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Pour l'amélioration des performances des entreprises publiques camerounaises: le rôle du conseil d'administration

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par André Marie MBILI ONANA
Université de Yaoundé II SOA - DEA ès Sciences de Gestion, option Finance 2004
  

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UNIVERSITE DE YAOUNDE II

 

POUR L'AMELIORATION DES PERFORMANCES DES
ENTREPRISES PUBLIQUES CAMEROUNAISES : LE
ROLE DU CONSEIL D'ADMINISTRATION

Mémoire présenté et soutenu publiquement
Par

Monsieur MBILI ONANA André Marie

En vue de l'obtention du Diplôme d'Etudes Approfondies en Sciences de Gestion

Option Finance

Sous la direction des

Pr. Henry WAMBA, agrégé en Sciences de Gestion

Pr. Roger TSAFACK NANFOSSO, agrégé en Sciences Economiques

Juillet 2004

Introduction générale

0.1 CONTEXTE ET INTERET DE L'ETUDE

«Historiquement, dans nos pays, on observe que quelle que soit l'option idéologique, l'évolution de nos économies s'est accompagnée d'une forte intervention de l'Etat. » C'est en ces termes que Bekolo-Ebe (cité par Tamba I., 1991) justifie l'existence prépondérante des entreprises publiques au sein de l'économie camerounaise. En effet, en marge de toute considération du débat sur l'interventionnisme étatique, le Cameroun s'est doté d'un ensemble important d'entreprises publiques dans le but de donner un coup d'accélérateur à son économie. Touna Mama et Tamba I. (1996) remarquent à cet effet que le poids des entreprises publiques dans l'économie camerounaise est tel qu'elle se trouverait revigorée si ces dernières florissaient. Le secteur public à lui seul emploie près de 100.000 personnes, la masse salariale variant entre 100 et 120 milliards de FCFA soit 18% des dépenses publiques et 50% des recettes pétrolières (Banque mondiale, citée par Touna Mama et Tamba I., 1996).

Il convient cependant de rappeler que la situation politique va constituer un obstacle à la création de ces entreprises (Tedga, 1990). Excepté les entreprises publiques françaises et anglaises qui ont été nationalisées, à peine une dizaine d'entreprises publiques ont été créées en dix ans d'indépendance. Les années 70 seront plus sereines, c'est ce qui, avec le décret de juin 1986 portant délimitation du secteur public et para-public, va favoriser l'essor des entreprises publiques dont on dénombre près de 170 (Nguiffo et Owona Etoundi, 1988) en 1988. Cette course vers le développement d'un secteur public solide trouve sa légitimité dans la thèse du libéralisme planifié prônée par le président Ahidjo, ainsi que dans le manque de culture entrepreneuriale qui caractérise encore le secteur privé.

Cependant, depuis quelques années déjà, la crise économique aidant, le contexte de fonctionnement de ces entreprises a laissé entrevoir de multiples turbulences ; les entreprises publiques dans leur grande majorité ont cessé d'être rentables mieux elles ne réalisent plus que d'énormes pertes (Tedga, 1990). Celles du secteur non financier

totalisant ainsi pour la période 1985/1986 un déficit global de 33,6 milliards de FCFA (Touna Mama, 1996). Depuis lors, beaucoup d'entre elles ont été sorties du portefeuille de l 'Etat (privatisées) quand elles n'ont pas été purement et simplement dissoutes1. Il faut dire ici que la privatisation est l'une des principales mesures préconisées par la mission de réhabilitation des entreprises publiques, laquelle avait mission de trouver des solutions aux problèmes dont faisaient face les entreprises publiques.

En effet, les entreprises publiques se sont révélées être d'énormes gouffres financiers ; les subventions, constituant une règle pour elles, ont joué un rôle négatif en ce sens qu'elles ont permis de masquer leurs défaillances et d'entretenir un pilotage à vue (Bekolo C., 1995). On estime à 150 milliards par an les subventions reçues par ces dernières, soit 20 à 25% des budgets annuels de l'Etat, sans compter qu'elles grevaient à concurrence de 40% la dette publique du Cameroun. Outre ces appuis financiers, on déclame aussi les choix de gestion qui tenaient moins compte d'un souci d'efficacité que de celui du prolongement de la politique, parfois incohérente, de l'Etat.

Cependant il faut rechercher en la construction même des entreprises publiques les causes de leur désuétude. La volonté de protéger notre économie de la concurrence étrangère au lendemain de notre indépendance aurait conduit les autorités à créer, sans études de marchés préalables des entreprises qui constituent aujourd'hui de véritables «tonneaux de danaïdes. »

Face donc à tous ces griefs, et convaincus que le secteur public est d'une importance indéniable pour l'économie camerounaise, des thérapeutiques ont été administrés au secteur public. Contrats de performances, programme d'ajustement structurel (PAS),

1 On dénombre 52 entreprises publiques dissoutes (Ndjom Nack Elie desiré, Les liquidations administratives, Editions imprimerie nationale, novembre 1992) en mars 1992 sur les 170 existantes en 1988, soit un taux de faillite de l'ordre de 31%.

programme d'aide à la gestion (PAGE)2 semblent jusqu'ici ne pas avoir remédié aux difficultés que rencontrent les entreprises publiques.

La présente proposition de recherche s'inscrit dans le sillage de l'étude des causes du déclin des entreprises publiques camerounaises, mais elle se veut, à l'exemple de Faye (2003) pour le Sénégal, une contribution à l'explication du malaise persistant des entreprises publiques camerounaises via l'analyse de leur mode de gouvernement.

Ainsi cette étude présente un intérêt certain, lequel peut être appréhendé à différents niveaux.

Primo, elle intervient au moment où le secteur public camerounais, compte tenu du marasme économique, connaît des turbulences. Ces entreprises ont coûté 750 milliards de Francs CFA à l'Etat (Mayegle, 1992) et ne demandent qu'à être remises sur pied. C'est dans cette optique que la mission de réhabilitation3 a proposé qu'elles soient privatisées, mais seulement les résultats des récentes privatisations ne semblent pas convaincre sur la pertinence de ce choix. Notre étude peut donc permettre de relativiser cette approche trop radicale et minimiser par là le coût d'opportunité associé à cette mesure.

Deusio, une étude sur les entreprises publiques est toujours intéressante ceci eu égard au poids qu'elles représentent dans le tissu économique indifféremment de l'espace et du temps. Au Cameroun, elles demeurent les plus grandes pourvoyeuses d'emplois.

Tertio, l'ouverture du Cameroun aux investisseurs étrangers (privatisations) et la création du marché boursier (DSX) sont des opérations qui ne sont pas sans conséquences dans la mesure où elles sont de nature à favoriser le développement d'un nouvel actionnariat, souvent peu familier des règles et pratiques de fonctionnement des

2 Le début de la crise économique favorise l'adoption de pilules tel le programme d'ajustement structurel (PAS), signé le 27 juillet 1989 avec le FMI et la BAD, le programme d'aide à la gestion (PAGE) avec la banque mondiale et dont la mission depuis l'exercice 1986-1987 était de réhabiliter les entreprises publiques et parapubliques décadentes.

3 La mission de réhabilitation des entreprises publiques a été créée en 1986 (décret n° 86/656 du 3 juin 1986, puis modifié et complété par les décrets n° 89/010 du 4 janvier 1989 et n° 90/428 du 27 février 1190).

entreprises publiques et privées camerounaises et qui est naturellement demandeur d' éclaircissements.

0.2 PROBLEMATIQUE

Le gouvernement des entreprises dont la manifestation la plus visible est la production de codes de conduite pour dirigeants4 trouve ses origines dans les travaux de Berle et Means en 1932. C'est le développement de la grande entreprise aux Etats-Unis, il y'a plus d'un siècle, caractérisée par un actionnariat dispersé, qui a donné lieu aux premières réflexions sur le gouvernement des entreprises. Pour Berle et Means, les dirigeants ne possédant pas (ou très peu) d'actions de telles entreprises, ils ne cherchent pas à maximiser la richesse des actionnaires. Puisqu'un tel risque existe, il est donc apparu nécessaire de s'interroger sur les moyens à mettre en oeuvre pour protéger les investisseurs contre le comportement opportuniste des dirigeants.

En effet, cette hypothèse de l'opportunisme managérial est fortement mobilisée par la théorie des coûts de transaction (Williamson, 1975). Elle constitue une représentation extrême du comportement humain, qui, motivé par la recherche d'avantages personnels, serait caractérisé par une tendance à tricher et à transgresser les règles éthiques. La quasi-institutionalisation de la concussion, des détournements du bien public, de la volonté illimitée d'enrichissement des dirigeants, etc. participe de cette hypothèse notamment pour expliquer les choix stratégiques des dirigeants d'entreprises publiques au Cameroun.

Dans une étude - bien que les résultats des études empiriques menées sur l' efficacité des entreprises publiques et privées soient contradictoires (Bös, 1991 et Lawson, 1994) - Nash et Van Randenborgh (1994) concluent, à partir d'un échantillon de 61 entreprises appartenant à 18 nations différentes et relevant de 32 secteurs d'activité, à

4 La réflexion sur le gouvernement d'entreprise est marquée par la publication de travaux généralement admis comme des codes de bonne conduite des dirigeants. Les plus connus sont le rapport cadbury (1992) pour la Grande Bretagne, les rapports vienot (1995 et 1999) et le rapport bouton pour la France, le rapport dey (1993) pour la Canada et l'OCDE (1999). Le Kenya et l'Afrique du sud demeurent les seuls pays africains à avoir publié un code en la matière. Les réflexions menées ont également donné lieu à des modifications réglementaires. On peut citer à titre d'exemple les lois KonTrag (1999) en Allemagne, Sarbanes Oxley (2001) aux Etats-Unis ou la loi NRE (Nouvelles Régulations Economiques) du 15 mai 2001 en France.

une supériorité de performance des entreprises dont la propriété serait privée, semblant ainsi condamner la propriété publique. Cependant, pour les tenants de la théorie des droits de propriété, à l'exemple de De Alessi (1969, 1973) c'est le comportement discrétionnaire des dirigeants des entreprises publiques, faiblement contrôlés en raison de la forme publique de propriété et peu incités à être performants qui expliquerait cette supériorité de la propriété privée. Cette explication s'adapte aisément au contexte des entreprises publiques camerounaises dont les dirigeants, au vu et au su des organes chargés de les contrôler procèdent souvent à des choix qui tiennent plus du libertinage managérial que du souci d'agir dans l'intérêt du propriétaire l'Etat.

Relativement donc à la protection des intérêts des propriétaires (de l'Etat dans le cadre des entreprises publiques) contre l'opportunisme des dirigeants, la modélisation faite par Jensen et Meckling en 1976, s'intéressant à la relation d'agence, qui lie un principal (les actionnaires) à un agent (les dirigeants) montre que la valeur des entreprises dépend de leur mode de financement en ce sens que l'ouverture du capital par un entrepreneur (qui entraîne une forte dispersion de l'actionnariat) donne naissance à des coûts d'agence et réduit par conséquent la valeur de l'entreprise. Divers mécanismes permettant alors de réduire les coûts d'agence résultant de l'opportunisme des dirigeants sont proposés, l'ensemble de ceux-ci formant ce que Charreaux (1997) nomme «système de gouvernement d'entreprise » et définit comme l' << ensemble des mécanismes organisationnels ayant pour effet de délimiter les pouvoirs et d'influencer les décisions (notamment de financement et d'investissement) des dirigeants, autrement dit qui << gouvernent >> leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire >>. La fonction d'un mécanisme de gouvernance et, plus généralement, d'un système de gouvernance étant de contribuer à améliorer l'efficience de la firme (Charreaux, 2004).

Les mécanismes du système de gouvernance sont répertoriés selon qu'ils sont de nature externe ou interne. Les mécanismes externes comprennent le marché des biens et services, le marché financier (particulièrement comme lieu de réalisation des prises de contrôle), les relations de financement avec les banques, le marché du travail

notamment celui des cadres dirigeants et l'environnement légal, politique et réglementaire, notamment par les relations qui s 'établissent avec les bureaucraties publiques et par le régime légal qui encadre le règlement des défaillances. L'efficacité de ces mécanismes pour ceux qui relèvent du processus de marché est fondée pour l'essentiel sur le caractère concurrentiel. Les mécanismes de contrôle externes sont complétés par des mécanismes internes, susceptibles de pallier leurs carences éventuelles. Quatre principaux types de contrôles peuvent être distingués : le contrôle exercé par les actionnaires, la surveillance mutuelle entre dirigeants, les contrôles formels ou informels mis en place par les employés et le conseil d'administration (désormais CA) qui joue un rôle important dans la résolution des conflits d'intérêts entre agents et principaux (Fama et Jensen, 1983).

Par ailleurs, si l'actionnariat dans les entreprises publiques est moins dispersé, il n'en demeure pas moins vrai que le problème de l'opportunisme managérial relevé dans les firmes managériales (caractérisées par une forte dispersion du capital) se pose avec acuité du fait da la complexité de la relation liant l'Etat-actionnaire et ses dirigeants. Il convient donc dans cette optique de doter les mécanismes de contrôle des entreprises publiques de pouvoirs nécessaires, afin de juguler les dérapages des dirigeants, dans le but ultime d'améliorer leurs performances et par delà leur gestion.

C'est donc conscients du débat sur l'opportunisme managérial, de sa présence dans nos entreprises publiques, et des travaux entrepris dans les pays européens notamment en France afin de réformer les mécanismes de gouvernance tel que le conseil d'administration dans l'objectif d'améliorer le fonctionnement des entreprises, que nous souhaitons analyser la gestion des entreprises publiques camerounaises à travers le rôle qu'y joue le CA. De manière spécifique, il s'agira de répondre à la question de savoir quel est l 'impact des attributs du conseil d 'administration sur les performances de ces dernières ? Le conseil d'administration tel qu 'il fonctionne dans nos entreprises publiques peut-il con tribuer à améliorer les performances de ces dernières ?

0.3 OBJECTIF DE L'ETUDE

Notre principal objectif est de déterminer entre les différentes caractéristiques du conseil d'administration celle qui influencent de façon significative la performance des entreprises publiques.

De manière spécifique, notre étude consiste à retracer la constitution des entreprises publiques au Cameroun afin d'en faire une analyse qui nous permette de comprendre les causes de leur échec.

De plus, en référence à la littérature sur le gouvernement d'entreprise, il sera établit un lien entre les différentes variables du conseil d'administration dans les entreprises publiques camerounaises et leurs performances économique et financière. En effet, les attributs du conseil d'administration sont censés agir sur la gestion de l'entreprise à travers le développement des systèmes d'incitation et de contraintes à l'égard de l' équipe dirigeante.

0.4 REVUE DE LA LITTERATURE

Dans les sociétés cotées en bourse, caractérisées par une certaine diffusion de l'actionnariat, il existe un risque de spoliation des intérêts des actionnaires par les dirigeants (Berle et Means, 1932 ; Jensen et Meckling, 1976). Cette situation est transposable aux entreprises publiques, bien que celles-ci soient aux mains d'un actionnaire dominant l'Etat. En effet, la difficulté réside dans ce que le statut d'actionnaire de l'Etat est caractérisé par un laxisme, favorisant le développement de comportements opportunistes de leurs dirigeants.

En principe, divers mécanismes de contrôle limitent le comportement opportuniste des dirigeants (Shleifer et Vishny, 1997). En particulier le conseil d'administration, en tant qu'autorité légale chargée de ratifier et de contrôler les décisions des dirigeants, joue un rôle majeur dans la résolution de ces conflits d'intérêts (Fama et Jensen, 1983). Il constitue un mécanisme de gouvernance interne, dont l'efficacité n'est probablement

pas sans incidence sur la création de valeur et par conséquent, sur la satisfaction des actionnaires.

Cependant, au cours de ces dernières années, le fonctionnement de cet organe a été critiqué dans de nombreux pays notamment la France oü les rapports viénot (1995, 1999) ont essayé pour autant que faire se peut de réformer ce dernier en préconisant quelques règles admises comme des codes de conduite des dirigeants. Il est admis à travers ces codes que le conseil d'administration, du moins certaines de ses variables peuvent avoir une influence sur la performance de la firme.

L'analyse théorique du conseil d'administration attribue un rôle central aux administrateurs externes5 qui sont chargés de contrôler les dirigeants et de garantir la performance afin de préserver les intérêts des actionnaires. L'étude directe de la relation entre performance pour les actionnaires et pourcentage d'administrateurs externes révèle une influence positive (Baysinger et Butler, 1985 ; Rosenstein et Wyatt, 1990 ; Scott et Kleidon, 1994). Cette relation positive est également confirmée tant pour la performance passée que future, par Pearce et Zahra (1992), à partir d'un modèle stratégique6 expliquant la composition du conseil d'administration. Enfin, Hermalin et Weisbach (1991) montrent que les firmes dont les performances se dégradent ont tendance à accroître le poids des administrateurs externes.

L'influence de la composition du conseil d'administration sur la performance a été également mise en exergue à travers le pouvoir de révocation 7de ce dernier. Ainsi, Weisbach (1988) établit qu'il y'a une forte relation entre la performance réalisée et la probabilité de démission du dirigeant lorsque le conseil est dominé par des administrateurs externes. Charreaux (1991), prenant en compte les autres systèmes de

5 Ce sont des administrateurs qui n'ont aucun contrat avec l'entreprise dont ils occupent des sièges dans le CA. Cependant, ils peuvent ne pas être indépendants. Ces derniers désignent des personnes n'étant pas employées dans l'entreprise, n'ayant ni aucun intérêt dans l'entreprise considérée, ni aucun lien de familiarité avec un membre de l'équipe dirigeante ; ils peuvent tout au moins entretenir un lien d'amitié (Becht M. et alii., 2002, p.42).

6 Le modèle utilisé dans cette étude est d'ailleurs inspiré de celui de Pearce et Zahra.

7 Le conseil d'administration dispose en effet de deux leviers d'action pour assurer sa mission de contrôle : le pouvoir de révocation des dirigeants et le système de rémunération.

contrôle (notamment la discipline exercée par les marchés), conclue à une influence positive et significative du pourcentage d'administrateurs externes sur la performance des sociétés managériales et contrôlées.

La taile du conseil d'administration peut influencer la performance de l'entreprise. Elle se réfère au nombre d'administrateurs dans le conseil. Pearce et Zahra (1992) ont mis en évidence une relation positive entre la taille du conseil et la performance. De même, Dalton et alii. (1998) confirment cette relation et surtout pour les entreprises de petite taille. Par contre, Yermack (1996) met en évidence une relation négative entre la taille du conseil d'administration et la performance. Ce résultat est confirmé par Eisenberg et alii. (1998), par Godard (1999) en France et par Dalton et alii. (1998) aux Etats-Unis. Jensen (1993) soutient l'idée que les conseils d'administration composés d'un nombre élevé d'administrateurs, plus de sept ou huit membres, ne fonctionnent pas efficacement et qu'il est facile pour le dirigeant de les contrôler.

D'après cette divergence de la littérature, nous pouvons dire que l'impact de la taille du conseil sur sa capacité de surveillance et sur la performance est ambigu du fait de la divergence des résultats et des problèmes d'agence (Lipton et Lorsh, 1992).

Parmi les recommandations des rapports viénot, il est une dont les résultats des études empiriques divergent en l'occurrence le cumul des fonctions de président du conseil et de directeur général. Le débat concernant les effets du cumul de ces deux fonctions sur la performance de l'entreprise n'est pas tranché. Nlemvo Ndonzuau (2000) corrobore ce point de vue. En comparant deux groupes d'entreprises, le premier constitué d'entreprises dont les fonctions de président et de directeur sont assurées par une même personne et le second constitué d'entreprises où les fonctions sont séparées, et à partir d'un test de variance, Nlemvo conclue à une indifférence du niveau de performance entre les deux groupes.

D'autres caractéristiques du conseil d'administration tels que l'indépendance des administrateurs, le nombre de réunions du conseil, la présence de comités dans le conseil d'administration, influencent positivement la performance de la firme.

Une autre façon d'appréhender l'influence du conseil d'administration sur la performance est de recourir à une typologie des conseils qui fait intervenir deux dimensions, le pouvoir du conseil sur les dirigeants et l'activité du conseil. Pearce et Zahra (1991) distinguent ainsi quatre types de conseils : formel, contrôleur, dominant et participatif. Aux Etats-Unis Pearce et Zahra trouvent que les conseils appartenant aux types dominant et participatif conduisent à une meilleure performance. Ce n'est pas l'avis de Charreaux et Pitol-Belin (1992) qui, à partir du taux de rentabilité des capitaux propres comme indicateur de la performance, concluent qu'un conseil dominant ne conduit pas à une meilleure performance qu'un conseil du type formel.

Nous nous servirons des variables illustrées dans la revue de la littérature pour une application au cas des entreprises publiques camerounaises.

0.5 METHODOLOGIE

 

Hypothèses

Le premier effet potentiel du gouvernement d'entreprise auquel on s'intéresse est relatif aux incitations (Mayer C., 1996). En effet, le conseil d'administration dans sa structuration met en place des systèmes d'incitations et de contraintes dont le but est d'atteindre de meilleures performances de la part de la technostructure8, au profit de toutes les parties prenantes au noeud de contrats. C'est donc un mécanisme participant à la gestion de l'entreprise.

H1/ Le conseil d'administration, à travers ses attributs (composition, caractéristiques, structure et processus), développe des systèmes d'incitations et de contraintes à l'égard de la technostructure et qui ont pour objet de réduire les coûts d'agence associés associés à l'opportunisme des dirigeants.

8 Elle désigne l'équipe dirigeante dans l'entreprise. Elle est constituée généralement de cadres supérieurs qui prennent les grandes décisions engageant la vie de l'entreprise.

H2/ Le conseil d'administration, à travers ses attributs (composition, caractéristiques, structure et processus), développe des systèmes d'incitations et de contraintes à l'égard de la technostructure et qui ont une influence sur la performance de l'entreprise.

~ Illustration des hypothèses
Figure O.1
Illustration générale du sujet.

ATTRIBUTS DU CONSEIL D'ADMINISTRATION

Processus

- Réunions

- interface PDG- CA

- Consensus

- Evaluation

- Formalité

Composition

- Taille

- Nature des administrateurs

- Représentation

Caractéristiques

- Antécédents des administrateurs

- Personnalité du conseil

Structure

- Comités

- Organisation

- Système d'information

- Leadership

Rôles du conseil

- Incitations

- Contraintes

Gestion de l'entreprise

- Performance

- Coûts d'agence

Source: construction de l'auteur inspiré de celui de Réal Labelle.

Démarche empirique

Pour arriver à la vérification de nos propositions de recherche, nous avons retenu au départ 60 entreprises qui remplissaient les critères d'appartenance au secteur public ou parapublic. Seulement 34 de ces entreprises (échantillon statistique) ont pu faire l'objet de traitement.

Les données y relatives proviennent, pour les indicateurs de performance de l'exploitation des déclarations statistiques et fiscales (DSF) déposées par ces entreprises à la Direction Nationale de la Statistique sur une période de trois ans ; et pour les attributs des conseils d'administration de l'exploitation de 120 rapports des réunions de cet organe, disponibles à la Commission Technique de Réhabilitation9 (CTR). Dans l'un et l'autre cas, la collecte des données s'est effectuée au moyen de protocole de collecte d'informations figurant en annexe.

Le traitement de ces données s'est fait en deux phases :

- Les logiciels SPAD et SPSS nous ont permis de faire une analyse factorielle multiple pour déterminer les variables du conseil d'administration agissant sur la performance des entreprises publiques camerounaises.

- Ensuite nous avons opéré deux régressions à l'aide du logiciel EVIEWS 3.1 à partir de ces variables pour déterminer l'impact des variables du CA sur la performance des entreprises.

La démarche ainsi retenue a imposé la structuration qui suit.

0.6 PLAN

PREMIERE PARTIE

La gestion de l'entreprise publique : fondements théoriques et expérience camerounaise.

DEUXIEME PARTIE

La nécessité d'ajustement de la gestion des entreprises publiques camerounaises : les déterminants associés au conseil d'administration.

9 C'est une division de la mission de réhabilitation des entreprises publiques.

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9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.