Memoire Online - L'organisation collaborative de la prévision de transport en bretagne

Organisation collaborative de la prévision de transport dans l`industrie agroalimentaire en Bretagne.

A l'occasion de la présentation de ce travail, Je tiens à remercier sincèrement M. J. NEFUSSI et Mme HAMMICHE pour leurs encadrements.

Je remercie également M. T. BESSE secrétaire général de l'ABEA et Mme A. VALET qui ont témoigné de l'intérêt envers mon travail en étant disponible, ainsi que M. H PITARD pour ses conseils, le temps précieux qu'il ma consacré, et l'aide qu'il m a apporté tout au long de ce travail.

Je tiens à exprimer ma gratitude à tous les responsables des entreprises qui ont participé au projet, pour leurs accueils, leur collaboration et pour le temps précieux qu'ils m'ont consacrés.

Finalement, je remercie tous ceux qui d'une manière ou d'une autre ont apporté quelconque aide dans la réalisation de ce travail.

INTRODUCTION

Aujourd'hui, l'économie est mondialisée et les entreprises développent des marchés sur plusieurs continents. La qualité de la marchandise acheminée, la qualité du service, les délais de livraison, le suivi de la marchandise ; sont des éléments primordiaux que les clients exigent dans un marché de plus en plus concurrentiel.

Pour accompagner ces mutations économiques et pour satisfaire les besoins des clients, la fonction logistique occupe une place prépondérante dans la stratégie des entreprises. Ainsi dans une région purement agricole et à vocation agroalimentaire, excentrée par rapport aux grands centres de consommation tel que la Bretagne, les enjeux à soulever sont beaucoup plus importants.

Le secteur du transport se trouve au milieu de ses enjeux et apparaît clairement comme le secteur clé de l'économie régionale.

En effet, les contraintes liées à l'activité économique bretonne, de part la nature des produits transportés et d'autre part la situation géographique périphérique, (situation qui s'est encore accentuée avec l'arrivée des 10 nouveaux pays dans l'Union Européenne en déplaçant le centre de gravité de l'U.E. vers l'Est) accroissent considérablement les coûts du transport et les temps de parcours.

Les facteurs « temps » et « coût » deviennent des éléments stratégiques dans la recherche de compétitivité régionale et plus particulièrement dans le transport sous température dirigée pour lequel les contraintes liées à la durée de vie des produits et au coût du transport sont beaucoup plus fortes, car avec une production agroalimentaire régionale de faible valeur ajoutée, le prix du km de transport compte.

L'augmentation des coûts énergétiques et l'accroissement des flux nécessitent une évolution profonde des relations entre chargeurs et transporteurs.

C'est dans ce contexte, l'ABEA Association Bretonne des Entreprises Agroalimentaires à pris l'initiative et a élaboré un projet collaboratif dans le but d'amélioration des pratiques pour obtenir une diminution des coûts de transport par le partage des gains de productivité entre chargeurs, constitués par les entreprises agroalimentaires bretonne^1(*), et leurs prestataires de transports^2(*), constitués principalement par les transporteurs ayant comme activité le transports frigorifique.

Par la signature de « La charte pour le transport collaboratif en Bretagne », les entreprises que ça soit chargeurs ou transporteurs, ont ouvert un nouvel univers de partenariat et de discussions qui se limitaient au paravent à un simple marchandage sur un marché concurrentiel.

Deux thèmes majeurs ont été soulevés lors des premières réunions entre les nouveaux partenaires :

§ L'amélioration des pratiques de traçabilité des palettes à travers un étiquetage standardisé.

C'est dans cette optique que s'inscrit le projet sur lequel j'ai été amené à travailler durant mon stage de 5 mois au sein des entreprises représentés par l'ABEA et sous l'encadrement du cabinet de conseil : MAD Mission Agro Développement engagé dans les travaux.

Ma mission est donc l'organisation et la mise en place de la prévision de transport dans l'industrie agroalimentaire en Bretagne.

Avant d'aborder la problématique de l'élaboration de la prévision de transport, il est nécessaire, dans un premier temps d'éclaircir les enjeux du transport des produits alimentaires en Bretagne à travers l'analyse du marché du transport sous températures dirigés, ses déterminants ainsi que ses perspectives. Dans un deuxième temps nous allons présenter avec plus de détails le projet collaboratif entre chargeurs et transporteurs, la charte du transport collaboratif ses intervenants, ainsi que mon rôle dans le projet pour déboucher par la suite sur une dernière partie qui soulève l'aspect pratique et la méthodologie adoptée pour la réalisations des objectifs.

PARTIE I : ENJEUX DU TRANSPORT DES PRODUITS ALIMENTAIRES EN BRETAGNE.

I. Le contexte géographique et économique, du transport des produits alimentaires en bretagne.

La position géographique de la région Bretagne dans l'extrême ouest de la France et de l'Europe pose de réels problèmes de logistique.

En effet, face à une concentration des centres de consommation et de commerce dans l'est, et face à l'élargissement croissant de l'union européenne et son ouverture sur les pays de l'est. La Bretagne se trouve excentrée par rapport au centre de gravité des échanges européennes, qui se décale de plus en plus, et relativement loin des pays (Allemagne, Italie, Benelux...) avec qui elle échange.

En ce qui concernent le transport des produits alimentaires, la concentration de la grande distribution, premier client des IAA bretonnes, et à ses exigences croissantes en terme de délai commande / livraison (de J à J+1, voir de J à J), engendre des coûts logistiques très lourds ainsi qu'un délai de livraison très contraint.

Toutefois, il convient à l'heure actuelle de penser la situation géographique et les infrastructures de communication dans une perspective européenne et internationale.

Les temps minima d'acheminement des marchandises par route expriment bien le caractère périphérique de la Bretagne, et notamment celle de la partie occidentale, qui compte un retard de 3 h environ par rapport à l'est de la région (300 km entre Brest et Vitré). Le risque est alors grand de voir se développer une Bretagne a deux vitesses : la partie orientale, centrée sur le pôle rennais, qui maintient sa vitalité économique grâce à sa situation moins pénalisante, et la partie occidentale qui n'arrive pas à contrebalancer son handicap géographique. « La Bretagne, et plus particulièrement l'ouest de la région devient une île par rapport au reste de l'Europe », « Le Finistère, c'est le bout du monde. En plus, le prix de vente du transport n'est pas plus cher qu'à Rennes alors qu'il y a 2 h de travail en plus »

La carte suivante représente les temps de parcours pour un camion au départ de Brest, se dirigeant vert l'est.

1.2) Le contexte économique

a) Le poids de l'industrie agroalimentaire dans l'économie bretonne et son impact sur le transport.

L'activité du transport constitue un maillon essentiel de l'économie bretonne tant par ses caractéristiques propres que par son impact sur l'activité économique régionale.

En effet, première région française dans les domaines de l'agriculture, La filière agroalimentaire compte en Bretagne environ 400 000^3(*) emplois répartis dans 1 200 entreprises environ. Elle réalise 13 % de l'activité nationale de ce domaine.

L'agriculture et les industries agroalimentaires (IAA) sont générateurs de flux à la fois dans les activités d'approvisionnements propre à la production (semences, aliments pour animaux,...), dans son noyau central (liaisons inter-usines, approvisionnement des plates-formes, échanges interplates-formes...) et dans l'ensemble des débouchés de la filière (livraison aux points de consommation).

La phase aval au système productif nécessite pour une grande proportion des produits alimentaires - les denrées périssables - un transport sous température dirigée assurant une parfaite maîtrise des températures de la chaîne du froid, exigence essentielle qui permet de garantir la qualité sanitaire des produits.

De ce fait, l'un des principaux clients du transport de marchandises en Bretagne est constitué par les Industries Agro Alimentaires qui occupent une place prépondérante dans l'économie régionale avec plus de 42% des tonnages.

L'analyse des flux des produits des industries agroalimentaires, en sortie d'usine (et à l'exception de l'alimentation animale), permet de constater que environ 5,25 millions de tonnes de produits périssables sont transportées depuis la Bretagne. La répartition de cette production est la suivante :

73% de cette production est constitué de produits frais et ultrafrais ce qui impliquent des dates de conservation limitées, nécessitant donc des flux rapides.

15% sont des produits surgelé et congelé avec des délais de consommation plus étendus mais nécessitant un transport spécifique.

Compte tenu de l'éloignement de la Bretagne et la nature des marchandises transportés, les entreprises ont privilégié le transport routier pour répondre à ces exigences, la route est utilisée à 92% pour atteindre les marchés contre respectivement 6% et 2% pour le maritime et le ferroviaire. Le transport maritime concerne principalement le transport international.

Ce sont alors près de 2000 camions par jour qui permettent aux IAA bretonnes d'approvisionner leurs clients dont plus de 1000 camions frigorifiques, d'ailleurs d'après une étude statistique de l'INSEE datés de 2005, 20 % des camions frigorifiques français sont immatriculés en Bretagne.

Il faut noter que les entreprises agroalimentaires sont essentiellement constituées de PME, elles externalisent la fonction transport à 82 % auprès des transporteurs routiers. La performance logistique de l'industrie agroalimentaire bretonne est donc un élément important de leur rentabilité, elle est souvent au centre des préoccupations des dirigeants des entreprises. Minimiser le coût du transport est au coeur de leurs préoccupations.

b) Les coûts de transport des produits nécessitant un transport sous température dirigée dans l'industrie agroalimentaire

Comme nous l'avons noté précédemment, la majorité des flux de transport en Bretagne est engendrée par la demande des IAA. Une grande partie de cette demande concerne le transport des produits périssables nécessitant un transport sous température dirigée.

Ce domaine de transport est soumis à plusieurs contraintes techniques, réglementaires, ainsi qu'aux contraintes du marché, nous les verrons en détail par la suite dans la section 2.

D'une manière générale, la nature du produit joue un rôle essentiel dans la structuration des organisations logistiques. En effet, la logistique des produits alimentaires périssables doit respecter la chaîne du froid (jusqu'à -20°C pour les produits surgelés), pendant le transport comme pendant le stockage et la manutention, qui se font dans des entrepôts « à température dirigée ». Ces contraintes impliquent des installations coûteuses et des investissements importants, que ce soit du coté du « transporteur » que du coté du « chargeur ».

Face à ces coûts logistiques importants se trouve une production de denrées périssables provenant d'une industrie agroalimentaire à faible valeur ajoutée par rapport aux autres secteurs industriels. Aussi les contraintes liées aux conditionnements de ces produits, et les exigences des clients, principalement les GMS, en terme de la préparation des commandes (on parle aussi de la palettisation^4(*) des produits), engendrant une augmentation du poids et/ou du volume transportés, par rapport au poids et volume du produit de base.

La faible valeur ajoutée des produits transportés, l'évolution du poids et du volume transportés de ces produits et sans oublier les grandes distances à parcourir, pèsent sur les coûts logistiques des IAA, notamment le coût de transport.

Il faut prendre en compte également les perpétuelles augmentations du prix du pétrole qui pousse de plus en plus vers la hausse des tarifs de transport.

Une enquête menée auprès de 400 entreprises agroalimentaires a montré que 95% des entreprises se préoccupent en premier lieu de minimiser le coût du transport. De fait, une étude réalisée par Domier et Fender^5(*) a permis de décomposer les coûts logistiques dans l'industrie agroalimentaire, ce qui a permis de mettre en avant la part importante des coûts de transport dans le coût logistique total :

Il faut ajouter que ces valeurs ne sont pas exhaustives car le coût logistique total peut atteindre les 50% pour certaines catégories de fruits et de légumes, 8 à 10% pour les produits ultra frais, 12% pour les produits surgelés, 5% pour les conserves...) selon le type des produits et les choix des entreprises.

II. Analyse du transport sous température dirigée en Bretagne

2.1) Le transport sous température dirigée

a) Définition

Le transport sous température dirigée peut être défini comme « un transport effectué dans des véhicules isothermes, réfrigérants, frigorifiques ou, éventuellement calorifiques répondant aux normes et définitions des engins spéciaux pour le transport des denrées altérables ou non stables à température ambiante »^6(*)

b) Les différentes formes du transport sous température dirigée

En matière de transport, il existe quatre types d'organisation de l'offre : le camion complet, le lot ou le groupe de lots, la messagerie et le transport dédié.

Le camion complet : est affrété directement par les chargeurs dans le cadre de contrats traités opération par opération. Ce type d'organisation ne nécessite pas d'infrastructure et il existe, sur ce segment, une multitude de transporteurs, qui pour la plupart sont de dimension modeste et indépendants.

Le transport par lot ou par groupage de lots : consiste à collecter des produits, éventuellement auprès de plusieurs industriels, dans une zone géographique déterminée, qui sont ensuite regroupés sur un site de transit et acheminés vers les destinataires d'une même région.

L'activité de messagerie : consiste à assurer le transport d'envois constitués de colis groupés de moins de 3 tonnes, provenant de différents chargeurs et adressés à différents destinataires.

Les tournées dédiées s'appuient sur des PME locales qui louent les services de leurs camions avec chauffeurs à des chargeurs qui gardent ainsi la maîtrise de l'organisation des livraisons dans un périmètre géographique réduit.

c) La nature des produits transportés

Le transport sous température dirigée concerne globalement les produits périssables soumis à plusieurs contraintes, deux d'entres elles nous paraissent essentielles :

v La non rupture de la chaîne du froid : stockage, préparation de commande et transport sous température dirigée.

Ainsi les contraintes des délais de préparation de commandes et d'acheminement de marchandises sont d'autant plus fortes que la durée de vie des produits est courte.

Six grandes catégories de produits sont concernées par le transport sous température dirigée :

Ces produits ont en commun des contraintes liées à leur durée de vie, on peut les regrouper sous deux grandes familles : les produits « grand froid » ou encore « froid négatif » et les produits « frais » appelé aussi « froid positif »

Les produits « grand froid » sont conservés sous température dirigée négative, et comportent d'une part les produits congelés, d'autre part les produits surgelés et enfin les crèmes glacées.

- Les produits congelés désignent les produits dont la descente en froid est réalisée lentement et à basse température (-20°C) ; il s'agit en général de produits bruts (comme les fruits en vracs, les produits de la mer, les viandes et les volailles) servant de matière première à l'industrie agroalimentaire.

- Les produits surgelés désignent les produits dont la descente en froid est réalisée de manière beaucoup plus rapide que les produits congelés, et à très basse température (inférieure à -30°C) ; il s'agit en général de produits finis (comme les plats cuisinés, les préparations élaborées mais également les légumes et les viandes) destinés à des utilisateurs intermédiaires ou au consommateur final.

- Enfin, les crèmes glacées constituent des produits surgelés particuliers, nécessitant une fabrication à plusieurs étapes (préparation du mélange, maturation, pré surgélation, formage et surgélation finale).

De leur part les produits « froid positif » sont des produits conservés sous température dirigée positive. Nous distinguons les produits ultra-frais et les produits frais.

- Les produits ultra-frais : produits dont la date limite de consommation (DLC) est généralement comprise entre 5 et 7 jours à partir de son conditionnement final. Le maintien des qualités organoleptiques réclame l'usage d'une réfrigération de 0 à 8°/12°. Les produits concernés sont les viandes fraîches, saucisserie, produits de la mer frais, fruits et légumes frais, pâtisserie fraîche et certains produits traiteurs.

- Les produits frais sont conservés sous les mêmes températures que les produits ultra-frais mais avec une date limite de consommation (DLC) supérieure. Elle est comprise entre 7 et 30 jours à partir de son conditionnement final. Les produits concernés sont essentiellement les produits laitiers (et oeufs), les produits de charcuterie salaison et plats cuisinés, produits traiteurs.

Dans le contexte breton, une étude statistique à montrer que sur les 5,25 millions de tonnes de produits alimentaires finis sortant des usines bretonnes, 73% sont des produits frais et ultra-frais et 15% sont des produits « grand froid ».

2.2) Le marché du transport sous température dirigée en Bretagne

Le marché du transport sous température dirigée a explosé au cours des trente dernières années. Ceci est dû principalement à la demande de plus en plus croissante des produits frais sur le marché. En effet, avec les changements des modes de consommations, les consommateurs préfèrent avoir des produits frais toute l'année au détriment des produits conservés. Ceci a bien évidemment développé la structure de l'offre sur le marché, ce qui pourra expliquer en partie les 73% des flux représentés par les produits frais et ultrafrais sortant des usines agroalimentaires en Bretagne.

L'offre de plus en plus croissante sur le marché de ces produits a engendré une forte demande du transport frigorifique et en particulier dans la région Bretagne. Les entreprises assurant ce type de transport sont alors de plus en plus présentes sur le marché.

a) La demande sur la marché

Le transport sous température dirigée se caractérise par une demande constituée d'industries agroalimentaires, de distributeurs et de grossistes qui ne possèdent pas leur propre flotte de camions pour la livraison de leurs produits frais.

Il faut signaler que les IAA en Bretagne externalisent à 83% l'activité de transport.

Pour les industries, les transports en amont portent sur des matières premières transportées en camions complets à destination des usines de transformation. Les transports en aval, quant à eux, portent sur des produits finis à destination des plates-formes des distributeurs ou des entrepôts des grossistes. Ceux-ci peuvent être organisés en camions complets, pour les plus gros industriels, mais ils sont le plus souvent effectués par lots de quelques palettes suite à une baisse croissante des poids moyens commandés ainsi que par le contexte des flux tendus.

Concernant les distributeurs et les grossistes, les pratiques ne sont pas uniformes. Il existe cependant une tendance de maîtrise du transport en amont de leurs plates-formes par l'appel de transporteurs. Il s'agit alors de lots ou de camions complets constitués dans les bassins de production, parfois en synergie avec les transports en aval lorsque les localisations géographiques des fournisseurs sont compatibles avec celles des magasins desservis par la plate-forme concernée.

b) L'offre sur le marché

Avec le développement de plus en plus croissant de la demande du transport sous température dirigée sur le marché, nous avons assisté depuis le début des années 80 à un développement croissant des structures offrant ces services, voire la spécialisation d'entreprises existantes sur ce segment du marché.

Par la suite, vers la fin des années 80, nous avons assisté à des mouvements de concentration de ces entreprises. Nombreuses sont les entreprises qui ont été acquises par les grands groupes :

La concentration des transporteurs permet au PME de disposer de moyens financiers et organisationnels, ainsi qu'un réseau national voire international. Pour les groupes acquéreurs, ces filiales régionales leur assurent un développement régional, un contrôle du marché du froid, de nouveaux relais locaux, et la possibilité de massifier les flux depuis les grandes plates-formes...

L'enjeu pour le secteur du transport sous température dirigée breton est d'être entre les mains de décideurs implantés en dehors de la région.

Dans cette même logique, les PME indépendantes risquent, dans un contexte de mondialisation, de ne pouvoir répondre aux nouvelles demandes des chargeurs (demande nationale et européenne). Ces petites entreprises se caractérisent par une certaine spécialisation sur quelques denrées produites dans leur bassin d'activité (légumes dans le nord Finistère, surgelés en centre Bretagne, produits de la mer sur le littoral...).

Une autre tendance du transport est la spécialisation des entreprises sur 2 ou 3 segments du marché. Les Transports Lahaye sont ainsi spécialisés dans le transport industriel et frigorifique alors que STAT effectue 70 % du transport de produits manufacturés et 30 % du transport frigorifique. Robin Chatelain, quant à lui, divise son activité en trois pôles dont l'un, son métier de base, correspond au transport sous température dirigée. Ces groupes ne peuvent se spécialiser uniquement dans le transport du froid dans la mesure où les flux sont déséquilibrés au départ de la Bretagne. Au retour, les transporteurs ne reviennent pas systématiquement avec des denrées alimentaires périssables. Seuls les groupes de messagerie de dimension nationale (TFE et Néxia) sont en mesure de centrer leur activité seulement sur la température dirigée.

En effet la diversification des activités des entreprises de transport en Bretagne et la non limitation au transport frigorifique s'expliquent par le déséquilibre entre les flux entrants et les flux sortants en matière des produits périssables en Bretagne.

Les trafics au départ de la Bretagne concernent des denrées périssables, mais pas le fret retour. La Bretagne est, avant tout, une région émettrice de flux sous température dirigée.

En 2000, sept des dix plus grandes entreprises de transport en Bretagne sont impliquées totalement ou partiellement dans le transport de denrées périssables.

En conclusion, nous pouvons dire que la spécialisation frigorifique, qui nécessite des investissements importants et une logistique solide, est structurée autour d'une entreprise en position de quasi-monopole. Le transport sous température dirigée est en effet dominé par STEF-TFE avec 773 M d'euros de chiffre d'affaires en 2000.

Nexia (auparavant Exel Froid) se place au second rang avec un chiffre d'affaires bien moins important (182,9 M d'euros). Ces 2 grands nationaux ont tous un établissement dans le bassin de Rennes.

Même si STEF-TFE et Nexia dominent incontestablement le transport frigorifique, des entreprises locales sont également présentes sur ce marché. Se placent ainsi en tête de classement des transporteurs logisticiens grands régionaux : Société des Transports Gautier, Le Roy, Robin-Chatelain et Lahaye.

Après avoir étudier l'offre du transport frigorifique en Bretagne, ainsi que les principales entreprises présentes sur le marché, quelles sont alors les contraintes auxquelles ces entreprises doivent faire face ?

c) Les contraintes du marché du transport sous température dirigée.

Les entreprises de transport souffrent de nombreuses contraintes pesant sur le transport sous température dirigée. Celles-ci ont toutes, plus ou moins directement, des incidences sur l'organisation logistique des entreprises de transport :

Les contraintes techniques : deux contraintes majeures doivent être mises en avant : la chaîne du froid et la périssabilité du produit.

La chaîne du froid a pour enjeu de maintenir la température lors du transport et du stockage afin d'éviter toute rupture pouvant détériorer la marchandise. La seconde contrainte technique réside dans la durée de vie / périssabilité du produit transporté. Dans ce cas se posent essentiellement des problèmes de livraison et d'organisation du transport car l'entreposage (hormis pour les surgelés) n'est pas possible.

Les contraintes clients : l'industrie agroalimentaire et la GMS définissent des contraintes pesantes en terme de délais et d'horaires. Les transporteurs étant des entreprises de service, ils n'imposent rien. Ils sont tributaires des contraintes définies par les chargeurs et les clients. Les horaires de ramasse sont fixés par le chargeur alors que les délais de livraison sont définis par les destinataires qui sont de plus en plus courts.

Ces impératifs impliquent un temps de réactivité très court entre la commande et la livraison ce qui conduit à des temps d'acheminement relativement courts qui nécessitent des départs quotidiens.

Le transporteur est soumis aux exigences de la GMS (JA / JA ou JA / JB). Il faut néanmoins noter que « la grande distribution s'est améliorée en fixant des créneaux de déchargement par exemple, ce qui permet de ne pas perdre de temps lors de la livraison » La mise en place du système de flux tendus entre les clients se heurte aujourd'hui aux limites des temps de route qui ne sont pas compressibles et aux horaires de chargement.

La Bretagne est fortement expéditrice de denrées périssables et plus faiblement importatrice : le trafic est donc déséquilibré puisque les marchés en frais sont principalement au départ de l'Ouest. Ainsi, le transport retour se fait plutôt avec des produits industriels / secs.

Une autre contrainte de marché renvoie à la saisonnalité du transport. Par exemple, l'activité des entreprises du Nord-Finistère, spécialisées dans certains produits, est marquée par des déséquilibres temporels liés à la production locale : Au niveau annuel, les faibles quantités produites en janvier, février et mars réduisent le transport qui ne débute réellement qu'à partir du mois d'avril.

Cette irrégularité des volumes d'activités s'explique également par les conditions météorologiques qui se répercutent directement sur la production, ou encore par la volatilité du consommateur.

Les contraintes sociales et réglementaires : ces contraintes se sont renforcées au cours des dernières années (contrat de progrès qui limite le temps de travail des conducteurs, loi Aubry, décret Gayssot, réglementation des heures de nuit...).

Le temps de conduite journalière maximum est aujourd'hui fixé à 10 h. Dans ce cadre, la Bretagne se retrouve d'autant plus pénalisée qu'elle est, comme indiqué précédemment, assez distante géographiquement des bassins de consommation nationaux et européens. Les livraisons en JA / JA deviennent de plus en plus difficiles. Il va donc arriver un moment où le transport ne pourra pas contenter le client. Celui-ci n'a pas conscience des contraintes imposées aux transporteurs et souhaite juste que la marchandise arrive dans les délais.

Les contraintes présentées ci-dessus s'imposent à la logistique du transport sous température dirigée. Ainsi les contraintes en relation directe avec le client demeurent celles qui sont difficiles à surmonter.

En effet, étant donné la présence dominante de la GMS comme principale clientèle des IAA, c'est la nature des relations IAA / GMS qui en est responsable. Nous allons étudier dans la section suivante la nature de ces relations en l'occurrence celles liées à la logistique, pour étudier par la suite leurs impacts sur le transport frigorifique.

2.3) La nature des relations logistiques entre les IAA et les GMS et leurs impacts sur le transport sous température dirigée.

La grande distribution et son réseau de magasins (hypermarchés, supermarchés, superettes...) constitue la première clientèle des entreprises agroalimentaires bretonnes, en second lieu arrivent les grossistes et les entreprises de Restauration Hors Domicile (RHD).

Par ailleurs, les circuits de la grande distribution (GMS) représentent en moyenne la moitié du chiffre d'affaires des IAA bretonnes avec une proportion de 23%^8(*) d'entreprises dont le ¾ du chiffre d'affaires est réalisé avec la grande distribution.

L'organisation logistique des GMS ainsi que l'évolution de leurs pratiques dans la matière, seront donc les plus influentes sur l'organisation logistique des Industries agroalimentaires.

En effet, les GMS imposent de fortes contraintes logistiques à leurs fournisseurs suite à un profond bouleversement de l'organisation de la logistique de la grande distribution des produits de grandes consommations au cours des dernières années en France.

Aujourd'hui, ce sont les besoins des distributeurs - liés au marché - qui déclenchent la production des industries agroalimentaire. Ce système favorise l'émergence d'une organisation en flux tendus qui s'adapte à l'évolution de la demande et réduit les stocks au strict nécessaire.

a) L'organisation logistique de la grande distribution et le transport sous température dirigée.

Depuis 1973, le secteur de la grande distribution doit faire face à des contraintes réglementaires sévères qui ont eut un impact direct sur leur organisation logistique: la loi Royer de 1973 soumet à autorisation l'implantation d'un hypermarché supérieur à 1 000 m2 afin de freiner l'expansion de la grande distribution dans le but de protéger les petits commerces. La loi Raffarin en 1996 abaisse ce seuil à 300 m2 pour les autorisations afin de freiner l'essor des « hard discounter » en zone urbaine.

La grande distribution doit alors chercher une expansion à l'étranger et revoir l'utilisation de ses magasins : les réserves, autrefois très importantes afin de pallier tout risque de rupture en linéaire et occupaient donc jusqu'à la moitié du magasin, sont quasiment supprimées pour être transformées en surface de vente.

Des entrepôts viennent alors remplacer les réserves magasins et se doivent d'empêcher toute rupture en linéaire, malgré la distance qui sépare désormais les stocks des rayons.

La compétence logistique est ainsi transférée aux entrepôts et les GMS prennent en charge la distribution de leurs entrepôts vers leurs magasins.

Les enseignes de la grande distribution évoluent dans un contexte hyperconcurrentiel. Ainsi, pour répondre aux exigences du marché et des consommateurs, la création de nouveaux produits reste une ardente obligation de l'industrie. Si l'on y ajoute le durcissement des contraintes réglementaires, l'on comprendra aisément le constat suivant : entre 1980 et 2000, les surfaces de vente en (m2) ont augmenté de 10% alors que le nombre de références a été multiplié par 220%. Par conséquent, la place en linéaire a été divisée par deux avec un taux de rupture deux fois plus élevé.

Les conséquences pour les transporteurs sont une réorganisation de leur activité. Ils sont amenés à massifier de plus en plus les flux des industriels jusqu'aux plates-formes de la grande distribution. Les conditions de travail des transporteurs sont ainsi modifiées.

La part des livraisons à la GMS et aux plates-formes distributeurs se multiplie au détriment de la distribution classique (grossiste, détaillant).

C'est alors à travers la prise de conscience par les enseignes de la grande distribution de l'importance de la logistique et notamment du fait que celle-ci représente un poste lui permettant de réaliser d'importantes économies en matière de coût et de mieux satisfaire le consommateur, qu'est apparu le concept du Juste-à-Temps dans la grande distribution.

En effet, les distributeurs ont alors pensé que l'application de celui-ci était un moyen pour eux de répondre à leur double problématique, à savoir comment concilier la suppression des réserves en magasin, et donc l'obligation de passer par des lieux de stockage intermédiaires, tout en réduisant le taux de ruptures en linéaires.

b) L'application du concept Juste-à-Temps et ses retombés sur le transport sous température dirigée.

Comme nous l'avons vu auparavant, l'organisation logistique des GMS a été bouleversée depuis les 20 dernières années. L'application du principe du Juste-à-temps constitue le résultat de plusieurs interactions pour l'amélioration et la réalisation des gains supplémentaires tout en satisfaisant les besoins des consommateurs et en limitant les taux de rupture en magasin.

Les produits frais sont au coeur de l'application du principe du Juste-à-temps, car tout en étant des produits périssables, les produits frais représentent pour la GMS des produits stratégiques^9(*) mais qui ont un taux de rupture considérable (plus de 10%)^10(*) .

Le recours au juste-à-temps pour la gestion des approvisionnements de ces produits apparaît comme étant une nécessité. En effet, de part les contraintes que ces produits ont en terme de sécurité, les enseignes de la grande distribution se doivent de les avoir en linéaires au bon moment.

Prenons le cas de fruits à forte saisonnalité comme les fraises : si par exemple le chef de rayon met à disposition du consommateur toute la livraison qu'il a reçu, il sera sûr, qu'au vu des conditions de conservation de celles-ci, une bonne partie de sa marchandise sera perdue à la fin de sa journée, ce qui se traduira par une perte sèche pour le magasin.

C'est le témoignage d'un chef de secteur produits frais : « De fait, les fraises bougent très vite à la chaleur ambiante, de 20 à 22 °C, je préfère ramener quatre colis à chaque réassort que dix, en même temps »

Ce témoignage concernera bien évidemment la majorité des produis frais et ultra-frais.

Ces changements organisationnels de la logistique des GMS ont modifié les besoins de transport en terme de délai et de fréquence d'approvisionnement / distribution, ainsi qu'en terme des quantités transportées.

- La progression d'une logistique en flux tendus à tous les niveaux de la chaîne d'approvisionnement avec pour corollaire des mécanismes de réapprovisionnements plus fréquents et un raccourcissement des délais entre la prise de commande et la livraison.

- La prise en charge du transport par la grande distribution totalement entre plate-forme et magasins, partiellement entre IAA et plate-forme.

La diminution du poids moyen par commande, due à l'augmentation de la fréquence des commandes de la part de la clientèle GMS, est le facteur ayant le plus d'incidence sur le coût de transport d'après 75% des IAA bretonnes.

Le développement des méthodes à flux tendus ont entraîné une diminution de la taille des expéditions et des délais de livraison. Le respect de cette nouvelle exigence, sans accroissement excessif des coûts de transport, suppose la mise en oeuvre d'améliorations dans l'organisation du transport et de la distribution

c) L'impact sur la relation IAA-GMS sur le transport sous température dirigée

L'ensemble des évolutions en terme de l'organisation logistique de la grande distribution pèse lourdement sur l'organisation logistique des IAA bretonnes. De leur tour, ils répercutent les nouvelles exigences de leurs gros clients (GMS) sur leurs prestataires de transport.

Le résultat étant des perpétuelles augmentations des coûts, en l'occurrence les coûts de transport, la GMS n'acceptera en aucun cas et sous aucun prétexte la prise en charge de ces augmentations sur les prix des produits sous menace de perte des commandes.

C'est dans cette optique que les victimes d'une telle stratégie sont les transporteurs qui doivent être de plus en plus compétitifs dans un marché coûtant, éloigné des centres de consommation.

Les commandes des GMS arrivent le plus souvent le matin pour un départ l'après midi et avec des quantités très variables. Les transporteurs ne disposant d'aucunes informations préalables du fait que les annonces se font deux ou trois heures avant l'horaire du chargement. Ils ne peuvent alors disposer d'outils d'optimisation pour la gestion de leurs tournées et l'optimisation de leurs chargements.

Les délais de livraison sont très courts face à un temps de trajet important.

Devant une telle problématique et face à un client puissant, un nouveau projet de collaboration a été menée par l'ABEA pour le but d'améliorer les pratiques du transport et de partager les gains correspondants. Ce projet ne regroupe pas les IAA et GMS pour la simple raison qu'un tel engagement des GMS aura absorbé tous les gains pouvant résulter de l'action.

La collaboration va se faire désormais entre les IAA et les entreprises de transport. Nous verrons en détails dans la deuxième partie de ce travail le projet collaboratif à travers la signature de la charte pour un transport collaboratif en Bretagne.

Partie II : L'introduction de la démarche collaborative entre chargeurs et transporteurs : une nouvelle forme pour générer des gains mutuels.

III. Genèse d'un projet collectif de l'ABEA pour la mise en place de « la charte pour le transport collaboratif en Bretagne »

Avant d'entamer la présentation du projet de l'ABEA « la charte pour le transport collaboratif en Bretagne », projet qui entre dans le cadre de la collaboration interentreprises, il faudra d'abord commencer une présentation de l'association bretonne des entreprises agroalimentaires (ABEA). Par la suite nous allons s'interroger sur ce que c'est la collaboration interentreprises en logistique ainsi que ces différentes formes, ce qui nous permettra par la suite, de situer le projet de la charte pour le transport collaboratif et de définir sa nature parmi les formes de collaboration interentreprises en logistique.

1.1) Présentation de l'ABEA Association bretonne des entreprises agroalimentaires

a) Création de l'ABEA

Constituée en juillet 2001 par un groupe d'industriels, privés et coopératifs, de l'agroalimentaire, l'Association Bretonne des Entreprises Agroalimentaires (ABEA) a contribué au "Plan d'actions pour un développement pérenne de l'agriculture et de l'agro-alimentaire en Bretagne" sur cinq thèmes majeurs : la sécurité alimentaire, l'environnement, les ressources humaines, le transport et la logistique, la veille économique et de marchés. (Annexe n°1)

v D'exprimer les préoccupations, attentes et propositions des IAA sur les dossiers d'actualité,

v D'être l'interlocuteur des pouvoirs publics et partenaires sur les sujets économiques, sociaux et techniques en lien avec l'agroalimentaire

v De proposer des réflexions et suggestions d'actions visant à contribuer au développement de l'agro-alimentaire en Bretagne.

L'ABEA répond à une nécessité ressentie par les entreprises - qui en ont pris l'initiative - et par les pouvoirs publics - qui ont exprimé leur satisfaction - de trouver dans l'ABEA un interlocuteur légitime. Son but est de faire connaître le monde agroalimentaire, la différenciation croissante de ses produits, et les capacités d'innovation de ses entreprises.

ABEA, réfléchir et ... agir en faveur d'un développement pérenne des IAA.

b) Priorité de l'ABEA

L'emploi, l'évolution des compétences et des organisations, la valorisation des métiers ;

v Accompagner la mise en place des démarches de sécurité dans les entreprises,

v Adapter, rendre plus transparente et favoriser la connaissance de la réglementation.

La logistique : la traçabilité des produits, l'optimisation des transports ;

v Aider les IAA bretonnes à rester compétitives en abaissant le coût du transport,

v Développer tous les modes de transport (portuaire, rail/ferroutage, aérien) en fonction des situations et conditions d'usage les plus adéquates.

v Accompagner les entreprises dans la mise en place du management environnemental,

c) Actions engagées en 2005

§ un club d'entreprises pour la prévention des troubles musculo-squelettiques, avec l'ANACT (Association Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail) ;

§ une expérimentation sur le management des compétences, avec ADEFIA et CCAOF ;

§ la construction d'outils pour l'accueil, l'insertion et l'intégration des salariés avec ADEFIA et CCAOF

§ une action sur la traçabilité des unités logistiques avec GS1, des transporteurs, chargeurs et enseignes GMS ;

§ un programme spécifique sur la gestion des déchets des IAA avec "Bretagne Environnement Plus" (UPIB, CCI et unions patronales) ;

§ un panel d'actions pour l'information sur les métiers des IAA visant les jeunes et demandeurs d'emploi avec IFRIA, CRCI, ONISEP, ...;

§ la mise en place d'un étiquetage standardisé pour toutes les IAA adhérentes à l'ABEA ;

1.2) La collaboration interentreprises en logistique

a) Définition

La collaboration est la pierre angulaire d'une gestion de la supply chain efficace. Plus l'entreprise décide de se concentrer sur quelques compétences-clés, plus les savoir-faire et talents des partenaires extérieurs deviennent importants. Vous dépendez davantage de ressources que vous ne contrôlez peut-être pas directement ou de stratégies dont vous ne maîtrisez pas le développement.

Selon une enquête récente réalisée auprès d'une centaine de dirigeants, lorsque les entreprises évoluent vers une supply chain plus étendue, la collaboration devient leur activité la plus stratégique. Or, malgré toute son importance, la collaboration reste mal définie.

En effet, la plupart admettraient certainement qu'il s'agit d'une activité importante, que la technologie et les relations sont essentielles et qu'une collaboration efficace est un avantage concurrentiel, mais rares sont celles qui seraient capables de donner une définition claire et sans ambiguïté.

Il est difficile de définir la collaboration parce qu'elle représente beaucoup de choses et englobe de nombreux types de partenaires. Elle fait notamment référence a toute une variété d'activités conjointes qui vont du partage d'informations entre plusieurs divisions aux projets a long terme de marketing ou de développement produit.

La définition de la collaboration qu'on peut retenir est la suivante : « Ce sont les moyens utilisés par les entreprises au sein d'une supply chain pour travailler ensemble et atteindre des objectifs communs, en partageant des idées, des informations, des savoir-faire, des risques et des gains. »^11(*)

b) Les objectifs de la collaboration en logistique

Les objectifs de la collaboration sont les plus souvent des avantages financiers et stratégiques majeurs, accélérer la pénétration d'un marché, accroître la flexibilité et donner accès à des compétences dont ne dispose pas votre entreprise. Elle permet aussi de faire des économies et/ou d'augmenter les revenus. La collaboration modifie la dynamique globale entre deux ou plusieurs partenaires. C'est un moyen d'accéder à :

v Une technologie à trop forte mobilisation capitalistique, dans laquelle une entreprise ne peut investir seule ;

v Une compétence dont l'acquisition, le développement et la mise à jour représentent des coûts prohibitifs ;

v Un nouveau marché fermé par des coûts d'entrée prohibitifs ou des contraintes trop lourdes (barrières douanières, législation, etc.)

La collaboration modifie le plus fondamental de tous les modèles économiques : le rapport entre le coût, le volume et le bénéfice (modèle CVB).

Une collaboration continue dans les domaines de la conception des produits et de la planification de fabrication renforce l`agilité de l'entreprise, tout en permettant au fournisseur d'accroître son volume d'activité. Du point de vue économique, les deux partenaires y gagnent.

Comme vous le voyez, la collaboration n'a rien d'une activité altruiste. Alors qu'une « intégration parfaite » et une « visibilité étendue » des partenaires de supply chain peuvent sembler, à première vue, pleines d'intérêt, une véritable collaboration est souvent très difficile à mettre en place et n'est justifiée que si vous pouvez en tirer un avantage financier ou stratégique. Une collaboration n'est donc réussie que si elle représente un avantage quantifiable pour tous les partenaires.

Malgré tous les avantages, la gestion collaborative de la supply chain a le fâcheux inconvénient d'être l'un des aspects les plus recherchés mais aussi les plus décevants d'une stratégie de supply chain.

En effet, les promesses d'une collaboration efficace étaient basées sur celles des technologies liées à Internet et des ses avantages en termes de visibilité et de partage des informations. La bulle Internet des années 1990 a donné naissance à des centaines de logiciels censés permettre une interaction parfaite et une visibilité infinie entre les partenaires de supply chain.

Certainement, cet outil fonctionne. Mais le succès ou l'échec d'une relation collaborative ne dépend pas uniquement de la technologie ni de processus régissant son utilisation. Ils sont également conditionnés par deux autres éléments qui sont le partage d'informations et le partage des gains.

Avantages des collaborations les plus souvent cités

L'information est au coeur de toute collaboration. Pour collaborer efficacement, tous les partenaires doivent fournir des informations à jour, exactes et complètes - c'est-à-dire toutes celles qui sont nécessaires pour atteindre leurs objectifs communs. Chaque partenaire doit en outre respecter les exigences de confidentialité et de sécurité des autres. Une confiance mutuelle est indispensable. Et, chose tout aussi importante, chaque partenaire doit s'engager à partager les gains tirés de la collaboration - pas nécessairement un partage équivalent, mais un partage équitable. Une relation collaborative ne peut réussir si les gains mutuels ne sont pas clairement définis.

c) Les différentes formes de collaboration en logistique

Les partenaires potentiels pour une gestion collaborative de la supply chain peuvent se repartir en trois grands groupes :

Bien que chaque groupe nécessite une gestion légèrement différente, les relations sont établies et gérés de façon comparable.

Les collaborations ne sont pas identiques, les relations ente partenaire de supply chain présentent parfois des caractéristiques très différentes tout en restant des relations de collaboration.

Il existe en effet plusieurs niveaux d'intégration au sein d'une relation collaborative, et donc différents types de collaboration :

La collaboration transactionnelle, la collaboration coopérative, la collaboration coordonnée et la collaboration synchronisée.

La collaboration transactionnelle a pour objectif de garantir l'exécution efficace des transactions entre partenaires. Cela ne veut pas dire que les relations transactionnelles n'ont aucune valeur stratégique, mais, dans ce type de collaboration, les partenaires se préoccupent rarement de réduire les coûts de la supply chain ou d'accroître les revenus. Ils veulent surtout à fluidifier les transactions, en éliminant par exemple les renégociations incessantes. La collaboration transactionnelle s'applique principalement à des relations entre clients et fournisseurs portant sur l'achat de matières communes.

Exemple : un client et un fournisseur se mettent d'accord sur un prix fixe pour un produit donné, pour une période donnée et à partir d'un volume donné. L'acheteur bénéficie ainsi d'un prix fixe pendant toute la durée d'accord et s'engage en échange à acheter une quantité de produits minimale. Cela aide également le fournisseur à planifier sa production.

La collaboration transactionnelle correspond au modèle de collaboration le plus élémentaire et, de loin, le plus courant.

Dans les relations coopératives, le niveau de partage d'informations est plus élevé. Les partenaires de supply chain fournissent par exemple des confirmations automatiques, échangent des informations sur les prévisions, le stock disponible, les commandes ou encore l'état des livraisons. De façon générale, un partenaire envoie des informations que l'autre partenaire revoit et utilise pour travailler. Les informations peuvent être transmises manuellement ou électroniquement d'un partenaire à l'autre, ou publiées de manière que à ce que le destinataire puisse y accéder (flux tendus).

En règle générale, le type et le format des données fournies sont standardisées. L'EDI est la méthode de communication la plus utilisée.

Dans une relation coordonnée, les partenaires de la supply chain travaillent plus étroitement ensemble et chacun s'appuie d'avantage sur les capacités de l'autre. Une relation coordonnée nécessite donc un flux d'informations dans les deux sens, ainsi que des processus d'exécution et de planification étroitement synchronisés.

L'infrastructure et les processus nécessaires à ce type de partage d'informations étant plus complexe que ceux du modèle coopératif, la collaboration coordonnée est généralement réservée à des partenaires de supply chain plus stratégiques. A la différence des collaborations transactionnelles ou coopératives, la collaboration coordonnée exige un haut niveau de négociation et de concession.

La GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements) est une méthode de collaboration coordonnée très courante où le fournisseur est chargé de veiller à ce que le client ne manque jamais de matière. Dans certains cas le fournisseur gère le stock du client à l'aide des prévisions et données de consommation. Dans d'autres, le fournisseur utilise les taux de consommation réels et le niveau de stock pour déterminer s'il faut réapprovisionner. Dans tous les cas, le succès de la GPA dépend d'une transmission efficace des données, la preuve d'une collaboration coordonnée.

La collaboration synchronisée correspond au plus haut degré de collaboration. Dans ce modèle, les relations dépassent le simple cadre des activités de supply chain pour recouvrir d'autres grands processus de l'entreprise : projets de recherche et développement communs, développement de fournisseurs et développement de propriété intellectuelle.

Le partage d'actifs physiques et intellectuels peut même aller jusqu'au partage de personnel. Les collaborations synchronisées sont souvent appelées alliances stratégiques. Dans ce type de collaborations, les informations sont développées conjointement et non pas simplement partagées ou échangées

Après avoir donner une idée générale sur les différentes formes de collaboration interentreprises en logistique, ainsi que sur les différents niveaux d'intégration, nous allons maintenant présenter le projet de l'ABEA pour le transport collaboratif en bretagne.

Nous essayerons par la suite de situer le niveau d'intégration de cette collaboration sur la base de ce que nous avions étudié ci-dessus.

1.3) Vers la charte pour le transport collaboratif en Bretagne

a) Genèse de la charte pour un transport collaboratif en Bretagne

C'est au sein de l'ABEA que les dirigeants ont pris conscience de la nécessité d'engager une réflexion approfondie sur la fonction logistique dans les IAA.

Au début de l'année 2003 une étude est commanditée à l'Observatoire Economique des IAA de Bretagne. Cette étude est soutenue sur les plans financiers et techniques par le Conseil Régional, la Chambre d'Agriculture Régionale, et la Direction Régionale de l'Equipement de Bretagne, et l'ABEA.

Les résultats de cette étude^12(*) présentés en janvier 2004 ont permis de soulever les principales entraves aux développements des industries agroalimentaires bretonnes :

Le coût du transport vient en première position parmi les préoccupations des industriels agroalimentaire, des anticipations sur l'augmentation de ce poste de charge sont incontournables.

Plusieurs raisons sont mises en avant et que nous avons déjà soulevé lors de l'étude du marché du transport frigorifique dans la première partie et qui se résument comme suit :

Le coût de l'énergie n'est pas encore pris en compte explicitement. Les délais de livraisons et le taux de services sont aussi des sujets de préoccupation. Enfin, dans la même étude, d'autres thèmes apparaissent : la traçabilité, la performance de la supply chain, le développement commercial et les besoins en ressources humaines.

Face à l'augmentation des coûts, les entreprises apparaissent globalement impuissantes. Peu de solutions sont mises en place ou même envisagées. Lorsque des projets sont à l'étude, les principales actions concernent la création de stocks déportés avec de nouvelles infrastructures de stockage ou de production. Les solutions sont plus de nature « industrielle » que « logistique » ou « collaborative ». Par exemple, la mutualisation du transport est citée, mais elle est jugée « irréalisable en l'état », c'est pourtant la principale voie de réduction des coûts présentée.

Ainsi au sein de la profession un débat est engagé sur la question de la réduction des coûts de transport. Est-ce qu'il faut :

· Raisonner par métiers (cuves, messageries, complets) ou par type de clients (Industrie alimentaire, GMS, Hard Discount, RHF, ...) ou de manière globale ?

· Mutualiser la logistique malgré sa capacité de différenciation pour les entreprises ?

· Investir dans des outils informatiques (prévision, transfert de données, partage d'informations) de manière collective ?

· Créer un dispositif collaboratif nouveau qui articule un pool d'industriels et un ensemble de transporteurs tout en maintenant la liberté d'actions de chacun ?

Il apparaît progressivement que une stratégie d'abaissement des coûts de transport ne peut être portée par une entreprise. Un abaissement significatif des coûts de transport suppose à la fois que de nouvelles relations s'établissent entre un chargeur et ses prestataires de transport, par exemple des échanges d'informations sur les quantités à transporter, mais aussi que ces nouvelles relations se généralisent à l'ensemble des chargeurs et transporteurs.

Pour les promoteurs de ce changement, il faut vendre aux adhérents de l'ABEA et à leurs prestataires de transport l'intérêt de : « s'associer sur le long terme pour maîtriser les coûts de transport ».

Ainsi à la suite de l'étude de l'Observatoire des IAA en Bretagne, la Commission logistique de l'ABEA élabore un projet ambitieux, sur une durée de trois ans, qui vise à créer les bases d'un transport collaboratif pour réduire les coûts de transport.

La première étape de ce projet est organisationnelle, cette étape a pour objectif de construire un dispositif nouveau qui permette un travail collaboratif. Concrètement, il s'agit de rédiger une « Charte pour le transport collaboratif en Bretagne » et de mobiliser les différents acteurs publics et privés autour de cette charte^13(*).

b) Présentation de la charte pour un transport collaboratif en Bretagne ainsi que ses objectifs

En juillet 2004, la Commission logistique de l'ABEA propose un dispositif associant les chargeurs (donneurs d'ordres) et les transporteurs (prestataires). Ce dispositif est décrit par la « Charte pour un transport collaboratif ». Dans ce document (annexe 2) l' « ABEA propose à ses adhérents chargeurs et leurs prestataires transporteurs volontaires, un dispositif de collaboration interentreprises constitué par l'adhésion à une charte de bonnes pratiques, la participation à des commissions techniques paritaires pour le partage des gains de productivité, avec l'arbitrage d'un comité paritaire élu. ». Cette « Charte » va structurer le processus d'élaboration d'un transport collaboratif en Bretagne.

L'objet de la « Charte » vise explicitement et exclusivement « l'amélioration des pratiques par les chargeurs et les transporteurs signataires de la Charte, dans le but d'obtenir une diminution des coûts de transport par le partage des gains de productivité entre chargeurs et prestataires.

v La consolidation du tissus des entreprises bretonnes prestataires de transport

v La constitution par cette « association » chargeur-transporteurs, une force représentative face aux clients.

La « Charte » définit la gouvernance du dispositif pendant le projet : le fonctionnement du dispositif repose sur :

· Un « Comité d'arbitrage », composé à parité de quatre représentants des chargeurs et de quatre représentants de transporteurs, élus pour un an, dont un président, membre d'ABEA, élu par ces six membres. Ce comité traite de tout litige touchant à la qualité d'adhérent des sociétés : entrée, exclusion, adhésion et renouvellement...

· De « Commissions Paritaires » thématiques qui doivent construire et suivre les engagements de progrès et définir la valeur des gains de productivité.

· Pour les chargeurs : de nouvelles pratiques permettant d'améliorer la productivité du transporteur,

· Pour les transporteurs : une mesure des gains obtenus et une réduction des tarifs de transport.

Le caractère paritaire des commissions donne l'assurance d'un traitement équitable aux deux parties.

Le dispositif est doté d'un règlement intérieur conçu sur une base paritaire favorisant le travail collaboratif, la préservation des intérêts particuliers, et le partage équitable des gains obtenus par la collaboration. Tourné vers l'action, ce dispositif comporte un volet financier (une cotisation annuelle) pour assurer l'administration du dispositif.

c) La charte pour un transport collaboratif dans les processus de collaboration interentreprises en logistique

Nous avions vu précédemment les différentes formes de collaboration interentreprises en logistique.

En ce qui concerne la qualification du projet de l'ABEA dans le contexte de la collaboration interentreprises en logistique, nous constatons qu'il représente un nouveau projet de son genre qui marquera l'histoire de la logistique agroalimentaire.

En effet, on a souvent assisté depuis longtemps à un développement des processus collaboratifs qui lies directement les fournisseurs à leurs clients voire dans certains cas leurs prestataires logistiques mais pas souvent les prestataires de transport.

La GPA (Gestion Partagé des Approvisionnements) ou bien le CPFR ^14(*)(Le Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) sont des meilleurs exemples dans le domaine de la collaboration clients-fournisseurs.

Par ailleurs, dans un contexte agroalimentaire breton, comme il est démontré dans la première partie, les GMS ont un poids beaucoup plus important que les PME de l'industrie agroalimentaire bretonne. Ceci ne peut pas annuler la possibilité d'une éventuelle collaboration mais qui sera sans gains pour les chargeurs. Les GMS absorberons sans doute l'ensemble des gains.

La collaboration entre chargeurs et transporteurs bretons en agroalimentaire peut être qualifié dans un premier temps comme une forme de collaboration coopérative avec de grandes possibilités d'évolutions vers une collaboration coordonnée.

Ceci va être conditionné des résultats obtenus et qui seront effectifs dans les prochaines années.

d) Les actions menées par la commission dans le cadre de la charte

Après la signature de la charte, dans un premier temps par 14 transporteurs et 20 « chargeurs » entreprises agroalimentaires.

Une première réunion a permis de lister les sujets les plus intéressants qui, par des actions collaboratives peuvent constituer des éléments de gains de productivité, donc des économies de coûts.

v La diminution des temps d'attente par le respect des heures de mise à quai et des départs

Après plusieurs discussions sur le potentiel de chacun des sujets, deux d'entre eux semblaient les plus opportuns. En effet, sur trois critères qui sont le pragmatisme, la simplicité et la potentialité des gains, les sujets ressortis sont :

De cet effet, deux commissions ont vu le jour : une Commission Paritaire portant sur « l'anticipation du volume de marchandises à transporter » et une commission portant sur « l'étiquetage standardisé des unités logistiques ».

Nous nous intéressons durant ce travail qu'aux travaux effectués par la commission anticipation.

IV. Contexte et objectif du stage

2.1) Etats des lieux sur l'avancement du projet

a) Le kit de prévision de transport

Le choix de la mise en place de la prévision de transport est l'un des éléments clés du processus collaboratif qui permettra demain une réduction importante des coûts de transport. Car, comme nous l'avons montré dans la première partie, les transporteurs subissent toutes les contraintes liées à l'organisation logistique en Juste-à-Temps de la grande distribution. En recevant les commandes de transport 2 ou 3 heures avant les heures de chargement, les entreprises de transport ne disposent pas d'informations pertinentes leur permettant une meilleure optimisation de leurs coûts de prestations.

Une prévision en nombre de palette sera calculée par le chargeur et transmise au transporteur à j-1 à midi avec une fiabilité de 90%, ceci va lui permettre de mieux optimiser le chargement de ses camions (Nombre de palettes par ramasse) ainsi que l'optimisation de ses tournées (Nombre de palettes par destination).

Il reste à prouver que la formulation d'une prévision fiable est possible et ne nécessite pas d'investissements importants pour les industries agroalimentaires.

Pour cela, l'ABEA et la commission anticipation ont fait appel à un cabinet de conseil spécialiste dans le domaine : Mission Agro Développement, financé en partie dans le cadre de l'opération DRE conseil régional « renforcement de la fonction logistique des IAA » à hauteur de 40%.

Des séries de tests ont été effectuées. Elles ont abouti à des résultats objectifs. Un kit a été conçu et destiné aux entreprises ABEA et leurs transporteurs. Il comporte Une méthodologie, Un plan des actions à mener pour sa mise en place, des exemples de calculs de prévisions, des modèles de tableaux transposables en fichiers Excel.

La prévision de transport n'est pas le calcul exact du volume de palettes à transporter, mais la meilleure estimation du nombre de palettes à transporter compte tenu des incertitudes et du temps consacré à la prévision.

La prévision porte sur le nombre de palettes (80 x 120) au sol à transporter pour un transporteur avec une fiabilité de 90%.

v Prévision de volume de traction sur une destination pertinente en nombre de palettes

Les destinations pertinentes sont les agences des transporteurs ou points de masse.

L'objectif fixé par l'ABEA est la mise en place de la prévision de transport dans 100% des entreprises adhérentes.

C'est dans ce cadre, avec la commission « anticipation du volume de transport», que se situe mon stage de 5 mois au sein des entreprises adhérentes à la charte pour le transport collaboratif de l'ABEA.

2.2) La problématique du stage

a) Les objectifs du stage

Après l'intervention du cabinet de conseil et après la rédaction du kit de prévision de transport qui comportait une méthodologie sur la mise en place de la prévision, j'étais amené à mettre en pratique, au sein des entreprises agroalimentaires participantes en Bretagne, la prévision de transport.

En collaboration étroite avec les responsables logistique et/ou transport des entreprises participantes, et sous l'encadrement de l'ABEA et du cabinet de conseil MAD, mon intervention concerne l'élaboration d'une méthodologie de calcul de prévision en nombre de palettes à transporter à j-1 avec un taux de fiabilité de 90% ainsi que sa mise en place dans les organisations.

v Créer une relation dans un cadre professionnel avec les responsables logistique et/ou transport dans les entreprises.

v Comprendre le fonctionnement de la logistique agroalimentaire, ainsi que l'organisation de l'activité de transport.

v Comprendre La nature des relations existantes entre transporteurs et IAA ainsi que les pratiques usuelles en matière de transport.

v Etudier les contraintes logistiques et transports spécifiques à chaque entreprise

v Etudier les séries statistiques constituées des historiques des livraisons, cela concerne les livraisons des dernières années (1 à 3 ans) par tournée de ramasse, par plateforme ou bien par agence de réseau.

v Regrouper l'ensemble de ces informations sous un outil Excel simple et accessible à tous les niveaux de l'entreprise.

Néanmoins, il faut signaler que l'objectif principal reste de favoriser le partage d'expérience entre les entreprises tout au long de la mise en place du projet.

b) La constitution du groupe de travail

Après avoir fixé les objectifs à atteindre durant le stage, il a fallu engager un groupe d'entreprises agroalimentaires adhérentes à la charte pour la mise en place de la prévision de transport (ANNEXE 3).

La stratégie de l'ABEA été axée, au départ des travaux, sur l'application du projet de collaboration sur seulement une dizaine d'entreprises. Ces entreprises doivent représenter les différents domaines d'activités agroalimentaires. Chacune des entreprises choisira un seul transporteur pour la collaboration.

En se basant sur une liste d'éventuelles entreprises intéressées par la mise en place de la prévision et après une prise de contact avec chacune d'elles, 10 entreprises implantées dans les 4 départements de la Bretagne ont été engagées dans le projet.

Les tableaux ci-dessous représentent les entreprises participantes, leurs secteurs d'activités ainsi que les transporteurs avec lesquels elles souhaitent collaborer dans un premier temps.

2.3) La planification de la mission

Le commencement de la mise en place effective de la prévision de transport dans les entreprises participantes est conditionné par la création d`un contexte et un environnement favorables à la collaboration entre « chargeurs et transporteurs ». C'est dans ce cadre que nous avons élaboré une méthodologie qui consiste à suivre certaines actions pour débuter la mise en place de la prévision.

1) Définir le responsable du projet chez le chargeur (Responsable logistique, transport, ou achat), si possible la personne qui sera chargée d'effectuer la prévision de transport.

2) Choisir (dans une première phase de test) un « transporteur - partenaire » pour la prévision de transport.

4) Transmettre le « Kit de prévision de transport » à ce responsable, chez le transporteur.

6) Identifier la localisation des sources d'informations nécessaires au « fichier historique ».

7) Identifier le matériel informatique qui sera le support des fichiers de prévision.

8) Définir les besoins en matière d'aide à la mise en oeuvre de la prévision de transport.

Après avoir préparer les entreprises au projet, et après avoir matérialiser la relation « chargeur - transporteur » à travers l'organisation des réunions ainsi que la nomination d'un responsable de projet chez les deux parties, commence alors la réalisation du projet.

La première phase consiste à accompagner les responsables de projet chez les chargeurs, en l'occurrence les responsables logistique et/ou transport pour la réalisation des actions citées ci-dessus.

La définition des informations attendues par le transporteur ainsi que les destinations pertinentes étaient le point le plus délicat pour les deux parties. Nous verrons au cours de la dernière partie comment a été notre réaction face à ce point.

La deuxième phase consiste à élaborer une méthode de prévision fiable, qui permettra le calcul d'une prévision fiable de transport concernant les destinations pertinentes.

La troisième phase sera l'élaboration d'un outil sous Excel, il doit être, simple, facile à utiliser et adapté aux attentes des chargeurs.

Nous verrons avec plus de détails dans la partie suivante, les différentes phases de réalisation du projet.

PARTIE III : LE DEVELOPPEMENT DE LA PREVISION DE TRANSPORT DANS LES ENTREPRISES AGROALIMENTAIRES.

I. La problématique de la mise en place de la prévision de transport

La mise en place de la prévision de transport dans les entreprises agroalimentaires participantes parait dans un premier temps, comme une tache facile qui nécessite une courte période¹. Hors, elle est loin de l'être. En effet, dés les premières réunions avec les entreprises, il a fallu plus de deux mois rien que pour convaincre les deux partenaires à y croire réellement. Certes, l'engagement des entreprises prouve cette conviction, mais elle reste basée sur une théorie et des paroles difficiles à mettre en évidence sur le terrain.

Le passage à la pratique soulève donc de grandes difficultés qui ont, sans doute, des retombées sur la réalisation des objectifs fixés.

1. Définir ce que c'est la prévision de transport dans le projet, ainsi que ses particularités par rapport à la prévision de la demande

2. Analyser les attentes des entreprises participantes et définir la nature des prévisions souhaitées.

2.1) De la prévision à la prévision de transport

a) Définition de la prévision

La prévision recouvre l'ensemble des méthodes très diverses qui ont en commun de chercher à réduire l'incertitude liée à la non-connaissance du futur. Elle est aussi une « Fonction qui permet d'estimer la demande future des biens et services offerts par l'entreprise, cette fonction est établit soit mathématiquement (données historiques), soit intuitivement (connaissance du marché), soit en combinant les deux méthodes »^15(*)

La prévision doit être perçue par les acteurs comme un outil d'aide à la décision et non une finalité à subir. En effet, l'apport d'un système de prévision se situe à deux niveaux :

1. Dans la durée : à la suite de nombreuses émissions de prévisions, par sa capacité à réduire significativement la marge d'incertitude.

2. Ponctuellement : savoir anticiper les retournements de conjoncture ainsi que savoir prédire, si un retournement observé récemment, a un caractère durable ou non.

L'entreprise peut attendre beaucoup de la prévision si elle est bien utilisée. Il faut, par ailleurs, éviter la vision passéiste qu'entraîne le sentiment de croire que la la firme subira inévitablement ce qu'elle prévoit. Bien au contraire, la prévision est un outil d'aide à la décision : elle doit servir l'entreprise à agir sur son futur et non à le subir.

b) De la prévision à la prévision de transport

Il existe peu de travaux sur la prévision de transport. D'après les quelques références bibliographiques trouvées, on peut déduire, que dans ses différents contextes, la prévision de transport est une prévision à horizon très court. Elle entre aussi dans le cadre de la prévision d'activités quotidiennes dans le domaine de la prestation de service.

La mise en place de la prévision de transport représente un intérêt particulier pour le transporteur dans la mesure où ce dernier souhaite connaître quotidiennement le nombre de palettes qu'il va transporter pour un certain nombre de destinations.

En outre, compte tenu de la nouveauté que représentent les engagements prescrits dans la relation entre le transporteur et le chargeur, il est nécessaire de procéder à des expérimentations pour produire des connaissances et des références reconnues par les opérateurs.

La méthode de prévision utilisée est fondée sur une analyse très fine de séries chronologiques au niveau mensuel, hebdomadaire et journalier. Elle combine donc entre une approche endogène (décomposition de chroniques) et exogène (recherche de variables explicatives externes) : météorologie, variation promotionnelle, variables liées aux événements exceptionnels. Il ne s'agit pas de ventiler des prévisions mensuels en prévisions hebdomadaires qui seront éclatées par jour, mais plutôt de déterminer des saisonnalités propres a chaque composante.

Nous allons voir avec plus de détails au cours de la section suivante le fondement de la méthode retenue dans le cadre de la collaboration « chargeur-transporteur ».

2.2) La nature des prévisions recherchées

La détermination des informations prévisionnelles recherchées par les transporteurs a été fondée sur la capacité de celles-ci à améliorer la performance des entreprises de transport. En effet, pour améliorer leurs performances et réduire leurs coûts, les transporteurs se basent essentiellement sur l'obtention des informations leurs permettant une optimisation des tournées de livraison ainsi que le chargement des camions.

Deux types de prévisions ont été demandées par les transporteurs lors des réunions avec leurs chargeurs :

Une destination pertinente, du point de vue du transport, est une destination pour laquelle la prévision représente un intérêt pour le transporteur. Elle pourra être un point de masse (une plateforme de distribution), une agence du réseau transport ou bien le client final.

v L'annonce doit être faite la veille de la ramasse à 12H en distinguant les produits frais et les produits congelés.

Après la définition de la nature des informations prévisionnelles qui seront transmises aux transporteurs par les chargeurs, se pose le problème de l'unité de mesure de ces informations. Serait-ce le poids en kg, le nombre de colis ou bien le nombre de palettes ?

Si c'est le nombre de palette, est ce que c'est des palettes au sol ? Et pourra-t-on connaître la taille de ces palettes ?

Il existe d'autres « unités de transports »^16(*) dans le domaine agroalimentaire, c'est le cas des rolls^17(*), Mini-chariots frais, Chariots rolltainer, les boxs...

a) Une prévision en poids, en nombre de colis ou en nombre de palettes

Plusieurs discussions ont été engagées entre les partenaires sur ce sujet. Les résultats ont montré des divergences de points de vue concernant ce sujet. C'est alors la nature des marchandises transportées qui a été l'élément clé de la définition des besoins des transporteurs en prévisions.

En effet, les différentes catégories des produits agroalimentaires transportés nécessitent des moyens de manutention et des unités de transport différentes. Les unités de transport utilisées sont le chariot, le mini-chariot frais, le rolltainers, le rolls avec toutes ces formes, le box...et la palette, ce qui implique des camions hétérogènes dans certains cas.

Prenant l'exemple du groupe laitier EVEN^18(*). Le transport des produits laitiers nécessite plusieurs unités de manutention de taille et de volume différents. Le calcul d'une prévision par « unité de transport » est alors irréalisable. Dans ce cas de figure, il était alors judicieux de prendre le poids comme référence des prévisions sans indiquer les unités de transport utilisées. Le transporteur a affirmé, qu'a travers la connaissance d'une prévision en poids, il peut disposer d'outils lui permettant l'optimisation du coût. C'est le cas aussi du groupe CECAB.

Pour les entreprises qui conditionnent leurs produits, de poids différents, dans des cartons homogènes, les exemples ont montré que le nombre de colis était plus significatif comme base de calcul de la prévision. C'est le cas d'entreprises ayant comme activités : les salades, les plats cuisinées, les salades de fruits...Le cas du groupe STALAVEN est le bon exemple. En effet, vu la disparité du rapport poids / volume des produits transportés, il est plus facile de connaître le nombre de cartons que le poids d'une palette client (destination pertinente).

Par ailleurs, il est plus facile d'opter pour le poids dans le cas des entreprises transportant des produits homogènes quelque soit la taille des cartons. C'est l'exemple de l'entreprise Bretagne Lapins qui a comme activité principale l'abattage et la découpe du lapin.

L'estimation du poids moyen et du nombre moyen de colis par palette et par destination nécessite une simple étude statistique, voir un petit sondage auprès des personnes qui opèrent sur les quais d'expéditions de l'entreprise

Le tableau ci-dessous présente les « unités de prévision de transport» définies par les entreprises participantes à la mise en place de la prévision.

b) Une prévision en dixième de palettes.

L'unité de transport qui sera utilisée, dans la plupart des entreprises, pour l'élaboration des prévisions est alors la palette. La question qui se pose est alors, comment avoir une prévision en nombre de palette ?

Nous avons montré auparavant que le calcul de la prévision se ferra en poids ou en nombre de colis transportés, ceci selon les spécificités de chaque entreprise. La conversion en nombre de palettes se ferra sur la base de l'estimation du poids moyen ou du nombre de colis moyen par palette et par destination. Ce qui implique l'obtention d'un nombre exprimé en dixième de palette.

Les transporteurs ont tous manifesté un grand intérêt pour ce type d'informations qui n'existait pas dans le passé (que ça soit une petite palette ou une palette complète, elle était considérée comme une palette au sol). Désormais, les transporteurs pourront avoir une estimation de la taille des palettes à transporter.

La connaissance de la taille des palettes est un élément majeur pour l'optimisation du coût de transport et ce à travers une meilleur optimisation du chargement des camions et des tournées de livraison.

Pour ce qui est de l'optimisation du chargement des camions, les transporteurs, à travers cette information, pourront distinguer les palettes pouvant être gerbé des palettes complètes. Ainsi, ils peuvent avoir une meilleure estimation du nombre de camions nécessaire pour un nombre de palettes au sol.

En ce qui concerne l'optimisation des tournées de livraison, les transporteurs pourront , à travers une meilleure modélisation, réduire le nombre de kilomètres parcourus ainsi qu'étudier l'affectation des clients aux tournées. L'optimisation des tournées à travers la répartition de petites palettes sur plusieurs tournées par exemple sera désormais possible. L'élaboration des prévisions en décimal de palette est alors un élément important pour une meilleure optimisation des coûts, mais comment gérer ces informations ?

Les logiciels de gestion du transport ne prennent pas souvent en compte des nombres exprimés en dixième de palette, ainsi il n'existe pas une différence entre par exemple 0,5 et 0,6 palette. Plusieurs solutions sont envisageables et chaque transporteur a choisi ce qui lui convient concernant l'utilisation de ces informations prévisionnelles.

c) La fiabilité des prévisions

La fiabilité des prévisions dans notre travail est la base de l'optimisation du coût de transport. En effet, dans un premier projet de « la charte pour un transport collaboratif en Bretagne», les transporteurs ont sollicité des prévisions avec un taux de fiabilité de 90%.

Lors d'une étude préliminaire portant sur la faisabilité de la prévision de transport dans l'industrie agroalimentaire bretonne, les résultats obtenus ont montré qu'il est possible de faire des prévisions de transport mais que la fiabilité de ces prévisions est fragile, notamment pour les périodes comprenant des jours fériés et des promotions. Par ailleurs, le taux de fiabilité de 90% reste réalisable à plusieurs niveaux :

§ A long terme : à travers l'élaboration quotidienne des prévisions, les entreprises auront une parfaite compréhension des comportements de leurs clients (destinations). c'est lors du démarrage de la mise en place de la prévision que les entreprises rencontreront des difficultés à réaliser les performances souhaitées.

§ Au niveau de la ramasse : il est évident que atteindre 90% de fiabilité par prévision est très difficile à réaliser. La multitude des clients ainsi que leur diversité entraînent des comportements commerciaux très variables et difficiles à maîtriser.

Par l'agrégation des taux de fiabilité des prévisions par client, nous obtiendrons alors un seul taux de fiabilité qui sera plus stable. L'objectif de 90% sera plus facile à réaliser dans la mesure où, des erreurs de prévision sur certains clients vont être compensé par la meilleure fiabilité des prévisions concernant les autres clients (notamment les clients réguliers avec des commandes stables). Ce taux de fiabilité qui prend en compte l'ensemble des prévisions, représente la fiabilité de la prévision du volume de transport par ramasse.

L'orientation des transporteurs n'est pas tout à fait claire concernant la fiabilité des prévisions attendues, mais selon eux, avoir un degré de fiabilité d'au moins 90% par prévision et par destination est l'objectif idéal.

2.3) Les difficultés de la mise en oeuvre de la prévision de transport

Après avoir pris connaissance de ce qui est la prévision de transport, ainsi que la nature des informations prévisionnelles recherchées par les transporteurs dans le cadre de « la charte pour un transport collaboratif en Bretagne », nous allons maintenant, à travers cette section, présenter les difficultés rencontrées lors de la mise en place du projet de la prévision de transport des produits agroalimentaires.

a) La disponibilité des informations historiques

Par définition, l'historique est une série chronologique composé de valeurs ordonnées dans le temps à périodicité constante, il doit réunir les propriétés suivantes :

Il ne sert à rien de vouloir remonter trop loin dans le temps, en effet des modifications de la structure chronique, telles que la tendance ou la saisonnalité, apparaissent avec le temps et risquent de venir perturber la prévision à court terme.

La disponibilité des informations historiques est le premier problème que nous avions rencontré lors du commencement des travaux. En effet, une meilleure estimation de la saisonnalité, des coefficients de variation par rapport aux événements singuliers (promotions, jours fériés et événements exceptionnelles) et des tendances, nécessitent dans notre cas un historique représentatif d'au moins 3 années d'activités.

La majorité des entreprises agroalimentaires participantes ne gardent aucune trace des expéditions et si elles le font, ils sont sous forme de bordereaux de livraisons archivés sous forme de supports papiers.

Il a fallu alors contacter, les services informatiques des entreprises disposant d'un ERP, voire contacter les entreprises de transport, pour la constitution des bases historiques. Ces dernières, à l'aide des progiciels de gestion de transport, ont pu extraire l'historique des expéditions à une année et par destination (client).

Nous allons alors se baser sur une année pour l'analyse des variations (saisonnières et événementielles) et des tendances.

Les informations historiques collectées étaient exprimées en poids, ou en nombre de colis expédiés. Une information historique en nombre de palettes est très difficile à avoir dans la mesure où le transport est facturé en poids transporté.

Dans certaines entreprises, un historique en nombre de palettes était disponible, mais il ne reflète pas la réalité du transport. En effet, il est exprimé en nombre de palettes au sol sans distinguer la taille de ces palettes.

b) Le problème de la diversité des clients

Après la réception des données historiques des expéditions de chaque entreprise, nous avons constitué les séries chronologiques qui feront l'objet des études statistiques. Un premier travail sur le choix des destinations pertinentes qui feront l'objet de la prévision est primordial.

Dans ce cadre, nous nous sommes confronté au problème de la diversité des clients. En effet, chaque entreprise livre chaque jour une cinquantaine voire une centaine de clients hétérogènes.

Parmi ces clients formés de plateforme de distributeurs, de grossistes ou bien d'industriels, la plupart sont des petits clients non réguliers livrés en petites quantités et de manière aléatoire. L'élaboration d'une prévision correcte concernant ces derniers est irréalisable dans la mesure où nous ne disposons pas d'informations nous permettant de savoir quant et combien ces clients vont commander.

Plusieurs méthodes ont été utilisées pour remédier à ce problème. Il serait objectif, de choisir les clients qui représentent 80% du poids des expéditions. Cette analyse pourra être affinée par une étude de la moyenne et de l'écartype ainsi que la régularité des commandes.

Seuls ces clients feront l'objet de la prévision. Ils sont généralement des plateformes, des industriels et quelques grossistes. L'élaboration d'une prévision du volume de transport pour chacun d'eux est indispensable.

En ce qui concerne les petits clients irréguliers, ils vont être agrégés et traités comme s'ils étaient un seul client.

Il faut ajouter que les clients qui ne sont pas affectés en permanence à un transporteur, ne font pas l'objet d'une prévision de transport dans cette phase du projet.

Le schéma suivant illustre la méthode retenue pour le traitement de la diversité des clients :

c) La traduction du poids ou nombre de colis en nombre de palettes

Une autre difficulté a surgi lors de cette étude, c'est la conversion du poids ou du nombre de colis en nombre de palettes. Nous avons cité dans la chapitre précèdent, que les informations attendues par les transporteurs doivent être exprimées en nombre de palettes.

L'élaboration d'une prévision en nombre de palettes nécessitera une conversion du poids ou du nombre de colis prévisionnel en nombre de palettes et ce selon la nature des produits transportés et les particularités de chaque entreprise. Le calcul du poids moyen ou du nombre de colis moyen par palette et par client est par ailleurs indispensable.

En effet dans la réalité des relations client - IAA, plusieurs contraintes se posent dans le cadre de la gestion des livraisons, en l'occurrence la composition des palettes. C'est le cas par exemple des GMS qui obligent ses fournisseurs d'effectuer des livraisons en palettes mono-produits.

Nous allons donner des exemples de conversions du poids ou du nombre de colis en nombre de palettes selon la nature de ces dernières :

Après avoir défini la prévision ainsi que sa nature dans le projet collaboratif en Bretagne, nous avons explicité les difficultés rencontrées ainsi que les réflexions mises en avant pour les surmonter.

Les entreprises ont alors préparé le terrain pour le commencement des travaux d'analyse statistique et économétrique des séries chronologiques qui respectent les conditions favorables aux calculs des prévisions.

Nous allons maintenant au cours du deuxième chapitre élaborer une méthodologie de calcul des prévisions qui satisfait d'une part, les besoins des entreprises en terme de difficultés de mise en place, et d'autre part les besoins de transporteurs en fiabilité.

II. L'élaboration d'une méthodologie de prévision et sa mise en place dans l'esprit des entreprises

Durant ce chapitre nous allons évaluer différentes méthodes de prévision, par la suite nous allons définir des fenêtres d'application pour enfin choisir une méthode de prévision appropriée aux besoins des chargeurs et des transporteurs.

Il s'agit dans un premier temps de modéliser la demande de transport à travers l'analyse des informations historiques afin de construire un certain nombre de séries chronologiques représentatives nous permettant d'estimer les coefficients de variations par rapport aux événements singuliers ainsi que les tendances.

Dans un deuxième temps, nous avons sélectionné plusieurs méthodes de prévisions basées sur des données historiques (lissage exponentiel, moyenne mobile.) pour étudier ensuite leurs applications dans le projet de la prévision de transport.

La méthode de prévision choisie a été implantée par la suite sur un outil informatique (sous Excel) que nous avons conçu. Les différentes méthodes de prévision ont alors été testées dans l'ensemble des entreprises participantes et les résultats obtenues ont été étudiés par la suite.

2.1) Les études statistiques préalables à l'application d'un modèle de prévision

Après l'identification des clients qui forment 80% du volume annuel transporté et après une analyse fine des moyennes et des écartypes, nous avons sélectionné pour chacune des entreprises les destinations pertinentes ( points de masse, plateformes de distributions, industriels et grossistes ) qui ont fait l'objet de calcul des prévisions.

Des séries chronologiques qui remontent à une année d'historique sont alors élaborées.

A travers, l'étude statistique de ces séries nous allons définir la méthode de prévision appropriée. Ceci ferra l'objet de cette première section.

a) L'analyse des informations historiques des expéditions

L'étude des phénomènes économiques a distingué divers types d'évolution, qui peuvent éventuellement se combiner :

La tendance : correspond à une variation lente s'effectuant dans un sens déterminé qui se maintient pendant une longue durée.

La composante saisonnière : correspond à des variations s'effectuant régulièrement au cours de la semaine, du mois, du trimestre, ... peuvent être considérés comme événements saisonniers, les vacances scolaires, les jours fériés fixes dans l'année (le jour de Noël, le premier Mai...)...

Les variations liés aux évènements singuliers : correspond à des variations qui ne présentent pas un caractère régulier, ça pourra être une promotion, un jour férié non fixe dans l'année (Lundi de pacques, assomption...) ou bien des événements exceptionnels (une grève, un changement météorologique...

La prévision se compose alors d'un volume normal, d'un volume lié aux événements saisonniers, d'un volume lié aux événements exceptionnels et un volume qui exprime la tendance.

Avant d'entamer l'analyse des séries chronologiques, chacune des entreprises doit mener une réflexion objective. Cette réflexion doit se baser sur les connaissances des différents agents de l'entreprise, plus particulièrement le service commercial pour identifier l'ensemble des variables endogènes et exogènes affectant directement la demande de l'entreprise en transport.

Un questionnaire a été élaboré pour cet effet et les réponses ont permis de lister les variables suivantes :

A partir de la liste des événements, une première étape d'identification des observations anormales^19(*), dans les séries chronologiques, à été réalisée afin de les corriger et de neutraliser leurs effets. Ensuite, un taux de variation lié à chacun de ces événements pourra être calculé. Il sera utile par la suite pour la correction de la prévision.

Il faut signaler que certaines observations anormales, tel que les promotions, peuvent être programmées aux mêmes dates, d'une année à l'autre. Il est évident que, dans ce cas de figure, l'impact des promotions va être implicitement intégré dans la saisonnalité.

Par ailleurs, Il existe plusieurs méthodes qui servent à identifier les observations anormales. Parmi ces méthodes, on trouve la méthode de l'intervalle de confiance, le test de moyenne et la détection par régression. Toutefois, aucune de ces méthodes ne donne entière satisfaction et restent lourdes à mettre en oeuvre, nécessitant ainsi, des connaissances confirmées en statistiques.

Quant à la correction des valeurs anormales identifiées, elle nécessite le remplacement de celles-ci par d'autres valeurs. Ils existent également plusieurs méthodes permettant de déterminer ces nouvelles valeurs. Parmi ces méthodes, on trouve l'intervalle de confiance, la valeur estimée par prévision (en appliquant un modèle de prévision sur la série) ou bien l'intervention humaine.

Dans notre cas, c'est la compétence du gestionnaire dans le domaine qui nous a permis d'identifier les valeurs anormales appelées aussi les points aberrants ainsi que leurs valeurs de remplacement. En effet, le gestionnaire est le mieux placé, par sa connaissance de cause, pour connaître la part d'anormalité qui existe dans une observation.

Une autre méthode a été utilisée par les entreprises pour le remplacement des points aberrants et le calcul des coefficients de variation correspondants. Cette méthode consiste à calculer la moyenne des valeurs, avant et après l'événement. La valeur anormal sera alors remplacée par cette moyenne.

Exemple d'une série chronologique d'un client de l'entreprise Bretagne-lapins :

Le tableau ci-dessus représente le poids expédié chaque semaine vers une plateforme GMS Logidis.

L'observation de cette série nous a permis d'identifier des valeurs anormales (points aberrants), qu'il a fallu alors expliquer puis corriger.

Après une requête auprès du service commercial de l'entreprise, il s'avère que ces valeurs sont liées à des événements promotionnels. Nous nous sommes alors basé sur la moyenne des valeurs, avant et après les promotions, pour le calcul des valeurs corrigées. Ceci nous a permis d'estimer le coefficient de variation d'une promotion chez Logidis. Ce coefficient pourra être utilisé par la suite pour corriger la prévision d'une journée de promotion.

Après la correction des séries chronologiques des événements ne présentant pas un caractère saisonnier, nous obtenons une série qui ne tient en compte que des variations saisonnières et de la tendance.

Le calcul des coefficients saisonniers ainsi que l'estimation de la tendance sont alors possibles.

b) L'analyse la saisonnalité et de la tendance du transport

Après la correction des séries chronologiques en éliminant les événements exceptionnels et irréguliers, la première étape consiste à déterminer la saisonnalité hebdomadaire voir la saisonnalité quotidienne de la demande du transport par destination pertinente. La deuxième étape consiste à désaisonnaliser la série chronologique en divisant les valeurs des observations par leurs coefficients saisonniers correspondants. Ainsi, va apparaître La tendance de la demande du transport.

En ce qui concerne les règles de calcul, il n'existe pas de méthode parfaitement satisfaisante d'estimation des coefficients saisonniers. En effet, quelque soit la méthode retenue, le risque d'incorporer, dans la saisonnalité, des fluctuations dues à des valeurs aberrantes est toujours présent.

Lors du calcul de la saisonnalité, il convient de faire un certain nombre de choix concernant le type de coefficients saisonniers. Ces derniers peuvent être additifs ou multiplicatifs, fixes ou glissants (évolue d'une année à l'autre).

Pour le calcul de la tendance, il est nécessaire de faire appel à la statistique mathématique. La méthode la plus utilisée est la méthode par régression. Le but est d'estimer une tendance à l'aide d'un polynôme : x_t = a₀ + a₁t + a₂t₂ + a₃t₃...

E retenant le polynôme de degré 1 : x_t=a₁t+a₀, on considère que la tendance est linéaire et peut être représentée à l'aide d'une droite correspondant à l'ajustement des moindres carrés.

2.2) Présentation de quelques modèles de prévision et leur application dans le cadre de la prévision de transport.

Il existe de nombreuses méthodes de prévision ayant chacune des avantages et des inconvénients. L'activité de prévision débute donc par le choix d'une méthode convenant aux objectifs fixés et aux critères des données et des coûts. Cependant, bien que l'importance du choix d'une méthode de prévision dans les nouvelles stratégies des entreprises est reconnue, ce sujet n'a pas fait l'objet de beaucoup d'études.

Nous allons dans cette section présenter deux méthodes de prévision différentes que nous avons testé pour la mise en place de la prévision de transport dans les entreprises agroalimentaires en Bretagne.

a) La méthode du lissage exponentiel

Les techniques de lissage exponentiel ont été introduites par HOLT en 1957 et surtout par BROWN en 1962. Le lissage regroupe l'ensemble des techniques empiriques qui ont pour caractéristiques communes d'accorder un poids plus important aux valeurs récentes de la chronique.

Selon la nature de la série chronologique, il existe plusieurs niveaux de lissage exponentiel.

Le modèle applicable pour la prévision de transport des produits alimentaires est le modèle de lissage exponentiel double appelé également lissage exponentiel avec variation saisonnière et trend (tendance).

L'application de ce modèle consiste à calculer une prévision qui prend en compte la variable saisonnière et le trend.

Le calcul préalable des coefficients saisonniers se fait sur la base de la série chronologique lissée en utilisant la moyenne mobile d'ordre n. Plus l'ordre de la moyenne mobile est élevé, plus les fluctuations sont réduites et plus la série devient courte.

L'estimation du trend se fait par la courbe de régression en calculant la pente de la courbe désaisonnalisée de la demande.

Par la suite, le calcul de la prévision consiste à appliquer la tendance sur la série, le nombre obtenu est alors multiplié par le coefficient saisonnier correspondant.

Les coefficients saisonniers et la tendance peuvent être corrigés dans le temps.

b) La moyenne mobile

Comme son nom l'indique la moyenne mobile est un indicateur qui fait la moyenne des dernières observations.

Le calcul préalable des coefficients de variations liés aux événements singuliers et des coefficients saisonniers ainsi que la neutralisation des points aberrants sont indispensables pour le calcul de la prévision.

La prévision d'un jour n sera alors la moyenne des observations allant de (n-1) à (n-x) (x l'ordre de la moyenne mobile). Cette prévision sera corrigée par les coefficients de variation si un événement se présente le jour de la prévision.

Après avoir présenter les méthodes de prévision sélectionnées, nous les avons testé dans les entreprises agroalimentaires dans le cadre de la prévision de transport. Les résultats obtenus vont être traités dans la section suivante.

2.3) La méthode approprié pour la prévision de transport dans l'industrie agroalimentaire.

Après l'étude des séries chronologiques présentée dans la section 2.1 et après avoir présenter les deux modèles courants de prévision. Nous avons testé ces modèles pour prévoir le volume de transport dans les industries agroalimentaires bretonnes.

a) L'intérêt d'application de chacune des méthodes de prévision

Chaque jour des camions chargés de produits finis quittent les usines pour livrer les clients, ceci oblige les chargeurs à suivre réaliser des prévisions quotidiennes de transport.

Dans ce sens nous allons étudier l'application des méthodes de prévision déjà spécifiées.

L'utilisation du modèle de lissage exponentiel nécessitera une analyse des séries chronologiques composées d'observations journalières, ceci dit des séries d'au moins 365 observations pour seulement une année. Le calcul des coefficients saisonniers par jour de l'année est alors nécessaire.

Par ailleurs, dans a mesure où les entreprises souhaitaient une méthode simple, il parait très lourd de gérer l'ensemble des séries pour l'élaboration d'une prévision journalière par destination.

Nous avons pensé alors à utiliser le modèle de lissage exponentiel pour le calcul d'une prévision hebdomadaire, voire mensuelle. Cette prévision sera ventiler par la suite sur les jours.

La répartition par jour se fera sur la base de calcul des poids des jours dans le mois ou de la semaine de l'année précédente.

Un test a été réalisé sur des séries d'un client du groupe STALAVEN (Annexe 4)

Nous avons calculé des prévisions mensuelles en nombre de colis transportés en 2005 sur la base des informations historiques de 2003 et 2004.

Les prévision mensuelles obtenues ont été comparés avec ce qui a été réalisé pendant cette année. Les taux de fiabilité mensuels obtenus étaient très satisfaisants.

Le vrai problème réside dans la ventilation des prévisions mensuelles en prévisions journalières. Les écarts étaient très considérables.

L'application de la moyenne mobile pour le calcul de la prévision a été très acceptée par les entreprises agroalimentaires participantes.

La prévision est alors la moyenne des 3 ou 4 dernières observations journalières, ceci après neutralisation des points aberrants et le calcul des coefficients de variations.

La simplicité des calculs et leur réalisation en un minimum de temps étaient les éléments les plus recherchés par les entreprises.

Par ailleurs la fiabilité des prévisions était en jeu, il a fallu alors rechercher des méthodes et des solutions pour respecter les engagements en terme de fiabilité.

b) Le contexte du transport agroalimentaire

Une nouvelle observation statistique des séries chronologiques a montré l'existence d'une corrélation entre les livraisons d'un jour spécifique de la semaine de certains clients, particulièrement les GMS.

Par exemple les livraisons des lundis sont supérieures aux livraisons des mardis.

Ceci est influencé par la politique d'approvisionnement des plateformes de grande distribution.

Les tableaux ci-dessous, tirés de l'historique des livraisons du groupe STALAVEN à une plateforme GMS, montrent que les livraisons des lundis sont inférieures à celles du mercredi, ainsi il existe une bonne corrélation entre les livraisons relatives à chaque jour de la semaine.

Cette observation a été généralisée sur l'ensemble des plateformes et les grossistes à la suite de l'étude des historiques des livraisons de ces derniers par les différentes entreprises.

c) La méthode appropriée pour la prévision de transport.

L'existence de corrélation entre les livraisons d'un jour spécifique de la semaine, et la grande part que représentent les GMS et les grossistes dans le volume du transport (plus de 80%) sont les éléments clés qui ont favorisé la mise en place de la prévision de transport dans les entreprises agroalimentaires.

En effet, en se basant sur les livraisons des 3 dernières semaines, les entreprises seront capables de prévoir 80% du volume de transport avec des taux de fiabilités remarquables.

· Un « volume normal » compte tenu du contexte (un jour dans une semaine, une semaine, un mois) et de la situation de l'entreprise (nombre de clients, état de l'activité).

L'estimation de ce « volume normal » est effectuée à partir des statistiques de transport récentes. Par exemple, la prévision du jeudi de la semaine S à partir de la moyenne des volumes de transport des semaines S-1, S-2, S-3.

· Une « variation évènementielle » qui dépend d'évènements particuliers : jours fériés, promotion, forte variation climatique, début ou fin de congé, ....

L'estimation des variations du volume de transport normal est effectuée à partir de statistiques historiques de transport de mois ou d'années antérieurs. Ces historiques permettent d'analyser les conséquences de ces évènements sur le volume : report de transport ou au contraire augmentation du volume normal.

Par exemple, un jeudi férié peut conduire à une augmentation des livraisons du mercredi et du vendredi. Souvent un évènement a des conséquences prévisibles sur une période de trois semaines (S-1, S, S+1).

· Un « tunning » qui est l'ajustement fin de la prévision à partir de l'expérience pratique des opérationnels (commerciaux et logisticiens). Ce « tunning » est effectué au dernier moment sur la base d'un dialogue entre opérationnels qui finalisent la prévision.

Ces enregistrements sont effectués quotidiennement à partir des transports réalisés, ils prennent en compte :

· Un fichier historique des transports effectués sur les deux ou trois années précédentes avec des informations identiques.

La méthode de prévision étant maintenant définie, il faut élaborer un outil informatique sous Excel qui nous permettra de réaliser un suivi quotidien des prévisions.

III. La création d'un outil de prévision de transport adapté aux besoins des entreprises.

Durant ce chapitre, nous allons présenter la dernière phase de la mise en place de la prévision de transport dans le cadre de la collaboration « chargeurs transporteurs ».

Cette phase est consacrée à la création d'un fichier sous Excel, facile a utiliser, flexible et adapté aux niveaux de connaissances des opérateurs dans le domaine de la prévision.

Le fichier réalisé a été modifié une multitude de fois afin de l'adapter aux attentes et aux exigences de chaque entreprise.

Nous allons présenter tout au long de ce chapitre, la version finale de l'outil qui a été conçu, sa configuration, son utilisation ainsi que les possibilités d'amélioration.

3.1) Présentation de l'outil Excel et son utilisation

Nous avons définit à la fin du chapitre précédent, les fondement de la méthode de prévision choisi pour la prévision de transport.

Nous nous sommes basé sur ces éléments pour la conception de l'outil, ce dernier est composé de 4 volets :

v Un volet pour répertorier les événements influents sur le transport par entreprise et par destination.

a) Les coefficients événementiels.

Après l'estimation, des coefficients de variation liés aux variations événementiels, un tableau est crée pour répertorier ces informations.

La plupart des entreprises se sont basées sur les compétences humaines de leurs différents services, le recours au service commercial et service prévision (s'il existe) est le plus courant. D'autres entreprises ont choisi d'analyser les séries historiques des dernières années pour l'estimation de ces coefficients.

L'intérêt derrière la création d'un répertoire des coefficients de variation événementiels est de rendre possible leur mise à jour en permanence.

b) Le fichier d'enregistrement permanent

Le fichier d'enregistrement permanent est composé de 6 feuilles chacune correspond à un jour de semaine. Dans chaque feuille, les jours sont classés en lignes et les clients en colonnes.

La colonne poids réel doit être alimentée quotidiennement par l'entreprise, elle comporte le poids ou le nombre de colis réellement expédiés au client.

Si aucun événement ne se présente, aucune autre saisie ne sera effectuée, le poids réel sera considéré comme le poids normal. Or, si un événement particulier s'est réellement présenté ce jour là, il faut remplir la colonne événement. Ceci se fait par liste déroulante sur la base des événements déjà listés ayant un impact sur le transport.

Le choix d'un événement implique un calcul du volume normal qui se ferra sur la base du taux de correction saisi dans la troisième colonne.

Comme nous l'avons noté auparavant, le taux pourra provenir du service commercial (l'impact d'une promotion sur le volume habituel) ou bien des résultats de l'étude statistique (l'impacte des promotions en (n-1))

Il ne faut pas oublier que le calcul d'une prévision d'un jour donné nécessite un historique qui reprend les 3 ou 4 dernières semaines. La moyenne mobile d'ordre 3 ou 4 des volumes normaux constitue donc la prévision.

Dans notre outil, la prévision sera affichée automatiquement sur feuille prévision lundi dans le volet fichier de calcul de prévision.

c) Le fichier de calcul de prévision

Le fichier de calcul de prévision est composé également de 6 feuilles correspondant aux jours de la semaine du lundi au samedi.

Le fichier de calcul de prévision a la même structure que le fichier permanent, il a pour but, le calcul automatique des prévisions en volume normal sur la base de ce qui a été réalisé les dernières semaines.

En saisissant et en corrigeant ce qui a été réalisé, le fichier de calcul de prévision affiche la prévision en volume normal. Si aucun événement ne se présente, rien ne doit être ajouté, par contre, la correction de la prévision est nécessaire si un événement se présentera le jour pour lequel nous allons calculer la prévision.

Le fichier de calcul de prévision ne contient que des informations prévisionnelles, alors que le fichier permanent ne contient que des informations réelles.

A long terme, le fichier d'enregistrement permanent permettra de comprendre les comportements des clients de l'entreprise vis-à-vis du transport. Il facilitera ainsi l'étude des coefficients événementiels.

d) Le « tunning », annonce de prévision et écart de prévision

Avant de parler du « tunning » et des écarts, cette partie de l'outil de calcul de prévision, permet de faciliter le travail de transmission des informations prévisionnelles aux transporteurs. En effet, elle contient un tableau qui regroupe l'ensemble des informations attendues par ce dernier. Ces informations sont : les destinations, le nombre de colis ou le poids prévisionnel par destination ainsi que le nombre de palettes correspondant. Peut s'ajouter a ceci la nature des produits transportés (frais, congelé ou surgelé).

L'alimentation du tableau se fait automatiquement depuis le fichier de calcul de prévision. L'opérateur doit seulement changer la date du jour pour lequel il souhaite effectuer le calcul, puis cliquer sur le bouton qui contient le libellé du jour correspondant. Par une fonction recherche, les valeurs sont ainsi affichées.

Après l'obtention des différentes prévisions que nous avons appelé prévision avant « tunning », vient alors l'étape du « Tunning ». Nous l'avons défini auparavant comme étant l'ajustement de la dernière minute de la prévision basée sur l'expérience pratique des opérationnels (commerciaux et logisticiens).

L'opérateur va ainsi ressaisir les prévisions dans la colonne prévision après « tunning » en modifiant celles susceptibles d'être ajustées.

Les informations seront transmises par la suite au transporteur à j-1 avant 12H.

Après la réalisation de la prévision et sa transmission au transporteur, vient alors la phase d'analyse de la fiabilité des prévision et l'étude des écarts.

Deux colonnes pour cet effet sont alors ajoutées dans la dernière feuille de l'outil.

La colonne appelée « Réalisé » : dans celle ci, les poids réellement expédiés doivent être enregistrés. Ceci permettra le rapprochement avec les informations prévisionnelles.

C'est dans la deuxième colonne appelée « Ecart » qu'apparaissent les erreurs des prévisions, le degré de fiabilité pourra être calculé.

L'analyse des écarts est indispensable pour l'amélioration de la qualité des prévisions. Une prévision ne se juge pas dès le premier essai. Que le résultat soit favorable ou défavorable, il est nécessaire de faire un essai suffisamment long pour que les écarts faibles ou forts dépassent le stade de la coïncidence pour atteindre celui de la signification statistique d'un véritable degré de précision.

3.2) Les résultats de la mise en place de la prévision de transport.

Après la définition de la méthode appropriée pour l'élaboration de la prévision de transport et après la diffusion de l'outil réalisé dans les entreprises agroalimentaires participantes, une première phase de test est en cours de réalisation.

Pendant cette phase aucune information officielle ne sera transmise aux transporteurs, seuls les entreprises de transport souhaitant participés aux tests peuvent être impliquées.

A priori, après une visite de quelques entreprises participantes, les résultats sont plutôt favorables, et les responsables s'impliquent de plus en plus dans le projet.

La mise en place de la prévision de transport ne porte pas seulement sur l'aspect technique, c'est aussi un état d'esprit qui a mobilisé plusieurs services (du cotés du transporteur que du coté du chargeur) ce qui a créé une nouvelle interface de la relation chargeur-transporteur.

Les résultats des tests ne seront officiels que le 27 septembre 2006 lors d'une réunion avec les entreprises participantes avec à la clé une dizaine de nouvelles entreprises désirant s'engager dans les travaux.

Parmi les perspectives du projet, La création de sites interactifs (afin de limiter les problèmes posés par la maintenance), l'évolution des outils et le partage de données de prévision entre transporteurs et chargeurs. On retrouve ici la problématique initiale de la commission anticipation de l'ABEA.

Conclusion

La signature de « la charte pour un transport collaboratif en Bretagne » est un grand pat que les entreprises agroalimentaires et les entreprises de transport ont affranchi dans les domaines du transport et de la logistique des produits alimentaires en Bretagne.

La mise en place effective de la prévision de transport dans les entreprises agroalimentaire est le premier projet de son genre dans l'industrie agroalimentaire. C'est à travers ce projet que la notion de la collaboration commence à s'installer et à prendre une grande place dans l'esprit des entreprises.

Mon stage au sein des entreprises agroalimentaires de l'ABEA, consistait à organiser la mise en place de la prévision de transport dans une dizaine d'entreprises agroalimentaires participantes.

Derrière cette mission se trouve la problématique de la logistique des produits alimentaires dans un contexte économique dominé par les distributeurs. En effet, le résultat des déséquilibres des rapports de force entre les IAA et GMS, pèse plus particulièrement sur l'organisation de l'activité de transport dans la région. Les entreprises de transport sont les plus touchées et les IAA payent le prix.

L'objet de ma mission n'est pas alors la prévision de transport, elle consiste à favoriser la collaboration entre chargeurs et transporteurs face aux exigences des distributeurs. Ceci à travers la mise en place de la prévision de transport.

A travers les visites des entreprises et à travers l'étude des difficultés de chacune dans le domaine du transport, j'ai touché durant mon stage de plus près, les problèmes liés à la logistique des produits alimentaires en Bretagne.

Les résultats de la mise en place de la prévision de transport sont très satisfaisants.

Désormais toutes les entreprises agroalimentaires participantes à l'action dispose actuellement d'un outil adapté de calcul des prévisions.

Glossaire

Ø Chargeurs : Terme commun désignant un industriel, une personne physique ou morale confiant une marchandise à acheminer à un transporteur pour compte d'autrui. Dans ce travail les chargeur sont représentés par les entreprises agroalimentaires

Ø Unité de Transport (UT) : une Unité de Transport est une unité indivisible et indissociable confiée à un même transporteur à une même date.

Cela peut être un carton, un roll, un box, une palette, deux palettes gerbées ; mais cette UT ne comportera qu'une seule étiquette « transport ».

Ø Agence de réseau : établissement assurant l'enlèvement, l'acheminement et la livraison de colis sur une zone ou plusieurs départements.

Ø Conditionnement : enveloppe matérielle du produit qui le protége et le met en valeur

Ø DLC (date limite de consommation) : date limite indiquée sur l'emballage d'un produit au-delà de laquelle il est conseillé de ne plus consommer le produit.

Ø Expédition : terme commun désignant un ou plusieurs colis en provenance d'un même expéditeur pour un même destinataire.

Ø Gerbage : Opération consistant à superposer des contenants à l'aide des chariots à bras porteurs appelés Gerbeurs.

Ø GMS : Grandes et moyennes surfaces, concept développé par l'institut français du libre service (IFLS) qui regroupe les différentes enseignes qui ont adopté et développé des formes de commerce organisées autour principalement du supermarché et de l'hypermarché.

Ø Palettisation : action de charger des marchandises sur une palette. Généralement, terme employé pour définir l'emploi de palettes lors de manutentions.

Abréviations

Références bibliographiques

& Un projet collectif et collaboratif en Bretagne : le projet de l'ABEA sur la prévision de transport de produits alimentaires, Jacques NEFUSSI, juillet 2006

& La bataille des prix, L'Officiel du transport, N°2362, B. BARBEDETTE, 16 juin 2006.

& La lettre de l'ESLI, Faciliter la relation chargeurs et transporteurs, Septembre 2006

& Magazine Points de Vente N° 888 du 10 juin 2002, « Rupture en linéaires, la nécessaire collaboration industrie-commerce », Stéphane Vigliandi

& Organisations et besoins logistiques des IAA bretonnes, J.L Perrot et V. Parcé, Service économie de la chambre régionale d'agriculture de Bretagne, Avril 2004

& Prévision des ventes : Théories et Pratiques, R Bourbonnais et J L Usunier, 3^ème édition, Economica 2001.

*OBJET*	*ABEA* représente les entreprises agroalimentaires bretonnes, privées et coopératives.
*VOCATION*	Ü Faire prendre en compte les préoccupations, attentes et propositions des industriels bretons par les pouvoirs publics, les partenaires techniques et économiques. Ü Valoriser concrètement les hommes, les métiers et les entreprises des IAA. Ü Exprimer le point de vue des dirigeants sur les axes stratégiques *ABEA* - Protection de l'environnement, et valorisation des déchets ; - Qualité des produits, sécurité des aliments ; - Organisations logistiques et transport ; - Emploi-formation, management des compétences, accueil/intégration, ... ; - Prévention pour la santé et la sécurité au travail ; - Innovation Produits, Process, Services.
Moyens d'Action	Ü Participation des entreprises adhérentes : Journées techniques, Assemblée des adhérents, Petits déjeuners des dirigeants, Commissions techniques (cf. plan d'action). Ü Partenariats techniques, pluridisciplinaires, constitués avec les organisations professionnelles spécialisées (ADEFIA, ADRIA, CCAOF, CCI de Bretagne, IFRIA, l'Observatoire économique des IAA, l'AFAB, le Syndicat des conserveurs bretons, UNILOUEST,...) et les réseaux de compétences : PBQ+, PBE+, PBRH+. Ü Communication des positions des dirigeants aux pouvoirs publics (Etat, CESR, Conseil régional, collectivités locales..). Ü Commande et pilotage de travaux prospectifs (filières animales/CRCI, Sécurité des aliments/CRB, organisations logistiques/OEIAA...), .... Ü Définition de plans d'action pour l'amélioration des pratiques. Avec le soutien de la Charte pour le développement pérenne de l'agroalimentaire breton avec notamment le concours des services de l'Etat (DRAF, DRTEFP, DRE...) et du Conseil Régional de Bretagne.
Adhérents	194 entreprises agroalimentaires (secteur privé et coopératif) soit 47 000 salariés et un CA de 13 milliards d'euros IV. Répartition des adhérents selon ... ... Le secteur d'activité (salariés) ... La taille Abattage, transformation de volailles 13% < 100 salariés 51% Abattage, transformation de viandes 20% 100 à 499 salariés 39% de boucherie Charcuterie, salaison, plats cuisinés, 17% > 500 salariés 10% ... La localisation Lait 13% Poisson 5% Côtes d'Armor 21% Légumes 11% Finistère 29% Paneterie, pâtisserie, biscuiterie 3% Ille et Vilaine 22% Alimentation animale 15% Morbihan 28% Divers (oeufs, boissons, ...) 3%
*CONSEIL D'ADMINISTRATION*		Paul GUERAULT	GROUPE CECAB	56
		Jean-Paul CHAPIN	ETS JEAN CHAPIN	35
		Jean CLANCHIN	TRIBALLAT	35
		Christian COUILLEAU	GROUPE EVEN	29
		Yves FANTOU	FANTOU	35
		Gérard KAUFFMANN	FROMAPAC	35
		Jean Bernard SOLLIEC	COOPAGRI BRETAGNE	29	Vice-Président
		Christian GUYADER	GROUPE GUYADER	29
		Michel HOUDEBINE	HOUDEBINE SAS	56
		Pierre IMHOFF	NÉOLAIT/PROVIMI	22
		Yvon LE BOLLOC'H	PROVIALYS/LDC	56
		Christian TACQUARD	LOC MARIA	35	Président
		Monique LENORMAND	CLAUDE LÉGER	35	Trésorier
		Michel MAGUEUR	GROUPE SILL	29
		Thierry MEURIOT	STALAVEN	22	Vice-Président
		Jean-Charles OISEL	LE GOUESSANT	22	Secrétaire
		Adolphe THOMAS	GROUPE EVIALIS	56
		Bernard THEPOT	BONDUELLE TRAITEUR - CAUGANT	29
		Philippe HERPIN	ELEFA - LA MARGELLE	56
		Rémi BILGER	CRCI DE BRETAGNE	35	Membre fondateur
		Jacques MATHIEU	COOP DE FRANCE OUEST	35	Membre fondateur

Secrétaire général ABEA : Thierry BESSE Assistante ABEA : Anne-Marie VALLEE

Charte pour un transport collaboratif

ABEA propose à ses adhérents chargeurs et leurs prestataires transporteurs volontaires, un dispositif de collaboration inter-entreprise constitué par l'adhésion à une charte de bonnes pratiques, la participation à des commissions techniques paritaires pour le partage des gains de productivité, avec l'arbitrage d'un comité paritaire élu.

C'est l'amélioration des pratiques^21(*) par les chargeurs et les transporteurs signataires de la Charte, dans le but d'obtenir une diminution des coûts de transport par le partage des gains de productivité entre chargeurs et prestataires.

Un comité d'arbitrage de la charte sera mis en place par les adhérents, composé à parité de trois représentants de fabricants IAA et trois représentants de transporteurs, élus pour un an, dont un président, membre d'ABEA, élu par ces six membres.

Ce comité traitera de tout litige touchant à la qualité d'adhérent des sociétés : entrée, exclusion, adhésion et renouvellement...

Commissions paritaires

Sur la base d'un règlement intérieur^22(*), des commissions thématiques paritaires se mettent en place (par secteur et/ou par type de transport), afin de construire et suivre les engagements de progrès et de définir la valeur des gains de productivité.

Les actions à entreprendre demanderont du temps ; les adhésions seront donc formalisées chaque année, sur les mêmes bases de volontariat. Le comite d'arbitrage valide les adhésions par confirmation écrite au signataire.

En signant la Charte pour un transport collaboratif ABEA, la société ou établissement (fabricant IAA ou transporteur^23(*)), s'engage à collaborer avec les autres signataires pour mettre en place les conditions et moyens d'un "transport collaboratif", tels que décrit ci-dessous.

Adhésion

- L'adhésion de la société à la Charte est volontaire, elle formalise l'engagement de son dirigeant ( représentant légal), seul habilité à signer ; le ou les représentants de la société dans les commissions sont aussi nommément désignés.

- l'acquittement de la cotisation « Partenaire ABEA » pour les transporteurs avec paiement à la signature de la charte, pour assurer les frais de secrétariat (Compte-rendu et suivi des tableaux de bord des commissions, réunions du comité d'arbitrage, ... ). Son montant est fixé annuellement par le comité d'arbitrage paritaire.

Les adhérents chargeurs et transporteurs s'engagent à respecter leurs obligations respectives, contractuelles, ou réglementaires, d'ordre social, hygiène et sécurité.

La société signataire s'engage à

Obligation est faite aux adhérents d'assister et de participer régulièrement aux commissions ; le comité d'arbitrage de la Charte pourra exclure des adhérents ne participant pas, selon de critères validés en commun.

Au moment de l'adhésion, le signataire s'engage à partager toutes les informations techniques capables de faire avancer les projets. Cependant, les informations touchant aux tarifs de transport eux-mêmes, ainsi qu'à tout élément concurrentiel autre que le transport ne font pas partie de cet engagement.

Dans tous les cas, les signataires de la Charte s'engagent à une confidentialité totale sur tout ce qui sera dit dans les échanges au sein des commissions.

Le comité d'arbitrage pourra exclure tout adhérent ne respectant pas cet engagement.

D - Objectifs opérationnels de la Charte pour un transport collaboratif IAA

Les adhérents recherchent entre eux et avec leurs transporteurs toutes les solutions techniques permettant d'améliorer la productivité des transports ; cette productivité doit déboucher sur des gains facilement mesurables, induisant significativement la réduction des coûts, et permettant ainsi la réduction des tarifs des transports dans ce contexte d'engagement réciproque.

Les transporteurs bénéficiaires partagent ces gains avec les adhérents chargeurs engagés comme acteurs effectifs dans la solution concernée ; cette rétrocession se fait sur la base de remises.

Les signataires s'engagent à traiter prioritairement des sujets concrets, d'application rapide et réaliste ; la visibilité des gains pour les transporteurs comme pour les chargeurs doit primer avant tout.

Chaque transporteur signataire s'engage à calculer les gains des solutions retenues et mises en oeuvre, et à les partager selon des grilles de remise agréées par tous et contrôlées par le comité d'arbitrage de la Charte.

La Charte pour transport collaboratif" concernera différents métiers du transport, réunis par similitude ; elle concernera les procédures d'avant transport, de pendant transport et d'après transport

Hervé PITARD (GROUPE CECAB) : Président du Groupe de Travail ayant participé à la diffusion de la méthodologie de prévision de transport.

Thierry BESSE (ABEA) : Secrétaire Général de l'ABEA, assurant le suivi du Groupes de Travail

· Formation action à la prévision de transport (toutes les entreprises ayant participé à une réunion n'ont pas suivi l'ensemble de la formation)

PREVISION DE 2005 SUE LA BASE DE 2003, 2004 (Méthode lissage exponentiel avec variation saisonnière)

Année	Mois		Xt	moy mobile 1	MOY Mobile 2	moyenne mobile lissée	coef saisonnier	coef normalisé	Xt desaisonnalisé
1	janvier	-35	112,62					0,87	129,43
	fevrier	-34	105,72					0,84	125,86
	mars	-33	123,13					1,05	117,47
	avril	-32	140,75					0,98	143,52
	mai	-31	143,93					1,19	120,62
	juin	-30	192,14					1,32	145,39
	juillet	-29	151,25	138,71	139,89	139,30	1,09	1,04	145,04
	aout	-28	163,93	139,89	140,93	140,41	1,17	1,07	152,85
	septembre	-27	137,37	140,93	142,88	141,90	0,97	0,94	145,94
	octobre	-26	136,51	142,88	144,24	143,56	0,95	0,90	151,98
	novembre	-25	106,42	144,24	144,54	144,39	0,74	0,78	135,59
	decembre	-24	150,73	144,54	143,97	144,26	1,04	1,05	143,52
2	janvier	-23	126,84	143,97	142,72	143,35	0,88	0,87	145,78
	février	-22	118,13	142,72	140,12	141,42	0,84	0,84	140,63
	mars	-21	146,53	140,12	138,99	139,55	1,05	1,05	139,80
	avril	-20	157,07	138,99	137,04	138,01	1,14	0,98	160,16
	mai	-19	147,6	137,04	137,43	137,23	1,08	1,19	123,70
	juin	-18	185,29	137,43	136,73	137,08	1,35	1,32	140,21
	juillet	-17	136,25	136,73	135,82	136,27	1,00	1,04	130,66
	août	-16	132,64	135,82	135,57	135,70	0,98	1,07	123,67
	septembre	-15	123,9	135,57	135,41	135,49	0,91	0,94	131,63
	octobre	-14	113,02	135,41	131,95	133,68	0,85	0,90	125,83
	novembre	-13	111,14	131,95	135,01	133,48	0,83	0,78	141,61
	décembre	-12	142,31	135,01	134,63	134,82	1,06	1,05	135,51
	janvier	-11	115,92	134,63	136,42	135,52	0,86	0,87	133,23
	février	-10	115,21	136,42	136,37	136,39	0,84	0,84	137,15
	mars	-9	144,53	136,37	139,88	138,13	1,05	1,05	137,89
	avril	-8	115,53	139,88	140,74	140,31	0,82	0,98	117,80
	mai	-7	184,37	140,74	140,54	140,64	1,31	1,19	154,51
	juin	-6	180,72	140,54	139,36	139,95	1,29	1,32	136,75
	juillet	-5	157,7	139,36				1,04	151,23
	août	-4	132,09					1,07	123,16
	septembre	-3	166,04					0,94	176,40
	octobre	-2	123,3					0,90	137,28
	novembre	-1	108,72					0,78	138,52
	décembre	0	128,23					1,05	122,10

Mois	mois			trend				coef saisonnier		prévison 2005
janvier	1			0,07	136,61			0,8701		118,865
fevrier	2			0,14	136,68			0,84001		114,813
mars	3			0,21	136,75			1,04818		143,34
avril	4			0,28	136,82			0,98073		134,186
mai	5			0,35	136,89			1,19326		163,348
juin	6			0,42	136,96			1,32152		181
juillet	7			0,49	137,03			1,04281		142,901
août	8			0,56	137,1			1,0725		147,044
septembre	9			0,64	137,18			0,94126		129,118
octobre	10			0,71	137,25			0,89819		123,273
novembre	11			0,78	137,32			0,78484		107,772
décembre	12			0,85	137,39			1,05022		144,286
		coef sais					coef normalisé
Janvier		0,8701					0,86695
Fevrier		0,84					0,83696
Mars		1,0482					1,04438
Avril		0,9807					0,97718
Mai		1,1933					1,18894
Juin		1,3215					1,31673
Juillet		1,0428					1,03903
Aout		1,0725					1,06861
Septembre		0,9413					0,93785
Octobre		0,8982					0,89494
Novembre		0,7848					0,782
Decembre		1,0502					1,04641
		12,044					12
			2005			prévison 2005			Fiabilité
JANVIER			115,92			118,4041031			97,90%
FEVRIER			115,21			111,845548			97,08%
MARS			144,53			140,6744477			97,33%
AVRIL			115,53			152,5687523			75,72%
MAI			184,37			144,2750033			78,25%
JUIN			180,72			181,4299933			99,61%
JUILLET			157,7			145,8239949			92,47%
AOÛT			132,09			156,8954387			84,19%
SEPTEMBRE			166,04			130,1717616			78,40%
OCTOBRE			123,3			127,9431605			96,37%
NOVEMBRE			108,72			99,22629681			91,27%
DÉCEMBRE			128,23			140,7554391			91,10%

* ⁴ La plupart des clients, notamment les GMS, exigent pour la préparation de leurs commandes, des palettes mono-produit, voir des palettes mono-référence, qui seront gerbées par la suite pour constitués une palette complète

* ⁵ Philippe Pierre DORMIER, Michel FENDER « la logistique globale . Enjeux, principes, exemples » Editions d'organisation p96

* ⁶ LAMY TRANSPORT, Règles spécifiques aux transports sous température dirigée, 2002.

* ⁷ Ils ne sont pas concernés par la réglementation du transport de denrées périssables, mais, pour des raisons évidentes de conservation, ils sont, la plupart du temps, acheminés sous température dirigée.

* ⁹ Produit stratégique dans la mesure où une rupture de ces produits en magasin pourra engendrer une perte directe du client.

* ¹¹COHEN et ROUSSEL, Avantage supply chain, éditions d'organisation septembre 2005

* ¹² Jean-Luc Perrot, Service économie, Chambre régionale d'Agriculture, « Organisation et besoins logistiques des entreprises agroalimentaires implantées en Bretagne », Observatoire Economique des IAA de Bretagne, 2004.

* ¹⁴ CPFR est un processus collaboratif mis en place entre les producteurs et distributeurs qui prend en compte toute la Supply Chain. Il est élaboré en réalisant un Business Plan commun aux fournisseurs et aux distributeurs et a pour objectif principal de réduire les ruptures en linéaires en effectuant des réapprovisionnements automatiques.

* ¹⁵AGPS, « Dictionnaire de la gestion de la production et des stocks », (1993)

* ¹⁶ Nous voulons dire par unités de transport, les unités de manutention servant au transport des produits finis, il existe plusieurs unités concernant le transport du frais.

* 17 Le roll standard convient à toute sorte d'activité. Il supporte une charge utile de 500 kg. Il est équipé d'origine de 2 roulettes fixes et 2 pivotantes. Il répond aux exigences de tous les secteurs de commerce et d'industrie.

* 18 Entreprise participante au programme en collaboration avec le transporteur Nexia, le chiffre d'affaire de l'entreprise s'éleve en 2004 à 163 M d'euros,:
son secteur d'activité est la fabrication des produits laitiers, yaourts, fromages blancs, Lait pasteurisé...

* ¹⁹ Les observations jugées anormales sont celles qui ne présentent pas un caractère saisonnier

* ²⁰ La négociation de tarifs collectifs ne fait pas partie des objectifs de la Charte. La consolidation des flux physiques éventuelle ne serait qu'une conséquence à terme du succès de cette charte.

* ²¹ par exemple les conditions de préparation, de gestion des informations, d'exécution et de suivi des transports

* ²³ Sont exclus dans cette première phase de mise en place les distributeurs transporteurs, pour éviter tout risque de confusion dans les objectifs.

L'organisation collaborative de la prévision de transport en bretagne

INTRODUCTION

PARTIE I : ENJEUX DU TRANSPORT DES PRODUITS ALIMENTAIRES EN BRETAGNE.

I. Le contexte géographique et économique, du transport des produits alimentaires en bretagne.

1.2) Le contexte économique

a) Le poids de l'industrie agroalimentaire dans l'économie bretonne et son impact sur le transport.

b) Les coûts de transport des produits nécessitant un transport sous température dirigée dans l'industrie agroalimentaire

II. Analyse du transport sous température dirigée en Bretagne

2.1) Le transport sous température dirigée

a) Définition

b) Les différentes formes du transport sous température dirigée

c) La nature des produits transportés

2.2) Le marché du transport sous température dirigée en Bretagne

a) La demande sur la marché

b) L'offre sur le marché

c) Les contraintes du marché du transport sous température dirigée.

2.3) La nature des relations logistiques entre les IAA et les GMS et leurs impacts sur le transport sous température dirigée.

a) L'organisation logistique de la grande distribution et le transport sous température dirigée.

b) L'application du concept Juste-à-Temps et ses retombés sur le transport sous température dirigée.

c) L'impact sur la relation IAA-GMS sur le transport sous température dirigée

Partie II : L'introduction de la démarche collaborative entre chargeurs et transporteurs : une nouvelle forme pour générer des gains mutuels.

III. Genèse d'un projet collectif de l'ABEA pour la mise en place de « la charte pour le transport collaboratif en Bretagne »

1.1) Présentation de l'ABEA Association bretonne des entreprises agroalimentaires

a) Création de l'ABEA

b) Priorité de l'ABEA

c) Actions engagées en 2005

1.2) La collaboration interentreprises en logistique

a) Définition

b) Les objectifs de la collaboration en logistique

Avantages des collaborations les plus souvent cités

c) Les différentes formes de collaboration en logistique

1.3) Vers la charte pour le transport collaboratif en Bretagne

a) Genèse de la charte pour un transport collaboratif en Bretagne

b) Présentation de la charte pour un transport collaboratif en Bretagne ainsi que ses objectifs

c) La charte pour un transport collaboratif dans les processus de collaboration interentreprises en logistique

d) Les actions menées par la commission dans le cadre de la charte

IV. Contexte et objectif du stage

2.1) Etats des lieux sur l'avancement du projet

a) Le kit de prévision de transport

2.2) La problématique du stage

a) Les objectifs du stage

b) La constitution du groupe de travail

2.3) La planification de la mission

PARTIE III : LE DEVELOPPEMENT DE LA PREVISION DE TRANSPORT DANS LES ENTREPRISES AGROALIMENTAIRES.

I. La problématique de la mise en place de la prévision de transport

2.1) De la prévision à la prévision de transport

a) Définition de la prévision

b) De la prévision à la prévision de transport

2.2) La nature des prévisions recherchées

a) Une prévision en poids, en nombre de colis ou en nombre de palettes

b) Une prévision en dixième de palettes.

c) La fiabilité des prévisions

2.3) Les difficultés de la mise en oeuvre de la prévision de transport

a) La disponibilité des informations historiques

b) Le problème de la diversité des clients

c) La traduction du poids ou nombre de colis en nombre de palettes

II. L'élaboration d'une méthodologie de prévision et sa mise en place dans l'esprit des entreprises

2.1) Les études statistiques préalables à l'application d'un modèle de prévision

a) L'analyse des informations historiques des expéditions

b) L'analyse la saisonnalité et de la tendance du transport

2.2) Présentation de quelques modèles de prévision et leur application dans le cadre de la prévision de transport.

a) La méthode du lissage exponentiel

b) La moyenne mobile

2.3) La méthode approprié pour la prévision de transport dans l'industrie agroalimentaire.

a) L'intérêt d'application de chacune des méthodes de prévision

b) Le contexte du transport agroalimentaire

c) La méthode appropriée pour la prévision de transport.

III. La création d'un outil de prévision de transport adapté aux besoins des entreprises.

3.1) Présentation de l'outil Excel et son utilisation

a) Les coefficients événementiels.

b) Le fichier d'enregistrement permanent

c) Le fichier de calcul de prévision

d) Le « tunning », annonce de prévision et écart de prévision

3.2) Les résultats de la mise en place de la prévision de transport.

Conclusion

Glossaire

Abréviations

Références bibliographiques

Moyens d'Action

Adhérents