CONCLUSION
Les dirigeants des grands groupes bancaires s'accordent à
dire que
les métiers d'Outsourcing vont se développer
très rapidement, notamment dans les métiers des titres. Le
projet auquel j'ai participé durant ma formation
en apprentissage en est un simple exemple.
Andreas Hackethal, dans son chapitre dans La
Nouvelle Économie Bancaire, évoquait la méme
hypothèse : « En ce qui concerne l'évolution des
chaînes de création de valeur en des réseaux de
création de valeur, le secteur financier se trouve encore au
début ».
De méme, selon René Lecomte,
Président Directeur du FIPA, « le modèle
d'entreprise doit être au service des gestionnaires d'actifs. Il doit
offrir tout ce que ceux-ci ne pourront ou non voudront plus faire en interne
pour des raisons soit de coût soit de masse critique, ou encore
à la suite de concentration sur leurs métiers coeurs qui
sont la gestion financière et la vente. Ce qui ne les
autorisera plus à mobiliser des ressources de management sur
des questions qui ne seront plus centrales pour elles ».
Mais si l'externalisation connaît actuellement une forte
croissance au sein des banques, nous sommes amenés à
émettre des réserves quant à cet essor. Nous ne pouvons
ainsi omettre de dire que l'externalisation induit d'importants
risques.
Tout d'abord, un argument du risque est la
dépendance envers le prestataire, qui s'occupe de plusieurs clients.
En effet, l'externalisation diffère fortement de la cession
d'activité ; or plus le temps passe, plus il semble difficile de
réintégrer une activité externalisée. C'est
pourquoi l'entreprise doit assurer un suivi rigoureux de l'activité et
rester en contact constant avec le prestataire. C'est en cela que
l'externalisation diffère de la cessation pure et
simple de l'activité (ou «downsizing » mis pour
réduction de taille).
Mais malgré ce suivi, le fait de ne plus réaliser
une activité soi-méme
peut faire perdre progressivement ses compétences et son
savoir-faire. Cette question est cruciale pour l'entreprise et peut étre
irréversible.
C'est entre autres choses la raison pour laquelle il a
été proposé d'interdire l'externalisation des fonctions
stratégiques telles que les fonctions
de contrôle ou de gestion des risques par exemples,
dans le cadre de réflexion menée par le CEBS (Committee of
European Banking Supervisors).
Le risque de défaillance ou de sous-performance
du prestataire est aussi à considérer. Il s'agit
là de risques techniques ou de risques économiques
(dépôt de bilan du prestataire par exemple). Les termes
du contrat doivent donc étre clairs pour anticiper les
conséquences de ces éventuels risques.
Enfin, il existe bel et bien un risque social dans le fait que
les salariés peuvent se sentir « trahis » ou rejettent cette
idée d'externalisation dans une moindre mesure. Cette opposition
n'est pas toujours visible, mais il peut subsister un ressentiment par
rapport au comité de pilotage.
L'externalisation a d'ailleurs pour but à long
terme la réduction d'effectifs et ces opérations se
traduisent fréquemment par un transfert de personnel, voire par des
licenciements.
Les formes d'externalisation évoluent donc
à mesure que l'activité externalisée se rapproche du
coeur de métier. La filialisation est la plus ancienne des
formes d'externalisation et nous assistons au développement
de partenariats entre les banques elles-mémes ou
entre les banques et d'autres sociétés de service.
Cette démarche répond au méme souci de
mutualisation des coûts et d'optimisation des fonds propres.
L'ouverture des frontières a entraîné des changements
d'échelle au niveau européen. On se dirige vers un nouveau
modèle de banques.
Pour des raisons pratiques, nous nous sommes plus
particulièrement intéressé à l'externalisation des
« Back-offices Marchés ». Et à plus ou moins
long terme, de nombreux arguments émettent
l'hypothèse que ce corps de
métier de la banque jouera directement la carte de
l'Outsourcing.
Il semblerait que toutes les conditions soient
déjà réunies. À titre personnel, il est donc
légitime que je me pose des questions quant à l'avenir
de ces back-offices auxquels je me sens aujourd'hui «
attaché ».
Mais, en dépit des mesures stratégiques telles
que l'externalisation, le secteur financier continue à créer de
l'emploi. Nous disons « en dépit » car des transferts de
salariés sont souvent, rappelons-le, les conséquences
sociales de cette pratique.
Et si l'on considère que dans les dix prochaines
années, le secteur de
la banque verra partir un tiers de ses salariés en
retraite, nous pouvons citer l'exemple des entreprises japonaises qui ont
réglé à leur manière la question
de la préretraite anticipée, en envoyant leurs
salariés de plus de cinquante ans chez des prestataires de service
d'outsourcing.
Au-delà des performances financières, nous sommes
donc en mesure
de nous demander si les stratégies d'externalisation
n'engendrent pas une contre-performance sociale.
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ANNEXES
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