Memoire Online - Stratégie des entreprises: Business Plan

Le business-plan est un objet de communication qui doit emporter l'adhésion de ceux à qui il sera présenté, que ce soit dans ou hors de l'entreprise. Si, pour emporter cette adhésion, le fonds est essentiel, la forme ne peut pour autant être négligée. Un bon business-plan doit être vendeur. La présentation d'un tel plan pose cependant certains problèmes.

On pourrait définir celui-ci par quelques mots : Positif, Réaliste et Honnête.

Chacun de ces mots avoir une signification profond dans le cas que nous occupons.

Positif : On ne peut évidemment mobiliser que sur un projet porteur d'avenir. On ne voit pas un banquier acceptant d'aider une société qui se déclarerait sans avenir, ses produits étant obsolètes ou ses marchés déclinants. Il est tout aussi difficile d'imaginer que cette affaire puisse espérer motiver durablement et profondément ses cadres et ses salariés.

Si être positif est simple lorsque l'entreprise se porte bien et espère se porter encore mieux, il n'en est pas forcément de même lorsque les résultats sont négatifs. Il ne faudra pas dans ce cas cacher les difficultés ni l'ampleur des mesures de redressement à envisager. Cela ne doit pas empêcher de mettre en évidence qu'après une période difficile, l'entreprise consolidée repartira en avant.

Réaliste : Si l'on désire qu'un plan soit crédible, il faut intégrer la constatation que la vie de l'entreprise est faite de réussites et de défaites. C'est une des conditions de sa crédibilité auprès du lecteur. Tout lecteur aura en général, face à un plan, un oeil critique. Il tentera en particulier de s'assurer qu'il a été tenu compte des éventuels aléas dans la réalisation des objectifs.

Rien n'est pire qu'un plan qui donnerait l'impression que l'on a empilé et multiplié les hypothèses favorables sans vouloir prendre en considération les risques éventuels. Si, de plus, un plan de ce genre n'amène qu'une performance finale moyenne, voire médiocre, la conclusion sera alors claire pour le lecteur.

Honnête : Si l'honnêteté est une qualité morale incontestable, elle est également un moyen irréfutable de convaincre ses interlocuteurs. Dans le cas du business-plan, le prix à encaisser est celui de la confiance. Le dirigeant qui présentera un plan auquel il ne croit pas a toutes les chances de se discréditer et de perdre, peut être à tout jamais, la confiance de ses interlocuteurs. Le capital confiance d'un dirigeant est un de ses biens les plus précieux, c'est lui qui permettra à l'entreprise de trouver l'aide nécessaire à passer les moments difficiles.

Le business-plan consiste en une description précise et détaillée de ce qu'est l'entreprise et de ce qu'elle veut devenir. Une des questions à se poser est alors de savoir si, en présentant son business-plan, l'entreprise ne risque pas de dévoiler à ses concurrents actuels ou futurs sa stratégie. Ce point de vue n'est pas faux, le risque est réel et il faut donc en tenir compte. Comment alors procéder ?

Il convient tout d'abord de lister les informations réellement sensibles. La première chose à faire sera de s'interroger sur ce qui, dans le business-plan, pose problème.

L'entreprise qui désire augmenter sa part de marché prend-elle vraiment un risque si ses confrères l'apprennent. On peut penser que dans ce cas, si les confrères ne s'en doutent pas, c'est probablement qu'ils sont de mauvais observateurs de leur propre marché. Il est a priori plus facile à une entreprise qui intervient sur un marché d'observer le comportement de ses concurrents que de tenter de se procurer, en profitant d'indélicatesses, le business-plan d'un confrère.

L'entreprise qui entend entrer sur un marché sur lequel elle n'opérait pas, grâce à une innovation technologique, est, elle, probablement tenue au secret. Elle pourra ainsi bénéficier de l'avantage que devraient lui apporter cette innovation et l'effet de surprise.

On voit bien à travers ces deux exemples qu'il existe des cas très différents et que, si le secret n'est pas toujours indispensable, il est dans certains cas totalement nécessaire.

Hiérarchiser l'information : Si la nécessité du secret existe bien, il faut donc en tenir compte. Ce secret ne s'applique pas obligatoirement de la même manière à tous les partenaires de l'entreprise.

Une des solutions fréquemment retenue consiste à réaliser des présentations différentes du même business-plan. Cela veut dire que dans la pratique, on construira un business-plan complet et détaillé puis que celui-ci sera expurgé progressivement en fonction des destinataires et la largeur de la diffusion.

On pourrait, à titre d'exemple, imaginer trois niveaux de diffusion et donc de nécessité de discrétion en fonction des destinataires :

Ø Équipe de direction (comité de direction). Les membres de ce groupe peuvent et doivent bénéficier d'une information complète, ils recevront donc la version la plus complète du business-plan ;

Ø Partenaires extérieurs (financiers banquiers). Il peut à ce niveau apparaître prudent de résumer les aspects stratégiques. Cette solution permet de ne pas dévoiler certains détails de la stratégie qui font la force de l'entreprise, ou des innovations encore à l'étude ou en étape de pré-commercialisation ;

Ø Ensemble du personnel et actionnaires des sociétés cotées. On peut à ce niveau se limiter à un exposé général de la stratégie de la société qui, sans mentir, permet de laisser dans l'ombre ce que ne doivent pas connaître les concurrents.

On constate en effet que c'est moins les stratégies globales qui constituent un véritable secret que leur mode de mise en oeuvre.

Nous avons vu Pourquoi construire un business-plan qu'il s'avérait souvent nécessaire d'élaborer plusieurs versions du business-plan afin de vérifier ce qui pourrait advenir si les choses se passaient mieux ou plus mal que prévu.

Une chose est toutefois d'explorer des hypothèses à usage interne. Une autre est de diffuser ces hypothèses à des partenaires et en particulier à des partenaires externes.

Ø Le business-plan est unique. Si le business-plan est bien la concrétisation du projet de l'entreprise, il ne peut être qu'unique. Le fait qu'il n'y ait qu'un business-plan ne veut pas dire qu'il est intangible. Un dirigeant doit savoir revenir sur ses projets parce qu'ils se révèlent irréalisables pour un motif ou un autre. Donc, si l'on retient cette formule, le document remis et commenté ne comportera qu'une hypothèse ;

Ø Des calculs de sensibilité peuvent valider le business-plan. Si l'on admet que l'entreprise présente « son plan » car elle le considère comme le plus crédible, rien n'interdit cependant, qu'elle utilise d'autres plans intégrant d'autres hypothèses, pour mettre en évidence que, même si les choses se passent moins bien que prévues, elle ne se trouvera pas pour autant en difficulté.

La présentation de plusieurs plans ou d'un plan unique n'a pas qu'un aspect cosmétique. Elle propose certains avantages non négligeables.

Ø Elle démontre que l'entreprise et la direction s'engagent véritablement sur le projet présenté ;

Ø Elle évite qu'un lecteur pessimiste (les financiers le sont par profession) ne retienne uniquement l'hypothèse la moins favorable ;

Ø Elle répond cependant par avance aux questions d'un interlocuteur qui ne manquera pas de s'interroger sur les conséquences d'une non réalisation plus ou moins profonde du plan.

En fait, le problème est double puisque le business-plan est à la fois « Objet » et « Outil » de communication.

« Objet » dans la mesure où il devra être remis et commenté. « Outil » puisqu'il servira de support à la présentation, en diverses circonstances, de ce qu'est et de ce qu'a décidé de devenir l'entreprise. Cette communication pose trois problèmes :

Le problème n'est pas tant celui de choisir entre : un papier glacé ou un support plus ordinaire, un document imprimé ou photocopié ou La présence ou non d'illustrations.

Cependant, Ces détails ont leur importance quant à la capacité du document à convaincre. Il ne faut donc pas traiter ce point à la légère.

Le problème de fond est plutôt celui de la lisibilité du document et, donc, de sa facilité ou de sa difficulté de compréhension. Pour être compréhensible et donc constituer un véritable objet et outil de communication, le business-plan, ou plutôt le document qui le présente, doit répondre à certaines règles.

Cela veut dire qu'il doit partir d'une présentation générale de l'entreprise pour aboutir aux éléments financiers prévisionnels. Cela reste vrai même si, comme nous l'avons vu, l'entreprise est contrainte pour des raisons de secret à être peu explicite sur certains aspects de la stratégie.

L'entreprise est complexe et sa modélisation l'est donc également. La plupart des lecteurs ne consacrera à l'étude ou à la lecture du business-plan qu'un temps limité. Il faut donc mettre en évidence l'essentiel. Cela amènera le plus souvent à reporter en annexe les informations de détail pour n'en présenter que la synthèse dans le corps du document.

Ainsi, un bilan prévisionnel qui comprend plus de 100 postes peut-il se résumer en six éléments représentés sous forme graphique de la manière suivante :

Bilan au 31.12.N
Immobilisations 40 000	Capitaux propres 30 000
Actifs circulants 60 000	Dettes à termes 30 000
Trésorerie 10 000	Passifs circulants 50 000

Le risque essentiel à ce niveau est de fabriquer un document de « financiers » exprimé dans le « jargon » de ces derniers. Le document ne sera alors lisible que par d'autres financiers, et encore, si leur propre « jargon » est identique, ce qui n'est fréquemment pas le cas.

Les mots à utiliser doivent pouvoir être compris d'un public large. En cas de diffusion à des personnes n'ayant pas ou peu de culture financière (certains salariés), il faudra faire un effort pédagogique particulier si l'on souhaite que les concepts essentiels soient bien assimilés.

Pour obtenir ces diverses qualités, il est souvent souhaitable de tester le projet de document auprès d'un ou de quelques lecteurs choisis comme représentatifs de la population à laquelle on destine le document.

Ø De révéler d'éventuelles incohérences entre les différents chapitres du business-plan ;

Ø De préparer les réponses à apporter aux questions qu'appellera la lecture du document en fonction des différents types d'interlocuteurs.

Le business-plan constate une volonté de la direction de l'entreprise et en détermine les conséquences financières.

Pour en assurer la crédibilité, la direction doit donc s'engager sur ce document. C'est elle qui doit en assurer la présentation auprès des différents destinataires que ce soit :

Ø Les actionnaires à qui l'on dira aussi ce que l'entreprise entend faire de leur argent ;

Ø Les cadres et les salariés que l'on veut mobiliser sur le projet de l'entreprise.

Le fait que la direction présente le document, où plutôt son contenu, ne veut pas dire qu'elle fasse seule cette présentation.

Par exemple, la présentation à un financier sera efficacement réalisée par une équipe constituée pour l'occasion par :

Le dirigeant seul crédible pour présenter et convaincre, au niveau de la stratégie choisie et de son mode de mise en oeuvre.

Ø Le financier qui pourra lui répondre sur les aspects plus matériels et techniques du mode d'élaboration de la partie financière du plan ;

Ø Si le business-plan porte non pas sur l'ensemble de l'entreprise ou du groupe mais sur un « projet » spécifique, la présence du responsable de ce projet sera alors indispensable.

C'est probablement à ce niveau que le business-plan cesse d'être un objet pour devenir un moyen de communication.

Si comme cela est souhaitable, le business-plan devient un véritable outil de gestion de l'entreprise, il constituera alors la référence par rapport à laquelle se mesureront les réalisations de l'entreprise et par rapport à laquelle se prendront les décisions futures.

Dans la pratique, cela veut dire que, chaque fois que l'entreprise devra communiquer sur sa stratégie ou ses résultats et que ce soit dans ou hors de l'entreprise, elle devra le faire par comparaison avec le business-plan.

Cela ne veut nullement dire que le business-plan soit un carcan qui interdirait toute innovation ou différence par rapport à ce qui avait été prévu.

On sait bien que les événements obligeront de toute manière à réagir et que tout ne peut avoir été prévu.

Il n'est pas choquant d'annoncer que, sous la pression des événements, on est obligé de modifier sa stratégie et que, donc, on ne réalisera pas exactement ce qui était prévu. Il serait à l'inverse choquant et dangereux soit de cacher ces changements de stratégie soit de ne pas dire en quoi ils modifieront le plan initialement prévu. Dans ce cas, en effet, le business-plan apparaîtra comme un exercice théorique et sans portée pratique. Lors de l'élaboration et de la présentation du plan suivant, il y a fort à parier que celui-ci n'emportera l'adhésion ni de l'intérieur de l'entreprise, ni de ses partenaires extérieurs. C'est, à ce niveau, la crédibilité du management qui est en cause.

Nous avons tenté ici de décrire à la fois quelles pouvaient être les utilisations d'un business-plan et comment bâtir et utiliser celui-ci.

De nombreuses Petites et moyennes entreprises (PME) se poseront probablement la question classique : « Dans un monde aussi évolutif que le nôtre, est-il utile de tenter de prévoir l'avenir alors que chacun sait qu'il sera probablement différent de ce que l'on est capable d'imaginer aujourd'hui ? »

Cette question est une vraie question qui se pose, non seulement pour le business-plan, mais pour toute tentative de prévision qui concerne l'entreprise ou des horizons plus vastes.

La réponse tient probablement dans la finalité même de toute prévision. On peut en effet, semble-t-il, donner à l'acte de prévision deux sens différents :

Prévoir pour prévoir : Dans ce cas, le seul but serait de tenter de savoir à l'avance ce qui va se passer. Cela reviendrait à supposer que le chef d'entreprise n'a pas de moyens d'action ou de volonté d'agir et qu'il subira les événements.

Prévoir pour agir : C'est sans doute dans cette attitude que la prévision prend sa véritable signification et trouve à la fois son intérêt et sa justification. Le business-plan n'a pas pour intérêt, ou du moins pas pour intérêt essentiel, de prévoir ce qui va se passer mais plutôt de permettre d'agir et de réagir. On peut, en maniant le paradoxe, dire que si tout se passe comme prévu la prévision n'a guère d'intérêt. Le véritable intérêt réside, semble-t-il, à deux niveaux.

Prévoir oblige à décider suffisamment tôt : Ce point est important pour l'entreprise. Réfléchir sur l'arrivée éventuelle d'un nouvel entrant sur le marché ou découvrir une possible impasse de trésorerie n'a d'intérêt que si cela permet de prendre suffisamment tôt des décisions pour mieux verrouiller le marché ou mettre en place par anticipation les financements nécessaires.

Prévoir permet de réagir : Le business-plan indique un cap et définit les moyens de l'atteindre. Les événements créeront forcément des dérives. Le fait de connaître rapidement ces dérives et de les mesurer permettra de redresser la barre.

C'est pour ces raisons que le business-plan constitue l'un des outils essentiels d'une gestion moderne.

Stratégie des entreprises: Business Plan

IX PRÉSENTER ET COMMUNIQUER SUR ET PAR LE BUSINESS-PLAN