tactique de par son ampleur. D'un montant estimé à 2.1 milliards de dollars et d'une durée de sept ans, il impliquait le nouveau transfert de 900 employés.

En Océanie, l'outsourcing réalisé par la Commonwealth Bank of Australia (CBA) vers EDS en 1997 est un exemple d'opération globale de très grande envergure. La valeur initiale du contrat était de plus de 3.8

Millions d'Euros sur 10 ans et intégrait le transfert d'environ 1 400 personnes vers EDS. Ce contrat était à l'époque le plus important jamais signé dans les institutions financières. Pour information, CBA est une des quatre plus importantes banques d'Australie et représente la plus forte capitalisation boursière.

De l'autre côté de l'Atlantique, le groupe Abbey National, spécialisé dans les crédits aux particuliers, a externalisé au sein d'une joint venture créée conjointement avec EDS, la gestion de ses préts immobiliers et personnels. L'accord signé d'une valeur d'environ 390 Millions de Dollars et valable 10 ans comprenait le transfert de 1 500 salariés d'Abbey National. L'économie escomptée par le groupe britannique est de l'ordre de 130 millions de dollars sur cette période.

À deux pas des îles Britanniques, sur le vieux continent, de nombreuses opérations d'outsourcing ont également lieu.

françaises y ont recours, pour ne pas dire toutes. De la BNP-Paribas au Crédit Agricole, en passant par la Banque Hervet, le groupe Crédit Mutuel- CIC, la Société Générale...À vrai dire, il est méme plus difficile de trouver une banque qui n'externalise aucun service.

la première banque française à avoir choisi la co-entreprise, en créant avec IBM une entreprise commune - BNP Paribas Partners for Innovation - qui compte 450 personnes lui fournissant les prestations de service informatique dont elle a besoin.

Ce mouvement d'externalisation qui suit la vague de départs en retraite s'étendra pour la BNP Paribas aux moyens de paiement et à la gestion de valeurs mobilières, d'ici à 2010.

De méme, la Société Générale G2SI mise fortement sur l'externalisation des opérations titres auprès des banques d'affaires. Elle a également signé un contrat d'externalisation avec ING Wholesale Banking UK, qui concerne le back-office d'activité de salle des marchés et de banque d'investissement. Bien entendu, la S.G. externalise aussi le support bureautique et réseau de 9000 utilisateurs de son siège social, et ce, depuis

Au delà des Pyrénées, l'outsourcing existe aussi en Espagne, où la Caixa Catalunya, troisième caisse d'épargne espagnole, annonçait avoir conclu, pour la décennie à venir, un contrat d'externalisation de son informatique avec le groupe Accenture, pour une valeur de près de 220 millions d'euros.

Et bien entendu, la Deutsche Bank, en Allemagne, figure également au palmarès des banques outsourcers.

Affichant de bons résultats, la banque allemande n'est toutefois pas satisfaite. Son objectif étant de rejoindre la catégorie des établissements les

ont conduit, à une réduction de 6 400 du nombre de salariés dans le monde, en partie dues à l'externalisation des services informatiques.

FIPA. Voici le moment de partager une expérience, en détaillant concrètement la mise en place et le suivi de cette stratégie.

3. APPROCHE PRAGMATIQUE

DE L'OUTSOURCING

participé à un projet d'externalisation d'une activité. De cette mise en situation est née l'envie d'étudier le thème de l'outsourcing. Le mémoire était donc l'occasion d'aborder ce thème en une double approche "étudiant- apprenti", ou "université-entreprise". À l'aide de mes notes prises durant ce projet, ainsi que l'aide de collègues et de leurs comptes-rendus, en voici un rapport détaillé.

3.1) Étude de cas : Organisation des A.G. au F.I.P.A.

3.1.1 Description de la mission

« Assemblées Générales Centralisées ». La mission de l'équipe est complémentaire aux deux autres ateliers, qui se soucient davantage de la logistique (atelier structuration) et du suivi, tableau de bord et contrôle (atelier

du boîtier électronique pour le vote, l'envoi de documents personnalisés, etc.) complété par une maîtrise et une réduction des coûts (en allégeant les charges fixes et en ayant la possibilité d'adaptation des coûts en fonction des besoins à Court et Moyen Terme). Enfin, ce projet permet aux services concernés de se recentrer sur leur métier bancaire.

Dans le cadre du traitement pré A.G., la prestation souhaitée peut se décomposer globalement en deux parties :

o Création, édition, assemblage, diffusion, réception des formulaires VPC^*et des enveloppes.

o Réception, ouverture et pré analyse des courriers, numérisation et interprétation des formulaires VPC, Génération et transfert des fichiers, stockage et

3.1.2 Diagnostic d'environnement

Pour vous présenter un état des lieux d' « avant projet », remarquons tout d'abord le pic d'activité en juin.

Le traitement des retours de votes par correspondance peut alors étre qualifié de « consommateur » de temps et l'activité aux nombreuses tâches administratives devient dès lors « améliorable ». C'est pourquoi l'externalisation des assemblées générales est la solution.

3.1.3 Bilan de l'existant

Partant de ce diagnostique d'environnement, nous pouvions alors établir un bilan de l'existant. Voici un tableau présentant un cadre quantitatif

du nombre d'actionnaires inscrits en nominatif ainsi que le nombre d'assemblées générales gérées au FIPA. Parmi les dix A.G. les plus

Service Titres

D Nombre d'actionnaires nominatifs

D Don't actionnaires salariés

308 858

20 808

Stock options

D Nombre d'optionnaires nominatifs

D Nombre de plans

12 865

442

Assemblées générales

D Nombre

D Dont A.G. >500

présents

392

3.2 Définition des premières tâches de l'atelier

3.2.1 Mise en place du plan d'actions

En l'espace de moins de trois mois, le choix du prestataire ainsi que toute la mise en place du traitement des A.G. devait étre effectué.

Le plan d'actions était principalement destiné à organiser le lancement et la réalisation de l'appel d'offres, mais également la sélection

Estimations des charges pour la réalisation du plan d'actions "Externalisation"
Actions	Date de fin	Charges estimées (J.H)
Définitions du processus et de la terminologie	03/12/2005	5
Choix des A.G. externalisables	03/12/2005	5
Rédaction du cahier des charges dont les règles de gestion et les procédures	16/12/2005	2
Rédaction de l'appel d'offres	16/12/2005	2
Sélection des prestataires	20/12/2005	5
Réception et dépouillement de l'appel d'offres	07/01/2006	5
Négociation commerciale et rédaction du contrat de services	14/01/2006	5
Choix du prestataire et réponses	17/01/2006	5
Choix des sociétés à externaliser	02/03/2006	5
Mise en place du suivi du traitement	08/03/2006	5
Total Charges estimées (J.H.)		39

« éditique » et la partie « réception ». Le processus suivant vise à programmer les tâches du périmètre d'externalisation.

Cela aura notamment été pour moi une façon de me familiariser avec la conception éditique des formulaires de vote, et de visualiser les informations sur la gestion du traitement des Assemblées Générales que les membres du service concerné m'avaient données.

3.3 Mise en place de l'appel d'offres

3.3.1 Choix des Assemblées Générales Externalisables

FIPA a donc souhaité externaliser une partie du processus de gestion des assemblées générales à une seule et méme société. Son

solution ponctuelle. C'est pourquoi le choix des A.G. externalisables la première année se doit d'étre judicieux. Ce choix peut également servir de

« test » avant d'élargir le champ des A.G. externalisées par le prestataire.

Afin de proposer un panel diversifié d'assemblées, le choix s'est porté sur des traitements différents les uns des autres. C'est à dire que le nombre d'envois de formulaires de vote par correspondance aux actionnaires

se devait d'étre faible pour la première assemblée choisie, et d'augmenter par la suite.

De plus, le choix s'est porté sur des A.G. « sensibles » pour faire face directement aux besoins du service, et mesurer ainsi le gain de productivité et le gain en terme de coûts. Enfin, le choix de l'Assemblée Générale du groupe lui-méme était convenu pour des raisons évidentes de quantités d'envois, pour marquer la confiance apportée au projet, et montrer ainsi l'évolution de la filiale.

Sociétés	Nombre d'expéditions	Nombre de retours
XXX	3 300	1 600
XXX	110 000	32 000
XXX	13 600	65 000
XXX	7 000	1 900

3.3.2 Contenu de l'appel d'offres

Visé par le chef de projet, le rédacteur de l'appel d'offres est ici un membre de la maîtrise d'oeuvre.

Après avoir présenté le FIPA et exprimé la prestation demandée, l'appel d'offre a utilisé une terminologie. Une deuxième partie était

Par la suite, l'appel d'offre a expliqué la prestation attendue en matière de création, d'édition et de diffusion des documents (partie

« envois »). Enfin, la réception et le dépouillement (partie « retours ») des formulaires de votes par correspondance tiennent lieu dans une quatrième partie.

L'appel d'offre se termine par l'expression des résultats attendus et des mises en gardes de FIPA. Ainsi, les réponses des prestataires devaient impérativement parvenir à une date dite « deadline ». Le respect du délai imparti était une condition sine qua non à la sélection du routeur.

Pour information, l'appel d'offre exprimait également clairement la confidentialité et la criticité de l'externalisation de cette activité. C'est pourquoi FIPA exigea au travers de celui-ci l'autorisation de contrôle sur toute la chaîne de production ainsi que la mise en place de pénalités en cas

Après rédaction de l'appel d'offres, celui-ci nous a été donné pour relecture avant expédition.

Le cahier des charges en dix tâches

Réception des courriers

Ouverture simple des courriers

Pré-analyse et "dépollution" des courriers

Numérisation des formulaires

Réalisation du vidéo codage des formulaires

Contrôle et interprétation des données des formulaires

Génération des fichiers à retourner au FIPA

Transfert des fichiers à FIPA

Accès aux données

Stockage et restitution des documents pour le jour J

3.4 Sélection du prestataire « routeur »

3.4.1 Méthode de décision

Pour le FIPA, il est essentiel de déterminer si le prestataire est digne de confiance car le non respect des délais entraînerait purement et simplement l'annulation de l'Assemblée Générale, et l'image du FIPA serait

Ce type d'appel d'offre consiste donc à effectuer une présélection d'un petit nombre de prestataires. Cette présélection induit quelques avantages, notamment en matière de coûts puisque le nombre de propositions dépouillées est moindre, mais aussi une moindre diffusion de l'information quant à l'opération d'externalisation en cours.

6 prestataires consultés	2 prestataires *short listés*	1 prestataire préconnisé par l'atelier
XXX	XXX	YYY
YYY
###
###	YYY
###
###

du prestataire doit correspondre à différents critères. Si les critères économiques et techniques sont essentiels (prix, performance, flexibilité...),

la notoriété du prestataire et la mise à disposition d'interlocuteurs avec qui le

Avec du recul, FIPA a ainsi à peu près suivi ce classique tableau des critères utilisés pour sélectionner un prestataire :

Critère	Pondération
Expérience en matière d'externalisation	20%
Taille	20%
Références dans le domaine de l'externalisation	10%
Prix proposé	10%
Prix après négociations	10%
Flexibilité	10%
Capacité d'absorption	10%
Impression générale	10%

Après étude des réponses des prestataires, nous avons pu définir quatre facteurs clefs amenant notre préconisation pour YYY:

Les engagements contractuels de volumétrie (30 000 VPC / jour) ; Le coût global de la prestation ;

Enfin, FIPA conserve les rôles de contrôle et de management sur les éléments de difficultés. C'est en ce sens qu'il s'agit bien d'externalisation

3.5 Focus sur les études tarifaires

3.5.1 Comparaisons concurrentielles

« Les coûts de transaction sont les coûts induits par le recours au marché. Ainsi, l'entreprise peut faire elle-même ou acheter des services dont elle a besoin sur le marché. Ces coûts sont liés à l'analyse des éventualités possibles, à l'établissement des contrats (cahier des charges...) et au suivi

de leur exécution. Ainsi, certaines activités ou certaines fonctions peuvent

en matière d'externalisation, la sélection des prestataires s'est donc aussi faite sur une base de comparaisons tarifaires. Cette tâche a été la plus consommatrice de temps.

En effet, les tableaux Excel émanant des différents prestataires présentaient des données tarifaires peu comparables.

Ainsi, les calculs qui m'étaient confiés devaient prendre en considération les deux parties du traitement des A.G. (éditique et retours) et

je devais proposer des simulations avec les données chiffres des A.G. choisies. Ne connaissant pas l'activité parfaitement, l'aide de l'équipe projet

fut précieuse et les tarifs appliqués par les prestataires devenaient plus clairs.

Une fois, le prestataire choisi, une nouvelle tâche était d'établir des applications sur trois A.G. types incluant les coûts dits « One shot » pour la mise en oeuvre du projet, qui ne se répercutent qu'au lancement du projet. (Exemple : coût de la mise en place des maquettes des formulaires VPC).

3.6 Établissement du contrat d'externalisation

3.6.1 Typologie du contrat

le service juridique avait lieu. Il comporte de nombreuses clauses de pénalités en cas de non atteinte des objectifs de performance. Jérôme Barthélemy parle dans ce cas d'un contrat de type « Néoclassique ».

Les deux tableaux ci-après présentent la durée des contrats et la durée des relations client - prestataire :

Durée des contrats
	Inférieure à 18 mois	Comprise entre 18 et 36 mois	Supérieure à 18 mois
Pourcentage d'entreprises	59%	33%	8%
Durée de la relation
	De 1 à 2 ans	De 2 à 6 ans	Plus de 5 ans
Pourcentage d'entreprises	8%	37%	55%

3.6.2 Le contenu du contrat

Le corps d'un contrat d'externalisation comprend généralement trois types d'obligations : les obligations opérationnelles, les obligations financières et les obligations juridiques. Celles-ci sont résumées dans le

Obligations opérationnelles

Obligations financières

Obligations juridiques

Objet du contrat

Nature des prestations

Transfert des hommes et du matériel

Réversibilité

Comité technique

Exécution des prestations

Contrôle et audit

Durée du contrat

Mode d'établissement du prix des prestations

Mode de révision du prix

Mode de facturation et de paiement

Propriété de l'information

traitée

Régime de responsabilité

Force majeure

Résiliation du contrat

Personnel

Assurances

Cession du contrat Procédures amiables Attribution de compétences

3.7 Suivi du traitement des retours

Après avoir déterminé les Assemblées Générales externalisables, choisi le prestataire, défini le cahier des charges et les termes du contrat, l'atelier « structuration des travaux » prenait le relais du projet.

Pour cela, hormis la mise en place du calendrier des opérations logistiques pré-A.G. (exemple : publication au Bulletin des Annonces Légales

l'Assemblée Générale Ordinaire de FIPA), les tâches étaient ainsi allégées et

Pour m'étre entretenu avec les membres du groupe projet, j'ai pu noter deux camps d'appréciations différentes.

En effet, du côté pilotage, il s'agit d'un « franc succès qui sera étendu ». Nous pouvons considérer que le soulagement en terme de charges

a été clairement remarqué par les équipes. Il s'agit là d'un soulagement, pour

ne pas parler de confort, et le recentrage au coeur du métier a opéré. De plus, le recours aux personnes sous contrat d'intérim a été grandement diminué et les coûts fixes ont donc été allégés.

Mais du côté opérationnel, c'est à dire du côté des collaborateurs en lien direct avec la gestion du traitement des assemblées, l'externalisation connaît quelques limites. Et ce moindre enthousiasme peut étre compréhensible ; j'en parlerai en conclusion de ce rapport.

Ainsi, certains considéreront que les problèmes des années précédentes n'ont été que « déplacés ».

Il est vrai que les machines traitant l'éditique connaissent quelques limites. Sans entrer dans les détails, je peux citer par exemple le fait que l'envoi du formulaire ne se faisait automatiquement qu'avec cinq documents l'accompagnant. Or il est fréquent que ce VPC soit accompagné de davantage de documents (résolutions, bilan de la société, enveloppe T, etc.) Ainsi, le recours au travail manuel était nécessaire, ce qui engendra un surcoût et une perte de temps.

de cette prestation, la distance entre le prestataire et FIPA engendre des charges supplémentaires pour payer cet éloignement des opérations via

CONCLUSION

les métiers d'Outsourcing vont se développer très rapidement, notamment dans les métiers des titres. Le projet auquel j'ai participé durant ma formation

Andreas Hackethal, dans son chapitre dans La Nouvelle Économie Bancaire, évoquait la méme hypothèse : « En ce qui concerne l'évolution des chaînes de création de valeur en des réseaux de création de valeur, le secteur financier se trouve encore au début ».

De méme, selon René Lecomte, Président Directeur du FIPA, « le modèle d'entreprise doit être au service des gestionnaires d'actifs. Il doit offrir tout ce que ceux-ci ne pourront ou non voudront plus faire en interne pour des raisons soit de coût soit de masse critique, ou encore à la suite de concentration sur leurs métiers coeurs qui sont la gestion financière et la vente. Ce qui ne les autorisera plus à mobiliser des ressources de management sur des questions qui ne seront plus centrales pour elles ».

Mais si l'externalisation connaît actuellement une forte croissance au sein des banques, nous sommes amenés à émettre des réserves quant à cet essor. Nous ne pouvons ainsi omettre de dire que l'externalisation induit d'importants risques.

Tout d'abord, un argument du risque est la dépendance envers le prestataire, qui s'occupe de plusieurs clients. En effet, l'externalisation diffère fortement de la cession d'activité ; or plus le temps passe, plus il semble difficile de réintégrer une activité externalisée. C'est pourquoi l'entreprise doit assurer un suivi rigoureux de l'activité et rester en contact constant avec le prestataire. C'est en cela que l'externalisation diffère de la cessation pure et

peut faire perdre progressivement ses compétences et son savoir-faire. Cette question est cruciale pour l'entreprise et peut étre irréversible.

C'est entre autres choses la raison pour laquelle il a été proposé d'interdire l'externalisation des fonctions stratégiques telles que les fonctions

de contrôle ou de gestion des risques par exemples, dans le cadre de réflexion menée par le CEBS (Committee of European Banking Supervisors).

Le risque de défaillance ou de sous-performance du prestataire est aussi à considérer. Il s'agit là de risques techniques ou de risques économiques (dépôt de bilan du prestataire par exemple). Les termes du contrat doivent donc étre clairs pour anticiper les conséquences de ces éventuels risques.

Enfin, il existe bel et bien un risque social dans le fait que les salariés peuvent se sentir « trahis » ou rejettent cette idée d'externalisation dans une moindre mesure. Cette opposition n'est pas toujours visible, mais il peut subsister un ressentiment par rapport au comité de pilotage.

L'externalisation a d'ailleurs pour but à long terme la réduction d'effectifs et ces opérations se traduisent fréquemment par un transfert de personnel, voire par des licenciements.

Les formes d'externalisation évoluent donc à mesure que l'activité externalisée se rapproche du coeur de métier. La filialisation est la plus ancienne des formes d'externalisation et nous assistons au développement

de partenariats entre les banques elles-mémes ou entre les banques et d'autres sociétés de service.

Cette démarche répond au méme souci de mutualisation des coûts et d'optimisation des fonds propres. L'ouverture des frontières a entraîné des changements d'échelle au niveau européen. On se dirige vers un nouveau modèle de banques.

Pour des raisons pratiques, nous nous sommes plus particulièrement intéressé à l'externalisation des « Back-offices Marchés ». Et à plus ou moins

Il semblerait que toutes les conditions soient déjà réunies. À titre personnel, il est donc légitime que je me pose des questions quant à l'avenir

Mais, en dépit des mesures stratégiques telles que l'externalisation, le secteur financier continue à créer de l'emploi. Nous disons « en dépit » car des transferts de salariés sont souvent, rappelons-le, les conséquences sociales de cette pratique.

la banque verra partir un tiers de ses salariés en retraite, nous pouvons citer l'exemple des entreprises japonaises qui ont réglé à leur manière la question

de la préretraite anticipée, en envoyant leurs salariés de plus de cinquante ans chez des prestataires de service d'outsourcing.

de nous demander si les stratégies d'externalisation n'engendrent pas une contre-performance sociale.

BIBLIOGRAPHIE

CHANDLER A. Stratégies et structures de l'entreprise, Éditions d'Organisation, 1989. CHOINEL Alain. Le système bancaire & financier. Paris : Revue Banque Édition,

PASTRÉ Olivier, COLLECTIF D'AUTEURS. La Nouvelle Économie Bancaire. Paris : Economica, 2005.

PLIHON Dominique. Les banques, nouveaux enjeux, nouvelles stratégies. Paris : La

BANQUE MAGAZINE / REVUE BANQUE : Articles sur l'externalisation des fonctions bancaires.

Janvier 2000 (n°610) Mars 2000 (n° 612) Décembre 2001 (n° 631) Février 2005 (n°223).